3-Organizacion

Administración de Empresas Ingenierí a Industrial

Unidad 3: Organizaci ón Octubre 2012

“ El Proceso Proceso Administrativo” … o las las Funcione Funcioness de la Administración… P lanifica lanificación ción Qué hacer 

coordinación

coordinación

Organización

Control

Cómo hacerlo

Verificar 

coordinación

coordinación

Dirección  Hacerlo

El pro ceso administrativo

(funciones de la administración)

La lógica del Proceso Administrativo: Administrativo:

Prever

Planificación

Proveer

Organización

Actuar 

Dirección y Control

Como etapa et apass Planificación

: qué hacer

Organización

: cómo hacerlo

Dirección

: hacerlo

Control

: verificar

Coordinar

: combinar esfuerzos

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Objetivo: Qué rumbo tomar  Qué queremos

 Al gu nas def ini ci on es...

•Prever 

Concluir un porvenir y efectuar planes y programas. Planificación

Tomar acciones en el presente para anticipar acciones en el futuro . •Proveer 

Disponer de recursos para que las cosas operen y se logre lo planifi cado. Organización

Cómo hacer que se logre lo planificado a través de un ordenamiento d e la acción empresarial. •  Actuar 

Llevar a cabo l as cosas. Dirección

 Actividad de gestión que procura que las cosas ocurran a través de las personas. Control

Verificar si lo pl anificado se está llevando a cabo y tomar medidas si corresponde (retroalimentación). Coordinación

Introducir armonía entre componentes; tiene por objetivo combinar esfuerzos que aseguren el éxito cu ando se desea alcanzar un objetiv o.

ORGANIZACIÓN

Organización vs. Organización …una pequeña aclaración…

2 acepciones básicas (significados)

i. Sistema social que combina, coordinadamente, medios materiales y humanos con el prop ósito de alcanzar un fin común.

Organización = Empresa ii. Disposición o ubicación de los distintos órganos o partes de la organización. Elemento integrador de las activi dades de la empresa.

Organización = Estructura Organizativa Objeto de estudio Cuervo. Introd ucción a la Adminis tración de Empresas (2004)

Organización como “ Estructura Organizativa” : Es un elemento integrador de las actividades que se desarrollan en una organizaci ón y una respuesta a las distintas presiones ambientales sobre la misma. Cuervo. Introd ucció n a la Admin istraci ón de Empresas (2004)

Conceptos de Organización Organizar… “ qué elementos o condiciones son necesarias para obtener el resultado propuesto y c ómo se deben combinar  entre sí estos elementos para conseguir dicho resultado de modo eficiente” .

Organizar… “ determinar las funciones necesarias para lograr el objetivo , estableciendo la autoridad y asignando responsabilidad a las personas que tendrán a su cargo estas funciones”.

En forma precisa, podemos decir que la organización es el proceso de determinar las actividades y cargos necesarios dentro de la empresa, distribuyéndolos de acuerdo con las mejores relaciones funcionales, definiendo claramente la autoridad, responsabilidad y deberes de cada uno y asignándolos a individuos para que el esfuerzo global disponible pueda ser aplicado y coordinado eficientemente.

La organización provee los elementos humanos y materiales necesarios para el adecuado funcionamiento de la empresa.

Organizar…

Un ejemplo

“determinar las actividades de la mejor forma posible que permita el adecuado funcionamiento de la empresa” .

Factores que inciden en el Proceso Organizativo Estrategia:

La organización sigue a la estrategia  Adaptación al entorno para alcanzar los objetivos. “ nuevos negocios… nuevos departamentos”

Tecnología:

Influencia de la tecnología del proceso productivo en la estructura organizativa. “ videoconferencias… clases en red…” “ lavanderías”

Estabilidad:

 Ambiente estable, ritmo de los cambios es menor, no afecta en gran medida a la organización.  Ambiente inestable genera un alto grado de incertidumbre, lo que obliga a la organización a adaptarse continuamente. “ mercado de las telecomu ncaciones”

Factores q ue inci den en el Proceso Organizativo Estrategia: la organización sigue a la estrategia, la organización, como medio para implementar los planes, tiene que adaptarse a metas u objetivos c ambiantes según el entorno en que se encuentren. Tecnología: la tecnología del proceso productivo incid e en la estructura organizativa (un pr ocesos productivo automatizado tiene una estructu ra organizacional distinta a un proceso productivo artesanal). Estabilidad: un ambiente estable, en el cual el ritmo de los cambio s es menor, no afecta en gran medida a la organización. En cambio, un ambiente inestable genera un alto grado de incertidum bre, lo que obliga a la organización a adaptarse continuamente.

Etapas de la Organización 1.

Determinación del Objetivo

2.

División del trabajo en Operaciones Parciales

3.

Agrupación de las Operaciones Parciales en Unidades Administrativas

Criterios de Departamentalización:

Definición de Obligaciones y Responsabilidades (Definición de Cargos)

• Producto

4.

• Homogeneidad de las tareas • Categoría de funciones • Territorio • Cliente • Procesos

5.

Asignación de Personal

6.

Delegación de Autoridad

• Equipos

Etapas de la Organización

 Ó N  I   C  I  O  I N  D E F T R A B A J  )  r  D E L  é h a c e

 (  q u

 O  A  J  A  B  T R A  L I Z A R  )  R E A  c e r

 h a  o  m  c ó  ( 

Unidad Unidad Unidad Unidad

Administrativa 1 Administrativa 2 Administrativa 3 Administrativa 1

1. Objetivo

Cargo:  Agrupación de tareas afines que se efectúan en una misma estación de trabajo. “ Un CARGO… varios PUESTOS DE TRABAJO” (Ejemplo: Cajero de Supermercado)

Organizando u na Plantación

ORGANIZACIÓN FORMAL vs. ORGANIZACIÓN INFORMAL Relación entre cargos

Organización Formal

Relación entre personas

Organización Informal

El Organigrama… una clara representación de la Organización Formal

(1) Representación gráfica o esquemática de las relaciones entre cargos de una organización. (2)Un Organigrama es un gráfico o esquema en el que generalmente se representan los diversos cargos por rectángulos unidos por líneas, que revisten importancia, porque definen las relaciones de autoridad y poder dentro de la organización. Los niveles altos se colocan en la parte superior del gráfico y viceversa.

Organigrama Funcional Clásico Funciones Asesoras (intervienen en todas las áreas)

Gerencia

Función Contabilidad

Función Informática

Función  Asesor ía Jurídica

Función Personal

Función Costos

Funciones Operativas (relación directa con el proceso productivo)

Función Compras

Función Finanzas

Función Producción

Función Comercialización

Organigrama Estructural Clásico Directorio Gerencia General

Subgerencia Producción Depto

Taller

Subgerencia Finanzas Depto

Taller

Unidad

Subgerencia Comercial

Depto

Unidad

Depto

Depto

Observación: un organigrama puede ser bueno, malo o regular. •

Para una empresa depende de cada caso específico y no existe generalización.

El Organigrama

 s   o   l  p  m  e   E  j 

• ¿Por qué las relaciones no se dan como lo habíamos pensado

al establecer nuestro organigrama? • ¿Tiene fallas el esquema? • ¿Puede ser mejorado?

En este sentid o se debe tener claro que las organizaciones están compuestas por SERES HUMANOS, con diferencias de personalidad (individual y colectiva), lo cual los hace multidimensionales y complejos. ¿Se acuerdan? “Personas diferentes generan Organizaciones diferentes”

ORGANIZACIÓN INFORMAL

Las interrelaciones individuales y de grupos informales dentro de la empresa hacen que la real estructura o rganizativa difiera del organigrama. En la organización informal, las personas se dan su propia organización, que no tiene porque coincidir con el organigrama formal.

En la organización informal surge el poder informal (líder no formal, la amistad, la afinidad, etc.). La existencia de una org anización

informal no es un hecho malo e indeseable. Lo que realmente importa es que ella existe y si un administrador no la toma en cuenta o la desconoce, todo esquema organizativo se desmorona.

En síntesis, el organigrama no suele mostrar la verdadera realidad de las interrelaciones dentro de la empresa. Por lo tanto, la “verdadera organización” es el organigrama, modificado por todas las relaciones que se producen espontáneamente entre las personas y los grupos, lo que le imprime a la organización un sello de gran dinamismo.

Estructura Organizativa

Estructura Formal

Estructura Informal

Voluntad de la Dirección

Relaciones socioafectivas espontáneas y no previstas

Estructura Real Funcionamiento de la Empresa

Cuervo. Introd ucció n a la Admi nistr ación de Empresas (2004)  Ad apt ado de Fuen te Sab até, 1990

Para reflexionar…

empresa

Objetivos Razones Necesidades

personal

Normalmente, la empresa tiene necesidades de obtener personal por razones distintas a las que tienen esas personas para emplearse en la empresa.

Consideraciones sobre “ Organización”

División del Trabajo Cadena de Mando Unidad de Mando Ambito del Control

División del Trabajo

 Todo trabajador debe ocupar un cargo formado por

Productivi dad = Cantidad Producid a / Recursos Utilizados

“ tareas afines” Productividad

 Tareas Afines

Especialización

Eficiencia

¿Esta relación “ siempre” se da? ¿Por qué se dice que en el ámbito d e la productividad la especialización es un “ arma de doble filo” ?

Cadena de Mando “ Las órdenes deben recorrer secuencialmente los

eslabones de la cadena jerárquica (sin saltarse niveles)” Directorio Gerencia General

Subgerencia Producción Depto

Taller

Subgerencia Finanzas Depto

Taller

Subgerencia Comercial

Depto

Unidad   Unidad

Depto

 

Depto

Unidad de Mando

“ Se debe tener UN SOLO JEFE de quién recibir órdenes y a quién informar y responder” Directorio Gerencia General

Subgerencia Producción Depto

Taller

Subgerencia Finanzas Depto

Taller

Subgerencia Comercial

Depto

Unidad   Unidad

Depto

 

Depto

Ambito del Control

“ La RESPONSABILIDAD fija el límite del CONTROL” – “ CONTROLO hasta dónde soy RESPONSABLE”

Directorio Gerencia General

Subgerencia Producción Depto

Taller

Subgerencia Finanzas Depto

Taller

Subgerencia Comercial

Depto

Unidad   Unidad

Depto

 

Depto

División del Trabajo.  Todo trabajador debe ocupar un cargo formado por tareas afines y de ese modo pueda especializarse en un trabajo que tiene características definidas. La idea es que la especialización lleve a la eficiencia.

Cadena de Mando. Las órdenes deben recorrer secuencialmente los eslabones o niveles de la cadena jerárquica sin saltarse estos niveles.

Unidad de Mando. Un solo jefe de quien recibir órdenes y a quien responder por las tareas.

 Ambito del Control. El control debe cubrir el ámbito del cual se es responsable (la responsabilidad fija el límite del control).

Problemas y Conflictos de Organización         

Excesiva centralización Excesiva descentralización Duplicación de tareas  Areas de nadie Dualidad de mando Cargos ambiguos Servicio mal asignado  Afán de pertenencia Descentralización simulada

rigidez

Excesiva centralización Excesiva descentralización

caos

No olvidar la frase de H.Fayol… “ en asuntos de administración, todo es cuestión de proporciones”

Duplicación de tareas: “ 2 ó más personas hacen lo mismo” …  Areas de nadie: “ 1 tarea nadie la hace” … Tarea A Persona A

Tarea B Persona B

Desplazamiento de las tareas de la Persona B

duplicación de tareas

área de nadie

Dualidad de mando Cargos ambiguos

“ DOS JEFES para UN SUBORDINADO” “ NO ACTUALIZACIÓN DE LOS CARGOS”

“se hace depender un área general de un área particular”

Servicio mal asignado  Afán de pertenencia

“efecto parcela”… feudo

Descentralización simulada

“se descentraliza olvidándose que LA PARTE pertenece al TODO” No se considera la integración-sinergia-recursividad

Estructura Organizacional.

Estructura Organizacional. • La estructura organizacional describe el marco de la organización. • Así como los humanos tenemos esqueletos que definen la forma; las organizaciones tienen estructuras que definen la suya.

DISEÑO ORGANIZACIONAL: Cuando los administradores construyen o cambian la estructura organizacional se ven involucrados en el diseño de la organización (por ejemplo: cuando determinan el nivel en el que se deben tomar las decisiones o cuando determinan el número de reglas y estándares que los empleados deben seguir). (Robbins, Fundamentos de Administración)

Tipos de Estructuras Organizacionales (1/2)

Estructura Simple

Funcional Divisional Matricial

Descripción Baja complejidad y formalidad, pero de alta centralización.

Un diseño que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. La estructura de una organización constituid a por  unidades autónomas. Diseño estructural que asigna especialistas de los departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos, dirigi dos por  un administrador d e proyecto.

Mejor Uso En organizaciones pequeñas; durante los años formativos de desarrollo; en entornos sencillos y dinámicos. En organizaciones de un solo producto o servicio. En organizaciones grandes, en organizaciones de produc tos o mercados múl tiples. En organizaciones de p roductos múlti ples o programas que dependen de la experiencia funcional.

Tipos de Estructuras Organizacionales (2/2) Estructura Red

Equipo d e Trabajo

Comité Horizontal

Descripción

Mejor Uso

Depende de otras organizaciones para realizar sus funciones básicas de negocios s obre bases contractuales Estructura temporal para cumpli r una actividad específica que requiere la participación d e personal de distintas un idades organizacionales. Similar a la anterior, pero ésta es más permanente, más ruti naria.

En empresas industriales; durante los años formativos del d esarrollo; cuando se dispone de varios proveedores confiables; cuando se dispone de mano de obra de bajo costo. En organizaciones con actividades importantes de tipo únic o y no rutinario que requieren experiencia que cru za las líneas funcionales.

Opción de diseño organizacional caracterizada por  estructuras muy pl anas.

En organizaciones que enfrentan ambientes complejos y din ámicos; cuando las actividades requieren experiencia que cruza las líneas funcionales; en organizaciones en las que la habilid ad de reaccionar al cambio es vital.

En organizaciones con actividades que requieren experienci a que cruza las líneas funcionales.