4 Proceso de Consultoria (BIBLIA)

PROCESO DE CONSULTORÍA

4.1 ¿QUE ES LA CONSULTORÍA? Es un proceso de ayuda que se obtiene de una relación establecida entre un persona(s) que tratan(n) de resolver un problema o desarrollar una idea o plan, y otras que intentan ayudar en estos esfuerzos.

4.2 TIPOS DE CONSULTORÍA MODALIDAD

TIPO

DESCRIPCIÓN

UBICACIÓN

Interna

Las personas que lo realizan se encuentran dentro de la estructura de la organización.

Externa

Una o varias personas independientes de la organización y por sus servicios perciben honorarios.

De proceso

Acrecentar la aptitud del cliente para funcionar con más eficiencia.

De tarea

Ayudar al sistema a cliente a resolver un problema concreto, al proporcionar información, desempeñar una tarea específica.

ENFOQUE

4.3 ¿QUÉ MOTIVA QUE SE CONTRATE UN SERVICIO DE CONSULTORÍA?

Se contrata el servicio cuando exista un problema como por ejemplo: 1. Hay una diferencia entre dos situaciones: una real y una potencial o deseada. 2. Alguien está preocupado acerca de esta diferencia y desea cambiarla. 3. Se está dispuesto a que un externo se ocupe de ayudar a trabajar de dicha diferencia. Razones o motivos de contratación de la consultoría:    

Cambio rápido o inesperado del entorno, que ocasiona problemas de crecimiento, identidad y renovación. Aumento de tamaño de la organización. La complejidad de la tecnología, que requiere armonizar actividades y personas, de competencias muy diversas y a la vez especializadas. Problemas de satisfacción y desarrollo humano.

4.4 ¿CÓMO SE LLEVA A CABO UN PROCESO DE CONSULTORÍA?

ETAPAS DEL PROCESO DE CONSULTORÍA

ETAPAS

DESCRIPCIÓN

CONTACTO

Entrar en relación con el sistema cliente y sondear en primera instancia sus necesidades y expectativas

CONTRATO

Establecer las bases económicas, técnicas, profesionales y personales bajo las que trabajaran ambas partes.

DIAGNOSTICO

Determinar cuál es el problema que hay que resolver en forma conjunta con el cliente, desde la generación de datos hasta las alternativas

PLANEACIÓN

Definir objetivos, estrategias, tiempo y recursos bajo los cuales se realizara la acción.

ACCIÓN

EVALUACIÓN Y CIERRE

Llevar a la práctica las actividades planeadas para lograr los objetivos.

Analizar las posibilidades, logros y avances obtenidos para retroalimentar al cliente y replantear acciones.

4.5 ¿QUE ES EL CONTACTO?

Es entrar en relación con el cliente y sondear sus necesidades y expectativas. Con esta etapa inicia el proceso de consultoría, y tiene como finalidad que ambas partes, traten de conocer lo más posible una de otra. CONSEJOS QUE DEBE CONSIDERAR EL CONSULTOR PARA LAS PRIMERAS REUNIONES: 1. Son una continuidad del proceso de “comercialización” de los servicios de consultoría. 2. Es una breve oportunidad de conquistar la confianza del cliente y causar una impresión favorable. 3. Se debe estar seguro de que se está entrevistando con la persona que toma la decisión de contratar o no al consultor. 4. El consultor debe llegar preparado con información esencial del negocio del cliente (productos, mercado, proceso, tecnología, situación económica actual del sector, etc.) 5. El cliente es quien habla de su empresa: dificultades, expectativas, deseos, necesidades; pasando de lo general a lo particular, llegando al final al asunto motivo de la reunión. 6. No debe forzar al cliente a que tome la decisión sobre la contratación del servicio de consultoría. 7. Se debe renunciar al servicio si el enfoque sobre la actuación del consultor es contraria a sus principios y estrategias de trabajo.

PREGUNTAS QUE SE DEBEN RESPONDER EN LA ETAPA DE CONTACTO. COMO CLIENTE: 1. ¿Estaré tratando con el consultor adecuado? 2. ¿Alcanzaré el éxito en la solución de los problemas? 3. ¿Los honorarios corresponden a la experiencia y reputación del consultor y al alcance del proyecto? 4. ¿Qué tan cómodo me siento como cliente con la presencia del consultor en la organización? 5. ¿De los consultores consultados, cuál ofrece las mejores ventajas globales? COMO CONSULTOR 1. ¿Seré la persona adecuada y competente para los problemas de la organización?

2. ¿Alcanzaré el éxito que he logrado en situaciones similares? 3. ¿Estará la organización lista para el cambio y cuál será el mejor punto de inicio?

LOS PUNTOS A CUBRIR PARA CUMPLIR CON EL PROPÓSITO DE LA PRIMERA ETAPA SON: El consultor debe entender claramente a la organización. Crear una relación positiva entre ambas partes y establecer un compromiso mutuo para el esfuerzo de cambio. Se han establecido las “reglas del juego” (contrato psicológico). Se ha acordado el enfoque y el alcance del proceso de intervención. El cliente se ha enterado de cuánto y cómo cobrará el consultor por sus servicios.

ALGUNAS IDEAS DE CÓMO EL CONSULTOR PUEDE HACERSE VISIBLE CON SUS CLIENTES 1. El consultor es “el producto que hay que vender”, así que es importante que haya creado su imagen, un punto crítico de la contratación es la forma como es percibido por sus clientes. 2. El consultor se debe dejar ver por la personas, debe asistir a reuniones y sesiones de trabajo de los grupos. 3. Participar como instructor en seminarios, cursos, talleres o pláticas tipo conferencia. 4. Escribir artículos, manuales o textos de trabajo, esto permite al consultor llegar a la mesa de sus posibles clientes.

FUENTES DE RECOMENDACIÓN PARA INICIAR UN PROCESO DE CONSULTORÍA     

Clientes pasados y actuales. Antiguos jefes y colegas. La satisfacción en los procesos de mejora en curso. El mantenerse en contacto con los clientes, actualizándolos con avances y logros alcanzados. Estar al día sobre artículos de interés que puedan ser útiles para sus clientes.

ASPECTOS QUE NUNCA PODRÁN ELIMINARSE DEL PROCESO:       

Temores por parte del cliente relativos a su posible incompetencia por manejar y soportar emocionalmente el proceso de cambio. Falta de control del proceso. Dependencia continúa de la consultoría. Falta de tiempo para mantener exitosamente todas las etapas del proceso. Poner al descubierto datos delicados. Temor a exponerse ante un externo. Llegar a un diagnostico inadecuado.

4.6 ¿CÓMO IDENTIFICAR AL CLIENTE REAL? En este punto pueden distinguirse dos aspectos en relación con la identificación del cliente; por un lado, el cliente que tiene la facultad o posibilidad de contratar un servicio de consultoría y, por el otro, el que tiene relación directa con la problemática que hay que tratar en la consultoría. Si se ve el primer aspecto, el cliente real será aquel que tenga: Posición jerárquica Posición funcional Liderazgo o influencia Fuerte nivel de compromiso

Para influir y lograr las acciones de consultoría se realicen, los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta dirección. Si el proceso de cambio no inicia en la alta dirección y con los ejecutivos clave, es importante ganar el apoyo de tales niveles organizacionales lo más pronto posible. En el segundo aspecto, serán todas aquellas personas que se relacionen, participen y se interesen en la tarea, dándose esto de diferentes maneras, por ejemplo:

Funcionarios de enlace, para mantener contactos diarios con el consultor en asuntos relacionados con la tarea. Empleados asignados a la tarea bajo la dirección del consultor Directores y otros empleados que han de ser entrevistados Aquellos a quienes se les solicita documentación y diversas fuentes de información Directores y otros empleados que no participan en el proceso, pero que es conveniente que estén enterados. Dentro de un mismo sistema cliente, schein hace una clasificación. Los clientes contacto

Son los que en principio se acercan o se ponen en contacto y llaman al consultor

Los clientes intermedios

Son los que participan en las primeras reuniones o en la planeación de los siguientes pasos

Los clientes principales

Son los que tienen un problema o necesidad para el cual necesitan ayuda.

Los clientes ulteriores

Son los que pueden o no estar directamente involucrados o no con el consultor pero su bienestar e intereses deben tomarse en cuenta al planear actividades ulteriores

4.7 ¿PARA QUE SOLICITAN LOS SERVICIOS DE UN CONSULTOR?

Aun consultor pueden pedírsele diversas tareas que deben realizar en una organización, las más comunes son las siguientes:

Motivo

Descripción

Estudio de la empresa

El consultor estudiara recursos, resultados, políticas y estructuras de la organización, con el propósito de determinar aspectos positivos y por mejorar, así como los problemas fundamentales que impiden lo que desea lograrse.

Investigaciones especiales

Investigar nuevos instrumentos específicos, su operatividad, conveniencia y viabilidad para la organización.

Elaboración de soluciones problemas específicos

para Es posible que se le pida la elaboración de una nueva estructura administrativa, un sistema de información, un plan de capacitación, entre otros servicios.

Ayudar a poner en práctica una Se solicita su ayuda para poner en solución marcha cualquier solución previamente determinada persuadiendo otras personas sobre conveniencias del nuevo sistema. Actuar como asesor

Actúa en el sentido estricto de la palabra, esto es, contestando cuando se le pregunta y formulando probablemente opiniones al respecto, pero sin encargarse de la implantación de los acuerdos.

Actuar como facilitador de procesos

El consultor ayuda al cliente a optimizar su operación mediante la observación, percepción, entendimiento, y vivencias de su propio comportamiento hacia al mismo, hacia

otras personas y hacia su entorno ayudándole hacerse consciente de los efectos de este.

4.8 ¿CUÁLES SON LAS FUNCIONES QUE DESEMPEÑA UN CONSULTOR? Edgar schein menciona algunas funciones generales que cualquier consultor puede hacer: 1.-Proporcionar información que no pueda obtenerse de otro lado o medio. 2.-Analizar la información empleando medios más complejos que no estén al alcance de los clientes 3.-Diagnosticar problemas comerciales, operativos financieros, humanos u organizacionales complicados. 4.- Capacitar a los clientes 5.-Escuchar, brindar apoyo, aliento y consejo en los momentos más difíciles. 6.-Ayudar a poner en práctica decisiones difíciles e impopulares 7.-Retroalimentar respecto de ciertos tipos de conducta, empleando su condición de externo. 8.- Transmitir información que no esté llegando hacia arriba o hacia los lados. 9.- Tomar decisiones y dar indicaciones sobre lo que debe de hacerse. 10.- Asumir la responsabilidad por las decisiones, absorber la ansiedad de la incertidumbre. Existen casos prácticos, que es conveniente considerar para que la labor de consultoría pueda llevarse a la práctica: El bien más preciado para un asesor es la claridad de pensamiento. Honorarios Nunca deberá rebajar los honorarios, ni tampoco aumentarlos. Algunas ocasiones deberá obsequiar unas cuantas “muestras gratis” Es recomendable hacer lecturas meticulosas de las publicaciones profesionales o de los negocios. Le pedirán al consultor que redacte informes sobre cada cosa: estudios de viabilidad, avances de proyectos, metodologías, presupuestos, deberá escribir de manera organizada concisa y claramente, y con un buen dominio del lenguaje. Repetidas veces, algún cliente impresionado por el trabajo del consultor y su know-how, le ofrecerá un lucrativo puesto de tiempo completo en la organización. 4.9 ¿QUÉ ES EL CONTRATO?

El contrato es clave para el buen desarrollo del proceso de ayuda, facilita la comunicación entres sistema- cliente y consultor. Establece lo que se llevará a cabo durante todas las etapas del proceso Formas de contrato   

Verbal Carta Escrito Deberán quedar correctamente establecidos que ambas partes asumen y respetarán los compromisos mutuos y que a clara cualquier mala interpretación. Se recomienda hacer el contratos, en cualquier de las tres modalidades, por cada etapa del proceso al que la consultoría (para el diagnóstico, plan de acción, acción). Aspectos que influyen en la etapa del contrato son: 1. Objetivos, descripción del trabajo, fechas y volumen de trabajo. 2. Productos y reportes del proyecto que deben de entregarse al cliente. 3. Aportaciones del cliente y el consultor 4. Honorarios del consultor y gastos extras requeridos 5. Forma de facturación y pago 6. Aspecto de la confidencialidad, conflictos de los intereses 7. Derechos de autor que pudieran derivarse de los trabajadores en la organización 8. Límites de la responsabilidad por los productos del proceso 9. La participación de las terceras personas( personas que se requieran o especialistas) 10. Terminación del servicio de consultoría

Tipos de acuerdos usados en la etapa del contrato a) Acuerdo verbal: el cliente lo maneja sobre la base que el consultor es la persona adecuada y cuenta con la experiencia y la metodología más adecuada para el problema que hay que resolver. El acuerdo funciona reuniendo las siguientes condiciones.  Cliente conoce la práctica de la consultoría  Existe confianza mutua cliente- consultor  Se conocen las responsabilidades mutuas que el proceso implica



b)

c)

d)

e)        

Se cuenta con mecanismos de seguimiento que ayuden a controlar el proceso  Se acuerdan puntos de verificación para evaluar resultados  Ha habido una relación de trabajo previa Carta de acuerdo: forma de concretar el contrato de servicio de consultoría consiste en la propuesta escrita de parte del consultor en la que se detallan la propuesta y los acuerdos previos para ejecutar la intervención en la organización. Contrato escrito: se recomienda el uso de este tipo de contrato cuando el proyecto es de gran alcance, involucrando un número importante de personas y los recursos financieros involucrados son considerables. Contrato psicológico: una vez que se haya llegado a un acuerdo, en cualquiera de las tres alternativas, queda realizar un tipo de contrato ya que tiene que ver con aspectos más trascendentes en la relación del cliente – consultor estos aspectos tiene que ver con reconocer el clima de colaboración y confianza que se establece, el respeto mutuo a las prácticas profesionales de ambas partes y el reconocimiento de los valores organizacionales y personales que se ven involucrados. esté contrato no puede ser sustituido por el contrato técnico. Primer acuerdo: un primer acuerdo de esta etapa es la preparación para el diagnóstico, razón por la cual se establecerán los siguientes requisitos Alcance y objetivo del diagnostico La información y los documentos que se requieran A quién se entrevistará y cuándo Como se presentará el consultor con los involucrados Qué áreas de la organización se observarán Qué herramientas de diagnóstico se usarán Cuánto tiempo durará el diagnóstico y cuándo se presentarán los resultados Cuánto costara el diagnóstico.

4.10 ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPIOS DE CALIDAD PARA LA RELACIÓN CLIENTE CONSULTOR? Para orientar dicha relación se presenta una adaptación de los principios clienteproveedor propuesta por Kaoru Ishikawa. Principios cliente-proveedor de Kaoru Ishikawa aplicados al proceso de la consultoría

Prefacio. Entre el cliente y consultor debe de existir una confianza y cooperación, y la decisión de operar basada en las responsabilidades que las organizaciones tienen respecto del público.

4.11. ¿QUE ES EL DIAGNOSTICO? Es la primera etapa operativa del proceso de la consultoría, y consiste en examinar el problema que enfrenta el sistema a cliente y los objetivos que intenta alcanzar, indicando explícitamente los factores que originan el problema, preparando toda la información necesaria para tomar las decisiones que orienten el plan de acción que solucione el problema o el asunto en cuestión. Se puede decir que el objetivo es reunir la información de diversas áreas de la organización, descubriendo causas de los problemas e identificando pautas para el desarrollo de la organización, también sirven para establecer claramente cuál es la situación problemática de la organización para decidir conjuntamente, (clienteconsultor)

4.12 ¿CUAL ES LA IMPORTANCIA DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL?

El diagnostico consiste en obtener información valida acerca de la organización; recolecta y analiza información sobre la cultura, procesos, estructura y otros elementos de la organización.

• las relaciones entre los sistemas, el sistema total o el sistena y su entorno

Sienta las bases para:

Tipo de intervenciones:

• permite detectar cuales son las mas indicadas para aplicar.

• delimitar, esclarecer y dar prioridad a los problemas detectados.

• en algunas situaciones es una intervencion completa

El diagnostico:

• buscar la efectividad de la organizacion

Puede ser una parte del sistema

• ayuda a detectar aspectos que pueden ser mejorados.

Primer paso

Areas de oportunadad:

SU IMPORTANCIA RADICA EN:

En la etapa de diagnóstico deben contestarse las siguientes preguntas, como el producto del análisis de la información obtenida a través de los métodos anteriores El diagnostico nos da una idea del significado de los mismos, en el análisis, dictamen u opinión acerca del tema o asunto:

Como:

1) ¿Cuál es la situación problemática que debería cambiar? 2) ¿Qué sistemas y subsistemas de la organización se ven involucrados directamente o indirectamente, tanto en la problemática como en el proceso de cambio? 3) ¿Cuál es el diagnostico particular para cada uno de los subsistemas involucrados en el proceso de cambio? 4) ¿Qué tan preparadas, tanto individual como grupalmente, están las personas de dichos subsistemas para involucrarse en el proceso de cambio? 5) ¿Cuál es el potencial de las personas involucradas, tomando en cuenta recursos, conocimientos y habilidades para manejar el proceso de cambio?

4.13 ¿QUÉ RESULTADOS DEBERÍAMOS ESPERAR DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL?

El diagnostico no es solamente recopilar y ordenar información para presentar al cliente. El diagnostico termina cuando es posible llegar a conclusiones y determinaciones acerca de la organización.

El diagnóstico queda concluido cuando:

se ha logrado especificar cual es la necesidad del cambio

se han definido los problemas por resolver para llevar el proceso de cambio

se ha indentificado el sistema meta susceptible de cambio

se ha evaluado el potencial para el cambio del sistema meta

se ha aclarado el rol del consultor en el proceso de cambio y los recursos que puede aportar

se han establecido estrategias, metas y tacticas

se han definido principales acciones, que apoyos se requieren y las dificultades que pueden presentarse

se han acordado las primeras acciones, como formaliza el plan de accion del cambio

4.14 ¿Cuáles SON LAS ETAPAS DEL DIAGNOSTICO?

En la obtención de datos hay que saber qué información desea tenerse. Dado que en una organización hay una gran cantidad de datos, susceptible para ser considerado en el diagnóstico.

El desarrollo del diagnóstico pasa por cinco pasos básicos:

Planeacion para la obtencion de datos Obtencion de los datos Analisis de la informacion Retroalimentacion de la informacion Seguimiento

Seguimiento

Retroalimentacion

Analisis

DIAGRAMA DE PASOS DEL DESARROLLO DEL DIAGNOSTICO

Planeacion

Obtencion de datos

La obtención de datos de los colaboradores del cliente, y es posible que se tenga que regresar con personas o unidades para confirmar los datos ya obtenidos en otro lado a medida que ha avanzado, han cambiado su “ubicación” dentro del modelo del trabajo.

Las siguientes preguntas son útiles para orientar el diseño de la organización. ¿Cuál es el problema? ¿Qué es lo que parece estar causándolo? ¿Cuál es el grado de aceptación y resistencia a las diversas posibilidades de cambio dentro del sistema? ¿existe conciencia en todos los niveles de la necesidad de cambio? ¿se permite en todos los niveles de la organización examinar los problemas centrales? ¿se conoce en la organización que el cambio tiene su grado de recompensa? ¿se logra un beneficio si se mantiene la situación actual? ¿Qué experiencias de cambio existen?

4.15 ¿CÓMO ELEGIR EL MÉTODO MAS ADECUADO DE OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN? En la obtención de datos, el consultor usa uno o más de uno de los métodos para la recolección de datos. Un factor importante es la adecuada selección y participación de las personas que integran la organización y que están involucradas en las actividades del proceso de consultoría que aportarán información válida. Hay cuatro variables que deben considerarse para elegir el método de recopilación de información.

Tiempo y oportunidad

Características de la organización

Costos

Condiciones del sistema cliente

1. Tiempo y oportunidad. Cuando estamos en la etapa de diagnóstico el proceso de cambio se inicia por alguna de las condiciones acerca de las necesidades del cliente o por la necesidad de adoptar una alternativa de las tipologías de las estrategias de cambio. 2. Costos. Hay que considerar en el proceso de consultoría que el diagnostico representa una intervención al sistema cliente en sí mismo, por lo tanto es susceptible de ser acordado su costo desde el primer contacto. Hay tres preguntas en esta parte ¿Cuánto costará obtener la información para el diagnóstico? ¿podemos realizar el proceso más eficiente? ¿cómo podrá colaborar el cliente para hacer más económico el proceso? 3. Condiciones del sistema cliente. En esta etapa se consideran el tamaño, el tipo de proceso, el tipo de organización, la estructura organizacional, las experiencias previas y la etapa de la vida organizacional en que se encuentra. Hay dos preguntas que se debe realizar ¿cuál método satisface mejor las necesidades actuales del sistema o subsistemas involucrados? ¿Qué enfoque de obtención de información es más adecuado, el directo o el indirecto?

4. Características de la organización. Se debe tomar en cuenta los elementos importantes del sistema cliente durante la etapa de diagnóstico, es fundamental para el éxito de la intervención. Son preguntas clave para el consultor ¿Qué valores y creencias rigen la vida de la institución o de algún subsistema en particular? ¿Qué factores culturales indican que habrá apertura y sinceridad en la obtención de datos? ¿Qué métodos se adaptan mejor a las características culturales? ¿Cuáles van en contra? 4.16 ¿CUÁLES SON LOS MÉTODOS MÁS USADOS PARA OBTENER INFORMACIÓN? Los hechos se presentan en tres formas básicas: registros, acontecimientos y condiciones, y recuerdos. Enfoques de los métodos para obtener datos: Métodos directos

Métodos indirectos

Generan gran actividad en la solución del problema

Generan baja actividad en la solución del problema

Son más estructurados

Son menos estructurados

Son más consumidores de tiempo

Son menos consumidores de tiempo

Pueden ser cuestionarios, entrevistas, encuestas, sondeo.

Puede ser la observación de los procesos o la revisión de documentos

ENCUESTAS

Es un instrumento que permite recabar información general y puntos de vista de un grupo de personas.

Facilita sacar problemas a la luz y es buena manera de avanzar en discusiones muy generales.

Las preguntas no son Cuidadosamente planeadas como lo de las encuestas.

DOCUMENTOS (estadísticas de los procesos de la empresa; estados financieros, estudios anteriores organigrama, cuadros de procesos, manuales de trabajo, políticas tabuladores de prestaciones, contrato colectivo, reglamentos) OBSERVACIÓN ( proceso de transformación, reuniones, grupos de trabajo e informales, interacción de las personas) se centra más en aspectos grupales

Con esta técnica puede obtenerse información disponible de manera rápida

Este método se emplea para contar con información que no puede obtenerse de inmediatos sirve para corroborar la información recopilada

Se encuentra a disposición del consultor y no implica ningún costo.

La información podría ser obsoleta y por tanto no se considera una información pertinente.

Puede representar muchas horas de ahorro ya que no se duplica la información existente en la empresa. No cuesta nada llevarla a cabo puede efectuarse en el momento preciso y en las ocasiones que se requiera.

Si se cuenta con demasiada información se puede dejar de consultar fuentes con datos relevantes. El observador puede sesgar la información, considerando solo algunos aspectos como importantes aunque en realidad no lo sean.

4.17 ¿Qué sugerencias operativas, para el manejo de los métodos de obtención de datos, es conveniente considerar?

La entrevista 1. Debe existir un acuerdo claro entre el entrevistador, directivo y entrevistados sobres como se usara la información. 2. Una característica importante de la entrevista es que no condiciona la extensión de las respuestas o su intensidad. 3. La información se puede presentar literal o temáticamente.



  

Información literal:

Causa un mayor efecto No protege la privacidad Algunos datos no podrían manejarse en el grupo



Información temática:

   

Es más frio Protege mayor la privacidad Tiene un efecto menor Es más fácil de recolectarse y comprenderse

4. La información, antes de presentarse al grupo, debe ser comendada con el directivo responsable del proceso de consultoría. 5. Es posible hacer entrevistas grupales, por subgrupos de la organización. Sugerencias para la entrevista       

Al iniciar rompa el hielo (establezca un clima de confianza) Nunca utilice un escritorio para hacer la entrevista(puede resultar una barrera psicológica) Elija un espacio apropiado que evite la distracción y que permita la privacidad Sea empático con el entrevistado Durante la entrevista llame al entrevistado por su primer nombre Converse clara y abiertamente Mantenga una postura relajada

EL CUESTIONARIO 

  

Las preguntas que se incluyan en el cuestionario deben tender a aclarar el objetivo que persigue el diagnostico; deben ser sencillas que no se presten a ambigüedad. Es recomendable hacer pruebas preliminares para verificar e entendimiento del contenido del instrumento. Debe de completarse y verificarse con el uso de los otros métodos de obtención de datos: entrevista, observación, documentos. Se recomienda su uso cuando la información que se busca incorporar al diagnóstico se encuentra dispersa en varios grupos y niveles de la organización.

LA OBSERVACIÓN  

Antes de iniciar la observación, explicar a los involucrados lo que se va a hacer Explicar el objetivo de estudio, no se pretende criticar si no obtener información sobre la forma de como se hace la actividad





Dialogar anticipadamente con las personas que van a hacer observadas para que sugieran puntos que influyan en la actividad o en las relaciones de trabajo. Algunos puntos que hay que observarse en los grupos son: o o o o o o o o o o

Creencias Confianza entre integrantes Ambiciones Gustos y aversiones Intereses y motivos especiales Sociabilidad Disposición a cooperar y al cambio Rasgos personales Procesos de comunicación Estilos de liderazgo.

La obtención de datos requiere para la colaboración del cliente, puede llegar a ser proceso lento indagar en lugares aparentemente ajenos al problema que hay que resolver. Las siguientes preguntas son útiles para orientar el diseño del diagnóstico: 

¿Cuál es el problema? ¿qué es lo que parece estar causándolo?



¿Cuál es el grado de aceptación y resistencia a las diversas posibilidades de cambio dentro del sistema?



¿existe conciencia en todos los niveles de la necesidad de cambio?



¿se permite en todos los niveles de la organización examinar los problemas centrales?



¿se conoce en la organización que el cambio tiene se grado de recompensa?



¿se logra un beneficio si se mantiene la situación actual?



¿Qué experiencias de cambio existen?

4.22 ¿QUE CONSEJOS SON ÚTILES PARA DISMINUIR LOS ERRORES EN EL DIAGNOSTICO? Durante las actividades del diagnóstico es muy fácil cometer errores, omitir aspectos importantes, no percatarse de puntos críticos o llegar a conclusiones equivocadas. A continuación se listan consejos para

disminuir al mínimo los

problemas. 1. Es importante determinar si el cliente quiere cambiar o no. 2. Al proponer las alternativas no olvidar el enfoque sistemático. 3. Buscar ayuda cuando la demanda de cambio se salga del campo y experiencia del consultor. 4. Aunque se tenga experiencia exitosa en situaciones similares nunca deberá tratar de vender productos terminados al cliente.

5. Es importante visualizar el apoyo que necesita en cliente 6. En el tema de valores, estos pueden llegar a confrontarse en el momento de la decisión de que es importante que es necesario hacer y cómo se va a hacer. 7. No debe sobrecargar de proyectos de cambio, ni al sistema total ni a los subsistemas en particular. 8. El cliente debe preparar el ambiente para el diagnóstico, evitando que persona o grupos oculten información, saboteen el proceso, se abstengan de participar o difundan rumores. 9. Antes que preguntar: ¿Qué falla aquí?, debe preguntarse: ¿Qué estamos tratando de lograr?, ¿Qué estamos tratando de hacer?

4.23 ¿QUE FUNDAMENTOS SON IMPORTANTES TOMAR EN CUENTA PARA EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL? A continuación se mencionan varias condiciones, que influyen en el proceso de formulación de diagnósticos organizacionales. Es importante que el consultor las mantenga permanentemente presentes

a lo largo de todo el proceso de

elaboración de diagnóstico: 1. Los resultados susceptibles de observación tienen múltiples causas. La conducta en los organismos es producto de muchos factores dinámicos que actúan recíprocamente. 2. Muchos datos representan síntomas y no causas. 3. Lo que se percibe y los juicios críticos influyen en la capacidad para diagnosticar. 4. Recordar que el diagnostico siempre es una intervención. 5. No hacerlo cundo no existan condiciones para el cambio. 6. Compartir el método de diagnóstico con el cliente. 7. La explotación y el análisis de la organización deben hacerse con un enfoque interdisciplinario.

8. El diagnostico debe hacerse desde varios puntos de vista. 9. No acabar el diagnostico por problemas de tiempo. 10. Nunca perder de vista el objetivo de la intervención.

4.24 ¿QUE ES PLANEACIÓN? Definir objetivos, estrategias, tiempos y recursos bajo los cuales se realizara la acción. Punto de vista de la dirección Usando entrevistas

Punto de vista externo

punto de vista del consultor

Clientes, competencia

usando la observación y análisis

Punto de vista de los colaboradores Usando entrevistas, sondeos, cuestionarios

Los pasos para la etapa de planeación son: 1.- Definición de los de cambio. Qué nueva situación se alcanzará intervención, determinando indicadores de desempeño medibles.

con la

2.- Desarrollo de las estrategias de cambio. Qué caminos se seguirán para alcanzar los objetivos de cambio. 3.- Elección de las herramientas de intervención. Fijar actividades concretas, definiendo responsables, estableciendo plazos de inicio y fin de cada actividad,

calculando los recursos necesarios y acordando indicadores de desempeño para cada resultado parcial esperado. Faria Mello aconseja algunas preguntas de utilidad para la etapa de planeación: a) Clasificar los recursos y motivaciones del consultor ¿Tiene recursos técnicos, especializados e interpersonales eficazmente como facilitador? ¿Tiene limitaciones para ello?

para

actuar

¿Qué podrá ganar o perder por su participación de este esfuerzo de DO? ¿Algunos de sus valores y actitudes se implicaran o se pondrán en jaque? ¿Son incompatibles con el cliente? ¿Estará favorecido o perjudicado con su acción a determinados individuos o a un grupo? b) Establecer metas, estrategias o tácticas intermedias ¿Qué pasos intermedios se necesitan? ¿Qué objetivos intermedios aseguran una mejor evolución en la dirección final deseada? ¿Hay metas progresivas que debe establecer? ¿En qué secuencia? c) Definir puntos de acción , apoyo y amenaza ¿Cuáles son los puntos clave para la acción? Evaluar personas o grupos según: Su habilidad o accesibilidad a los contactos Su compromiso y capacitación en relación con el cambio Su unión y su influencia externa o interna sobre las personas, grupos o subsistemas relevantes e interdependientes

4.25 ¿QUÉ ES UNA INTERVENCIÓN?

Es la interrupción planeada de un proceso para producir un cambio. En DO las intervenciones son grupos de trabajo estructurado en los que las unidades organizacionales seleccionadas (individuo, grupos, intergrupal o sistema total para alcanzar metas) emprenden una tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se relacionan directamente o indirectamente con mejoras organizacionales.

Los elementos necesarios para la intervención en DO son: 1.- que responda a una necesidad sentida para el cambio por parte el cliente 2.- que involucre al cliente en la actividad de planear e implementar el evento de cambio 3.- que se modifique la cultura del cliente como resultado de la intervención 4.- que se logre la independencia del cliente Los factores que hay que considerar al elegir una estrategia de intervención de DO son: 1.-deben de conocerse y considerarse las demandas de la organización y analizar si es momento propicio para implantar una intervención. 2.- intervenir no más allá de lo requerido para producir soluciones verdaderas para los problemas planeados. 3.-intervenir a un nivel de energía no mayor que la que posee el cliente para poder desarrollar la estrategia de intervención. 4.- comenzare donde la gente está. Esto es, en su nivel de desarrollo cultural, social e individual y no donde se piensa que debe de estar.

Conocer demandas de la organización

Analizar en el momento propicio Intervenir no más allá de lo requerido

Comenzar la intervención donde la gente esta Intervención con la gente del cliente

4.26 ¿CUÁLES SON LOS ENFOQUES DE INTERVENCIÓN EN DO?

1.- modelo de consultoría- asesoría La suposición básica es que el sistema cliente tiene los recursos internos necesarios para el cambio, si este es necesario. Ejemplo: Número 1

Acción Generar información valida

2

Libre elección de alternativas

3

Autorresponsabilidad

Definición El consultor ayuda al sistema a generar información pertinente, datos relevantes a los problemas El cliente debe tener libre elección entre las alternativas después de la información generada. Las decisiones residen en el cliente, no el consultor. El cliente debe desarrollar compromisos internos sobre la definición o acción acordada.

2.- cambio planeado El énfasis radica en que el consultor o agente de cambio utiliza estrategias basadas en aplicar conscientemente el proceso propuesto por Kurt Lewin. El cambio planeado puede involucrar entrenamiento en el proceso e involucra la aplicación de acciones planeadas específicas que hay que seguir. 3.- investigación - acción Se enfoca en la colaboración conjunta entre cliente y agente de cambio, se hace énfasis en la recopilación de datos y diagnostico antes de planear e implantar.