416 - Lo Que Saben Los Mejores MBA

Grandes ideas y propuestas de las mejores escuelas de negocios

Peter Navarro

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La edición otiginal de e

obra ha ido publicada en lengua ingle a por The McGraw- HiJJ Companies, lnc., N ueva York (E t

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1eb. 196 1-1 >1l. 1 Po r o tro lado, HP sin duda tenía us retos empresatiales. Se decía que H P que tía decir " High Price" (precio alto) y tambié n que ien do una empresa fu ndada y dirigida po r ingenieros, si e tos tuviera n la o po rturudad de co m ercializa r sushi , diría n q ue se trataba de .

En este capítulo guiaren1os al lec tor a lo largo de los cuatro pasos de la gestión del marketing y esperamos que no ignorará ni le quitará in1portancia a esta función, tal como la H ewlett Packard de antes solía hacer. En cuanto a qué es la «función de marketing>>, en el lenguaj e de las escuelas de nego cios el marketing es el conjunto de actividades pensadas para planificar producto , establecer su precio , prmnocionarlos y distribuirlos a unos tnercados obj etivo. El supuesto subyacente es que, a través del marketing, una empresa puede crear valor para el cliente. La definición n1ás extendida de dicho valor es la percepción que tiene el cliente de que aqu ello que la en1presa le está ofreciendo satisfará (o incluso superará) lo qu e él necesita y quiere. En eguida hablarem os más de lo que el cliente necesita y quiere, pero ahora por favor dedique unos nunutos a estudiar la figura 5- 1. Ilustra los cuatro pasos de la gestión de m.arketing, con sus grandes preguntas y conceptos clave. En el prin1er paso ven1os qu e la en1presa utiliza herramientas cmn o los estudio de n1ercado y la unidad de ton1a de decisione para identificar lo que lo clientes quieren y descubrir lo que hacen para cotnprar los productos y servicios que satisfarán sus deseos. Esta infom1ación pennite que el equipo directivo, en el segundo paso, desarrolle una estrategia de tnarketing. Todo esto gira alrededor de conceptos clave con1o mercados obj etivo, segn1entación de tnercado y posicionanuento. Una vez la estrategia de marketing qu eda determinada, el equipo directivo tiene que poner en marcha el programa de marketing (véase el

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Lo que sab en los n1ejores MBA

~~====La==s=g=r=an=d=e=s==p=re=g=un==u==s==~:D ¿Cuáles son las necesidades y deseos del consumidor? ¿Cómo toman sus decisiones los consumidores?

¿Cómo s.: 1mrca e l objetivo y se segmenta un mercado? ¿Cómo se posiciona un producto o ;ervicio? ¿Cómo se usa el markcnng par:t . . construtr una venta_p compctmv,l sosten ibk?

¿Cómo se determinan las ~ p del markctmg mix: producto, promoción, lub':lr o distribución (en inglés, place) y precio?

¿Cómo se establecen relaciones duraderas y beneficiosas para todos con clientes, núembros de los canales de disrribución y proveedores?

t Identificar las necesidades y deseos de los consumidores

• Caracterisricas versus beneficios • Valor del cliente • Satisfacción del clieme • lnvemgac1ón del mercado • lmeligencia del mercado • La unidad de torna de decis10nes (UTD) • El proceso de toma de decisiones (PTD) • Implicación de los consumidores

Desarrollar la estrategia de marketing

• Merc.1dos objetivo • Segmemación del mercado • Prt"paració n ~t·gú n especificaCiones para grandes cantidades • Segmemaoón cornpucsra • Planes • F1delidad del cliente • Posicionamiento • Mapas de percepctón

Diseñar el programa de marketing

• Análisis c:onjunro • Análisis del ciclo de vida del producto • Capital de marca • M ix promoc10nal • Canales de dimibución • Valo r de nempo. rim1o y \·alar • Amb iente • Esrratcg1as de determinación de prt>cios

~~=====Lo==s==c=o=n=c=e=p=t=o=s=c=l=av=e======::v

Construir y gestionar relaciones

• C uota de: mercado • Com pronúsos creíbles • Gestión de las relaciones con los clientes (CR.M) • Base y búsqueda de datos • Análisis de la cesta dr mercado • Pirámide de clien te~ • Valor del cliente durante roda su rclactón con la empresa • Venra cruzada • Venta atiadida

Figura 5-1. Las grandes preguntas y los conceptos clave de la gestión de marketíng

te rcer p aso), lo que impli ca las fa1nosas cuatro p : producto, promoción, distribución (en inglés, place) y precio . Por último, e n el cuarto paso , la empresa se centra a n1ás largo plazo en con struir y llevar relaciones mutuan1e nte b eneficiosas con los principales clie ntes, canales y proveedores. Antes d e ve r estos cu atro pasos secu e n cialmente, nos gustaría abrir un p equeño apartado para an alizar dos conceptos adicionales muy importantes en marke ting, el d e la orie ntació n d e m e rcado y el del concepto d e tnarke ting.

Adoptar una orientación de mercado Nuestra funció n básica es producir harina de alta calidad y por supuesto (y casi de pasada) debernos contratar vendedores para que la

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Marketing estratégico. D ar valor a los clientes

vendan, del mistno modo que contratamos contables para que nos lleven los libros. THE PILLSBUR Y COMPANY

Du rante años no consideramos una en1presa o rientada a la producción, con lo que queríamos decir que poníamo todo nuestro esfuerzo en diseñar y fab ricar el producto. Pero ahora con1prendemos que lo nlá importante que hacemos e comercializar el producto. UN D IRECTIVO DE NIKE

Estas dos o bservaciones, una d e la etn presa Pillsbury h ech a alrededor d e 1900 y la o tra d e un directivo d e Nike hecha alrede dor del año 2000, revelan la evolu ción que ha te nido el tnarketing e n un plazo de cien años. D e h echo, la gestión de m arketing es un fe nómen o verdaderainente moderno, porqu e antes d e la segunda guerra tnundial, muchas en1presas tenían la clase de orientación h acia el produc to resumida en la cita d e Pillsbury o la clase d e orientación hacia las ventas representada por el . D e todos m odos, como ilustra la cita d e Nike, muchas empresas actualmente han adoptado una orientación de mercado y junto con ella, el concepto d e m arketing. Una orientación de n1e rcado implica que las decisiones que toma la e mpresa se e nfocan fim1en1ente h acia fuera, con un flujo continuo d e inforn'lació n sobre clie ntes, con1petidores y te nden cias del entorno. Esto garantiza que las d ecisiones d e m arke ting no se hagan con orejeras, sino sólidamente basadas en las realidades del m.ercado. El con cepto de marketing citado so stiene que una empresa d eb e sa tisfa cer los d eseos y n ecesidad es d e sus clientes al nustno tiempo que alcanza los objetivos planteados. Esto significa que satisfa cer al cliente no in1plica sacrificar beneficios razonables sino que más bie n sugie re que las en1presas qu e no obtienen suficientes b en eficios, a la larga no sobrevivirán para sa tisfa cer a su s clientes. Cabe d estacar que cu ando el equipo directivo no integra comple tam e nte la orie ntación de n1ercado y el concepto d e m arke ting en toda la en1presa, los resultados puede n ser catastrófic os. Por ejemplo , te n emo s la reciente caíd a e n desgracia d e la venerable Kodak Corporation. Su equipo directivo no supo prever la rapidez ni la magnitud del cambio en el

Lo que saben los rnejores MBA

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mercado en cuanto a la fotografia antes en pelicula y ahora digital, con lo que en n1.enos de una década h a visto caer su cotización en bolsa en más de un cincuenta por ciento. La idea general aqLú es que la gestión de rnarketing no se lünita a ser un conjunto de herramientas y conceptos clave, sino que es, sobre to do, una filosofia de en1presa que afecta a todas las operaciones de la entidad . Expresada de forma resunuda, esta fuosofia dice qu e en cuanto a ]o beneficio percibido antes que ernbar carse en una c01npetencia de precios. ' lntirna1ne nte relacionada con el concepto de valor está la idea de lasatisfacción del cliente, pero ¿có1n o e núde? Un rnodo con1ún e h acer una comparación in1plic.ita entre (1) e] comportarrúento esperado de un producto o servicio ante de comprarlo y (2) la p ercep ción del cornportatnie nto real durante y despué de su uso. D e h echo, hay tres po ibilidades. Primero , i las expectativas uperan el con1portamiento percibido , los clientes exp erin1entan insatisfacció n, o sea, no perciben un buen valor. Segundo, i la p ercepcíon e del con1portcuniento igualan las expectativas, el cliente experin1e:nta satisfacción. R ecibe lo que pagó, n1 m ás ni 1nen o . T ercero, cuando el comportanüento percibido upera las expectativas~ el cliente se siente en can tado . .Much as ernpresas intentan conseguir esta sensación de placer en el cliente aumentando sus productos y servicios para que prop orcion en rn ás ben eficio de lo que el cliente es-

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Lo que saben los n1ejores MBA

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un producto dado. Esta itn plicacíón viene detern1inada por el grado de :irnportancia q ue el consunudor otorga a la decisión y que le lllOtiva para hacer una elecció n óptitna (o casi). Por ejemplo, una decisión con un alto nivel de implicación puede ser la de un estudiante de un programa MBA que se con1pra un traje nuevo p ara su s futuras entreví tas de trabajo. Por el contrario, la compra de chicle, pasta de dientes o pañuelos de papel es una decisión con un baj o nivel de implicación porque a estos productos les falta significación. Estos procesos de decisión con baja itnplicación son rnás rápidos y rnenos complejos. Para el operador de m ercado es in1portante conocer el grado de implicació n de los consumidores porque ello tendrá una clara influencia en la estrategia de marketing adoptada.

Desarrollo de la estrategia de marketing, objetivos y segmentación del mercado Una estrategia de 1narketing identifica (1) el n1ercado objetivo de la en1presa, (2) la oferta de productos y servicios que la ernpresa tiene pensado presentar para satisfacer las n ecesidades deltnercado objetivo y (3) de qué fonna la en1presa creará una ventaja co.rnpetitiva sostenible, definida como una ventaja que la cotnp eten cia no pueda copiar fácilntente. Por ejemplo, Starbucks busca con1o objetivo a consumidores que desean tomarse un d escanso de sus actividades diarias y les ofrece una atractiva variedad de b ebidas en un arnbiente relajado. Starbucks defiende su posición creando una sólida fidelidad de los clientes y saturando distintas áreas geográficas con sus locales.

Selecci61-t del mercado ol~jetivo y segmentación del mercado Seleccionar un n1ercado objetivo significa ide ntificar prünero las clases diferentes de clientes que tien e ese n1ercado . Esto se h ace a través de un proceso conocido con1o > (gestión de los recursos de los clientes) o CRM. Se trata de un proceso que ha contado con la inestimable ayuda de programas informáticos nruy potentes hechos por empresas con1o Siebel Systems, PeopleSoft y el gigange ale.m án SAP.

Metcados negocio a negocio La reducción de costes en la totalidad del sistem.a se puede conseguir cuando la confianza sustituye al escepticismo.

Lou Pr:itchett .Ex-vicepresidente de Procter & Cambie

Un elemento irnportante para el desarrollo de unas relaciones buen as y duraderas entre negocios individuales es la confianza, que es la creen cia de una de las partes, que la otra cumplirá con sus obligaciones de rela."

ClOll.

La confianza. es especialmente importante en los m ercados negocio a negocio porque cuando compradores y vendedores confían los unos en los otros están más dispuestos a con1partir ideas, aclarar n1eta.s, identificar problemas y de&'lrrolla.r enfoques innovadores. A su vez, esto significa que no hay necesidad de que las partes desperdicien recursos controlándose .m utuamente de fom1a constante, ya que cada tma de ellas cree que la otra no se aprovechará . Por estas razones, confiar en proveedores, clientes y empleados ha sido una de las técnicas tnás eficaces, aunque poco utilizada, para gestionar las relaciones entre los negocios. Normalmente, en un contexto negocio a negocio, la confianza m utua evoluciona cuando un vendedor cumple satisfactoriamente sus obligaciones con respecto a una tarea n1enor, lo que n1otiva al comprador a

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M arketing estratégico. D ar valor a los cliente

confiarle alguna actividad más importante. Por ejemplo, el vendedor pu ede de1n ostrar su fiabilidad prometiendo y cun1pliendo la entrega de un pedido pequeño a tietnpo. El con1prador se siente entonces tnás confiado para hacerle un pedido n1ás grande. D espués de una serie de transacciones cada vez de n1ayor unportancia, el co1nprador al final se siente cón1odo comentando alguna infonnación confidencial sobre los planes de la en1presa para fabricar nuevos productos que podrían beneficiarse de los servicios del vendedor. A m.edida que la relación se va afianzando, an1bas partes aceptan compromisos creíbles que son inversiones tangibles que no se pueden extender fáciln1ente a otras relaciones. Por ejemplo, una e1npresa contrata o forn1a etnpleados, invierte en equipanuento y desarrolla sisten1as informáticos y de con1unicación para atisfacer las necesidades de un cliente específico. Estas inversiones fid elizan al comprador y señalan el cOinpromiso del vendedor con la relación establecida entre an1bos.

M ercados negocio a consurnidor y Customer R elations Managemenf (CRJ\Il)

En lo mercados negocio a negocio, las relaciones nonnalmente se gestionan personahnente a través de los vendedores . En los m ercados negocio a consunudor, en cambio, debido al gran número de clientes atendidos por proveedores de productos de consmno y servicios, los sistemas con10 el CRM tienen una función n1ás destacada. Consideremos la si. .. ., gu1ente s1tuaoon: Shari Aste tá de viaje d e negocio por te rce ra vez en lo que va de n1es. Toma un tax i d e d e el aeropuerto Logan de Boston hasta el R..itz Cari eton, su hotel preferido. Cuando el portero le abre la puerta del coche la saluda di ciéndol e: «Bie nvenida otra vez al Ritz Carleton, señora Ast.>> Cuando llega al mostrador de recep ción para registrarse, el recep cionista le da la llave de la habitación y le pregunta i q ui ere cargar su estadía en su ta1jeta An1erican Express. A co ntinuación, se dirige a su habitación y e ncuentra exactamente lo que prefi ere: una habitación con vista a los jardines de Boston Commons, una sola ca ma doble, una almohada y una manta extra, una máquina d e fax con ectada a u teléfo no y una ce ta co n las fi·utas y aperiti vos qu e más le gustan.

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Marketing estratégico. Dar valor a lo cliente

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Cliente más rentable

Figura S- 6. La pirámide del cliente (fuente: Valerie Zeithami, R oland R ust y

Katherine Lemon, >. California Management R eview, 43 [verm1o 2001 ], página 125. R eproducido co11 autoriz ación) Por ej e1nplo, un clie nte que gasta 200 u.n1. en com estibles co1nprando en un supermercado a 1neses alternos tendría un valor durante su relación con el supermercado 1nás bajo que otro que gasta 30 u.m. en compras que realiza tres veces a la sem ana. D el nusmo n1odo, un cliente que sólo compra ropa en una tienda cuando hay rebajas tendría un valor 1nás bajo para esa tienda que un cliente que norn1almente paga precios norn1.ales y compra la n1Ísma cantidad de prendas. La idea general aquí es que el conju nto de valores de los clientes durante su relación con la etnpresa es útil para seg¡nentarlos en los grupos

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ilustrados en la pirámide. Los clientes de platino normaln1.ente constituyen el 25 por ciento superior del valor. Son los clientes n1ás fieles, tienden a no preocuparse den1.asiado por el precio y le dan más valor al servicio . .Normaltnente, también representan n1.ás del 80 por ciento de las ventas de una empresa. Los clientes oro, en can1.bio, son más sensibles al precio. Aunque conTpran una cantidad significativa de mercancía, no son tan fieles co1no los clientes platino y probablen1ente tan1bién compran en algunas de las em presas de la competencia. En cuanto a los clientes piorno, son los que le cuestan dinero a la e:tnpresa. Casi siempre exigen n1.ucha atención, pero compran poco. Por ej emplo, los agentes inmobiliarios a n1enudo se encuentran con personas que sólo buscan pasar el fin de semana 1nirando casas aunque reahnente no estén interesadas en con1prar una. Los con1erciantes que venden por catálogo tarnbién tienen clientes que repetidan1.ente compran tres o cuatro artículos y los devuelven todos 1nenos uno. El coste de procesar las devoluciones es n1ucho mayor que el beneficio del artículo que el cotnprador se queda.

V ENTAS EN LA PIRÁMIDE DE C U ENTES

El proceso de no vender a los clientes no rentables de la pirán1ide se puede llamar «deshacerse del plo1no». Esto se puede lognu: de dos maneras: (1) ofreciendo formas 1nenos costosas de satisfacer las n ecesidades de los clientes «plo1no» o (2) cobrándoles los servicios de los que abusan. Veamos el caso de Fidelity Investment~. R ecibe un protnedio de 550.000 visitas diarias a su página web y m ás de 700.000 llamadas telefónicas diarias, de las q,ue alre d edor d e tres c u artas partes val1 a sisten'las au-

tornatizados que a la ernpresa le cuestan rnenos de 1 dólar cada una. El resto de llan1adas lo atiende un centro de atención telefónica, cuyos integrantes le cuestan a la empresa 13 dólares por llan1ada. Para deshacerse del plomo, Fídelity se puso en contacto con 25.000 clientes curiosos que lla1naban a los centros de atención telefónica y les con1.unicó que debían usar la página web o las llanu.das autom.atizadas para pedir sin1plernente precios o información contable. Cada nornbre fue asignado a un representante especial con la función de dirigir a los

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Marketing estratégico. Dar vaJor a los cliente

que llan1aban al servicio auton1atizado y enseñarles a usarlo. «Si todos nuestros clientes quisieran hablar con nuestros representantes, el coste sería prohibitivo», cotnenta una portavoz de Fideli ty . En el otro extrem o de la pirámide, claro está, hay n1uchas técnicas diferentes de m arketing que las empresas en1plean para retener a sus m ejores clientes platino. Una es ofrecer progratnas de con1pradores frecuentes, como hacen las con1pañías aéreas con los pasajeros que vuelan frecu enten1ente. Dichos programas implican un nivel uperior de servicio, descuentos en las con1pras o puntos que se acumulan y pueden usarse para adquirir recon1pensas especiales. Al nusmo tiempo, el operador astuto tratará de convertir a los clientes hierro y oro en clientes platino, cosa qu e puede lograr usando técrucas cotno la venta cruzada o la venta añadida. Como ej etnplo de venta cruzada vea1nos el sofisticado enfoque de Fresh Farrn, una cadena de supennercados con base en Norfolk, Virginia. Tiene un program a «Tarjeta oro» para sus m ejores clientes. Debra Onsager tiene la tarjeta oro y cuando entra en la tienda, la pasa por un quiosco y una impresora de alta velocidad le proporciona una lista de la con1pra p ersonalizada donde aparecen hasta 25 ofertas. Dich as ofertas se ba an en el historial de con1pras de D ebra. Si su historial dice qu e frecuenten1ente compra aperitivos de n1aíz pero no con1pra salsa para acompañarlos, en su lista apar ecerá impresa una oferta de una salsa detertninada para alentarla a que pruebe otro producto. Si no hace caso d e la oferta, la próxin1a vez el valor del cupón para esa salsa se verá aumentado , . automatlcamente. En cuando a la venta añadida, implica vender productos y servicios adicionales a clientes ya existentes, como puede ser el caso de un banco que incita a un cliente que tiene una cu enta corriente a solicitar un préstamo para hacer m ejoras en el hogar. Oprah Winfrey es una maestra en eso de la venta añadida. H a capitalizado la popularidad obteruda con su program a diurno de televisión para vender y pron1ocionar una amplia variedad de productos a su público objetivo, mujeres interesadas en automejorarse. Estos produ ctos van desde libros, peliculas y esp eciales de televisión de su produ ctora H arpa Productions y un canal televisivo por cable hasta su revista O, de an1plísima circulación. •

Lo q ue saben los mejores Ml3A

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Conclusiones

Al terminar e te capítulo, de ean1o expre ar nu estra e peranza de haber con eguido, al tneno , do objeti vo . En prüner lugar, aunque obvianlcntc . ólo hen1os arañado la . upcrficie del terreno, e peran1os que el lecto r tenga ahora una buena visión general de lo cuatro pasos de la gestión de nurketing. En segundo luga r, también esperan1o que con los concepto clave y nun1eroso ej en1plo o frecidos, e sienta suficientem ente n1otivado para estudiar con entusia 1110 una cuestión qu e es absolutanlente cru cial para el éxito de cualquier cmpre a n1odem a.

Capítulo 6 Gestión de operaciones y de la cadena de suministros. Organizando la logística Steven Nahmias*

Llátnelo «distribución», «logística» o l\tnhuuún dt• po\loún

liJJ • Dl\tnhuuón por produun WT\11\ dl\trthuctún por pron•,o

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