4.0. Gestión de La Calidad

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GESTIÓN DE CALIDAD

Agosto 2015

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GESTIÓN DE LA CALIDAD

- ¿Qué es Calidad? Caso Hotel Características de un bien o servicio que satisface necesidades de un cliente

Funcionalidades de los Productos

Falla o defecto en el bien o servicio que crea insatisfacción en el cliente y produce menos ingresos

Deficiencias

Suites de lujo

Error de reservación

Especiales para niños

Especiales publicitados que no están disponibles

Cosas gratis como productos para el baño, mentas, lápices

Servicios de housekeeping deficiente

Amplia selección de platos en el restaurante

Servicio lento en el restaurante

Servicio a la habitación 24 horas

Comida llega fría

Instalaciones para ejercicios

Equipamiento en malas condiciones 2

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- ¿Qué es Calidad? Ítem

Funcionalidades

Lista de Deficiencias

Satisfacer las Con las necesidades del cliente funcionalidades correctas

Sin deficiencias

Cliente experimenta

Satisfacción creciente

Insatisfacción reducida

La organización se beneficia a través de

Mayores ingresos

Costos más bajos

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- Ejercicio: Identificar funcionalidades y deficiencias • Listar algunas funcionalidades que se pueda observar en los siguientes bienes o servicios: • Automóvil (bien y servicio). • Viaje en avión. • Listar algunas deficiencias que se pueda observar en los siguientes bienes o servicios: • Automóvil comprado. • Viaje en avión iniciado.

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- ¿Qué es la calidad? “La calidad de un producto o servicio es una percepción del cliente del grado al cual el producto o servicio se ajusta a sus expectativas”.

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- Antecedentes • ¿Cuál de ellos es de mejor calidad?

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Calidad … simplemente es “darle al cliente lo que necesita en forma oportuna y al precio justo. Siempre.”

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- Situaciones frecuentes • Hubo que botarlo, estaba vencido … • Se compró de más … esto sobró de la última compra • • • • • •

No se utilizó la mezcla adecuada … Se diseñó mal … Se extendió mal la orden de compra … El departamento de compras no entendió lo que queríamos … La balanza tenía un error … El cliente los devolvió …estaban quebrados …

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4

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• • • • •

Explicaciones frecuentes Siempre se ha hecho así … No leímos bien las instrucciones … Yo no estoy a cargo … No nos dimos cuenta … Creímos, pensamos …

• No se empaquetó correctamente … • La dirección estaba mal puesta …

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- ¿Por qué suceden estas situaciones? • No están claras las funciones … • No están definidas las responsabilidades … • • • • • •

No existen procedimientos … Falta de información … Falta de documentación … No hay supervisión adecuada … Falta de entrenamiento / capacitación … Falta de motivación adecuada …

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- Algunos términos importantes: • Control de calidad: Es una variedad de actividades tendientes a detectar la presencia de errores. • Aseguramiento de calidad: son todas las acciones planeadas y sistemáticas necesarias para asegurar que un producto o servicio satisfarán los requerimientos especificados. • Sistema de calidad: define la estructura de organización, procedimientos, procesos, responsabilidades y recursos, para implementar y coordinar las actividades de control y aseguramiento de la calidad.

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- Dos formas para mejorar las utilidades Mayores ventas 

Mejora de la repuesta



Precios flexibles



Mejora de la reputación

Mejora de la calidad

Incremento utilidades Reducción de costos 

Incremento de la productividad



Menores costos por trabajos repetidos y desperdicios



Menores costos de garantías 12

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- Dimensiones de la Calidad del Diseño • Desempeño: características fundamentales del producto o servicio (ejemplo: potencia en el caso de un amplificador). • Características secundarias (control remoto en el caso del ejemplo). • Confiabilidad: Probabilidad que de fallar del producto o servicio (Ej: tiempo promedio para que falle). • Durabilidad: Vida útil. • Utilidad: Facilidad de reparar (tiempo en que tarda en poner operativo el producto o servicio, cuando sufre una avería). 13

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- Dimensiones de la Calidad del diseño • Respuesta: Características de la interacción humano a humano (Ej: rapidez, cortesía). • Estética: Dimensión subjetiva que refleja la preferencia personal hacia el producto o servicio (Ej: apariencia de la oficina de un banco). • Reputación: Desempeño pasado y otros intangibles (Ej: líder del mercado durante 20 años).

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- Costos de Calidad Costos de Evaluación

Costos de Falla Externa

Costos de la Calidad

Costos de Prevención

Costos de Falla Interna 15

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- Costos de Calidad • Costos de evaluación (detección / medición de defectos). Costos de inspección, pruebas y otros. • Costos de prevención. Todos los costos originados por la necesidad de evitar defectos (entrenamiento, rediseño de productos / procesos). • Costos de fallas internas. Los costos de los defectos que se incurre dentro del sistema (repetir el trabajo, reparar, etc). • Costos de fallas externas (productos defectuosos en las manos del cliente): Costos que se incurren después de la entrega de partes o servicios defectuosos (pérdida del cliente o de su confiabilidad, reparación del producto, costos para la sociedad). 16

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- Costos de Calidad Costos totales

Total Cost

Fallas externas

Fallas Internas

Prevención Evaluación Mejoramiento de la calidad 17

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- Antecedentes • La calidad se volvió una preocupación nacional en Estados Unidos durante la década de 1980, principalmente como una respuesta a la superioridad de la calidad japonesa en la fabricación de automóviles y otros bienes. • En 1987 el Departamento de Comercio de EEUU estableció el premio Malcolm Baldrige (entre los ganadores están Motorola, Xerox, FedEx, Ritz – Carlton, Cadillac, Texas Instruments, etc). • Los japoneses tienen un premio similar: Premio Deming.

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- Antecedentes • Gurúes de la calidad: E. Edwards Deming, Joseph M. Juran y Philip Crosby. Tienen definiciones distintas de la calidad; sin embargo el mensaje general era similar: • Liderazgo en calidad por parte de la alta gerencia. • Enfoque en el cliente. • Participación total de la fuerza laboral. • Mejora continua basada en rigurosos análisis de los procesos.

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GURÚES DE LA CALIDAD

Edwards Deming

Joseph. H. Juran

Philip Crosby

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GURÚES DE LA CALIDAD

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GURÚES DE LA CALIDAD

- W. Edwards Deming (1900 – 1993). • Asistió a Japón en mejorar su productividad y calidad (ciclo PDCA). Definió 14 puntos para implementar la mejora de la calidad. “El empleado no pueden producir artículos que superen en promedio la calidad que el proceso es capaz de producir.” - Philip B. Crosby (1926 – 2001). • En Quality Is Free (1979) reta a las empresas por que tengan la meta de cero defectos. “No existe absolutamente ninguna razón para que las empresas para tener errores o defectos en cualquier producto o servicio”. Costo de la mala calidad siempres se subestima. - Armand V. Feigenbaum (1922) • Desarrolló el concepto de control total de calidad, Total Quality Control (1961). Estableció 40 pasos para implementar los procesos de mejora de la 22 calidad.

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GURÚES DE LA CALIDAD

- Kaoru Ishikawa (1915 – 1989). • Padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos industriales, mediante el uso de los diagramas espina de pescado (causa – efecto). - Joseph M. Juran (1904 – 2008) • Escribió Quality Control Handbook (1951). Cree firmemente en el compromiso, el apoyo y la participación de la alta dirección en el esfuerzo por lograr la calidad. Amplió el principio de Pareto a cuestiones de calidad (80% de los problemas es causado por el 20% de las causas).

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TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL Trilogía de Juran. Planificación de la Calidad

Trilogía de Juran Control de Calidad

Mejoramiento de Calidad

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TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL -Trilogía de Juran.

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GURÚES DE LA CALIDAD

- Genichi Taguchi (1924) • La mayoría de los problemas de calidad son resultado del diseño deficiente del producto y el proceso. Genichi Taguchi proporcionó 3 conceptos tendientes a mejorar la calidad tanto del producto como del proceso: calidad robusta, función de pérdida de calidad, calidad orientada a una meta. - Walter Shewhart (1881 – 1967) • Padre del control estadístico de procesos. Autor del ciclo PDCA.

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ESTÁNDARES DE CALIDAD

- Premio Baldrige • 6 Categorías: Manufactura, servicios, pequeñas empresas, educación, salud y sector no lucrativo. • Premio otorgado anualmente a las empresas de U.S.A. • Diseñado para promover prácticas TQM. • Criterios incluídos: • Liderazgo. • Planificación Estratégica. • Satisfacción del consumidor (Customer and market focus). • Información y análisis. • Foco en los Recursos Humanos. • Administración de Procesos: Aseguramiento de la calidad de los productos y servicio. • Resultados del negocio.

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ESTÁNDARES DE CALIDAD

- Premio Deming • Otorgado por Union of Japanese Scientists and Engineers. • Reconoce empresas que han demostrado programas exitosos de mejoramiento de calidad. • Todas las firmas son elegibles (no solo Japoneses). • Se destacan cuatro actividades de la administración superior: • Actividades de Dirección. • Actividades de Satisfacción de Cliente. • Actividades de Involucramiento de Empleados. • Actividades de Entrenamiento. 28

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ESTÁNDARES INTERNACIONALES DE CALIDAD - La International Organization for Standarization (ISO) es el organismo internacional que elabora los estándares de calidad. - La serie de normas ISO 9000. • Introdujo a la ISO en el ámbito de la dirección empresarial, con el desarrollo de estándares para la certificacion de sistemas de gestión. • En la actualidad más de 100 países reconocen la serie 9000, para los estándares y la certificación de la calidad en el comercio internacional. • ISO 9000 no garantiza la calidad de un producto o servicio. Sólo da testimonio de la consistencia de la calidad. • ISO 9001 es la única certificable de la serie. 29

ESTÁNDARES INTERNACIONALES DE CALIDAD - La serie de normas ISO 9000 (1994) • Estaba principalmente dirigida a organizaciones que realizaban procesos productivos. Tenía muchos problemas en su implantación en empresas de servicio.

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ESTÁNDARES INTERNACIONALES DE CALIDAD - La serie de normas ISO 9000 (2000) • Cambio de esturctura. Reduce las distintas alternativas de certificación (ISO 9001, 9002, 9003) a una única norma ISO 9001. • Proporciona información respecto de los conceptos y el vocabulario utilizado en las otras dos normas (9001 y 9004).

• Subsana la escasa complementariedad con otras normas (ejemplo: ISO 14001). • Sistema iterativo enfocado a la satisfacción del cliente, a la mejora continua (PDCA) y a la integración de los SGC en los procesos de la organización.

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ESTÁNDARES INTERNACIONALES DE CALIDAD - La serie de normas ISO 9000 (2000) • Enumera los requerimientos que las organizaciones deben satisfacer para lograr la certificación. • Ocho principios básicos: organización enfozada en el cliente, liderazgo de la dirección, participación del personal, enfoque basado en procesos, enfoque de sistema para la gestión, mejora continua, enfoque basado en hecho para la toma de decisiones, relacionas mutuamente beneficiosas con el proveedor.

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ESTÁNDARES INTERNACIONALES DE CALIDAD - La serie de normas ISO 9000 (2000) • ISO 9004 (2000): • Directrices para la mejora del desempeño. • Proporciona una guía para compañías que desean ir más allá de la norma ISO 9001:2000 y establecer un SGC que no sólo cumpla con los requerimientos de los clientes, sino que también se enfoque a mejorar el desempeño (clientes, trasbajadores, proveedores, etc). • No es obligatoria y, por lo tanto, no ofrece certificación.

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ESTÁNDARES INTERNACIONALES DE CALIDAD - La serie de normas ISO 9000 (2008) • Quedó oficialmente publicada el 14 de noviembre de 2008.

• No existen cambios conceptuales o de fondo. • Los objetivos de la revisión fueron: • Aclarar conceptos. • Facilitar el uso. • Mejorar la alineación con la ISO 140001:2004.

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TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL - Calidad Total se refiere al énfasis que toda una organización pone en la calidad, desde el proveedor hasta el cliente. TQM enfatiza el compromiso de la administración para dirigir continuamente a toda una compañía hacia la excelencia, en todos los aspectos de productos y servicios que son importantes para el cliente. - TQM ha estado disponible desde mucho tiempo. Fue desarrollado originalmente en USA y los Japoneses fueron los primeros en visualizar sus beneficios y aplicarlos exitosamente. - La filosofía de TQM puede ser resumida como un sistema de gestión para una organización enfocada en el cliente que involucra a todos los empleados en mejoramiento continuo de todos los aspectos de la organización para establecer el bienestar del cliente y una reputación de alta relación precio/calidad (value-for-money). 35

TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

Elemento de Calidad Enfoque Tradicional TQM Definición Orientado a la calidad del producto Orientado al cliente Prioridades Segunda, después de servicio y costo Primera, igual que servicio y costo Decisiones Corto plazo Largo plazo Énfasis Detección Prevención Errores Operaciones Sistema Responsabilidad Control de calidad De todos Solución de problemas Gerentes Equipos Papel del gerente Planificar, asignar, controlar e imponer Delegar, capacitar, facilitar y enseñar

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TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL - Deming usaba 14 pasos para indicar la forma de implementar la TQM. - Conceptos para la implementación de TQM: • Mejora continua. • Seis Sigma. • Delegación de autoridad en los empleados. • Benchmarking. • Entregas Justo a Tiempo. • Herramientas de TQM.

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TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL - Mejora Continua. • Proceso infinito de mejora continua que comprende personas, equipos, proveedores, materiales y procedimientos. • Cada aspecto de una operación puede ser mejorado. • La meta final es la perfección (la cual nunca se alcanza, pero siempres se busca). • Los japoneses usan la palabra “kaisen” para describir este proceso continuo de mejora sin fin.

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TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL - Mejora Continua. • Ciclo PDCA (Shewhart – Deming). 4. Actuar

1. Planear

4. Act

1. Plan

3. Check

2. Do

3. Verificar 2. Hacer 39

TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL - Seis Sigma. • Describe un proceso, producto extremadamente alta (99,9997%).

o

servicio

con

una

precisión

• Si cada mes un millón de pasajeros documenta su equipaje en un aeropuerto, el resultado de un programa seis sigma sería de 3,4 pasajeros con problemas de maletas extraviadas. • Hicieron popular a Motorola y General Electrics. • Sigue un modelo formal de mejora: DMAIC. • Empresas de calidad mundial. • Costo de calidad menor al 5% de las ventas. 40

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TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL - Seis Sigma. Límite inferior

Límite superior

2.700 defectos / millón 3,4 defectos/millón

Media ±3

±6 41

SEIS SIGMA

- Ciclo DMAIC

42

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TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL - Seis Sigma. Definición del problema. • Representa el problema en términos cuantificables. • Mide el problema contra una meta.

• Preguntas que una declaración de problemas debe responder: • ¿Cuál es el problema? • ¿Dónde es el problema? • ¿Cuál es la magnitud del problema? • ¿En qué período de tiempo se ha registrado?

• ¿Cuál es el impacto del problema?

6 43

TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL - Seis Sigma. Definición del problema. • Ejemplo: Durante los últimos 6 meses, la empresa ha recibido 69 reclamos en el departamento post-venta de la construcción y que se ha traducido en un gasto estimado de $10MM mensuales por concepto de garantías.

Problema bien definido, específico, directo.

Muestra la magnitud del problema

6 44

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TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL - Seis Sigma. Definición del problema. • Ejemplo Hospital. • Problema: La longitud promedio de estadía en nuestro hospital para cirugías de carótida es superior en dos días a otras instituciones comparables. • Misión: Reducir el tiempo promedio de permanencia en nuestro hospital en dos días por paciente para cirugías carótidas, manteniendo la calidad del tratamiento. Las declaraciones de misión: - No asignan culpa. - No implican causa. - No sugieren una solución.

45

TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL - Delegación de autoridad en los empleados. • Involucrar a los empleados en cada paso del proceso de producción. • El 85% de los problemas de calidad tienen que ver con materiales y procesos; no con el desempeño de los empleados. • Cuando ocurre una falla de cumplimiento, pocas veces es el trabajador el que se equivaca. El producto o el sistema que produce el producto estaban mal diseñados, o el empleado estaba mal capacitado.

46

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TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL - Benchmarking. • Punto de comparación. • Selección de un estándar demostrado de productos, servicios, costos o prácticas.

• Mejores prácticas empresas.

encontradas

en

otras

• Medidas de desempeño típicas: Porcentajes de defectos, costos por unidad, niveles de satisfacción del cliente, etc.

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TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL - Justo a Tiempo (JIT). • Los sistemas JIT se diseñan para producir y entregar bienes justo cuando se necesitan. • JIT reduce el costo de la calidad (el inventario oculta la mala calidad). • A menudo el propósito de mantener un inventario es protegerse del mal desempeño de producción, como consecuencia de una calidad poco fiable.

48

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TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL - Justo a Tiempo (JIT).

WIP Nivel de inventario (enmarcaran problemas) Vendedores no fiables

Desecho

Desequilibrios de capacidad 49

TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL - Justo a Tiempo (JIT).

Reduciendo inventarios revela problemas y pueden ser resueltos

Vendedores no fiables

Desecho

Desequilibrios de capacidad 50

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TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL - Beneficios Directos de TQM • Reduce costos operacionales. • Aumenta satisfacción del cliente. • Establece un proceso de mejoramiento continuo y de reingeniería de procesos de negocio. • Genera una ventaja competitiva. - Beneficios Indirectos de TQM • Mejora la imagen de la empresa ante el mercado. • Aumenta la estabilidad laboral. • Aumenta la lealtad y retención de clientes. • Procesos innovativos y mejorados. • Mejor moral en la empresa. • Establece una base para registro ISO o para un premio Malcolm 51 Baldridge.

TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL - Herramientas para la Gestión de la Calidad • Hojas de verificación • Diagramas de dispersión. • Diagramas causa – efecto. • Gráficas de Pareto. • Diagramas de flujo. • Histogramas. • Control estadístico de procesos.

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Herramientas TQM

- Hojas de Verificación. Cualquier tipo de formato diseñado para registrar datos. Ejemplo: tipo de defectos, tipo de quejas de clientes.

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Herramientas TQM

Productividad

- Diagramas de Dispersión. Relación que hay entre dos variables.

0,58 0,56 0,54 0,52 0,5 0,48 0,46 0,44 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11

12

Ausentismo 54

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Herramientas TQM

- Ejemplo: Un restaurante ha registrado los siguientes datos para ocho clientes recientes Número de cliente

Tiempo desde la orden hasta la llegada de la comida (min)

Número de viajes a la cocina

1

10,50

4

2

12,75

5

3

9,25

3

4

8,00

2

5

9,75

3

6

11,00

4

7

14,00

6

8

10,75

5

¿Cuál es la causa de la excesiva espera de los clientes?

55

Herramientas TQM

- Ejemplo.

56

28

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Herramientas TQM

- Ejemplo.

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Herramientas TQM

- Diagramas Causa Efecto.

Resultados o efectos

Posibles causas:

Maquinaria y equipo

Mano de Obra Efectos

Métodos

Material 58

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Herramientas TQM

- Diagramas Causa Efecto.

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TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL - Ejemplo: Dibuje un diagrama de espina de pescado con detalle de las razones por las que el cliente de una línea aérea podría estar insatisfecho.

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30

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Herramientas TQM

- Gráficas de Pareto.

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TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL - Ejemplo: Un fabricante de ropa vanguardista coloca una serie de anuncios provocadores y de alto perfil en un letrero de la carretera, y de manera regular recibe llamadas de protesta de personas que se sintieron ofendidas por los anuncios. La compañía no tiene idea de cuántas personas en total ven los anuncios, pero ha recopilado estadísticas del número de llamadas telefónicas de observadores incómodos. Descripción Insultante para las mujeres Ofensivo Racial y étnicamente El anuncio es incomprensible Insultante para los hombres Otros

# Quejas 14 10 6 4 2

a) Represente estos datos con una gráfica de pareto. b) ¿Qué porcentaje del total puede atribuirse a la queja más importante? 62

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TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

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Herramientas TQM

- Diagramas de flujo.

El Cliente hace el pedido

Materias Primas

WIP Cocinar

Integrar

Entregar

64

32

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Herramientas TQM

- Histogramas.

Frecuencia

Distribución

Tiempo de reparación (minutos) 65

Herramientas TQM

- Control Estadístico de Procesos.

Técnica estadística utilizada ampliamente para asegurar que los procesos cumplan con los estándares. 1020 UCL

1010 1000 990 LCL

980 970 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12 13 14 15

66

33

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CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

- Antecedentes • Son una importante herramienta utilizada en control de calidad de procesos. • Es probable que aparezca uno o más valores alejados del promedio. Cuando ello sucede, es necesario distinguir si esto se produce por la fluctuación natural del proceso o porque el mismo no está funcionando de manera eficiente. • Un proceso opera bajo control estadístico cuando su única fuente de variación consiste en las causas naturales. • El proceso debe ponerse primero bajo control estadístico, detectando y eliminando las causas especiales (asignables) de variación. 67

CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

- Antecedentes • La variación asignable puede depender de distintos factores, como desgaste de la maquinaria, desajuste de equipos, fatiga o mala capacitación de los trabajadores, etc. • Siempre que la distribución permanezca dentro de los límites especificados, se dice que el proceso está bajo control. • El control estadístico del proceso utiliza promedio de muestras pequeñas (ejemplo: 4 ó 5 artículos). 68

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CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

- Pasos para determinar la variación del proceso.

Frecuencia

• Estimación de distribución. Frecuencia

# # # # # # # # # # # # # # # # #

# # # # # # # # #

Peso

Frecuencia

Peso Media

Peso

Varianza

Peso

Forma

Peso

69

CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

- Pasos para determinar la variación del proceso.

Frecuencia

• Si sólo están presentes causas naturales de variación, el resultado muestra una distribución que es estable y predecible en el tiempo

Predicción

Peso 70

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CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

- Pasos para determinar la variación del proceso. • Si están presentes causas asignables de variación, el resultado del proceso no es estable a través del tiempo y predecible.

Frecuencia

? ?? ?? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?? ?? ?

Predicción

Peso 71

CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

- Control del proceso.

Frecuencia Límite de control inferior

(a) Bajo control estadístico y capaz de producir dentro de los límites de control Límite de control superior

(b) Bajo control estadístico, pero incapaz de producir dentro de los límites de control (c) Fuera de control tamaño (peso, longitud, velocidad, etc.)

72

36

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CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

- Teorema Central del Límite • Independiente de la distribución de la población, la distribución de las medias muestrales (obtenidas de la población) tiende a seguir una curva normal. • La media de la distribución muestral (x) es similar a la media de la población (m).

• La desviación estándar de la distribución muestral (x) es igual a la desviación estándar de la población () dividida por la raíz cuadrada del tamaño muestral (n).

x=m

x =

 n

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CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

- Teorema Central del Límite Distribución muestral de las medias

Distribución de las medias del proceso

x=m (media) 74

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CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

- Teorema Central del Límite Distribuciones de población

Distribiución de las medias muestrales Media de las medias muestrales = x

Beta

Desviación estándar de las medias muestrales

Normal

= x =

 n

Uniforme |

|

|

|

-3x

-2x

-1x

x

|

|

|

+1x +2x +3x

95,45% cae dentro ± 2x 99,73% de todas las x Cae dentro ± 3x

75

CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

- Gráficos o Cartas de Control • Gráfica x (gráficas de la media) son utilizadas para controlar la tendencia central del proceso.

• Gráfica R son utilizadas para controlar la dispersión del proceso.

• Ambos tienen que ser utilizados en forma conjunta.

76

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CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

- Gráficas de la Media

Límite de control superior (LCS) = x + zx Límite de control inferior (LCI) = x - zx donde

x = media de las medias muestrales o el valor meta establecido para el proceso. z = número de desviaciones estándar. x = desviación estándar de las medias muestrales. = / n  = desviación estándar de la población. n = tamaño de la muestra.

77

CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

- Gráficas de la Media Hora 1 Muestra Pesos Número Muestra 1 17 2 13 3 16 4 18 n=9 5 17 6 16 7 15 8 17 9 16 Promedio 16,1  (población) = 1

Hora Promedio 1 16,1 2 16,8 3 15,5 4 16,5 5 16,5 6 16,4

Hora Promedio 7 15,2 8 16,4 9 16,3 10 14,8 11 14,2 12 17,3

Para 99,73% límites de control, z = 3 LCSx = x + zx = 16 + 3(1/3) = 17 LCIx = x - zx = 16 - 3(1/3) = 15 78

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CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

- Gráficas de la Media Gráficas de control

Variación debido a causas asignables

Fuera de control

17 = LCS Variación debido a causas naturales

16 = Promedio 15 = LCI | | | | | | | | | | | | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Número de Subgrupo

Variación debido a causas asignables Fuera de control 79

CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

- Gráficas de la Media cuando no se conoce sigma

Límite de control superior (LCS) = x + A2R Límite de control inferior (LCI) = x - A2R donde

R = rango promedio de las muestras A2 = valor encontrado en tabla x = media de las medias muestrales

80

40

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CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

- Gráficas de la Media cuando no se conoce sigma Tamaño Muestral Factor media Rango superior n A2 D4 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12

1,880 1,023 ,729 ,577 ,483 ,419 ,373 ,337 ,308 ,266

3,268 2,574 2,282 2,115 2,004 1,924 1,864 1,816 1,777 1,716

Rango inferior D3 0 0 0 0 0 0,076 0,136 0,184 0,223 0,284 81

CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

- Gráficas de la Media cuando no se conoce sigma

Promedio proceso x = 12 kg Rango promedio R = ,25 Tamaño muestral n = 5

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CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

- Gráficas de la Media cuando no se conoce sigma Promedio proceso x = 12 kg Rango promedio R = ,25 Tamaño muestral n = 5

LCSx

= x + A2 R = 12 + (,577)(,25) = 12 + ,144 = 12,144 kg

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CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

- Gráficas de la Media cuando no se conoce sigma Promedio proceso x = 12 kg Rango promedio R = ,25 Tamaño muestral n = 5

LCSx

LCIx

= x + A2 R = 12 + (,577)(,25) = 12 + ,144 = 12,144 kg

LCS = 12,144

= x - A2R = 12 - ,144 = 11,857 kg

LCI = 11,857

Promedio = 12

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CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

- Gráficas del Rango (R)

Límite de control superior (LCSR) = D4R

Límite de control inferior (LCIR) = D3R donde R = rango promedio de la muestra D3 y D4 = valores de tabla.

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CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

- Gráficas R Rango promedio R = 5,3 kg Tamaño muestral n = 5 D4 = 2,115, D3 = 0

LCSR

= D4R = (2,115)(5,3) = 11,2 kg

LCS = 11,2

Promedio = 5,3

LCIR

= D3R = (0)(5,3) = 0 kg

LCI = 0

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CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

- Gráficas de la media y del rango Estas distribuciones muestrales resultan en las siguientes gráficas.

(La media de las muestras está subiendo, pero el rango es consistente) LCS

Gráfica x LCI

(La gráfica x detecta un cambio en la tendencia central)

LCS

(La gráfica R no detecta cambios en la media)

Gráfica R LCI

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CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

- Gráficas R Estas distribuciones muestrales resultan en las siguientes gráficas

(La media muestral es constante, pero la dispersión está aumentando) LCS

Gráfica x LCI

(Gráfica x no detecta el incremento en la dispersión)

LCS

Gráfica R LCI

(La gráfica R detecta el incremento en la dispersión) 88

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CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

- Comportamiento Normal. Límite de Control Superior

Media

Límite de Control Inferior

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CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

- Un Punto muy Arriba (o muy Abajo).

Límite de Control Superior

Media

Límite de Control Inferior

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CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

- Tendencias en Cualquier Dirección (5 puntos).

Límite de Control Superior

Media

Límite de Control Inferior

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CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

- Dos Puntos muy Cerca de Límite Inferior (o Superior).

Límite Superior

Media

Límite Inferior

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CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

- Una corrida de 5 puntos por arriba (o abajo). Límite de Control Superior

Media

Límite de Control Inferior

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CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

- Comportamiento Errático.

Límite Superior

Media

Límite Inferior

94

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CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

- Ejemplo aplicación: Cirugías Hospital Padre Hurtado. Carta de Control EWMA Cluster 6 3:21:36

3

1

3:07:12

Tiempo (Hrs.)

2:52:48

2:38:24 Cirugías Límite Superior Límite Inferior Límite Central

2:24:00

2:09:36

1:55:12

2 1:40:48

1:26:24 1

16 31 46 61 76 91 106 121 136 151 166 181 196 211 226 241 256 271 286 301 316 331 346 361 376 391 406 421 436

Cirugías

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CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

- Ejemplo aplicación: Cirugías Hospital Padre Hurtado. • Límite central 2:28 hrs. • Límites superior e inferior se normalizan a los 3:02 hrs. y 1:47 hrs. • 1 5:46 hrs. Gastropexia Y/U Otra Cirugía Antirreflujo. • 2 1:00 hr. Sinovectomias Quirurgicas De Rodilla. • 3 7:00 hrs. Ancreatoduodenectomia.

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CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

- Ejercicio • Se tomaron doce muestras de cinco partes cada una, en un proceso que produce barras de acero. Se determinó la longitud de cada barra en las muestras. Se tabularon los resultados y se calcularon las medias y los rangos, con los siguientes resultados: Muestras (m) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Media muestral (cm) 10,002 10,002 9,991 10,006 9,997 9,999 10,001 10,005 9,995 10,001 10,001 10,006

Rango (cm) 0,011 0,014 0,007 0,022 0,013 0,012 0,008 0,013 0,004 0,011 0,014 0,009

Determine y dibuje los límites de control para las gráficas x y R. ¿El proceso 97 está bajo control?

CAPACIDAD DEL PROCESO

- Capacidad del Proceso • Una vez que un proceso se ha puesto bajo control estadístico, se puede evaluar su capacidad para alcanzar los estándares requeridos. • La capacidad es la habilidad para satisfacer o superar la especificaciones técnicas de un proceso.

• Ejemplo:

• Cp ≥ 1 es un buen indicador de la habilidad del proceso para satisfacer las especificaciones. Calidad Six sigma requiere Cp = 2. 98

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CAPACIDAD DEL PROCESO

- Índice de Capacidad del Proceso • Un problema de Cp es que requiere que el proceso se centre dentro del ámbito de la especificación. • El índice de la capacidad del proceso (que corrige el problema de Cp) es:

• Un proceso capaz debiera tener un Cpk ≥ 1

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CAPACIDAD DEL PROCESO

- Índice de Capacidad del Proceso

Cpk = número negativo Cpk = cero Cpk = Entre 0 y 1 Cpk = 1 Cpk > 1 100

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EL SISTEMA SHINGO: DISEÑO A PRUEBA DE FALLAS - Los argumentos de Shingo • Los métodos de Control Estadístico de Procesos no previenen los defectos. • Los defectos aparecen cuando la gente comete errores. • Los defectos pueden ser prevenidos al retroalimentar a los trabajadores de sus errores (inspección).

- Poka – Yoke • Dispositivos especiales que previenen que los trabajadores cometan errores (a prueba de “tontos”). 101 • Proporciona retroalimantación rápida sobre los problemas.

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