3 Evaluación Del Ambiente Externo de Una Compañía 48

3 EVALUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA COMPAÑÍA 48

Componentes estratégicamente pertinentes del macroambiente de una empresa 50

Componente Descripcin Aspectos !emo"r#$icos Los aspectos demográficos abarcan el tamaño, tasa de crecimiento y distribución por edades de diferentes sectores de la población, su distribución geográfica y la distribución del ingreso, así como como las las tend tenden enci cias as en esto estos s fact factor ores es Los Los aspe aspect ctos os demo demogr gráf áfic icos os tien tienen en prof profun unda das s consecuencias en industrias como la de la salud, donde los costos y las necesidades de ser!icio !arían de acuerdo con factores demográficos "p e#, edad y distribución del ingreso$

%&er'(s %&er'(s soci()es soci()es Las fuer%as sociales son los !alores, actitudes, factores culturales y estilos de !ida de la sociedad &ue impactan a los negocios Las fuer%as sociales !arían por localidad y cambian con el tiempo 'n e#emplo son las actitudes (acia las funciones de acuerdo con el se)o y la di!ersidad de la fuer%a laboral* otro e#emplo es la tendencia (acia estilos de !ida más sanos, &ue des!ían el gasto en alco(ol y comida c(atarra (acia e&uipos de e#ercicio y clubes deporti!os

%(ctores po)*ticos+ )e"()es , re"&)(torios

+stos factores son las políticas y procedimientos políticos, así como la normati!idad y leyes &ue las compañías deben cumplir lgunos e#emplos son las leyes laborales, normas antimonopolios, política fiscal, políticas regulatorias, clima político y fuer%a de las instituciones como el sistema  #udicial lgunos factores políticos, como la desregulación bancaria, son específicos de una industria -tros, como la legislación sobre salarios mínimos, afectan más a ciertos tipos de industrias "industrias intensi!as en mano de obra, d e ba#os salarios$ &ue a otros

Am-iente n(t&r() +n este renglón se encuentran fuer%as ecológicas y ambientales como el clima y el cambio climático y factores asociados como la escase% de agua +stos factores tienen un impacto directo en industrias como los seguros, la agricultura, la producción de electricidad y el turismo .ambién pueden tener un efecto indirecto pero sustancial en otras industrias, como el transporte y el suministro de ser!icios p/blicos

%(ctores tecno)"icos Los factores tecnológicos son el ritmo de cambio tecnológico y los a!ances técnicos &ue llegan a tener amplios efectos en la sociedad, como la ingeniería genética, la populari%ación de internet y los cambios en las tecnologías de comunicación ncluyen acti!idades e instituciones &ue inter!ienen en la creación de nue!o conocimiento y en el control del uso de la tecnología* un e#emplo de lo anterior son los consorcios de y1, las incubadoras tecnológicas patrocinadas por  uni!ersidades, leyes de patentes y de derec(os de autor, y el control gubernamental sobre internet +l cambio tecnológico puede alentar el nacimiento de nue!as industrias, como las &ue se basan en la nanotecnología, y perturbar otras, como la dis&uera

%&er'(s ")o-()es Las fuer%as globales son las condiciones y cambios en los mercados globales, como sucesos políticos y políticas (acia el comercio internacional .ambién incluyen prácticas socioculturales y el ambiente institucional en &ue operan los mercados globales Las fuer%as globales influyen en el grado de comercio e in!ersión internacional mediante mecanismos como barreras comerciales, aranceles, restricciones a la importación y sanciones comerciales +s frecuente &ue sus efectos sean específicos por industria, como las restricciones a la importación de acero

Con!iciones econmic(s "ener()es 2e trata de los factores económicos en los ámbitos local, estatal o regional, nacional o internacional &ue afectan a empresas e industrias, como tasas de crecimiento económico, de desempleo, de inflación y de interés, déficits o superá!its comerciales, tasas de a(orro y producto interno per  cápita Los factores económicos también son las condiciones en los mercados de acciones y bonos &ue afectan la confian%a del consumidor y el ingreso para gasto discrecional lgunas industrias, como la de construcción, son en especial !ulnerables a las ba#as económicas, pero se !en afectadas positi!amente por factores como ba#as tasas de interés -tros factores, como las !entas al menudeo con descuento, son benéficos cuando las condiciones económicas generales se debilitan, pues los consumidores son más conscientes del precio 3ensar estratégicamente en el ambiente industrial y competiti!o de una empresa 5 3ara comprender me#or el ambiente industrial y competiti!o de una empresa, los gerentes no necesitan reunir toda la información posible y pasar muc(o tiempo en su análisis +n cambio, se pueden enfocar de forma más directa en algunos conceptos precisos y (erramientas analíticas para responder siete preguntas

./ 6-frece la industria oportunidades atracti!as para el crecimiento7 0/ 6ué clase de fuer%as competiti!as enfrentan los miembros de la industria y &ué intensidad tiene cada una7 3/ 6ué fuer%as impulsan el cambio en la industria y &ué efectos tendrán en la intensidad competiti!a y la rentabilidad de la industria7

1/ 6Cuáles son las posiciones &ue ocupan en el mercado los ri!ales de la industria &uién tiene una posición sólida y &uién no7 2/ 6ué mo!imientos estratégicos es probable &ue realicen los ri!ales7 / 6Cuáles son los factores cla!e para el é)ito futuro competiti!o7 4/ 6La industria ofrece perspecti!as buenas de ganancias atracti!as7 Las respuestas basadas en el análisis a estas siete preguntas dan a los administradores el conocimiento necesario para idear una estrategia &ue se a#uste a la situación e)terna de la empresa +l resto de este capítulo se dedica a describir los métodos para obtener respuestas concretas a esas siete preguntas y e)plicar cómo repercute la naturale%a del ambiente industrial y competiti!o de una compañía en las elecciones estratégicas de los administradores

Pre"&nt( .5 6O$rece )( in!&stri( oport&ni!(!es (tr(cti7(s p(r( e) crecimiento8 23 Las industrias diferen de orma signifcativa en actores como tamaño del mercado y tasa de crecimiento, alcance geográfco, etapa del ciclo de vida, cantidad y dimensiones relativas de los vendedores, capacidad de la industria y otras condiciones que describen el equilibrio de la oerta y la demanda y las oportunidades de crecimiento. Identifcar las características económicas básicas y el potencial de crecimiento de una industria monta el escenario para el análisis de lo que ha de venir, pues desempeñan una unción importante en la determinación del potencial de la industria para obtener utilidades atractivas.

Pre"&nt( 05 69&: c)(se !e $&er'(s competiti7(s en$rent(n )os miem-ros !e )( in!&stri( , ;&: intensi!(! tiene c(!( &n(8 21

La ortalea de la competencia es un compuesto de cinco ueras! "# presiones competitivas provenientes de la rivalidad y las maniobras de los competidores, $# presiones competitivas asociadas con los avances de los vendedores de sustitutos, %# presiones competitivas asociadas a la amenaa de los reci&n llegados al mercado, '# presiones competitivas provenientes del poder de negociación de los proveedores y (# presiones del poder de negociación de los compradores. La naturalea y ortalea de las presiones competitivas asociadas a estas cinco ueras deben e)aminarse de orma individual y determinar su uera colectiva. *o obstante, las ueras más intensas son las determinantes en +ltima instancia de la uera de las presiones competitivas sobre la rentabilidad de la industria. raba-ar el modelo de las

cinco ueras ayuda a quienes ormulan la estrategia a precisar cómo aislar a la compañía de las ueras de mayor intensidad, identifcar áreas atractivas de e)pansión, o modifcar las condiciones competitivas de modo que orecan una me-or perspectiva de rentabilidad. l uso del modelo de cinco ueras para determinar la naturalea y ortalea de las presiones competitivas en una industria determinada implica elaborar un cuadro de la competencia en tres etapas! / Etapa 1: 0ara cada una de las cinco ueras, identifcar las partes que intervienen  -unto con los actores específcos que acarrean las presiones competitivas. / Etapa 2: valuar la ortalea de las presiones que comprende cada una de las cinco ueras 1vigorosa, de moderada a normal, o d&bil#. / Etapa 3: 2eterminar si la ortalea colectiva de las cinco ueras competitivas permite ganar benefcios atractivos. ¿La fuerza colectiva de las cinco fuerzas competitivas genera una buena rentabilidad? 70 

Pre"&nt( 35 69&: $(ctores prom&e7en e) c(m-io en )( in!&stri(+ , ;&: e$ectos ten!r#n8 4 0 La industria y sus condiciones competitivas cambian por una diversidad de ueras, algunas de las cuales proceden del macroambiente de la industria y otras que se originan dentro de la industria. Los impulsores de cambios más comunes son las variaciones de la tasa de crecimiento de largo plao de la industria, la creciente globaliación, los cambios demográfcos de los compradores, los cambios tecnológicos, avances en las aplicaciones de la red, innovaciones en el producto y su mar3eting, la entrada o salida de empresas importantes, la diusión del conocimiento, las me-oras en la efciencia en mercados adyacentes, la reducción de incertidumbre y riesgo de negocios, cambios de políticas gubernamentales, in4uencias regulatorias y evolución de los actores sociales. 5na ve identifcados los impulsores de cambios en una industria, la siguiente ase del análisis es determinar si act+an, individualmente o en con-unto, para añadir o restar atractivo al ambiente de la industria. 67acen los impulsores del cambio que la demanda por el producto de la industria aumente o disminuya8 69ct+an para que la competencia sea más intensa o menos intensa8 6:eneran una mayor o menor rentabilidad en la industria8  Análisis de la dinámica de la industria 72 

La administración en condiciones cambiantes comiena con un análisis estrat&gico de la dinámica de la industria. sto abarca tres pasos! "# identifcar los impulsores del cambio, $# determinar si los impulsores del cambio, en orma individual o colectiva, act+an para hacer la industria más o menos atractiva y %# determinar los cambios de estrategia necesarios con el fn de prepararse para los impactos del cambio anticipado. Los tres pasos ameritan un análisis más amplio. Identificación de los impulsores del cambio en una industria 72 

9unque algunos impulsores de cambios son e)clusivos y específcos de la situación particular de una industria, la mayor parte de los impulsores del cambio competitivo y de la industria se agrupa en las siguientes categorías! "' / Cambios en la tasa de crecimiento de largo plazo de una industria. / Globalización creciente. / Cambios de quien compra el producto y cómo lo usa.

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Cambio tecnológico. Nuevas capacidades y aplicaciones de internet. Entrada o salida de empresas importantes. i!usión del conocimiento t"cnico entre m#s empresas y pa$ses. Cambios de costos y e%ciencia en mercados adyacentes. &educción de incertidumbre y riesgo de negocios. 'n(uencias regulatorias y cambios de las pol$ticas gubernamentales. Cambio de las preocupaciones) actitudes y estilos de vida de una sociedad.

Evaluación del efecto de los factores ue impulsan el cambio en la industria 7! 

;in embargo, es insufciente identifcar los actores que impulsan el cambio en la industria. l segundo paso, más importante, del análisis de la dinámica de la industria es determinar si los impulsores dominantes en general act+an para que el ambiente de la industria sea más o menos atractivo. ;e necesita responder tres preguntas! 1. n general, 6los impulsores del cambio provocan que la demanda del producto de la industria creca o disminuya8 2. 6l impacto colectivo de los impulsores act+a para que la competencia sea más o menos intensa8 3. 6Los eectos combinados de los impulsores generan una rentabilidad de la industria mayor o menor8

Impulsores del cambio más comunes en las industrias 1.