4 - Mintzberg Intro, Definiciones y Conclusiones.

 

Curso: Administración y Organización

Profesora: Lydia Arbaiza

“El modelo de Mintzberg en la empresa TESITEL S.A.C.”

Grupo 5

Luis Dasso Villafuerte Carlos Flores Bocanegra Silvia Gutiérrez Flores Cinthya Lázaro Vega

Monterrico, 2012

 

EL MODELO DE MINTZBERG

INTRODUCCIÓN “that's the way we we''ve always done it.” La frase anterior se traduce del inglés como “Esa es la forma que siempre lo hemos hecho”. Esta frase debe, necesariamente, ser superada. Llega un momento en el desarrollo de toda persona, organización, organización, actividad que se presenta esta frase como el último obstáculo antes de un verdadero y notable progreso. Los ejemplos sobran y resultan ser dramáticos en cuanto a los resultados positivos que conllevan hecho”. Veamos dos conllevan el superar “esa es la forma que siempre lo hemos hecho”. ejemplos en el campo deportivo: El basquetbol y el voleibol. En ambos casos se trata de deportes de reconocimiento mundial, con grandes industrias detrás de ellos, gran difusión y rol protagon protagonista ista de eventos mundiales, continentales y olímpicos olímpicos.. Pero ambos deportes han tenido que ser ajustados, del concepto y reglas con los cuales iniciaron hoy quedan sólo cuestion cuestiones es básicas que diferencian a dichos deportes de otras disciplin disciplinas as deportivas, pero internam internamente ente son totalmente distintos. En el basquetbol: El reloj de tiro de 24 segundos 1 tiene solo 40 años, la línea de tres puntos apenas 30 años, las reglas de marcación cambiaron promoviendo promoviendo ofensiva, las clavadas son algo normal. Cada una de estos elementos, y muchos más, compone componen n el éxito del basquetbol como actividad y como industria. Cada uno de los tres ejemplos tuvo gran resistencia a ser implementado. En el voleibol: El gran cambio de punto y saque a un sistema de rally point (todo punto cuenta) tiene menos de 20 años y permitió que se pueda dar mayor dinámica al juego así como evitar innecesarias y extenuantes sesiones de tres, cuatro y hasta cinco horas. De la misma forma la actividad dentro de una empresa debe traspasar de manera sistemática la barrera que se presenta con la frase “esa es la forma que siempre lo hemos hecho”. La adaptabilidad de la empresa a los cambios, incluso el anticiparlos, será fundamental para su superviven supervivencia cia y luego para maximizar sus márgen márgenes. es. Para ello es necesario aplicar un tipo de administración diferente a la tradicional, una que qu e pe permi rmita ta ve verr co con n cla clarid ridad ad si “es “esa a es la for forma ma que siempre siempre lo he hemo moss he hech cho” o” perjudica el desempeño de la empresa. Esta es la contribución del Modelo de Mintzberg a la Administración, la replantea porque entiende que “esa es la forma que siempre lo hemos hecho” no sólo resulta limitada sino que perjudica el desarrollo de las empresas.

1

Esto en FIBA y NBA, las ligas más importantes.

 

LAS CINCO DEFINICIONES DE ESTRATEGIA Según lo planteado por Mintzberg la estrategia tiene hasta cinco versiones, cada una de di dich chas as ve vers rsio ione ness pu pued ede e se serr la re real alid idad ad ac actu tual al,, de man ane era si simu multltán ánea ea,, complem complementaria entarianoo significa solitaria, de empresa. el hecho depara contar con un tipo de estrategia quela la misma Sin seaembargo la más adecuada maximizar el margen de una empresa como TESITEL. La est estrat rateg egia ia pu puede ede en enten tender derse se en enton tonces ces com como: o: pl plan an,, pa pauta uta de ac acció ción, n, pa patró trón, n, posición o perspectiva. A continuación se hará un análisis de cada una de estas variaciones variacion es aplicadas a la realidad de TESITEL. i) Estrateg Estrategia ia como PLAN PLAN:: TESITEL TESITEL toma decisi decisione oness constante constantess basándos basándose e en la aplicación aplicac ión de la estrategia como plan. Teniendo en cuenta que esta versión de la es estra trateg tegia ia res respo ponde nde al cum cumpl plimi imien ento to de ob objet jetivo ivos, s, lo loss pr proye oyecto ctoss individuales en los cuales TESITEL se involucra requieren de estrategia inter in terna na pa para ra afr afront ontar ar el ob objet jetivo ivo pu puntu ntual al de cu cump mplir lir co con n los pr proye oyecto ctoss individuales. iiii)) Es Estra trateg tegia ia com como o PA PAUTA UTA DE ACC ACCIÓN IÓN:: Con Consid sidera erando ndo la de descr scripc ipción ión que se hace de esta versión de la estrategia consideramos que resulta demasiado compleja para ser aplicada en el caso de TESITEL. El contemplar que TESITEL realice “maniobras” que sean efectivas frente a sus inmediatos comp co mpeti etidor dores es se sería ría de desp sprop roporc orcion ionado ado co con n el vo volum lumen en de ac activ tivida idad d y dimensión de la empresa. Estas “maniobras” (casi especulativas) tienen sentido en un escenario distinto a la realidad de TESITEL. iiiii) i) Est stra rate teg gia co como mo PA PATR TRÓN ÓN:: Res espe peccto de es esta ta ve vers rsió ión n de est stra rate tegi gia a es necesario que TESITEL la desarrolle. Un patrón un “FLUJOGRAMA” una estan es tandar dariza izació ción n de la lass ac accio ciones nes a tom tomar ar de depen pendie diendo ndo de si situa tuacio ciones nes frecu fre cuent entes es pe perm rmiti itirá rá en enfoc focars arse e en otr otros os tem temas as de ma mayor yor co comp mplej lejida idad, d, TESITEL como organización debe desarrollar desarrollar este concepto de estrategia a parti pa rtirr de un una a rep repeti etició ción n de co comp mport ortam amien ientos tos res respe pecto cto de si situa tuacio ciones nes frecuentes. Podría decirse que este tipo de estrategia permite a los consumidores, competidores y potenciales socios el tener un concepto previo de como TESITEL plantea su dinámica respecto de su estrategia. Se crea un preconcepto, similar a lo que sucede en la política americana entre demócratas y republicanos, se anticipa sus inclinaciones y proyecciones frente a ciertos temas. iv)) Est iv stra rate teg gia co como mo PO POSI SIC CIO ION: N: TE TESI SITE TEL L titien ene e un una a in inci cipi pien ente te y emp mpír íric ica a aplicación de la estrategia como posición. El tiempo de permanencia activa en el mercado refleja la capacidad de adaptación de TESITEL y el uso empír em pírico ico de la es estra trateg tegia ia co como mo pos posici ición ón.. Si Sin n em emba barg rgo o es ne neces cesar ario io internalizar interna lizar y material materializar izar dicha aplicación de estrategia para que pueda ser  aprovechada aprovech ada al máximo, tanto en su uso interno como externo.

 

Estra trateg tegia ia co como mo PERSPEC PERSPECTIV TIVA: A: Es necesa necesario rio que la “cabez “cabeza” a” de TESITEL TESITEL v) Es transmita al resto de la organización la manera en que desea enfocar el rumbo de la empresa. Desde ahí, desde la cabeza, debe irradiarse a través de acciones e intenciones un concepto de mente colectiva que permita unidad basada en afinidades de pensamiento, comportamiento y más.

LAS PARTES BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN

De acuerdo con Mintzberg, la organiz organización ación se puede dividir en seis partes básicas, las cuales las aplicaremos a la empresa TESITEL S.A.C. 1.

Operativo , es la base de la organización se encuentran los operadores, El Núcleo Operativo, quienes son las que desempeñan el trabajo de instalar y realizar los proyectos a los cuales la empresa es realizando, estas personas por lo genera generall son contratada contratadass por   jornadas o proyectos, proyectos, debido a que aun no existe existe una continuidad continuidad con los proyectos como quisiera la empresa.

2.

El Ápice Estratég Estr atégico , est este segun seg undo do co comp mpone onente nte aco corre rresp spond onde e alto.pe perso rsonal nal de tiempo completo, esico, decir lose empleados contratados tiempo completo. comple 3.

Línea Inte Línea Intermedia rmedia,, con conform forme e crec crece e la org organiz anización ación,, se req requie uieren ren pers personas onas que constituyan una jerarquía de autorizada entre el ápice y el núcleo, podemos colocar  en es este te pu punt nto o a la lass je jefa fatu tura rass de Pr Proy oyec ecto tos, s, Elé léct ctri rico cos, s, de Com ompr pras as y de Contabilidad, estas áreas gozan de autoridad para decidir sobre las personas que están ubicadas en el ápice y núcleo.

4.

La Tecno estructura, estructura, la cual esta compuesta del dominado staff de analistas, persona per sonass que dese desempe mpeñan ñan tare tareas as de dive diversas rsas nat natural uraleza ezas, s, incl incluyen uyendo do lab labores ores administrativas, adminis trativas, tales como analistas de sistemas o programadores y proyectistas.

5.

Administrativo, en el caso de TESITEL S.A.C, podríamos indicar El apoyo Administrativo, indicar que las área ár eass de ap apoy oyo o ad admi mini nist stra ratitivo vo qu que e ma mant ntie iene ne la em empr pres esa a es el Ár Área ea Le Lega gal,l, Relaciones publicas, mensajería y la movilidad.

6.

La Ideología, Ideología, la empresa cuenta con una fuerte mezcla de cultura, debido a la diversificación de personas que integran la empresa, las cuales son de diferentes culturas, razas y religiones, la ventaja que mantiene la empresa es que las cabezas son de culturas en la cual se adaptan e integran a la variedad de los trabajadores. trabajadores.

LOS SEIS MECANISMOS BÁSICOS DE COORDINACIÓN Toda To da or orga gani niza zaci ción ón requ requie iere re de co coop oper erac ació ión, n, orga organi niza zaci ción ón y coor coordi dina naci ción ón de actividades que logren el desarrollo de la empresa. Hay dos factores importantes que

 

inte interv rvie iene nen n en la estr estruc uctu tura ra de un una a orga organi niza zaci ción ón:: la divi divisi sión ón de trab trabaj ajo o y la coordinación coordinac ión de las actividades de cada área. La coordinación en la organización puede obtenerse a través de seis mecanismos de coordinación, los cuales se detallan a continuación:

Adaptación mutua La coordinación del trabajo en la empresa TESITEL S.A.C. se logra a través de la comunic com unicació ación n de los trab trabaja ajadores dores de la emp empresa resa.. Exis Existe te una com comunic unicació ación n entr entre e operarios, operario s, jefes y gerente. La ventaja de TESITEL es que es una empresa pequeña en donde la comunicación suele ser más fácil y fluida. Por ejemplo; los trabajadores interactúan entre sí para ponerse de acuerdo sobre cómo realizar un proyecto. La adaptación y coordinación mutua entre los trabajadores es necesaria para resolver  cualquier problema o inconveniente dentro de la organización y de esta manera lograr  un mejor desarrollo organizacional. Supervisión directa La organización requiere de una supervisión directa, de acuerdo a su crecimiento y de desa sarro rrollo llo.. en A pesa pe sarr desarrollo, de que TESI TESITEL TEL S.A.C S.de A.C.una . essupervisión una una em empre presa sa pe peque queña y que qude e se encuentra pleno necesita directa. Aña través la supervisión directa aparece la cadena de mando en el cual se establece la conexión entre los superiores y los subordinados. En este caso el líder de la empresa es el Geren Ge rente te Ge Gene neral ral,, seño señorr Roima Roiman n Ca Calde lderón rón Ga Gama marra rra.. Lu Lueg ego o se encue encuentr ntra a el sub sub-gerente y gerente de compras que se encargan de supervisar las acciones de las demás aéreas de la empresa. Es importante que el líder demuestre confianza, apoyo y seguridad a sus empleados. El Sr. Roiman tiene una buena relación y comunicación con los trabajadores y esto ayuda a que los empleados puedan tener un buen ambiente laboral. Gracias a las características del Sr. Roiman, los empleados tienen un buen desarrollo y desempeño en la empresa. Ellos se sienten seguros y demuestran lealtad hacia la empresa. Estandarización del proceso de trabajo Consiste en la programación de los procedimientos a seguir un trabajo. Se aplica cuando los procesos de trabajo se pueden describir. En el caso de TESITEL no tiene un proceso de trabajo ya que esta empresa se dedica a brindar servicios y no a producir productos. Por esta razón TESITEL no tiene una programación del contenido del trabajo. Estandarización de los resultados Es importante que cada organización especifique sus objetivos y metas. Los objetivos son los res resulta ultados dos que una emp empresa resa des desea ea alca alcanza nzarr par para a log lograr rar éxit éxito. o. Esta Establec blecer  er  ob obje jetiv tivos os sirve sirve com como o fue fuente nte de mo motiv tivac ación ión para para los em emple plead ados os de la em empr presa esa,, obtención de mejor coordinación y organización. Así como TESITEL, como empresa, tiene un objetivo global, cada área tiene sus propios objetivos y metas. El principal objetivo de la empresa es: “Brindar a los clientes servicios que tengan alta   calidad y  garantía ”. Exis Existen ten alg algunas unas met metas as den dentro tro de la org organiz anización ación:: mejo mejorar rar la est estructu ructura ra

 

organiza organi zacio ciona nal,l, inc increm rement entar ar la carte cartera ra de cli clien entes tes y tra traba bajar jar en la pu publi blicid cidad ad y marketing de la empresa. Estandarización de las habilidades El reclutamiento y selección del personal en una empresa es importante para su desarrollo. Los empleados tienen que cubrir el perfil que la empresa requiere. Este factor es esencial para la comunicación y coordinación entre los empleados de la empresa. antes Los trabajadores se preparan y reciben conocimientos en universidades institutos de incorporarse a alguna empresa. La coordinación se logra si loso trabajadores tienen la misma capacidad y conocimientos, de este modo ellos tendrán confianza en sus compañeros en cuanto al desempeño de cualquier trabajo. Este factor no solo facilita el trabajo de los empleados sino también mejora el desarrollo de la em empre presa. sa. En el caso caso de TES TESITE ITEL L tod todos os los los tra traba bajad jadore oress son profe profesi siona onales les,, empe em peza zando ndo por por la rece recepci pcioni onista sta hasta hasta el Ge Geren rente te ge gene neral ral.. Es Este te fac factor tor ha si sido do favorable para el crecimie crecimiento nto de la empresa. Estandarización de las normas La estandarización de las normas significa que los trabajadores comparten una serie de creencias y valores, de esta manera pueden lograr coordinarse y tener una mejor  comunicación. Cuando el trabajador se identifique con la cultura de la organización te tend ndrá rá conf confia ianz nza a pa para ra tom tomar de deci cisi sion ones es y se sen sentirá tirá com comprom promet etid ido o con con la organización. TESITEL mantiene una sólida cultura de trabajo. Los trabajadores tienen las mismas costumbres y maneras de pensar, lo que hace que entre ellos compartan experiencias experiencias y creencias. Este factor ayuda a que los trabajadores se sientan unidos y puedan obtener una mejor coordinación. Además la empresa ofrece apoyo y reconocimiento a lo loss em empl plea eado dos. s. Com omo o resu resultlta ado lo loss em empl plea eado doss se si sie enten nten iden identitififica cado doss y comprometidos con la empresa.

ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA EN LAS ORGANIZACIONES La empresa TESITEL S.A.C. según la estructura de Mintzberg corresponde a una organización empresarial, por tratarse de una empresa nueva con recién cinco años en el mercado y que está dirigida por su líder el señor Roiman (propietario-director. (propietario-director. De acuerdo a MIntzberg, las caracterís características ticas de este tipo de organiz organización ación son: Estructura: Estructura: • •

simple, informal simple, informal,, flexible, con poco staff o jerarqu jerarquía ía de línea media.  Actividades  Actividad es que giran alrededor del director general quien ejerce el control personalmente, por medio de la supervisión directa.

Contexto: Contexto: • • •

Entorno sencillo y dinámico Fuerte liderazgo liderazgo, veces carismáti carismático, co, autocrátic autocrático o Iniciación, crisis ,yagiro

 

•

Organizaciones pequeñas

Estrategia: Estrategia: •

•

Proceso a menudo visionario, deliberado en líneas generales pero emergentes y flexibles en los detalles. El líder coloca a la organización maleable en nichos protegidos.

 

Consecuencias: Consecuencias: • • •

Responsable, sentido de misión, pero Responsable, Vulnerable, restrictiva Peligro de desequilibrio entre la estrategia y operaciones, a favor de una u otras.

La estructura de TESITEL S.A.C es simple, cuenta con un staff de apoyo y existe una pequeña jerarquía directiva. Solo una pequeña parte de los comportamientos están estandarizados y el planeamiento es mínimo. El pod oder er se cent centra ra en el di dire rect ctor or gener eneral al,, el seño señorr Roima oiman n, qu quie ien n lo eje jerc rce e personalmente. Por lo tanto, no es raro que la comunicación sea informal, la mayor  parte de ella entre el director general y el resto del equipo. La toma de decisiones y la creación de estrategia es responsabilidad del director  general,, por lo que no es raro que la estrategia se oriente a la visión de éste. general TESITEL S.A.C. está aún en contratación de personal pues este año ha contratado a un jefe de proyectos y poco a poco irá incrementando su staff a medida que surjan las necesidades. Las personas que son contratadas se alinean a la filosofía de la empresa y se convierten en personas leales al dueño. El ambiente de trabajo es en un local pequeño, por lo que facilita el dominio del personal y existen también pocos gerentes de línea intermedia intermedia.. El líder empresarial tiene una estrategia que no está detallada en un papel sino en su mente, en su visión personal, en lo que quiere para su empresa. A pesar del poco tiempo que TESITEL tiene en el mercado ya está logrando posicionarse y espera a largo plazo convertirse en una de las mejores empresas de telecomunicaciones. El éxito que ahora tiene se debe al esfuerzo de su líder por transmitir su visión y de esta manera lograr el apoyo de todos los miembros de la organización poniendo en marcha estrategiass prudente estrategia prudentes. s. Otra de las ventajas de este tipo de organización, es que por ser pequeño el personal se si sien ente te a gu gust sto o trab trabaj ajan ando do en ella ella,, y eso eso es lo qu que e ocur ocurre re exac exacta tame ment nte e con con TESITEL, pues al contar solo con siete personas como apoyo, todos se conocen y trabajan a gusto. El señor Roiman, el líder, conoce a su personal y su buen carácter y ánimo hacen de él una persona confiable y ellos se identifican con la empresa.

 

CONCLUSIONES  Al momento de adoptar el modelo de Mintzbe Mintzberg rg para realizar un diagnós diagnóstico tico de TESITEL se asume el reto de dejar de hacer las cosas de “la forma que siempre lo hemos hecho”. La implementación del modelo de Mintzbe Mintzberg rg permite que las empresas se aparten adeunlasanálisis falaciasadministrativo falacias de predicción, predicciónbasado , separación y formalización. formalización. falaciaos falacias anteceden en lo cuantitativo y queEstas subvalora incluso deja de lado variables esenciales del sistema humano. Si bien es cierto que los factores de creatividad, intuición y la experiencia personal resultan muchas veces prácticamente intangibles frente a la certeza que otorga el respaldo objetivo de los resultados cuantitativos, resulta innegable a estas alturas que plan anea eami mien ento to est stra raté tégi gico co qu que e no in incl clu uya el fa fact ctor or hum uman ano o de dent ntro ro de su un pl configuración está condenado al fracaso. TESITEL no es la excepción, luego del análisis a la luz del Modelo de Mintzberg queda claro que es necesario realizar ajustes al planeamiento estratégico actual a fin de superar dicha barrera de “la forma que siempre lo hemos hecho”. Los grandes cambios deben empezar en los detalles, en la implementación de la estrategia a los problemas cotidianos de TESITEL, ese es el punto de partida para implementar un planeamiento estratégico que atraviese cualquier organización; debe verse reflejado dicho planeamiento planeamiento estratégico desde el manejo de las cuestiones más cotidianass a las decisiones más trascendentales a cargo de la dirección del negocio. cotidiana