3.2 Planeacion Estrategica Del Mantenimiento Industrial

3.2 PAPEL ESRATEGICO DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Susana Alejandra Calderón Alvarado Sandra Yrai Valencia Mayo Alexis Federico Alejandro de la rosa Juan Manuel Coronado Hernadez Diego Alejandro González

Cuando nos referimos a una planeación estratégica hacemos énfasis al proceso de desarrollo de una serie de planes de acción a llevar a cabo para obtener un objetivo. Referente al mantenimiento llevamos como la serie de pasos que se tienen que llevar a cabo para que todo funcione de la mejor manera y que se tenga una buena productividad en la empresa.

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Para llevar a cabo la planeación estratégica se tienen que tomar en cuenta el control de los distintos puntos que se mencionan a continuación: Reparaciones y modificaciones de equipo de trabajo, tiempo tanto de producción como tiempo muerto, desperdicio de materiales, seguridad tanto como de las instalaciones así como de los trabajadores de la empresa, la mano de obra de mantenimiento y depreciación de los equipos.

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Para elaborar el plan se deben conocer a las herramientas y equipos de la empresa, y si no se tiene conocimiento sobre esto, investigar con trabajadores, manuales, etc., analizar los objetivos de la empresa, establecer programas de capacitación a los empleados, estudiar planes de mantenimiento, a su vez estudiar durante distintos periodos las necesidades que requieren tanto los equipos como las instalaciones de la empresa, a si al final de este estudio se debe tomar en cuenta los resultados obtenidos e iniciar un nuevo plan de acción para que se realice un mantenimiento de manera optima.

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El mantenimiento se debe reconocer en forma de organización y que todos tienen la responsabilidad de llevarlo a cabo de manera optima, para que se puedan lograr todos los objetivos esperados.

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Si va a la estación de servicio de su calle y pregunta al empleado quiénes son sus clientes habituales, le contestará inmediatamente. Trata directamente con ellos cada día. Entiende sus necesidades; forma parte de su negocio conocerlos. Su nivel de vida depende de ello. En las empresas mayores, tales como las plantas de fabricación y proceso, la mayoría de los directivos y empleados no conocen a sus clientes o comprenden sus verdaderas necesidades. Esta información crucial se deja en las manos del departamento de ventas o marketing. Éste, a su vez, pasa lo que ha aprendido al departamento de desarrollo corporativo. En éste, se perfila eventualmente un plan estratégico y, usualmente, sigue su camino para aprobación por la dirección general.

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En este planteamiento compartimentalizado de la gestión del negocio, integrar una estrategia de gestión del mantenimiento con el plan global de la empresa puede ser desalentador, como mínimo. Hay que tener presente que lo que funciona para el mantenimiento no es muy diferente de lo que lo hace para el negocio en general. Tiene que saber dónde esta, el grado de eficiencia de lo que hace, y a dónde va.

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Una estrategia de negocio típica tiene los siguientes elementos: • Una descripción de los productos y servicios actuales, y de los clientes claves y su grado de satisfacción. • Un análisis de los resultados económicos. • Una revisión del entorno competitivo y del estado del mercado. • Los puntos fuertes, debilidades y dimensiones competitivas claves del negocio. • Una descripción de la visión del negocio para unos cinco años. • Una declaración de misión, principios guía y • Objetivos principales a alcanzar y el plan de negocio para lograrlo Una vez que la empresa define y comunica su estrategia de negocios, el mismo planteamiento puede aplicarse al mantenimiento

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO EN SU CONTEXTO La vuelta a lo básico es el primer paso. Piense sobre el trabajo que se espera del mantenimiento. Es decir que el mantenimiento tiene como objetivo que el equipo realice su trabajo de acuerdo con los estándares que se requieren. La gestión de mantenimiento incluye la planificación, organización, ejecución y control requeridos para lograr la efectividad del funcionamiento del equipo

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Pero tenemos muchos aspectos sin contestar: ¿Como podemos diseñar equipos para una mejor mantenibilidad? ¿Pueden afectar los procedimientos operativos el rendimiento de los equipos. ¿Cómo afecta el mantenimiento los costos del ciclo de vida de los equipos? El mantenimiento es sólo una parte del ciclo de vida de los equipos. Cubre el tiempo en el que se necesita la capacidad productiva de por ejemplo un vehículo, prensa o bomba, hasta que se dispone su desecho.

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Estamos programados para pensar y actuar en función de etapas o grupos funcionales: -“Yo diseño, tú operas y algún otro repara”- lo que a menudo olvida el proceso global del negocio. Nos engañamos a nosotros mismos sobre el conocimiento y aportaciones con las que otros pueden sustituir nuestra propia acción.

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Cuanto mayores sean las contribuciones de todos y cada uno, más fácil será entender la necesidad de un activo, su diseño para satisfacer los requerimientos de los clientes, fabricarlo de modo que produzca con precisión y consistencia y mantenerlo de forma fácil y poco costosa. La gestión de los equipos comienza preguntándose por qué se requiere un equipo y cómo se relaciona con el plan de actividades. Luego, una revisión más minuciosa establecerá el propósito, función y los estándares de rendimiento. Se lo puede justificar entonces comparando costos y beneficios, y categorizándolo como opción de inversiones de la empresa.

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Después de aprobar la inversión, se completan las especificaciones y diseño detallado. El equipo se construye o compra, y se instala. Después de aprobar los ensayos iniciales, se opera y mantiene (a menudo se modifica en el tiempo). Cuando termina su utilidad económica se desecha. Cosechar los beneficios-coctos de un equipo se apoya en los diez pasos indicados. Idealmente en cada paso del camino estarán involucrados los dptos. de mantenimiento, operación, ingeniería, materiales, contabilidad y otros dptos. relevantes

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MARCO PARA LA ESTRATEGIA La creación de una estrategia de mantenimiento sigue un modelo como el siguiente:

Lo principal en cualquier plan de negocios son las necesidades y deseos de clientes, accionistas y otros interesados. Los objetivos claves de cada función y elemento de la estrategia de negocios se determina teniendo esto en cuenta.

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EL MANTENIMIENTO PUEDE TENER, ENTRE OTRAS, LAS SIGUIENTES METAS: •

Maximizar la tasa de producción de un producto particular.

•

Mantener en forma consistente, un elevado nivel de calidad de producción de un equipo.

•

Elevar la capacidad productiva cualitativa y cuantitativa de un equipo.

•

Eliminar la necesidad de mantener stocks de reserva.

•

Facilitar la operación ininterrumpida de una planta o línea de producción.

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Claramente tiene poco sentido realizar el mantenimiento como se ha hecho usualmente si la planta tiene que hacer una o más paradas generales a lo largo del año. Una estrategia de mantenimiento es como cualquier otra herramienta de negocios: no significa trabajar sólo en una dirección. Si cambia la situación de la empresa del mismo modo debe hacerlo el modelo de mantenimiento.

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EJEMPLO: En un caso una organización se reestructuró tan radicalmente que se alteró cada trabajo. Los empleados debieron reasignarse para el menor número de posiciones que resultaron. En este entorno, el director de ingeniería fijo objetivos claves para tres años:

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•

Reconstruir el proceso entero de gestión de mantenimiento preventivo y planificado.

•

Crear un sistema de gestión de stocks de repuestos y paralelamente el sistema de gestión de mantenimiento por computadora.

•

Introducir un proyecto piloto de formación de trabajadores polivalentes (operadores con destrezas en mant.)

•

Aumentar las capacidades de planificación del mantenimiento a corto, mediano y largo plazo.

Estos cuatro objetivos conformaron el fundamento de la visión del mantenimiento. Perfilaron los planes y presupuestos anuales del departamento. El primer paso parta lograr las metas fue tomar cuenta adecuada de la situación actual.

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DIAGNÓSTICOS DEL MANTENIMIENTO La mejora del mantenimiento fracasa cuando se profundiza poco en el conocimiento de la situación real actual. Puede haber en el departamento una fuerte inclinación para mantener el status quo, o puede haber fricciones entre producción y mantenimiento. Técnicamente el problema pude reducirse a a la falta de conocimientos sobre automatización o sobre cómo pronosticar fallas probables.

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Antes de embarcarse en un programa de mejora, debe evaluarse cuidadosamente los puntos fuertes y débiles del sistema presente y determinar las áreas que debe tener prioridad. El diagnóstico debe ser una ruta clara de pasos para alcanzar la visión, además de tener un carácter amplio y cubrir todos los temas estratégicos, técnicos, administrativos, culturales y de procedimientos.

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Una auditoría de gestión de mantenimiento puede tener las siguientes áreas de revisión: 1. Características de la empresa. 2. Entorno y estrategia del mantenimiento. 3. Organización y gestión de RRHH. 4. Administración del mantenimiento. 5. Planificación, programación y gestión de OT´s 6. Mantenimiento predictivo y preventivo (tácticas) 7. Registros e historiales de equipos. 8. Compras, almacenaje y control de stocks. 9. Mediciones de rendimientos y satisfacción del cliente. 10. Automatización y tecnología de información.

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Otra forma de hacer evaluaciones es distribuir un cuestionario para que se califique diversos aspectos del mantenimiento y la ingeniería de la planta. Por ejemplo, en lugar de hacer una revisión especializada independiente del entorno de del mantenimiento y la gestión de los equipos, se pregunta a los participantes sobre la clase de planteamiento en vigor, sea este un plan de mejora a tres años, el proceso de presupuesto anual, o el mantenimiento del equipo en una base ad hoc.

Sandra Yrai Valencia Mayo

Finalmente, debemos señalar que la gestión del mantenimiento se percibe de modo diferente en las distintas áreas de una organización. Todas las áreas, producción, ingeniería, dirección senior, o diferentes grupos de negocio, tienen sus propias necesidades. Una matriz que mide nueve áreas comunes en función del estatus o situación corriente, puede facilitar la puntuación:

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DESARROLLO DE LA VISIÓN Una vez que se determina dónde está la gestión de mantenimiento se desarrolla la visión compartida. La diferencia entre la realidad actual y la visión, es en esencia, el plan de mejora del mantenimiento. Las metas principales deben basarse en el plan global del negocio y deben aclarar las diferencias entre las mejores prácticas y la realidad actual. Se puede basar en estos dos aspectos: 1. Asegurar que la “mejor práctica” es una visión realista de su sector industrial y su operación particular. 2. Establecer prioridades para los diversos factores evaluados.

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Se puede usar la técnica del Benchmarking. Que consiste en una investigación del modo de trabajar y metas que logran los líderes de un campo particular. La investigación puede incluir la revisión de los métodos de una planta hermana, los de un competidor con éxito, los de una empresa parcialmente relacionada con lo que se hace en la propia empresa, o simplemente una planta que realiza el proceso de modo superlativamente bueno, cualquiera que sea su sector industrial

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Obtener esta información puede ser difícil, especialmente de un competidor directo. Una mejor opción pueden ser las informaciones contenidas en las revistas especializadas. Las revistas profesionales a menudo contienen valiosas informaciones sobre innovaciones y las mejores prácticas. Sin embargo, debe entender bien sus propios puntos fuertes y débiles antes de estudiar la gestión del mantenimiento de otros. Y cuando llegue el momento de comparar datos con otras organizaciones, debe estar dotado de una lista de parámetros específicos a contrastar con los de otras empresas, y entonces tratar de indagar cómo logran sus resultados.

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Hay una diferencia significativa entre perfilar una visión y aceptar todo lo que implica. Todos los que vayan a ser responsa¬bles de lograr la visión deben estar implicados en el plan de mantenimiento. Un modo excelente para hacer esto es reunir a todas las personas necesarias en una sesión de planificación estratégica fuera del lugar habitual de trabajo. Intente estimular el proceso de decisiones del grupo mediante, por ejemplo, la preparación previa o con el uso de matrices de priorizacion, sesiones de «brainstorming» y técnicas de animación de grupos. Facilite la oportunidad de ayudar a crear el plan. Se sentirán responsables de su ejecución.

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La persona que anime y facilite estas sesiones del grupo no debe tener interés directo en el resultado. De este modo, lograra un liderazgo más objetivo y más implicación individual. Por supuesto, tal persona debe tener algunos conocimientos de los métodos modernos de gestión del mantenimiento y comprender el alcance de la visión.

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PREPARACIÓN DEL PLAN Habiendo determinado la visión y revisado el mantenimiento, se debe diseñar el plan para lograr la visión. Debemos considerar: •

La tarea y sus actividades claves. Por ejemplo, planificar y programar incluye identificación, priorización, materiales, trabajo/habilidades, fases en la acción, seguridad, justificación, aprobación, programación de la producción, planificación de la capacidad, ejecución, información seguimiento y satisfacción del cliente.

•

La prioridad de las iniciativas, teniendo en cuenta a otros.

•

Los recursos estimados y el nivel de esfuerzo requerido.

•

Las fechas de inicio y terminación, y los hitos a lo largo del camino.

•

El “especialista” o persona responsable de asegurar una ejecución eficiente y el “facilitador” que proveerá los recursos

•

La meta a alcanzar cuando concluya el proyecto y que se debe medir al lo largo del camino para saber si se está en la dirección correcta.

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Cierta empresa, con una sólida historia de Habilidad y rentabilidad, desarrolló una estrategia global de gestión de activos físicos, que trató la mayor parte del proceso de gestión de equipos descrito anteriormente, incluyendo objetivos generales para la contabilidad de activos fijos, evaluación económica de proyectos, y gestión del mantenimiento.

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Como consecuencia de la elevada edad media de sus equipos, hubo una fuerte exigencia de reconstrucción y readaptación, en un entorno de reducción de costos. Una división clave desarrolló su propia estrategia de mantenimiento basándose en la visión global de la compañía:

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• La misión. «Mantener los equipos para satisfacer las necesidades de los clientes con costos efectivamente bajos; mejorar continuamente habilidades y procesos para optimizar la vida de los equipos, usando tecnologías y métodos que se ajusten mejor a los objetivos buscados; trabajar seguros y con responsabilidad ante el entorno.» Cada palabra fue perfilada después de debates tediosos, pero estimulantes para todas las personas que tenían que vivir con las actividades.

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• Objetivos. Se perfiló una visión estudiando la situación corriente —sus desafíos en estructura, planificación, métodos, habilidades, tecnologías aplicadas y mediciones — determinando y acordando lo que era posible hacer durante un horizonte de tres años. Se seleccionaron cinco objetivos a largo plazo para cubrir las holguras entre la realidad y la visión. El foco de atención fue tener una efectividad del equipo más elevada que la media de la industria con un costo de mantenimiento más bajo, teniendo como referencia el valor de reemplazo de los equipos.

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• Acciones. Cada objetivo fue «apropiado» por un campeón, que comprometió recursos, desarrolló un calendario y estructuró un plan de ejecución detallado. La orquestación de estos planes fue la clave del éxito global. Mantuvieron reuniones de revisión de progreso cada dos meses para compartir éxitos y gestionar frustraciones.

Sandra Yrai Valencia Mayo

En el mantenimiento es fundamental tener las bases fundadas en una estrategia coherente con las metas de la empresa y una política de recursos humanos, control, mejoramiento continuo, y por último direccionarse hacia la excelencia en la gestión de los activos.

Sandra Yrai Valencia Mayo

Sandra Yrai Valencia Mayo

CONCEPCIÓN DEL MANTENIMIENTO

Una concepción del mantenimiento es la estructura organizacional mediante la cual las políticas específicas del mantenimiento de las instalaciones son desarrolladas. Es la materialización de la forma de cómo una compañía piensa acerca del rol del mantenimiento como una función operativa. La concepción del mantenimiento es un conjunto de variadas intervenciones de mantenimiento (correctivo, preventivo, etc.) y la estructura general en las cuales esas intervenciones son previstas. En resumen, es una abstracción del significado de la realidad cuando es comprensible por otros y la cual explica, guía y controla como el proceso de mantenimiento de desarrolla o trabaja.

Sandra Yrai Valencia Mayo

ORGANIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA LA DEFINICIÓN DEL MEJOR SISTEMA DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

Sandra Yrai Valencia Mayo

Sandra Yrai Valencia Mayo

Se puede conceptuar gestión estratégica como un proceso sistemático, planeado, gerenciado, ejecutado e acompañado bajo el liderazgo de la alta administración de la institución, involucrando y comprometiendo todos los gerentes, responsables y personal de la organización. Es un trabajo en equipo que tiene por finalidad asegurar el crecimientode su nivel tecnológico y administrativo, la continuidaden su gestión asegurando la eficiencia de sus servicios, vía adecuación continua de su estrategia, de su capacitación y de su estructura, posibilitándole enfrentarse y anticiparse a los cambios observados o previsibles en su ambiente externo.

Sandra Yrai Valencia Mayo

FORMA MAS USADA: La aproximación más frecuente para incrementar la eficiencia de la función mantenimiento es implementar alguna filosofía o técnica de mantenimiento más publicada. Esto incluye: •

MCC (mantenimiento centrado en la confiabilidad),

•

TPM (mantenimiento productiva total),

•

MBC (mantenimiento centrado en la condición),

•

CMMS (sistemas de administración del mantenimiento computacional) entre otras.

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Todas estas técnicas contribuirán, de alguna forma, para el éxito de la organización del mantenimiento. Pero, la forma casual o improvisada en que ellas son introducidas es una forma segura para no optimizar su aplicación.

Alexis Federico Alejandro De la rosa

FORMA MAS ADECUADA: La forma correcta para direccionarlas necesidades para la función mantenimiento efectiva dentro de la organización es teniendo una visión holística de la función. La necesidad de integrar completamente el mantenimiento en el sistema de negocios de la empresa especialmente usando tecnologías de la información y formulando una concepción con bases teóricas comprobadas. Además si las variadas metodologías, filosofías y técnicas empleadas son propiamente coordinadas e planeadas, el efecto de esta manera es un mejoramiento con buen desempeño de la función mantenimiento.

Alexis Federico Alejandro De la rosa

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VARIABLES DEL MANTENIMIENTO Las distintas variables de significación que repercuten en el desempeño de los sistemas de la empresa:

•

Fiabilidad.

•

Disponibilidad.

•

Mantenibilidad.

•

Calidad.

•

Seguridad.

•

Costo.

•

Entrega / Plazo.

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La Fiabilidad es la probabilidad de que las instalaciones, máquinas o equipos, se desempeñen satisfactoriamente sin fallar, durante un período determinado, bajo condiciones específicas.

La Disponibilidad es la proporción de tiempo durante la cual un sistema o equipo estuvo en condiciones de ser usado. Alexis Federico Alejandro De la rosa

La Mantenibilidad, es la probabilidad de que una máquina, equipo o un sistema pueda ser reparado a una condición especificada en un período de tiempo dado, en tanto su mantenimiento sea realizado de acuerdo con ciertas metodologías y recursos determinados con anterioridad.

La Seguridad, está referida a la integridad del personal, instalaciones, equipos, sistemas, máquinas y sin dejar de lado el medio ambiente. Alexis Federico Alejandro De la rosa

El tiempo de entrega y el cumplimiento de los plazos previstos son variables que tienen también su importancia, y para el mantenimiento, el tiempo es un factor preeminente.

Alexis Federico Alejandro De la rosa

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ORGANIZACIÓN DE UN DEPARTAMENTO DE CONSERVACIÓN

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CLASE DE EQUIPO

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Algunos ejemplos son:

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•

Equipo de manufactura de vidrio para soplar tubos al vicio en miniatura.

•

Equipo de fabricación de hojas de afeitar

•

Maquinas para tratamiento medico

•

Líneas de traslado compuestas de unidades especializadas para taladrar, roscar, tornear, fresar, ranurar, etc., vaciados o fundidos para piezas de automóviles o de otra clase.

•

El equipo extra grande para forjar o manejar componentes voluminosos y pesados para reactores o submarinos atómicos.

Juan Manuel Coronado Herndadez

CLASE DE CONOCIMIENTO

Juan Manuel Coronado Herndadez

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Este solo hecho puede ejercer una gran presión para determinar la parte y hasta la posición del mantenimiento dentro de la organización. Los nuevos conocimientos que se requieren para las operaciones de mantenimiento incluyen cuestiones tales como:

•

Equipo o controles electrónicos

•

Equipo coordinado como son las líneas de traslado

•

Operaciones controladas por medio de tarjetas o cintas magnéticas

•

Equipos de energía nuclear o de otras clases que requieran conocimientos específicos.

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PLANEACION A LARGO PLAZO El propósito principal es conservar al día los objetivos, las políticas y procedimientos de mantenimiento, a efecto de que todos estos se hallen de acuerdo con los fines de la compañía.

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PLANEACION A CORTO PLAZO Existen 3 fases básicas: •

Instalación de equipo nuevo

•

Trabajo de carácter cíclico

•

Labor de mantenimiento preventivo.

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DETERMINACION DE LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS RECURSOS En toda empresa existen 3 niveles de conservación.

El primer nivel lo integra los recursos vitales a los cuales se les entenderá con rutinas de conservación programada muy exigentes, mantenimientos predictivo en tiempo real y establecimiento de planes contingentes.

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El segundo nivel esta formado por los recursos importantes y se les cuidara con rutinas meticulosas de conservación programada y planes contingentes.

El tercer nivel lo forman los recursos triviales, y su atención debe ser por medio del establecimiento de rutas por especialidad, sin importar si estos se atienden de forma rápida preventiva o correctiva.

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PLANES DE CONSERVACION PARA SISTEMAS VITALES Atender en forma individual los recursos vitales e importantes, no nos garantiza que estos puedan trabajar adecuadamente cuando están interrelacionados en una disposición tal, que varios de ellos, quizá integrados formen un sistema vital. Para cada sistema vital compuesto por varios recursos vitales, importantes o triviales

PLAN DE CONSERVACION DEL SISTEMA

Se encarga de examinar todas las inspecciones y reparaciones que necesitara una maquina durante su vida útil.

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PLANES DE CONSERVACIÓN PARA SISTEMAS TRIVIALES Si en dado caso algunos de los recursos que nos proporcionan un servicio de calidad trivial falla, el impacto negativo es insignificante, por lo que es posible diferir su atención para cuando sea mas económico ocuparse de ello. PLAN DE CONSERVACION POR RUTAS Donde hacer pruebas

Tarjeta de registro

Tipo de pruebas

Que haces en caso de anomalías

A quien reportar el trabajo ejecutado

Herramientas y aparatos Datos físicos de la maquina o ruta técnica Los trabajos de reparación y ajustes importantes que se han realizado.

PROGRAMA ANUAL DE CONSERVACION

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REQUISITOS DE FORMATO PARA UNA ORDEN DE TRABAJO 1. El numero, tipo y prioridad de la orden, y los anexos que contienen. 2. Explicación detallada del trabajo por ejecutar, su tiempo y costos estimados.

3. Explicación detallada del trabajo ejecutado, su tiempo y costos reales. 4. Lugar para los nombres y firmas del personal que proyecto, reviso y autorizo la orden. 5. Lugar para los nombres y firmas del que entrego y recibo el trabajo ejecutado y a satisfacción.

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ORDENES DE TRABAJO RUTINARIAS Como su nombre lo indica, se atiende en forma rutinaria o cíclica pues estas forman parte de un plan de conservación predeterminado y generalmente, después de ejecutadas vuelven a repetirse con una frecuencia previamente asignada.

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ORDENES DE TRABAJO ESPECIFICAS Elaboradas para la atención de alguna acción contingente, o dar respuesta a alguna solicitud de trabajo o reporte de anomalías elaboradas por personal de producción o conservación.

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PARA DAR UNA RESPUESTA CORRECTA A UN REPORTE DE ANOMALIAS

Se recibe un reporte de anomalías

Se obtiene información sobre el recurso mediante su tarjeta de registro

Se inspecciona y se realizan pruebas a el recurso.

Se determina el trabajo que de deba aplicar para corregir la falla.

Se expide la orden de trabajo necesario con la documenta ción correspondi ente.

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REPORTE DE ANOMALÍAS O SOLICITUD DE TRABAJO

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PLANIFICACIÓN DE LA CONSERVACIÓN PLANIFICAR ES ORGANIZAR

La etapa de planificación empieza con los análisis del programa anual de conservación y preparación de los programas mensuales correspondientes.

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El siguiente paso es hacer las ordenes de trabajo rutinarias que de ahí, resulten, asignando los recursos humanos, físicos y técnicos.

El supervisor al hacer la programación, de la planificación, debe tener a su disposición todos los recursos necesarios.  Materiales  Herramientas  Equipos de prueba

 Instructivos  Personal

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Para finalizar el trabajo, el supervisor verifica, recibe materiales nuevos sobrantes y los desmontados, liquida la orden de trabajo informando tiempos y costos tanto reales como estimados.

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CONTROL DE RESULTADOS Indispensable verificar el desempeño del personal durante la ejecución de las ordenes de trabajo para corroborar su calidad, así como detectar si los recursos físicos presentan deficiencias de diseño, instalación, funcionamiento. Al finalizar el trabajo, comprobara que este haya quedado bien y que el responsable de la operación este conforme con el mismo procedimiento a liquidar la orden de trabajo respectiva, anotando las observaciones pertinentes.

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