3 - Capacitacion y Desarrollo de Recursos Humanos

 

CAPACITACION Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS El sistema de capacitación y desarrollo de las personas en la empresa nace del equilibrio necesario entre las competencias (conocimientos y habilidades) actuales y futuras de las personas, y las necesidades presentes (representadas por el cargo) y futuras de la organización en función de su entorno, su misión y su estrategia. Este equilibrio se gráca en la gura N' 1 Si bien el sistema de capacitación o entrenamiento presente en la organización apoya a sus miembros para desempeñar su trabajo actual, sus benecios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden colaborar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las Las ac acv vid idad ades es de desa desarr rrol ollo lo,, de es este te modo modo,, ayud ayudan an al indi indivi vidu duo o en el ma mane nejo jo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales. Como resultado de esta situación, la diferencia entre capacitación y desarrollo no siempre es muy nída. Muchos programas que se inicia inician n solame solamente nte para para capaci capacitar tar a un emplea empleado do con conclu cluyen yen ayu ayudán dándol dolo o a su des desarr arroll ollo o y aumentando incluso su potencial como futuro direcvo. Podríamos decir adicionalmente que la capacitación se relaciona con el “hacer actual” del empleado en la organización, y el desarrollo con aspectos del “ser” que facilitan o permiten la expansión de sus dominios necesarios para sus desaos futuros.

Figura 1: Equilibrio entre las competencias del nuevo empleado y las necesidades actuales y futuras de la organización. De todos modos, más allá de las diferencias semáncas o conceptuales entre los conceptos de capaci cap acitac tación ión y desarr desarroll ollo, o, hay un dato dato inequí inequívoc voco o en todos todos los cas casos: os: ambas ambas acc accion iones es han alcanzado un carácter alcanzado carácter estratégico estratégico en las empresas de hoy y logra logran n vincu vincular lar a las personas como principal fuente generadora de valor. En suma, constuyen una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de sasfacción para los miembros de toda organización.

Cómo benecia la capacitación a las organizaciones 

Provoca mejores resultados económicos aumentando el valor de las empresas

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Mejora el conocimiento de tareas, procesos y funciones en todos los niveles

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Mejora el clima organizacional y aumenta la sasfacción de las personas

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Ayuda al personal a idencarse con los objevos de la organización

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Fomenta la autencidad, la apertura y la conanza

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Mejora la relación jefes-subordinados

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Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel

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Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas

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Incrementa la producvidad y la calidad del trabajo

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Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas

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Se promueve la comunicación a toda la organización

 

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Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conicto

Benefcios para la persona que impactan avorablemente en la organización 

Ayuda a las personas en la toma de decisiones y solución de problemas

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Contribuye posivamente en el manejo de conictos y tensiones

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Facilita el proceso de liderazgo y mejora las aptudes comunicavas

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Sube el nivel de sasfacción con el puesto

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Permite el logro de metas individuales.

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Desarrolla un sendo de progreso en muchos campos.

Benecios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de polícas. 

Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos

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Ayuda en la orientación de nuevos empleados

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Hace viables las polícas de la organización

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Alienta la cohesión de los grupos

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Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje

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Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella

Figura 2: Modo General para la Realización de un Programa de Capacitación y Desarrollo 

SISTEMA DE CAPACITACION Y DESARROLLO

Para obtener los benecios descritos en la gura 4, todos los involucrados en el proceso de aprendizaje (gerentes, jefes directos y trabajadores) deben evaluar las necesidades, objevos, contenido y principios de Aprendizaje que se relacionan con la capacitación. La gura 5 ilustra la secuencia que es recomendable seguir antes de dar principio a las acvidades de capacitación y desarrollo. Como se desprende de la gura, la persona que ene a su cargo esta función debe evaluar las necesidades del empleado y la organización a n de llegar a los objevos de su labor. Determinados los objevos, se deben considerar los contenidos especícos y los principios de ap apren rendi diza zaje. je. Ya se sea a qu que e el proc proces eso o de ap apre rend ndiz izaj aje e se sea a cond conduc ucid ido o po porr espe especi cial alis ista tass de dell de depa parta rtame ment nto o de pers person onal al,, un uno o pr prov oven enie ient nte e de ot otro ro de depa part rtam amen ento to o un uno o exter externo no a la organización, estos pasos son necesarios para poder crear un programa efecvo. DETERMINACION DE LAS NECESIDADES El costo de la capacitación y el desarrollo es sumamente alto cuando se considera en términos gl glob obal ales es.. Para Para obte obtene nerr un re rend ndim imie ient nto o máxi máximo mo de esta esta inve invers rsió ión, n, los los esfu esfuerz erzos os de debe ben n concentrarse en las áreas crícas de desempeño y en los posibles cambios de conducta asociados.

 

La evaluación de necesidades permite establecer un diagnósco de los problemas actuales y de los desaos futuros que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo. Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden converrse en fuentes de nuevos desaos. En oca ocasio siones nes,, un cambio cambio en la estrate estrategia gia de la org organi anizaci zación ón pue puede de crear crear una necesi necesidad dad de capacitación. El lanzamiento de nuevos productos o servicios, por ejemplo, e jemplo, generalmente requiere el apr pren end diz izaj aje e

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internacionalización o globalización de una empresa. La capacitación también puede ulizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de desperdicio, tasas inaceptables de accidentes laborables, niveles bajos de movación, etc. Aunque la capacitación no debe ulizarse siempre como respuesta automáca a los problemas, las tendencias indeseables en cualquier sendo pueden ser indicio de una fuerza de trabajo con una preparación decitaria. Independientemente de estos desaos, la evaluación de necesidades debe tener en cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser determinadas por el departamento de personal o por los supervisores. En algunas ocasiones, el empleado mismo las señalará. Es posible que el departamento de personal detecte puntos débiles en el personal que contrate o promueva Los superv sup erviso isores res están están en contac contacto to diario diario con sus emplea empleados dos ellos ellos con const stuye uyen n otra otra fue fuente nte de recomendaciones para procesos de capacitación. c apacitación. Incluso en los casos en que los empleados se pueden postular espontáneamente para los cursos de capacitación disponibles, los encargados de capacitación no cuentan con una garana de que sus cursos se adapten a las necesidades de los trabajadores. Para determinar las acciones que han de imparese y denir su contenido se ulizan enfoques de evaluación más precisos. 

METODOLOGIAS PARA LA DETENCION DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

De Desc scri ribi bire remo moss a con connu nuac ació ión n diez diez de los los méto método doss má máss us usad ados os po porr los los espe especi cial alis ista tass en capacitación.

-Comités -Com ités Asesores. Asesores. Algun Algunas as organi organizac zacion iones es est establ ablecen ecen un com comité ité que que rep repres resent enta a tod todas as las  jerarquías de supervisión para idencar las necesidades de capacitación y para asignarles una prioridad. Otras empresas establecen establecen comités comités múlp múlples les para representar las áreas funciona funcionales les (ventas, producción, nanzas, etc.) y también los estamentos jerárquicos (supervisión, mandos medios, ejecuvos). Un benecio complementario de estos comités es que generan un entusiasmo entre sus miembros para que parcipen sus subalternos en los programas.

-Estudios de Actud. Es una encuesta de opinión de una muestra de los trabajadores, en que se les solicita sus senmientos y percepciones sobre una variada gama de asuntos relacionados con el trabajo y la organización. Estas encuestas pueden hacerse sobre la base de respuestas abiertas o estructuradas, que son más objevas- Puesto que los tópicos que se tocan son de orden general, sirven más para medir moral y grado de sasfacción, que como instrumentos de especicación de necesidades de capacitación.

-Discusión en Grupos. Esta técnica supone llevar a cabo una serie de reuniones de trabajadores de una dete determi rminad nada a área área de trabaj trabajo. o. El pro propós pósito ito es denir denir pro problema blemass esp especí ecíco coss ana analiz lizar ar las

 

probables causas e idencar áreas en las cuales la capacitación puede ser una solución. El mérito de este método consiste en comprometer emocional mente a la gente que posteriormente seguirá las acciones de capacitación, puesto que ellas parcipan en la sección de las materias a capacitar. Debido Deb ido a su estruc estructur tura a limitad limitada a esta esta técn técnica ica es apropi apropiada ada para para estudio estudioss pre prelim limina inares res de necesidades de capacitación o donde un proceso analíco más riguroso no se puede llevar a cabo.

-Entrevista a los Trabajadores. Muchos especialistas en capacitación entrevistan individualmente a los trabajad trabajadores ores para percatarse de sus percepciones percepciones acerca de los problem problemas as del traba trabajo jo y de aquellas áreas en las que sienten necesidad de ser capacitados. Estas entrevistas generalmente se praccan en base a respuestas verbales a preguntas previamente diseñadas por el capacitador, quien al mismo empo toma nota escrita de las respuestas para futuros estudios. Las entrevistas enen el mérito de generar una alta parcipación de los trabajadores y de lograr una solución de capacitación adapta a cada situación o individuo. Sin embargo, esta técnica es costosa en términos del empo que demanda al capacitador.

-Entrevista a la Gente que se Rera de la Organización. Aquellas organizaciones que exhiben una alta rotación del personal pueden recoger muchas indicaciones de problemas a través de estas entrev ent revist istas. as. De parcu parcular lar interés interés es la inf inform ormaci ación ón que se pue puede de recoger recoger en rel relaci ación ón a las necesidades de capacitación de los supervisores, siempre que sean conducidas por una persona neutral y objeva. Sin embargo, esta técnica no permite la parcipación parcipa ción de los futuros entrenados, sean trabajadores o supervisores, ni tampoco la información recibida ene una fuerte orientación a las necesidades de capacitación.

-Entrevista a las Gerencias.  Otra fuente de información la constuyen las sugerencias solicitadas a los altos ociales de la administración de la empresa. Aunque los gerentes poseen una perspecva total de la organización, este sistema no permite una parcipación de los futuros entrenados. Es tambié tam bién n improb improbabl able e que ellos ellos pue puedan dan denir denir necesi necesidad dades es de cap capaci acitació tación n ind indivi ividua duales les del personal. Este método es, sin embargo, de bajo costo y consume poco empo.

-Observación de la Conducta.  Se puede realizar en el e l lugar de trabajo o en ejerc ejercicios icios de simulación y puede ser llevada a cabo por el capacitador o el supervisor. Este método puede ser costoso y requerir abundante empo. Muchas empresas empresas encuentran encuentran que la infor informació mación n que genera la -Evaluación de Desempeño. Muchas evaluación del desempeño constuye una buena base para una necesidad de capacitación. Estos informes indican las necesidades de desarrollo del personal y si se confeccionan periódicamente, pueden determinar si las necesidades han sido sasfechas. Este método es barato en aquellas organizaciones en que tal sistema ya está operando. Tiene además la ventaja de que tanto el trabajador como el supervisor están compromedos emocionalmente en él proceso.

-Documentos de Desempeño . En la mayoría de las empresas existe una gran candad de datos relevantes pernentes a las necesidades de capacitación. Los capacitadores pueden examinar informes de producvidad, accidentes, ausensmos, ventas, calidad, rotación de personal, y otros indicadores de desempeño. Estos informes están generalmente al día, no suponen una inversión adicional y ya conenen indicadores. La desventaja es que los datos son pasivos en el sendo de que no hay un compromiso emocional de los trabajadores ni de los supervisores.

 

-Pruebas -Prue bas de Habilidad Habilidades. es. Las prueba pruebass de perici pericia a se pu pueden eden apl aplica icarr a hab habili ilidad dades es manual manuales, es, conocimiento básico de trabajo o habilidades cognivas de alto orden, como la toma de decisiones en situaciones complejas. Los elementos que primero enen que ser denidos, son el po de conducta que se debe lograr, el estándar de desempeño aceptable y las condiciones en que se espera que se pracque dicha conducta. Las pruebas de habilidades permiten eliminar la capacitación ció n en las habilid habilidade adess que el entren entrenand ando o ya posee, posee, a la vez que revela revelan n nídam nídamente ente las habilidades que necesita adquirir. El costo de este método es alsimo y por ello se usa sólo en casos muy calicados.