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Sumário Introdução Capitulo Cultura empresarial como desafio d esafio para o líder 1.1 O1 -que é cultura organizacional? 1.2 A 1.2  A essência de diferentes diferentes culturas empresariais: fatores motivadores motiva dores 1.3 O gestor e a missão da d a organização 1.4 Como 1.4  Como preservar ou mudar mud ar uma cultura Capitulo 2 - O fator gente Capitulo 3 - Motor Motor e vida dos do s negócios 3.1 O perfil das gerações 3.2 Os talentos Os talentos e a interação de gerações Capitulo 4 - Obstá Ob stáculos culos na gestão gestão de d e pessoas 4.1 Atitude Atitude do ceo em relação relação ao cap capit ital al humano da empresa 4.2 Preparo Preparo inadequado dos executivos para gerir seu pessoal pe ssoal 4.3 Posicionamento Po sicionamento não estratégico e falt f altaa de valorizaçã valorizaçãoo das d as áreas de de Recursos Humanos 4.4 Ausência Ausência de abordagem desse tema nas universidades universidades Capitulo 5 - O papel p apel do CEO CEO e dos do s gestores gestores 5.1 O 5.1  O papel p apel do CEO CEO 5.2 O 5.2  O papel papel dos gestores 5.3 O papel do conselho de d e administração administração Capitulo 6 - O papel do RH 6.1 Função básica da área de RH 6.2 Posicionamento Posicionamento na hie h ierarqu rarquia ia da empresa 6.3 Atuação como parceira de negócios 6.4 Cultura empresarial 6.5 Habili Habilidad dades es e comp competências etências

 

6.6 Origem dos gestores das áreas de RH 6.7 Oportunidades de d e carreira carreira 6.8 Recompensas 6.9 Resistência e paradigmas da área de RH 6.100 Posicionamento 6.1 Posicionamento inadequado inadequ ado dos gest gestores ores das d as áreas de RH 6.111 Um 6.1 Um olhar o lhar ágil para gestão de d e pessoas pesso as Capitulo 7 - As responsabilidades do gestor e a judicialização trabalhista 7.1 Responsabilidade legal do gestor 7.2 Motivadores mais frequentes de processos trabalhistas 7.3 Mecanismos de prevenção e de proteção Capitulo Capit ulo 8 - O plano estratégi estratégico co de recursos r ecursos humano h umanoss 8.1 Plano Plano estratégico estratégi coRH da empresa emp resa como fund f undamento amento para o plano estratégico de 8.2 As preocupações do CEO com relação ao planejamento de recursos humanos 8.3 Interação Interação do rh com as áreas de negócios na formulaç formu lação ão das estratégi estratégias as empresarial e de recursos recurso s humanos h umanos 8.4 Estratégia de recursos humanos e planejamento da área de RH 8.5 Componentes essenciais de um plano estratégico de RH Capitulo 9 - Da atração à retenção 9.1 Atração 9.2 Seleção 9.3 Integ In tegração ração 9.4 Avaliação 9.5 Promoção e sucessão su cessão 9.6 Remuneração Capitulo 10 - Desenvolvimento de pessoas 10.1 Fatores críticos de sucesso 10.2 Elos do processo

 

10.3 .3 Conte Con teúdo údoss 10 10.4 Diferen Diferentes tes gerações 10.5 Plano de carreira 10.6 10 .6 Desenvolvimento Desenvolvimento de sucessores 10.7 Desenvolvimento de talentos versus não talentos Capitulo 11 - Demissão é função do gestor, não do RH 11.1 Demissão de uma pessoa em um processo “amistoso” 11.2 Demissã Demissãoo de d e uma pessoa p essoa em um pro processo cesso não ami amistoso stoso ou por justa causa 11.3 Demissã Demissãoo de d e um grupo de pessoas p essoas 11.4 O papel do rh nos processos p rocessos de demis d emissão são Capitulo 12 - Tratando gente como gente 12.1 12 .1 O papel p apel do gestor e do RH 12.2 Lidar com eemoções 12.3 Estratégia comunicação 12.4 Ambiente e ferramentas de trabalho 12.5 Lidar com situações específicas como crises e fusões 12.6 Gestão de conflitos 12.7 Reconhecimento de empenho (versus desempenho) Capitulo Capit ulo 13 - Gestão Gestão de d e pessoas pós-Cov p ós-Covid-19 id-19 13.1 13 .1 Os novos no vos lí líderes deres 13.2 13 .2 O papel p apel evolutivo evolutivo do d o RH 13.3 O novo papel dos conselhos Conclusão Bibliografia

 

Introdução A

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Capítulo 1

Cultura empresarial como desafio para o líder A

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1.1 O que é cultura organizacional?

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Figura 1.1 – Cultura visível e invisível

Fonte: Schein (2009).

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“Cultura representa para grupos e organizações o mesmo que caráter para indivíduos.”

“Cultura é a aprendizagem acumulada e compartilhada por determinado grupo, cobrindo os elementos comportamentais, emocionais e cognitivos do funcionamento psicológico de seus membros.”

 

 

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1.2 A essência de diferentes culturas empresariais: fatores motivadores A

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Capítulo 2

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Capítulo 3

Motor e vida dos negócios C

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Quadro 3.1 – Características das 4 gerações atuantes no mercado de trabalho Gerações Nascimento

Tradicionais (1922-1945)

Respeito pela autoridade e pelo sistema Relação hierárquico com autoridade Senioridade e cargos são respeitados Leal à organização Cumpre seus compromissos Relação com a Escala a organização hierarquia corporativa Carreira = oportunidade

Relação com colegas

Estilo de trabalho

Baby boomers (1946-1964)

Geração X (1965-1979)

Geração Y (1980-2000)

Desafia a autoridade Gosta de sistema horizontal e democrático

Não se deixa impressionar pela autoridade Competências Competên cias e habilidades são mais respeitadas que a idade

Respeito pela autoridade que demonstrar competência Ensina seus superiores a usar tecnologia

Leal à equipe Leal ao gestor Leal aos colegas e Vive para o Trabalha para viver não à organização trabalho Trabalha para Carreira = uma Carreira = mérito contribuir parte de mim próprio Carreira = Espera que a Deseja empresa faça algo oportunidade para estabilidade do agregar valor por ele trabalho

Relacionamento Formal Colegas são casual e social amigos Em face de um Relacionamentos Gosta de debater e pessoais conflito, a Solução de desafiar um ao outro autoridade é Evita conflitos conflitos por meio determinante do diálogo para obter compromisso

Trabalha duro Foco no processo e nas regras

Quebra as regras Trabalha em equipe Foco nas pessoas e não nos números

Enfoque nos resultados Muda as regras Trabalha com autonomia

Foco nas soluções mais rápidas usando tecnologia Estilo de trabalho fluído

 

 

 

 

Gerações Nascimento

Tradicionais (1922-1945)

Estilo de gestão

Comanda e controla Demanda respeito

Baby boomers (1946-1964)

Geração X (1965-1979)

Participativo Decisão por consenso

Justo, objetivo Flexível Honesto

Fonte: The Generational Divide, Virginia Galt (2004).

Geração Y (1980-2000) Personalista Diz o que pensa

 

3.2 Os talentos e a interação de gerações O

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Capítulo 4

Obstáculos na gestão de pessoas A

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4.1 Atitude do CEO em relação ao capital humano da empresa A

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4.2 Preparo inadequado dos executivos para gerir seu pessoal A

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4.4 Ausência de abordagem desse tema nas universidades U

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Capítulo 5

O papel do CEO e dos gestores A

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Quadro 5.1 – Principais responsabilidades do CEO Liderança e resultados

Satisfação das partes interessadas

Recursos Humanos

Prover à liderança executiva a organização

Compatibilizar e prover Assegurar que haja gente certa, no para que se obtenham lugar certo, no momento certo. equilíbrio às expectativas os resultados almejados das principais partes Selecionar e recomendar seus pelos acionistas, interessadas. subordinados diretos para aprovação mantenedores ou Uma possui várias partes pelos superiores, realizar sua guardiões. interessadas, inte ressadas, mas, m as, avaliação avalia ção periódica, propor geralmente, três são destituição quando necessário e fundamentais: atuar como coach de seus “Fazer acontecer” a subordinados diretos. missão e a visão da organização, Assegurar que os recursos humanos implementando a(s) sejam tratados como ativo e que a estratégia(s) e empresa tenha as políticas de gestão cumprindo com planos de pessoas adequadas para a e orçamentos atração, o desenvolv des envolvimento imento e a O CEO também dev deve e determinados. retenção dos talentos necessários atender às expectativas para seu sucesso. das demais partes. Fazer “chover na horta do acionista”! Fonte: Elaborado pelo autor.

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a) Entender, absorver e incorporar a cultura, o DNA e os valores da organização, fazendo-os permearem e serem incorporados por todos os colaboradores C

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b) Difundir uma cultura em que os colaboradores sejam vistos como ativo e não como custo

 

 

 

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d) Colocar a área de Recursos Humanos em um plano estratégico da gestão da organização e assegurar que seu líder tenha estatura para essa função A

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e) Comprometer-se com o desenvolvimento e com a implementação da estratégia de recursos humanos, alinhando-a à estratégia empresarial da companhia A

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f) Certificar-se de que a empresa não seja constituída por feudos, mas sim por vasos comunicantes, o que contribui para a formação de espírito de equipe e para a otimização do uso dos recursos humanos A

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5.2 O papel dos ges gestores tores G

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Figura 5.2 – Fatores que influenciam o gestor na gestão de pessoas

Fonte: Elaborada pelo autor.

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f) Desenvolver um ambiente de trabalho estimulante e desafiador, ao qual os subordinados sintam satisfação de pertencer; criar espír espírito ito de equipe, e quipe, mesm mesmoo em clima de competitividade interna A

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g) Formar Formar sucessores V

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O melhor executivo é aquele que tem, sob sua liderança, profissionais mais competentes do que ele em suas especialidades e que trabalha para desenvolver novas competências e habilidades em todos, ou nos que se destacam e querem crescer mais.

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h) Ser humilde para reconhecer as próprias deficiências e procurar ajuda com os superiores ou na área de Recursos Humanos U

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5.3 O papel do cons conselho elho de adm administração inistração O

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Capítulo 6

O papel do RH A

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6.1 Função básica da área de RH “Se o RH não abre seu caminho para incorporar-se ao coração do planejamento estratégico nas organizações, ele fatalmente estará num beco sem saída de funções técnicas e transacionais.” (Helen Drinan, ex-presidente da Society for Human Resources Management)

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6.4 Cultura empresarial A

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