3.2 Aplicación de Seis Sigma

 

 3.2 Aplicación de Seis Sigma  (DFSS, DMADV, DMADV, DMAIC)

Seis sigma es simplemente el control de la variación. Six Sigma es una disciplina con un enfoque estadístico cuya metodología asegura la eliminación de defectos en los lotes de producción alcanzando hasta seis (Six) desviaciones estándar (Sigmas) entre la media establecida y los limites de variación aceptados . Es una filosofía de trabajo que nació como una metodología de mejora y solución de problemas complejos. Su creador fue el doctor Mikel Harry, el cual la desarrolló como una herramienta controlsuy concepto disminución de la variación en los de procesos. A  partir de ese de entonces ha evolucionado a través múltiples múltiples aportes hasta convertirse en una filosofía puesta en práctica en los  procesos de más alto desempeño. En el ámbito organizacional fueron Motorola, General Electric yactiva Honeywell quienes popularizaron la metodología, con participación de su creador. htps://elibro.ne/es/ htps://elib ro.ne/es/ereader/pareag ereader/pareaga/172850?page=20 a/172850?page=20

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Design For Six Sigma

htps://www.youube.com/wach?v=f9LJhUNkZI&=90s

 

Los principios y herramie herramienas nas de Seis Sigma Pande, P. P. S. (2002). Las claves de seis sigma: la implanación con éxio de una culura que revoluciona el mundo empresarial. Madrid, Spain: McGraw-Hill España. Recuperado de htps://elibro.ne/es/ereader/pareaga/50039?page=49.

Como la mayoría de los grandes invenos, Seis Sigma no es «odo nuevo». Aunque algunos de sus principios surgen de recienes éxios del pensamieno empresarial, oros se basan en el sendo común. Anes de subesmar ese origen como algo no muy válido, queremos recordarle un dicho que escuchamos una vez rabajando en Europa: «El sendo común es el menos común de los sendos». Desde la perspecva de una «herramiena», Seis Sigma es un universo muy amplio. La Figura 1.2 resume muchos (aunque en modo alguno odos) de los méodos más imporan imporanes es de Seis Sigma.

 

Algunos de los principales «aspecos» que enen aplicación direca o pueden complemenar complemen ar una iniciava Seis Sigma serían: Comercio elecrónico y Servicios. Planificación de Recursos Empresariales (ERP), Fabricación Fabric ación ágil (Lean manufacuríng). Sisemas de Gesón de Relaciones con Clienes (CRM). ( CRM). Alianzas esraégicas. Gesón del conocimieno. Gesón basada encenrada acvidades. La «organización en el proceso». Globalización, Invenario/producción jus-ín-líme.

 

Resumen Resume n de los beneficios de la medida de Sigma Las empresas que adopan el sisema Seis Sigma han observado que el méodo de la «escala Sigma» para evaluar el rendimieno de un proceso les ofrece algunas venajas significavas Veamos un resumen de la medida de Sigma. 1. Empiec Empiece e por el Clie Cliene. ne. LLaa medida de Sigm Sigmaa demanda una clar claraa definició definición n de las necesi necesidades dades del cliene. Esa claridad puede beneficiarle ano a used como al cliene, en cuano a considerar lo que realmene es imporane. 2. Proporcione una medida consis consisenes. enes. Cen Cenrándose rándose en los def defecos ecos y en las opor oporunidades unidades de defec defeco, o, las medidas Seis Sigma se pueden ulizar para medir y comparar procesos muy diferenes denro de una organización, o enre organizaciones. Una vez definidos claramene los requisios, es posible definir un «defeco» y medir casi cualquier po de acvidad o proceso empresarial, Veamos unos pequeños ejemplos: Erraas en un documeno, Esperas largas en un cenro de llamadas. Enregas con reraso, Envíos incompleos. Errores en la medicación. Fallos en la alimenación elécrica. Fallos en los sisemas de compuación. Escasez de piezas de repueso. Reparaciones posvena. Discrepancias en la comprobación de gasos, 3. Vincule con un objevo ambicioso. Tener oda una organiz organización ación enfo enfocada cada a un objevo de rendimieno del 99,9997 por cieno de perfección puede crear una palanca significava signi ficava para la mejora. El méodo de medida Seis Sigma, siempre que se invieran algunos esfuerzos en configurarlo adecuadamene, puede crear un «lenguaje de medición» común ulizable en oda la empresa.

 

Esraegias Esra egias de gesón y mejora Seis Sigma El conocimieno del cliene y las medidas eficaces son el combusble del sisema Seis Sigma. El moor al que impulsan esá consruido a parr de res elemenos básicos (véase la Figura 2.7), odos los cuales se cenran en los procesos de su organización. La unión de esos méodos es una de las innovaciones más imporanes (y menos reconocidas) reconocida s) que apora Seis Sigma.

 

Esraegia Esra egia de implanación de seis sigma La implanación de Seis Sigma en una organ organización ización requiere requiere de una serie de facores: 1 Tomar conciencia por pare de los direcvos en primera insancia y con poserioridad del los niveles medios e inferiores. Es necesaria la asunción del compromiso de aender las necesidades de los clienes y consumidores y conseguir su sasfacción, y omar conciencia del cose que la no calidad significa para la org organización. anización. 2 Apoyo oal de la Dirección, liderando con fuerza, enusiasmo y compromiso los cambios necesarios. Debe generarse un compromiso oal con la mejora connua. 3 Cambio culural. No sólo basa con omar conciencia, es además fundamenal generar una culura propia de las empresas compevas. Es críco a ales efecos los cambios de paradigmas en la gesón de los recursos humanos. 4 Se requiere una menalidad amplia que vaya más allá de las medidas esadíscas o la visión merológica, para conemplar con seriedad odos los aspecos vinculados al comporamieno organizacional.

 

Una vez realizados esos cambios más de po menal y de acud, los pasos a seguir en la implanación de la meodología Seis Sigma son: 1 Decisión del cambio. Supone que la Ala Dirección esé convencida de la necesidad de Seis Sigma para mejorar la calidad y compevidad de la organización. Tomada esa decisión, hay que comenzar por esablecer los objevos que se preenden conseguir a medio plazo con Seis Sigma, dimensionar y esablecer la organización Seis Sigma necesaria, realizar la selección y planificar la formación necesaria (Champions, Maser Black Bels, Black Bels y Green Bels, principalmen principalmene). e). 2 Despliegue de objevos. Comunicar la decisión de implanar Seis Sigma en la empresa. Debe elaborarse el cuadro de objevos y de indicadores generales para conrolar su avance y cumplimieno. Esos indicadores generales enen que desplegarse a ravés de la organización en objevos operavos y dar lugar a planes de acción concreos. En esa fase se lleva a cabo la formación, al menos del primer grupo de experos que deben dirigir los proyecos Seis Sigma. En esa fase, los responsables de Seis Sigma deberán definir res aspecos fundamenales fundamenales en el desarrollo de Seis Sigma: formación (exerna e inerna), uoría. difusión (promoción del conocimieno de Seis Sigma en la organización) y

 

3 Desarrollo de proyecos Seis Sigma. Esa fase ha de comenzar por erminar de configurar y formar la organización Seis Sigma que va a realizar los proyecos. De al manera que desde la cadena de mandos a los empleados se comprenda la idiosincrasia de SeisTambién Sigma y se enenda el rabajo que realizan las personas involucradas en los proyecos. debe explicarse y formar en la meodología DMAIC de rabajo en Seis Sigma. Compleado odo eso, viene la pare decisiva de seleccionar y realizar los proyecos Seis Sigma. Es imporane de los primeros proyecos, el resulado inuencia enlalaselección percepción de la organización sobrepues la nueva iniciava.de los mismos endrá 4 Evaluación de beneficios. Los beneficios deben consolidarse proyeco a proyeco, y es responsabilidad del Champion deerminar los mismos, así como acualizar el cuadro de conrol del proyeco. Es el momeno de pregunarse si resulados de los proyecos Seis Sigma esán consiguiendo los objevos marcados en la primera fase y mejorando los beneficios de la organización, y si esas mejoras son achacables a la meodología Seis Sigma o se podrían ambién alcanzado con oras meodologías que hubiesen requerido menos inversiones. De ese análisis procederá omar la decisión de manener el compromiso en la meodología meodolo gía Seis Sigma y en su objevo de calidad de 3,4 defecos defecos por millón

 

Meodologías Seis Sigma Se disnguen dos pos de meodologías denro de Seis Sigma. La meodología DMAIC cuando se raa de mejorar procesos o producos, y las meodologías DFSS, de las que la meodología DMADV es la más ulizada, que se ulizan cuando el produco o proceso no exise y requiere ser desarrollado, o exisendo, su eficacia o calidad es an baja que requiere ser rediseñado compleamene (reingeniería de procesos). htp://www.sixsigmarainingfree.com/six-sigma-blog

 

DFSS   DFSS o Design For Six Sigma es una meodología aplicada al lanzamieno de nuevos producos mediane una serie de pasos que aseguren la calidad y su acepación en el mercado,, se divide en las siguienes eapas: mercado Denro de DFSS exisen varias meodologías, enre las que se encuenran las siguienes:   • DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify). Probablem Probablemene ene es la más difundida y es una adapación de DMAIC a un proceso de diseño. Por esa razón funciona bien cuando se aplica al a l diseño de nuevos procesos. procesos. • IDOVse(Idenfy, Opmize, Validae). Probablemene sea esa la meodología que mejor adape aDefine, los casos de diseño de producos indus indusriales. riales. • CQDFSS (Comercial, Qualiy, Design For Six Sigma). Se uliza para la búsqueda y aseguramieno de la inroducción de producos y servicios en el mercado. • DCCDI (Define, Cusomer, Concep, Design, Implemenaon). • DMAOV (Define, Measure, Analyze, Opmize, Verify, Desing for six sigma)

DFSS

 

What is Design for Six Sigma (DFSS)? Wha is Design for Six Sigma (DFSS)?

 

Defne (D), es la eapa inicial, donde se busca ver cuál es el objevo del proyeco, fijar las direcrices para

llegar al propósio. En esa fase se definen concepos sobre que nicho de mercado se va a rabajar, buscar ese servicio necesario para el cliene aun sin cubrir mediane la voz de cliene, benchmarking sobre producos similares, idenficación de parámeros que sean crícos y puedan dar lugar al fracaso del proyeco. La realización de un Despliegue de la función de calidad (QFD) podría ayudarnos en el esablecimieno de necesidades de cliene aplicándolas a un produco. Durane esa eapa la ulización de análisis Kano (clasifiquen las preferencias de los consumidores) puede ayudar a descubrir que agrada o no al cliene. Measure (M), una vez focalizado el propósio el siguiene paso es saber que rasgos deben ser

diferenciadores frene frene al reso, de al modo que se cubra la necesidad del cliene de forma personalizada y sobresaliene. Es conveniene écnicas de brainsorming, scamper o 6-3-5, en definiva que aumenen la creavidad e innovación del produco, produco, de al modo que nos quedaremos con la iidea dea más rasgresor rasgresora, a, para ello una buena herramiena de decisión sería la Mariz de Pugh (oma de decisiones). componenes mponenes del equipo de proyeco van van en la misma dirección, Analyze (A), hay que asegurar odos los co de ese modo se sigue con la definición más en dealle sobre el produco, aar odos los cabos suelos que puedan quedar y crear un produco/servicio sin fisuras, se raaran de cerrar odas las posibles dudas que se pueda generar alrededor del mismo.

 

Optmize (O), obviamene odo proyeco necesia asegurar el éxio, para ello en esa fase se raa de

revisar el produco deecando posibles fallos y dándoles solución, de ese modo conseguimos crear un produco más uniforme y disminuyendo el índice de error o variabilidad. Aquí se podrían herramienas como AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efecos). Efecos). Veriy (V), como en odo proyeco se necesia una fase de dar el ok definivo y ransmir a la organización

el méodo de implemenación del nuevo n uevo servicio, muy imporane comunicar, comunicar, el qu que, e, cuando, como, quien del nuevo servicio. En definiva, no es nada novedoso en la aplicación de las fases de un proyeco, si en las herramienas que se puedan ulizar en cada una de las fases, pero al fin y al cabo ese po de meodologías lo que crean es una serie de pasos lógicos aplicados a un proyeco para para alcanzar el objevo.

 

El objevo de DFSS es el “diseñarlo correcamene la primera vez” para eviar experiencias experienci as dolorosas poseriores o “downsream” “downsream”.. El érmino “seis sigma” en el conexo del DFSS puede ser definido como el nivel al cual las vulnerabilidades del diseño no son efecvas efecvas o mínimas. Generalmene, Generalmene, dos principales vulnerabilidades vulnerabilidades de diseño pueden afecar la calidad de la endad de un diseño.

Vulnerabilidades concepuales

Vulnerabilidades operacionales

Que esán esablecidas debido a la violación de los axiomas y principios del diseño. Debido a la fala de robusez en uso al medioambiene. La eliminación o reducción de vulnerabilidades operacionales es el objevo iniciavas de calidad incluyendode seislas sigma.

 

FASES DE DISEÑO PARA SEIS SIGMA

Idenficar requerimienos Describir el diseño Opmizar el diseño Verificar el diseño

 

FASE 1. IDENTIFICAR REQUERIMIENTOS Los proyecos DFSS pueden ponerse en caegorías como diseño o rediseño de una endad. “Diseño creavo” es el érmino que esaremos ulizando para indicar un nuevo diseño, un diseño desde el inicio, y el diseño incremenal para el rediseño o diseño desde un dao del diseño. En el úlmo caso, algunos daos pueden ser ulizados para definir los requerimienos del diseño. El grado de desviación del rediseño desde el dao es el facor clave en la decisión de la ulidad de los daos relavos. FASE 2.- DESCRIBIR EL DISEÑO Paso 1.- raducir los requerimienos del cliene (CTSs) a los requerimienos funcionales del produco/proceso. Los requerimienos del cliene (CTSS) nos da una idea acerca de qué se necesiará para sasfacer al cliene, pero no pueden ser ulizados direcamene como requerimienos para el diseño del produco/servicio. Necesiamos raducir los requerimienos del cliene a requerimienos ser ulizado para agregar ransformación. funcionales El principio al delproduco/proceso. diseño axiomácoQFD será puede de mucho ayuda para ese paso. esa

 

Paso 2.- generar alernavas en el diseño. Después de la deerminación de los requerimienos funcionales para la nueva endad del diseño (produco, servicio, o proceso), necesiamos caracerizar (desarrollar) endades de diseño que serán capaces de enregar esos requerimienos funcionales. En general, exisen dos posibilidades: 1. La ecnolog ecnología ía exisen exisene e o el concep concepo o del dise diseño ño conocid conocido o ene la capacid capacidad ad de enregar odos los requerimienos sasfacoriamene, ese paso enonces se conviere en un ejercicio rivial. 2. La ecnolog ecnología ía exisen exisene e o el diseño diseño conocid conocido o no ene ene la capacidad capacidad de de enregar enregar odos requerimieno de manera Ese sasfacoria, enoncespodría un nuevo concepo de diseño losnecesia ser desarrollado. nuevo diseño ser “creavo” o “incremenal” reejando el grado de desviación desde la base del diseño. El méodo Triz y el Diseño Axiomáco serán de ayuda en la generación del diseño de concepos innovavos en ese paso.

 

FASE 3.- OPTIMIZAR EL DISEÑO El resulado de esa fase es una endad de diseño opmizada con odos los requerimienos funcionales liberados al nivel de desempeño Six sigma. Como el concepo de diseño es erminado, exisen odavía muchos parámeros de diseño que pueden ser ajusados o cambiados. con la ayuda del simulador por compuadora y/o prueba de hardware, modelación DOF, méodos de diseño robuso Taguchi, y meodología de respuesa de superficie, el esablecimieno de parámeros ópmos serán deerminados. Usualmene, esa fase de opmización de parámeros, en proyecos de produco DFSS, serán seguidos por paso de opmización de olerancia. FASE 4.- VALIDAR EL DISEÑO DISE ÑO Después que los parámeros y las olerancias del diseño esán compleos, se procederáá a la verificación final y la validación de acvidades. proceder

 

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Paso 1: Prueba piloo y refinación Ningún produco o servicio debería ir direcamene al mercado sin anes hacer la prueba piloo y refinación. aquí podemos ulizar el análisis de modo y efeco de falla de diseño (dfmea) así como el piloo y pequeñas implemenaciones implemenaciones a escala para probar y evaluar el desempeño en la vida real.

Paso 2: Validación y conrol de proceso En ese pase validaremos la nueva endad para asegurarnos que el resulado final (produco (produc o o servicio) diseñado cumple los requerimienos de diseño y que los conroles de proceso en manufacura y producción son esablecidos en orden de asegurar que las caraceríscas crícas son siempre producidas para la especificación de la fase de opmización (o).

 

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Paso 3: Despliegue comercial compleo y ransmisión al nuevo proceso del cliene Como la endad del diseño es validada y el conrol del proceso es esablecido, se lanzará el despliegue comercial compleo y la nueva endad, juno con los procesos de sopore, pueden ser sosenidos al diseño y a los dueños del proceso, complear esos requerimienos esableciendo y conrolando sisemas de monioreo.

 

Proceso de diseño y vulnerabilidades de diseño Una aplicación eficiene de DFSS puede ser alcanzada cuando herramienas analícas son combinadas con herramienas de diseño basadas en la ciencia ales como el diseño axiomáco (suh 1990), donde la modelación de la “esrucura “esrucura del diseño” ene gran imporancia. la esrucura de deldiseño, diseño parámeros es una serie inerrelaciones caracerizan los requerimienos de de diseño, y variablesque de proceso. Dependiendo del conexo, diferenes formaos para expresar la esrucura ales como un bloque diagramas, de proceso, y árboles de función ulizados, algunos másdepopulares quemapeos oros. mienras alguno de los modelos esá son apoyado en el seis sigma, con el enfoque DMAIC, ales como marices causa-efeco y mapeo de proceso, la necesidad es más pronunciada en DFSS en parcular la fase de caracerización. al modelación revelará como es acoplado el diseño en los requerimienos funcionales (FRS).

DMADV

 

Es unademetodología el desarrollo de nuevos productos que o procesos lugar mejorar lospara existentes) que tiene como servicios, objetivo garantizar alcancen(en la calidad Six Sigma. DMADV  es el acrónimo de Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar. Define

Definir lo los p prrocesos y objevos d de ed diiseño.

Meas Me asur ure e

Me Medi dirr (e iide denfi nfica car) r) aasp spec eco oss cr crí íco coss pa para ra la ccal alid idad ad del del pr proc oces eso/ o/pr prod oduc uco, o, incluyendo riesgos y capacidades de producción. Ana Anali liza zarr p par araa d des esar arro roll llar ar dise diseños ños de proc proces esos os y e eva valu luar ar pa parr sel selec ecci cion onar ar el mejor diseño para el proceso. Di Dise seña ñarr los los de dea all lles es de dell proc proces eso o, op opm miz izar ar y ve veri rific ficar ar lo loss di dise seño ños. s.

Analy Ana lyzze Desi De sign gn Verify

Verificar Verific ar el diseño escogido para el proceso con pruebas piloo. Implemenar y moniorizar el nuevo proceso.

 

Meodología de diseño de procesos DMADV La meodología DMADV es la ulizada en el diseño o reingeniería de procesos en Seis Sigma. Su nombre responde al acrónimo del nombre en inglés de sus cinco fases: Defnir . Esablecer los objevos del proceso conforme a los enregables necesarios ano

para los clienes exernos como inernos.   Medir. Deerminar y cuanficar las necesidades del cliene así como los requerimienos de la especificación.   Analizar. Analizar. Analizar las opciones para que el proceso cumpla los requisios y expecavas del cliene. Diseñar.  Diseñar los dealles del proceso para cumplir los requisios y expecavas del cliene. Verifcar. Comprobar las presaciones del proceso diseñado y su capacidad para cumplir los requisios y expecavas del cliene.

 

Enre las herramienas herramienas y écnicas ulizadas en el diseño de procesos Seis Sigma esán el Análisis modal de fallos y efec efecos os (AMFE) y el Diseño de experimenos

(DDE).

DMAIC

 

DMAIC  es una herramienta interactiva utilizada para la mejora de procesos o servicios existentes.  Su uso más común es en proyectos que utilizan la metodología Seis Sigma. DMAIC es el acrónimo en inglés para cinco pasos: Definir, Medir, Analizar, Controlar y Mejorar (Define, Measure, Analyze, Improve y Control). Cada uno de estos pasos debe realizarse en el orden D-M-A-I-C y, si al final del ciclo. Define Measure Analyze

Definir el problema con el produco o proceso. Medir el proceso acual y recoger daos

Impro Imp rove ve

Mejo Mejora rarr el proc proces eso o basá basánd ndos ose e en el anál anális isis is de da dao oss y com compr prob obar arlo lo.. (T (Téc écni nica cass ccom omo o DOE DOE son son ulizadas a menudo en esa fase).

Co Con nr rol ol

Co Con nrrolar olar el nue nuevo vo proc proces eso o y mon moni ior oriz izar ar lo loss def defeco ecos. s. (T (Técni écniccas SPC SPC son son de ayu ayuda da en es esaa ffas ase) e)..

Analizar los daos para enconrar las causas principales de los defecos

 

Meodología de mejora de procesos DMAIC No puede haber una buena calidad si no hay un buen diseño. La idea del DFSS (Design For Six Sigma) es anciparse en la eapa de diseño de manera que se prevean y evien las causas que pueden propiciar no conformidades. Sin embargo DFSS, no llega a un nivel de dealle meodológico comparable al DMAIC, dada la heerogeneidad de siuaciones que pueden enconrarse bajo la palabra “diseño” (ene muy poco en común diseñar un servicio de comida a domicilio, un nuevo modelo de eléfono móvil, o un cohee espacial). El proceso de reducir el número de defecos por millón o aumenar nivel de calidad σ hasa alcanzar Seis Sigma rabajando en la esabilidad de los dejaSeis de ser un proceso de mejora connua. En consecuencia, la gesón de procesos la calidadnooal Sigma ambién dispone de una meodología de mejora connua, bajo la misma filosoa ciclo de mejora connua PHVA pero mejorando ése, y con seis eapa en vez de cuaro. Esa meodología de mejora connua se denomina DMAIC, acrónimo del nombre en inglés de sus 5 fases: Definir (Define), Medir (Measure), Analizar (Analyze), Mejorar (Improve) y

Conrolar (Conrol).  

En esencia esos pasos suponen definir, medir, analizar con la finalidad de descubrir las causas raíz del problema y después mejorar y conrolarlo para impedir que el problema se presene de nuevo.

 

Definir. En esa fase se definirá el defeco que se quiere corregir, el proceso en donde ocurre ese defeco, quiénes son los clienes de ese proceso, el equipo que esará enfocado en la solución del problema, la mea de mejora, los ahorros que se lograrán, los méricos a ulizar y los empos de implemenación. Medir. Se idenfican los procesos inernos que inuyen en las caraceríscas crícas para la calidad y se miden los defecos que se generan con relación a dicha caracerísca. Los defecos se definen como aquellas caraceríscas caraceríscas que se encuenran fuera de olerancia. Analizar. El objevo de esa fase es empezar a comprender por qué se generan los defecos. Las ormenas de ideas, las herramienas esadíscas, ec. se emplean para idenficar las variables esraégicas esra égicas que provocan los defecos. Mejorar. En ese caso, el objevo es confirmar las variables fundamenales y luego cuanficar su efeco en las caraceríscas crícas para la calidad, idenficar los rangos máximos acepables de dichas variaciones, asegurarse que los sisemas de medición son capaces de medir la variación en las variables fundamenales, y modificar el proceso para que permanezca denro de los rangos acepables. Conrolar. El objevo de esa fase final consise en asegurar que el proceso modificado permie ahora que las variables fundamenales permanezcan denro de los rangos máximos acepables, ulizando herramienas ales como el Conrol Esadísco del Proceso, o simples lisas de

verificación.  

Cuando un equipo Seis Sigma se enfrena enfrena al reo de mejorar un proceso debe pensar que: • Ningún proceso puede abordarse si no esá definido, es decir si no hay una secuencia de operaciones a analizar. • Ningún proceso puede mejorarse si no es medible respeco a esándares o en comparación al pasado. • Ningún proceso es mejorado si no se analiza su comporamieno a lo largo de él. • Ningún proceso se manene si no se conrola. Para mejorar ya los visas procesos y conseguir reducir su de asa errorEnre se recurre a diversas herramienas en relación con la mejora la de calidad. las herramienas esadíscas esadísc as que Seis Sigma uliza para el análisis, enfoque y solución de problemas de los procesos, desacan el Análisis modal de fallos y efecos (AMFE) y el Conrol esadísco de procesos (CEP). En ocasiones, la mejor alernava par paraa mejorar un proceso es eliminarlo y crear uno nuevo, más eficaz y eficiene, que lo susuya (reingeniería de procesos).

 

¿Qué es DMAIC?

DMAIC es una herramienta iteractiva utilizada para la mejora de procesos. Su uso mas comu comu n es en proyectos que utilizan la metodología Seis Sigma, pero su aplicacio aplicacio n no es exclusiva para proyectos guiados por dicha estrategia, o sea, usted puede utilizar esa herramienta en cualquier situacio n en la cual desee implantar mejoras. DMAIC es el acro acro nimo en ingles para cinco pasos: p asos: Definir, Medir, Analizar, Controlar y Mejorar (Define, Measure, Analyze, Improve y Control). Cada uno de estos pasos debe realizarse en el orden D-M-A-I-C y, si al final del ciclo el resultado esperado no se alcanza, el ciclo se debe reiniciar. Este proceso debe repetirse hasta que se alcance la mejora deseada.

 

¿Como funciona DMAIC? Para que quede mas claro, voy a explicar sobre cada paso del DMAIC y lo que cada uno de ellos significa. D – Definir El primer paso es definir las oportunidades, el alcance, los objetivos y los participantes . En general, en este paso se define lo que se hara y cual es el resultado esperado al final de la ejecucion del ciclo. Una sugerencia importante es: reflexionar sobre las mejoras que se pueden realizar y centrarse en las ma ma s relevantes y viables. Brainstorming es una te te cnica que puede ser muy uu til para usted en ese

paso. M – Medir El objetivo de este paso es recolectar datos e inormaciones para analizar y evaluar el escenario stica, para así  establecer baselines para las actual, preerentemente de orma cuantitativa y estadística, mejoras pretendidas y, al final del ciclo, usted pueda comparar el escenario actual con el resultado obtenido y así  verificar si las mejoras implantadas ueron satisactorias. Usted puede contar con el apoyo de herramientas como el Diagrama de Ishikawa, Pareto, Matriz GUT o Causa y Eecto. A – Analizar El oco aquí  es identificar la causa raíz del problema . Generalmente al analizar un proceso varias posibles causas raíz se identifican, pero la clave para el exito de este paso es priorizar y validar la causa raíz del problema a tratar. Como resultado de este paso, se espera que se crean oportunidades de

mejora. Utilizar el 5 Porques es un enoque interesante para ayudarte en la identificacion y validacion de la causa raíz. z.  

I – Mejorar Es el momento de tratar las oportunidades de mejoras identificadas en el paso anterior . Primero debe identificar las posibles soluciones para corregir y evitar la causa raíz raí z del problema, a continuacio n, se recomienda probar para averiguar si la solucio sol ucio n propuesta es eectiva, si no es así, debe ser repensada y

replanificada; si s i el resultado de la prueba es prometedor, se debe implementar la accio accio n. Sin embargo, puede que en esta etapa encuentre varias soluciones, no necesariamente todas necesitan ser probadas e implementadas, muchas de ellas solo pueden ser identificadas y registradas para ser utilizadas en el uturo. De orma resumida, este paso consiste en: Identifique / Cree soluciones Concentrarse en las soluciones mas aciles y sencillas de implementar Pruebe las soluciones Cree un plan de accion (se puede adoptar la herramienta 5W2H) Implemente / Implante las mejoras C – Controlar ¿De que sirve usted identificar o crear soluciones si no se implementan? El oco de este paso es controlar •

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 para quemetas no se ypierda. undamental que usted defina criterios las acciones del plan de acción de control como, por ejemplo, checklists, estadísPara ticasello, ticas paraesservir como uente de inormacio inormacio  n para el monitoreo de la implementacio implementacio n de las acciones. Usted debe verificar verificar el desempen desempen o del plan de accio accio n para asegurar que los resultados deseados se alcancen y consecuentemente, lograr responder al final de ese paso si las acciones de mejoras implementadas han sido o no eficaces. La idea a ser omentada en ese final de ciclo es: ¡Busque la mejora continua! Existe una variacio variacio n do ciclo DMAIC: RDMAIC. Esta variacio variacio n agrega al principio del ciclo el paso de

Reconocer el problema correcto para trabajar, evitando que los esuerzos se concentren en procesos o proyectos que no son relevantes para ese determinado momento.  

¿DMAIC o PDCA?

Para usted que ya conoce otras la calidad, probablemente le vino a laherramientas cabeza al leerde este post que el DMAIC se asemeja al PDCA, ¿cierto? Tanto el PDCA (Plan – Planificar, Do – Hacer , Check – Verificar y Act – Actuar), como el DMAIC son herramientas enocadas en la mejora continua de procesos y pueden ser aplicadas en los ma s diversos ambitos para la resolucion de problemas. Sin embargo, el uso de una herramienta no elimina el uso de la otra, podemos decir que son complementarias. Como ya se ha mencionado, el PDCA y el DMAIC se . Las semejanzas entre destinan a la mejora continua estas dos herramientas se extienden por sus pasos tambien, pues ambas poseen las ases de planificacion, ejecucion y control, o sea:

 

Algunos consideran el DMAIC una evolucion del PDCA. La principal dierencia entre el DMAIC y el PDCA es que en el DMAIC la planificacio planificacio n se suele hacer de orma mas detallada a traves de un estudio mas proundo de lo que se hace en el PDCA, recurriendo a menudo a metodos estadísticos. Por permitir un analisis mas estructurado y proundizado en la planificacion, el DMAIC es la herramienta base de la metodología Seis Sigma. DMAIC vs DMADV [ Difference between DMAIC and DMADV ] Difference in Six Sigma Methodologie Methodologiess htps://www.youube.com/wach?v=JYa-254aAmo

¿Qué es DMAIC?

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