321830051-Livro-Proprietario-Orcamento-Empresarial.pdf

ORÇAMENTO EMPRESARIAL

autor MURILO CARNEIRO

1ª edição SESES rio de janeiro

2015

solange moura; roberto paes; gladis linhares; karen bortoloti;

Conselho editorial

marcelo elias dos santos murilo carneiro

Autor do srcinal Projeto editorial

roberto paes

Coordenação de produção

gladis linhares

Coordenação de produção EaD Projeto gráfico Diagramação

karen fernanda bortoloti

paulo vitor bastos bfs media

Revisão linguística

amanda carla duarte aguiar

Imagem de capa wrangler | dreamstime.com

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2015. Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip) C289o Carneiro, Murilo Orçamento empresarial / Murilo Carneiro. Rio de Janeiro : SESES, 2015. 216 p. : il. ISBN 978-85-60923-72-4 1. Administração financeira. 2. Planejamento e controle. I. SESES. II. Estácio. CDD 658.154

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063

Sumário Prefácio

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1. A Abordagem Sistêmica e o Orçamento Empresarial

9

Objetivos 1.1 Princípios gerais da abordagem sistêmica e sistemas abertos 1.2 Conceito e características do orçamento 1.3 Planejamento estratégico e sua relação com o processo orçamentário 1.4 Evolução dos processos orçamentários 1.5 Peculiaridades do orçamento base zero 1.6 Princípios para a implantação do orçamento empresarial 1.7 Vantagens e limitações 1.8 Método de elaboração 1.8.1 Exemplo fictício da elaboração de um orçamento Atividades Reflexão Referências bibliográficas

2. Orçamento de Vendas e de Produção Objetivos 2.1 Conceito de orçamento de vendas 2.2 Condicionantes do orçamento de vendas 2.3 Relações entre políticas de marketing e orçamento de vendas 2.4 Impactos dos tributos no orçamento de vendas 2.5 Elaboração do orçamento de vendas 2.5.1 Relatório gerencial de um orçamento de vendas 2.6 Conceito e condicionantes do orçamento de produção 2.6.1 Condicionantes do plano de produção

10 11 15 16 18 19 23 25 27 29 30 31 32

33 34 35 36 39 42 45 47 53 55

2.7 Vantagens e desvantagens dos tipos de planos de produção 2.7.1 Vantagens e desvantagens dos tipos de planos de produção 2.8 Fatores que influem no volume dos estoques 2.9 O papel do departamento de compras 2.10 Elaboração do plano de produção 2.10.1 Relatório gerencial de um plano de produção

56 58 61 65 68 70

Atividades Reflexão Referências bibliográficas

74 83 84

3. Orçamento dos Custos de Produção

85

Objetivos 3.1 Classificação dos gastos de uma organização 3.2 Orçamento dos custos diretos 3.2.1 Orçamento das matérias-primas 3.2.2 Orçamento da mão de obra direta (MOD) 3.3 Orçamento dos custos indiretos 3.4 Elaboração do orçamento de matérias-primas 3.5 Elaboração do orçamento da mão-de-obra direta (MOD) 3.6 Elaboração do orçamento dos custos indiretos 3.7 Métodos de custeio 3.7.1 Custeio variável ou direto 3.7.2 Custeio por absorção ou tradicional (full cost) 3.7.3 Custeio ABC Atividade

86 87 88 88 90 91 92 95 97 102 104 105 106 108

Reflexão Referências bibliográficas

115 116

4. Orçamento das Despesas e dos Investimentos 117 Objetivos 4.1 Orçamento das despesas comerciais 4.2 Orçamento das despesas administrativas

118 119 121

4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8

Elaboração do orçamento das despesas comerciais Elaboração do orçamento das despesas administrativas Orçamento de outros itens Elaboração do orçamento de outros itens Orçamento dos investimentos Elaboração do fluxo de caixa incremental

123 126 127 129 131 133

4.9 Métodos de análise de investimentos 4.9.1 Pay Back 4.9.2 Taxa Interna de Retorno (TIR) 4.9.3 Valor Presente Líquido (VPL) Atividade Reflexão Referências bibliográficas

135 136 137 139 142 149 150

5. Controle Orçamentário e Relatórios Financeiros Projetados Objetivos 5.1 Etapas do processo de controle 5.2 O orçamento como instrumento de controle 5.3 Centros de responsabilidades 5.4 Orçamento flexível 5.5 Conceitos e características do orçamento de caixa 5.6 Projeção de entradas no caixa 5.7 Projeção de saídas no caixa 5.8 Projeção de superávits eno déficits caixa

151 152 153 154 156 157 160 163 166 168

5.9 Projeção da demonstração do resultado do exercício (DRE) 5.10 Projeção do balanço patrimonial Atividade Reflexão Referências bibliográficas

Gabarito

170 174 177 184 184

185

Prefácio Prezados(as) alunos(as), Na ciência da Administração, a área de Finanças estuda os recursos financeiros, um dos recursos necessários para que as organizações exerçam suas atividades. Em Finanças, um dos temas de estudo é o orçamento empresarial, que é considerado por alguns autores o instrumento mais antigo e tradicional de gestão financeira. O principal objetivo de nosso estudo é apresentá-lo como um instrumento de planejamento e controle das atividades de uma organização. De forma bem simplificada, podemos dizer que o orçamento empresarial é a projeção de receitas e gastos que uma organização elabora para um determinado período de tempo, normalmente um ano. À medida que as receitas e os gastos são projetados para o futuro, a organização passa a ter um processo de planejamento. Quando o ano se inicia, mensalmente, as metas projetadas podem ser comparadas com os resultados efetivamente alcançados. Dessa forma, a organização passa a ter um processo de controle, identificando pontos de eficiência e de ineficiência. É por isso que o orçamento é considerado uma excelente ferramenta de planejamento e controle. Para se abordar o orçamento empresarial de forma didática, o assunto foi dividido em cinco capítulos. O primeiro deles abordará os princípios gerais da abordagem sistêmica e mostrará que as organizações são consideradas sistemas abertos. Além disso, apresentará alguns aspectos básicos relacionados ao processo orçamentário, tais como: conceito, características, vantagens e limitações de sua utilização, assim como uma sugestão de método para implantá-lo em uma organização. Como a implantação do orçamento empresarial é composto por diversas etapas, neste livro, o processo foi dividido em quatro capítulos (2 a 5). No capítulo 2, serão apresentadas as duas primeiras etapas, que são a elaboração do orçamento de vendas e dos planos de produção. No capítulo 2, serão abordados os orçamentos dos custos de produção que compreendem, em uma indústria, os gastos com matérias-primas, mão de obra direta e custos indiretos. O orçamento das despesas e dos investimentos, assim como as ferramentas para se analisar projetos de investimentos, serão abordados no capítulo 4. No último capítulo será apresentada a importância do controle para o sucesso do orçamento empresarial e também alguns outros conceitos importantes para que se possa finalizar a elaboração do processo

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orçamentário: o orçamento de caixa e as projeções da demonstração do resultado do exercício (DRE) e do balanço patrimonial. Para que os conceitos teóricos possam ser compreendidos melhor, você poderá acompanhar a elaboração do orçamento de uma empresa fictícia do segmento industrial. Durante a apresentação de cada etapa do processo, descritas nos capítulos 2 a 5, verá exemplos práticos envolvendo tal empresa. Ao terminar de ler o livro, você terá visto todo o processo orçamentário na prática, por meio da apresentação de quadros e tabelas. Não fique apreensivo em começar a estudar a disciplina orçamento empresarial, pois os conceitos matemáticos que utilizaremos são muito fáceis de entender. Ao terminar o estudo, esperamos que compreenda a importância do orçamento empresarial para as organizações, assim como sua importância para sua própria vida, pois as pessoas físicas também devem elaborar seu próprio orçamento, ou seja, projetar suas receitas e gastos para o futuro. Bons estudos!

1 A Abordagem Sistêmica e o Orçamento Empresarial

No capítulo 1 você descobrirá que as organizações podem ser consideradas sistemas abertos, pois seu funcionamento sofre influência do ambiente externo. Na sequência, aprenderá o conceito e as principais características do orçamento empresarial, assim como sua utilização como um instrumento de planejamento. Também verá que, com o passar dos anos, houve evoluções nos processos utilizados pelas organizações para elaborar seus orçamentos e conhecerá algumas peculiaridades do orçamento base zero. Além disso, conhecerá os princípios, as vantagens e as limitações da utilização do orçamento nas organizações. Ao final do capítulo 1, terá contato com um método para se elaborar o orçamento empresarial.

OBJETIVOS Ter ciência que o ambiente externo afeta o funcionamento das organizações. Conhecer o conceito e as características do orçamento elaborado por uma organização, assim como os motivos pelos quais o orçamento empresarial é considerado um instrumento de planejamento. Visualizar as técnicas que surgiram nos últimos tempos visando aperfeiçoar a elaboração do orçamento pelas organizações, conhecendo com mais detalhes uma delas, o orçamento base zero. Ter contato com as orientações, atividades e abordagens administrativas desejáveis para a devida utilização do orçamento empresarial, assim como suas vantagens e limitações. Ao final do capítulo, aprenderá um método para implantação de um programa de orçamento.

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capítulo 1

1.1 Princípios gerais da abordagem sistêmica e sistemas abertos De acordo com Chiavenato (2000), o conceito de sistema aberto surgiu na Biologia a partir do estudo dos seres vivos e de sua dependência e adaptabilidade ao meio ambiente. Posteriormente, tal conceito também passou a ser utilizado por outras ciências, como a Psicologia, a Sociologia e a Administração. Como o conceito surgiu na Biologia, pode-se utilizar tal ciência para explicar o que é sistema. Quando estudou biologia no ensino médio, aprendeu que os seres humanos são compostos por diversos sistemas, tais como: respiratório, nervoso, circulatório e digestório. Depois de relembrar exemplos de sistemas que compõe os seres humanos, é importante conhecer a definição de tal conceito, que é a mesma para qualquer tipo de ciência. De acordo com Moraes (2000), sistema é um conjunto de elementos (partes do sistema ou subsistemas) dinamicamente inter-relacionados (interdependentes e interatuantes) desenvolvendo uma atividade ou função para atingir um ou mais objetivos (finalidade para a qual o sistema foi criado). Todo sistema apresenta quatro principais componentes: entradas (inputs), operação ou processamento, saídas (outputs) e retroação (feedback), conforme pode ser observado por meio figura 1.1. Os componentes de um sistema são definidos por Chiavenato (2000) da seguinte forma:

ENTRADAS (INPUTS)

todo sistema recebe ou importa do ambiente externo insumos de que necessita para poder operar. Nenhum sistema é autossuficiente ou autônomo. Esses insumos podem entrar na forma de recursos, energia ou informação;

OPERAÇÃO OU PROCESSAMENTO

do sistema processa ou converte suas entradas em saídas. Cada tipo de sistema possui um tipo de processo característico, que define seus resultados e sua natureza. Caso a operação seja muito complexa, pode haver subsistemas específicos para elaborá-la, ou seja, a operação pode ser subdividida em etapas, cada uma delas sendo elaborada por um subsistema;

capítulo 1

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SAÍDAS

(OUTPUTS)

RETROAÇÃO (FEEDBACK)

Entrada (Input)

são o resultado final da operação, ou seja, são as entradas já processadas e convertidas em um “produto final”, que é exportado para o ambiente externo. As saídas representam o objetivo pelo qual o sistema foi criado; é a reentrada ou o retorno no sistema de parte de suas saídas ou resultados, que passam a influenciar o seu funcionamento. A retroação é, geralmente, uma informação ou energia de retorno que volta ao sistema para realimentá-lo ou para alterar o seu funcionamento em função dos seus resultados ou saídas. A retroação é, basicamente, um mecanismo sensor que permite ao sistema orientarse em relação ao ambiente externo e verificar os desvios que devem ser corrigidos, a fim de que possa alcançar seu objetivo.

Operação ou Processamento

Saída (output)

Retroação (Feedback)

Figura 1.1 - Elementos do Sistema. Fonte: Moraes (2000, p. 41).

Ao lermos a definição e as características dos componentes de um sistema, segundo Carneiro (2012), podemos constatar que o corpo humano é realmente formado por sistemas. Imagine, por exemplo, o sistema digestório. Ele pode realmente ser considerado um sistema, pois há uma entrada (alimento), um processamento (digestão do alimento) e uma saída (energia para o corpo humano). A retroação seriam as informações obtidas no processamento: caso tenha ingerido um alimento que não foi bem digerido, com certeza, você pensará duas vezes antes de ingeri-lo novamente.

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capítulo 1

Agora que aprendeu o que é um sistema, também é importante que saiba que os sistemas, de acordo com Moraes (2000), podem ser classificados em duas categorias:

FECHADOS

aqueles que representam pouquíssimas entradas e saídas em relação ao ambiente, sendo mecânicos e deterministas;

ABERTOS

aqueles que apresentam muitas entradas e saídas em relação ao ambiente, sendo mais complexos.

Ao observar as definições das duas categorias de sistemas, Carneiro (2012) comenta que é fácil constatar que, na prática, a grande maioria dos sistemas são abertos, ou seja, seus funcionamentos são altamente influenciados pelo ambiente externo. O próprio sistema digestório, segundo o autor citado, pode ser considerado um sistema aberto. Bastar pensar que o processo de digestão de uma feijoada no verão, debaixo de uma barraca na praia de Porto Seguro, seria totalmente diferente do processo de digestão dessa mesma feijoada em um restaurante em Campos do Jordão, no inverno. Com certeza, o ambiente externo (neste exemplo o clima) influenciaria positivamente a digestão em Campos do Jordão e negativamente em Porto Seguro. Conforme já comentado, o conceito de sistema aberto surgiu na Biologia e, posteriormente, passou ser utilizado por outras ciências, como a Administração. Na ciência da Administração, as organizações são consideradas sistemas abertos, pois são um conjunto de elementos (departamentos, áreas ou unidades) dinamicamente inter-relacionados (interdependentes e interatuantes) desenvolvendo uma atividade ou função para atingir um ou mais objetivos (lucrativos ou não lucrativos), sofrendo influência do ambiente externo. Ao se considerar as organizações como sistemas abertos, está sendo utilizado o enfoque sistêmico, que significa, segundo Maximiano (2011), interpretarmos as organizações como conjuntos de elementos ou componentes inter-relacionados que procuram manter um estado de equilíbrio entre si e com seu ambiente, e que controlam seu próprio desempenho visando à realização de objetivos. O autor citado também afirma que podemos aplicar o enfoque sistêmico não apenas à organização total como também a cada uma de suas partes.

capítulo 1

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Dessa forma, um departamento específico também pode ser considerado um subsistema, e seu ambiente consiste nos demais departamentos e no meio externo que cerca a organização total. Para que as organizações sejam eficazes, ou seja, consigam efetivamente atingir seus objetivos, é imprescindível que os fatores do ambiente externo que influenciam sua operação sejam conhecidos e bem analisados. Segundo Wright et al. (2000), didaticamente, o ambiente externo pode ser dividido em dois níveis (vide figura 1.2): Macroambiente

Forças político-legais

Ambiente setorial

Poder de barganha dos compradores

Ameaças de entrada Intensidade da Organização rivalidade entre concorrentes

Forças econômicas

existentes

Pressão de produtos subistitutos

Forças tecnologicas

Poder de barganha dos fornecedores Forças sociais

Figura 1.2 – Níveis de análise do ambiente. Fonte: Wright et al. (2000, p. 48).

A partir do próximo item, você passará a ter contato com o orçamento empresarial, que é considerado por alguns autores o instrumento mais antigo e tradicional de gestão financeira. É importante que tenha ciência que o processo orçamentário em uma organização deve ser elaborado levando-se em conta o conceito de sistemas abertos, ou seja, os gestores que o elaborarão devem ter consciência que os fatores ambientais deverão ser muito bem analisados (governo, concorrentes, clientes, fornecedores etc.), pois, com certeza, influenciarão nos resultados que poderão ser obtidos por meio da utilização do orçamento.

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capítulo 1

1.2 Conceito e características do orçamento Segundo o dicionário Aurélio, a palavra orçamento tem dois significados: 1. Ato ou efeito de orçar; avaliação; 2. cálculo da receita e dos gastos. No dia a dia, a grande maioria das pessoas conhece e utiliza a palavra orçamento com o sentido de cotação de preços. Por exemplo, a esposa e o marido estão fazendo um orçamento para compra de um novo aparelho de DVD, ou seja, estão cotando preços para adquirir um novo eletroeletrônico. Orçamento empresarial é a projeção de receitas e gastos que uma organização elabora para determinado período de tempo.

Para a ciência da Administração, a palavra orçamento é mais utilizada para designar o cálculo das receitas e dos gastos de uma organização, ou seja, com seu segundo significado. Portanto, quando ouvimos que uma organização está fazendo seu orçamento, significa que ela está projetando suas receitas e seus gastos para o futuro e não simplesmente fazendo cotação de preços. De acordo com Lunkes (2009), o orçamento empresarial pode ser definido como um plano dos processos operacionais para um determinado período. Tal autor afirma que o orçamento é uma forma representativa dos objetivos econômico-financeiros a ser atingidos por uma organização, expresso por intermédio da formalização das projeções de suas receitas e de seus gastos. Para se fazer as projeções, deve-se definir uma unidade de tempo. Quando o orçamento é elaborado por uma organização, normalmente, a unidade de tempo utilizada é o ano, subdividido em meses. Por exemplo, quando um ano está terminando, faz-se a projeção de receitas e gastos para todos os meses do ano que irá se iniciar. As srcens da utilização do orçamento são antigas e estão no setor público. Dentre as leis da constituição inglesa, escrita em 1689, encontra-se uma que estabelecia que o poder executivo (rei e primeiro-ministro) só poderia cobrar certos impostos ou gastar recursos mediante a autorização do poder legislativo (Parlamento). Lunkes (2009) afirma que o primeiro-ministro levava ao parlamento os planos de gastos envoltos em uma grande bolsa de couro, cerimônia que passou a

capítulo 1

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ser chamada de opening the budget, ou abertura da bolsa. Naquela época, na língua inglesa, a palavra budget significava somente “bolsa grande”. A partir de 1800, a palavra budget foi incorporada ao dicionário inglês com o significado de orçamento. De acordo com Zdanowicz (1983) apud Lunkes (2009), em organizações privadas, o primeiro registro de utilização do orçamento foi em 1919, pela empresa Du Pont, nos Estados Unidos. No Brasil, apesar de o orçamento passar a ser foco de estudos a partir de 1940,somente atingiu seu apogeu a partir de 1970, quando empresas passaram a adotá-lo com mais frequência em suas atividades. Atualmente, a grande maioria das empresas de grande porte utiliza o orçamento como instrumento de planejamento e controle de suas atividades. Infelizmente, por outro lado, as empresas de micro e pequeno porte, principalmente por falta de conhecimento, não o utiliza.

1.3 Planejamento estratégico e sua relação com o processo orçamentário Na apresentação de sua obra, Sanvicente e Santos (1983) defendem a ideia deque o orçamento é um instrumento de planejamento das atividades de uma organização. Antes de concordarmos com tal afirmação, é bom definir o que significa a palavra “instrumento”. Recorrendo novamente ao dicionário Aurélio, a palavra instrumento significa: o recurso empregado para se alcançar um objetivo. Diante dessa definição, lembrando-se de que o principal objetivo das organizações é o lucro, podemos concordar com os autores e considerar o orçamento como um instrumento de planejamento empresarial, pois, ao se projetarem as receitas e os gastos, podemos obter também uma projeção de lucro. Dessa forma, por intermédio do orçamento, é feito um planejamento econômico-financeiro para se atingir o lucro desejado no ano seguinte. Lembre-se de que, por intermédio do orçamento empresarial, defini-se: Projeção das receitas – projeção dos gastos= projeção do lucro Lucro = objetivo das organizações

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capítulo 1

Como o orçamento é projetado para o período de um ano, trata-se de um instrumento de planejamento de curto prazo. Devido ao aumento da concorrência, que se acentuou nas últimas décadas, ocasionado, entre outros motivos, pelo processo de globalização, as organizações não devem fazer somente um planejamento de curto prazo. Torna-se necessário também fazer um planejamento de longo prazo, mais conhecido como planejamento estratégico. Lunkes (2009) comenta que o planejamento estratégico é definido para um período longo de tempo, normalmente de cinco ou mais anos, e deve abranger três principais pontos: 1º) decidir para onde a organização vai; 2º) avaliar o ambiente dentro do qual ela operará; 3º) desenvolver estratégias para alcançar os objetivos definidos. Diante dessas considerações, Sanvicente e Santos (1983) nos lembram de que é o planejamento de longo prazo (estratégico) que deve fornecer as premissas (orientações básicas) para se dar início ao planejamento de curto prazo (orçamento). Para que essa ideia fique mais clara, coloque-se no lugar de um gerente de produção de uma montadora de bicicletas e veja a dúvida que poderá lhe surgir no momento da elaboração do orçamento do departamento gerenciado por ele (vide tabela 1.1).

DÚVIDA

ao elaborar o orçamento de gastos com peças para o próximo ano, devo continuar comprando as mais simples, para que o produto final seja mais barato, ou devo comprar peças mais requintadas, para que o produto final tenha mais qualidade, gerando, consequentemente, um preço mais alto? antes de tomar tal decisão, devo conhecer o planejamento estratégico da empresa onde trabalho, para descobrir onde “ela quer

SOLUÇÃO

CONCLUSÃO

chegar”. Caso a empresa queira buscar uma diversificação de clientes, focando naqueles que possuem maior renda, devo orçar a compra de peças mais requintadas, do contrário não. o orçamento empresarial, que é de curto prazo, deve ser elaborado com base nos objetivos e nas estratégias definidos no planejamento estratégico, que é de longo prazo.

Tabela 1.1 - Exemplo de dúvida e solução na elaboração de um orçamento.

capítulo 1

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1.4 Evolução dos processos orçamentários Na ciência da Administração, a área de finanças estuda os recursos financeiros, um dos recursos necessários para que as organizações exerçam suas atividades. Na área de finanças, um dos temas de estudo é o orçamento, cuja srcem, conforme apresentado no subitem 1.2, é antiga e está no setor público (século XVII, na Inglaterra). Em organizações privadas, o primeiro registro de utilização do orçamento foi em 1919, pela empresa Du Pont, nos Estados Unidos. Desde sua srcem no setor privado, o processo de elaboração e implantação do orçamento empresarial tem recebido críticas e elogios de diversas organizações e pesquisadores. Padoveze e Taranto (2009) afirmam que exatamente pelo fato de questionar as vantagens e as desvantagens do orçamento empresarial acabaram surgindo novos tipos e modelos deorçamento, bem como novos conceitos. Lunkes (2009) comenta que, com o passar do tempo, o orçamento foi adaptando-se e acompanhando as tendências das modernas teorias de gestão. Didaticamente, tal autor classifica seis métodos diferentes para se elaborar um orçamento, ou seja, seis formas diferentes de se elaborar um processo orçamentário (vide figura 1.3). EVOLUÇÃO DOS PROCESSOS ORÇAMENTÁRIOS 1919

1970

1980

2000 Beyond Budgeting Orçamento por Atividades

Orçamento Flexível Orçamento de Base Zero

Orçamento Empresarial

Projeção dos recursos baseada na estrutura organizacional e acompanhamento pelos departamentos.

Orçamento Contínuo

Projeção dos recursos

Renovação do período concluído e acréscimo do mesmo período no futuro.

baseada em pacotes de decisão da estaca zero e com justificativa para todos os novos.

Projeção dos recursos para vários níveis de atividade.

Projeção dos recursos nas atividades por meio de direcionadores de custos.

Projeção dos recursos de forma descentralizada e flexível, guiado por um conjunto de princípios.

Figura 1.3 – Do orçamento empresarial ao beyond budgeting. Fonte: Lunkes (2009, p. 39).

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capítulo 1

É importante ressaltar que, com exceção do método conhecido por Beyond Budgeting, as evoluções que ocorreram no processo orçamentário não significaram que o método srcinal, chamado de orçamento empresarial, foi considerado defasado e seus conceitos deixaram de ser totalmente utilizados. Na verdade, segundo Lunkes (2009), a definição, os objetivos e as características básicas são os mesmos para todos os processos orçamentários, a não ser no caso do Beyond Budgeting. No entanto, alguns procedimentos e aspectos são únicos e específicos para cada um dos cinco novos processos que surgiram. Em relação à importância do orçamento empresarial, Padoveze e Taranto (2009) afirmam que tal processo é o mais comum e o mais utilizado pelas organizações. Tais autores nos lembram de que nele as peças orçamentárias são elaboradas a partir da fixação de volumes de vendas e, por meio deles, são determinados os volumes de atividades e setores da empresa. Dentre as características fundamentais do orçamento empresarial está a não permissão de alterações nos orçamentos departamentais (de receitas e de gastos). Padoveze e Taranto (2009) comentam que a ideia por detrás do “orçamento estático” é ter um conjunto de dados fixado para o próximo exercício que não possa ser alterado. Tais autores afirmam que foi justamente esta característica que gerou polêmica e que ocasionou o surgimento de novos conceitos e novas técnicas, que deram srcem aos outros métodos.

1.5 Peculiaridades do orçamento base zero No processo orçamentário srcinal (orçamento empresarial), as projeções das receitas e dos gastos são elaboradas utilizando-se como base o passado, por exemplo, para se projetar quantas unidades serão vendidas em junho do próximo ano, o primeiro passo é verificar quantas unidades foram vendidas em junho desse ano. Posteriormente, utilizando-se dados obtidos no mercado (inflação, taxas de juros, atuação dos concorrentes etc.), “constrói-se” o cenário que se imagina para o futuro (junho do próximo ano), podendo ser melhor ou pior que o cenário no qual a empresa atuou em junho desse ano. Caso o cenário seja mais otimista, projeta-se um aumento porcentual na quantidade vendida; do contrário, projeta-se uma manutenção ou mesmo uma redução na projeção das vendas. É importante ressaltar que esse procedimento também é adotado para projetar os gastos.

capítulo 1

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O grande problema de se adotar tal procedimento é o fato de se perpetuar ineficiências do passado nas projeções para o futuro. Para que esta ideia fique mais clara para você, suponha que o gestor do departamento de RH de uma determinada empresa esteja elaborando seu orçamento anual e tenha que projetar os gastos com material de escritório. Neste caso, o gestor do departamento de RH levantaria quanto foi gasto no ano passado, para depois, após “construir” o cenário para o futuro, projetar se haverá um aumento ou redução nos gastos. O problema desse tipo de procedimento é: quem garante que o valor gasto no passado não está muito além do que deveria ter sido gasto? Quando uma organização adota o OBZ, seus gestores devem projetar as vendas, os custos e as despesas como se tais atividades estivessem começando da “estaca zero”. É por este motivo que Padoveze e Taranto (2009) dizem que o OBZ é a aplicação dos conceitos da reengenharia nos processos orçamentários.

O método conhecido por Orçamento Base Zero (OBZ) surge justamente para tentar solucionar tal problema. Lunkes (2009) afirma que, no processo orçamentário OBZ, o ano anterior não é utilizado como ponto de partida para elaboração do atual. Tal autor destaca as seguintes características do método OBZ: rejeita a visão tradicional do orçamento e, principalmente, a ideia do orçamento incremental, que leva em consideração os dados do passado mais um adicional. Em vez disso, o OBZ projeta as receitas e os gastos como se estivessem sendo elaborados pela primeira vez; requer que todas as atividades estejam justificadas e priorizadas antes de serem tomadas as decisões relativas à quantia de recursos a ser alocadas para •

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cada tipo de gasto; na década de 1970, Peter A. Pyhrr foi o pioneiro a utilizar este método na Texas Intruments, uma organização privada americana. •

O método de elaboração do OBZ é bem semelhante ao método srcinal (orçamento empresarial). A diferença está no tempo e na burocracia, ou seja, sua elaboração demanda mais tempo e envolvimento dos funcionários, além de uma maior formalização e justificação dos gastos e das receitas projetadas.

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capítulo 1

Para a elaboração do OBZ, Lunkes (2009) sugere que a organização adote três conceitos, cujas relações podem ser observadas por intermédio da figura 1.4.

Variável Base Zero (VBZ)

Núcleo

Pacote

Base Zero (NBZ)

Base Zero (PBZ)

Figura 1.4 – Relações entre variável, núcleo e pacote base zero. Fonte: Lunkes (2009, p. 89).

VARIÁVEL BASE ZERO (VBZ)

é a menor unidade de acumulação dos gastos, como a conta contábil que registra o consumo dos recursos.

NÚCLEO BASE ZERO (NBZ)

é a junção de várias VBZs por apresentarem natureza de gasto semelhante e, também, para facilitar o controle pelo gestor.

PACOTE BASE ZERO (PBZ)

é a junção de vários NBZs por intermédio de um relatório gerencial que identifica e descreve uma atividade específica.

Para que estes conceitos fiquem mais claros, voltemos ao exemplo do gestor do departamento de RH de uma determinada empresa, que está elaborando seu orçamento base zero. Para cada tipo de gasto, o gestor define uma Variável Base Zero (VBZ), que deve constar no plano de contas contábil da empresa (exemplo: o gestor define várias VBZs, tais como: “cartuchos para impressora”, “canetas”, “papel A4” etc). Posteriormente, o gestor agrupa as VBZs por “semelhança”, formando os Núcleos Base Zero (NBZs). Continuando o exemplo, as três VBZs apresentadas podem ser agrupadas em um NBZ chamado de “materiais de

capítulo 1

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escritório”. Ao terminar o processo de definição das VBZs e dos NBZs, o gestor formaliza os dados obtidos por intermédio de um relatório gerencial, chamado de Pacote Base Zero (PBZ). Na verdade, o PBZ desse gestor, no processo de elaboração do orçamentário srcinal (orçamento empresarial), é o que chamamos de orçamento do departamento de RH. Quando todo o processo termina, a organização passa a possuir uma série de Pacotes Base Zero (PBZs) e vários gestores (um para cada um deles). Vale ressaltar que, em organizações de grande porte, também podem ser definidos gestores para os NBZs e não somente para os PBZs. No caso da empresa citada, o gestor do PBZ do RH pode designar um funcionário para ser o responsável pela definição e acompanhamento do NBZ chamado de “materiais de escritório”. Dessa forma, os funcionários ficam mais envolvidos com o processo de controle das projeções. O processo de elaboração do OBZ é finalizado por intermédio de uma reunião entre os gestores, a área de Controladoria e a Alta Administração, objetivando aprovar os PBZs. É importante lembrar a você que este procedimento também é adotado no processo de elaboração do orçamento srcinal (conforme será apresentado, com maior profundidade, no item 1.8). A grande diferença é que tal procedimento é mais lento e burocrático no OBZ, pois os gestores devem justificar, detalhadamente, as projeções que elaboraram. Por intermédio desse exemplo, você pode concluir que não há grandes diferenças entre o processo de elaboração do orçamento srcinal e o OBZ, que também é elaborado para o período de um ano. Conforme já comentado, a única diferença é o fato dos gastos e receitas não serem projetados com base no passado. Padoveze e Taranto (2009) alertam para a dificuldade natural em aplicar esse conceito, pois trará uma adição significativa de novas tarefas e necessidades de gestão para a organização, tornando a elaboração do OBZ muito mais trabalhosa e burocrática que a do orçamento srcinal, pois as projeções devem ser muito bem justificadas. Portanto, tais autores sugerem que, antes de adotá-lo, a relação custo/benefício desse tipo de processo orçamentário deve ser muito bem analisada. Em relação às vantagens e desvantagens desse tipo de processo orçamentário, Lunkes (2009) comenta que, como cada quantia a ser gasta precisa ser justificada, o OBZ leva mais tempo para ser elaborado, mas, por outro lado, conduz a um resultado melhor. Dentre as vantagens que tal autor apresenta para justificar tal afirmação, podemos destacar:

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capítulo 1

forçar os gestores a refletir sobre as operações e a procurar oportunidades de melhoria; chamar a atenção para os excessos e para a duplicidade entre as atividades ou departamentos; concentrar-se nas reais necessidades e não nas variações do ano anterior; aumentar o envolvimento das pessoas e melhorar sensivelmente a moti•

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vação e o interesse no trabalho.

1.6 Princípios para a implantação do orçamento empresarial Como já se pôde observar, o orçamento é um importante instrumento para as organizações elaborarem seu planejamento de curto prazo e, posteriormente, verificar se ele está sendo atingido (controle). Porém, as vantagens que uma organização pode obter, ao implantar um programa orçamentário, só serão efetivamente obtidas caso sejam seguidos alguns princípios. Segundo Welsch (1996), estes princípios representam orientações, atividades e abordagens administrativas desejáveis e necessárias em uma organização, para a aplicação apropriada, por intermédio de um programa orçamentário, do conceito de planejamento e controle de resultados. Entre os princípios apresentados por tal autor, podem-se destacar:

ENVOLVIMENTO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO

os funcionários só levarão o orçamento a sério e se comprometerão com o processo caso a alta administração demonstre sua importância e os cobrem constantemente.

SISTEMA DE CUSTEIO BEM DEFINIDO

o sistema contábil deve ser organizado de acordo com a estrutura de responsabilidades da organização, para que se saibam os gastos reais de cada um dos departamentos.

capítulo 1

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COMUNICAÇÃO INTEGRAL

o processo de comunicação na organização deve ser ágil e eficiente (em relação aos equipamentos de informática) e participativo e sem barreiras (em relação às pessoas: chefes versus subordinados).

EXPECTATIVAS REALISTAS

na definição das metas de receitas e de gastos, deve ser evitado tanto o conservadorismo exagerado (metas fáceis geram acomodação) quanto o otimismo irracional (metas extremamente difíceis geram stress acentuado). na comparação entre “orçado versus realizado”, devem ser analisadas apenas as diferenças significativas; do contrário os chefes perderão muito tempo analisando distorções insignificantes. Portanto, sugere-se que sejam estipuladas “faixas de tolerância”.

DESTACAR DIFERENÇAS SIGNIFICATIVAS

na comparação entre “orçado versus realizado”, devem ser analisadas apenas as diferenças significativas; do contrário os chefes perderão muito tempo analisando distorções insignificantes. Portanto, sugere-se que sejam estipuladas “faixas de tolerância”.

PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS

o comprometimento e o envolvimento dos funcionários serão muito mais significativos caso a organização desenvolva um programa de distribuição de resultados associado ao cumprimento das metas, tanto individuais quanto departamentais, ou seja, deve-se reconhecer o esforço individual dos funcionários e também do departamento do qual faz parte.

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capítulo 1

1.7 Vantagens e limitações Caso os princípios destacados sejam seguidos, a utilização do orçamento pode trazer inúmeros benefícios e vantagens para uma organização. Entre os mais significativos, Sanvicente e Santos (1983) destacam os seguintes:

INTEGRAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS E DOS DEPARTAMENTOS

por meio de uma integração de diversos orçamentos parciais em um único orçamento global, o processo orçamentário força todos os membros da administração a fazer planos de acordo com os planos de outras unidades da organização, aumentando o seu grau de participação na fixação de objetivos. o processo orçamentário obriga os administradores a quantificar e datar as atividades pelas quais

QUANTIFICAÇÃO OBJETIVOS DOS

serão responsáveis, em lugar de eles se limitarem a compromissos com metas ou alvos vagos ou imprecisos.

DELEGAÇÃO DE PODERES

o processo orçamentário reduz o envolvimento dos administradores de alto escalão com as operações diárias, por intermédio da delegação de poderes e de autoridade que se refletem nos orçamentos das diferentes unidades ou dos departamentos da organização.

AVALIAÇÃO DETALHADA DO DESEMPENHO

o processo orçamentário permite identificar pontos de eficiência ou ineficiência no desempenho das unidades ou dos departamentos, permitindo acompanhar em que termos estão acontecendo o progresso, no sentido da consecução dos objetivos gerais e parciais da organização.

capítulo 1

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RACIONALIZAÇÃO DOS RECURSOS

a preparação de um orçamento para toda a organização tende a melhorar a utilização dos recursos a ela disponíveis, bem como ajustá-los às atividades consideradas prioritárias, para que sejam alcançados os seus objetivos.

Apesar de benefícios e vantagens que podem ser gerados, Welsch (1996) ressalta que durante o processo de preparação e utilização do orçamento empresarial quatro limitações devem ser levadas em conta: O plano de resultados baseia-se em estimativas: a força ou fraqueza de um processo orçamentário depende em grande parte da precisão com que as estimativas básicas são feitas. As estimativas devem apoiar-se em todos os fatos conhecidos e em julgamentos pessoais adequados. O processo de estimação das receitas e dos gastos pode não ser uma ciência exata; entretanto, existem numerosas técnicas estatísticas, matemáticas e outras que podem ser aplicadas eficazmente aos problemas encontrados, chegando-se a resultados satisfatórios se elas forem combinadas com raciocínios e julgamentos adequados. Caso se acredite que essas estimativas podem ser feitas em bases realistas, um esforço sério geralmente deverá produzir resultados satisfatórios. Como o plano de lucros baseia-se inteiramente em estimativas e julgamentos, é essencial haver flexibilidade na interpretação e utilização dos resultados. Adaptação às circunstâncias existentes: um processo orçamentário em termos amplos não pode ser aplicado e aperfeiçoado em pouco tempo. As técnicas de planejamento e controle de resultados devem ser continuamente adaptadas, não só para cada organização, mas também em função de novas circunstâncias •

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surgidas dentro da mesma organização. Diversas técnicas devem ser experimentadas, aperfeiçoadas ou abandonadas, e substituídas, se for o caso, por outras. Em outras palavras, um programa de planejamento e controle de resultados deve ser dinâmico em todos os sentidos. Normalmente, levará mais de um ano para se chegar a um programa razoável, e a administração não deverá ter expectativas muito elevadas durante esse período. É necessário haver uma educação orçamentária contínua, principalmente durante esse período deformação. A execução do orçamento não é automática: uma vez concluído, um plano só poderá tornar-se eficaz quando todos os executivos responsáveis o apoiarem •

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capítulo 1

e exercerem seus esforços continuados e agressivos no sentido da execução desse plano. Os chefes de departamento devem sentir-se responsáveis pela consecução ou pela superação dos objetivos departamentais estabelecidos no plano de resultados. Uma conscientização constante em relação ao orçamento é necessária em toda a organização. Todos os níveis hierárquicos devem entender muito bem o programa, estar convencidos de sua relevância para as suas respectivas funções e participar de maneira significativa em sua execução. O plano de resultados não deve tomar o lugar da administração: o manual de orçamentos de uma importante organização diz o seguinte a respeito: “o plano de resultados não deve ser visto como senhor, mas como escravo. É um dos melhores instrumentos até hoje concebidos para facilitar o funcionamento de uma organização e a atuação dos indivíduosnas suas diversas esferas da administração. Não acreditamos que o plano de resultados seja perfeito, O mais importante é fazer com que todos osbenefícios dele sejam obtidos ao usá-lointeligentemente”. •

1.8 Método de elaboração Após confrontar e analisar as limitações e as vantagens de um programa de orçamento, esperamos que esteja convencido de que se trata de um excelente instrumento para planejar e controlar as atividades de uma organização. Suponha agora que você fosse o presidente de uma grande organização e, após ter assistido a uma palestra sobre orçamento, tivesse decidido implantá-lo em sua empresa. Apesar de estar convencido da importância do orçamento, sua grande dúvida seria: por onde devo começar? Logicamente, todo instrumento deve ser utilizado da maneira correta, do contrário, não trará os benefícios pretendidos. Portanto, o objetivo desse item do livro é apresentar uma sugestão demétodo para implantação de um programa de orçamento. O primeiro passo para sanar sua dúvida seria definir qual será o departamento da empresa responsável pela implantação econtrole do orçamento. Uma organização, para atingir seus objetivos, deve lidar com quatro principais recursos: financeiros, materiais, humanos e comerciais. Para lidar com cada um desses recursos, são estruturados quatro principais departamentos: Financeiro, Operações ou Produção, RH e Comercial, além do departamento Administrativo (alta administração), que é responsável pela elaboração e monitoramento do planejamento estratégico.

capítulo 1

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Como o departamento financeiro lida com os recursos financeiros, logicamente, será o responsável pela implantação e pelo controle doorçamento. É importante lembrar-se de que, em organizações de grande porte, o departamento financeiro é subdividido em duas áreas, conforme se pode observar naigura f 1.5. Departamento Financeiro Controladoria

Tesouraria

Contabilidade Geral

Relações Bancárias

Orçamento

Contas a Pagar

Auditoria

Caixa

Contabilidade de Custos

Contas a Receber

Figura 1.5 – Modelo de organograma do departamento financeiro.

O departamento financeiro de uma organização de grande porte é gerido pelo diretor financeiro. Subordinados a ele estão o controller, responsável pela controladoria, e o gerente-financeiro, responsável pela tesouraria. A controladoria é a área que assessora a tesouraria e a alta administração, fornecendo controles e informações para a gestão da organização. A tesouraria é a área onde os recursos financeiros ingressam, são utilizados por intermédio do pagamento das contas e aplicados em investimentos internos ou externos. Diante das funções definidas para acontroladoria, constata-se que cabe a ela a implantação e o controle do orçamento. Em organizações de grande porte, acontroladoria é dividida em quatro outras áreas, sendo uma delas chamada de orçamento, a qual será responsável pela condução de todoo processo orçamentário. Esta visão também é compartilhada por Padoveze e Taranto (2009) que levantam a seguinte questão: por que a condução do orçamento deve ser de responsabilidade da controladoria? Segundo eles, o principal motivo reside no fato de que o orçamento deve ser estruturado com base no sistema de contabilidade geral, que também é de responsabilidade do controller. É importante ressaltar que a controladoria é responsável por conduzir o processo e de não fazê-lo sozinho. Na verdade, cada um dos departamentos

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capítulo 1

deverá fazer seus orçamentos de gastos, lembrando-se de que o departamento comercial, além de orçar seus gastos, deverá elaborar a projeção de receitas, ou seja, o orçamento de vendas. Sugere-se, ainda, que o processo de elaboração de um orçamento empresarial comece dois ou três meses antes do início de um novo exercício contábil. Sua condução e sua operacionalização, que é realizada pela área de orçamento, devem seguir as seguintes etapas: 1. A área de orçamento solicita ao departamento comercial a projeção anual de vendas (quantidades e preços de cada um dos produtos). 2. A projeção de vendas é repassada aos outros departamentos, para que eles a utilizem como base para projetar seus gastos anuais. Exemplo: o departamento de produção só poderáprojetar os gastos com compra dematérias-primas após saber o quanto será vendido, ou seja, tendo em mãos a projeção de vendas. 3. Utilizando-se as projeções de receitas e de gastos, o departamento de orçamento elabora a projeção da Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) para o ano seguinte. 4. A DRE projetada é levada à alta administração para aprovação. Mudanças podem ser sugeridas e negociadas com os departamentos. 5. Depois deste processo de “lapidação”,a projeção da DRE é aprovada pela alta administração, e os orçamentos são distribuídos aos departamentos, ou seja, o departamento comercial passa a saber quanto deverá vender durante o ano que irá iniciar-se, assim como os outrosdepartamentos saberão quanto poderão gastar. 6. A execução dos orçamentos pelos departamentos é acompanhada pela área de orçamento durante todo o exercício contábil.

1.8.1 Exemplo fictício da elaboração de um orçamento Nos próximos quatro capítulos do livro, as etapas de elaboração do orçamento serão explicadas com mais detalhes. Além disso, para que você possa visualizar a aplicação da teoria na prática, será utilizado um exemplo fictício da elaboração de um orçamento por uma indústria. A utilização de uma indústria se deve ao fato de ser um segmento mais complexo para se elaborar o orçamento em comparação às organizações do segmento comercial e de prestação de serviços, visto que, no segmento industrial, deve-se também elaborar o orçamento para compra de matérias-primas e definir o plano de produção.

capítulo 1

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Na sequência, serão apresentados alguns dados e algumas características da indústria que será utilizada no exemplo fictício a seguir.

NOME

Pápien Ferramentas

RAMO DE ATIVIDADE

fabricação de ferramentas para construção e agricultura

LINHA DE PRODUTOS

pás, picaretas e enxadas

ÁREA DE ATUAÇÃO

giões Sudeste, Nordeste e Sul do Brasil.

o departamento de produção da Pápien possui três seções diferentes, sendo que cada uma delas

FORMA DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

fabrica um tipo de produto. A sede da empresa fica na cidade de São Paulo, onde fica localizada a fábrica. No mesmo prédio, também estão localizados os seguintes departamentos: administrativo, financeiro, recursos humanos e comercial (incumbido de atuar na região Sudeste do país). A empresa possui duas filiais, em que há apenas o departamento comercial, uma em Recife, que atende à região Nordeste, e outra em Porto Alegre, que atende à região Sul.

ATIVIDADES Para que você possa revisar os conceitos teóricos apresentados, responda às seguintes questões: 01. O que são sistemas? As organizações podem ser consideradas sistemas abertos? Por quê?

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capítulo 1

02. No estudo da administração, as palavras orçamento e cotação de preços tem o mesmo significado? Comente. 03. O orçamento empresarial pode ser considerado um instrumento de planejamento para uma organização? Comente. 04. As organizações devem adotar alguns princípios antes de iniciar a elaboração de seu processo orçamentário? Por quê? 05. Caso fosse diretor executivo de uma organização, você implantaria um processo orçamentário para gerenciá-la? Comente sua resposta abordando as vantagens e limitações que tal instrumento financeiro apresenta.

REFLEXÃO É importante que tenha ciência que o processo orçamentário em uma organização deve ser elaborado levando-se em conta o conceito de sistemas abertos, ou seja, os gestores que o elaborarão devem ter consciência que os fatores ambientais deverão ser muito bem analisados (governo, concorrentes, clientes, fornecedores etc.), pois, com certeza, influenciarão nos resultados que poderão ser obtidos por meio da utilização do orçamento. Orçamento empresarial é a projeção de receitas e gastos que uma organização elabora para um determinado período de tempo. Atualmente, a grande maioria das organizações de grande porte utiliza o orçamento como um instrumento de planejamento e controle de suas atividades. As vantagens que uma organização pode obter, ao implantar um programa orçamentário, só serão efetivamente obtidas caso sejam seguidos alguns princípios. Tal instrumento possui limitações; portanto, deve-se ficar muito atento a elas. Em grandes organizações, existe uma área chamada Orçamento, ligada à Controladoria, que fica responsável pela condução do processo orçamentário, que é composto por seis etapas. Ao terminar de ler este capítulo do livro, esperamos que você tenha compreendido a importância do orçamento empresarial para as organizações, assim como sua importância para sua própria vida, pois as pessoas físicas também devem elaborar seu próprio orçamento, ou seja, projetar suas receitas e gastos para o futuro.

capítulo 1

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LEITURA Sugere-se a leitura de dois artigos, cujos dados estão discriminados na sequência: Título do artigo: Como Elaborar o Orçamento Empresarial Autor: João Paulo S. Schaeppi Fonte: Título do artigo: Orçamento empresarial: realidade ou ficção? Autor: Sivaldo Dal-Ry Fonte:



REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CARNEIRO, Murilo. Administração de Organizações: teoria e lições práticas. São Paulo: Atlas, 2012. CHIAVENATO, Idalberto.Administração: teoria, processo e prática. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 2000. FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial: planejamento e controle gerencial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2007. GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira – essencial. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. LUNKES, João Rogério. Manual de Orçamento. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à administração. 8. ed. São Paulo, Atlas, 2011. MORAES, Anna Maris Pereira de. Iniciação ao estudo da administração. São Paulo: Makron Books, 2000. PADOVEZE, Clóvis L., TARANTO, Fernando C.Orçamento Empresarial: novos conceitos e técnicas. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009. SANVICENTE, Antônio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na Administração de Empresas: planejamento e controle. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1983.

WELSCH, Glenn Albert. Orçamento Empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1996. WRIGHT, Peter L.; KROLL, Mark J.; PARNELL, John.Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.

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capítulo 1

2 Orçamento de Vendas e de Produção

No capítulo 2 você aprenderá o conceito e as principais características do orçamento de vendas, assim como as restrições internas e externas que devem ser levadas em conta durante sua elaboração. Além disso, conhecerá a importância de uma organização conhecer suas políticas de marketing (4Ps) para a elaboração de tal orçamento. Você também verá que os tributos exercem impactos nas vendas e, por meio de um exemplo fictício, terá contato com os relatórios gerenciais de um orçamento de vendas. Na sequência, aprenderá o conceito e as principais características do orçamento de produção, assim como os condicionantes que devem ser levados em conta durante sua elaboração, ou seja, as condições ideais que outros departamentos gostariam que nele existissem. Além disso, conhecerá os três métodos que as organizações podem utilizar para programar a produção dos produtos que o departamento comercial projetou vender. Os fatores que influem no volume dos estoques e o papel do departamento de compras também serão temas apresentados nesse capítulo. No final, por meio de um exemplo fictício, conhecerá com mais detalhes o plano de produção constante, que é um dos três tipos de plano de produção existentes.

OBJETIVOS Conhecer o conceito e as condições necessárias para que uma organização elabore seu orçamento de vendas, assim como uma sugestão de método para que ele possa ser elaborado. Aprender os métodos que podem ser utilizados para a elaboração do orçamento de produção, assim como suas vantagens e desvantagens. Dessa forma, você estará apto a identificar o tipo de plano de produção que mais se adéqua as características de uma determinada organização. Acompanhar a elaboração e a formalização dos orçamentos de vendas e de produção de uma empresa fictícia do segmento industrial.

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capítulo 2

2.1 Conceito de orçamento de vendas Conforme explicado no capítulo 1, o orçamento de vendas deve ser a primeira etapa no processo de elaboração de um orçamento empresarial. Os outros departamentos só poderão orçar seus gastos após o departamento comercial elaborar o orçamento de vendas. Essa exigência pode ser entendida mais facilmente quando imaginamos uma situação prática: como o departamento de produção irá orçar os gastos com compra de matérias-primas antes de saber quantas unidades serão vendidas durante o ano? Diante dessa explicação, visualiza-se a importância do orçamento de vendas no processo orçamentário de uma organização. Para que você possa entender tal importância, podemos fazer a seguinte comparação: se o orçamento empresarial fosse um “trem”, o orçamento de vendas seria a “locomotiva”, ou seja, todos os outros “vagões” dependem dele. Não se esqueça de que os vagões seriam os orçamentos de gastos dos outros departamentos.

No processo de elaboração de um orçamento, a primeira etapa a ser desenvolvida é a projeção das receitas operacionais, ou seja, o orçamento de vendas.

Em relação a tal importância, Welsch (1996) comenta que com exceção da existência de um orçamento de vendas realista, praticamente todos os outros elementos do orçamento empresarial estarão incorretos ou não corresponderão à realidade. Dessa forma, segundo o autor, o orçamento de vendas é o alicerce do orçamento empresarial. Tal opinião também é compartilhada por Padoveze e Taranto (2009), quando afirmam que o orçamento de vendas é o ponto de partida do orçamento empresarial e pode ser considerado seu elemento-chave.

Para elaborar o orçamento de vendas, o departamento comercial precisa projetar dois dados, mensalmente, para cada um dos produtos ou serviços que comercializa: preço de venda e quantidade. Ao multiplicar tais dados, obtêmse uma previsão de faturamento para cada um de seus produtos ou serviços. Quando o orçamento de vendas estiver concluído, a organização terá em mãos uma previsão mensal de faturamento para o próximo exercício contábil (normalmente um ano). O faturamento também é chamado de receita operacional, pois é proveniente das receitas com a operação que a organização realiza.

capítulo 2

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O orçamento de vendas é formado pelas previsões de vendas de um período determinado. Ele estima as quantidades de cada produto e serviço que a empresa planeja vender ou prestar, define o preço a ser praticado, impostos incidentes e a receita a ser gerada, como também pode tratar da quantidade de clientes a serem atendidos, as condições básicas dessa venda, à vista ou a prazo, entre outras informações. Geralmente, ele serve de base para as outras peças orçamentárias, por isso, se suas estimativas não forem precisas poderão inviabilizar o controle orçamentário como um todo. (LUNKES, 2009, p. 42)

Uma organização também pode obter receitas não-operacionais, que são entradas no caixa que não estão diretamente ligadas à sua operação principal, ou seja, ao seu negócio. Como exemplo, imagine o caso de uma indústria de eletroeletrônicos que vende um veículo de entrega que já possui alguns anos de utilização. A venda gerará uma entrada no caixa, porém, não estará relacionada à sua atividade principal, que é venda de eletroeletrônicos; portanto, tal entrada é classificada como uma receita não-operacional. O orçamento de receitas não-operacionais será abordado no capítulo 4. A elaboração da previsão de faturamento, ou seja, do orçamento de vendas, fica sob a responsabilidade do gestor do departamento comercial. Em empresas de grande porte, tal gestor é normalmente chamado de diretor-comercial. Em uma determinada data, próxima ao final do ano, o responsável pela área de orçamento envia um comunicado solicitando ao diretor-comercial o orçamento de vendas para o próximo exercício (normalmente um ano). Para que tal orçamento tenha certa coerência e não seja simplesmente um “chute”, tal gestor deve verificar alguns “condicionantes”. Faturamento = Receita operacional = preço de venda x quantidade vendida Receita não operacional = não está diretamente ligada à operação principal

2.2 Condicionantes do orçamento de vendas Condicionantes são condições internas e externas à organização que podem

influenciar, positivamente ou negativamente, a elaboração do orçamento de

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capítulo 2

vendas. Caso tais condições não sejam observadas, as projeções terão uma possibilidade muito maior de não se tornarem realidade. Existem diversos condicionantes que podem afetar negativamente a projeção de vendas de uma organização; portanto, devem ser minuciosamente analisados. Sanvicente e Santos (1983) chamam tais condicionantes de restrições e as classificam como internas e externas. Entre as restrições internas, podemos destacar: a capacidade produtiva insuficiente; o pessoal não habilitado para o exercício de suas funções; as dificuldades para obtenção de fundos para capital de giro e investimento. •

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A capacidade de produção frequentemente constitui um fator crítico na fixação de estimativas de vendas; sua avaliação envolve o superintendente da fábrica e outros indivíduos responsáveis por investimentos em ativo imobilizado. Não tem sentido planejar um volume de vendas superior ao que pode ser produzido e não é aconselhável, em geral, fazer a fábrica operar acima de sua capacidade econômica. O orçamento de investimentos em imobilizado fica ligado, dessa maneira, ao plano de vendas, pois acréscimos de capacidade, realocações, consertos extraordinários e ampliações frequentemente requerem atenção especial. O plano de vendas muitas vezes exige um estudo completo da capacidade de produção. A disponibilidade de recursos humanos pode tornar-se um fator importantíssimo para a determinação da quantidade de bens que podem ser produzidos e, por conseguinte, vendidos. Este fator pode aplicar-se a todas as categorias de recursos humanos, mas tende a ser mais relevante em relação a termos de pessoal de supervisão e mão de obra qualificada. Esta situação poderá criar problemas para o diretor de pessoal em termos de recrutamento e treinamento, particularmente se estiver previsto um aumento significativo das vendas e da produção. O custo de treinamento de novos empregados ou da substituição de empregados geralmente constitui um fator decisivo. Naturalmente, uma redução substancial do volume de vendas também pode criar sérios problemas de pessoal.

capítulo 2

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A adequação dos recursos financeiros para investimentos em imobilizados e capital de giro também possui grande significado para o planejamento administrativo. Este aspecto envolve o tesoureiro da empresa no planejamento das vendas, pois reflete o problema do financiamento da produção, dos investimentos em imobilizado e dos esforços comerciais implícitos no plano de vendas. Além da adequação do capital disponível, há também o problema de liquidez. Saldos de caixa são necessários para pagar salários, adquirir equipamentos, matérias-primas, estoques, efetuar despesas, liquidar dívidas e pagar dividendos, e,apesar disso, as vendas poderão não proporcionar o volume de recursos líquidos apropriado se as vendas a prazo forem excessivas e o processo de cobrança for muito lento. (WELSCH, 1996, p. 124)

Entre as restrições externas, podemos destacar: •

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as políticas governamentais (exemplo: política de crédito); o mercado fornecedor de matérias-primas; os concorrentes atuais e potenciais.

As restrições externas exigem um pouco mais de perspicácia e imaginação para serem detectadas. Isto porque incluem uma gama variada de fatores sobre os quais a empresa tem reduzido campo de atuação. A evolução política do país ou de países em que a empresa encontra mercados é um dos fatores a ser considerados. Por exemplo, frequentemente, as manchetes de jornais mencionam a política de restrições às importações dos Estados Unidos e seus efeitos sobre a indústria brasileira de calçados. A política governamental de combate à inflação normalmente traz grandes repercussões sobre o empresariado, tendo como resultado a restrição do crédito e a elevação da taxa de juros. O mercado fornecedor de matérias-primas também requer cuidadosa análise, principalmente em determinadas indústrias que se suprem de materiais importados. Outra questão crucial é quanto à provável ação dos concorrentes da empresa, atuais e potenciais. Chega-se ao extremo de apelar para espionagem industrial, munindose dos mais sofisticados artifícios para a obtenção de informações. Entretanto, muito pode ser conseguido por intermédio da leitura de jornais, de informações obtidas pelos vendedores etc.

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capítulo 2

Evidentemente, não há condições para quantificar a repercussão das restrições internas e externas a um elevado nível de detalhe e precisão, mas por intermédio de uma coordenação eficaz dos esforços dos executivos experientes torna-se possível a identificação das grandes restrições às vendas da empresa. (SANVICENTE E SANTOS, 1983, p. 45)

2.3 Relações entre políticas de marketing e orçamento de vendas No processo de elaboração do orçamento de vendas, o gestor do departamento comercial também deve estar atento às características da política de marketing da organização, que possui quatro componentes principais: preço, produto, promoção e praça (distribuição). Tais componentes são conhecidos como os 4 Pês do marketing. Sanvicente e Santos (1983) lembram que, para que o orçamento de vendas possa ser elaborado, é necessário que se tomem algumas decisões básicas em relação aos 4 Pês. Na sequência, apresentamos algumas considerações sobre os principais componentes das políticas de marketing de uma organização. ©

ID M R A I D C A

G E T T Y IM A G E S / A F P / IA N W

M R E T E P / P F A / S E G

A L D IE

M IA Y T T E G ©

Oferta em uma loja de roupas.

Preços em uma quitanda.

Política de preços: envolve a definição de linhas mestras a ser seguidas pela organização na fixação dos preços de venda de seus produtos ou serviços. Basicamente, podem ser utilizados dois métodos: o de custo (“de dentro para fora”) e o da concorrência (“de fora para dentro”).

capítulo 2

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A política de preços é de fundamental importância para qualquer empresa, em especial para empresas varejistas. Os supermercados têm, na política de preços, um de seus mais importantes instrumentos; como exemplo, costuma-se citar a política de preços chamariz, por meio da qual mantêm-se alguns produtos de grande aceitação com preços reduzidos, que são anunciados em jornais, atraindo, assim, um número maior de consumidores, que terminarão por levar outros produtos com preços majorados. Com esta política, a rentabilidade final é maior, compensando, assim, os prejuízos parciais nos produtos em oferta. (SANVICENTE E SANTOS, 1983, p. 47)

©

S S E R P A H L O F / N A I B I L A S G E R G

M A R C O D E B A R I / E D I T O R A A B R IL

©

Honda Civic – ano 1999.

Honda New Civic – ano 2009.

Política de produtos: estabelece as decisões básicas quanto à inclusão, à modificação ou à eliminação de produtos ou linhas de produtos. Quando são previstas melhorias ou inovações para determinado produto, as vendas tenderão a aumentar. Exemplo: sempre que uma montadora faz a reestilização dos veículos, as vendas tendem a aumentar, podendo existir até ágio no preço.

Para indicar a importância das decisões em relação à linha de produtos, basta dizer que vários estudos recentes sobre as causas da falência de empresas têm demonstrado que uma das causas mais importantes é a incapacidade da administração de acompanhar os concorrentes da empresa em termos de desenvolvimento, aperfeiçoamento e concepção de produtos. (WELSCH, 1996, p. 107)

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capítulo 2

O D N U G E S R A Y A T D I A S

©

M A C N E E D S P R O P A G A N D A

©

Jornal: veículo de divulgação.

Folder: veículo de divulgação.

Política de promoção: define os produtos prioritários, as campanhas a ser feitas, os veículos a ser utilizados (televisão, cinema, rádio, jornais, revistas etc.). Quanto mais forem os recursos destinados à divulgação dos produtos, mais deverão ser as quantidades projetadas de vendas.

O gerente-comercial é responsável pela preparação de um programa de promoção e publicidade e pela determinação de seus custos com certo grau de detalhes, pois ele servirá de base às dotações específicas para essas atividades. (WELSCH, 1996, p. 102)

IL S A R B C IS D Y E K / Y R U O Z A O D R A IC R ©

Veículo de distribuição: navio.

Veículo de distribuição: avião.

Política de praça (distribuição): define os caminhos que levarão os produtos ou serviços da organização aos consumidores finais, ou seja, trata dos intermediários e envolve decisões como a utilização ou não de grande atacadistas ou, alternativamente, a construção de armazéns próprios.

capítulo 2

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2.4 Impactos dos tributos no orçamento de vendas Será apresentado, no próximo item do livro, um exemplo prático para que você visualize como deve ser a configuração de um relatório gerencial de projeção das vendas, que é o “produto final” do processo de desenvolvimento do orçamento de vendas. Porém, para efeito de simplificação, utilizaremos os preços de venda líquidos dos produtos, que são obtidos deduzindo-se os tributos que incidem diretamente no preço de venda bruto: ICMS, IPI, PIS, COFINS e ISS. Os autores que abordam o tema orçamento empresarial, didaticamente, costumam utilizar o conceito de preço de venda líquido. Acreditamos que isso se deve ao fato de as empresas, na prática, só poderem contar, efetivamente, com o valor do faturamento líquido (preço de venda líquido do produto ou serviço x quantidade vendida), pois, posteriormente, os valores destinados ao pagamento dos tributos deverão ser repassados ao fisco. Para que tal conceito fique mais claro, basta imaginar sua realidade como pessoa física: para pagar suas despesas, você leva em conta o valor do seu salário bruto ou líquido? Com certeza, deve ser levado em conta o valor do salário líquido! Nas empresas, este conceito também deve ser levado em conta, porém, no caso delas, os tributos não são descontados diretamente na fonte, como ocorre com as pessoas físicas. Esse fato, inclusive, é preocupante, porque as empresas podem acabar gastando o montante que deveria ser destinado ao pagamento dos tributos, visto que tal valor entra em seu caixa, pois os clientes, ao adquirem os produtos ou serviços que são oferecidos, pagam o preço de venda bruto (preço de venda líquido + impostos sobre o preço). Apesar de utilizarmos neste livro o conceito de preço líquido, na prática, para formarem os preços de venda de seus produtos ou serviços, as empresas devem levar em conta os tributos, pois seus clientes, na realidade, deverão desembolsar o preço de venda bruto. Segundo Assef (2005), nossa estrutura tributária é extremamente complexa, portanto, é de fundamental importância que a conheçamos, pois vários tributos são correlacionados diretamente aos preços de venda praticados. Diante disso, serão apresentadas algumas considerações sobre os principais tributos que devem ser levados em conta no processo de formação de preços.

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capítulo 2

Os tributos associados ao processo de formação dos preços de venda podem ser classificados como gerais, incidentes em quase todas as empresas, e específicos, incidentes em algumas operações, apenas. Como tributos gerais, associados à maioria das operações, temos, basicamente, a COFINS e o PIS. Como tributos específicos, os quais incidem apenas na formação de preços de algumas empresas, em função da natureza de sua atividade (prestação de serviços, comércio ou indústria), temos, basicamente, o IPI, o ICMS e o ISS. Vale ressaltar que a COFINS, o PIS e o IPI são tributos federais, o ICMS é estadual e o ISS é municipal.

COFINS - Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social é uma contribuição de natureza tributária, incidente sobre a

CONCEITO

receita bruta das empresas em geral, destinada a financiar a seguridade social.

o faturamento mensal, assim entendido o total das receitas

FATO GERADOR

auferidas pela pessoa jurídica, independentemente de sua denominação ou classificação contábil.

a alíquota geral é de 3% (a partir de 01.02.2001) ou 7,6% (a

ALÍQUOTA

partir de 01.02.2004) na modalidade não cumulativa. Entretanto, para determinadas operações, a alíquota é diferenciada.

PIS - Programa de Integração Social é uma contribuição de natureza tributária, devida pelas pes-

CONCEITO

soas jurídicas, com objetivo de financiar o pagamento do seguro-desemprego e do abono para os trabalhadores que ganham até dois salários mínimos.

capítulo 2

•

43

o faturamento mensal, assim entendido o total das receitas

FATO GERADOR

auferidas pela pessoa jurídica, independentemente de sua denominação ou classificação contábil.

0,65% ou 1,65% (a partir de 01.12.2002 - na modalidade

ALÍQUOTA

não cumulativa - Lei 10.637/2002) sobre a receita bruta ou 1% sobre a folha de salários, nos casos de entidades sem fins lucrativos.

IPI - Imposto sobre Produtos Industrializados

CONCEITO

é um imposto incidente produtos industrializados, nacionais e estrangeiros.

com o desembaraço aduaneiro do produto importado; com a saída do produto industrializado do estabelecimento do im-

FATO GERADOR

portador, do industrial, do comerciante ou do arrematador; com a arrematação do produto apreendido ou abandonado, quando este é levado a leilão.

ALÍQUOTA

possui alíquotas diferenciadas, aplicáveis a cada tipo de produto.

ICMS - Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Prestações de Serviços de Transporte Interestadual, Intermunicipal e Comunicação imposto sobre a circulação de mercadorias, prestação de ser-

CONCEITO

viço de transporte interestadual, prestação de serviço de transporte intermunicipal e a prestação de serviço de comunicação.

44

•

capítulo 2

montante da operação, incluindo o frete e despesas acessórias cobradas do adquirente/consumidor. A base de cálculo varia de acordo com o fato tributável. Caso se trate de circu-

FATO GERADOR

lação de mercadorias, a base de cálculo será o valor da mercadoria objeto de comercialização. Considerando-se os outros fatos geradores, a base de cálculo poderá ainda ser o preço do serviço, em se tratando de transporte e comunicação.

ALÍQUOTA

como regra geral é 18%, mas pode variar de um estado para outro.

ISS - Imposto sobre Serviços

CONCEITO

é um imposto municipal, ou seja, somente os municípios têm competência para instituí-lo. a prestação (por empresa ou profissional autônomo) de ser-

FATO GERADOR

viços descritos em uma lista, que conta com cerca de 230 serviços, divididos em 40 itens. A base de cálculo é o valor dos serviços prestados.

ALÍQUOTA

pode variar entre 2% e 5%, de acordo com os interesses no desenvolvimento de certas atividades.

2.5 Elaboração do orçamento de vendas Agora que você já teve contato com a parte teórica envolvendo a elaboração de um orçamento de vendas, é importante que o visualize na prática. Portanto, o objetivo deste item é mostrar as maneiras pelas quais as previsões podem ser apresentadas. Na verdade, o “produto final” de todo o processo de elaboração do orçamento de vendas é um relatório gerencial, que irá formalizar todas as previsões feitas pelo departamento comercial.

capítulo 2

•

45

O relatório gerencial deve ser elaborado com riqueza de dados, para que o diretor-comercial e a alta administração possam visualizar detalhes doorçamento de vendas. Porém, também deve ser elaborado de uma forma didática e clara, para que, posteriormente, facilite o processo de controle dasmetas estipuladas. Frezatti (2007) ressalta que os relatórios gerenciais orçamentários devem possuir atributos.Elencaremos alguns a seguir.

CONFIABILIDADE

significa dizer que a informação representa o que pretendia representar, sem viés ou erro.

as informações gerenciais devem permitir uma ideia ampla

ABRANGÊNCIA

da situação econômico-financeira da empresa, fazendo uso, em determinadas situações, de comentários adicionais.

TEMPESTIVIDADE

corresponde a dizer que a informação chega ao momento necessário para a tomada de decisão.

Sanvicente e Santos (1983) sugerem que, por intermédio de um relatório gerencial, o orçamento de vendas possa fornecer as projeções de vendas expressas em quantidades e em valores. Além disso, tais projeções devem estar detalhadas de acordo com três critérios:produto, tempo e área geográfica. Para que você possa entender melhor o que tais autores estão querendodizer, observe o tabela 2.1. supondo que uma empresa venda mais de um produto em diferen-

DÚVIDA

tes áreas geográficas, quais seriam os dados que a alta administração e o diretor-comercial precisariam visualizar em um relatório gerencial do orçamento de vendas? eles precisariam visualizar a quantidade vendida (Ex.: 500 unidades)

RESPOSTA

e o valor gerado (Ex.: faturamento de R$ 125.000,00) por um produto (Ex.: enxada), em determinado intervalo de tempo (Ex.: mês de fevereiro) e em determinada área geográfica (Ex.: Sudeste).

Tabela 2.1 – Dados importantes no relatório gerencial do orçamento de vendas.

46

•

capítulo 2

Apesar de existirem sistemas de informações gerenciais mais modernos, os Enterprise Resource Planning (ERPs) que contêm um módulo de ajuda para o cálculo e para a elaboração de relatórios gerenciais de orçamento, Padoveze e Taranto (2009) afirmam que evidências apontam que a grande maioria das empresas ainda utiliza o software Excel, da Microsoft.

2.5.1 Relatório gerencial de um orçamento de vendas Visando aliar teoria e prática, você pode visualizar, por intermédio da tabela 2.3, o relatório gerencial analítico do orçamento de vendas da Pápien Ferramentas, empresa fictícia apresentada no capítulo 1. Repare que o relatório permite que sejam visualizados diversos dados sobre as projeções de vendas da empresa: quantidades, valores, produtos, intervalos de tempo e áreas geográficas. Para a elaboração da tabela 2.2, foram atribuídos diferentes preços líquidos* para os três produtos fabricados pela empresa e, para os meses do segundo semestre, foi considerado um reajuste de 9% para todos eles (vide tabela 2.1). *A tabela 2.2 apresenta os preços de venda líquidos dos produtos, que são obtidos deduzindo-se os impostos que incidem diretamente no faturamento bruto: ICMS, IPI, PIS, COFINS e ISS. Portanto, no orçamento da empresa Pápien, para efeito de simplificação, não constarão os gastos com tais impostos.

VARIAÇÃO % PARA O 2º SEMESTRE

PREÇOS DE VENDA 1º SEMESTRE Pá

9%

PREÇOS DE VENDA 2º SEMESTRE

Pá

R$ 17,00

Pá

R$ 18,53

Enxada

R$24,00

Enxada

9%

Enxada

R$26,16

Picareta

R$32,00

Picareta

9%

Picareta

R$34,88

Tabela 2.2 – Preços dos produtos para elaboração do orçamento de vendas.

capítulo 2

•

47

Utilizando o relatório gerencial do orçamento de vendas (vide tabela 2.3), que foi estruturado de forma mais analítica (dados mais detalhados), podemos elaborar um relatório mais sintético, onde os dados são consolidados em produtos e valores, utilizando somente a unidade de tempo ano. Por intermédio desse novo relatório (vide tabela 2.4), visualizamos que a empresa projeta um faturamento anual líquido de $ 774.910,99. Este dado será utilizado no capítulo 5, quando será elaborada a projeção da Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) da empresa Pápien.

MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE (SOMATÓRIO DAS PROJEÇÕES DAS TRÊS UNIDADES) Meses

Janeiro

Produtos

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Pá

667

11.339,00

477

8.109,00

558

9.486,00

Enxada

1.545

37.080,00

2.089

50.136,00

1.453

34.872,00

Picareta

253

8.096,00

272

8.704,00

318

10.176,00

Total

Fevereiro

56.515,00

Março

66.949,00

54.534,00

MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE (SOMATÓRIO DAS PROJEÇÕES DAS TRÊS UNIDADES) Meses

Abril

Produtos

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Pá

505

8.585,00

752

12.784,00

1.411

23.987,00

Enxada

943

22.632,00

3.267

78.408,00

1.872

44.928,00

Picareta

319

10.208,00

332

10.624,00

425

13.600,00

Total

48

•

Maio

41.425,00

capítulo 2

Junho

101.816,00

82.515,00

FILIAL SÃO PAULO Meses

Janeiro

Fevereiro

Março

Produtos

276

4.692,00

136

2.312,00

138

2.346,00

Pá

690

16.560,00

984

23.616,00

690

16.560,00

Enxada

115

3.680,00

116

3.712,00

118

3.776,00

Picareta

24.932,00

29.640,00

22.682,00

Total

41.425,00

101.816,00

82.515,00

FILIAL SÃO PAULO Meses

Abril

Maio

Junho

Produtos

215

3.655,00

264

4.488,00

560

9.520,00

Pá

345

8.280,00

1.950

46.800,00

850

20.400,00

Enxada

98

3.136,00

130

4.160,00

210

6.720,00

Picareta

15.071,00

55.448,00

36.640,00

Total

41.425,00

101.816,00

82.515,00

FILIAL PORTO ALEGRE Meses

Janeiro

Fevereiro

Março

Produtos

187

3.179,00

156

2.652,00

184

3.128,00

Pá

395

9.480,00

545

13.080,00

305

7.320,00

Enxada

54

1.728,00

58

1.856,00

85

2.720,00

Picareta

14.387,00

17.588,00

13.168,00

Total

41.425,00

101.816,00

82.515,00

capítulo 2

•

49

FILIAL PORTO ALEGRE Meses

Abril

Maio

Junho

Produtos

205

3.485,00

258

4.386,00

306

5.202,00

Pá

256

6.144,00

897

21.528,00

462

11.088,00

Enxada

96

3.072,00

84

2.688,00

92

2.944,00

Picareta

12.701,00

28.602,00

19.234,00

Total

41.425,00

101.816,00

82.515,00

FILIAL RECIFE Meses

Janeiro

Fevereiro

Março

Produtos

204

3.468,00

185

3.145,00

236

4.012,00

Pá

460

11.040,00

560

13.440,00

458

10.992,00

Enxada

84

2.688,00

98

3.136,00

115

3.680,00

Picareta

17.196,00

19.721,00

18.684,00

Total

41.425,00

101.816,00

82.515,00

FILIAL RECIFE Meses

Abril

Maio

Junho

Produtos

85

1.445,00

230

3.910,00

545

9.265,00

Pá

342

8.208,00

420

10.080,00

560

13.440,00

Enxada

125

4.000,00

118

3.776,00

123

3.936,00

Picareta

13.653,00

17.766,00

26.641,00

Total

41.425,00

101.816,00

82.515,00

50

•

capítulo 2

FILIAL SÃO PAULO Meses

Janeiro

Fevereiro

Março

Produtos

460

8.523,80

843

15.620,79

265

4.910,45

Pá

950

24.852,00

432

11.301,12

310

8.109,60

Enxada

180

6.278,40

175

6.104,00

140

4.883,20

Picareta

39.654,20

33.025,91

17.903,25

Total

41.425,00

101.816,00

82.515,00

FILIAL SÃO PAULO Meses

Abril

Maio

Junho

Produtos

310

5.744,30

420

7.782,60

460

8.523,80

Pá

280

7.324,80

310

8.109,60

360

9.417,60

Enxada

95

3.313,60

132

4.604,16

145

5.057,60

Picareta

16.382,70

20.496,36

22.999,00

Total

41.425,00

101.816,00

82.515,00

FILIAL PORTO ALEGRE Meses

Janeiro

Fevereiro

Março

Produtos

194

3.594,82

460

8.523,80

259

4.799,27

Pá

469

12.269,04

308

8.057,28

194

5.075,04

Enxada

125

4.360,00

115

4.011,20

160

5.580,80

Picareta

20.223,86

20.592,28

15.455,11

Total

41.425,00

101.816,00

82.515,00

capítulo 2

•

51

FILIAL PORTO ALEGRE Meses

Abril

Maio

Junho

Produtos

315

5.836,95

390

7.226,70

410

7.597,30

Pá

264

6.906,24

146

3.819,36

356

9.312,96

Enxada

115

4.011,20

95

3.313,60

84

2.929,92

Picareta

16.754,39

14.359,66

19.840,18

Total

41.425,00

101.816,00

82.515,00

FILIAL RECIFE Meses

Janeiro

Fevereiro

Março

Produtos

380

7.041,40

518

9.598,54

345

6.392,85

Pá

444

11.615,04

350

9.156,00

156

4.080,96

Enxada

169

5.894,72

145

5.057,60

185

6.452,80

Picareta

24.551,16

23.812,14

16.926,61

Total

41.425,00

101.816,00

82.515,00

FILIAL RECIFE Meses

Abril

Maio

Junho

Produtos

280

5.188,40

289

5.355,17

385

7.134,05

Pá

189

4.944,24

122

3.191,52

311

8.135,76

Enxada

194

6.766,72

118

4.115,84

96

3.348,48

Picareta

16.899,36

12.662,53

18.618,29

Total

41.425,00

101.816,00

82.515,00

Tabela 2.3 – Relatório gerencial analítico do orçamento de vendas da empresa Pápien.

52

•

capítulo 2

FATURAMENTO ANUAL PROJETADO (R$) Produtos

Total da

Filial

Filial

Filial

empresa

São Paulo

Porto Alegre

Recife

Pá

203.684,99

78.118,74

59.610,84

65.955,41

Enxada

423.734,16

201.330,72

114.079,92

108.323,52

Picareta

147.491,84

55.424,96

39.214,72

52.852,16

Total

774.910,99

334.874,42

212.905,48

227.131,09

Tabela 2.4 – Relatório gerencial sintético do orçamento de vendas da empresa Pápien.

2.6 Conceito e condicionantes do orçamento de produção Conforme apresentado no capítulo 1, o processo de elaboração de um orçamento empresarial deve seguir seis etapas. Após o departamento comercial finalizar o orçamento de vendas e enviá-lo a área de Orçamento, a primeira etapa está cumprida. A segunda etapa consiste no envio do orçamento de vendas aos outros departamentos, para que eles tenham um parâmetro para orçar seus gastos. Para que a segunda etapa do processo de elaboração de um orçamento empresarial possa ser analisada com mais detalhes, didaticamente, nós a dividiremos em três passos: 1º) definição do plano de produção (também conhecido por orçamento de produção); 2º) projeção dos custos (matérias-primas; mão-de-obra direta e custos indiretos) e 3º) projeção das despesas (comerciais e administrativas). O primeiro passo será apresentado na sequência, enquanto o segundo e o terceiro serão, respectivamente, nos capítulos 3 e 4 .

capítulo 2

•

53

O orçamento de produção é o primeiro passo do planejamento de operações de fabricação. Além do orçamento de produção, há três outros orçamentos importantes relacionados ao processo de fabricação: (1) o orçamento de matérias-primas, que envolve as estimativas das exigências de matérias-primas; (2) o orçamento de mão de obra, que indica a quantidade e o custo da mão de obra direta; (3) o orçamento dos custos indiretos de produção, que inclui as estimativas de todos os custos de produção além da matéria-prima e da mão de obra direta. (WELSCH, 1996, p. 129)

Tanto o primeiro passo (plano de produção) quanto o segundo (projeção dos custos), ficam sob a responsabilidade do diretor de produção, pois é o departamento de produção que fabricará os produtos que o departamento comercial projetou vender.

Operação” de uma universidade.

“Operação” de um supermercado.

Departamento de produção: é importante lembrar que tal departamento não existe somente nas indústrias. Na verdade, ele também existe nas empresas que atuam no segmento comercial e de prestação de serviços, sendo também chamado de departamento de operações. Os professores e os caixas atuam, respectivamente, nos departamentos de operações de uma universidade e de um supermercado.

De forma simplificada, podemos dizer que o plano de produção é a formalização, por intermédio de um relatório gerencial, da quantidade de unidades que serão fabricadas pelo departamento de produção, em um determinado período (normalmente um mês), para atender àdemanda projetada pelo departamento comercial no orçamento de vendas. Também devem constar do plano de produção as quantidades de estoque inicial e final para cada um dos doze meses do ano.

54

•

capítulo 2

2.6.1 Condicionantes do plano de produção Caso esteja pensando que a elaboração do plano de produção de uma indústria é tarefa simples, você está bem enganado. Sanvicente e Santos (1983) ressaltam que a elaboração do plano de produção requer aconciliação, por vezes difícil, dos seguintes aspectos: a) o atendimento ao orçamento de vendas; b) a minimização dos custos de produção; c) a minimização dos investimentos em estoques. As conciliações de tais aspectos, em alguns tipos de indústria, geram situações incontornáveis. Em relação a este tipo de dificuldade, Sobanski (2000) cita três exemplos: não se consegue evitar a variação de volume na produção de sorvete; poucas indústrias de confecções têm um regime contínuo de fabricação; álcool e açúcar se produzem somente nos meses de colheita de cana. A definição do plano de produção é responsabilidade do diretor do departamento de produção. Porém, como se trata de uma tarefa complexa, Welsch (1996) sugere que ele também leve em conta as políticas e as opiniões da alta administração e dos outros departamentos. Portanto, para que o plano de produção concilie, da melhor maneira possível, os vários interesses e as realidades de uma organização, o diretor-comercial deverá conhecer e levar em conta, antes de defini-lo, as condições ideais que os outros departamentos gostariam que nele existissem (vide tabela 2.5).

DEPARTAMENTOS Comercial

CONDIÇÕES IDEAIS SUGERIDAS PARA O PLANO DE PRODUÇÃO Possuir alto e diversificado estoque de produtos acabados, para atender ao mercado rapidamente. Adquirir grandes volumes de matérias-primas, para minimi-

Compras

zar os gastos com aquisição. Minimizar os estoques de matérias-primas e produtos aca-

Finanças

bados, para reduzir gastos com estocagem e melhorar o ciclo de caixa.

Recursos humanos

Evitar oscilações no quadro de funcionários, decorrentes de grandes variações nas quantidades fabricadas mensalmente

Tabela 2.5 – Condicionantes internos para a elaboração do plano de produção.

capítulo 2

•

55

A elaboração do orçamento de produção tende a minimizar o clássico conflito entre as áreas de produção e vendas, pois cria a possibilidade de um diálogo maior entre essas áreas, e a sua conclusão permite que as argumentações dos dois lados sejam avaliadas quantitativamente. Ou seja, os executivos de produção poderão demonstrar, por exemplo, a conveniência de reformular o orçamento de vendas, dando maior ênfase a produtos mais rentáveis sob o ponto de vista da produção. (SANVICENTE E SANTOS, 1983, p. 59)

2.7 Vantagens e desvantagens dos tipos de planos de produção Segundo Sanvicente e Santos (1983), o diretor do departamento de produção possui, basicamente, três opções para fabricar os produtos que atenderão à demanda do departamento comercial: produção constante, produção no nível das vendas e produção por ciclos. 7. Produção constante: de acordo com esta alternativa, a produção teria um nível constante durante todo o exercício e os excessos ou faltas de produção em relação à demanda seriam atendidos pelos estoques (vide figura 2.1). Quantidade (em 1.000 unidades) 35 30 25 20 15

Vendas Produção (Formação dos estoques)

10 5

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

Tempo (meses)

Figura 2.1 – Produção constante. Fonte: Adaptado de Sanvicente e Santos (1983).

56

•

capítulo 2

N A G N L E D N A M / P F A

Exemplo: as indústrias do setor farmacêutico normalmente utilizam o tipo de produção constante, pois seus produtos podem ficar es-

©

tocados por grande período de tempo, devido ao fato de não serem altamente perecíveis.

8. Produção no nível das vendas: os estoques são mantidos ao mínimo e a produção mensal varia em função das vendas. É o método mais indicado para indústrias que fabricam produtos perecíveis ou de difícil estocagem (vide figura 2.2). Quantidade (em 1000 unidades)

Produção

35 30 25 20 15 10 5

Vendas

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

Tempo (meses)

Figura 2.2 – Produção ao nível das vendas. Fonte: Adaptado de Sanvicente e Santos (1983).

IA D E M I IK W / T E M O C E E N E R ©

Exemplo: as indústrias do setor de laticínios normalmente utilizam o tipo e produção no nível das vendas, pois seus produtos não devem ficar estocados por grande período de tempo, devido ao fato de serem altamente perecíveis.

capítulo 2

•

57

9.

Produção por ciclos: consiste na fabricação contínua da quantidade to-

tal anual de determinado produto, durante certo período de tempo (vide figura 2.3). Na indústria de vidros, segundo Sanvicente e Santos (1983), este método é utilizado porque mudar a coloração dos vidros fabricados implica atrasos consideráveis no processo produtivo. Exemplo: o vidro plano de cor verde é produzido ininterruptamente durante dois ou três meses e, posteriormente, ao longo do ano, a produção estocada será gradativamente consumida. Quantidade (em 1.000 unidades) 35 30 25 20 15 10 5

Vendas Produção (Formação dos estoques)

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

Tempo (meses)

Figura 2.3 – Produção por ciclos. Adaptado de Sanvicente e Santos (1983).

M O .C E M I T S M A E R D

Exemplo: as indústrias do setor de panetones e ovos de Páscoa utilizam o tipo de produção por ciclos, pois seus

/ 6 0 0 2 V K A

produtos possuem sazonalidade, ou seja, são consumi-

©

dos em um único período do ano.

2.7.1 Vantagens e desvantagens dos tipos de planos de produção Para que o diretor do departamento de produção possa definir qual das três opções irá utilizar para fabricar os produtos, deve, além de avaliar os condicionantes sugeridos pelos outros departamentos (vide tabela 2.5), analisar as vantagens e desvantagens que as três opções apresentam (vide tabela 2.6). Dentre os critérios que devem ser levados em conta para a definição do tipo de plano de produção, deve-se dar atenção especial à política de estocagem.

58

•

capítulo 2

O planejamento e o controle dos estoques são dois dos problemas mais ignorados em todo o processo de administração. Essa omissão frequentemente resulta numa falta crítica de produtos e na impossibilidade de cumprir datas de entrega ou, no caso oposto, numa acumulação excessiva de estoques de certos produtos. (WELSCH, 1996, p. 137)

Nas empresas que atuam no segmento de prestação de serviços, estrategicamente falando, a política de estocagem tem importância relativamente menor que em uma empresa que atua no segmento do comércio, em que a preocupação com a política de estocagem ganha importância muito maior. Ao tratarmos de empresas que atuam segmento industrial, o nível de importância da política de estocagem atinge seu nível máximo. Nesse caso, não estamos tratando apenas da preocupação com a estocagem de mercadorias (empresas do segmento comercial), mas devemos também nos preocupar com dois outros tipos de estoques: matérias-primas e produtos em elaboração. A Curva ABC é uma das técnicas mais conhecidas e mais simples de ser colocada em prática para se gerenciar os estoques. Esta técnica visa a classificar e “hierarquizar” os itens dos estoques de uma organização, utilizando como critério o valor que cada item representa em relação ao valor total que a organização possui investido em estoques. Ao terminar a elaboração da Curva ABC, estatisticamente, as organizações costumam encontrar a seguinte classificação para os itens que compõem seus estoques: inclui os itens de maior valor que devem ser gerenciados com

CATEGORIA A

atenção especial. Em geral, 20% desses itens representam 70% do valor do estoque.

CATEGORIA B

inclui os itens de valor intermediário. Em geral, 30% desses itens representam 20% do valor do estoque.

inclui os itens de valor mais baixo e que, muitas vezes, justificam

CATEGORIA C

menor atenção no gerenciamento. Em geral, 50% desses itens representam 10% do valor do estoque.

capítulo 2

•

59

OPÇÕES DE FABRICAÇÃO

CONSTANTE

VANTAGENS

DESVANTAGENS

A estabilidade de produção

Risco de obsolescência físi-

deve resultar em baixa rotati-

ca ou técnica dos produtos e

vidade da mão de obra, o que proporcionará um moral mais

gastos mais altos para estocagem (espaço físico, segu-

elevado do pessoal, bem

ros, funcionários etc.).

como um aperfeiçoamento das habilidades individuais e uma redução dos gastos com recrutamento, seleção e treinamento.

NÍVEL DAS VENDAS

Risco menor de obsoles-

A alta rotatividade da mão

cência física ou técnica dos produtos e gastos mais bai-

de obra aumenta os gastos com recrutamento, seleção

xos para estocagem (espaço

e treinamento. Haverá perda

físico, seguros, funcionários

de vendas se a demanda au-

etc.).

mentar de forma repentina, pois não haverá estoque de produtos para atendê-la.

CICLOS

Minimização dos gastos com

Risco maior de obsoles-

substituição de equipamen-

cência física ou técnica dos

tos e do tempo perdido com

produtos e gastos mais altos

o ajustamento das máquinas

para estocagem (espaço fí-

para a fabricação de outros

sico, seguros, funcionários

produtos.

etc.).

Tabela 2.6 – Vantagens e desvantagens das três opções para fabricação dos produtos.

60

•

capítulo 2

O T E R P

S E G A IM Y T T E G / E IZ S E F I L / S S E R P I R G A

O Ã IR E B I R E D O IC R Ó T IS H E O C I L B Ú P O V I U Q R A / N H Ü K O T S E N R E

A G R I P R E S S / L I F E S I Z E

©

O chope apresenta uma rápida “obsolescência física”.

Os aparelhoseletrônicosapresentam “obsolescência tecnológica”.

©

Obsolescência: alguns tipos de produtos, dependendo de suas características, possuem uma vida útil curta. Devido a isso, não podem ser estocados por um período grande de tempo. Em alguns casos, eles podem se estragar (obsolescência física). Em outros casos, podem ficar “defasados” devido ao lançamento de produtos com características mais modernas e inovadoras (obsolescência tecnológica).

2.8 Fatores que influem no volume dos estoques Segundo Megliorini e Da Silva (2009), os estoques correspondem às quantidades de matérias-primas, produtos acabados ou mercadorias que são mantidos em situação de disponibilidade, com certa frequência de renovação, para serem empregados de acordo com as necessidades de produção ou de acordo com os pedidos dos clientes. No entanto, um conceito mais específico depende, fundamentalmente, de como eles sejam classificados. Os estoques podem ser classificados em sete categorias: a) Estoque de matéria-prima: refere-se ao estoque de insumos para a fabricação de produtos. É importante ressaltar que outros autores acrescentam a este item o estoque de componentes e de embalagens. Enquanto as matérias -primas sofrerão algum tipo de transformação, os componentes serão simplesmente agregados durante o processo produtivo (exemplo: na fabricação de uma bolsa, o couro é classificado como matéria-prima e o zíper como componente). As embalagens servirão para acondicionar o produto acabado; b) Estoque de produtos em elaboração : são os produtos que estão passando ou ainda passarão por alguma etapa do processo produtivo;

capítulo 2

•

61

c)

Estoque de produtos acabados: refere-se ao estoque de produtos pron-

tos à disposição para vendas; d) Estoque em trânsito: refere-se ao estoque em caminhões, navios e aviões em trânsito para a produção ou para comercialização; e) Estoque em consignação: refere-se, normalmente, ao estoque de propriedade da indústria no comércio; f)

Estoque de mercadorias: refere-se ao estoque de propriedade do

g)

Estoque de materiais de consumo e almoxarifado: inclui, entre outros,

comércio;

todos os itens destinados ao consumo industrial, tais como: materiais de consumo de escritório, material de limpeza etc. Em relação à importância de se gerir eficazmente os estoques, Gitman (2003) lembra que estoque é um ativo circulante necessário que permite que o processo de produção e de venda de uma organização opere com um mínimo de distúrbios. De acordo com tal autor, os estoques representam um investimento significativo para a maioria das organizações. Para o fabricante médio, ele gira em torno de 42% dos ativos circulantes e 18% do total de ativos. Os estoques costumam manter uma participação significativa no total dos investimentos da maior parte das empresas industriais e comerciais. Na realidade, por demandarem grandes volumes de recursos aplicados em itens de baixa liquidez, devem as empresas promover rápida rotação em seus estoques como forma de elevar sua rentabilidade e contribuir para a manutenção de sua liquidez. No entanto, esse objetivo requer atenções mais amplas, principalmente ao se procurar evitar que se estabeleçam volumes insuficientes para o atendimento das vendas. (NETO, 2003, p.520).

Antes de uma organização definir sua política de estocagem, é importante que conheça alguns fatores que influirão no volume de estoques que poderá manter. De acordo com Assaf Neto (2003), de forma resumida, podem ser enumerados, para as principais categorias de estoques, os seguintes fatores:

62

•

capítulo 2

MERCADORIAS E PRODUTOS ACABADOS a previsão de vendas de um produto (ou mercadoria) constitui um dos principais fatores de definição do volume a ser mantido em estoque. A este aspecto devem-se aliar, ainda,

DEMANDA

os padrões de sazonalidade de vendas. Exemplo: no verão, os supermercados devem manter uma quantidade maior de estoque de sorvetes;

neste caso, inclui-se, além da perecibilidade, a obsolescência do produto. Exemplos: organizações que trabalham com produtos de moda (calçados, roupas etc.) ou aqueles que

NATUREZA

estejam sujeitos à mudanças tecnológicas rápidas (aparelhos eletroeletrônicos) procuram manter volumes menores estocados, do que os daqueles cujos produtos não estão sujeitos a essas influências; especial atenção deve ser atribuída aos estoques mais caros de produtos acabados, não só no que se refere a seus custos de produção (ou de aquisição) como também às condições mais onerosas que devem existir para mantê-los armazenados (instalações adequadas, segurança, espaço

INVESTIMENTO NECESSÁRIO

físico etc.). Investimentos mais elevados em estoques supõem uma demanda maior por fontes de financiamento, as quais podem exercer influências negativas no risco e na rentabilidade da organização. A esse fator deve-se associar, ainda, a liquidez dos produtos, isto é, a capacidade que apresentam de serem convertidos em dinheiro em curto espaço de tempo.

capítulo 2

•

63

MATÉRIAS-PRIMAS, COMPONENTES E EMBALAGENS mpreende o período de tempo desde a formulação do pedido até seu efetivo recebimento. Materiais que necessitam de algum processamento parcial, ou que apresentam algum

PRAZO DE ENTREGA

risco de interrupção no fluxo de entrega, por exemplo, demandam estoques maiores que cubram o risco envolvido no prazo de chegada de novos pedidos. Deve-se acrescentar ainda o conhecimento e o relacionamento da organização com o mercado fornecedor, os quais podem agilizar os pedidos mediante abreviações no tempo gasto em pesquisas de preços, menor formalização em ter os pedidos de crédito aprovados etc.;

refere-se à intensidade com que determinados materiais são requisitados no processo de produção. Quanto maior o volume de produção, esperam-se como contrapartida ne-

NÍVEL DE REPOSIÇÃO

cessidades mais elevadas de matérias-primas estocadas. Caso a produção se efetue de forma contínua, os estoques tenderão também a assumir volumes permanentes, o que faz supor volumes de matérias-primas estocadas por mais tempo;

consiste principalmente no grau de perecibilidade apresentado pela matéria-prima. Materiais deterioráveis pela

NATUREZA FÍSICA

ação do tempo, por exemplo, devem ter seus estoques bem reduzidos. A esse fator devem-se incluir, ainda, os aspectos de moda e evolução tecnológica rápida, conforme já comentados.

64

•

capítulo 2

Pontos de vista que diferem sobre os níveis apropriados de estoque existem comumente entre os administradores financeiros, de vendas, de produção (ou operações) e de compras de uma empresa. Cada um deles vê os níveis de estoque sob a luz de seus próprios objetivos. O gerente financeiro quer mantê-los baixos, para assegurar que o caixa da empresa não esteja sendo investido de forma pouco inteligente. O gerente de vendas quer manter os estoques de produtos acabados alto, para assegurar que todos os pedidos sejam atendidos rapidamente, eliminando a necessidade de pedidos em aberto devido à falta de estoque. O gerente de produção (ou de operações) quer seguir o cronograma que foi definido previamente no plano de produção (orçamento), fabricando os produtos com qualidade e baixo custo. O gerente de compras está preocupado somente com o estoque de matérias-primas, buscando adquiri-las em maior quantidade, visando obter descontos e prazos maiores de pagamento com os fornecedores.(GITMAN, 2003, pág. 534)

Diante das considerações de Gitman (2003), podemos concluir que a gestão dos estoques influi diretamente no funcionamento de vários departamentos de uma organização, conforme já havíamos comentado no item 2.6. Portanto, apesar de a gestão dos estoques ser uma função atribuída ao departamento de produção, também devem ser levados em conta e conciliados os interesses dos departamentos financeiro, comercial e de compras.

2.9 O papel do departamento de compras Utilizando uma visão bem simplista e ultrapassada, podemos definir a área de compras de uma organização como um departamento estritamente operacional, ou seja, seu trabalho consiste apenas em operacionalizar os pedidos de compras solicitados pelos outros departamentos. Essa concepção de compras tornou-se conhecida como visão transacional, baseada na ideia de que o ato de comprar diz respeito a simples transações de trocas, com comprador e vendedor interagindo entre si. Segundo Matias (2007), a visão transacional ainda é utilizada no processo de aquisição de itens de baixo custo, que podem ser comprados de muitos fornecedores concorrentes. Contudo, não pode ser considerada para a maioria das compras de uma organização. Diante dessas considerações, o departamento de compras deve objetivar:

capítulo 2

•

65

Suprir a organização com um fluxo seguro de materiais e serviços necessários para atender às atividades da organização; Adquirir materiais e serviços de maneira eficaz, obtendo, de maneira ética, a melhor relação custo-benefício; Assegurar continuidade de suprimento para manter relacionamentos efetivos com fornecedores existentes e buscar outras fontes de suprimento para •

•

•

atender a necessidades planejadas ou emergenciais; Manter relacionamentos cooperativos com outros departamentos, fornecendo e recebendo informações e aconselhamentos necessários para assegurar a operação eficaz de toda a organização; Negociar eficazmente com fornecedores que buscam benefícios mútuos por meio de desempenho economicamente superior; Selecionar os melhores fornecedores do mercado; Manter o equilíbrio correto entre qualidade e valor; Monitorar as tendências do mercado de suprimentos. •

•

•

•

•

A área de compras não deve apenas adquirir determinado material para ser utilizado no processo produtivo, mas também, por exemplo, adquirir um produto de qualidade, que inclua serviços, materiais ou componentes que sejam econômicos. Isso, por sua vez, pressupõe que esse produto seja atraente para o fornecedor vender, a empresa processar e o cliente consumir. Uma área de compras fraca, que, por exemplo, simplesmente adquire o que a produção solicita, perde a oportunidade de contribuir para a adição de valor ao processo produtivo. Isso não significa que a área de compras deve, por exemplo, usurpar a função de projeto do produto, mas deve informar às outras áreas da empresa as restrições e oportunidades relacionadas às especificações do produto. (MATIAS, 2007, p. 112)

Ao observarmos o quarto objetivo do departamento de compras (manter relacionamentos cooperativos com outros departamentos, fornecendo e recebendo informações...), podemos concluir que é imprescindível que receba informações do departamento financeiro para assegurar a eficácia doprocesso de compras. O departamento financeiro pode auxiliar odepartamento de compras a calcular o valor do custo total de aquisição, que não se resume apenas ao preçodo produto que será adquirido. Matias (2007) lembra que deve ser dada maior atenção ao custo total de aquisição doque ao preço. O custo total de aquisição representa mais do que o preço, pois é o valor que a organização realmente paga pelo bem

66

•

capítulo 2

ou serviço, incluindo estocagem, inspeção, conserto, retificação, defeitos, manutenção, impostos alfandegários etc. Por meio do tabela 2.7, você pode observar algumas informações que o departamento financeiro deve levantar e organizar para auxiliar o departamento de compras emsua tomada de decisão.

COLETA DE PREÇOS REALIZADA F O R N E CE D O R E S Preçoaprazoporunidade(semIPI) Prazosdepagamentos

A

B

C

120,00

110,00

120,00

28dias

21dias

ICMS Frete por unidade

18% 0,00

35dias

12% 3,00

18% 1,00

1º PASSO: ACRESCENTAR O VALOR DO FRETE AO PREÇO A PRAZO DO PRODUTO Preçoaprazoporunidade(semIPI)

120,00

110,00

120,00

(+)Freteporunidade

0,00

3,00

1,00

(=)Custototaldeaquisição

120,00

113,00

121,00

2º PASSO: DESCONTAR O VALOR DO CRÉDITO DE ICMS DO CUSTO TOTAL DE AQUISIÇÃO Preçoaprazoporunidade(semIPI)

120,00

110,00

120,00

(+)Freteporunidade

0,00

3,00

1,00

(=)Custototaldeaquisição

120,00

113,00

121,00

(-)CréditodeICMS

21,60

13,56

21,78

(=)Custolíquidodeaquisiçãoaprazo

98,40

99,44

99,22

capítulo 2

•

67

2º PASSO: DESCONTAR O VALOR DO CRÉDITO DE ICMS DO CUSTO TOTAL DE AQUISIÇÃO Preçoaprazoporunidade(semIPI)

120,00

110,00

120,00

(+)Freteporunidade

0,00

3,00

1,00

(=)Custototaldeaquisição

120,00

113,00

121,00

(-)CréditodeICMS

21,60

13,56

21,78

(=)Custolíquidodeaquisiçãoaprazo

98,40

99,44

99,22

4º PASSO: IDENTIFICAR A MELHOR OPÇÃO Preçoaprazoporunidade(semIPI)

120,00

110,00

120,00

(+)Freteporunidade

0,00

3,00

1,00

(=)Custototaldeaquisição

120,00

113,00

121,00

(-)CréditodeICMS

21,60

13,56

21,78

(=)Custolíquidodeaquisição

98,40

99,44

99,22

(-)Encargosfinanceiros(5%aomês)

4,58

3,46

5,81

93,82

95,88

93,41

(=)Custolíquidoavista

MELHOOPRÇÃO

X

*OBS: o valor dos encargos financeiros representa a taxa de juros que o fornecedor está cobrando nas vendas cujo pagamento será efetuado a prazo. Tabela 2.7 – Passos para a realização de uma boa compra.

2.10 Elaboração do plano de produção Agora que você já teve contato com a parte teórica que envolve a elaboração de um plano de produção, é importante que o visualize na prática. Portanto, o objetivo deste item é mostrar, por intermédio de um modelo de relatório geren-

68

•

capítulo 2

cial, como se deve formalizar um plano de produção para os produtos fabrica-

dos por uma indústria. Visando aliar teoria e prática, você pode visualizar, por intermédio das tabelas 2.8, 2.12 e 2.14, os planos de produção para o três produtos fabricados pela Pápien Ferramentas, empresa fictícia apresentada no capítulo 1. Após analisar as vantagens e desvantagens oferecidas pelas três opções para fabricar seus produtos, o diretor do departamento de produção da Pápien Ferramentas optou pela produção constante. O preenchimento de um relatório gerencial para formalizar um plano de produção constante deve seguir as seguintes etapas: 1º) O relatório deve conter doze “colunas”, representando os doze meses do ano, e quatro “linhas”, contendo os seguintes dados: “vendas”, “estoque final”, “estoque inicial” e “produção”. Deve-se montar um relatório para cada produto. 2ª) Preencher a “linha vendas” com as previsões de vendas de cada produto, obtidas no relatório gerencial do orçamento de vendas. 3ª) Preencher a “linha produção” com a quantidade mensal média de produtos a serem fabricados para atender à demanda anual. Para se identificar a quantidade mensal média, deve-se somar as demandas mensais projetadas e dividir o resultado por 12 (vide tabela 2.8). Exemplo: como a Pápien Ferramentas adotou um plano de produção constante, então ela deverá produzir mensalmente 946 unidades de pás, pois 11.353 / 12 = 946. Meses

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Vendas

667

477

558

505

752

Jun

Jul

Ago

1.411 1.034 1.821

Set

Out

869

905

Nov

Dez

1.099 1.255

Total 11.353

Tabela 2.8 – Demanda mensal projetada para o produto pá.

4ª) Colocar, no campo “ estoque inicial”, a quantidade zero (0). Subtrair da quantidade produzida em janeiro a quantidade vendida. O resultado é colocado no campo “estoque final” de janeiro e no campo “estoque inicial” de fevereiro. Posteriormente, deve-se repetir esse mesmo procedimento para os outros meses do ano. 5ª) Caso não surja nenhum “ número negativo”, o plano de produção está finalizado, pois se pode começar o ano com estoque inicial zero e não faltará produto para atender à demanda em nenhum mês.

capítulo 2

•

69

6ª) Caso surjam valores negativos, deve-se refazer o plano de produção, colocando o maior valor negativo encontrado como estoque inicial de janeiro. Dessa forma, em nenhum mês do ano, haverá falta de produto para atender à demanda.

2.10.1 Relatório gerencial de um plano de produção Para que fique mais fácil de você entender as etapas 4, 5 e 6 do processo de formalização de um plano de produção, em cada produto fabricado pela Pápien (pá, enxada e picareta), serão apresentadas duas tabelas. A primeira será chamada de “simulação do plano de produção”, pois nela poderão surgir valores negativos. A segunda tabela será chamada de “ plano de produção final”, pois nela haverá, caso necessário, uma quantidade de estoque inicial, em janeiro, diferente de zero (0).

M ES ES

JA N

Vendas

667

FEV 477

M AR

AB R

MA I

558

505

752

JUN 1.411

Est.Final

279

748

1.136

1.577

1.771

1.306

Est.Inicial

0

279

748

1.136

1.577

1.771

946

946

946

Produção

M ES ES Vendas

946

946

JUL

AGO

1.034

1.821

946

SET 869

OUT 905

N OV

DE Z

1.099

1.255

Est.Final

1.218

343

420

461

308

–1

Est.Inicial

1.306

1.218

343

420

461

308

Produção

946

946

946

946

Tabela 2.9 – Simulação do plano de produção do produto pá.

70

•

capítulo 2

946

946

Depois de se colocar “0” no “campo” estoque inicial de janeiro, como se encontra o estoque inicial de fevereiro? Simples! Basta elaborar o seguinte cálculo: estoque final de janeiro = estoque inicial de janeiro + produção – vendas; estoque final de janeiro = 0 + 946 – 667 ; estoque final de janeiro = 279. Obs. – Lembre-se de que o estoque final de janeiro será o mesmo que o estoque inicial de fevereiro.

M ESE S

JAN

Vendas

667

F EV

MA R

477

ABR

M AI

558

505

752

J UN 1.411

Est.Final

280

749

1.137

1.578

1.772

1.307

Est.Inicial

1

280

749

1.137

1.578

1.772

946

946

946

Produção

M ESE S Vendas

946

946

JUL

A GO

1.034

1.821

946

SET 869

O UT 905

NO V

DEZ

1.099

1.255

Est.Final

1.219

344

421

462

309

0

Est.Inicial

1.307

1.219

344

421

462

309

Produção

946

946

946

946

946

946

Tabela 2.10 – Plano de produção final do produto pá. Como o maior valor negativo encontrado na simulação foi “1”, coloca-se tal valor no estoque inicial de janeiro da tabela 2.5.

capítulo 2

•

71

M ES ES Vendas

JA N

FEV

1.545

2.089

Est.Final

–118

Est.Inicial

0

M AR 1.453

AB R 943

–780

–806

–322

–118

–780

–806

MA I

JUN

3.267

1.872

-2.162 -322

-2.607 -2.162

Produção

1.427

1.427

1.427

1.427

1.427

1.427

M ES ES

JUL

AGO

SET

OUT

N OV

DE Z

Vendas

1.863

1.090

660

733

578

Est.Final

-3.043

-2.706

-1.939

-1.245

-396

4

Est.Inicial

-2.607

-3.043

-2.706

-1.939

-1.245

-396

Produção

1.427

1.427

1.427

1.427

1.427

1.427

MA I

JUN

3.267

1.872

1.027

Tabela 2.11 – Simulação do plano de produção do produto enxada.

M ES ES Vendas

JA N

FEV

1.545

2.089

M AR 1.453

AB R 943

Est.Final

2.925

2.263

2.237

2.721

881

436

Est.Inicial

3.043

2.925

2.263

2.237

2.721

881

Produção

1.427

1.427

1.427

1.427

1.427

1.427

M ES ES

JUL

AGO

SET

OUT

N OV

DE Z

1.863

1.090

Vendas

660

733

578

1.027

Est.Final

0

337

1.104

1.798

2.647

3.047

Est.Inicial

436

0

337

1.104

1.798

2.647

Produção

1.427

1.427

1.427

1.427

Tabela 2.12 – Plano de produção final do produto enxada.

72

•

capítulo 2

1.427

1.427

M ESE S

JAN

Vendas

253

F EV 272

MA R

ABR

318

M AI

319

J UN

332

425

Est.Final

113

207

255

302

336

277

Est.Inicial

0

113

207

255

302

336

Produção

366

M ESE S Vendas

JUL 474

366

366

A GO 435

SET

169

100

– 19

Est.Inicial

277

169

100

366

366

366

O UT

485

Est. Final

Produção

366

NO V

404 – 57

366

DEZ

345 – 36

–19

366

325 5

–57

366

–36 366

366

Tabela 2.13 – Simulação do plano de produção do produto picareta.

M ESE S Vendas

JAN 253

F EV 272

MA R

ABR

318

M AI

319

332

J UN 425

Est.Final

170

264

312

359

393

334

Est.Inicial

57

170

264

312

359

393

Produção

366

M ESE S Vendas

JUL 474

366

366

A GO 435

366

SET

366

O UT

485

366

NO V

404

345

DEZ 325

Est. Final

226

157

38

0

21

62

Est. Inicial

334

226

157

38

0

21

Produção

366

366

366

366

366

366

Tabela 2.14 – Plano de produção final do produto picareta.

capítulo 2

•

73

ATIVIDADES 01. Refaça os relatórios gerenciais analítico e sintético do orçamento de vendas da Pápien (tabelas 2.16 e 2.17), utilizando as novas projeções de quantidades (tabela 2.16) e os novos preços de venda (tabela 2.15) fornecidos para os três produtos que tal indústria fabrica.

PREÇOS DE VENDA 1º SEMESTRE

% PARAVARIAÇÃO O 2º SEMESTRE Pá

10%

PREÇOS DE VENDA 2º SEMESTRE

Pá

R$ 22,00

Pá

R$ 24,20

Enxada

R$29,00

Enxada

11%

Enxada

R$32,19

Picareta

R$37,00

Picareta

12%

Picareta

R$41,44

Tabela 2.15 – Novos preços dos produtos para elaboração do orçamento de vendas.

MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE (SOMATÓRIO DAS PROJEÇÕES DAS TRÊS UNIDADES) Meses

Janeiro

Produtos

Unid.

Pá

727

537

618

Enxada

1.485

2.029

1.393

Picareta

553

572

618

Total

74

•

capítulo 2

Fevereiro Valor

Unid.

Março Valor

Unid.

Valor

MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE (SOMATÓRIO DAS PROJEÇÕES DAS TRÊS UNIDADES) Meses

Abril

Maio

Produtos

Unid.

Pá

565

812

1.471

Enxada

883

3.207

1.812

Picareta

619

632

725

Valor

Unid.

Junho Valor

Unid.

Valor

Total

FILIAL SÃO PAULO Meses

Janeiro

Fevereiro

Produtos

Unid.

Pá

296

156

158

Enxada

670

964

670

Picareta

215

216

218

Valor

Unid.

Março Valor

Unid.

Valor

Total

FILIAL SÃO PAULO Meses

Abril

Maio

Produtos

Unid.

Pá

235

284

580

Enxada

325

1.930

830

Picareta

198

230

310

Valor

Unid.

Junho Valor

Unid.

Valor

Total

capítulo 2

•

75

FILIAL PORTO ALEGRE Meses

Janeiro

Fevereiro

Produtos

Unid.

Pá

207

176

204

Enxada

375

525

285

Picareta

154

158

185

Valor

Unid.

Março Valor

Unid.

Valor

Total

FILIAL PORTO ALEGRE Meses

Abril

Maio

Produtos

Unid.

Pá

225

278

326

Enxada

236

877

442

Picareta

196

184

192

Valor

Unid.

Junho Valor

Unid.

Valor

Total

FILIAL RECIFE Meses

Janeiro

Produtos

Unid.

Pá

224

205

256

Enxada

440

540

438

Picareta

184

198

215

Total

76

•

capítulo 2

Fevereiro Valor

Unid.

Março Valor

Unid.

Valor

FILIAL RECIFE Meses

Abril

Maio

Produtos

Unid.

Pá

105

250

565

Enxada

322

400

540

Picareta

225

218

223

Valor

Unid.

Junho Valor

Unid.

Valor

Total

MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE (SOMATÓRIO DAS PROJEÇÕES DAS TRÊS UNIDADES) Meses

JULHO

AGOSTO

Produtos

Unid.

Pá

1.094

1.881

929

Enxada

1.803

1.030

600

Picareta

774

735

785

Valor

Unid.

SETEMBRO Valor

Unid.

Valor

Total

MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE (SOMATÓRIO DAS PROJEÇÕES DAS TRÊS UNIDADES) Meses

OUTUBRO

NOVEMBRO

Produtos

Unid.

Pá

965

1.159

1.315

Enxada

673

518

867

Picareta

704

645

625

Valor

Unid.

DEZEMBRO Valor

Unid.

Valor

Total

capítulo 2

•

77

FILIAL SÃO PAULO Meses

JULHO

AGOSTO

Produtos

Unid.

Pá

480

863

285

Enxada

930

412

290

Picareta

280

275

240

Valor

Unid.

SETEMBRO Valor

Unid.

Valor

Total

FILIAL SÃO PAULO Meses

OUTUBRO

NOVEMBRO

Produtos

Unid.

Pá

330

440

480

Enxada

260

290

340

Picareta

195

232

245

Valor

Unid.

DEZEMBRO Valor

Unid.

Valor

Total

FILIAL PORTO ALEGRE Meses

JULHO

Produtos

Unid.

Pá

214

480

279

Enxada

449

288

174

Picareta

225

215

260

Total

78

•

capítulo 2

AGOSTO Valor

Unid.

SETEMBRO Valor

Unid.

Valor

FILIAL PORTO ALEGRE Meses

OUTUBRO

NOVEMBRO

Produtos

Unid.

Pá

335

410

430

Enxada

244

126

336

Picareta

215

195

184

Valor

Unid.

DEZEMBRO Valor

Unid.

Valor

Total

FILIAL RECIFE Meses

JULHO

AGOSTO

Produtos

Unid.

Pá

400

538

365

Enxada

424

330

136

Picareta

269

245

285

Valor

Unid.

SETEMBRO Valor

Unid.

Valor

Total

FILIAL RECIFE Meses

OUTUBRO

NOVEMBRO

Produtos

Unid.

Pá

300

309

405

Enxada

169

102

191

Picareta

294

218

196

Valor

Unid.

DEZEMBRO Valor

Unid.

Valor

Total

Tabela 2.16 – Novo relatório gerencial analítico do orçamento de vendas da empresa Pápien.

capítulo 2

•

79

FATURAMENTO ANUAL PROJETADO ($) Produtos

Total da

Filial

Filial

Empresa

São Paulo

Porto Alegre

Filial Recife

Pá Enxada Picareta Total Tabela 2.17 – Novo relatório gerencial sintético do orçamento de vendas da empresa Pápien.

02. Refaça as simulações e os planos de produção dos três produtos fabricados pela Pápien, utilizando as previsões mensais de vendas que foram apresentadas na tabela 2.16 da atividade anterior. Lembre-se que o diretor do departamento de produção da empresa optou pelo tipo de produção constante

M ES ES Vendas

JA N 727

FEV 537

M AR 618

AB R 565

MA I 812

JUN 1.471

Est. Final Est. Inicial Produção

M ES ES Vendas

JUL

AGO

1.094

1.881

SET 929

OUT 965

Est. Final Est. Inicial Produção Tabela 2.18 – Nova simulação do plano de produção do produto pá.

80

•

capítulo 2

N OV

DE Z

1.159

1.315

M ESE S Vendas

JAN 727

F EV 537

MA R 618

ABR 565

M AI 812

J UN 1.471

Est. Final Est. Inicial Produção

M ESE S Vendas

JUL

A GO

1.094

1.881

SET 929

O UT 965

NO V

DEZ

1.159

1.315

M AI

J UN

3.207

1.812

NO V

DEZ

Est. Final Est. Inicial Produção Tabela 2.19 – Novo plano de produção final do produto pá

M ESE S Vendas

JAN

F EV

MA R

1.485

2.029

1.393

JUL

A GO

SET

1.803

1.030

ABR 883

Est. Final Est. Inicial Produção

M ESE S Vendas

600

O UT 673

518

867

Est. Final Est. Inicial Produção Tabela 2.20 – Nova simulação do plano de produção do produto enxada.

capítulo 2

•

81

M ES ES Vendas

JA N

FEV

M AR

1.485

2.029

1.393

JUL

AGO

SET

1.803

1.030

AB R 883

MA I

JUN

3.207

1.812

N OV

DE Z

Est. Final Est. Inicial Produção

M ES ES Vendas

600

OUT 673

518

867

Est. Final Est. Inicial Produção Tabela 2.21 – Novo plano de produção final do produto enxada

M ES ES Vendas

JA N 553

FEV 572

M AR 618

AB R 619

MA I 632

JUN 725

Est. Final Est. Inicial Produção

M ES ES Vendas

JUL 774

AGO 735

SET 785

OUT 704

N OV 645

Est. Final Est. Inicial Produção Tabela 2.22 – Nova simulação do plano de produção do produto picareta.

82

•

capítulo 2

DE Z 625

M ESE S Vendas

JAN 553

F EV 572

MA R 618

ABR 619

M AI 632

J UN 725

Est. Final Est. Inicial Produção

M ESE S Vendas

JUL 774

A GO 735

SET 785

O UT 704

NO V 645

DEZ 625

Est. Final Est. Inicial Produção Tabela 2.23 – Novo plano de produção final do produto picareta.

REFLEXÃO O orçamento de vendas deve ser a primeira etapa no processo de elaboração de um orçamento empresarial. Os outros departamentos só poderão orçar seus gastos após o departamento comercial elaborar o orçamento de vendas. Em organizações do segmento industrial, quando o departamento comercial finaliza a projeção das quantidades a serem vendidas de cada produto, o departamento de produção deve se programar para fabricá-las, ou seja, deve elaborar os planos de produção. Existem, basicamente, três opções para se elaborar os planos de produção. Para que o gestor do departamento de produção possa definir qual delas irá utilizar, deve, além de avaliar os condicionantes sugeridos pelos outros departamentos, analisar as vantagens e desvantagens que as três opções apresentam.

capítulo 2

•

83

LEITURA Sugere-se a leitura de dois artigos, cujos dados estão discriminados na sequência: Título: Como realizar a Previsão de Vendas Autor: Treasy – Planejamento e Controladoria Fonte:

Título: Just in Time Autor: Madson Denes Romário Lima Fonte:



REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ASSAF NETO, Alexandre.Finanças corporativas e valor. São Paulo: Atlas, 2003. ASSEF, R. Guia prático de formação de preços. Rio de Janeiro: Campus, 2005. FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial: planejamento e controle gerencial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2007. GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira – essencial. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. LUNKES, João Rogério.Manual de Orçamento. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. MATIAS, Alberto Borges (coordenador). Finanças corporativas de curto prazo : a gestão do valor do capital de giro. São Paulo: Atlas, 2007. MEGLIORINI, Evandir, DA SILVA, Marco Aurélio Vallim Reis.Administração Financeira: uma abordagem prática. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. PADOVEZE, Clóvis L., TARANTO, Fernando C.Orçamento Empresarial: novos conceitos e técnicas. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009. SANVICENTE, Antônio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa.Orçamento na Administração de Empresas: planejamento e controle. 2º. ed. São Paulo: Atlas, 1983.

SOBANSKI, Jaert J. Prática de Orçamento Empresarial. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1994. WELSCH, Glenn Albert. Orçamento Empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1996.

84

•

capítulo 2

3 Orçamento dos Custos de Produção

No capítulo 3 você descobrirá que os gastos de uma organização são classificados em várias categorias e os custos são uma dessas categorias. Aprenderá o conceito e as principais características dos custos diretos (matérias-primas e mão-de-obra direta) e dos custos indiretos (energia elétrica, manutenção das máquinas da linha de produção etc.). Por meio de um exemplo fictício, conhecerá com mais detalhes o orçamento dos custos de produção.

OBJETIVOS Conhecer a classificação dos tipos de gastos e os conceitos e características dos gastos ligados à geração do produto ou do serviço, chamados de custos. Ao final do capítulo, você estará apto a identificar e orçar os três tipos de custos de uma organização: matérias-primas, mão-de-obra direta e custos indiretos. Por meio de um exemplo prático, você acompanhará o processo de elaboração e de formalização dos três tipos de orçamentos de custos de uma empresa fictícia do segmento industrial.

86

•

capítulo 3

3.1 Classificação dos gastos de uma organização No item 2.6 vocêaprendeu que, didaticamente, a segunda etapa do processo de elaboração de um orçamento empresarial pode ser dividida em três passos: 1º) definição do plano de produção; 2º) projeção dos custos (matérias-primas; mão-de-obra direta e custos indiretos) e 3º) projeção das despesas (comerciais e administrativa s). Os conceitos teóricos e alguns exemplos práticos sobre a definição dos planos de produção dos produtos de uma indústria já foram apresentados. Portanto, este item do livro será destinado à apresentação do segundo passo da segunda etapa do processo de elaboração do orçamento empresarial, ou seja, as projeções dos custos. Porém, antes de iniciarmos o tema, é importante que você saiba a diferença entre gastos, custos e despesas. Em uma organização, podemos conceituar gastos como saídas de caixa, que tiveram o objetivo de gerar receitas. De acordo com Frezatti (2007), os gastos podem ser classificados em quatro categorias (vide figura 3.1): são gastos ligados à geração do produto ou do serviço. Os

CUSTOS

custos podem ser classificados em três categorias distintas: matérias-primas, mão de obra direta e custos indiretos. são gastos que não estão ligados à geração do produto ou

DESPESAS

do serviço, mas às estruturas comercial e administrativa que a organização dispõe para desenvolver suas atividades. é o gasto em relação ao qual não existe o benefício da recei-

PERDAS

ta. Em nosso estudo, abordaremos o orçamento de perdas com clientes insolventes, ou seja, aqueles clientes que não efetivarem o pagamento das compras que farão a prazo. são os gastos que trarão benefícios futuros para mais de um período. A compra de uma máquina, por exemplo, constitui-

INVESTIMENTOS

se em um investimento, pois a máquina deve trazer benefício para a organização por um horizonte de longo prazo. O orçamento dos investimentos, mais conhecido como orçamento de capital, será abordado no Capítulo 4.

capítulo 3

•

87

Despesa

Gasto

Investimento

Custo

Perda

Figura 3.1 – Projeção de gastos – investimentos, despesas, custos e perdas. Orçamento dos custos diretos. Fonte: Frezatti (2007, p. 74).

3.2 Orçamento dos custos diretos De acordo com Sanvicente e Santos (1983), os gastos que geram um dado produto podem ser classificados como custos diretos e indiretos. São considerados custos diretos: a matéria-prima (qualquer material que seja fisicamente agregado ao produto, passando a fazer parte dele) e a mão de obra direta (são os gastos com qualquer trabalho executado no produto que implique mudança de sua forma ou de sua natureza). São considerados custos indiretostodos os demais materiais e serviços utilizados na fabricação de determinado produto, desde que a ele não estejam agregados fisicamente. Ex.: combustíveis, lubrificantes, lixas etc. O resultado final do orçamento dos custos de produção é o valor do Custo do Produto Vendido (CPV), que é obtido somando-se os custos com as matérias-primas, com a mão de obra direta e com os custos indiretos. A elaboração do orçamento dos custos diretos de produção fica sob a responsabilidade do diretor de produção, pois é o departamento de produção que fabricará os produtos que o departamento comercial projetou vender.

88

•

capítulo 3

3.2.1 Orçamento das matérias-primas Para a elaboração desse orçamento, devemos seguir, basicamente, três etapas: a determinação deste dado é baseada no orçamento de produção e em dados históricos da composição das matérias-primas de cada produto. Sobanski (2000) lembra-

QUANTIDADE DE MATÉRIAS-PRIMAS

nos de que as matérias-primas podem ser materiais comprados em litros, metros, quilogramas etc. (por exemplo, plásticos em rolos e tinta em latas são matérias-primas da indústria de veículos) ou podem ser componentes comprados em peças (exemplos: parafusos, dobradiças, juntas, motores de arranque etc.)

deve-se estabelecer uma política de acordo com a capacidade de armazenagem da empresa e as condições de negociação oferecidas pelos fornecedores. Sanvicente e Santos (1983) apresentam dois sistemas básicos de controle de estoques:

POLÍTICAS DE ESTOCAGEM E COMPRAS

a)

Sistema de reposição por quantidade fixa: sempre

que o nível de estoque estiver em seu patamar mínimo estipulado será feita uma nova compra, cuja quantidade será sempre fixa. b)

Sistema de reposição por período fixo: consiste no

reabastecimento, em datas prefixadas, nas quais se faz a reposição necessária para atender ao consumo até a próxima data de abastecimento.

depois de estabelecer a quantidade a ser comprada de

GASTOS COM MATÉRIAS-PRIMAS

cada matéria-prima, faz-se uma previsão do preço de cada uma delas, projetando-se quanto será gasto mensalmente.

capítulo 3

•

89

Entre as três etapas apresentadas, na prática, a terceira é a mais difícil de ser elaborada. A dificuldade está no fato de o departamento de produção ter de orçar quanto pagará pelas matérias-primas, sendo que o preço será definido pelos fornecedores e não por ele mesmo. Portanto, para que possa elaborar tal orçamento, a empresa deverá conhecer as políticas de reajuste de preços de seus fornecedores. Sobanski (2000) afirma que, em certos casos, o custo de um controle sofisticado e rigoroso da MOD pode não ser compensado pelos benefícios obtidos. Em consequência, várias empresas contentam-se com registros apenas razoavelmente exatos.

3.2.2 Orçamento da mão de obra direta (MOD) Segundo Sanvicente e Santos (1983), para quese possa elaborar esse orçamento, são necessários dois dados para cada umdos produtos fabricados pela empresa: consiste na determinação do número de horas necessárias (média) para a fabricação de determinado produto. Exemplo: em uma indústria de bolsas, deve-se descobrir qual é o tempo médio que um operário gasta para fabricar uma única bolsa. Para se ob-

NÚMERO DE HORAS-PADRÃO

ter tal dado, normalmente, são utilizados os seguintes métodos: registros de tempos e de movimentos pela engenharia industrial; estimativas diretas do supervisor; estimativas elaboradas por consultorias ou órgãos especializados. é a média, expressa em horas, de salários e encargos sociais dos funcionários envolvidos diretamente no setor de pro-

CUSTO DA HORA-PADRÃO

dução. Para a elaboração do custo da hora-padrão deve-se contar com a ajuda do departamento de recursos humanos da empresa. Exemplo: em uma indústria de bolsas, deve-se descobrir qual é o custo médio (salário + encargos), expresso em horas, que será desembolsado para manter o operário.

90

•

capítulo 3

Se na fabricação do produto estiverem envolvidos operários (ou setores) com salários significativamente diferenciados, Sobanski (2000) comenta que o processo de fabricação deverá ser desdobrado em suas múltiplas operações industriais (ou nos setores) que o compõem; para cada operação (ou setor), será obtido o tempo médio, o salário/ hora médio e a remuneração líquida da MOD.

3.3 Orçamento dos custos indiretos Os custos indiretos de produção, segundo Sanvicente e Santos (1983), abrangem todos os custos fabris que não podem ser classificados como mão de obra direta ou matéria-prima, e são incorridos em nível de departamento ou em nível da fábrica como um todo. Exemplo: os gastos desembolsados pelo departamento de manutenção para manter as máquinas do departamento de produção funcionando perfeitamente. Tais autores destacam que o orçamento dos custos indiretos é um dos mais complexos de se realizarem, dada a heterogeneidade dos itens envolvidos e a dificuldade para correlacionar o montante de custos indiretos aos volumes de produção. Diante de tal complexidade e com o intuito de simplificar ao máximo a abordagem desse tema, adotaremos a seguinte definição para custos indiretos: “são os gastos gerados por departamentos de serviços que não trabalham diretamente com a fabricação dos produtos, mas fornecem serviços auxiliares ao departamento de produção”. Diante de tal definição, que visa a tornar o assunto mais didático e claro para você, o orçamento dos custos indiretos em nosso estudo será elaborado pelos departamentos internos que “prestam serviços” ao departamento de produção. Cada um desses departamentos, para elaborar seu orçamento de custos, deverá seguir quatro passos: 1º) Escolher a “grandeza” e a “medida de atividade” que utilizarão para medir o serviço prestado ao departamento de produção. Exemplo: o departamento de manutenção pode utilizar o tempo como “grandeza” e horas manutenção como “medida de atividade”. 2º) Projetar a quantidade de serviços que deverão prestar mensalmente ao departamento de produção. Para elaborar tal projeção, estes departamentos devem ter acesso ao plano de produção do departamento de produção, para que saibam quantas unidades serão produzidas mensalmente. capítulo 3

•

91

3º) O responsável pelo departamento, após conhecer a quantidade de serviços, deve projetar os gastos totais mensais para que o serviço possa ser prestado. Exemplo: o responsável pelo departamento de manutenção deve projetar os gastos necessários para fazer a manutenção das máquinas, que são utilizadas para fabricar os produtos que a empresa comercializa. Como exemplos de gastos, podemos citar: salário e encargos dos funcionários, peças de reposição, material de escritório etc. 4º) Ratear os gastos do departamento pelos produtos que são fabricados pelo departamento de produção. Normalmente, este rateio é elaborado com o auxílio das áreas de orçamento e contabilidade de custos, subordinadas à controladoria. Ao se fazer o rateio, pode-se identificar os valores dos custos indiretos para ser fabricar cada um dos produtos. Segundo Sanvicente e Santos (1983), o rateio deve ser elaborado de acordo com os critérios definidos pelo sistema de contabilidade de custos da empresa. O rateio é um procedimento imprescindível para que se possa definir, com o máximo de exatidão possível, o valor dos custos indiretos para se fabricar cada um dos produtos.

Agora que você já teve contato com a parte teórica que envolve a elaboração do orçamento dos custos dos produtos vendidos, é importante que o visualize na prática. Portanto, o objetivo dos próximos três subitens é mostrar, por meio de modelos de relatórios gerenciais, como devem ser formalizadas as projeções dos custos para se fabricar os três produtos comercializados pela Pápien Ferramentas, empresa fictícia apresentada no no Capítulo 1.

3.4 Elaboração do orçamento de matériasprimas A Pápien Ferramentas fabrica três produtos diferentes: pás, enxadas e picaretas. Portanto, a primeira etapa para a elaboração desse orçamento é listar quais são as matérias-primas necessárias para fabricar cada um dos produtos.

92

•

capítulo 3

Na fabricação dos produtos da Pápien, são utilizados somente dois tipos de matérias-primas: madeira e aço. Esses materiais são comprados de fornecedores utilizando-se a unidade quilograma (Kg). Posteriormente, os operários transformam a madeira em cabos e o aço em peças, para que as ferramentas sejam montadas. Por intermédio do quadro 3.1, você pode observar a quantidade de matérias-primas necessárias para se fabricar uma unidade de cada um dos produtos fabricados pela Pápien. Estas quantidades foram definidas pelo departamento de produção, responsável pela fabricação das ferramentas. Como a Pápien adotou o plano de produção constante, então, mensalmente, ela deve adquirir matérias-primas necessárias para se fabricar as quantidades de produtos estabelecidas no plano de produção: 946 pás, 1.427 enxadas e 366 picaretas (vide item 2.10.1). Portanto, também por intermédio do quadro 3.1, você pode observar a quantidade total de matérias-primas que devem ser adquiridas mensalmente.

MATÉRIA-PRIMA PRODUÇÃO MATÉRIA-PRIMA (KG POR UNIDADE) MENSAL Produtos

Aço

Madeira

Quantidade

(Kgpormês)

Madeira

Pá

2

4

946

1.892

3.784

Enxada

3

4

1.427

4.281

5.708

Picareta

4

3

366

1.464

1.098

Total

#

#

#

7.637

10.590

Tabela 3.1 – Quantidades de matérias-primas para fabricação dos produtos da Pápien.

Depois de se estabelecer a quantidade mensal que deverá ser comprada de cada matéria-prima (7.637 Kg de aço e 10.590 Kg de madeira), a próxima etapa consiste em se obter uma projeção dos preços que serão cobrados pelos fornecedores. Após contatar tais fornecedores, o diretor de produção obteve as seguintes projeções de preços:

capítulo 3

•

93

AÇO

R$ 0,11 o quilo para os meses do primeiro semestre e R$ 0,13 o

MADEIRA

R$ 0,15 o quilo para os meses do primeiro semestre e R$ 0,18 o

quilo para os meses do segundo semestre.

quilo para os meses do segundo semestre.

A última etapa é a definição de quanto será gasto mensalmente para se adquirir as matérias-primas necessárias para a fabricação dos produtos. Tais valores podem ser observados por intermédio da tabela 3.2.

M ESES

JAN

F EV

M AR

A BR

M AI

JU N

Aço Quantidade Preço ($)

7.637 0,11

Gasto($)

7.637

7.637

0,11

840,07

7.637

0,11

840,07

0,11

840,07

7.637 0,11

840,07

7.637 0,11

840,07

840,07

Madeira Quantidade Preço ($)

10.590 0,15

Gasto($)

10.590 0,15

1.588,50

Total

2.428,57

M ESE S

JUL

10.590 0,15

1.588,50

0,15

1.588,50

2.428,57

AG O

10.590

SE T

0,15

1.588,50

2.428,57

10.590

2.428,57

OUT

NOV

10.590 0,15

1.588,50

1.588,50

2.428,57

2.428,57

D EZ

TOTAL

Aço Quantidade Preço ($)

7.637 0,13

Gasto($)

992,81

7.637 0,13 992,81

7.637 0,13 992,81

7.637 0,13 992,81

7.637 0,13 992,81

7.637 0,13 992,81

91.644 # 10.997,28

Madeira Quantidade Preço ($)

10.590 0,18

10.590 0,18

10.590 0,18

10.590 0,18

10.590 0,18

10.590 0,18

127.080 #

Gasto($)

1.906,20

1.906,20

1.906,20

1.906,20

1.906,20

1.906,20

20.968,20

Total

2.899,01

2.899,01

2.899,01

2.899,01

2.899,01

2.899,01

31.965,48

Tabela 3.2 – Orçamento dos custos com matérias-primas.

94

•

capítulo 3

3.5 Elaboração do orçamento da mão-deobra direta (MOD) Conforme apresentado no subitem 3.2.2, são necessários dois dados para se elaborar o orçamento da mão-de-obra direta: o número de horas padrão e o custo da hora padrão para cada produto fabricado pela empresa. Por intermédio de um trabalho de registro de tempos e movimentos (elaborado pela engenharia industrial) e com o auxílio do departamento de recursos humanos da Pápien Ferramentas, tais dados puderam ser projetados (vide tabela 3.3). Para o cálculo do número de horas-padrão, foi computado o tempo médio que os operários levam para transformar a madeira em cabos, o aço em peças e para que sejam montados os produtos finais (ferramentas). Logicamente, foram utilizados tempos fictícios e que não correspondem à realidade. O valor do custo da hora-padrão aumenta nos meses do segundo semestre devido ao dissídio coletivo dos operários, que ocorre a partir do mês de julho.

NÚMEROS DE HORAS-PADRÃO

CUSTOS DA HORA-PADRÃO (R$) MESES DO 1º SEMESTRE

CUSTOS DA HORA-PADRÃO (R$) MESES DO 2º SEMESTRE

Pá

0,08

2,75

3,25

Enxada

0,19

3,05

3,50

Picareta

0,26

4,12

4,61

Tabela 3.3 – Números e custos das horas-padrão da Pápien.

Utilizando os dados projetados (número e custo das horas-padrão) e as quantidades de produtos estabelecidas no plano de produção: 946 pás, 1.427 enxadas e 366 picaretas (vide item 2.10.1), o diretor de produção pôde montar o orçamento dos custos com mão de obra direta (vide tabela 3.3).

capítulo 3

•

95

Para se obter o custo mensal projetado com mão de obra direta, deve-se fazer o seguinte cálculo: quantidade a ser produzida x número de horas-padrão x custo da hora-padrão. Exemplo: no mês de janeiro, o custo projetado com mão de obra direta para se fabricar o produto “pá” é de R$ 208,12 (946 x 0,08 x 2,75).

P RODUT O

JAN

FEV

M AR

ABR

M AI

JU N

Pá Produção

946

946

946

946

946

946

(x)nºhoras

0,08

0,08

0,08

0,08

0,08

0,08

(x)custoh.

2,75

2,75

2,75

2,75

2,75

2,75

Custo MOD

208,12

208,12

208,12

208,12

208,12

208,12

1.427

1.427

1.427

1.427

1.427

1.427

Enxada Produção (x)nºhoras

0,19

0,19

0,19

0,19

0,19

0,19

(x)custoh.

3,05

3,05

3,05

3,05

3,05

3,05

Custo MOD

826,95

826,95

826,95

826,95

826,95

826,95

366

366

366

366

366

366

Picare-ta Produção (x)nºhoras

0,26

0,26

0,26

0,26

0,26

0,26

(x)custoh.

4,12

4,12

4,12

4,12

4,12

4,12

Custo MOD

392,06

Total

96

•

capítulo 3

392,06

392,06

392,06

392,06

392,06

1.427,13

1.427,13

1.427,13

1.427,13

1.427,13

PRODUTO

JUL

A GO

SET

OUT

NOV

DEZ

TOTAL

Pá Produção

946

946

946

946

946

946

(x)nºhoras

0,08

0,08

0,08

0,08

0,08

0,08

(x)custoh.

3,25

3,25

3,25

3,25

3,25

3,25

Custo 245,96

245,96

245,96

245,96

245,96

245,96

1.427

1.427

1.427

1.427

1.427

1.427

2.724,48

MOD Enxada Produção (x)nºhoras

0,19

0,19

0,19

0,19

0,19

0,19

(x)custoh.

3,50

3,50

3,50

3,50

3,50

3,50

Custo 948,96

948,96

948,96

948,96

948,96

948,96

366

366

366

366

366

366

10.655,41

MOD Picare-ta Produção (x)nºhoras

0,26

0,26

0,26

0,26

0,26

0,26

(x)custoh.

4,61

4,61

4,61

4,61

4,61

4,61

Custo 438,69

438,69

438,69

438,69

438,69

438,69

4.984,48

1.633,60

1.633,60

1.633,60

1.633,60

1.633,60

1.633,60

18.364,37

MOD

Total

Tabela 3.4 – Orçamento dos custos com mão de obra direta (MOD).

3.6 Elaboração do orçamento dos custos indiretos Em nosso estudo, conforme apresentado no item 3.3, o orçamento dos custos indiretos será elaborado pelos departamentos internos que “prestam serviços”

capítulo 3

•

97

ao departamento de produção. No caso da Pápien Ferramentas, foram identificados dois departamentos: Manutenção e Energia Elétrica. Os responsáveis por tais departamentos, antes de iniciar a elaboração de seus orçamentos, devem escolher a “medida de atividade” que utilizarão para medir o serviço prestado ao departamento de produção. Adotou a seguinte medida de ativida-

DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO

de: horas de manutenção nas máquinas para a produção de uma unidade de produto (HM).

Adotou a seguinte medida de ativida-

DEPARTAMENTO DE ENERGIA ELÉTRICA

de: consumo de energia elétrica em Kilowatts para a produção de uma unidade de produto (CE).

O segundo passo é projetar, estatisticamente, qual é a quantidade de serviços que cada um destes departamentos deve prestar ao departamento de produção para que possa ser fabricada uma unidade de cada produto (vide quadro 3.3). Exemplo: para que seja fabricada uma “pá”, o departamento de energia elétrica deve fornecer 0,04 Kilowatts de energia elétrica aodepartamento de produção.

DEPARTAMENTOS PR O D U T O S

M AN U TEN Ç ÃO ( H M )

E N E R G I A E L É T R I C A (C E )

Pá

0,11 h

0,04 Kw

Enxada

0,16 h

0,08 Kw

Picareta

0,23 h

0,12 Kw

Tabela 3.5 – Quantidades de serviços indiretos para a fabricação dos produtos.

98

•

capítulo 3

Para finalizar o segundo passo, os departamentos devem calcular a quantidade de serviços que deverão prestar ao departamento de produção, mensalmente, para que sejam produzidas as quantidades de produtos estipuladas nos planos de produção: 946 pás, 1.427 enxadas e 366 picaretas (vide item 2.10.1). Por intermédio dos quadros 3.4 e 3.5, você pode observar as quantidades de serviços que deverão ser prestadas, respectivamente, pelos departamentos de manutenção e energia elétrica, assim como os porcentuais de rateio, que serão utilizados na última etapa da elaboração do orçamento dos custos indiretos.

PRODUTOS

PRODUÇÃO MENSAL

HM POR UNIDADE

Pá

946

0,11hora

104,06horas

Enxada

1.427

0,16hora

228,32horas

54,81%

84,18horas

20,21%

Picareta Total

366 #

0,23hora #

QUANTIDADE MENSAL

RATEIO (%) 24,98%

416,56 horas

100%

Tabela 3.6 – Quantidades e rateios dos serviços do departamento de manutenção.

PRODUTOS

PRODUÇÃO MENSAL

CE POR UNIDADE

Pá

946

0,04 Kw

Enxada

1.427

0,08Kw

Picareta

Total

366

#

0,12Kw

#

QUANTIDADE MENSAL 37,84 Kw

114,16Kw

43,92Kw

195,92 Kw

RATEIO (%) 19,31%

58,27%

22,42%

100%

Tabela 3.7 – quantidades e rateios dos serviços do departamento de energia elétrica.

capítulo 3

•

99

Após conhecerem a quantidade de serviços que devem ser prestados, os departamentos devem projetar seus custos totais mensais para poder executá-los. A projeção de tais custos consiste no terceiro passo do processo de orçamento dos custos indiretos. O departamento de manutenção deverá prestar, mensalmente, 416,56 horas de serviços ao departamento de produção (vide quadro 3.4). Para executar tal quantidade de serviço, seu gestor projeta que terá um gasto mensal de R$ 4.500,00 nos meses do primeiro semestre e R$ 5.700,00 nos meses do segundo semestre. O departamento de energia elétrica deverá fornecer, mensalmente, 195,92 Kilowatts de energia elétrica ao departamento de produção (vide quadro 3.5). Para fornecer tal quantidade de energia, seu gestor projeta que terá um gasto mensal de R$ 7.300,00 nos meses do primeiro semestre e R$ 8.200,00 nos meses do segundo semestre. O último passo do processo de elaboração do orçamento dos custos indiretos consiste em ratear os gastos dos departamentos de manutenção e energia elétrica pelos produtos que são fabricados pelo departamento de produção (vide tabelas 3.3 e 3.4). Para se elaborar tal rateio, são utilizados os porcentuais calculados nos quadros 3.4 e 3.5. Exemplo: de todo o tempo de serviço prestado pelo departamento de manutenção ao departamento de produção (416,56 horas), 104,06 horas foram destinadas à manutenção das máquinas que fabricam as “pás”, ou seja, 24,98% do tempo total.

P R O D U TO S

JA N

FEV

M AR

ABR

M AI

JU N

1.124,14

1.124,14

1.124,14

1.124,14

1.124,14

1.124,14

2.466,49

2.466,49

2.466,49

2.466,49

2.466,49

2.466,49

909,38

909,38

909,38

909,38

909,38

909,38

Pá 24,98% Enxada 54,81% Picareta 20,21% Totalmanut

100

•

4.500

capítulo 3

4.500

4.500

4.500

4.500

4.500

PR O D U T O S J U L

AGO

SET

O UT

NOV

DEZ TOTAL

1.423,91

1.423,91

1.423,91

1.423,91

1.423,91

1.423,91

15.288,25

3.124,22

3.124,22

3.124,22

3.124,22

3.124,22

3.124,22

33.544,23

1.151,88

1.151,88

1.151,88

1.151,88

1.151,88

1.151,88

12.367,52

Pá 24,98% Enxada 54,81% Picareta 20,21% Totalmanut

5.700

5.700

5.700

5.700

5.700

5.700

61.200

Tabela 3.8 – Orçamento e rateio dos custos indiretos do departamento de manutenção.

PR O D U T O S

JAN

F EV

MA R

ABR

M AI

JUN

1.124,14

1.124,14

1.124,14

1.124,14

1.124,14

1.124,14

2.466,49

2.466,49

2.466,49

2.466,49

2.466,49

2.466,49

909,38

909,38

909,38

909,38

909,38

909,38

Pá 19,31% Enxada 58,27% Picareta 22,42% TotalEN.EL

Meses Totalgeral

4.500

4.500

4.500

4.500

4.500

4.500

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

11.800

11.800

11.800

11.800

11.800

11.800

capítulo 3

•

101

P R O D U TO S JU L

AG O

SE T

OUT

N OV

DEZ TOTAL

1.423,91

1.423,91

1.423,91

1.423,91

1.423,91

1.423,91

15.288,25

3.124,22

3.124,22

3.124,22

3.124,22

3.124,22

3.124,22

33.544,23

1.151,88

1.151,88

1.151,88

1.151,88

1.151,88

1.151,88

12.367,52

Pá 19,31% Enxada 58,27% Picareta 22,42% TotalEN.vEL

5.700

5.700

5.700

5.700

5.700

5.700

61.200

Meses

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Total

Total geral

13.900

13.900

13.900

13.900

13.900

13.900

154.200

Tabela 3.9 – Orçamento e rateio dos custos indiretos do departamento de energia elétrica.

3.7 Métodos de custeio Desde o início do Capitalismo, a necessidade de se obter um controle financeiro fez com que a apuração de custos ganhasse importância. A chamada contabilidade de custos era utilizada como um instrumento de controle das variações de custos e de vendas, avaliando o crescimento ou retrocesso do negócio. A evolução dos processos de gestão passou a exigir métodos mais precisos para registrar as operações. Padoveze (2000) afirma que o método de custeio escolhido é o fundamento teórico mais importante na gestão de custos, uma vez que todos os demais fundamentos e processos decisórios deverão ser modelados à luz do método adotado. Uma gestão de custos bem definida colabora e muito para o desempenho positivo de uma organização, pois abre novas perspectivas de apuração e análise. Entende-se como um sistema de custo a forma como a organização irá coletar e administrar suas despesas e gastos. Abrange desde o método de custeio

102

•

capítulo 3

até as formas como ele será registrado para posterior análise e realização de relatórios com o fim de apurar os resultados. Santos (2009) diz que, em toda e qualquer organização, há operações que se sucedem, instantaneamente, havendo a necessidade de um processo de registro de dados que permita a apresentação instantânea de seus respectivos resultados, por isso a ideia de apuração do lucro está diretamente ligada aos métodos de custeio, que têm como objetivo auxiliar a organização no processo de acompanhar o avanço e desenvolvimento do negócio. Para Megliorini (2007), os custos de uma organização resultam da combinação de diversos fatores, tais como: a capacitação tecnológica e produtiva relativa aos processos, produtos e gestão; o nível de atualização da estrutura operacional e gerencial; e a qualificação da mão-de-obra. O que interliga diretamente a uma série de variáveis, tanto internas quanto externas, que refletem tanto o modo de operar como também comportamentos e atitudes. Tal autor ainda ressalta que os métodos de custeio determinam as formas de valoração dos objetos de custeio, ou seja, determina como uma operação, departamento, um conjunto de atividades, um produto etc., podem ser mensurados, financeiramente falando. Existem diferentes métodos de custeio, os quais deverão ser adotados de acordo com os objetivos estabelecidos pela organização, cabendo-se destacar: Se o objetivo é conhecer a margem de contribuição, deve-se utilizar o custeio variável; Se o objetivo é atender aos usuários externos, deve-se utilizar o custeio por absorção; Se o objetivo é rastrear os custos, identificando fontes de desperdício, deve-se optar pelo custeio ABC. •

•

•

Martins (2001) lembra que, como todo sistema de informação, um sistema de custos depende, primordialmente, de pessoas (visto que nascem de um apontamento primário realizado por elas), não somente de números, papéis e rotinas. Portanto, caso os envolvidos falhem e não colaborem, este poderá sucumbir. Além disso, é muito importante que o processo decisório de uma organização seja modelado com base no método de custeio adotado e,por sua vez, cada método possui características próprias. Diante de talrealidade, serão apresentadas, na sequência, as características dos trêsprincipais métodos de custeioexistentes.

capítulo 3

•

103

3.7.1 Custeio variável ou direto Nesse método, são apropriados somente os custos variáveis, diretos ou indiretos. Megliorini (2007) diz que a principal diferença entre esse método e o custeio por absorção reside no tratamento dado aos custos fixos, que enquanto para o método de custeio por absorção os custos fixos são rateados aos produtos, no custeio variável são tratados como custos do período, indo diretamente para o resultado do exercício. Tal autor também comenta que tal método elimina as desvantagens do custeio por absorção justamente pelo fato de considerar os custos fixos como custos do período em vez de apropriá-los aos produtos, estabilizando, assim, os custos dos produtos, uma vez que os mesmos recebem apenas os custos variáveis. Por outro lado, podem ser encontradas desvantagens nesse método, relacionadas ao crescimento da proporção dos custos fixos na estrutura de custos das organizações, em decorrência de repetitivos investimentos em capacitação tecnológica e produtiva; e também à correta identificação dos custos variáveis.

Nesse sistema, o custo final do produto ou serviço será a soma do custo variável divido pela produção correspondente, sendo os custos fixos considerados diretamente no resultado do exercício, mostrando a riqueza nas vendas e não produção. Mesmo não sendo aceito pela legislação fiscal, de acordo com o Portal da Contabilidade, o custeio variável apresenta as seguintes vantagens: •

•

Mostra o resultado operacional em função das vendas; Não há necessidade de adotar critérios de rateio para apropriar custos fi-

xos, já que esses são deduzidos diretamente do resultado; Ele torna evidente a margem de contribuição de cada produto, o que o destaca como ferramenta a ser utilizada no processo decisório. •

Uma das premissas que o custeio variável levanta é a de que os custos fixos são repetitivos a cada período, portanto, não há a necessidade de apropriá-los aos produtos, tratando-os então como se fossem encargos do período. Então só são alocados aos produtos os custos variáveis.

104

•

capítulo 3

Martins (2001) ainda diz que nas demonstrações à base do custeio variável obtém-se um lucro que acompanha sempre a direção das vendas, o que não ocorre com o método de custeio por absorção. Justamente por contrariar a competência e confrontação, o “variável” não é válido para balanços de uso externo, deixando de ser aceito pelas Auditorias Independentes e pelo Fisco. É fácil, entretanto, trabalhar-se com ele durante o ano e fazer uma adaptação de fim de exercício para voltar a ser “absorção”.

3.7.2 Custeio por absorção ou tradicional (full cost) Tal método foi desenvolvido na Alemanha, no início do século 20, e consiste na apropriação de todos os custos (diretos, indiretos, fixos e variáveis) causados pelo uso de recursos da produção aos bens elaborados, e só os de produção, isso dentro do ciclo operacional interno. Todos os gastos relativos aos esforços de produção são distribuídos para todos os produtos feitos. Para Megliorini (2007), o primeiro passo para se apurar os custos é separar os gastos do período em despesas, custos e investimentos. O segundo passo consiste em separar os custos em diretos e indiretos,assimilando, dessa forma, em qual produto ou setor houve maiores gastos. Rateando os custos fixos aos produtos. O custeio por absorção é estruturado para atender às disposições legais quanto à apuração de resultados e a avaliação patrimonial. Já o custeio variável, visto anteriormente, é estruturado para atender à administração da empresa. Para Martins (2001), o custeio por absorção é o método derivado da aplicação dos princípios de contabilidade geralmente aceitos, nascido da situação histórica mencionada. Consiste na apropriação de todos os custos de produção aos bens elaborados, ou seja, todos os gastos relativos ao esforço de fabricação são distribuídos para todos os produtos feitos. Dentre as principais características desse método, pode-se citar: Ele engloba os custos totais (fixos, variáveis, diretos e/ou indiretos); Necessita de critério de rateios no caso de apropriação de custos indiretos quando houver dois ou mais produtos ou serviços; Os resultados apresentados sofrem influência direta do volume de produção; •

•

•

capítulo 3

•

105

É critério legal exigido no Brasil. Porém, nem sempre é útil como ferramenta de análise de custos, por possibilitar distorções ao distribuir custos entre diversos produtos e serviços, possibilitando mascarar desperdícios e outras ineficiências produtivas. •

Santos (2009) afirma que o método de custeio por absorção pode ser falho como ferramenta gerencial de tomada de decisão, pois possui a errada premissa de que o rateio dos custos fixos que aparenta ser lógico, leva a alocações arbitrárias e até enganosas. Entretanto, é aceito comumente para fins de avaliação de estoques, seja para apuração do resultado e/ou para o próprio balanço.

3.7.3 Custeio ABC O custeio baseado em atividades, sigla ABC para Activity Based Costing, é um método de custeio baseado nas atividades que a organização desenvolve no processo de fabricação dos seus produtos ou serviços. Desenvolvido na década de 1980 pelos professores de Harvard Robert Kaplan e Robin Cooper, segundo o Wikipedia, é um método para o tratamento dos custos indiretos, por meio da análise de atividades, dos seus geradores de custos e seus utilizadores. Esse método consiste, basicamente, na identificação, análise e alocação dos custos aos processos, visando, dessa forma, um melhor gerenciamento do resultado e lucratividade empresarial. Pode-se dizer que o custeio ABC tem o objetivo de suprir as necessidades de informações mais precisas sobre o custo da necessidade de recursos de produtos e serviços, podendo ser usado como ferramenta gerencial que estimule e suporte a melhoria contínua de seus processos, pois localiza os possíveis problemas ou oportunidades de melhorias. Megliorini (2007) expõe que, nesse método, os recursos de uma organização são consumidos pelas atividades executadas, e os produtos, serviços ou outros objetos de custeio resultam das atividades que esses recursos requerem. De tal modo, os custos indiretos são apropriados, inicialmente, às atividades, e, na próxima etapa, aos produtos, serviços ou outros objetos de custeio que demandaram tais atividades.

106

•

capítulo 3

Martins (2001) informa que é um método de custeio que procura reduzir as distorções provocadas pelo rateio arbitrário de custos indiretos. De forma clara, esse sistema procura rastrear o agente causador do custo para imputar-lhe um valor. Tal método leva em conta que os recursos são atribuídos a cada atividade, no contexto de cada departamento, e, posteriormente, as atividades são atribuídas aos objetos de custo com base em sua utilização, facilitando a mensuração dos lucros. O custeio ABC reconhece os relacionamentos responsáveis pelos custos das atividades e ameniza possíveis distorções provocadas pelo uso do rateio no método tradicional de absorção dos custos. Dentre as vantagens de tal método, pode-se citar: Informações gerenciais mais fidedignas por meio da redução do rateio; Adequa-se facilmente às empresas de serviços, pela dificuldade de definição do que sejam custos, gastos e despesas; Menor necessidade de rateios arbitrários; É similar ao custeio por Absorção, atendendo, assim, os princípios da Contabilidade; Obriga a revisão constante dos controles internos, proporcionando melhorias e maior rapidez na correção de erros; Proporciona melhor visualização dos fluxos dos processos internos; Identifica mais claramente onde se está consumindo mais recursos; Possibilita a redução ou eliminação das atividades que não agregam valor ao produto. •

•

•

•

•

•

•

•

Para Nakagawa (1994), o custeio ABC permite a evidenciação dos custos de forma mais acurada, tornando-se eficaz para a gestão econômica das organizações, uma vez que podem antecipar as ações dos gestores com o objetivo de minimizar ou eliminar os erros de decisões e contribuir para a otimização do lucro. Nesse tipo de análise, também é possível mapear as atividades que não agregam valor ao produto ou serviço e eliminá-las.

capítulo 3

•

107

ATIVIDADE 01. Refaça os orçamentos de custos da empresa Pápien, utilizando os novos dados apresentados. 1°) Orçamento dos custos com matérias-primas:

MATÉRIA-PRIMA MATÉRIA-PRIMA (KG POR UNIDADE) PRODUÇÃO MENSAL Produtos

Aço

Madeira

Quantidade

(Kgpormês)

Madeira

Pá

2

4

1.006

2.012

4.024

Enxada

3

4

1.358

4.074

5.432

Picareta

4

3

666

2.664

1.998

Total

#

#

#

8.750

11.454

Tabela 3.10 – Novas quantidades de matérias-primas para fabricação dos produtos da Pápien. *OBS: as quantidades mensais de unidades a serem produzidas de cada produto foram calculadas no exercício proposto do capítulo anterior. Depois de se estabelecer a quantidade mensal que deverá ser comprada de cada matéria-prima ( ________Kg de aço e ________Kg de madeira), a próxima etapa consiste em se obter uma projeção dos preços que serão cobrados pelos fornecedores. Após contatar tais fornecedores, o diretor de produção obteve as seguintes projeções de preços:

AÇO

$ 0,16 para os meses do primeiro semestre e $ 0,18 para os meses do segundo;

MADEIRA

$ 0,20 para os meses do primeiro semestre e $ 0,23 para os meses

108

•

do segundo.

capítulo 3

MESES

JAN

FEV

MAR

A BR

MA I

JUN

DEZ

TOTAL

Aço Quantidade Preço ($) Gasto ($) Madeira Quantidade Preço ($) Gasto ($) Total

MESES

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

Aço Quantidade

#

Preço ($) Gasto ($) Madeira Quantidade ($) Preço

#

Gasto ($) Total

Tabela 3.11 – Novo orçamento dos custos com matérias-primas. 2°) Orçamento dos custos com mão-de-obra direta:

NÚMEROS DE HORAS-PADRÃO

CUSTOS DA MESES HORA- CUSTOS DA MESES HORAPADRÃO (R$) PADRÃO (R$) DO 1º SEMESTRE DO 2º SEMESTRE

Pá

0,08

2,75

3,25

Enxada

0,19

3,05

3,50

Picareta

0,26

4,12

4,61

Tabela 3.12 – Novos números e custos das horas padrão da Pápien.

capítulo 3

•

109

P RODUT O

JAN

FEV

M AR

ABR

M AI

JU N

Pá Produção (x) nº horas (x) custo h. Custo MOD Enxada Produção (x) nº horas (x) custo h. Custo MOD Picareta Produção (x) nº horas (x) custo h. Custo MOD Total

PRODUTO

J UL

Pá Produção (x) nº horas (x) custo h. Custo MOD Enxada Produção (x) nº horas

110

•

capítulo 3

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

TOTAL

PRODUTO

JUL

A GO

SET

OUT

NOV

DEZ

TOTAL

(x) custo h. Custo MOD Picareta Produção (x) nº horas (x) custo h. Custo MOD

Total Tabela 3.13 – Novo orçamento dos custos com mão-de-obra direta (MOD). 3°) Orçamento dos custos indiretos:

DEPARTAMENTOS P RODUT OS

M A N U T E N ÇÃ O ( H M )

ENERGIA ELÉTRICA (CE)

Pá

0,16 h

0,09 Kw

Enxada

0,21 h

0,13 Kw

Picareta

0,28 h

0,16 Kw

Tabela 3.14 – Novas quantidades de serviços indiretos para a fabricação dos produtos.

capítulo 3

•

111

PRODUTOS

PRODUÇÃO MENSAL

HM POR UNIDADE

QUANTIDADE MENSAL

RATEIO (%)

Pá Enxada Picareta Total Tabela 3.15 – Novas quantidades e rateios dos serviços do departamento de Manutenção.

PRODUTOS

PRODUÇÃO MENSAL

CE POR UNIDADE

QUANTIDADE MENSAL

RATEIO (%)

Pá

Enxada

Picareta

Total Tabela 3.16 – Novas quantidades e rateios dos serviços do departamento de Energia Elétrica. O departamento de Manutenção deverá prestar, mensalmente, ___, __ horas de serviços ao departamento de produção (vide Quadro 3.9). Para executar tal quantidade de serviço, seu gestor projeta que terá um gasto mensal de $ 6.300,00 nos meses do primeiro semestre e $ 7.600,00 nos meses do segundo semestre. O departamento de Energia Elétrica deverá fornecer, mensalmente, ___, __kilowatts de energia elétrica ao departamento de produção (vide Quadro 3.10). Para fornecer tal quantidade de energia, seu gestor projeta que terá um gasto mensal de $ 7.700,00 nos meses do primeiro semestre e $ 8.600,00 nos meses do segundo semestre.

112

•

capítulo 3

DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO PRODUTOS

JAN

FEV

MAR

A BR

MA I

JUN

Pá % Enxada % Picareta % TOTAL MANUT

DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO

PR O D U T O S

JUL

AG O

SE T

OUT

N OV

DEZ TOTAL

Pá % Enxada % Picareta % TOTAL MANUT

capítulo 3

•

113

DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO PRODUTOS

JAN

FEV

MA R

ABR

MAI

J UN

Pá % Enxada % Picareta % TOTAL EN. EL.

Meses Total Geral

DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO

PR O D U T O S

JUL

AGO

SET

OU T

Pá % Enxada % Picareta % TOTAL EN. EL.

Meses Total Geral Tabela 3.17 – Novo orçamento e rateio dos custos indiretos.

114

•

capítulo 3

NOV

DEZ TOTAL

REFLEXÃO Os gastos de uma organização podem ser classificados em duas categorias principais: custos e despesas. Os custos são gastos ligados à geração do produto ou do serviço, enquanto as despesas são gastos ligados à estrutura comercial e administrativa que a organização dispõe para desenvolver suas atividades. Os custos podem ser classificados como diretos e indiretos. São considerados custos diretos: a matéria-prima e a mão-de-obra direta. São considerados custos indiretos todos os demais materiais e serviços utilizados na fabricação de determinado produto, desde que a ele não sejam agregados fisicamente. Existem três principais métodos de custeio: variável ou direto, absorção ou tradicional (full cost) e ABC, os quais deverão ser adotados de acordo com os objetivos estabelecidos pela organização.

LEITURA Sugere-se a leitura de dois artigos, cujos dados estão discriminados na sequência: Título: Diferenças entre custo, despesas, investimento e perda Autor: Maiccel Lopes Fonte:

Título: Análise crítica do custeio por absorção, custeio direto ou variável e custeio ABC

para as organizações Autor: Lívio da Paz Fonte:



capítulo 3

•

115

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial: planejamento e controle gerencial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2007. LUNKES, João Rogério.Manual de Orçamento. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2001. MEGLIORINI, Evandir.Custos: análise e gestão. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. NAKAGAWA, Masayuki.Custeio Baseado em Atividades. São Paulo: Atlas, 1994. PADOVEZE, Luís Clovis.Contabilidade Gerencial: um enfoque em sistema de informação contábil. 3 ed. São Paulo, Atlas 2000. PADOVEZE, Clóvis L., TARANTO, Fernando C.Orçamento Empresarial: novos conceitos e técnicas. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009. SANTOS, Joel Jose. Contabilidade e Análise de Custos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2009. SANVICENTE, Antônio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa.Orçamento na Administração de Empresas: planejamento e controle. 2º ed. São Paulo: Atlas, 1983.

SOBANSKI, Jaert J. Prática de Orçamento Empresarial. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1994. WELSCH, Glenn Albert. Orçamento Empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1996. WIKIPEDIA. Custeio Baseado em Atividades. Disponível em: . Acesso em: 03/11/2014.

116

•

capítulo 3

4 Orçamento das Despesas e dos Investimentos

No capítulo 4 você descobrirá que, didaticamente, as despesas podem ser divididas em duas categorias: comerciais e administrativas. Esta divisão se deve ao fato das despesas comerciais serem predominantemente variáveis, enquanto as despesas administrativas, em sua maioria, serem fixas. Além disso, para que o processo orçamentário seja concluído, verá que a organização deve elaborar alguns outros orçamentos, que são conhecidos como orçamentos de outros itens. Por meio de um exemplo fictício, conhecerá com mais detalhes o orçamento das despesas e dos outros itens. No final do capítulo será apresentado um tema extremamente importante para as organizações, a elaboração do orçamento dos investimentos, também conhecido como orçamento de capital. Na sequência, serão mostrados os métodos de análise de investimentos utilizados para se verificar se os projetos elaborados são viáveis financeiramente, a saber: Pay Back, Taxa Interna de Retorno (TIR) e Valor Presente Líquido (VPL).

OBJETIVOS Conhecer a classificação e as características dos tipos de despesas e, posteriormente, como orçá-las. Aprender que as despesas comerciais podem ser subdividas em despesas com vendas e despesas com distribuição, e as administrativas em despesas com folha de pagamento e outras despesas. Descobrir que há outras despesas operacionais e itens que precisam ser controlados com mais rigor e exatidão e que são chamadas de outros itens relevantes. Utilizando-se exemplos práticos, elaborados para uma empresa fictícia do segmento industrial, será possível acompanhar o processo de elaboração e de formalização dos orçamentos de despesas comerciais, administrativas e de outros itens. Aprender a analisar projetos de investimento por meio do Pay Back, Taxa Interna de Retorno (TIR) e Valor Presente Líquido (VPL)

118

•

capítulo 4

4.1 Orçamento das despesas comerciais Conforme aprendemos no início do capítulo 3, despesas são gastos que não estão ligados à geração do produto ou do serviço, mas à estrutura comercial e administrativa que a organização dispõe para desenvolver suas atividades. Alguns gastos podem ser classificados como semivariáveis, pois possuem um componente fixo e outro variável. Como exemplo, podemos citar o salário dos vendedores que possuem um valor fixo mais um percentual de comissão sobre o montante das vendas efetuadas em um determinado período.

Na elaboração doorçamento empresarial, as despesas costumam ser classificadas em dois grupos: comerciais eadministrativas. Esta divisão é feita pelo fato de as despesas comerciais serem predominantemente variáveis, enquanto as administrativas, em sua grande maioria, seremixas. f Caso você não conheça taisconceitos com exatidão, preste atenção nas definições apresentadas por Welsch (1996):

GASTOS FIXOS

tendem a manter seu valor total constante de mês para mês, independentemente das flutuações da produção ou do volume de trabalho realizado. Exemplo: aluguel

GASTOS VARIÁVEIS

tendem a oscilar diretamente em relação a alterações da produção ou do volume de trabalho realizado. Exemplo: matéria-prima

Ao classificar tipos de gastos, Welsch (1996) também os classifica como controláveis e não controláveis. Esse tipo de classificação está intimamente ligado a áreas de responsabilidade que uma determinada organização possui.

GASTOS CONTROLÁVEIS

são aqueles que o responsável por determinado departamento da organização tem autonomia e poder para tentar reduzir. Exemplo: o gerente do departamento comercial pode tentar buscar rotas alternativas para as viagens de seus vendedores, visando a reduzir os gastos com pedágio.

capítulo 4

•

119

GASTOS NÃO CONTROLÁVEIS

são aqueles que o responsável por determinado departamento da organização não tem autonomia e poder para tentar reduzir. Exemplo: o gerente do departamento comercial não pode reduzir o salário fixo dos vendedores, pois o valor foi definido por intermédio de um acordo coletivo com o sindicato da categoria.

Agora que já abordamos alguns aspectos relacionados às formas de se classificar os gastos, vamos entrar no assunto propriamente dito desse capítulo, as despesas comerciais. Durante a elaboração do orçamento das despesas comerciais, Sanvicente e Santos (1983) sugerem que elas sejam classificadas em dois grupos: vendas e distribuição. É bom ressaltar que, modernamente, as despesas de distribuição passaram a ser chamadas de despesas com logística. Na sequência serão apresentados alguns exemplos, listados pelos dois autores, dos tipos de despesas comerciais.

DESPESAS VENDAS DE

salários e comissões dos vendedores, encargos sociais, propaganda, amostras, despesas de viagem, materiais de escritório, telefonemas, correspondência.

DESPESAS DE DISTRIBUIÇÃO

salários dos entregadores, encargos sociais, pedágio, combustíveis e lubrificantes, manutenção dos veículos

Ao observar os exemplos de despesas comerciais, você pode verificar que são predominantemente variáveis, pois tendem a oscilar diretamente em relação ao volume de trabalho realizado pelo departamento comercial. Exemplo: nos meses em que o volume vendido aumenta, também aumentam despesas com comissões dos vendedores, despesas de viagem, telefonemas, pedágios e lubrificantes. A elaboração do orçamento das despesas comerciais fica sob a responsabilidade do diretor dodepartamento comercial. É importante destacar que, em empresas de grande porte, tal departamento é composto pelas áreas de vendas, marketing e logística. Portanto, o diretor do departamento comercial deve solicitar e contar com o apoio dos gestores de tais áreas, para que as projeções sejam mais realistas. Para finalizar, também é importante destacar que, na prática, o orçamento das despesas comerciais é elaborado junto com o orçamento de vendas (vide

120

•

capítulo 4

item 2.1), que também fica sob a responsabilidade do diretor do departamento comercial. Neste livro, o orçamento das despesas comerciais está sendo apresentado neste item meramente por uma questão didática.

4.2 Orçamento das despesas administrativas Para que uma organização possa exercer uma atividade, é imprescindível que desenvolva e fabrique um produto e, posteriormente, divulgue-o, venda-o e o entregue. O departamento de operações ou produção lida com os recursos materiais (desenvolvimento e fabricação do produto), enquanto o departamento comercial lida com os recursos comerciais (divulgação,venda e entrega do produto). Porém, para que a atividade da organização possa ser exercida com eficácia, também é necessário que existam outros departamentos. No final do Capítulo 1, você aprendeu que uma organização, para atingir seus objetivos, deve lidar com quatro principais recursos: financeiros, materiais, humanos e comerciais. Portanto, para lidar com os recursos financeiros e humanos, devem ser estruturados os departamentos Financeiro e de RH. Além disso, também deve ser estruturado um departamento que ficará responsável pela elaboração e monitoramento do planejamento estratégico, chamado de departamento Administrativo (composto pela alta administração). M O C . E IM T S M A E R D / R S E R D N A ©

Departamento de recursos humanos: responsável por gerir as pessoas de uma organização (recursos humanos). Principais atribuições: recrutamento, seleção, treinamento e avaliação e promoção de funcionários.

C O C A R O T I D E ©

Departamento financeiro: responsável por gerir os recursos financeiros de uma organização (dinheiro, cheques pré-datados, duplicatas etc.). Suas principais atribuições são obter, utilizar e investir os recursos financeiros.

capítulo 4

•

121

Departamento administrativo: também conhecido pelo nome de diretoria-geral, é responsável por definir o planejamento estratégico e coordenar os outros departamentos para que os objetivos da empresa sejam efetivamente atingidos.

S E G A IM Y T T E G ©

O orçamento das despesas administrativas consiste na projeção dos gastos dos outros departamentos que compõem a organização, excluindo-se o departamento de produção e o departamento comercial. Portanto, tal orçamento é dividido em três itens, pois consiste na projeção dos gastos dos departamentos financeiro, administrativo e RH. Durante a elaboração do orçamento das despesas administrativas, podemos classificá-las em dois grupos: folha de pagamento (gastos com funcionários: salário, encargos e benefícios) e outras despesas (material de escritório, energia elétrica etc.). Conforme já comentado, as despesas administrativas são predominantemente fixas. Exemplo: as despesas do departamento financeiro tendem a manter seu valor total constante de mês para mês, independentemente das flutuações em seu volume de trabalho (aumento ou redução). Sanvicente e Santos (1983) comentam que, como tais despesas são basicamente fixas, a elaboração do orçamento das despesas administrativas baseia-se principalmente em dados históricos, razão pela qual a contabilidade da empresa deve estar organizada de maneira a fornecer os dados sobre as despesas por departamento (administrativo, financeiro e RH). Agora que você já teve contato com a parte teórica que envolve a elaboração dos orçamentos de despesas, é importante que os visualize na prática. Portanto, o objetivo dos próximos dois itens é mostrar, por meio de modelos de relatórios gerenciais, como devem ser formalizadas as projeções das despesas comerciais e administrativas da Pápien Ferramentas, empresa fictícia apresentada no Capítulo 1.

122

•

capítulo 4

4.3 Elaboração do orçamento das despesas comerciais A Pápien Ferramentas vende seus produtos em três regiões do Brasil: Sul, Sudeste e Nordeste. Portanto, para que as despesas comerciais possam ser controladas com mais exatidão, o relatório gerencial do orçamento das despesas comerciais será elaborado com tais subdivisões. Partindo do princípio que as despesas comerciais são predominantemente variáveis, os gerentes de cada região utilizaram percentuais para projetarem as despesas de vendas e de distribuição. Como os percentuais incidem sobre as projeções de vendas (vide item 2.5), quanto maior o faturamento projetado, maiores serão as despesas de vendas ede distribuição. Os percentuais utilizados, assim como os valores projetados para as despesas comerciais podem ser visualizados por intermédio da Tabela 4.1

(%) FAT.

REGIÕES Sudeste Faturamento

JAN

FEV

MAR

ABR

MA I

24.932,00

29.640,00

22.682,00

15.071,00

55.448,00

JU N

36.640,00

Desp.Vendas

6%

1.495,92

1.778,40

1.360,92

904,26

3.326,88

2.198,40

Desp.Distrib.

5%

1.246,60

1.482,00

1.134,10

753,55

2.772,40

1.832,00

2.742,52

3.260,40

2.495,02

1.657,81

6.099,28

4.030,40

Desp.Com. Sul Faturamento

14.387,00

17.588,00

13.168,00

12.701,00

28.602,00

19.234,00

Desp.Vendas

5%

719,35

879,40

658,40

635,05

1.430,10

961,70

Desp.Distrib.

8%

1.150,96

1.407,04

1.053,44

1.016,08

2.288,16

1.538,72

1.870,31

2.286,44

1.711,84

1.651,13

3.718,26

2.500,42

Desp.Com. Nordeste Faturamento

17.196,00

19.721,00

18.684,00

13.653,00

17.766,00

26.641,00

Desp.Vendas

5%

859,80

986,05

934,20

682,65

888,30

1.332,05

Desp.Distrib.

8%

1.375,68

1.577,68

1.494,72

1.092,24

1.421,28

2.131,28

2.235,48

2.563,73

2.428,92

1.774,89

2.309,58

3.463,33

6.848,31

8.110,57

6.635,78

5.083,83

12.127,12

9.994,15

Desp.Com. Total Desp.Com.

capítulo 4

•

123

REGIÕES

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

TOTAL

Sudeste

39.654,20

33.025,91

17.903,25

16.382,70

20.496,36

22.999,00

334.874,42

Faturamento

2.379,25

1.981,55

1.074,20

982,96

1.229,78

1.379,94

20.092,47

Desp.Vendas

1.982,71

1.651,30

895,16

819,14

1.024,82

1.149,95

16.743,72

Desp.Distrib.

4.361,96

3.632,85

1.969,36

1.802,10

2.254,60

2.529,89

36.836,19

Sul

20.223,86

20.592,28

15.455,11

16.754,39

14.359,66

19.840,18

212.905,48

Faturamento

1.011,19

1.029,61

772,76

837,72

717,98

992,01

10.645,27

Desp. Vendas

1.617,91

1.647,38

1.236,41

1.340,35

1.148,77

1.587,21

17.032,44

Desp.Distrib.

2.629,10

2.677,00

2.009,16

2.178,07

1.866,76

2.579,22

27.677,71

Nordeste

24.551,16

23.812,14

16.926,61

16.899,36

12.662,53

18.618,29

227.131,09

Faturamento

1.227,56

1.190,61

846,33

844,97

633,13

930,91

11.356,55

Desp. Vendas

1.964,09

1.904,97

1.354,13

1.351,95

1.013,00

1.489,46

18.170,49

Desp.Distrib.

3.191,65

3.095,58

2.200,46

2.196,92

1.646,13

2.420,38

29.527,04

10.182,71

9.405,42

6.178,98

6.177,08

5.767,48

7.529,49

94.040,94

6.848,31

8.110,57

6.635,78

5.083,83

12.127,12

9.994,15

Desp. Com.

Desp. Com.

Desp. Com. Total Desp.Com.

Tabela 4.1 – Orçamento das despesas comerciais.

124

•

capítulo 4

DEPARTAM

JAN

FE V

MA R

ABR

MAI

JUN

Administrativo Folhadepag..

6.630,00

6.630,00

6.630,00

6.630,00

6.630,00

6.630,00

Outrasdesp.

3.570,00

3.570,00

3.570,00

3.570,00

3.570,00

3.570,00

Total

10.200,00

10.200,00

10.200,00

10.200,00

10.200,00

10.200,00

Rec.Hum. Folhadepag.

4.560,00

4.560,00

4.560,00

4.560,00

4.560,00

4.560,00

Outrasdesp.

3.040,00

3.040,00

3.040,00

3.040,00

3.040,00

3.040,00

Total

7.600,00

7.600,00

7.600,00

7.600,00

7.600,00

7.600,00

Tesouraria Folhadepag.

4.350,00

4.350,00

4.350,00

4.350,00

4.350,00

4.350,00

Outrasdesp.

1.450,00

1.450,00

1.450,00

1.450,00

1.450,00

1.450,00

Total

5.800,00

5.800,00

5.800,00

5.800,00

5.800,00

5.800,00

Controladoria Folhadepag..

3.465,00

3.465,00

3.465,00

3.465,00

3.465,00

3.465,00

Outrasdesp.

2.835,00

2.835,00

2.835,00

2.835,00

2.835,00

2.835,00

Total

6.300,00

6.300,00

6.300,00

6.300,00

6.300,00

6.300,00

29.900,00

29.900,00

29.900,00

29.900,00

29.900,00

29.900,00

Despesas administrativas Total

capítulo 4

•

125

DEPARTAM

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

TOTAL

Administrativo Folhadepag..

6.630,00

6.630,00

6.630,00

6.630,00

6.630,00

6.630,00

79.560,00

Outrasdesp.

3.570,00

3.570,00

3.570,00

3.570,00

3.570,00

3.570,00

42.840,00

Total

10.200,00

10.200,00

10.200,00

10.200,00

10.200,00

10.200,00

122.400,00

Rec.Hum. Folhadepag.

4.560,00

4.560,00

4.560,00

4.560,00

4.560,00

4.560,00

54.720,00

Outrasdesp.

3.040,00

3.040,00

3.040,00

3.040,00

3.040,00

3.040,00

36.480,00

Total

7.600,00

7.600,00

7.600,00

7.600,00

7.600,00

7.600,00

91.200,00

Tesouraria Folhadepag.

4.350,00

4.350,00

4.350,00

4.350,00

4.350,00

4.350,00

52.200,00

Outrasdesp.

1.450,00

1.450,00

1.450,00

1.450,00

1.450,00

1.450,00

17.400,00

Total

5.800,00

5.800,00

5.800,00

5.800,00

5.800,00

5.800,00

69.600,00

Controladoria Folhadepag..

3.465,00

3.465,00

3.465,00

3.465,00

3.465,00

3.465,00

41.580,00

Outrasdesp.

2.835,00

2.835,00

2.835,00

2.835,00

2.835,00

2.835,00

34.020,00

Total

6.300,00

6.300,00

6.300,00

6.300,00

6.300,00

6.300,00

75.600,00

29.900,00

29.900,00

29.900,00

29.900,00

29.900,00

29.900,00

358.800,00

Despesas

admi-

nistrativas Total

Tabela 4.2 – Orçamento das despesas administrativas.

4.4 Elaboração do orçamento das despesas administrativas O orçamento das despesas administrativas elaborado pela Pápien Ferramentas é dividido em quatro itens, pois em seu organograma, além dos departamentos

126

•

capítulo 4

de produção e comercial, existem quatro departamentos que fornecem estrutura administrativa para que ela possa desenvolver suas atividades: Financeiro (subdividido em Tesouraria e Controladoria), Recursos Humanos e Administrativo (alta Administração). As despesas orçadas por estes departamentos, que são predominantemente fixas e estão subdivididas em folha de pagamento e outras despesas, podem ser visualizadas por intermédio da tabela 4.2.

4.5 Orçamento de outros itens Neste ponto do nosso estudo, é bom resgatarmos um conceito importante: o que é mesmo orçamento empresarial? Logo no início desse livro, definimos Orçamento Empresarial como a projeção de receitas e gastos que uma organização elabora para um determinado período de tempo. Ao analisar essa definição, você pode concluir que o processo está finalizado, pois, por intermédio do exemplo fictício da empresa Pápien Ferramentas, já elaboramos o orçamento de vendas (projeção das receitas) e os orçamentos dos custos dos produtos vendidos e das despesas comerciais e administrativas (projeção dos gastos). Apesar de o processo parecer finalizado, é bom lembrar que ainda restam algumas entradas (receitas) e saídas (gastos) que podem ocorrer no caixa de uma organização e que ainda não foram orçadas, que são chamadas de receitas edespesas não-operacionais. Além disso, você também já aprendeu que existem as perdas, que são outro tipo de gasto que as empresas acabam tendo ao exercer sua atividade. Em nosso estudo trataremos das perdascom clientes insolventes. Diante desses três itens que ainda não foram orçados, você pode concluir que o processo de elaboração do orçamento empresarial ainda não está finalizado. Além desses itens, há outras despesas operacionais que precisam ser controladas com mais rigor e exatidão; portanto, devem ser orçadas separadamente (exemplos: despesas com seguros e com empréstimos). Tratam de despesas operacionais que, por ser muito relevantes, devem aparecer em destaque na projeção da demonstração do resultado do exercício e não ficar “escondidas” entre as demais despesas de cada um dos departamentos. Sugere-se que a elaboração do “orçamento de outros itens” fique sob a responsabilidade do gestor da Tesouraria, que é subordinada ao departamento Financeiro (vide item 1.8), pois tal área possui dados sobre a insolvência de clientes e sobre os empréstimos contraídos pela empresa. Além disso, a

capítulo 4

•

127

Tesouraria possui a área de “relações bancárias”, que pode ficar responsável pela cotação dos seguros que a empresa possui. Quanto às receitas e despesas não-operacionais, basta que os outros departamentos enviem suas projeções à Tesouraria, que fica responsável pela formalização e consolidação dos dados. Na sequência, são apresentadas algumas considerações sobre os cinco itens que compõem o orçamento de outros itens:

SEGUROS

DESPESAS COM EMPRÉSTIMOS

a tesouraria (área de relações bancárias), após levantar com os outros departamentos as necessidades de seguros (vida, incêndio, automóveis etc.), elabora, juntamente com as seguradoras, as cotações necessárias. este levantamento é feito em duas etapas. Na primeira etapa consideram-se as despesas com os empréstimos já contratados (normalmente os de longo prazo). A segunda etapa só poderá ser concluída após a elaboração do orçamento de caixa (vide item 5.5), ocasião em que se constatará a necessidade ou não de contrair novos empréstimos (normalmente os de curto prazo);

DESPESAS COM CLIENTES INSOLVENTES

é projetada pela tesouraria (área de contas a receber e de cobrança) com base nos valores das vendas a prazo. Este levantamento consiste na estimativa de um porcentual de perdas em relação ao total do faturamento projetado, ou seja, parte-se do princípio que um porcentual de clientes não efetivará o pagamento dos produtos que comprarão.

RECEITAS NÃO OPERACIONAIS

são previsões de entradas no caixa que não têm relação direta com as atividades ou as operações que a empresa executa. Exemplos: venda de ativos (imóveis, automóveis, equipamentos etc.) e juros provenientes de aplicações no mercado financeiro (certificados de depósitos bancários, fundos de investimento etc.).

128

•

capítulo 4

DESPESAS NÃO OPERACIONAIS

são previsões de saídas no caixa que não têm relação direta com as atividades ou as operações que a empresa executa. Exemplos: doações a instituições filantrópicas e perdas extraordinárias (incêndio, roubo etc.).

4.6 Elaboração do orçamento de outros itens Agora que você já teve contato com a parte teórica que envolve a elaboração do orçamento de outros itens, é importante que o visualize na prática. Portanto, o objetivo deste subitem é mostrar, por intermédio de um modelo de relatório gerencial, como devem ser formalizadas as projeções dos cinco itens que acabaram de ser descritos. Visando aliar teoria e prática, você pode visualizar, por intermédio da Tabela 4.3 apresentada na sequência, o orçamento de outros itens da Pápien Ferramentas, empresa fictícia apresentada no subitem 1.8. Na elaboração do relatório gerencial, o gestor da tesouraria da Pápien dividiu as despesas com empréstimos em dois grupos: curto e longo prazo. As de longo prazo foram projetadas na primeira etapa do processo, enquanto as de curto foram na segunda, após a elaboração do orçamento de caixa (vide explicação no subitem anterior). Para elaborar o orçamento das despesas com clientes insolventes, foi considerada uma perda de 4%, pois, nos últimos anos, este é o percentual de clientes que deixaram de pagar suas dívidas. O percentual de 4% incide sobre o total das vendas a prazo, que na Pápien representam 80% do faturamento, pois, historicamente, 20% dos clientes efetuam o pagamento de suas compras a vista. Exemplo: no mês de janeiro, projeta-se um faturamento de $ 56.515,00 (vide subitem 2.5); do qual 80% será vendido a prazo ($ 45.212,00); portanto, a empresa projeta uma perda de $ 1.808,48, que representa 4% das vendas a prazo.

capítulo 4

•

129

OUTROS ITENS

JAN

FEV

MA R

ABR

M AI

Seguros.

339,09

401,69

327,20

248,55

610,90

Desp. Emp. Lgo.

1.243,33

1.472,88

1.199,75

911,35

2.239,95

791,21

937,29

763,48

579,95

1.425,42

2.034,54

2.410,16

1.963,22

1.491,30

3.665,38

45.212,00

53.559,20

43.627,20

33.140,00

81.452,80

1.808,48

2.142,37

1.745,09

1.325,60

3.258,11

1.695,45

2.008,47

1.636,02

1.242,75

3.054,48

452,12

535,59

436,27

331,40

814,53

Desp. Emp. Cto Total

Vendas a prazo

Perdas

Rec. não oper.

Desp. não oper.

130

•

capítulo 4

JUN

OUTROS ITENS

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

TOTAL

Seguros.

506,58

464,58

301,71

300,22

285,11

368,74

4.649,47

Desp. Emp. Lgo.

1.857,44

1.703,47

1.106,27

1.100,80

1.045,41

1.352,06

17.048,04

1.182,01

1.084,02

703,99

700,51

665,26

860,40

10.848,75

3.039,45

2.787,49

1.810,26

1.801,31

1.710,67

2.212,47

27.896,80

67.543,38

61.944,26

40.227,98

40.029,16

38.014,84

49.165,98

619.928,79

2.701,74

2.477,77

1.609,12

1.601,17

1.520,59

1.966,64

24.797,15

2.532,88

2.322,91

1.508,55

1.501,09

1.425,56

1.843,72

23.247,33

675,43

619,44

402,28

400,29

380,15

491,66

6.199,29

Desp. Emp. Cto Total

Vendas a prazo

Perdas

Rec. não oper.

Desp. não oper.

Tabela 4.3 – Orçamento de outros itens.

4.7 Orçamento dos investimentos Além de orçar seus gastos operacionais (salários, matérias-primas, materiais de escritório, energia, etc.), cada departamento deve elaborar também seu orçamento preliminar de capital, ou seja, deve fazer uma previsão dos gastos com

capítulo 4

•

131

os investimentos que pretende implantar. Vale ressaltar que o orçamento dos investimentos também é chamado de orçamento de capital. Posteriormente, a alta administração, que é responsável pela aprovação final do orçamento, definirá quais são os projetos de investimento que se enquadram no Planejamento Estratégico e no montante de recursos financeiros que a organização dispõe, anualmente, para investir. Matias (2007) sugere que deve ser dada autonomia aos departamentos para decidir sobre pequenos investimentos, dessa forma, a alta administração não ficará sobrecarregada. Em relação a esse tema, Gitman (2001) comenta que os gastos com investimentos inexpressivos, como, por exemplo, a compra de um martelo, devem ser tratados como gastos operacionais que não exigem uma análise formal. Tal autor ressalta que a alta administração deve somente se preocupar com projetos de investimento que gerem desembolsos financeiros acima de certo montante. Dificilmente haverá recursos para se implantar todos os projetos de investimento preliminares, portanto, pode-se concluir que o primeiro critério a ser analisado em um projeto de investimento é o quanto deverá ser desembolsado de recursos financeiros para que ele possa ser implantado. Esta ideia é ratificada por Groppelli e Nikbakht (1998), pois eles afirmam que o primeiro passo importante para decidir se um projeto deve ser aceito é o cálculo de seu custo inicial. A obtenção do custo para implantação de um projeto de investimento não é uma tarefa muito complexa. Caso o projeto fosse a compra de um bem, a ser contabilizado como ativo imobilizado, bastaria que se providenciasse uma cotação de preços no mercado. Outras opções de investimento, como treinamento de funcionários ou veiculação de campanhas publicitárias, também não trariam dificuldades para serem orçadas. Vale ressaltar que, no caso de substituição de equipamentos ou veículos desgastados pelo uso ou obsoletos, pode-se tentar vendê-los ou entregá-los como entrada na compra do novo bem. Nesse caso, o valor a ser considerado como custo do projeto de investimento, seria o valor do bem a ser adquirido menos o valor do bem depreciado que será negociado. Após o levantamento do custo do projeto de investimento, surge a parte mais complexa do processo, que é o dimensionamento dos fluxos de caixa que serão gerados, caso tal projeto seja implementado. Weston e Brigham (2000) ressaltam que o passo mais importante, mas também mais difícil, na análise de um projeto de capital, está na estimativa de seus fluxos de caixa.

132

•

capítulo 4

4.8 Elaboração do fluxo de caixa incremental A elaboração do fluxo de caixa de um projeto de investimento envolve projeções de curto, médio e longo prazos. Atualmente, segundo Matias (2007), devido as constantes transformações que ocorrem no mercado, a elaboração de tais projeções tornou-se uma tarefa altamente complexa e sujeita a oscilações. Quanto mais turbulento é o mercado onde a organização atua e quanto maior é o horizonte de tempo das projeções, maior é chance de ocorrerem erros. Mesmo diante dessas dificuldades, acredita-se que a elaboração desses fluxos seja imprescindível, pois, uma vez projetados, passam a servir como uma meta quantitativa a ser atingida pela organização. Caso ocorram imprevistos, no decorrer do projeto de investimento, providências poderão ser tomadas e estratégias poderão ser revistas, para que as metas projetadas sejam efetivamente cumpridas. Os fluxos de caixa de um projeto de investimento devem ser elaborados de forma incremental, ou seja, devem ser projetadas as alterações que ocorrerão no caixa decorrentes da implantação do projeto de investimento. Diante de tal consideração, podemos definir fluxo de caixa incremental como o fluxo de caixa adicional que a organização passará a ter acima do fluxo de caixa operacional projetado. Um projeto de investimento, uma vez implantado, passará a gerar novas receitas (entradas no caixa) e novos gastos (saídas de caixa). Ao se deduzir tais gastos das receitas, obtêm-se o fluxo de caixa incremental líquido. Com o objetivo de tornar mais claro o processo de elaboração do fluxo de caixa incremental de um projeto de investimento, será apresentado, na sequência, um exemplo fictício, extraído da obra de Matias (2007). Suponha que uma indústria de médio porte tenha adotado uma postura estratégica de crescimento e definido, em seu Planejamento Estratégico, atuar em uma nova região do país. Diante dessa premissa, o responsável pelo departamento de produção propõe a compra de uma nova máquina, com o objetivo de aumentar a capacidade produtiva da organização. Foi adotado um horizonte de cinco anos para análise desse projeto de investimento. O primeiro passo a ser adotado é o levantamento dos fabricantes que oferecem tais máquinas. Posteriormente, deve-se analisar as máquinas que se enquadram dentro das necessidades da organização e fazer uma cotação de preços, identificando a que oferece o melhor custo versus benefício. No final dessa primeira fase, o gerente do departamento de produção concluiu que deve ser

capítulo 4

•

133

comprada uma máquina que custa $ 120.000,00. Tal máquina, para efeito de depreciação, tem uma vida útil de cinco anos. O próximo passo é a elaboração do fluxo de caixa incremental que, caso ela seja adquirida, será gerado. Para tanto, é necessário que o departamento de produção recorra ao departamento comercial, que deverá elaborar a projeção da quantidade de unidades que serão vendidas e o preço de venda unitário do produto, pois, com essas informações, pode-se obter o valor das receitas operacionais, que representarão as entradas que ocorrerão no caixa. Além disso, tal departamento deve projetar também as despesas de vendas (exemplo: comissão dos vendedores). Além dessa despesa operacional, há outras, como, por exemplo, as despesas com distribuição, que deverão ser projetadas pela área de logística. O departamento de produção, tendo a projeção de vendas em mãos, poderá elaborar a projeção do Custo do Produto Vendido (CPV). Na composição do CPV, estão incluídos diversos custos, tais como: gastos com matérias-primas, embalagens, salários e encargos dos operários da linha de produção, assim como os custos indiretos (energia consumida na produção, manutenção, etc.). No caso da compra de uma máquina, não se pode esquecer da despesa de depreciação. Apesar de tal despesa não afetar diretamente o caixa, pois não será efetivamente desembolsada, contabilmente, fará com que o lucro operacional seja reduzido, consequentemente, fazendo com que o valor do Imposto de Renda (IR) a ser pago seja menor. Neste exemplo, considera-se uma depreciação linear de 20% ao ano. Como a máquina será adquirida por $ 120.000,00, a despesa anual com depreciação será de $ 24.000,00. Obviamente, na prática, todas as projeções devem ser feitas mensalmente, acompanhando as possíveis sazonalidades que possam existir durante o ano. Somente para efeito de simplificação, os itens que compõem o fluxo de caixa incremental do projeto de investimento, que está sendo utilizado como exemplo, será apresentado utilizando-se o ano como unidade de tempo. Com o fluxo de caixa incremental líquido concluído (vide Tabela 4.4), o gerente de produção pode incluir o projeto de investimento no orçamento de capital do seu departamento. Ao receber tal projeto, a alta administração utilizará ferramentas financeiras de análise de investimento para avaliar sua viabilidade, para incorporá-lo ou não no orçamento de capital oficial da organização.

134

•

capítulo 4

HORIZONTE DE ANÁLISE DO PROJETO DE INVESTIMENTO Previsões de Entradas e Saídas ($)

Receitas Operacionais

Ano1

Ano2

Ano3

Ano4

Ano5

240.000

259.200

279.900

302.300

326.500

(118.900)

(124.900)

(131.100)

(138.600)

(144.700)

Resultado Bruto

121.100

134.300

148.800

163.700

181.800

Despesas Operacionais

(43.200)

(45.800)

(48.500)

(51.500)

(54.600)

(24.000)

(24.000)

(24.000)

(24.000)

(24.000)

Resultado Operacional

53.900

64.500

76.300

88.200

103.200

Provisão para IR (25%)

(13.475)

(16.125)

(19.075)

(22.050)

(25.800)

Resultado Líquido

40.425

48.375

57.225

66.150

77.400

24.000

24.000

24.000

24.000

24.000

64.425

72.375

81.225

90.150

101.400

Custo do Produto Vendido

*Despesas de Depreciação

*Despesas de Depreciação Fluxo Incremental Líquido

* Apesar de serem despesas não desembolsáveis, as despesas de depreciação devem ser deduzidas, pois, contabilmente, farão com que o resultado operacional fique menor, gerando, consequentemente, um valor de IR também menor. Posteriormente, devem ser novamente incorporadas ao fluxo de caixa incremental, pois não gerarão uma saída efetiva de recursos do caixa.

Tabela 4.4 – Fluxo de Caixa Incremental Líquido de um Projeto de Investimento.

4.9 Métodos de análise de investimentos Depois de os departamentos terem elaborado os fluxos de caixa incrementais de seus projetos de investimento, caberá à alta administração analisá-los, para que possa definir quais deverão ser efetivamente implantados. Obviamente, a

capítulo 4

•

135

definição dos projetos que comporão o orçamento de capital da organização não pode ser elaborada de forma aleatória. Para executar tal tarefa, sugere-se que sejam utilizados métodos de análise de investimentos. Dentre tais métodos, na prática, os mais utilizados são: o Pay Back, a Taxa Interna de Retorno (TIR) e o Valor Presente Líquido (VPL).

4.9.1 Pay Back Dentre os métodos existentes, o mais conhecido é o Pay Back, que visa identificar o tempo necessário para a organização recuperar o valor desembolsado para implantar o projeto de investimento, levando-se em conta os fluxos incrementais líquidos que ele gerará. O Pay Back, também conhecido como tempo de retorno do investimento, foi, de acordo com Weston e Brigham (2000), o primeiro método formal usado para avaliação de projetos. Acredita-se que tal método, pelo fato de ser de fácil entendimento e não exigir a utilização de cálculos complexos, é um dos mais conhecidos e utilizados pelas organizações. Para se calcular o Pay Back de um projeto de investimento, devemos somar os fluxos de caixa incrementais líquidos que ele gerará, até que se complete o valor desembolsado para implantá-lo. Dessa forma, obtêm-se o tempo necessário para que o valor investido seja recuperado. Na sequência, será apresentado o cálculo do Pay Back do projeto apresentado no item 4.8. • Valor do Projeto de Investimento e seus respectivos fluxos incrementais líquidos:

64.425

72.375

81.225

90.150

0

Tempo (anos) 1

120.000

136

•

101.400

capítulo 4

2

34

5

• Cálculo do Pay Back do Projeto de Investimento

HORIZONTE DE ANÁLISE DO PROJETO DE INVESTIMENTO Ano1

Ano2

Fluxos de caixa incrementais líquidos

64.425

72.375

Montantes para Recupe-

64.425

55.575

ração do Investimento

100%

76,79%

FluxosAcumulados

64.425

120.000

Ano3

Ano4

Ano5

81.225

90.150

101.400

#

#

#

#

#

#

O valor total a ser desembolsado para se implantar o projeto de investimento é $ 120.000,00. No primeiro ano, por meio do fluxo de caixa incremental líquido, será recuperado $ 64.425. Precisa-se de 100% desse valor para se recuperar uma parte do valor investido. Para se atingir o valor de $ 120.000,00, fica faltando um montante de $ 55.575, que representa 76,79% de $ 72.375, que é o fluxo total do 2º ano. Portanto, para se recuperar o valor total investido, será necessário o fluxo total do primeiro ano e mais 0,7679 do fluxo do segundo ano; consequentemente, o Pay Back desse projeto de investimento é de 1,7679 anos. Caso seja necessário, pode-se expressar a parte fracionária do número encontrado em outras unidades de tempo. Considerando que um ano comercial possui 360 dias, utiliza-se uma “regra de três” para se calcular que 0,7679 ano é igual a 276 dias ou, aproximadamente, 9 meses. Portanto, o Pay Back de 1,7679 anos equivale a 1 ano e 276 dias ou 1 ano e, aproximadamente, 9 meses.

4.9.2 Taxa Interna de Retorno (TIR) De forma simplificada, pode-se dizer que a TIR é uma medida da rentabilidade de um projeto de investimento, expressa por meio de uma taxa de juros, normalmente anual. Na literatura financeira, dentre as definições para a TIR, acredita-se que a mais clara seja a formulada por Gitman (2001): “TIR é a taxa de desconto que iguala o valor presente de fluxos de entrada de caixa com o investimento associado a um projeto”. Utilizando-se tal definição, pode-se elaborar uma equação para se obter a TIR: capítulo 4

•

137

( Cf 0 ) +

Cf1

+

1

(1 + TIR )

Cf2

(1 + TIR )

2

+ ... +

Cfn

(1 + TIR )

n

=0

Onde: Cf0 é o valor do projeto e Cf são os valores dos fluxos incrementais líquidos. Na sequência, será apresentado o cálculo da TIR do projeto apresentado no item 4.8: −120.000 +

64.425

. 1

(1 + TIR )

72 375 .

+

. 90 150 2

(1 +TIR )

+

101 400 3

+ (1TIR )

+

4

(1 + TIR )

=0

A resolução dessa equação, segundo Matias (2007) só é possível utilizandose o método da “tentativa ou erro”, ou seja, deve-se atribuir, aleatoriamente, uma taxa para verificar se a solução encontrada será igual a zero. Caso o resultado encontrado seja maior que zero (positivo), deve-se recalcular a equação utilizando uma taxa mais baixa. Caso seja menor que zero (negativo), deve-se utilizar uma taxa mais alta. O processo deve ser repetido até que a taxa utilizada faça com que o resultado da equação seja igual a zero. Para que tal cálculo seja feito de forma mais rápida, sugere-se que seja utilizada uma calculadora financeira. • Cálculo da TIR na calculadora HP-12C

120000

CHS

G

64425

G

CFJ

72375

G

CFJ

81225

G

CFJ

90150

G

101400

G

F

IRR

CFJ CFJ

Resultado obtido no cálculo: TIR de 55,25% ao ano.

138

•

capítulo 4

CF0

Para se utilizar a TIR como um critério de aceitação ou não de um projeto de investimento, deve-se comparar o resultado encontrado com outra taxa. Weston e Brigham (2000) sugerem que se utilize o custo de capital da organização ou uma taxa exigida de retorno. A sugestão de Assaf Neto (2003) é que se compare a TIR com a rentabilidade mínima requerida pela organização para seus investimentos. No exemplo elaborado, caso a taxa mínima de retorno estipulada pela organização fosse menor que 55% ao ano, o projeto deveria ser implantado, em caso contrário, não.

4.9.3 Valor Presente Líquido (VPL) Para se calcular o VPL de um projeto de investimento, é preciso trazer todos os fluxos incrementais líquidos para valor presente, somá-los e deduzir o valor que será investido. Diante dessas considerações, o cálculo do VPL pode ser expresso por meio da seguinte fórmula: VPL = ∑ Fluxos de Caixa Descontados – Valor do Investimento Para se trazer os fluxos de caixa incrementais líquidos para valor presente, deve-se utilizar uma taxa. Gropelli e Nikbakht (1998) comentam que o ponto crítico do cálculo do VPL está na decisão de qual taxa de desconto utilizar. Eles sugerem que os projetos que envolvam maior risco devem ter seus fluxos descontados a uma taxa maior e, consequentemente, os de menor risco, devem ser descontados a uma taxa menor. Essa sugestão também é dada por Brealey et al. (2002), citando, inclusive, o caso da Siemens, gigante da indústria alemã, que utiliza 16 taxas de desconto diferentes, dependendo do risco de cada um de seus negócios. De acordo com Gitman (2001), essa taxa recebe diversas denominações: taxa de desconto, retorno exigido, custo de capital ou custo de oportunidade. Apesar da diversidade de nomenclaturas utilizadas, ele comenta que, na verdade, elas se referem ao retorno mínimo que deve ser conseguido de um projeto, para não alterar, negativamente, o valor da organização no mercado. Diante dessa afirmação, Matias (2007) comenta que a nomenclatura Taxa Mínima de Atratividade (TMA), também encontrada na literatura financeira, é

capítulo 4

•

139

a que melhor expressa o verdadeiro objetivo da taxa de desconto utilizada no cálculo do VPL. A TMA demonstra qual é a rentabilidade mínima que uma organização pretende obter com um investimento. Na sequência, será apresentado o cálculo do VPL do projeto apresentado no item 4.8, onde foi utilizada uma TMA de 35% ao ano. • Cálculos dos Fluxos Descontados na calculadora HP-12C 64425

CHS

FV

1

n

35

i

0

PM T

PV

=

4 7 .7 2 2 ,2 2

72375

CHS

FV

2

n

35

i

0

PM T

PV

=

3 9 .7 1 1 ,9 3

81225

CHS

FV

3

n

35

i

0

PM T

PV

=

3 3 .0 1 3 ,2 6

90150

CHS

FV

4

n

35

i

0

PM T

PV

=

2 7 .1 4 1 ,3 0

101400

CHS

FV

5

n

35

i

0

PM T

PV

=

2 .6 1 3 ,5 7

64.425

72.375

0

81.225

90.150

101.400 Tempo (anos)

1

2345

120.000 47.722,22 39.711,93 33.013,26 27.141,30 22.613,57 VPL = ∑ Fluxos Descontados – Valor do Investimento VPL = (47.722,23 + 39.711,93 + 33.013,26 + 27.141,30 + 22.613,57 ) – 120.000,00 VPL = $ 50.202,29

140

•

capítulo 4

• Cálculo do VPL na calculadora HP-12C

120000

GHS

G

64425

G

CFJ

72375

G

CFJ

81225

G

CFJ

90150

G

CF0

CFJ

101400

G

35

i

F

NPV

CFJ

Resultado obtido no cálculo: VPL de $ 50.202,29. Ao se calcular o VPL, pode-se chegar a três tipos de resultados diferentes e, segundo Matias (2007), cada resultado tem um significado em relação à viabilidade do projeto de investimento que está sendo analisado:

VPL = 0

significa que o projeto pode ser implantado, pois atende exatamente à expectativa de rentabilidade da organização, representada pela TMA;

VPL > 0

quando o resultado é positivo, significa que o projeto vai além das expectativas; portanto, também pode ser implantado;

VPL < 0

quando o resultado é negativo, significa que o projeto não atende à expectativa de rentabilidade, por isso, não deve ser implantado. É importante ressaltar que o resultado negativo não significa, necessariamente, que o projeto dará prejuízo, significa que ele não atende a TMA estipulada pela organização.

No exemplo elaborado, o projeto poderia ser implantado, pois o VPL é capítulo 4

•

141

positivo. Os fluxos incrementais líquidos descontados gerarão um ganho extra de $50.202,28, além da TMA, que foi estipulada em 35% ao ano. Suponha que a organização, ao analisar tal projeto, tivesse adotado uma TMA de 60 % ao ano. Nesse caso, seria obtido um VPL negativo de $ 8.206,51, portanto, ele não deveria ser implantado. Este valor, segundo Matias (2007), não representaria o prejuízo que o projeto geraria e sim quanto faltaria, em unidades monetárias, para que ele atingisse a TMA de 60% ao ano.

ATIVIDADE 01. Refaça os orçamentos de despesas e de outros itens relevantes da empresa Pápien, utilizando os novos dados apresentados. 1º) Orçamento das despesas comerciais

(%) FAT.

REGIÕES Sudeste Faturamento Desp.Vendas

6%

Desp.Distrib.

5%

Desp. Com. Sul Faturamento Desp.Vendas

5%

Desp.Distrib.

8%

Desp. Com. Nordeste Faturamento Desp.Vendas

5%

Desp.Distrib.

8%

Desp. Com. Total Desp. Com.

142

•

capítulo 4

JAN

FEV

MA R

AB R

MA I

JUN

REGIÕES

JU L

AGO

SET

OUT

NOV

D EZ

TOTAL

Sudeste Faturamento Desp. Vendas Desp. Distrib. Desp. Com. Sul Faturamento Desp. Vendas Desp. Distrib. Desp. Com. Nordeste

Faturamento Desp. Vendas Desp. Distrib. Desp. Com. Total Desp. Com.

Tabela 4.5 – Novo orçamento das despesas comerciais.

capítulo 4

•

143

2º) Orçamento das despesas administrativas: para elaborar a tabela 4.5, considere

os dados apresentados no quadro 4.1 a seguir.

DEPARTAMENTOS

VALOR MENSAL TOTAL DAS DESPESAS (R$)

PORCENTUAL DO TOTAL COM FOLHA DE PAGAMENTO (%)

PORCENTUAL DO TOTAL COM OUTRAS DESPESAS (%)

ADMINISTRATIVO

11.600,00

75%

25%

RH

8.800,00

80%

20%

TESOURARIA

6.300,00

60%

40%

CONTROLADORIA

7.100,00

65%

35%

Tabela 4.6 – Despesas departamentais e porcentuais entre os tipos de despesas.

DEPARTAM

JAN

Administrativo Folha de pag.. Outras desp. Despesas do dept. Adm. Rec. Hum. Folha de pag. Outras desp. Despesas do dept. de RH Tesouraria Folha de pag. Outras desp.

144

•

capítulo 4

FEV

MA R

ABR

M AI

JUN

DEPARTAM

JAN

FE V

MA R

ABR

MAI

JUN

Despesas da tesouraria Controladoria Folha de pag.. Outras desp. Despesas da controlaria Total Despesas administrativas

DEPARTAM

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

TOTAL

Administrativo Folha de pag.. Outras desp. Despesas do dept. Adm. Rec. Hum. Folha de pag. Outras desp. Despesas do dept. de RH Tesouraria Folha de pag.

capítulo 4

•

145

DEPARTAM

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

TOTAL

Outras desp. Despesas da tesouraria Controladoria Folha de pag.. Outras desp. Despesas da controlaria Total Despesas administrativas

Tabela 4.7 – Novo orçamento das despesas administrativas. 3º) Orçamento de outros itens: para elaborar a tabela 4.6, considere os dados apre-

sentados no quadro 4.8 a seguir.

PORCENTUAL DO FATURAMENTO MENSAL PROJETADO (%)

OUTROS ITENS Despesascomseguros

0,8%

Empréstimosdelongoprazo

2,5%

Empréstimosdecurtoprazo

1,7%

Vendasprazo a

70,0%

Receitasnãooperacionais

0,5%

Despesasnãooperacionais

1,2%

Tabela 4.8 – Relação entre os valores dos outros itens e o faturamento mensal projetado.

146

•

capítulo 4

Na prática, somente o item perda com clientes insolventes tem uma relação direta com o total de faturamento projetado. Porém, para que você possa preencher os outros itens da tabela apresentada na sequência, consideraremos, neste exercício, que todos os valores projetados para os outros itens também equivalem a um percentual do total de faturamento projetado.

Para calcular as despesas com clientes insolventes, considere uma perda de 3%, pois este é o porcentual projetado para clientes que deixarão de pagar suas dívidas. O porcentual de 3% incide sobre o total das vendas a prazo, que, na Pápien, representa 70% do faturamento, pois, historicamente, 30% dos clientes efetuam o pagamento de suas compras à vista.

OUTROS ITENS

JAN

FE V

MA R

ABR

MAI

JUN

Faturamento. Despesas com seguros (0,8%) Empréstimos de longo prazo (2,5%) Empréstimos de curto prazo (1,7%) Total de despesas bancárias Vendas a prazo (70%) Perdas com clientes Insolvent.

capítulo 4

•

147

OUTROS ITENS Receitas

JAN

FEV

MA R

ABR

M AI

JUN

não

oper. (0,5%) Despesas não oper. (1,2%)

OUTROS ITENS

JUL

AGO

Faturamento. Despesas com seguros (0,8%) Empréstimos de longo prazo (2,5%) Empréstimos de curto prazo (1,7%) Total de despesas bancárias Vendas a prazo (70%) Perdas com clientes Insolvent. Receitas

não

oper. (0,5%) Despesas não oper. (1,2%)

Tabela 4.9 – Orçamento de outros itens.

148

•

capítulo 4

SET

OUT

NOV

DEZ

TOTAL

As linhas referentes ao faturamento projetado das três regiões devem ser preenchidas utilizando-se os valores obtidos na Tabela “Novo relatório gerencial analítico do orçamento de vendas da empresa Pápien” (vide exercício proposto como atividade no Capítulo 2).

REFLEXÃO Didaticamente, as despesas podem ser classificadas em comerciais e administrativas. Enquanto os custos são projetados pelo departamento de produção e pelos departamentos que lhe prestam serviços para garantir a fabricação dos produtos, as despesas são projetadas por todos os outros departamentos da organização, que fornecem estrutura comercial e administrativa para que ela possa desenvolver suas atividades. O orçamento de outros itens relevantes consiste na projeção das receitas não-operacionais, despesas não-operacionais, perdas com clientes insolventes, despesas com seguros e despesas com empréstimos. Sugere-se que a elaboração do orçamento desses itens fique sob a responsabilidade da Tesouraria. Os departamentos, além de fazerem o orçamento dos seus gastos, também devem fazer seu orçamento de capital, ou seja, o orçamento dos seus investimentos. Posteriormente, para que a alta administração da organização possa verificar a viabilidade desses investimentos, deve utilizar alguns métodos de análise, tais como: Pay Back, Taxa Interna de Retorno (TIR) e Valor Presente Líquido (VPL).

LEITURA Sugere-se a leitura de dois artigos, cujos dados estão discriminados na sequência: Título: Marketing social: investimento ou despesa? Autor: Francisco Lourenço da Silva, Keliane de Marcantonio e Kelly Cristina Portilho Boen Fonte:

Título: Os métodos quantitativos de análise de investimentos Autor: Alexandre Assaf Neto Fonte:

.

capítulo 4

•

149

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ASSAF NETO, Alexandre. Finanças Corporativas e Valor. São Paulo: Atlas, 2003. BREALEY, Richard A., MYERS, Stewart C., MARCUS, Alan J. Fundamentos da Administração Financeira. 3. ed. Rio de Janeiro: McGraw-Hill Irwin, 2002.

FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial: planejamento e controle gerencial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2007. GITMAN, Lawrence J. Princípios de Administração Financeira – essencial. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. GROPPELLI, A. A., NIKBAKHT Ehsan. Administração Financeira. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 1998. LUNKES, João Rogério. Manual de Orçamento. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. MATIAS, Alberto Borges (coordenador). Finanças Corporativas de Longo Prazo: criação de valor com sustentabilidade financeira. São Paulo: Atlas, 2007. PADOVEZE, Clóvis L., TARANTO, Fernando C.Orçamento Empresarial: novos conceitos e técnicas. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009. SANVICENTE, Antônio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na Administração de Empresas: planejamento e controle. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1983.

SOBANSKI, Jaert J. Prática de Orçamento Empresarial. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1994. WELSCH, Glenn Albert. Orçamento Empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1996. WESTON, J. Fred, BRIGHAM, Eugene F.Fundamentos da Administração Financeira. São Paulo, Makron Books, 2000.

150

•

capítulo 4

5 Controle Orçamentário e Relatórios Financeiros Projetados

No capítulo 5, o orçamento empresarial será abordado como uma ferramenta de controle, destacando-se as etapas que compõe tal processo. Para que o controle seja exercido de forma eficaz, será mostrada a importância de se definir centros de responsabilidade, que serão responsáveis por controlar as metas definidas durante o processo orçamentário. Além disso, será apresentado o orçamento flexível, uma técnica que visa fazer com que as metas sejam controladas de forma mais racional. Na sequência, será inserido o conceito de orçamento de caixa, que visa transformar todas as projeções que foram elaboradas pelos departamentos em saídas ou entradas efetivas de recursos financeiros, fazendo com que sejam observados déficits ou superávits que ocorrerão no caixa da organização. No final, utilizando-se todos os dados que foram desenvolvidos durante o processo orçamentário, será explicado como devem ser elaboradas as projeções da demonstração do resultado do exercício (DRE) e do balanço patrimonial.

OBJETIVOS Aprender que o orçamento deve ser utilizado como uma ferramenta de controle. Descobrir que tal controle somente será exercido de forma eficaz caso a organização defina centros de responsabilidade. Conhecer o orçamento flexível, uma técnica que visa fazer com que as metas sejam controladas de forma mais eficaz. Aprender a importância e o processo de elaboração do orçamento de caixa, da projeção da DRE e do balanço patrimonial.

152

•

capítulo 5

5.1 Etapas do processo de controle Segundo Carneiro (2012), atualmente, a grande maioria dos estudiosos do processo administrativo o dividem em quatro etapas: planejamento, organização, direção e controle (vide figura figura 5.1).

Planejamento

Organização

Feedback

Controle

Direção

Figura 5.1 – Etapas do processo administrativo. Fonte: CARNEIRO (2012, p. 22).

No item 1.2, o orçamento empresarial, tema desse livro, foi apresentado como uma ferramenta de planejamento. Porém, é importante ressaltar que ele também deve ser utilizado como uma ferramenta de controle. Conforme pode ser observado na figura 5.1, o controle é a quarta etapa do processo administrativo e, de acordo com Oliveira (2009), consiste em uma metodologia administrativa que, mediante a comparação com parâmetros previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e os resultados das ações e estratégias, com a finalidade de realimentar com informações os tomadores de decisões (feedback), de forma que possam corrigir ou reforçar este desempenho, para assegurar que os resultados estabelecidos pelos planejamentos sejam alcançados. Conforme visto na figura 5.1, as informações obtidas durante a etapa do controle serão utilizadas para reiniciar o processo administrativo (feedback), pois servirão de base para que o planejamento, caso necessário, seja reestruturado. É por isso que o processo administrativo é considerado cíclico, ou seja, nunca terá um fim. Por meio da figura 5.2 podem ser observadas as etapas que devem ser seguidas para que o controle possa ser exercido em uma organização.

capítulo 5

•

153

Parâmetros de desempenho planejados

Medição do desempenho

Comparação

Determinação dos possíveis desvios

Parâmetros planejados

Dentro dos limites

Informações para reestruturação do planejamento

Não

Sim

Continuar o trabalho

Figura 5.2 – Sistema de controle típico. Fonte: CARNEIRO (2012, p. 30).

5.2 O orçamento como instrumento de controle Além de Sanvicente e Santos (1983) defenderem a ideia de que o orçamento é um instrumento de planejamento das atividades de uma organização, também o ressaltam como instrumento de controle. Para que o orçamento seja utilizado como instrumento de controle, basta que, por intermédio de relatórios gerenciais (vide tabela 5.1), as projeções sejam comparadas com os resultados efetivamente obtidos. Ao analisar os relatórios gerenciais, Frezatti (2007) destaca que os gestores devem identificar se as metas foram alcançadas e quais foram as variações encontradas; analisar, entender as causas da variação e decidir ações que ajustem as metas no futuro ou que permitam manter aquelas que foram decididas.

154

•

capítulo 5

ORÇADO

Preço (R$)

REALIZADO

VARIAÇÃO

Norte

Sul

Total

Norte

Sul

Total

Norte

20,00

25,00

22,73

17,00

27,45

22,27

–3,00

50

60

110

56

57

113

6

1.000

1.500

2.500

952

1.565

2.517

–48,00

Sul 2,45

Total –0,46

Quant. (unid.)

–3

3

Total receita

65,00

17,00

(R$)

Tabela 5.1 – Comparação entre o orçado e o realizado do total da receita. Fonte: Frezatti (2007, p. 92).

As afirmações de Frezatti (2009) podem ser constatadas na prática, caso a tabela 5.1 seja analisada com atenção. Entre as análises que poderiam ser feitas, podemos destacar na sequência duas principais a você: 1º) O preço orçado para o produto no Sul do Brasil está “subestimado” (R$ 25,00), pois, por um preço R$ 2,45 acima (R$ 27,45), chegou-se a muito próximo da meta orçada (faltaram apenas 3 unidades). A situação no Sul está mais confortável, pois a meta de receita foi superada em R$ 65,00; 2º) O preço para o produto no Norte do Brasil está “superestimado” (R$ 20,00), pois a meta só foi superada (foram vendidas 6 unidades a mais) cobrando-se um preço R$ 3,00 abaixo do orçado (R$ 17,00). A situação no Norte requer atenção, pois a meta de receita ficou R$ 48,00 aquém do orçado. Importante: normalmente, ao analisar relatórios de controle, a alta administração das

organizações somente se preocupa em identificar as metas que não foram atingidas, com o objetivo de definir novas estratégias para contornar o problema, penalizando os indivíduos ou departamentos que não atingiram tais metas. Dica: além disso, a alta administração também deve analisar as metas que foram superadas, para identificar e disseminar, por toda a organização, as estratégias de sucesso formuladas por um determinado indivíduo ou departamento, valorizando-os. Análise de relatórios gerenciais.

capítulo 5

•

155

Retomando a ideia de que o orçamento é um instrumento de controle das atividades de uma organização, Padoveze e Taranto (2009) comentam que ele também pode ser utilizado como um sistema de autorização de gastos, ou seja, existindo verbas aprovadas no orçamento, os gestores de cada departamento não precisam pedir autorização à alta administração para utilizá-las. Um gerente que possua uma verba de R$ 10.000,00 para adquirir uma máquina formalizada no orçamento de seu departamento não precisará pedir autorização a seu superior hierárquico para efetuar a compra.

Esse tipo de procedimento é muito importante para agilizar o processo decisório dos departamentos e liberar à alta administração para tomar decisões estratégicas, em vez de ficar envolvida com questões operacionais. Para finalizar o tema que está sendo tratado neste item, é importante destacar que alguns gerentes condenam a utilização do orçamento como instrumento de controle, pois alegam que ele “engessa” o funcionamento das organizações. Essa crítica é feita utilizando-se o seguinte argumento: os gerentes só podem gastar os valores orçados para cada conta e, caso surjam eventualidades emergenciais, os gastos não poderão ser alterados. O argumento apresentado pode ser facilmente derrubado, caso a alta administração dê autonomia para os gerentes remanejarem os valores orçados para seus departamentos. O orçamento é remanejado quando o gerente retira verba de uma determinada conta e repassa para outra, desde que o gasto total de seu departamento não “estoure” o valor orçado. Em um determinado mês, por exemplo, caso o gerente verifique que os gastos com manutenção corretiva irão ultrapassar o valor orçado, deverá reduzir os gastos com outras contas (energia elétrica, treinamento etc.), remanejando o valor economizado para a conta “manutenção corretiva”.

5.3 Centros de responsabilidades As organizações podem utilizar diferentes formas de organizar o orçamento e atribuir responsabilidades. Essa responsabilidade é atribuída, normalmente,

156

•

capítulo 5

ao gestor de um departamento ou área, que gerencia os colaboradores a ele subordinados. Partindo desse conceito, tradicionalmente, o orçamento empresarial é elaborado por cada departamento, individualmente, e a responsabilidade pelos resultados efetivos a serem obtidos é delegada aos gestores de cada um dos departamentos que compõem a organização. Entretanto, segundo Lunkes (2009), o orçamento também pode ser coordenado por meio de unidades menores denominadas de variável base zero, onde um colaborador é responsável pelo monitoramento e controle de uma conta contábil. Essa forma de organização de responsabilidades é comum no orçamento de base zero (vide item 1.5). Ademais, tal autor comenta que o responsável pelo centro pode ser um gestor da atividade, que controla e monitora os direcionadores de custos e os recursos correspondentes. Diante de tal consideração, pode-se concluir que não há uma forma única ou ideal de efetuar o processo de controle das metas definidas durante a elaboração do orçamento. Lunkes (2009) comenta que o centro de responsabilidade é simplesmente uma unidade (departamento, variável base zero, processo, atividade etc.), que fica sob a responsabilidade de um gestor, o qual ser torna responsável pelas metas orçamentárias. Em nosso estudo, os centros de responsabilidade são os diversos departamentos e seus respectivos gestores que, individualmente, elaboraram seus orçamentos. O departamento comercial fica responsável pelo orçamento de vendas e das despesas comerciais. O departamento de produção fica responsável pelo orçamento dos custos de produção. Assim como os departamentos administrativo, financeiro e de RH são os responsáveis por controlar os orçamento que elaboraram. Portanto, no processo orçamentário que estamos apresentando, há, basicamente, cinco centros de responsabilidade.

5.4 Orçamento flexível No processo orçamentário srcinal (orçamento empresarial), ao se elaborar as projeções dos gastos, não há a devida preocupação em se classificar os gastos como fixos e variáveis. Durante nosso estudo, ao acompanharmos o processo de elaboração do orçamento da Pápien, tal preocupação só foi levantada quando foram orçadas as despesas administrativas e comerciais (vide itens 4.1 e 4.2. De acordo com Padoveze e Taranto (2009), a elaboração do orçamento flexível

capítulo 5

•

157

tem como ponto central a perfeita distinção entre todos os gastos fixos e variáveis, sendo que, enquanto os gastos fixos recebem o tratamento orçamentário tradicional, os gastos variáveis devem seguir o volume de vendas. As bases desse novo tipo de processo orçamentário, segundo Lunkes (2009), foram lançadas no início de 1970 na Alemanha por Kielger e Plaut, conhecidas como GrenzPlankostenrechnung ou GPK. O novo processo incorporou dois princípios básicos: os centros de responsabilidade com o controle e o cálculo de custo por produto, além da nítida separação entre gastos fixos e variáveis por centro. Tal autor afirma que esses princípios formaram a base do Flexible Plankostenrechnung ou orçamento flexível. Como o orçamento é um instrumento de controle para as organizações, uma de suas principais funções é comparar o que foi orçado com o que foi projetado. Dessa forma, podem-se identificar distorções e adotar estratégias e planos de ação para corrigi-las. Uma das limitações do orçamento, apresentadas no item 1.7, é que as projeções nem sempre “dão certo”, pois diversos fatores, principalmente os não controláveis pelas organizações, podem fazer com que o faturamento realizado fique aquém do faturamento orçado. Neste caso, seria incoerente manter inalteradas as projeções dos gastos variáveis; portanto, os orçamentos dos gastos variáveis devem ser flexíveis, acompanhando a queda ou o aumento nas vendas. Em relação a este problema, é importante ressaltar que as variações nas projeções de vendas dificultam muito a análise da eficácia real dos diversos departamentos que compõem a organização, principalmente aqueles que possuem gastos variáveis, como, por exemplo, os departamentos de produção e comercial. Para que o conceito do orçamento flexível fique mais claro para você, observe o tabela 5.2, que foi elaborado considerando-se uma organização que vende um único produto, cujo preço de venda unitário líquido é de R$ 31,00 e o gasto variável unitário é de R$ 21,80 (para se encontrar o gasto variável unitário, levou-se em conta os gastos com matérias-primas, mão de obra direta, custos indiretos, despesas comerciais e de logística, desembolsados para fabricar, vender e entregar uma única unidade de produto).

158

•

capítulo 5

QUANTIDADE VENDIDA (UNIDADES)

7 .0 0 0

8 .0 0 0

9 .0 0 0

Faturamento líquido ($)

217.000,00

248.000,00

279.000,00

(-) Custo do produto vendido

99.190,00

113.360,00

127.530,00

(-)Despesasvariáveis

53.410,00

61.040,00

68.670,00

(=)Resultadobruto

64.400,00

73.600,00

82.800,00

(-) Gastos fixos de manufatura

37.000,00

37.000,00

37.000,00

(-) Despesas administrativas

33.000,00

33.000,00

33.000,00

(=) Resultado operacional

-5.600,00

3.600,00

12.800,00

Tabela 5.2 – Orçamento flexível para três faixas de níveis de atividade. Fonte: Adaptado de Padoveze e Taranto (2009, p. 36).

Independentemente do cenário e do faturamento efetivo que venha a ocorrer, os departamentos responsáveis pelos gastos fixos de manufatura e pelas despesas administrativas terão seus orçamentos fixados, respectivamente, nos seguintes valores: R$ 37.000,00 e R$ 33.000,00. Por outro lado, os departamentos responsáveis pelos gastos variáveis terão seus orçamentos flexibilizados, de acordo com o volume de vendas, ou seja, seus orçamentos de gastos são flexíveis (caso a organização venda mais eles poderão gastar mais, caso venda menos deverão gastar menos). Na verdade, tais departamentos serão cobrados de acordo com o volume vendido. Este procedimento faz com que a análise da eficácia real dos departamentos que possuem gastos variáveis seja elaborada de uma forma mais coerente. Caso a empresa fature R$ 279.000,00 (cenário otimista), seria incoerente exigir que os departamentos de produção e comercial gastassem, respectivamente, os valores de R$ 113.360,00 e R$ 61.040,00, que foram orçados para um faturamento de R$ 248.000,00 (cenário realista). Como a organização vendeu mais unidades, consequentemente tais departamentos poderão gastar mais. Apesar de o orçamento flexível trazer a vantagem de uma análise mais justa dos resultados dos departamentos que possuem gastos variáveis, Padoveze e Taranto (2009) comentam que a maior crítica a adoção desse tipo de processo

capítulo 5

•

159

orçamentário é seu desalinhamento parcial com um dos principais fundamentos do orçamento empresarial, que é prever o que acontecerá. Segundo tais autores, isso se deve ao fato de que a adoção desse conceito dificulta consideravelmente a elaboração da projeção da Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), que é uma das etapas mais importantes do processo orçamentário.

5.5 Conceitos e características do orçamento de caixa Concluído o orçamento de outros itens (vide item 4.5), podemos considerar finalizada a segunda etapa do processo de elaboração do orçamento, ou seja, a projeção de todas as receitas e gastos da organização para um período, normalmente o ano. Antes de se passar para as próximas etapas, que serão apresentadas no item 5.9, o departamento financeiro deve elaborar o orçamento de caixa, que também é conhecido pelas denominações de “planejamento financeiro” e “fluxo de caixa” (cash flow, em inglês). Sobanski (2000) explica que, em sentido restrito, a palavra “caixa” refere-se apenas ao numerário existente nas dependências da organização (dinheiro e cheques liberados para depósito imediato). Porém, na elaboração do orçamento de caixa, a palavra “caixa” é empregada de forma mais ampla, abrangendo também os saldos bancários de livre movimentação, incluído os valores em trânsito entre diversas instituições financeiras nas quais a organização possui conta-corrente. Segundo Sanvicente e Santos (1983), o orçamento de caixa consiste em estimar as entradas no caixa, decorrentes das vendas dos produtos e de outras receitas, e as saídas no caixa, resultantes dos custos, das despesas operacionais e de outros gastos. Gitman (2001) comenta que, geralmente, o orçamento de caixa é projetado para cobrir um período de 1 ano, dividido em intervalos menores de tempo. O número e o tipo dos intervalos dependem da natureza do negócio. Quanto mais sazonais e incertos forem os fluxos de caixa de uma organização, tanto maior será o número de intervalos.

160

•

capítulo 5

Pelo regime de competência, uma venda é contabilizada quando ocorre o embarque da mercadoria ao cliente, enquanto pelo regime de caixa a venda só será contabilizada quando o pagamento for efetivado e o dinheiro entrar no caixa da empresa.

Para se elaborar o orçamento de caixa, não se pode esquecer de que devem ser levados em conta os regimes de competência e de caixa. Todos os orçamentos apresentados até o momento foram elaborados de acordo com o regime de competência do exercício, ou seja, as receitas e os gastos foram atribuídos a determinado período, de acordo com a data do fato gerador, e não com a efetiva entrada ou saída de dinheiro no caixa da organização. Exemplo: no mês de janeiro, para se projetar o valor de faturamento da empresa Pápien Ferramentas, foram consideradas todas as vendas que serão realizadas durante o mês de janeiro e não os períodos em que ocorrerão os recebimentos de tais vendas, pois não necessariamente essas vendas serão feitas à vista. Sanvicente e Santos (1983) ressaltam que o orçamento empresarial deve ser elaborado por intermédio do regime de competência, pois é um princípio da contabilidade moderna. Segundo tais autores, os contadores consideram que uma receita se efetiva a partir do embarque das mercadorias ao consumidor, e que os gastos se efetivam quando, por exemplo, as matérias-primas são recebidas e aceitas. Por outro lado, caso se utilize o regime de caixa, uma venda só deverá ser contabilizada quando o valor pago pelo cliente entrar efetivamente no caixa. Utilizando o mesmo princípio, o gasto só será contabilizado quando o valor pago pela compra de matérias-primas, por exemplo, sair efetivamente do caixa. Portanto, para se elaborar o orçamento de caixa, que segue o princípio do regime de caixa, devem ser feitos alguns ajustes nos orçamentos de receitas e gastos que já estão prontos, pois eles foram elaborados utilizando-se o princípio do regime de competência. O orçamento de caixa é um instrumento imprescindível para as organizações gerirem seus recursos financeiros. Dentre as vantagens que ele propicia, apresentadas por Welsch (1996), podemos destacar: “indicar o excesso ou a insuficiência de caixa”.

capítulo 5

•

161

Quando uma organização elabora seu orçamento de caixa, consegue identificar excessos (superávits) ou insuficiências (déficits) de recursos financeiros em seu caixa. A avaliação da posição financeira (projeções dos saldos de caixa em determinado período), segundo Welsch (1996), pode indicar a necessidade de alguma forma de empréstimo para cobrir os déficits ou a necessidade de planejamento para transferir os superávits para algum tipo de investimento em instituições financeiras. É importante lembrar de que não é conveniente manter recursos parados no caixa, pois eles serão corroídos pela inflação. Sobanski (2000) comenta que as perdas inflacionárias, geradas pela manutenção de recursos parados no caixa, poderão ser parcial ou totalmente compensadas por intermédio de aplicações financeiras. Para se identificar tais superávits e déficits, é necessário que a organização elabore seu orçamento de caixa. Sanvicente e Santos (1983) sugerem que tal orçamento seja elaborado por intermédio do método dos recebimentos e dos pagamentos, pois o consideram mais detalhado. Além disso, também é o mais indicado pelo fato de se basear nos orçamentos parciais que já foram elaborados (orçamentos de vendas, dos custos dos produtos vendidos, das despesas comerciais e administrativas e de outros itens). O método consiste em ajustar tais orçamentos para as datas nas quais as transações efetivamente se converterão em termos de caixa (entradas e saídas). Agora que você já teve contato com a parte teórica que envolve a elaboração do orçamento de caixa, é importante que o visualize na prática. Portanto, o objetivo dos próximos três itens do livro é mostrar, por intermédio de modelos de relatórios gerenciais, como devem ser formalizadas as projeções das entradas, das saídas e dos saldos finais no caixa. Visando aliar teoria e prática, você poderá visualizar nos próximos subitens, por intermédio das tabelas 5.2, 5.3, e 5.4, os dados do orçamento de caixa da Pápien Ferramentas, empresa fictícia apresentada no item 1.8. Na Pápien, o orçamento de caixa é elaborado por intermédio do método dos recebimentos e dos pagamentos e fica sob a responsabilidade do gestor da área de tesouraria (departamento financeiro). Didaticamente, o processo foi dividido em três etapas: projeção de entradas no caixa, projeção de saídas no caixa e projeção de superávits e déficits no caixa.

162

•

capítulo 5

5.6 Projeção de entradas no caixa Na Pápien Ferramentas, as entradas no caixa são geradas pelas vendas dos três produtos que ela fabrica (receitas operacionais) e também pela venda de equipamentos usados (receitas não operacionais). A venda dos equipamentos usados é feita à vista; portanto, os recebimentos ocorrem nos mesmos meses nos quais foram vendidos. Neste caso, quando a venda é feita à vista, não há diferença entre o regime de competência e o regime de caixa. Basta que os valores das receitas não-operacionais, que podem ser obtidos no item 4.6, sejam “copiados” e “colados” no relatório gerencial de entradas no caixa (vide Tabela 5.2). Para se projetar as receitas operacionais, ou seja, as entradas no caixa provenientes das vendas dos produtos, é necessário que se conheça a política de prazos de pagamento oferecida aos clientes. Em relação a este tema, Sanvicente e Santos (1983) comentam que, quanto mais liberal for a política da organização (porcentual alto de vendas a prazo e prazos bem estendidos), maiores poderão ser as quantidades vendidas. Por outro lado, a política liberal pode gerar um porcentual maior de perdas com clientes insolventes. Cabe a organização chegar a um equilíbrio apropriado, levando em conta as características de seu negócio e as políticas adotadas por seus concorrentes. A Pápien Ferramentas adota a seguinte política de prazos para seus clientes: 20% das vendas são feitas a vista e 80% a prazo. Nas vendas a prazo, concede-se 30 dias para os clientes efetuarem o pagamento. Também é importante lembrar que a empresa, para elaborar seu orçamento de outros itens, adotou uma projeção de perdas de 4% sobre as vendas a prazo (vide item 4.6). Ao se elaborar o orçamento de caixa, é importante lembrar que, com certeza, a empresa não iniciará o ano com o “caixa zerado”, ou seja, na virada do ano (31/12 para 1/1) haverá algum valor no caixa. Além disso, haverá vendas que foram realizadas no ano anterior, cujos recebimentos só ocorrerão no mês de janeiro. Portanto, na elaboração de seu orçamento de caixa, a Pápien projeta que terá, no mês janeiro, recebimentos no valor de R$ 38.000,00, provenientes de vendas efetuadas no ano anterior (neste valor já está computado o saldo positivo de caixa que ela projeta para o dia 1/1). No relatório gerencial de entradas no caixa, tal valor é chamado de saldo inicial (vide tabela 5.2).

capítulo 5

•

163

ENTRADAS

JAN

FEV

MA R

ABR

MA I

JUN

Faturamento

56.515,00

66.949,00

54.534,00

41.425,00

101.816,00

82.515,00

(–)Perdas

1.808,48

2.142,37

1.745,09

1.325,60

3.258,11

2.640,48

11.303,00

43.403,52

Entradas Jan Fev

13.389,80

Mar

51.416,83 10.906,80

Abr

41.882,11 8.285,00

Mai

31.814,40 20.363,20

Jun

78.194,69 16.503,00

Jul Ago Set Out Nov Dez Rec. Oper.

11.303,00

Saldo inicial

38.000,00

Rec.n ãoop.

1.695,45

Total

164

50.998,45

•

capítulo 5

56.793,32

62.323,63

50.167,11

52.177,60

94.697,69

2.008,47

1.636,02

1.242,75

3.054,48

2.475,45

58.801,79

63.959,65

51.409,86

55.232,08

97.173,14

ENTRADAS

J UL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

Faturamento

84.429,22

77.430,33

50.284,97

50.036,45

47.518,55

61.457,47

(–)Perdas

2.701,74

2.477,77

1.609,12

1.601,17

1.520,59

1.966,64

Entradas Jan Fev Mar Abr Mai Jun

63.371,52

Jul

16.885,84

Ago

64.841,64 15.486,07

Set

59.466,49 10.056,99

Out

38.618,86 10.007,29

Nov

38.427,99 9.503,71

Dez Rec. Oper.

36.494,25 12.291,49

80.257,36

80.327,71

69.523,49

48.626,15

47.931,70

48.785,74

2.532,88

2.322,91

1.508,55

1.501,09

1.425,56

1.843,72

Saldo inicial Rec.nãoop. Total

82.790,24

82.650,62

71.032,04

50.127,24

49.357,26

50.629,46

Tabela 5.3 – Projeção de entradas no caixa.

capítulo 5

•

165

Caso não tenha entendido como as receitas operacionais foram calculadas, acompanhe o exemplo do mês de janeiro. A Pápien projetou faturar R$ 56.515,00 no mês de janeiro. Porém, como somente 20% dos recebimentos foram à vista, no mês janeiro houve entrada no caixa de somente R$ 11.303,00 (20 % de R$ 56.515,00). O restante dos recebimentos só ocorrerá no mês de fevereiro, pois 80% das vendas são feitas a prazo, com vencimento após 30 dias. Então, no mês de fevereiro, deveria haver entrada no caixa de R$ 45.212,00, referente às vendas a prazo que foram realizadas em janeiro. Porém, não se pode esquecer de que a empresa projetou perda de 4% sobre os recebimentos a prazo, que representam o valor de R$ 1.808,48 (4% sobre R$ 45.212,00). Portanto, no mês de fevereiro, haverá entrada efetiva de R$ 43.403,52 (R$ 45.212,00 – R$ 1.808,48).

5.7 Projeção de saídas no caixa Para projetar os valores que sairão do caixa, o gestor da tesouraria da Pápien buscou dados nos diversos orçamentos de gastos que já haviam sido elaborados. Em praticamente todos estes orçamentos, os valores dos gastos sairão do caixa nos próprios meses nos quais ocorrerão. Neste caso, não há diferença entre o regime de competência e o regime de caixa. Basta que os valores dos gastos sejam “copiados” e “colados” no relatório gerencial de saídas no caixa (vide tabela 5.3). A única exceção é o orçamento dos custos com matérias-primas (vide item 3.4), pois, como os fornecedores da Pápien oferecem um prazo de 30 dias para pagamento, 100% das compras são feitas a prazo. Neste caso, as compras efetuadas em janeiro somente serão pagas em fevereiro e assim sucessivamente. Ao elaborar as projeções de saídas no caixa, é importante lembrar-se de que existirão gastos realizados no ano anterior, cujos pagamentos só ocorrerão no mês de janeiro. Portanto, na elaboração de seu orçamento de caixa, a Pápien projeta que terá pagamentos no valor de R$ 27.000,00 no mês janeiro, provenientes da compra de matérias-primas efetuadas no ano anterior. No relatório gerencial de saídas no caixa, tal valoré chamado de dívida inicial (videtabela 5.3).

166

•

capítulo 5

SAÍDAS

JAN

FE V

MA R

ABR

MAI

JUN

Custos Matéria-Prima

0

2.428,57

2.428,57

2.428,57

2.428,57

2.428,57

Mão de obra

1.427,13

1.427,13

1.427,13

1.427,13

1.427,13

1.427,13

Indiretos

11.800,00

11.800,00

11.800,00

11.800,00

11.800,00

11.800,00

Dívida inicial

27.000,00

Despesas Comerciais

6.848,31

8.110,57

6.635,78

5.083,83

12.127,12

9.994,15

Administrativas

29.900,00

29.900,00

29.900,00

29.900,00

29.900,00

29.900,00

Seguros

339,09

401,69

327,20

248,55

610,90

495,09

Empréstimos

2.034,54

2.410,16

1.963,22

1.491,30

3.665,38

2.970,54

452,12

535,59

436,27

331,40

814,53

660,12

79.801,19

57.013,72

54.918,18

52.710,78

62.773,62

59.675,60

A GO

SET

Não

operacio-

nais Total

SAÍDAS

JUL

OUT

NOV

DEZ

Custos Matéria-Prima

2.428,57

2.899,01

2.899,01

2.899,01

2.899,01

2.899,01

Mão de obra

1.633,60

1.633,60

1.633,60

1.633,60

1.633,60

1.633,60

Indiretos

13.900,00

13.900,00

13.900,00

13.900,00

13.900,00

13.900,00

Comerciais

10.182,71

9.405,42

6.178,98

6.177,08

5.767,48

7.529,49

Administrativas

29.900,00

29.900,00

29.900,00

29.900,00

29.900,00

29.900,00

Dívida inicial Despesas

capítulo 5

•

167

SAÍDAS

JUL

A GO

SET

Seguros

506,58

464,58

301,71

300,22

285,11

368,74

Empréstimos

3.039,45

2.787,49

1.810,26

1.801,31

1.710,67

2.212,47

675,43

619,44

402,28

400,29

380,15

491,66

62.266,35

61.609,55

57.025,84

57.011,52

56.476,02

58.934,98

Não

OUT

NOV

DE Z

operacionais Total

Tabela 5.4 – Projeção de saídas no caixa.

5.8 Projeção de superávits e déficits no caixa Após ter elaborado as duas primeiras etapas do orçamento de caixa, o gestor da tesouraria da Pápien tem as projeções dos totais das entradas e saídas de dinheiro que ocorrerão no caixa, mensalmente, durante o ano. Confrontando-se tais dados, ele poderá identificar se haverá superávits ou déficits no caixa (vide 1ª fase da tabela 5.4). Identificando os resultados mensais projetados (superávits ou déficits no caixa), o gestor da tesouraria pode planejar as estratégias que adotará durante o ano. De forma simplificada, a Pápien precisará tomar empréstimos bancários de curto prazo quando o resultado for negativo (déficit) ou investir o dinheiro excedente quando o resultado for positivo ( superávit). O grande objetivo do gestor da Tesouraria é fazer com que o saldo final no caixa seja sempre igual a zero, pois dinheiro parado no caixa não gera rentabilidade e, além disso, será corroído pela inflação. Logicamente, no dia-a-dia, não será fácil atingir tal objetivo, porém, deverá ser um ideal constantemente perseguido.

Logicamente, antes de fazer um empréstimo bancário de curto prazo, o gestor verificará se há recursos investidos em aplicações financeiras e, neste caso, fará um resgate, em vez de tomar um empréstimo (vide os meses de outubro, novembro e dezembro da tabela 5.4). Também é importante lembrar de que, antes de fazer uma aplicação financeira utilizando o recurso excedente, o

168

•

capítulo 5

gestor deve verificar se há empréstimos bancários de curto prazo a ser quitados e quitá-los, pois os juros que os bancos pagam para as aplicações financeiras são muito menores que os juros que cobram nos empréstimos de curto prazo (vide os meses de fevereiro e março da tabela 5.4).

MESES

JAN

FE V

MA R

ABR

MAI

JUN

1ª Fase Entradas

50.998,45

58.801,79

63.959,65

51.409,86

55.232,08

97.173,14

Saídas

79.801,19

57.013,72

54.918,18

52.710,78

62.773,62

59.675,60

-28.802,74

1.788,07

9.041,48

-1.300,91

-7.541,54

37.497,54

28.802,74

0,00

0,00

1.300,91

7.541,54

0,00

28.802,74

27.014,66

17.973,19

19.274,10

26.815,63

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

10.681,91

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

10.681,91

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

AGO

SET

Resultado (+ ou -) 2ª Fase Empréstimos Saldo (Empréstimos) Aplicações Saldo (Aplicações) Saldo final no caixa

MESES

JUL

OUT

NOV

DEZ

1ª Fase Entradas

82.790,24

82.650,62

71.032,04

50.127,24

49.357,26

50.629,46

Saídas

62.266,35

61.609,55

57.025,84

57.011,52

56.476,02

58.934,98

20.523,89

21.041,06

14.006,19

-6.884,28

-7.118,76

-8.305,51

Resultado (+ ou -)

capítulo 5

•

169

MESES

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

20.523,89

21.041,06

14.006,19

0,00

0,00

0,00

31.205,80

52.246,86

66.253,06

59.368,78

52.250,01

43.944,50

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

2ª Fase Empréstimos Saldo (Empréstimos) Aplicações Saldo (Aplicações) Saldo final no caixa

Tabela 5.5 – Projeção de superávits e déficits no caixa.

5.9 Projeção da demonstração do resultado do exercício (DRE) Estamos chegando ao final da apresentação do processo de elaboração do orçamento empresarial e é importante recordarmos as etapas do método utilizado para elaborá-lo, que foram apresentadas no item 1.8: 1º) A área de orçamento solicita ao departamento comercial a projeção anual de vendas (quantidades e preços de cada um dos produtos). 2º) A projeção de vendas é repassada aos outros departamentos, para que eles a utilizem como base para projetar seus gastos anuais. 3º) Utilizando-se as projeções de receitas e de gastos, o departamento de orçamento elabora a projeção da Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) para o ano seguinte. 4º) A DRE projetada é levada à alta administração para aprovação. Mudanças podem ser sugeridas e negociadas com os departamentos.

170

•

capítulo 5

5º) Após este processo de “lapidação”, a projeção da DRE é aprovada pela alta administração e os orçamentos são distribuídos aos departamentos. 6º) A execução dos orçamentos pelos departamentos é acompanhada pela área de orçamento durante todo o exercício contábil. Até o momento, foram apresentados conceitos teóricos e exemplos práticos para a elaboração das duas primeiras etapas. A próxima etapa consiste na “condensação” do resultado final de todos os orçamentos em um único relatório gerencial, chamado de Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), para que se tenha uma visão global do orçamento da organização. Adotando-se este procedimento, será possível observar o lucro projetado para o próximo período orçamentário (ano), pois a DRE será composta por todas as receitas e todos os gastos projetados (RECEITAS – GASTOS = LUCRO). Na Pápien Ferramentas, a projeção da DRE é feita pela controladoria (área de orçamento). Para fazer tal relatório gerencial, o gestor da área de orçamento utiliza dados dos orçamentos que foram elaborados e enviados pelos diversos departamentos da empresa (orçamento de vendas, dos custos dos produtos vendidos, das despesas comerciais, das despesas administrativas e de outros itens). É importante ressaltar que a DRE é um relatório em que os dados estarão “condensados”, ou seja, só poderão ser visualizados os valores anuais das receitas e dos gastos projetados. Por intermédio da tabela 5.5, pode-se visualizar a projeção da DRE da Pápien para o próximo período orçamentário (ano). Em relação à projeção da DRE elaborada pela Pápien Ferramentas, serão feitas duas observações. A primeira diz respeito à projeção do gasto com o imposto de renda. Em nosso exemplo fictício, foi considerada uma alíquota de 25%, que incide sobre o resultado líquido projetado (lucro). A outra observação diz respeito ao fato de a DRE não possuir o item faturamento bruto e já iniciar com o item faturamento líquido. Este fato ocorre devido ao fato de a empresa ter elaborado seu orçamento de vendas considerando os preços líquidos, que foram obtidos ao se deduzir os impostos que incidem diretamente nos “preços brutos” dos produtos: ICMS, IPI, PIS, COFINS e ISS. Portanto, na DRE da empresa Pápien, para efeito de simplificação, não constam das projeções os gastos com tais impostos.

capítulo 5

•

171

ORÇAMENTOS Faturamento líquido (Vendas)

(–)Custosdosprodutosvendidos (–)Matérias-primas (–)Mãodeobradireta (–)Custosindiretos

TOTAL ORÇADO (R$ ANO) 774.910,99 204.529,85 31.965,48 18.364,37 154.200,00

(=) Resultado bruto

570.381,14

(–) Despesas operacionais

485.387,20

(–)Despesascomerciais

94.040,94

(–)Despesasadministrativas

358.800,00

(–)Despesascomseguros

4.649,47

(–) Despesas com empréstimos

27.896,80

(=) Resultado operacional

84.993,94

(–)Despesasnãooperacionais

6.199,29

(+)Receitasnãooperacionais

23.247,33

(–) Despesas com clientes insolventes (perdas) (=) Resultado líquido

(–)ImpostodeRenda(25%) (=) Resultado líquido após Imposto de Renda

24.797,15 77.244,83 19.311,21 57.933,62

Tabela 5.6 – Projeção da demonstração do resultado.

Após a finalização da projeção da DRE, o gestor da controladoria (Controller) agenda uma reunião com a alta administração e os gestores dos outros departamentos da Pápien (tesouraria, comercial, produção e recursos humanos). Na reunião, a projeção da DRE será apresentada para a alta administração, para

172

•

capítulo 5

que analisem se o lucro projetado está de acordo com o que eles esperam. Durante a reunião, possíveis alterações são debatidas e acordadas com os outros gestores, até que todos os orçamentos departamentais sejam aprovados. Em nosso exemplo fictício, a alta administração da Pápien considerou que o lucro anual projetado de R$ 57.933,62 está de acordo com as expectativas; portanto, não foram propostas alterações nos diversos orçamentos que compõem a DRE. No dia seguinte à reunião, os orçamentos são divulgados formalmente aos departamentos pela área de orçamento (controladoria), que ficará responsável por elaborar o processo de controle. Na Pápien, a área de orçamento adota o seguinte cronograma para elaborar o processo de controle: no primeiro dia útil de cada mês, são apurados os gastos efetivos realizados por cada um dos departamentos, assim como o faturamento efetivo do departamento comercial; no segundo dia, são elaborados e enviados, para cada um dos departamentos, um relatório de controle, contendo os seguintes dados para cada um dos itens de receitas ou de gastos: valor orçado, valor realizado e variação no terceiro e no quarto dias úteis, os gestores dos departamentos devem analisar e entender as causas das variações que ocorreram (quando o realizado não atingiu o orçado) e formalizar planos de ação para corrigir as distorções; no quinto dia útil, é realizada uma reunião entre a área de orçamento, os gestores de todos os departamentos e a alta administração. Na reunião, a área de orçamento apresenta os relatórios de controle à alta administração. Posteriormente, os gestores dos departamentos devem justificar as variações que ocorreram e apresentar os planos de ação que elaboraram para corrigir as distorções. •

•

•

•

Após a apresentação dessas últimas etapas, podemos considerar concluído o estudo do processo de elaboração e implantação de um orçamento empresarial. Depois de todas as explicações e exemplos práticos fornecidos, espero que esteja convencido da validade de se utilizar o orçamento empresarial como instrumento eficaz de planejamento e controle das atividades de uma organização.

capítulo 5

•

173

5.10 Projeção do balanço patrimonial O balanço patrimonial é um demonstrativo contábil que indica a situação financeira de uma organização em um determinado momento no tempo. Para isso, deve ser expresso em moeda corrente, em nosso caso, o Real. Tal demonstrativo possui uma série de contas divididas em três principais grupos:

ATIVO TOTAL

de maneira simplificada, correspondem aos bens e direitos

PASSIVO EXIGÍVEL

basicamente são os deveres e obrigações a serem pagas pela

que a empresa possui;

organização com terceiros;

representa o patrimônio da própria organização, ou seja,

PATRIMÔNIO LÍQUIDO

quanto sobra de recursos depois que as dívidas são pagas. O Patrimônio Líquido pode ter sua srcem em duas fontes de recursos: o investimento realizado pelos sócios/acionistas e os lucros obtidos com a atividade da empresa.

Os dados fornecidos por esse demonstrativo contábil são totalmente estáticos e, com grande probabilidade, sua estrutura estará relativamente diferente algum tempo após o seu encerramento. Entretanto, devido às relevantes informações de tendências que podem ser obtidas de seus diversos grupos de contas, o Balanço Patrimonial serve como elemento inicial fundamental para o conhecimento da situação econômico-financeira de uma organização. O balanço patrimonial é formado por duas colunas, sendo a coluna da esquerda formada pelo Ativo e a coluna da direita pelo Passivo e Patrimônio Líquido. O total do Ativo corresponde ao total do Passivo + Patrimônio Líquido, isso ocorre pelo fato de a coluna da direita apresentar a srcem dos recursos que formam a organização, sejam eles recursos próprios, por meio do Patrimônio Líquido, ou recursos tomados de terceiros (pessoas de fora da organização) por meio de dívidas, empréstimos e obrigações. Vale ressaltar que a estrutura do Balanço Patrimonial, apresentada por meio do Quadro 5.3, foi elaborada com base na Leinº 11.638/07 e complementos. Segundo

174

•

capítulo 5

Assaf Neto (2010), todas as companhias obrigadas a seguirem a Lei das S/A (basicamente as sociedades anônimas e empresas limitadas) devem seguir a Lei nº 11.638/07 e complementos, cuja vigência se iniciou a partir do exercício de 2008.

ATIVOTOTAL

PASSIVOTOTAL

ATIVO CIRCULANTE

PASSIVO CIRCULANTE Fornecedores

Disponível

Caixaebancos

Empréstimosefinanciamentos

Títulos de negociação imediata

Impostos, taxas e contribuições

Aplicações Financeiras

Salários a pagar

CDB’s

Dividendos pagar a

Debêntures

Provisões

Realizável em curto prazo

Outros passivos de curto prazo

Valores a receber

PASSIVO NÃO CIRCULANTE

(-) provisão para crédito de liquidação duvidosa (-) títulos descontados

Outros passivos em longo prazo

Outros valores a receber de curto prazo Estoques

Empréstimos e financiamentos

PATRIMÔNIO LÍQUIDO

Capital social realizado

Matérias-primas e embalagens

Reserva de capital

Produtosemelaboração

Reservadelucros

Produtos acabados/mercadorias

Ajustes de avaliação patrimonial

Materiais de consumo e almoxarifado

Prejuízos acumulados

Despesas antecipadas

(-) Ações em tesouraria

capítulo 5

•

175

ATIVOTOTAL

PASSIVOTOTAL

Despesas apropriáveis

ATIVO NÃO CIRCULANTE Realizável em longo prazo

Créditos diversos Investimentos

Participações acionárias Outros investimentos Imobilizado

Prédios e terrenos Máquinas e equipamentos Veículos, mobiliário etc Intangível

Marcas e patentes Fundo de comércio Tabela 5.7 – Estrutura do Balanço Patrimonial. Fonte: Assaf Neto (2010, p. 49 e 50).

Depois de apresentarmos algumas considerações sobre o balanço patrimonial, é importante ressaltar que, durante o processo orçamentário, além de se elaborar o orçamento de caixa e a projeção da demonstração do resultado do exercício (DRE), também é conveniente elaborar a projeção do balanço patrimonial. Sanvicente e Santos (1983) comentam que a projeção da DRE e do balanço patrimonial devem ser desenvolvidas pela área de orçamento, em parceria com a área de contabilidade. É importante lembrar que, em organizações de grande porte, ambas fazem parte da área de controladoria. Durante o processo orçamentário, algumas organizações se limitam a elaborar a projeção da DRE. Logicamente, tal demonstrativo é muito relevante,

176

•

capítulo 5

pois, ao apresentar as receitas e gastos projetados, resume o orçamento da organização para o novo exercício que será iniciado. Apesar dessa extrema relevância, Frezzati (2007), apresenta algumas razões para que as organizações não se limitem a elaborar somente a projeção da DRE: •

Separação e identificação do resultado econômico (regime de competên-

cia), proporcionado pela DRE, do resultado financeiro (regime de caixa), proporcionado pelo orçamento de caixa (fluxo de caixa). São visões complementares gerenciadas por áreas/pessoas diferentes na organização e devem receber o foco necessário. A posição de saldos proporcionada pelo balanço patrimonial permite analisar uma parte das ocorrências e seu sequenciamento; Integridade de informações proporcionada pela projeção de um valor e ele não deixar de ser considerado. Caso uma receita seja projetada (DRE) e não recebida, poderá ser encontrada no contas a receber (balanço patrimonial). Caso seja recebida no mesmo período, entrará no fluxo de caixa projetado. Idem ao que refere a juros que, sem a projeção do balanço, não podem ser calculados de forma apropriada; Condições de gerenciamento, pois as consequências das ações podem ser apresentadas tanto como resultado quanto como investimento/fonte de recursos e podem ser atribuídas a um gestor. •

•

ATIVIDADE 01. Refaça o orçamento de caixa e a projeção da demonstração do resultado do exercício (DRE) da empresa Pápien, utilizando os novos dados que já foram calculados nas atividades elaboradas nos outros capítulos do livro. 1º) Orçamento de caixa: para a elaboração da tabela 5, considere os dados a seguir. •

Faturamento, perdas e receitas não operacionais: utilizar os dados obtidos nas ativida-

des que foram elaboradas nos outros capítulos do livro. •

Saldo inicial: R$ 23.000,00

A Pápien Ferramentas adota a seguinte política de prazos para seus clientes: 30% das vendas são feitas a vista e 70% a prazo. Nas vendas a prazo, concede-se 30 dias para os clientes efetuarem o pagamento. Também é importante lembrar que a empresa, para elaborar seu orçamento de outros itens, adotou uma projeção de perdas de 3% sobre as vendas a prazo.

capítulo 5

•

177

ENTRADAS

JAN

FEV

MAR

ABR

MA I

JUN

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

Faturamento (–) Perdas Entradas Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul

Ago Set Out Nov Dez Rec. Oper. Saldo inicial Rec. não op. Total

ENTRADAS Faturamento (–) Perdas

178

•

capítulo 5

ENTRADAS

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

Entradas Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set

Out Nov Dez Rec. Oper. Saldo inicial Rec. não op. Total

Tabela 5.8 – Nova projeção de entradas no caixa. Para a elaboração da tabela 5.8, considere os dados a seguir. •

Custos (matérias-primas, mão de obra direta e itens indiretos): utilizar os dados

obtidos nas atividades que foram elaboradas nos outros capítulos do livro. •

Dívida inicial: R$ 19.000,00

•

Despesas comerciais e administrativas: utilizar os dados obtidos nas atividades que

foram elaboradas nos outros capítulos do livro.

capítulo 5

•

179

•

Despesas com seguros, com empréstimos e não operacionais : utilizar os dados

obtidos nas atividades que foram elaboradas nos outros capítulos do livro. Em praticamente todos estes orçamentos, os valores dos gastos sairão do caixa nos próprios meses nos quais ocorrerão. A única exceção é o orçamento dos custos com matérias-primas, pois, como os fornecedores da Pápien oferecem um prazo de 30 dias para pagamento, 100% das compras são feitas a prazo. Neste caso, as compras efetuadas em janeiro somente serão pagas em fevereiro e assim sucessivamente.

SAÍDAS

JAN

FE V

MAR

ABR

MA I

JUN

JUL

A GO

SET

OUT

NOV

DE Z

Custos Matéria-Prima Mão de obra Indiretos Dívida inicial Despesas Comerciais Administrativas Seguros Empréstimos Não operacionais Total

SAÍDAS Custos Matéria-Prima Mão de obra

180

•

capítulo 5

SAÍDAS

JUL

A GO

SET

OUT

NOV

DEZ

Indiretos Dívida inicial Despesas Comerciais Administrativas Seguros Empréstimos Não operacionais Total

Tabela 5.9 – Nova projeção de saídas no caixa.

Para a elaboração da 1ª fase da tabela 5.10, utilize os dados que acabou de obter nas tabelas 5.8 e 5.9 (totais). Para a elaboração da 2ª fase, considere as instruções apresentadas no item 5.8.

MESES

JAN

FE V

MA R

ABR

MAI

JUN

1ª Fase Entradas Saídas Resultado (+ ou -) 2ª Fase Empréstimos

capítulo 5

•

181

MESES

JAN

FE V

MAR

ABR

MA I

JUN

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

Saldo (Empréstimos) Aplicações Saldo (Aplicações) Saldo final no caixa

MESES 1ª Fase Entradas Saídas Resultado (+ ou -) 2ª Fase Empréstimos Saldo (Empréstimos) Aplicações Saldo (Aplicações) Saldo final no caixa

Tabela 5.10 – Nova projeção de superávits e déficits no caixa.

182

•

capítulo 5

2º) Projeção da demonstração do resultado do exercício (DRE)

Para o preenchimento da tabela 5.11 você deverá buscar os valores consolidados (total ano) de todos os “novos orçamentos” que calculou para a empresa Pápien, ao longo dos diversos exercícios propostos nos itens Atividades do livro. Ao final, considere uma alíquota de 25% para o imposto de renda.

ORÇAMENTOS

TOTAL ORÇADO (R$ ANO)

Faturamento líquido (Vendas)

(–) Custos dos produtos vendidos (–) Matérias-primas (–) Mão de obra direta (–) Custos indiretos (=) Resultado bruto

(–) Despesas operacionais

(–) Despesas comerciais (–) Despesas administrativas (–) Despesas com seguros (–) Despesas com empréstimos (=) Resultado operacional

(–) Despesas não operacionais (+) Receitas não operacionais (–) Despesas com clientes insolventes (perdas) (=) Resultado líquido

(–) Imposto de Renda (25%) (=) Resultado líquido após Imposto de Renda

Tabela 5.11 – Nova projeção da demonstração do resultado do exercício (DRE).

capítulo 5

•

183

REFLEXÃO O orçamento empresarial deve ser utilizado como uma ferramenta de controle. Para que o processo de controle seja exercido de forma eficaz, deve ser estruturado por meio de etapas. Além disso, é imprescindível que sejam definidos centros de responsabilidade, que serão responsáveis por controlar as metas definidas durante a elaboração do orçamento. O orçamento flexível, uma evolução do processo orçamentário srcinal, é uma técnica que visa fazer com que as metas sejam controladas de forma mais racional. O orçamento de caixa, também conhecido por fluxo de caixa e planejamento financeiro, visa transformar todas as projeções que foram elaboradas pelos departamentos em saídas ou entradas efetivas de recursos financeiros, fazendo com que sejam observados déficits ou superávits que ocorrerão no caixa da organização. Utilizando-se todos os dados que foram desenvolvidos durante o processo orçamentário, devem ser elaboradas as projeções da demonstração do resultado do exercício (DRE) e do balanço patrimonial.

LEITURA

Sugere-se a leitura de dois artigos, cujos dados estão discriminados na sequência: Título: Como elaborar um orçamento flexível Autor: Afonso Celso B. Tobias Fonte:

Título: A Importância do Fluxo de Caixa nas Empresas Autor: Mariani Vieira Fonte:



REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e análise de balanços: um enfoque econômico-financeiro. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2010. CARNEIRO, Murilo. Administração de Organizações: teoria e lições práticas. São Paulo: Atlas, 2012.

184

•

capítulo 5

FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial: planejamento e controle gerencial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2007. GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira – essencial. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. LUNKES, João Rogério. Manual de Orçamento. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 18. ed. São Paulo, Atlas, 2009. PADOVEZE, Clóvis L., TARANTO, Fernando C. Orçamento Empresarial: novos conceitos e técnicas. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009. SANVICENTE, Antônio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na Administração de Empresas: planejamento e controle. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1983. SOBANSKI, Jaert J. Prática de Orçamento Empresarial. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1994. WELSCH, Glenn Albert. Orçamento Empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1996.

GABARITO Capítulo 1 01. Sistema é um conjunto de elementos (partes do sistema ou subsistemas) dinamicamente inter-relacionados (interdependentes e interatuantes) desenvolvendo uma atividade ou função para atingir um ou mais objetivos (finalidade para a qual o sistema foi criado). Sim, elas podem ser consideradas sistemas abertos, pois as organizações são compostas por um conjunto de elementos (departamentos, áreas ou unidades) dinamicamente inter-relacionados (interdependentes e interatuantes) desenvolvendo uma atividade ou função para atingir um ou mais objetivos (lucrativos ou não lucrativos), sofrendo influência do ambiente externo (macroambiente e ambiente setorial). 02. Não, pois, no estudo da administração, o orçamento empresarial não consiste em uma cotação de preço. Na verdade, trata-se de uma técnica que visa projetar e controlar as receitas e gastos de uma organização dentro de um determinado intervalo de tempo. 03. Partindo-se do princípio que o principal objetivo das empresas é o lucro, o orçamento empresarial pode ser considerado um instrumento de planejamento. Chega-se a essa conclusão pelo fato de, ao se projetar as receitas e os gastos, pode-se obter também uma projeção de lucro. Dessa forma, por meio da elaboração do orçamento empresarial, é feito um planejamento econômico-financeiro para se atingir o lucro desejado no ano seguinte. 04. Sim, pois caso alguns princípios não sejam levados em conta, as organizações não con-

capítulo 5

•

185

seguirão implantar o orçamento empresarial de forma eficaz, usufruindo, dessa forma, das vantagens que tal técnica proporciona. Segundo Welsch (1996), tais princípios representam orientações, atividades e abordagens administrativas desejáveis e necessárias em uma organização, para a aplicação apropriada, por meio de um programa orçamentário, do conceito de planejamento e controle de resultados. Os principais princípios que devem ser adotados são: Envolvimento da Alta Administração, Sistema de Custeio bem definido, Comunicação Integral, Expectativas Realistas, Destacar Diferenças Significativas e Participação nos lucros 05. Caso fosse diretor executivo de uma organização, você implantaria um processo orçamentário para gerenciá-la? Comente sua resposta abordando as vantagens e limitações que tal instrumento financeiro apresenta. Apesar de ser uma resposta pessoal, acredita-se que o processo orçamentário deve ser implantado nas organizações, pois as vantagens são muito expressivas, enquanto as limitações podem ser amenizadas. Resumindo, o custo versus benefício é positivo.

Capítulo 2 01.

MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE (SOMATÓRIO DAS PROJEÇÕES DAS TRÊS UNIDADES) Meses

Janeiro

Produtos

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Pá

727

15.994,00

537

11.814,00

618

13.596,00

Enxada

1.485

43.065,00

2.029

58.841,00

1.393

40.397,00

Picareta

553

20.461,00

572

21.164,00

618

22.866,00

Total

186

Fevereiro

79.520,00

•

capítulo 5

Março

91.819,00

76.859,00

MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE (SOMATÓRIO DAS PROJEÇÕES DAS TRÊS UNIDADES) Meses

Abril

Produtos

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Pá

565

12.430,00

812

17.864,00

1.471

32.362,00

Enxada

883

25.607,00

3.207

93.003,00

1.812

52.548,00

Picareta

619

22.903,00

632

23.384,00

725

26.825,00

Total

Maio

60.940,00

Junho

134.251,00

111.735,00

FILIAL SÃO PAULO Meses

Janeiro

Produtos

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Pá

296

6.512,00

156

3.432,00

158

3.476,00

Enxada

670

19.430,00

964

27.956,00

670

19.430,00

Picareta

215

7.955,00

216

7.992,00

218

8.066,00

Total

Fevereiro

33.897,00

Março

39.380,00

30.972,00

FILIAL SÃO PAULO Meses

Abril

Produtos

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Pá

235

5.170,00

284

6.248,00

580

12.760,00

Enxada

325

9.425,00

1.930

55.970,00

830

24.070,00

Picareta

198

7.326,00

230

8.510,00

310

11.470,00

Total

Maio

21.921,00

Junho

70.728,00

48.300,00

capítulo 5

•

187

FILIAL PORTO ALEGRE Meses

Janeiro

Produtos

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Pá

207

4.554,00

176

3.872,00

204

4.488,00

Enxada

375

10.875,00

525

15.225,00

285

8.265,00

Picareta

154

5.698,00

158

5.846,00

185

6.845,00

Total

Fevereiro

21.127,00

Março

24.943,00

19.598,00

FILIAL PORTO ALEGRE Meses

Abril

Produtos

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Pá

225

4.950,00

278

6.116,00

326

7.172,00

Enxada

236

6.844,00

877

25.433,00

442

12.818,00

Picareta

196

7.252,00

184

6.808,00

192

7.104,00

Total

Maio

19.046,00

Junho

38.357,00

27.094,00

FILIAL RECIFE Meses

Janeiro

Produtos

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Pá

224

4.928,00

205

4.510,00

256

5.632,00

Enxada

440

12.760,00

540

15.660,00

438

12.702,00

Picareta

184

6.808,00

198

7.326,00

215

7.955,00

Total

188

Fevereiro

24.496,00

•

capítulo 5

Março

27.496,00

26.289,00

FILIAL RECIFE Meses

Abril

Produtos

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Pá

105

2.310,00

250

5.500,00

565

12.430,00

Enxada

322

9.338,00

400

11.600,00

540

15.660,00

Picareta

225

8.325,00

218

8.066,00

223

8.251,00

Total

Maio

19.973,00

Junho

25.166,00

36.341,00

MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE (SOMATÓRIO DAS PROJEÇÕES DAS TRÊS UNIDADES) Meses

JULHO

Produtos

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Pá

1.094

26.474,80

1.881

45.520,20

929

22.481,80

Enxada

1.803

58.038,57

1.030

33.155,70

600

19.314,00

Picareta

774

32.074,56

735

30.458,40

785

32.530,40

1

109.134,30

Total

16.587,93

AGOSTO

SETEMBRO

74.326,20

MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE (SOMATÓRIO DAS PROJEÇÕES DAS TRÊS UNIDADES) Meses

OUTUBRO

Produtos

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Pá

965

23.353,00

1.159

28.047,80

1.315

31.823,00

Enxada

673

21.663,87

518

16.674,42

867

27.908,73

Picareta

704

29.173,76

645

26.728,80

625

25.900,00

Total

NOVEMBRO

74.190,63

DEZEMBRO

71.451,02

85.631,73

capítulo 5

•

189

FILIAL SÃO PAULO Meses

JULHO

Produtos

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Pá

1.094

26.474,80

1.881

45.520,20

929

22.481,80

Enxada

1.803

58.038,57

1.030

33.155,70

600

19.314,00

Picareta

774

32.074,56

735

30.458,40

785

32.530,40

Total

AGOSTO

116.587,93

SETEMBRO

109.134,30

74.326,20

FILIAL SÃO PAULO Meses

OUTUBRO

Produtos

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Pá

965

23.353,00

1.159

28.047,80

1.315

31.823,00

Enxada

673

21.663,87

518

16.674,42

867

27.908,73

Picareta

704

29.173,76

645

26.728,80

625

25.900,00

Total

NOVEMBRO

74.190,63

DEZEMBRO

71.451,02

85.631,73

FILIAL PORTO ALEGRE Meses

JULHO

Produtos

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Pá

214

5.178,80

480

11.616,00

279

6.751,80

Enxada

449

14.453,31

288

9.270,72

174

5.601,06

Picareta

225

9.324,00

215

8.909,60

260

10.774,40

Total

190

AGOSTO

28.956,11

•

capítulo 5

SETEMBRO

29.796,32

23.127,26

FILIAL PORTO ALEGRE Meses

OUTUBRO

Produtos

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Pá

335

8.107,00

410

9.922,00

430

10.406,00

Enxada

244

7.854,36

126

4.055,94

336

10.815,84

Picareta

215

8.909,60

195

8.080,80

184

7.624,96

Total

NOVEMBRO

24.870,96

DEZEMBRO

22.058,74

28.846,80

FILIAL RECIFE Meses

JULHO

Produtos

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Pá

400

9.680,00

538

13.019,60

365

8.833,00

Enxada

424

13.648,56

330

10.622,70

136

4.377,84

Picareta

269

11.147,36

245

10.152,80

285

11.810,40

Total

AGOSTO

34.475,92

SETEMBRO

33.795,10

25.021,24

FILIAL RECIFE Meses

OUTUBRO

Produtos

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Pá

300

7.260,00

309

7.477,80

405

9.801,00

Enxada

169

5.440,11

102

3.283,38

191

6.148,29

Picareta

294

12.183,36

218

9.033,92

196

8.122,24

Total

NOVEMBRO

24.883,47

DEZEMBRO

19.795,10

24.071,53

Tabela – Novo relatório gerencial analítico do orçamento de vendas da empresa Pápien.

capítulo 5

•

191

FATURAMENTO ANUAL PROJETADO ($) Total da

Filial

Filial

Empresa

São Paulo

Porto Alegre

Pá

281.760,60

107.245,60

83.133,60

91.381,40

Enxada

490.216,29

237.464,18

131.511,23

121.240,88

Picareta

314.468,92

112.111,48

93.176,36

109.181,08

Total

1.086.445,81

456.821,26

307.821,19

321.803,36

Produtos

Filial Recife

02.

M ES ES Vendas Est.Final Est.Inicial

JA N

FEV

M AR

727

537

618

565

812

1.136 748

1.577 1.136

1.771 1.577

279 0

748 279

Produção

1.006

1.006

M ES ES

JUL

AGO

1.094

1.881

Vendas

1.006

SET 929

AB R

1.006

OUT 965

MA I

1.006

N OV 1.159

JUN 1.471 1.306 1.771 1.006

DE Z 1.315

Est.Final

1.218

343

420

461

308

-1

Est.Inicial

1.306

1.218

343

420

461

308

Produção

1.006

1.006

1.006

1.006

Tabela – Nova simulação do plano de produção do produto pá.

192

•

capítulo 5

1.006

1.006

M ESE S Vendas

JAN

F EV

MA R

ABR

M AI

J UN

727

537

618

565

812

1.471

Est.Final

280

749

1.137

1.578

1.772

1.307

Est.Inicial

1

280

749

1.137

1.578

1.772

Produção

1.006

1.006

M ESE S

JUL

A GO

1.094

1.881

Vendas

1.006

SET 929

1.006

O UT

1.006

NO V

965

1.006

DEZ

1.159

1.315

Est.Final

1.219

344

421

462

309

0

Est.Inicial

1.307

1.219

344

421

462

309

Produção

1.006

1.006

1.006

1.006

1.006

1.006

Tabela – Novo plano de produção final do produto pá

M ESE S Vendas

JAN

F EV

1.485

2.029

MA R 1.393

ABR

M AI

J UN

883

3.207

1.812

Est.Final

-127

-798

-833

-358

-2.207

-2.661

Est.Inicial

0

-127

-798

-833

-358

-2.207

Produção

1.358

1.358

1.358

M ESE S

JUL

A GO

Vendas

1.803

1.030

600

673

518

Est.Final

-3.106

-2.778

-2.020

-1.335

-495

-4

Est.Inicial

-2.661

-3.106

-2.778

-2.020

-1.335

-495

Produção

1.358

1.358

1.358

1.358

1.358

SET

1.358

O UT

1.358

NO V

1.358

DEZ 867

1.358

Tabela – Nova simulação do plano de produção do produto enxada.

capítulo 5

•

193

M ES ES Vendas

JA N

FEV

1.485

2.029

M AR 1.393

AB R

MA I

883

JUN

3.207

1.812

Est.Final

2.979

2.308

2.273

2.748

899

445

Est.Inicial

3.106

2.979

2.308

2.273

2.748

899

Produção

1.358

1.358

M ES ES

JUL

AGO

1.803

1.030

Vendas

1.358

SET

1.358

OUT

1.358

N OV

1.358

DE Z

600

673

518

867

Est.Final

0

328

1.086

1.771

2.611

3.102

Est.Inicial

445

0

328

1.086

1.771

2.611

Produção

1.358

1.358

1.358

1.358

1.358

1.358

Tabela – Novo plano de produção final do produto enxada

M ES ES Vendas

JA N

FEV

M AR

553

572

618

AB R

MA I

619

JUN

632

725

Est.Final

113

207

255

302

336

277

Est.Inicial

0

113

207

255

302

336

Produção

M ES ES Vendas

666

666

666

JUL

AGO

SET

774

735

785

666

OUT

666

N OV

704

666

DE Z

645

625

Est. Final

169

100

-19

-57

-36

5

Est.Inicial

277

169

100

-19

-57

-36

Produção

666

666

666

666

Tabela – Nova simulação do plano de produção do produto picareta.

194

•

capítulo 5

666

666

M ESE S Vendas

JAN

F EV

MA R

553

572

618

ABR

M AI

619

J UN

632

725

Est.Final

170

264

312

359

393

334

Est.Inicial

57

170

264

312

359

393

Produção

666

666

666

JUL

A GO

SET

774

735

785

M ESE S Vendas

666

O UT

666

NO V

704

666

DEZ

645

625

Est. Final

226

157

38

0

21

62

Est. Inicial

334

226

157

38

0

21

Produção

666

666

666

666

666

666

Tabela – Novo plano de produção final do produto picareta

Capítulo 3 01. 1°) Orçamento dos custos com matérias-primas:

MATÉRIA-PRIMA PRODUÇÃO MATÉRIA-PRIMA (KG POR UNIDADE) MENSAL Produtos

Aço

Madeira

Quantidade

(Kgpormês)

Madeira

Pá

2

4

1.006

2.012

4.024

Enxada

3

4

1.358

4.074

5.432

Picareta

4

3

666

2.664

1.998

Total

#

#

#

8.750

11.454

Tabela – Novas quantidades de matérias-primas para fabricação dos produtos da Pápien.

capítulo 5

•

195

MESES

JAN

FEV

MAR

A BR

MAI

J UN

Aço

8.750

8.750

8.750

8.750

8.750

8.750

Quantidade

0,16

0,16

0,16

0,16

0,16

0,16

Preço($)

1.400,00

1.400,00

1.400,00

1.400,00

1.400,00

1.400,00

Madeira

11.454

11.454

11.454

11.454

11.454

11.454

Quantidade

0,20

0,20

0,20

0,20

0,20

0,20

Gasto($)

Preço($)

2.290,80

2.290,80

2.290,80

2.290,80

2.290,80

2.290,80

Gasto($)

3.690,80

3.690,80

3.690,80

3.690,80

3.690,80

3.690,80

Total

MESES

J UL

A GO

SET

OUT

NOV

DEZ TOTAL

Aço

8.750

8.750

8.750

8.750

8.750

8.750

105.000

Quantidade

0,18

0,18

0,18

0,18

0,18

0,18

Preço($)

1.575,00

1.575,00

1.575,00

1.575,00

1.575,00

1.575,00

17.850,00

Madeira

11.454

11.454

11.454

11.454

11.454

11.454

137.448

Quantidade

0,23

0,23

0,23

0,23

0,23

0,23

Preço($)

2.634,42

2.634,42

2.634,42

2.634,42

2.634,42

2.634,42

29.551,32

Gasto($)

4.209,42

4.209,42

4.209,42

4.209,42

4.209,42

4.209,42

47.401,32

Gasto($)

Total

Tabela – Novo orçamento dos custos com matérias-primas. 2°) Orçamento dos custos com mão-de-obra direta:

M AR

ABR

Pá

P RODUT O

1.006

JAN

1.006

1.006

1.006

1.006

1.006

Produção

0,13

0,13

0,13

0,13

0,13

0,13

(x) nº horas

4,25

4,25

4,25

4,25

4,25

4,25

(x) custo h.

555,82

555,82

555,82

555,82

555,82

555,82

Custo MOD

196

•

capítulo 5

FEV

M AI

JU N

PR O D U T O

J AN

F EV

M AR

AB R

MA I

JUN

Enxada

1.358

1.358

1.358

1.358

1.358

1.358

Produção

0,24

0,24

0,24

0,24

0,24

0,24

(x) nº horas

4,55

4,55

4,55

4,55

4,55

4,55

(x) custo h.

1.482,94

1.482,94

1.482,94

1.482,94

1.482,94

1.482,94

Picareta

666

666

666

666

666

666

Produção

0,31

0,31

0,31

0,31

0,31

0,31

(x) nº horas

5,62

5,62

5,62

5,62

5,62

5,62

(x) custo h.

1.160,31

1.160,31

1.160,31

1.160,31

1.160,31

1.160,31

3.199,06

3.199,06

3.199,06

3.199,06

3.199,06

3.199,06

Custo MOD

Custo MOD Total

PRODUTO

JUL

A GO

SET

OUT

NOV

DEZ TOTAL

Pá

1.006

1.006

1.006

1.006

1.006

1.006

Produção

0,13

0,13

0,13

0,13

0,13

0,13

(x)nºhoras (x)c ustoh.

4,75

4,75

4,75

4,75

4,75

4,75

621,21

621,21

621,21

621,21

621,21

621,21

Enxada

1.358

1.358

1.358

1.358

1.358

1.358

Produção

0,24

0,24

0,24

0,24

0,24

0,24

7.062,12

Custo MOD

(x)nºhoras (x) custo h.

5,00 1.629,60

5,00 1.629,60

5,00 1.629,60

5,00 1.629,60

5,00 1.629,60

5,00 1.629,60

18.675,22

Custo MOD

capítulo 5

•

197

PRODUTO

J UL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ TOTAL

Picareta

666

666

666

666

666

666

Produção

0,31

0,31

0,31

0,31

0,31

0,31

(x)nºhoras

6,11

6,11

6,11

6,11

6,11

6,11

(x) custoh.

1.261,47

1.261,47

1.261,47

1.261,47

1.261,47

1.261,47

14.530,65

Custo MOD

3.512,28

3.512,28

3.512,28

3.512,28

3.512,28

3.512,28

40.267,99

Total 3°) Orçamento dos custos indiretos:

PRODUÇÃO MENSAL

PRODUTOS

HM POR UNIDADE

QUANTIDADE MENSAL

RATEIO (%)

Pá

1.006

0,16

160,96

25,44%

Enxada

1.358

0,21

285,18

45,08%

Picareta Total

666

0,28

#

#

186,48 632,62

29,48% 100%

Tabela – Novas quantidades e rateios dos serviços do departamento de Manutenção.

PRODUÇÃO MENSAL

PRODUTOS

CE POR UNIDADE

QUANTIDADE MENSAL

RATEIO (%)

Pá

1.006

0,09

90,54

24,23%

Enxada

1.358

0,13

176,54

47,25%

Picareta Total

666

0,16

#

#

106,56 373,64

28,52% 100%

Tabela – Novas quantidades e rateios dos serviços do departamento de Energia Elétrica.

198

•

capítulo 5

DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO PRODUTOS Pá

JAN

FEV

MAR

A BR

MA I

JUN

1.602,93

1.602,93

1.602,93

1.602,93

1.602,93

1.602,93

2.839,99

2.839,99

2.839,99

2.839,99

2.839,99

2.839,99

1.857,08

1.857,08

1.857,08

1.857,08

1.857,08

1.857,08

6.300,00

6.300,00

6.300,00

6.300,00

6.300,00

6.300,00

25,44% Enxada 45,08% Picareta 29,48% TOTAL MANUT

DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO

PR O D U T O S J U L

AG O

SE T

OUT

N OV

DEZ TOTAL

Pá

1.933,70

1.933,70

1.933,70

1.933,70

1.933,70

1.933,70

21.219,79

3.426,02

3.426,02

3.426,02

3.426,02

3.426,02

3.426,02

37.596,05

2.240,28

2.240,28

2.240,28

2.240,28

2.240,28

2.240,28

24.584,16

7.600,00

7.600,00

7.600,00

7.600,00

7.600,00

7.600,00

83.400,00

25,44% Enxada 45,08% Picareta 29,48% TOTAL MANUT

capítulo 5

•

199

DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO PRODUTOS

JAN

FEV

1.865,85

1.865,85

1.865,85

1.865,85

1.865,85

1.865,85

3.638,15

3.638,15

3.638,15

3.638,15

3.638,15

3.638,15

2.196,00

2.196,00

2.196,00

2.196,00

2.196,00

2.196,00

TOTAL EN. EL.

7.700,00

7.700,00

7.700,00

7.700,00

7.700,00

7.700,00

Meses

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

Total Geral

14.000,00

14.000,00

14.000,00

14.000,00

14.000,00

14.000,00

Pá

MA R

ABR

MAI

J UN

24,23% Enxada 47,25% Picareta 28,52%

DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO PRODUTOS

AGO

SET

2.083,94

2.083,94

2.083,94

2.083,94

2.083,94

2.083,94

23.698,78

4.063,39

4.063,39

4.063,39

4.063,39

4.063,39

4.063,39

46.209,22

2.452,67

2.452,67

2.452,67

2.452,67

2.452,67

2.452,67

27.892,00

TOTAL EN. EL.

8.600,00

8.600,00

8.600,00

8.600,00

8.600,00

8.600,00

97.800,00

Meses

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

TOTAL

Total Geral

16.200,00

16.200,00

16.200,00

16.200,00

16.200,00

16.200,00

181.200,00

Pá

JUL

OUT

NOV

DEZ TOTAL

24,23% Enxada 47,25% Picareta 28,52%

Tabela – Novo orçamento e rateio dos custos indiretos.

200

•

capítulo 5

Capítulo 4 01. 1º) Orçamento das despesas comerciais

(%) FAT.

REGIÕES

JAN

FEV

MAR

ABR

MA I

JU N

Sudeste Faturamento

33.897,00

39.380,00

30.972,00

21.921,00

70.728,00

48.300,00

Desp.Vendas

6%

2.033,82

2.362,80

1.858,32

1.315,26

4.243,68

2.898,00

Desp.Distrib.

5%

1.694,85

1.969,00

1.548,60

1.096,05

3.536,40

2.415,00

Desp.Com.

#

3.728,67

4.331,80

3.406,92

2.411,31

7.780,08

5.313,00

Sul Faturamento

21.127,00

24.943,00

19.598,00

19.046,00

38.357,00

27.094,00

Desp.Vendas

5%

1.056,35

1.247,15

979,90

952,30

1.917,85

1.354,70

Desp.Distrib.

8%

1.690,16

1.995,44

1.567,84

1.523,68

3.068,56

2.167,52

Desp.Com.

#

2.746,51

3.242,59

2.547,74

2.475,98

4.986,41

3.522,22

Nordeste Faturamento

24.496,00

27.496,00

26.289,00

19.973,00

25.166,00

36.341,00

Desp. V endas

5%

1.224,80

1.374,80

1.314,45

998,65

1.258,30

1.817,05

Desp.Distrib.

8%

1.959,68

2.199,68

2.103,12

1.597,84

2.013,28

2.907,28

Desp.Com.

#

3.184,48

3.574,48

3.417,57

2.596,49

3.271,58

4.724,33

#

9.659,66

11.148,87

9.372,23

7.483,78

16.038,07

13.559,55

Total Desp. C om.

REGIÕES

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

D EZ

TOTAL

Sudeste Faturamento

53.155,90

45.542,88

26.177,70

24.436,20

29.597,18

32.713,40

Desp. Vendas

3.189,35

2.732,57

1.570,66

1.466,17

1.775,83

1.962,80

27.409,28

Desp. Distrib.

2.657,80

2.277,14

1.308,89

1.221,81

1.479,86

1.635,67

22.841,06

Desp. Com.

5.847,15

5.009,72

2.879,55

2.687,98

3.255,69

3.598,47

50.250,34

Sul

capítulo 5

•

201

REGIÕES

JU L

AGO

SET

OUT

NOV

D EZ

TOTAL

Faturamento

28.956,11

29.796,32

23.127,26

24.870,96

22.058,74

28.846,80

Desp. Vendas

1.447,81

1.489,82

1.156,36

1.243,55

1.102,94

1.442,34

15.391,06

Desp. Distrib.

2.316,49

2.383,71

1.850,18

1.989,68

1.764,70

2.307,74

24.625,70

Desp. Com.

3.764,29

3.873,52

3.006,54

3.233,22

2.867,64

3.750,08

40.016,75

Faturamento

34.475,92

33.795,10

25.021,24

24.883,47

19.795,10

24.071,53

Desp. Vendas

1.723,80

1.689,76

1.251,06

1.244,17

989,76

1.203,58

16.090,17

Desp. Distrib.

2.758,07

2.703,61

2.001,70

1.990,68

1.583,61

1.925,72

25.744,27

Desp. Com.

4.481,87

4.393,36

3.252,76

3.234,85

2.573,36

3.129,30

41.834,44

14.093,31

13.276,60

9.138,85

9.156,06

8.696,69

10.477,86

132.101,53

Nordeste

Total Desp.Com.

Tabela – Novo orçamento das despesas comerciais 2º) Orçamento das despesas administrativas:

DEPARTAM

JAN

FEV

MA R

ABR

M AI

JUN

Administrativo Folhadepag..

8.700,00

8.700,00

8.700,00

8.700,00

8.700,00

8.700,00

Outrasdesp.

2.900,00

2.900,00

2.900,00

2.900,00

2.900,00

2.900,00

11.600,00

11.600,00

11.600,00

11.600,00

11.600,00

11.600,00

Despesas do dept. Adm. Rec. Hum. Folhadepag.

7.040,00

7.040,00

7.040,00

7.040,00

7.040,00

7.040,00

Outrasdesp.

1.760,00

1.760,00

1.760,00

1.760,00

1.760,00

1.760,00

202

•

capítulo 5

DEPARTAM

JAN

FE V

8.800,00

8.800,00

MA R

ABR

MAI

JUN

Despesas do 8.800,00

8.800,00

8.800,00

8.800,00

dept. de RH Tesouraria Folhadep ag.

3.780,00

3.780,00

3.780,00

3.780,00

3.780,00

3.780,00

Outrasdesp.

2.520,00

2.520,00

2.520,00

2.520,00

2.520,00

2.520,00

6.300,00

6.300,00

6.300,00

6.300,00

6.300,00

6.300,00

Despesas da tesouraria Controladoria Folhadepag..

4.615,00

4.615,00

4.615,00

4.615,00

4.615,00

4.615,00

Outrasdesp.

2.485,00

2.485,00

2.485,00

2.485,00

2.485,00

2.485,00

7.100,00

7.100,00

7.100,00

7.100,00

7.100,00

7.100,00

33.800,00

33.800,00

33.800,00

33.800,00

33.800,00

33.800,00

Despesas da controlaria Total Despesas administrativas

DEPARTAM

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

TOTAL

Administrativo Folha de pag..

8.700,00

8.700,00

8.700,00

8.700,00

8.700,00

8.700,00

Outras desp.

2.900,00

2.900,00

2.900,00

2.900,00

2.900,00

2.900,00

11.600,00

11.600,00

11.600,00

11.600,00

11.600,00

11.600,00

7.040,00

7.040,00

7.040,00

7.040,00

7.040,00

7.040,00

Despesas 139.200,00

do dept. Adm. Rec. Hum. Folha de pag.

capítulo 5

•

203

DEPARTAM

AGO

SET

1.760,00

1.760,00

1.760,00

1.760,00

1.760,00

1.760,00

8.800,00

8.800,00

8.800,00

8.800,00

8.800,00

8.800,00

Folha de pag.

3.780,00

3.780,00

3.780,00

3.780,00

3.780,00

3.780,00

Outras desp.

2.520,00

2.520,00

2.520,00

2.520,00

2.520,00

2.520,00

6.300,00

6.300,00

6.300,00

6.300,00

6.300,00

6.300,00

Folha de pag..

4.615,00

4.615,00

4.615,00

4.615,00

4.615,00

4.615,00

Outras desp.

2.485,00

2.485,00

2.485,00

2.485,00

2.485,00

2.485,00

7.100,00

7.100,00

7.100,00

7.100,00

7.100,00

7.100,00

85.200,00

33.800,00

33.800,00

33.800,00

33.800,00

33.800,00

33.800,00

405.600,00

Outras desp.

JUL

OUT

NOV

DEZ

TOTAL

Despesas do 105.600,00

dept. de RH Tesouraria

Despesas 75.600,00

da tesouraria Controladoria

Despesas da controlaria Total Despesas administrativas

Tabela – Novo orçamento das despesas administrativas. 3º) Orçamento de outros itens

OUTROS ITENS Faturamento.

AJN

FEV

79.520, 00

91.819, 00

636,16

734,55

MA R

ABR

MAI

JUN

76.859, 00

60.940, 00

134.251,00

111.735,00

614,87

487,52

1.074,01

893,88

Despesas com seguros (0,8%)

204

•

capítulo 5

OUTROS ITENS

AJN

FEV

MAR

A BR

MAI

JUN

Empréstimos de longo

1.988,00

2.295,48

1.921,48

1.523,50

3.356,28

2.793,38

1.351,84

1.560,92

1.306,60

1.035,98

2.282,27

1.899,50

3.339,84

3.856,40

3.228,08

2.559,48

5.638,54

4.692,87

55.664, 00

64.273, 30

53.801, 30

42.658, 00

93.975, 70

1.669,92

1.928,20

1.614,04

1.279,74

2.819,27

2.346,44

397,60

459,10

384,30

304,70

671,26

558,68

954,24

1.101,83

922,31

731,28

1.611,01

1.340,82

prazo (2,5%) Empréstimos de curto prazo (1,7%) Total de despesas bancárias Vendas 78.214, 50

a prazo (70%) Perdas com clientes Insolvent. Receitas

não

oper. (0,5%) Despesas não oper. (1,2%)

OUTROS JUL ITENS Faturamento.

A GO

SET

OUT

NOV

DEZ TOTAL

116.587,93

109.134,30

74.326, 20

74.190, 63

71.451, 02

85.631, 73

1.086.445,81

932,70

873,07

594,61

593,53

571,61

685,05

8.691,57

2.914,70

2.728,36

1.858,16

1.854,77

1.786,28

2.140,79

Despesas com seguros (0,8%) Empréstimos de longo prazo (2,5%)

capítulo 5

•

205

OUTROS JUL ITENS

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ TOTAL

Empréstimos de curto

1.981,99

1.855,28

1.263,55

1.261,24

1.214,67

1.455,74

4.896,69

4.583,64

3.121,70

3.116,01

3.000,94

3.596,53

81.611, 55

76.394, 01

2.448,35

2.291,82

1.560,85

1.558,00

1.500,47

1.798,27

22.815,36

582,94

545,67

371,63

370,95

357,26

428,16

5.432,23

1.399,06

1.309,61

891,91

890,29

857,41

1.027,58

13.037,35

prazo (1,7%) Total de despesas

45.630,72

bancárias Vendas 52.028, 34

51.933, 44

50.015, 71

59.942, 21

760.512,07

a prazo (70%) Perdas com clientes Insolvent. Receitas

não

oper. (0,5%) Despesas não oper. (1,2%)

Tabela – Relação entre os valores dos outros itens e o faturamento mensal projetado.

Capítulo 5 01. 1°) Orçamento de caixa

ENTRADAS Faturamento (–)Perdas Entradas

JAN 79.520,00 1.669,92 23.856,00

Jan

1.928,20

MAR 76.859,00 1.614,04

capítulo 5

60.940,00 1.279,74

62.345,10 23.057,70

•

ABR

53.994,08 27.545,70

Fev

206

FEV 91.819,00

52.187,26

MA I 134.251,00 2.819,27

JUN 1 11.735,00 2.346,44

ENTRADAS

JAN

FE V

MA R

Mar

ABR

M AI

18.282,00

41.378,26

Abr

JUN

40.275,30

Mai

91.156,43 33.520,50

Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

23.856,00

Rec.Oper.

23.000,00

81.539,78

85.402,80

70.469,26

81.653,56

124.676,93

Saldo inicial Rec.nãoop. Total

ENTRADAS

397,60 47.253,60

JUL

459,10

384,30

81.998,88

85.787,10

AGO

SET

304,70 70.773,96

OUT

671,26 82.324,82

NOV

558,68 125.235,60

DEZ

Faturamento

116.587,93

109.134,30

74.326,20

74.190,63

71.451,02

85.631,73

(–) Perdas

2.448,35

2.291,82

1.560,85

1.558,00

1.500,47

1.798,27

Entradas Jan Fev Mar Abr

capítulo 5

•

207

ENTRADAS

JUL

Mai

75.868,07

Jun

34.976,38

Jul

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

79.163,20 32.740,29

Ago

74.102,19 22.297,86

Set

50.467,49 22.257,19

Out

50.375,44 21.435,31

Nov

48.515,24 25.689,52

Dez

110.844,44

111.903,49

96.400,05

72.724,68

71.810,74

74.204,76

Rec. Oper. Saldo inicial

Rec.nãoop.

582,94

Total

111.427,38

545,67 112.449,17

371,63 96.771,68

370,95 73.095,63

357,26 72.168,00

428,16 74.632,92

Tabela – Nova projeção de entradas no caixa.

SAÍDAS

JAN

FE V

MAR

ABR

MA I

JUN

Custos Matéria-Prima Mãodeobra

0 3.199,06

Indiretos

14.000,00

Dívida inicial

19.000,00

3.690,80 3.199,06

3.690,80 3.199,06

3.690,80 3.199,06

3.690,80 3.199,06

3.690,80 3.199,06

14.000,00

14.000,00

14.000,00

14.000,00

14.000,00

Despesas Comerciais

9.659,66

11.148,87

9.372,23

7.483,78

16.038,07

13.559,55

Administrativas

33.800,00

33.800,00

33.800,00

33.800,00

33.800,00

33.800,00

Seguros

636,16

734,55

614,87

487,52

1.074,01

893,88

208

•

capítulo 5

SAÍDAS

JAN

FE V

Empréstimos

3.339,84

3.856,40

3.228,08

2.559,48

5.638,54

4.692,87

Nãooperacionais

954,24

1.101,83

922,31

731,28

1.611,01

1.340,82

Total

84.588,96

SAÍDAS

JUL

MA R

71.531,50

68.827,34

A GO

SET

3.690,80

3.690,80

ABR

65.951,92

OUT

MAI

JUN

79.051,49

NOV

75.176,98

DEZ

Custos Matéria-Prima Mãodeobra

0 3.199,06

Indiretos

14.000,00

Dívida inicial

19.000,00

3.199,06

3.199,06

3.690,80 3.199,06

3.690,80

3.690,80

3.199,06

3.199,06

14.000,00

14.000,00

14.000,00

14.000,00

14.000,00

Despesas Comerciais

9.659,66

11.148,87

9.372,23

7.483,78

16.038,07

13.559,55

Administrativas

33.800,00

33.800,00

33.800,00

33.800,00

33.800,00

33.800,00

Seguros

636,16

734,55

614,87

487,52

1.074,01

893,88

Empréstimos

3.339,84

3.856,40

3.228,08

2.559,48

5.638,54

4.692,87

Nãooperacionais

954,24

1.101,83

922,31

731,28

1.611,01

1.340,82

Total

84.588,96

71.531,50

68.827,34

65.951,92

79.051,49

75.176,98

Tabela – Nova projeção de saídas no caixa.

MESES

JAN

FE V

MA R

ABR

M AI

JUN

1ª Fase Entradas

47.253,60

81.998,88

85.787,10

70.773,96

82.324,82

125.235,60

Saídas

84.588,96

71.531,50

68.827,34

65.951,92

79.051,49

75.176,98

-37.335,36

10.467,37

16.959,75

4.822,04

3.273,33

50.058,63

Resultado (+ ou -)

capítulo 5

•

209

MESES

JAN

FEV

MAR

ABR

MA I

JUN

2ª Fase Empréstimos

37.335,36

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

37.335,36

26.867,99

9.908,23

5.086,19

1.812,86

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

48.245,77

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

48.245,77

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

AGO

SET

OUT

Saldo (Empréstimos) Aplicações Saldo (Aplicações) Saldo final no caixa

MESES

JUL

NOV

DEZ

1ª Fase Entradas

111.427,38

112.449,17

96.771,68

73.095,63

72.168,00

74.632,92

Saídas

78.524,84

77.764,62

71.468,77

71.477,57

70.848,35

73.508,72

32.902,54

34.684,54

25.302,91

1.618,06

1.319,65

1.124,20

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

32.902,54

34.684,54

25.302,91

1.618,06

1.319,65

1.124,20

81.148,31

115.832,85

141.135,76

142.753,82

144.073,47

145.197,67

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Resultado (+ ou -) 2ª Fase Empréstimos Saldo (Empréstimos) Aplicações Saldo (Aplicações) Saldo final no caixa

Tabela – Nova projeção de superávits e déficits no caixa.

210

•

capítulo 5

2º) Projeção da demonstração do resultado do exercício (DRE)

ORÇAMENTOS Faturamento líquido (Vendas)

(–)Custosdosprodutosvendidos (–) Matérias-primas (–)Mãodeobradireta (–) Custos indiretos

TOTAL ORÇADO (R$ ANO) 1.086.445,81 268.869,31 47.401,32 40.267,99 181.200,00

(=) Resultado bruto

817.576,50

(–) Despesas operacionais

592.023,82

(–)Despesascomerciais

132.101,53

(–)Despesasadministrativas

405.600,00

(–)Despesascomseguros (–) Despesas com empréstimos (=) Resultado operacional

8.691,57 45.630,72 225.552,68

(–)Despesasnãooperacionais

13.037,35

(+)Receitasnãooperacionais

5.432,23

(–) Despesas com clientes insolventes (perdas) (=) Resultado líquido

(–)ImpostodeRenda(25%) (=) Resultado líquido após Imposto de Renda

22.815,36 195.132,20

48.783,05 146.349,15

Tabela – Nova projeção da demonstração do resultado do exercício (DRE).

capítulo 5

•

211

ANOTAÇÕES

212

•

capítulo 5

ANOTAÇÕES

capítulo 5

•

213

ANOTAÇÕES

214

•

capítulo 5

ANOTAÇÕES

capítulo 5

•

215

ANOTAÇÕES

216

•

capítulo 5