2cómo Tratar Con Personas Conflictivas (Manual) 2

 

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 xcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyu  xcvbnmqwerty uiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasd   iopasd    fghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwerty   fghjklzxcvbnmqwertyu iopasdfghjklzxcvbnmqwerty  COMO TRATAR CON PERSONAS DIFÍCILES  uiopasdfghjklzxcvbnmqwer  uiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm  tyuiopasdfghjklzxcvbnm   psicología    qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklz   qwertyuiopasdfghjklzxcvb nmqwertyuiopasdfghjklz 

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 asd h kl xcvbnm wert uio asd h kl xcvbnm wer CÓMO TR T R CON PERSON S DIFÍCILES 

ÍNDICE DEL MANUAL 1. INTRODUCCIÓN 2. COMPRÉNDASE A SÍ MISMO Y A LOS DEMÁS 3. REACCIONA USTED 4. CÓMO TIPOS DE CONDUCTA 5. LA PERSONA PASIVA 6. LA PERSONA ASERTIVA 7. CÓMO SER MÁS ASERTIVO 8. DAR Y RECIBIR CUMPLIDOS 9. HACER FRENTE A LOS DESPRECIOS 10.. JANET NO DEJA DE HABLAR 10 11.. ARNOLD SIEMPRE TERMINA REBAJÁNDOTE 11 12.. STUART ES AGRESIVO, PERO SUBREPTICIAMENTE 12 13.. MICHELLE PIERDE EL CONTROL 13 14 14. ROBERT 15... RACHEL 15 DAPHNE YOPTA POR (INCUMPLIDORES) UNA A ACTITUD CTITUD NEGATIVA 16.. GEORGE: LAMENTOS Y QUEJAS 16 17.. SHEILA SE QUEDA EN SILE 17 SILENCIO NCIO 18.. ERIC Y MARCIA (SABELOTODOS) 18 19.. GEOFF: NO SE PUEDE CONFIAR EN ÉL 19 20.. CÓMO HACER FRENTE AL CONFLICTO 20 21.. PERSONALIDADES CONFLICTIVAS 21 22.. EL DICTADOR 22 23.. EL ENTUSIASTA 23 24.. EL EMPÁTICO 24 25.. CONFLICTO Y ESTRÉS 25 26.. CÓMO TRANSMITIR EL MENSAJE 26 27.. TÉCNICAS DE ESCUCHA 27 28.. PARAFRASEAR 28 29.. PROVOCAR RESPUESTA 29 30.. RECIBIR RESPUESTA 30 31.. ESCUCHA ACTIVA 31 32.. HABLA EFICAZ 32 33.. LA TÉCNICA DEL 'DISCO RAYADO' 33 34.. EL LENGUAJE CORPORAL 34 35.. LA IMITACIÓN 35 36.. EL A 36 APRETÓN PRETÓN DE MANOS 37.. DECIR NO 37 38.. GUÍA PASO A PASO PARA DECIR NO 38   2

 

39. ¿POR QUÉ ES TAN DURO DECIR NO? 39. 40.. AUTOIMAGEN NEGATIVA 40 41.. EL S 41 SENTIMIENTO ENTIMIENTO DE CULPA 42.. LA NECESIDAD DE AGRADAR 42 43.. HACER FRENTE A LAS QUEJAS 43 44.. ¿QUÉ HACER CON ALGUIEN QUE EXPONE UNA QUEJA? 44 45.. LISTA PARA HACER FRENTE A L 45 LAS AS QUEJAS 46.. QUEJAS TELEFÓNICAS 46 47 47. FRENTE A LA AUTORIDAD 48... HACER 48 FIGURAS AUTORITARIAS AGRESIVAS 49.. ¿NUNCA RECIBE RECONOCIMIENTO POR LO QUE HACE? 49 50.. LA AGRESIÓN VERBAL 50 51.. LAS CRÍTICAS 51 52.. LOS ATAQUES DE RABIA 52 53.. EL SILENCIO 53 54.. LOS MENOSPRECIOS 54 55.. LA FIGURA DE AUTORIDAD DESORDENADA 55 56.. TENER AUTORIDAD 56 57.. DELEGAR 57 58.. FORMACIÓN 58 59.. LA MOTIVACIÓN 59 60.. EL LIDERATO 60 61.. LAS DIFICULTADES A LAS QUE UN LÍDER HABRÁ DE ENFRENTARSE 61 62.. AQUELLOS A QUIENES NO LES GUSTA EL CAMBIO 62 63.. LOS QUE RETRASAN LAS COSAS 63 64.. LOS QUE PIERDEN EL T 64 TIEMPO IEMPO 65.. LOS QUE SE AUSENTAN MÁS DE LO QUE DEBIERAN 65 66.. LOS QUE TIENEN PREJUICIOS CONTRA USTED 66 67.. LOS QUE COMETEN ERRORES HABITUALMENTE 67 68.. LAS PERSONAS QUE SON DEMASIADO DESORDENADAS 68 69.. CONFLICTOS DE PERSONALIDAD 69 70.. GUÍA PASO A PASO PARA TRATAR A LAS PERSONAS DIFÍCILES 70 71.. TIPOS DE CONDUCTA 71 72.. TIPOS DE PERSONAS PROBLEMÁTICAS II 72 73.. CÓMO HACER FRENTE AL CONFLICTO II 73 74.. COMUNICARSE CON EFICACIA II 74 75.. DECIR NO II 75 76.. HACER FRENTE A LAS QUEJAS II 76 77.. HACER FRENTE A LA AUTORIDAD II 77

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INTRODUCCIÓN En todas las áreas de nuestra vida nos encontramos con personas difíciles que causan problemas a quien se cruza en su camino. Esta guía está pensado para ayudarnos a entender y a tratar eficazmente a dichas personas y sacar el máximo provecho de cualquier relación que tengamos con ellas.  Como asesora, he dedicado mucho tiempo a ayudar a personas que necesitaban enfrentarse a las situaciones provocadas por las actitudes y conductas difíciles de los demás. Como formadora empresarial, dirijo seminarios para aprender a relacionarse con sugeridas los compañeros desetrabajo, superiores o los subordinados difíciles. Las ideas y las técnicas en aquí basan los en la experiencia que he tenido en estos campos. Estas técnicas suponen un: buen punto de partida si usted ha de tratar con gen te difícil; se pueden adaptar de acuerdo con su personalidad y con los problemas a los que se haya de enfrentar, ya que, a fin de cuentas, no hay dos situaciones idénticas.   Puede estar seguro de una cosa: comprender por qué se enfadan las personas difíciles y aprender la mejor manera de tratarlas disminuirá su estrés y le hará la vida mucho más sencilla.  

COMPRÉNDASE A SÍ MISMO Y A LOS DEMÁS   No hay manera de que usted pueda hacer cambiar a las personas difíciles para que, de pronto, sean agradables y receptivas. Ese cambio sólo se produce cuando las personas interesadas lo desean y trabajan para conseguirlo. De modo que si usted no puede cambiarlas, lo único que puede hacer es cambiar su forma de reaccionar frente a ellas. A fin de cuentas, es usted quien resulta perjudicado y se enoja, mientras ellas siguen yendo a la suya y cometiendo errores. 

Toda comunicación se basa en la reacción y en la respuesta a esa es a reacción. Así que, cambiando sus propias reacciones, tanto interna como externamente, logrará que las personas difíciles reaccionen a su vez de forma distinta (aunque sólo sea temporalmente). Incluso aunque esta guía no le ayude a eliminar por completo cualquier problema que pueda surgir, le servirá para suavizar la mayor parte de las situaciones y que éstas le resulten más llevaderas. A veces tendrá que ser bastante hábil a la hora de a estas e stas personas. Aunque pueda desahogarse y gritarle a un hermano o hermana, es muy probable que tenga problemas si reacciona del mismo modo con su jefe. Gritar no es una buena forma de manejar situaciones ni siquiera con la familia, pero al menos no perderá el trabajo. Cada uno reacciona de una forma diferente con las personas problemáticas, porque todos partimos de un punto distinto. No hay dos personas que se vean a sí mismas de la misma manera, una puede estar calmada y serena, otra demasiado segura de si misma, mientras que otra puede padecer de baja autoestima. Es muy fácil sentirse herido, desvalorizado y desmoralizado por las palabras y las acciones de los demás; de hecho, eso es lo que pretenden y lo que les otorga su poder. No obstante, si permite que le hieran está dejando que le ganen y eso no es bueno ni para usted ni para la siguiente desafortunada víctima. La forma de superar las dificultades que van surgiendo

es ser más inteligente que esas personas hacerlo sin que ni tan siquiera se den cuente edeinfluir ello. en sus respuestas . Con frecuencia, podrá   4

 

¿CÓMO REACCIONA USTED?  Quizá sería conveniente examinar primero sus propias reacciones con los demás. La respuesta instintiva, aunque a menudo comprensible, no siempre es la mejor desde ninguna perspectiva. Las personas difíciles están tan acostumbradas a emplear una serie de tácticas, que es muy probable que caiga de lleno en su trampa y les dé pie para que la ataquen . En lo que a usted concierne, es fácil que acabe enfadado, frustrado y decepcionado consigo mismo. Es mucho mejor pensar antes de reaccionar y aún mucho mejor si antes ha elaborado su estrategia. Si sabe que está relacionándose con una persona que siempre es difícil y que trata a todo el mundo de la misma manera, intente no tomarse lo que dice como algo personal. No es realmente a usted a quien ataca: su actitud sería la misma con cualquier otra persona. Esto no justifica esa conducta en modo alguno, pero puede ayudarle a no sentirse tan incompetente. Pregúntese qué tipo de reacción tiene con una persona difícil que usted conozca. ¿Reacciona de forma muy negativa? Si es así, ¿por qué razón? Deténgase a pensar racionalmente cuál debería ser su forma de actuar. Estallando y entablando una feroz batalla verbal no se consigue nada; lo único que hace es ponerse a la altura de la persona que ha provocado tal situación. Puede elegir el modo en que reacciona y responde ante la gente. Al ir trabajando con esta guía comprenderá las opciones que tiene y aprenderá a reconocer cuál es la mejor y la más apropiada en cada caso. Podrá incrementar sus puntos fuertes (y se supone que disminuirán los débiles) y aprenderá a no dejarse arrastrar hacia una respuesta que no le conduce a ninguna parte y que le deja agotado y desengañado de sí mismo.   Todo esto no significa que tenga que decir siempre que sí o ceder ante quienes tratan de influir en su conducta. Ni siquiera implica que no pueda enfadarse. Por supuesto que puede. La ira es una emoción natural y con frecuencia justificada y no hay nada de malo en ella; lo que importa es el uso que hace de la misma y cómo la expresa. Media un abismo entre estallar en un ataque de rabia y decir a la otra persona (tranquilamente y con control):«Estoy furioso porque...». Esta última forma es asertiva y mucho más eficaz, puesto que es probable que su oyente se entere de lo que usted le quiere decir. Si grita y vocifera, la otra persona hará lo mismo y ninguno de los dos se enterará de lo que dice el otro. Para comprender mejor sus reacciones ante las personas difíciles, hágase las siguientes preguntas: ¿Desea realmente estar bajo el control de los demás?  

Muchas veces es eso lo que sucede y el único que lo sufre es usted. La persona difícil sigue a su aire, convencida de que ha vuelto a ganar. Del mismo modo, si permite que la conducta manipuladora de los demás le lleve a una reacción ex trema y forzada, el único que va a salir perjudicado es usted mismo. Con esto no sólo no conseguirá la res puesta que desea, sino que se sentirá exhausto por sus emociones y decepcionado con su propia conducta.   5

 

¿Cual es su reacción cuando se en/renta a alguien que está furioso con usted? ¿Manifiesta también su furia? ¿Se pone a la defensiva y da excusas que la otra persona no escuchará, o se echa atrás y se escabulle? Todas estas reacciones son negativas, tanto si su ira está  justificada como si no. Por otra parte, lo más probable es que se sienta enojado, no sólo con la otra persona, sino con usted mismo por actuar como lo ha hecho.

 ¿ Habla cons co ns ig o mis mo deforma neg ativ ativa? a? Ya sabe, el tipo de reflexión como: «Me da miedo esa entrevista, siempre me pongo en ridículo» o «Realmente, odio los lunes». Si tiene que acudir a una entrevista, lo único que puede hacer es prepararse lo mejor que pueda e intentar estar lo más calmado posible el día en cuestión. En lo que respecta a los lunes, hubo una semana pasada y va a haber una semana próxima, de modo que es mejor que se vaya acostumbrando. Este tipo de pensamiento negativo hace perder mucho tiempo. Tanto si la entrevista (o el lunes) va bien como si no, habrá estropeado el compás de es pera con sus temores.

 ¿ C ómo res ponde a la c rí tic tica? a? Hay personas a las que les encanta criticar a los demás. Les hace sentirse bien y les da sensación de poder. Al igual que un bravucón sólo atormentará a una víctima fácil, cuanto mayor sea la reacción de la persona afectada, más se ensañará el crítico con ella. Del mismo modo que sucede con el bravucón, los que critican tienden a ser cobardes morales que se dedican a desprestigiar a los demás para ocultar sus propias inseguridades y tener una opinión más alta de sí mismos. (Aquí no estoy hablando de una crítica genuina y fundada, expresada de forma constructiva, sino de los que disfrutan haciendo que los demás se sientan infravalorados.) ¿Se pone inmediatamente a la defensiva cuando recibe tales críticas? Quizá supone que la crítica está bien fundada (¡cómo le gustaría eso a la otra persona!) y se toma muy a pecho todos sus comentarios sin detenerse a analizar su validez. Tal como irá descubriendo, hay formas de frenar la crítica maliciosa y hacer frente asertivamente a la situación.

 ¿ Tiene Ti ene siempr s iempree una vi viss i ón neg ativ ativa? a? Repita muchas veces que «todo ha ido mal desde que me cambié de casa» y así sucederá. Convénzase de que estácosas, teniendo esos días» y lo tendrá. Su visión negativa no sólo le hará ver el lado negro de las sino«uno que de también hará aflorar los aspectos más negativos en los demás. Si se da cuenta de que se está comportando de ese modo, vale la pena detenerse a hacer un balance de su situación. ¿Qué es lo que verdaderamente ha ido mal desde que se mudó de casa? Haga una lista y estúdiela, ¿Habrían sucedido, de todos modos, en su anterior domicilio algunas de las cosas de la lista? Ahora haga una lista de todo lo que ha ido bien des de que se encuentra en su vivienda actual, cosas que de otro modo quizá no se hubiera detenido a examinar en profundidad desde su pozo de oscuridad. Estoy segura de que, si es sincero, podrá descubrir una serie de hechos de mayor o menor importancia para añadir a su lista de factores positivos, (Al menos se siente lo bastante bien como para sentarse a escribirla.)  Aun cuando mire la lista de las cosas negativas, ¿tiene la culpa de todo la casa, el día, el tiempo o cualquier otra cosa a la que usted haya decidido culpar? Intente ser más positivo y anote las cosas   6

 

buenas a medida que van sucediendo, incluso las que parezcan más insignificantes. Realmente funciona.

 ¿ S e gguarda uarda sus s us s entimi entimientos entos , ssean ean buenos o malos malos?? ¿Le cuesta decir «te quiero» o «no me gusta lo que has hecho»? Es posible que no le cueste decir una cosa pero sí la otra. Muchas personas han sido educadas en la creencia de que siempre han de ser amables y no han de decir nada que siente mal a los demás, Eso está bien, pero no cuando conlleva aceptar malos modales o un trabajo mal hecho. No hay nada malo en expresar lo que se siente siempre que se haga sin agresividad y de forma productiva. Nunca perderá a los buenos amigos, y los que no lo son de verdad los perderá de todos modos.  Al disfrazar sus emociones sólo conseguirá hacer se daño y acumular estrés. Su opinión de sí mismo bajará aún más a medida que su sentimiento de incapacidad aumente. También se creará p problemas, roblemas, ya que los demás (especialmente las personas difíciles) o ni siquiera se fijarán en usted o lo elegirán como blanco de sus ataques.

 ¿ Quiz Qu izás ás us ted c ree que ha de deci r lo que pi piens ens a s i n que i mporten la lass c ons ecu ecuenc encias ias ? Párese un momento a reflexionar sobre cómo se siente cuando otras personas actúan de ese modo. ¿Realmente desea hacer sufrir a los demás? Decir lo primero que pasa por la cabeza sin pensar en los efectos que ello tendrá sobre los demás ha ce que la gente se aleje de nosotros. Es posible que acabe creyendo que el mundo está en su contra, Este es un sentimiento muy triste de por sí, pero lo peor es cuando uno se da cuenta de que ha sido él mismo quien lo ha provocado. Te puedes encontrar atrapa do en una espiral de emociones negativas que es muy difícil frenar.

TIPOS DE CONDUCTA  La mayoría de las personas con las que se relaciona, ya sea en el trabajo o en su vida privada, manifestarán uno de estos tres tipos de conducta generales: serán (principalmente) agresivas, pasivas o asertivas. Si quiere relacionarse adecuadamente con la gente, ha de ser capaz de reconocer estos estilos de conducta y conocer los métodos para minimizar su efecto negativo. Una parte importante de este proceso es asegurarse de que usted se encuentra en la categoría de

los «asertivos».  Vamos a ver los tres tipos básicos y cómo podemos reconocerlos al instante. LA PERSONA AGRESIVA  La persona agresiva es la que intimida verbalmente que tan sólo se preocupa de satisfacer sus necesidades y que frecuentemente hiere a los demás. Este tipo de persona disfruta del poder y cree que puede hacer que la gente corra para cumplir sus órdenes, pero ese goce no suele durarles mucho. Puede que no lo admita nunca, pero en el fondo sabe que se está aprovechando de quienes son más débiles o están en una posición en la que nada pueden hacer ; por ejemplo, un jefe que es agresivo con un empleado nuevo y que no puede replicar porque se arriesga a perder su trabajo.

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Convencida de que es la única que puede tener razón en cualquier situación y que lo único que importa son sus necesidades, la persona agresiva re cuerda a los demás continuamente lo inteligente, fuerte o importante que es. De igual modo que la intimidación física suele ocultar una naturaleza cobarde, este tipo de alarde a menudo enmascara sentimientos de inferioridad o de inseguridad. Además de convencer a otros de su superioridad, también intenta por todos los medios convencerse a sí misma. Con frecuencia, descubrirá que la persona agresiva es una persona solitaria. Su conducta tiende a alejar a los demás, tanto en los negocios como en la vida privada . Puesto que siempre ha de estar reafirmándose a sí misma y demostrando a quienes le rodean que es la mejor, la más inteligente y la más interesan te, es tremendamente crítica con quienes tiene a su alcance. Pensar que todo lo que va mal es culpa de otro es una gran forma de potenciar su ego, pero no la hace muy popular. Aunque pueda sentir una gran necesidad de tener amigos, lo más probable es que no lo admita: a los amigos se les ha de tratar como a iguales y es difícil que reconozca que alguien más me rece ese trato. Este tipo de personas suelen tener mucha energía y vitalidad. Si pudieran aprender a utilizarla de un modo positivo todo iría bien. Por desgracia, suelen hacer uso de ella de forma destructiva. Algunas personas confunden la agresividad con la fuerza y creen que si dan muestras de algún otro tipo de conducta les tomarán por blandengues o que darán la impresión de no saber lo que quieren. Cuando la agresión alcanza límites extremos se con vierte en violencia (agresión física).  Aquí nos dedicaremos sólo a la agresión verbal, que es la más común.

La persona agresiva no sólo no se gusta a sí misma, sino que produce un efecto negativo en aquellos que la rodean. El hecho de saber que les están tratando injustamente, puede hacer que se sientan furiosos o frustrados, cosa que supone una considerable dosis de estrés y tensión para la víctima del agresor.  Aunque los que están en la línea de fuego sepan muy bien que las acusaciones y comentarios de su agresor son injustos y que están fuera de lugar, no podrán evitar sentirse heridos e incluso humillados por ello. A nadie le gusta parecer estúpido o que le corrijan delante de otros y, claro está, esto es lo que hace la persona agresiva. Su sentido del poder aumenta si hay mucha gente viendo cómo ejercer su autoridad y no a otro ser «inferior».  Puesto que pensar en un acontecimiento suele provocar más estrés que el hecho en sí, quienes han de relacionarse con una persona agresiva puede que tengan la sensación de vivir siempre a la espera de que estalle en cualquier momento. En el mejor de los casos, esto puede provocarles ansiedad o inhibición; en el peor, puede conducir a un exceso de estrés que a su vez puede desembocar en una enfermedad psíquica o física, Por supuesto, al agresor le gusta que todos estén esperando a que caiga el próximo chaparrón. Eso da más poder y autoridad. Teniendo todo esto en cuenta no es de extrañar que todo aquel que pueda se aleje de dicha persona a la menor posibilidad. Esto aumenta su sentimiento de soledad y de ser «diferente» o «especial», y provoca que actúe con mayor agresividad. Es un círculo vicioso.  

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Cualquiera que se relacione habitualmente con un agresor no tendrá dificultades en reconocer a este tipo de persona a simple vista; no obstante, hay algunas «pistas» en su lenguaje corporal y verbal que le harán delatarse inmediatamente, incluso ante un extraño.

Leng ua uaje je verbal: verbal: lla a pers persona ona agres ag res iv iva a dirá cosas cos as como...   . Mejor que...

. Haz lo que te he dicho.

. No puedes hacer nada...

. Quiero que...

. Has de.

. ¡Empieza ya!

. Está de pie quieto.

. Señala con el dedo

. Tiene una postura rígida.

. Toca clavando un dedo.

. Cruza los brazos.

. Golpea su mesa de despacho.

Leng ua uaje je c orporal orporal 

. Grita.

LA PERSONA PASIVA  En el lado completamente opuesto nos encontramos con la persona pasiva, que tiende a sacrificar constantemente sus necesidades por los demás. Es un buen blanco para que la gente se aproveche de ella, incluso hasta los que no son agresivos por naturaleza. Sencillamente, parece que el pasivo fomente esta actitud en las personas con las que se relaciona.

En otras generaciones se suponía que las mujeres tenían que ser sumisas; pero desde hace relativamente poco tiempo se ha aceptado ace ptado que la mujer sea asertiva a sertiva y competitiva. En este sentido, el progreso de la mujer se ha visto entorpecido por la acción de hombres que ocupan puestos prominentes y que, por edad o por educación, siguen aferrados a las viejas ideas 'obre el «lugar que ha de ocupar la mujer». En tales empresas aunque la mujer tenga talento, sea eficiente y responsable, es extraordinariamente difícil que llegue a la cima. Sin embargo, es posible que a medida que los miembros de esta vieja jerarquía se vayan retirando, las mujeres tengan más oportunidades de compartir las responsabilidades profesionales con los hombres. La persona pasiva sufre enormemente a causa de sus sentimientos de inseguridad e inferioridad. Carece de autoestima y no confía en sí misma o en sus habilidades. Cada vez que entra en contacto con el agresor se refuerzan sus sentimientos de inferioridad. Tiende a aceptar las críticas sin preguntarse si son justificadas o no. Puesto que se da cuenta de que deja que los de más se aprovechen de ella -y lo hace habitualmente, la persona pasiva suele experimentar bastante ira. Sin embargo, esta ira no se dirige hacia la persona o personas que se están aprovechando de ella, si no hacia sí misma por permitirlo. No obstante, no suele hacer nada al respecto, cree que «no vale la pena», que nunca la van a tomar en serio ni podrá hacer lo que quiere. Esto, a su vez, provoca una grave frustración: a fin de cuentas, a nadie le gusta sentirse impotente y mucho menos si se está convencido de que se lo «merece».   9

 

La persona pasiva normalmente es bastante buena ocultando sus sentimientos. Va por la vida haciendo ver que todo va bien, mientras siempre está angustia da y teme que sólo sea una cuestión de tiempo el que alguien la ponga en evidencia por su incompetencia. Como podrá imaginar, esto es un regalo para el agresor, que sólo está buscando a alguien que acepte la culpa de todo lo que va mal. ¡Qué lotería encontrarse con la víctima propiciatoria, alguien que realmente crea que todo es culpa suya! Una persona pasiva también se aparta de los de más, porque siente que no merece relacionarse con seres superiores y que éstos tampoco querrán conocerla. No cree que nadie quiera escucharla, porque cualquier cosa que desee expresar sería trivial, insignificante o errónea. Intente hacerle un cumplido a una persona pasiva y se dará cuenta de que no puede aceptarlo. Transforma todo elogio en una frase negativa. Por ejemplo, si usted le dice: « Me gusta mucho lo que llevas puesto, te sienta muy bien» . En lugar de responder con un simple «gracias» es más probable que conteste: «¿Este trapo viejo? Hace siglos que lo tengo» , haciéndole sentir también como un idiota (es decir, negativo). Debido al estrés y la ansiedad constante que la en vuelve, po porr no mencionar el miedo a «ser descubierta», este tipo de persona carece de energía y de entusiasmo por la vida. No tiene tiempo para emplearlo en sí misma y se pasa la vida intentando hacer lo que cree que gusta a los demás. Seguramente pensará que, excepto el agresor, todo el mundo siente solidaridad hacia el pasivo y quiere ayudarle a que tenga una mejor opinión de sí mismo y a que aumente su confianza. De hecho,

la mayoría de las personas empiezan de este modo, pero llega un momento en que la solidaridad se convierte en indignación. La gente empieza a desear que imponga, que haga lo que quiere de una vez y tome decisiones dec isiones propias y, como esto no sucede, acaban a caban sintiéndose irritadas y perdiendo el respeto que tenían por esa persona y la tratan de acuerdo con su conducta. Estar siempre en contacto con una persona pasiva puede ser exasperante. Hace falta mucha energía para tratar a alguien que siempre es negativo de palabra y de hecho. Es una experiencia agotadora, que te deja exhausto exhaus to y te obliga a esforzarte e sforzarte para mantener tu propia actitud positiva . El resultado es que la mayo ría de las personas intentan evitar a estos sujetos, a menos que no puedan remediarlo, lo que aumenta sus sentimientos de aislamiento e inferioridad. También se puede reconocer a la persona pasiva por su lenguaje verbal y corporal típico.

Leng ua uaje je verbal verbal  . ¡Oh, Dios mío...!

. Lo siento; lo siento mucho...

. Siento mucho tener que molestarle...

. Pero... pero...

. Me pregunto si usted podría...

Leng ua uaje je c orporal orporal  . No mira nunca a los ojos.

. Se encorva.

. Mantiene los puños cerrados o retuerce las manos.

. Se lamenta o habla muy bajo. . Se echa hacia atrás cuando le hablan.

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LA PERSONA ASERTIVA La persona asertiva es la que se preocupa de ella misma, de sus derechos y de los derechos las otras personas. Le gusta conocer a los demás en un plano de igual dad en lugar de querer estar por encima de ellos.  La persona asertiva suele ser la única de los tres tipos que acaba consiguiendo las metas que se ha propuesto. La agresiva en un principio puede creer que ha ganado, pero al final habrá sembrado un ambiente tan malo a su alrededor que nadie le será leal y no tendrá en quién confiar. La persona pasiva por lo general no se propone ninguna meta, porque está con vencida de que nunca podrá alcanzarla. El respeto hacia los demás y ser consciente de que también tienen sus derechos y necesidades es lo que distingue a la persona asertiva. Su meta es que todos salgan ganando, y por eso está dispuesta a negociar y a comprometerse de forma positiva. Cuando hace una promesa siempre la cumple y ésa es la razón por la que quienes están a su alrededor confían en ella.  Puesto que está en contacto con sus propios sentimientos, puede explicar a los demás cómo se siente -aunque sus sentimientos sean negativos por algo que le han hecho o dicho- y hacerlo sin ofender a nadie.   Interiormente la persona asertiva se siente en paz consigo misma y con los que tiene cerca. Se enfrenta a cada nuevo reto de una forma positiva, gracias a su confianza y a la conciencia de sus propias limitaciones. Está preparada para asumir ciertos riesgos cuando se trata de poner en práctica nuevas ideas e invertir en nuevas empresas. A veces las cosas no funcionarán como esperaba, pero una persona asertiva sabe que todo el mundo puede equivocarse y que hay que aprender de los errores. La asertividad significa que no es necesario robar las ideas a nadie o dar una puñalada por la espalda. Cuando las cosas van bien sabe reconocer su éxito y sentirse orgullosa -que no es lo mismo que alardear- de lo que ha conseguido. Es una delicia relacionarse con una persona asertiva. Su entusiasmo puede ser contagioso y a menudo inspirará a los demás para que tengan una visión más positiva. Puesto que no es manipuladora y no hace las cosas a escondidas, los que están a su alrededor confían en ella y cooperan. Su serenidad interna le permite estar más tranquila y, por ende, tiene mayor capacidad para dirigir su energía a cualquier meta que se haya propuesto. Puesto que raramente tiene altibajos emocionales, su conducta ante los demás es coherente y la comunicación siempre está abierta.  Por lo que hemos dicho se entiende que una persona asertiva casi siempre se encuentra bien consigo misma. Gracias a ello hace sentirse bien a los demás. Con ella se sienten seguros y confiados, porque la comunicación en ambos sentidos les permite saber qué es lo que se espera de ellos y en qué punto se encuentran. Las intrigas y los pequeños  juegos de poder quedan reducidos a la mínima expresión, por lo tanto todos están más concentrados en alcanzar una meta común.   11

 

El respeto hacia uno mismo y hacia los demás es una parte fundamental de la actitud asertiva. A su vez, ese respeto se suele reflejar a su alrededor, exhortando a sus colaboradores a cooperar al máximo. Cualquier éxito, grande o pequeño, anima a que todos se esfuercen aún más para realizar bien cualquier tarea. El lenguaje verbal y corporal por el que se puede reconocer a la persona asertiva incluye los siguientes puntos:

Leng ua uaje je verbal verbal  . Siento que...

. ¿Cuál crees que es la mejor forma de abordar...?

. Me gustaría...

. Creo...

. ¿Cuál es tu opinión?

. Vamos a...

Leng ua uaje je c orporal orporal  . Tiene una pose erguida pero relajada. . Su mirada es firme y mantiene el contacto visual. . Tiene sentido de la compostura.

CÓMO SER MÁS ASERTIVO De las descripciones anteriores de los tres estilos de conducta se deduce que seremos mucho más felices si somos más asertivos, Esto no va a suceder de la noche a la mañana, pero el deseo de cambio y un poco de esfuerzo pueden hacer maravillas. Empiece por resolver pequeños problemas. De este modo podrá contar con una serie de éxitos relativamente rápidos en vez de sentir que su esfuerzo cae en saco roto. No obstante, recuerde que debe saber valorar cualquier éxito que logre, por nimio que parezca. Uno de los atributos de la persona asertiva es que es capaz de estar complacida con sus progresos.   Piense en una situación en la que sienta que no ha actuado asertivamente. Esta puede estar relacionada con su trabajo o con su vida privada, puesto que lo que está intentando desarrollar es una actitud general ante la vida. Hágase las siguientes preguntas: . ¿Cuál es la situación? 

. ¿Es la otra persona implicada agresiva, pasiva o asertiva?  . ¿Cuál ha sido mi reacción hasta la fecha?  . ¿Cuál sería una reacción asertiva?  Incluso aunque no esté seguro de que podrá poner en práctica este plan de conducta asertiva (aun que, cuando haya leído más páginas, debería saber lo que tiene que hacer), al menos habrá resuelto la situación, habrá podido ver si se ha producido algún tipo de manipulación y cuál ha

sido el tipo de res puesta de las distintas personas implicadas. 

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Sea cual fuere el tipo de persona con la que tenga que tratar, como persona asertiva debería ser capaz de hacer lo siguiente: 1. Expresar sus sentimientos positivos: «Me gusta tu nuevo peinado», «Te quiero».   2. Expresar sus sentimientos negativos: «No me gusta oírte hablar de ese modo», «Estoy asustado».   3. Diga no: «No, no puedo trabajar durante mi pausa para comer», «No me gus gusta ta la comida mexicana»  4. Dé su sincera opinión: «Creo que deberíamos marcharnos», «No estoy de acuerdo».   5. Diga que está enfadado, siempre que ese enfado esté justificado: «Me molesta el modo en que haces esto», «Me molesta que seas maleducado con los de más». (Tenga presente que para decir que le molesta algo no tiene que levantar la voz, ser grosero o dar golpes a los muebles. Reconocer la emoción y expresarla basta para que los demás sepan dónde están.)

Como persona asertiva, tiene ciertos derechos:  . Tiene derecho a pedir lo que desea, pero también ha de recordar que la otra persona puede negarse a ello. . Puede tomar decisiones y elegir por sí mismo. Puesto que es un ser humano y por lo tanto puede equivocarse, a veces esas decisiones pueden no ser acertadas, pero como persona asertiva estará preparada para hacer frente a las consecuencias, ya sean buenas o malas. . Tiene derecho a tener sus propias opiniones y sentimientos, a reconocerlos y a expresarlos a los demás. . Tiene derecho a cometer errores, teniendo en cuenta que los demás también pueden cometerlos. . Tiene derecho a no saberlo todo. Esto no significa que sea ignorante, estúpido o un fracasado. . Tiene derecho a decidir si desea implicarse en los problemas de otra persona. Como persona asertiva, por muy cerca que esté de alguien y por más que éste intente persuadirle para que intervenga, sólo usted puede decidir si debe hacerlo. . Tiene derecho a cambiar de opinión. Si ello afecta a otras personas, tendrá la cortesía de informarlas para que no tengan que descubrirlo más tarde. . Tiene derecho a la vida privada. Todos necesitamos un tiempo y un espacio para estar solos, sean cuales sean las circunstancias. Desgraciadamente, esto se suple interpretar como un signo de que uno no está bien con quienes le rodean. Como persona asertiva, dejará claro que no es así y explicará las razones. Por supuesto, también recordará a los demás que tiene derecho a su intimidad y que usted no se enfadará si ellos también desean estar solos, . Tiene derecho a conseguir metas. Si tiene ideas, una actitud positiva y energía, combínelas para con seguir lo que desea. Siempre que no se haya aprovechado de los demás para conseguir algo podrá sentir- se orgulloso de ello.   13

 

. Tiene derecho a cambiar a su gusto, concediendo ese mismo derecho a los demás. Piense en su pasado reciente y compruebe si puede recordar alguna acción en la que ha olvidado sus derechos. Quizá pueda decir «Nunca tengo un momento para mí»  o «Me implico demasiado en las discusiones de los demás» . Sea consciente de sus reacciones con los demás, recuerde sus derechos y decida cómo hará las cosas en el futuro.

Ser asertivo es algo más que saber tratar a las personas difíciles o hacer frente a situaciones complejas. Es una forma de evolución personal. Tanto si usted cree que esta vida es lo único que existe como si cree que lo que hacemos forma parte de un proceso evolutivo más largo y profundo, el desarrollo personal es esencial para cualquier cosa que desee alcanzar real mente.

De usted depende decidir lo que quiere -de una situación concreta o de la vida en general, establecer metas y luchar por conseguirlas. No se preocupe si a veces el éxito parece un poco escurridizo: incluso el progreso lento es positivo. Una persona que no es asertiva deja que las cosas pasen. Se sienta y espera a ver lo que ocurre. Una persona asertiva decide lo que quiere hacer y se mueve para con seguirlo. Se arriesgará y se equivocará. Aprenderá de sus errores, y sabrá recuperarse e intentarlo de nuevo. Aunque sea cierto que si nunca se juega (decidirse por algo) nunca se pierde, tampoco se gana nunca.  

DAR Y RECIBIR CUMPLIDOS 

Un cumplido sincero, dicho con satisfacción, puede proporcionar tanto placer al receptor que real mente es una lástima que a la mayoría de las personas le cueste tanto hacer algo tan sencillo.  Adquiera la costumbre de hacer cumplidos, no los reserve para ocasiones especiales. Tanto si felicita a un compañero por el buen trabajo que ha hecho como si le dice a su hija que le encanta el dibujo que ha traído de la es cuela, estará fomentando felicidad y sentido de realización en la vida de la otra persona. La energía positiva que se desprende del sentido de realización puede impulsar a una persona a llevar a cabo cosas aún más importantes en el futuro.   Volviendo de nuevo a la primera sección y al modo en que la educación y las circunstancias imbuyen en muchas personas el sentimiento de que son unas fracasadas, al ayudar a los demás a considerarse importantes puede propiciar la ruptura de un molde negativo que ha impedido el progreso de esa persona durante años. Y todo por un cumplido sincero. Por supuesto, es importante que los cumplidos sean sinceros. El receptor pronto se dará cuenta si el halago es falso y dudará de su sinceridad (y por con siguiente perderá la confianza en usted), o pensará que va con segundas intenciones. Si va a hacer cumplidos a otras personas también ha de aprender a aceptarlos. Muchas personas tienden a menospreciarse, a sentirse «indignas». ¿Cuántas veces ha oído a alguien responder a un cumplido con un comentario desvalorizador? «Hoy te queda muy bien el pelo.»   «Oh, no, me queda fatal.»    14

 

Lo único que hace falta es un sencillo «gracias» y una sonrisa; así, tanto el que dice el cumplido como el que lo recibe estarán satisfechos. Pueden ser cambios en su aspecto, conducta, rutina, metas o ideas. Las circunstancias, las opiniones ajenas y a veces los medios de comunicación han contribuido a nuestras ideas preconcebidas respecto a quienes nos rodean. Que un joven vista con cuero y botas de militar no significa que sea un p posible osible delincuente, del mismo modo que una viejecita de cabellos plateados no tiene por qué ser dulce y agradable; no obstante, la costumbre de encasillar a las personas puede llevarnos a juzgar a la gente según su aspecto físico.

Si pretende convertirse en una persona asertiva, debe ponerse la meta de cambiar algunos aspectos de su carácter o de su vida.  Puede cambiar su forma de vestir, ir a la escuela nocturna o cambiar su conducta en determinadas situaciones. Empiece ahora y elija algún aspecto de su vida que desee cambiar. Refuerce su compromiso escribiendo los detalles del cambio que está proyectando: . ¿Qué cambio intento hacer?  . ¿Con qué problemas me voy a encontrar?  . ¿Cuáles serán los beneficios?  . ¿Cuándo voy a empezar? 

LA C OMUNI OMUNICA CA CIÓN   La persona asertiva es buena comunicadora, (que reconoce la importancia de la opinión ajena, sabe escuchar. Esto implica comprender no sólo lo que se dice, sino también la comunicación no verbal (lenguaje corporal). Tiene la capacidad de iniciar y mantener una conversación con calma y diciendo lo que verdaderamente siente.  Dado que la comunicación es tan primordial, es importante darse cuenta de que las «conversaciones insignificantes» también tienen su importancia. No hemos de estar es tar siempre hablando de temas trascendentales. Las charlas triviales sobre el tiempo, las vacaciones o los niños son una forma de crear un vínculo con los demás. Las personas que no se pueden comunicar a este nivel sólo pueden «hablar a» en lugar de «hablar con». Puesto que a nadie le gusta que siempre le estén sermoneando, es fácil que se genere resentimiento en el receptor. 

LA NEGOCIACIÓN  La capacidad de negociar es una de las características esenciales de la persona asertiva. Si el mundo fuera perfecto y todos fuéramos asertivos, la negociación y el compromiso serían mucho más frecuentes.  A fin de poder negociar en cualquier situación, es importante comprender a la otra persona. Al fin y al cabo tiene tanto derecho a tener su opinión como usted. Si tiene alguna indicación clara de sus sentimientos, demuéstrele que es consciente de ellos. Puede decir algo como: «Ya veo que eso te

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 preocupa» o «Comprendo tu punto de vista» . Si no está seguro de cómo se siente o de cuál es su

postura, no tema pedir una explicación. Pase lo que pase, incluso si la persona pierde los nervios o se emociona demasiado, conserve la calma. Si se da cuenta de que usted se está poniendo tenso, concéntrese en relajar los músculos, especialmente los de los hombros y las mandíbulas, que es donde más rápidamente se acumula la tensión. Respire profunda y rítmicamente, esto le ayudará a mantener el control. Si va a negociar, tendrá que hacerlo desde una posición de fuerza, así que asegúrese de disponer de cualquier prueba que sea necesaria para respaldar su punto de vista. No permita acusaciones u opiniones superfluas sobre el tema que se está tratando duran te la conversación . Si la otra persona se va por las ramas, hágala volver al tema con educación pero con firmeza. Es posible que llegue a un punto en el que considere oportuno proponer un compromiso. Esto nada tiene que ver con rendirse o ser pasivo. No vale la pena ser testarudo si no hay una buena razón para ello, y probablemente descubrirá que llegar a una solución satisfactoria para ambas partes era más sencillo de lo que pensaba, sin que sienta que se ha visto obligado a dar su brazo a torcer.

HACER FRENTE A LOS DESPRECIOS Por desgracia, hay personas a las que les encanta a los demás. Aunque no se ha de permitir que se salgan con la suya, una reacción agresiva no hará más que instigar una discusión que puede llegar a ser acalorada. Una reacción pasiva no conducirá a nada, salvo que posiblemente el agresor se marque un tanto. Cualquiera de estas respuestas tendrá el efecto negativo de hacer que usted se enfade consigo mismo. Si se encuentra con alguien que disfruta rebajando a los demás, trate de llegar al fondo de sus palabras. Si le dice: «¿Todavía no lo has hecho?», lo que realmente quiere decir es que es un in competente. A menos que sepa que tiene razón y que no ha hecho lo que había prometido, una posible respuesta asertiva sería: «Todavía no, ¿para cuándo lo necesitas?».  Si sabe ver los desprecios y los reconoce como lo que son -una forma de amedrentar con la que el agresor está buscando inflar su propio ego haciéndole sentirse menoscómo probable que caiga en su trampa. Si anteriormente ha sucumbido, piense en elloinferior-, ahora yesdecida reaccionaría en este momento si se volviera a producir esa situación.

HACER FRENTE A LAS CRÍTICAS    A nadie le gusta que le critiquen. Una persona asertiva se dará cuenta de que las críticas se pueden clasificar en dos categorías: . Injustas : si la crítica es injusta, no tiene importancia y no debe prestarle atención. . J us tas tas y co cons ns tructiv truc tivas as : si la crítica está justificada, aunque siga sin gustarle, a la larga puede resultar útil y positiva.

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Reaccionar agresivamente a las críticas tiene sus inconvenientes. Si responde con brusquedad a la crítica, probablemente iniciará una discusión. Si no es asertivo, no ganará en la discusión y acabará sintiéndose mal. Si reacciona pasivamente y está siempre de acuerdo con las críticas, tanto si son justas como si no, lo que conseguirá será deteriorar la opinión que la otra persona tiene de usted y que baje su propia autoestima. Al final acabará no haciendo nada por miedo a atraer las críticas de los demás.  Hay tres técnicas principales para afrontar las críticas:

1.  SS i la cr críí tica tic a es jus ju s ta: acepte todo lo que se pueda justificar (aunque no lo que simplemente sean  juicios personales) y diga lo que piensa hacer al respecto: «Te tocaba a ti lavar los platos esta mañana y todavía están en el fregadero (crítica) eres un caso  perdido [juicio personal].»  «Sí, me tocaba a mí. Los voy a fregar ahora.»  

Esta no es la respuesta de una persona pasiva, porque la crítica era justa. Usted prometió fregar los platos y no lo hizo. Su respuesta servirá para demostrar que reconoce la falta y que intenta arreglar las cosas. Esto hará que se aplaquen los ánimos y evitará una discusión.

2. S i la crítica crí tica ttiene iene una parte parte de verdad, verdad, pero es exagerad exag erada a:acepte lo que está justificado, pero no reaccione a la exageración: «Tenías que haberme entregado el informe a las 9 de la mañana y todavía no lo has terminado. Sencillamente pasas de todo. Todos los demás hacen su trabajo a tiempo.» (Es probable que la única

parte cierta de toda esta crítica sea la primera frase.) «Sí, es cierto que me he retrasado con el informe y lo siento. Trabajaré durante mi tiempo de descanso y te lo entregaré lo antes posible.»  

 Al guardar la calma y responder a la única parte cierta de la crítica, mantiene el control de la situación. Aplacará la crítica al ofrecerse a poner reme dio a la situación y, dado que no ha levantado el ha cha de guerra respondiendo agresivamente a la parte injusta, no es tan probable que se inicie una discusión.

3. R esponde esponderr con c on una p preg reg unta unta: ésta es una respuesta especialmente útil cuando alguien le está criticando como persona en vez de criticar su trabajo. «No lo entenderías.»  «¿Por qué crees que no lo entendería?» 

El modo en que la persona que hace la crítica responda a su pregunta le ayudará a decidir si realmente está preocupada por usted, en cuyo caso le explicaría el porqué de su comentario, o si simplemente está siendo desagradable; de ser así, es probable que empiece a despotricar, sin decir nada concreto que respalde su comentario. Entonces se dará cuenta de que realmente no vale la pena preocuparse y sus críticas ya no le afectarán.   17

 

LA PRE PARA CIÓN CIÓN Supongamos que necesita encontrar una forma positiva de persuadir a alguien para que haga algo. A muchas personas les resulta difícil, especialmente si hay una crítica real o implícita del trabajo de esa otra persona. Hay cuatro aspectos que debe tener presente, y seguramente le será de gran ayuda preparar un esquema con antelación para asegurarse de que se da cada paso a su debido tiempo. Como es natural, no es necesario que lea el esquema cuando hable con esa persona, pero le ayudará a recordar lo que quiere decir. Los cuatro pasos son: 1. Explique la situación actual tal como usted la percibe. Sea breve y cíñase al tema principal sin permitirse opiniones que no vienen al caso. 2. Demuestre que entiende los sentimientos de la otra persona y luego exprese los suyos. Puede decir: «Me siento mal por esto» o «Me doy cuenta de que te encuentras ante una situación difícil».  

3. Diga lo que quiere, establezca las mínimas exigencias posibles y sea realista. No tiene sentido exigir cosas que son físicamente imposibles para la otra persona. En tales casos (a menos que sea totalmente inapropiado), tiene que estar preparado para negociar o comprometerse. 4. Explique cuál cree que será el resultado, nombrando las recompensas si cumple, o las penalizaciones si no lo hace, ( «Quizás haré mi pedido en otra parte.» ) Si puede analizar su propia conducta y utilizar las pautas que se dan en esta sección para llegar a ser una persona más asertiva, habrá dado un gran paso hacia delante en el camino para hacer frente satisfactoriamente a las personas difíciles que encuentre en su vida.

TIPOS DE PERSONAS PROBLEMÁTICAS Estar en contacto con personas difíciles no sólo nos afecta por la cantidad de tiempo que pasamos con ellas -nos pueden arruinar todo el día. la semana o el mes-; un encuentro con un experto en ser problemático puede conseguir que nos enfademos (con nosotros mismos y con él), nos sintamos heridos o frustrados y, además, no le quepa duda de que él lo sabe muy bien.

Este tipo de personas confía en provocar este efecto en los demás.  Actúan de ese modo porque saben que funciona y les sirve para manipular a la gente y salirse con la suya. Desde el principio ha de ser consciente de una cosa: no puede cambiar a alguien difícil sólo porque usted lo desee. Salvo raras excepciones, este tipo de personas se sienten bastante satisfechas con su forma de ser- Así que si no puede cambiarlas, ha de aprender a tratarlas para que:

1) no le manipulen y 2) no tengan un efecto devastador en sus nervios y su comportamiento.  Los tipos de los que voy a hablar son los que siempre traen problemas. Por supuesto, usted y yo también podemos ser difíciles, pero confío en que sea sólo esporádicamente. Para relacionarse   18

 

con personas realmente difíciles en primer lugar ha de comprenderlas y luego idear un método para tratarlas sin perder los estribos y la cordura. Esto se puede aplicar tanto en la vida profesional como en la personal. Dado el propósito de esta sección, he dividido a las personas difíciles en trece tipos básicos, aunque como es natural habrá algunas que se encontrarán entre dos personalidades y que manifestarán distintas conductas según la situación en la que se encuentren.

JANET   Algunas personas están tan absortas en lo que hacen que ni siquiera se dan cuenta de los sentimientos u opiniones de los demás. No tienen por qué ser se r negativas deliberadamente, pero pueden irritar mucho a los demás . Un ejemplo típico es el de la persona que siempre tiene el volumen de la televisión demasiado alto y que es demasiado inconsciente como para darse cuenta de que está molestando. Si le pide que baje el volumen, probablemente lo hará enseguida, pero pe ro la siguiente vez que encienda la televisión se olvidará de nuevo y hará lo mismo. Janet es de este tipo de personas. Le encanta hablar y cotillear, es de esas personas que hablan rápido sin variar mucho su tono de voz. Sigue hablando aún cuando la persona que escucha está haciendo todo lo posible por dar término a la conversación.  A lo mejor estás intentado escribir una carta, leer un libro o tan sólo ponerte la chaqueta y Janet no deja de hablar. Esto no sólo es exasperante, sino que es inútil, porque los demás se impacientan de tal manera que acaban «desconectando», y lo que ella quiere transmitir no llega al receptor.  En la oficina, Janet es aún más desesperante. Se dirige a sus compañeros y, sin detenerse a considerar si están ocupados o no, les suelta su último monólogo hasta que, tal como dice uno de sus compañeros, «te dan ganas de gritar o de estrangularla» . Puesto que este tipo de personas no actúan con mala intención, sino que simplemente están tan preocupadas por lo que quieren en cada momento que no se percatan de los sentimientos de quienes están a su alrededor, los demás no se atreven a ser groseros o desagradables con ellas. Todos en la oficina hablaban de Janet y se preguntaban qué podían hacer al respecto , pero nadie hacía nada, hasta que al final Tony decidió intentar algo. Lo primero que hizo fue invitarla a tomar un café en su despacho, diciéndole que tenía que hablarle de un tema importante. Con esto pretendía dos cosas: 1) despertar su curiosidad y 2) asegurarse de que cuan do se encontraran, ella esperaría a que él hablara. Cuando les sirvieron el café, él empezó por expresar sentimiento de ambivalencia respecto a la situación:   19

 

«Me ha resultado muy difícil decidirme a tener esta conversación, Janet, aunque creo que puede ser  positiva. Me preocupa un poco cómo vas a reaccionar» .

Este inicio cumplió dos funciones: en primer lugar ayudó a aliviar un poco el estrés que sentía Tony por la situación y, en segundo lugar, predisponía a Janet a reaccionar bien ante cualquier cosa que dijera. Tony le explicó lo difícil que le resultaba a la gen te trabajar mientras ella estaba hablando; aunque les cayera bien como persona, conseguía que se molestaran. También quedó bien con ella al decirle que estaba seguro de que lo único que intentaba era ser amable con los demás, pero que no se daba cuenta de lo que hacía. Janet se quedó muy sorprendida. «¿De verdad? -respondió-. Nunca pensé que podía causar esa impresión.» 

No obstante, como por más que una persona quiera cambiar nadie puede abandonar sus costumbres de la noche a la mañana, Tony se ofreció a ayudarla. Le propuso que si ella sin darse cuenta volvía a caer en los viejos hábitos, él le haría una señal como recordatorio . Janet aceptó con gusto su oferta y, a pesar de los lapsos esporádicos, hizo todo lo que pudo para no hablar tanto.

CÓMO CÓM O TRA TRA TAR A UNA J ANET   . Dígale que tiene que decirle algo y concierte una cita. . Provoque una actitud comprensiva por su par te diciéndole que le preocupa su reacción. . Dígale claramente por qué saca de quicio a los demás, pero asegúrese de comunicarle que no cree que ella sea consciente de su conducta o de los problemas que ocasiona. . Ofrézcase a ayudarla hasta que haya superado ese hábito.

ARNOLD   Arnold es una de esas personas que sea cual sea la situación consigue que te sientas negativo y mal. Las conversaciones pueden empezar inocentemente, pero Arnold siempre termina rebajándote. A veces la crítica será concreta («Nunca has sabido hacer un pastel»); otras veces será más general («No sirves para nada»). Sea cual fuere el caso, el resultado es que se sentirá herido o incluso agresivo, y esto puede tener un efecto devastador en su trabajo y en sus relaciones. Quizá lo primero que haya que tener en cuenta es que Arnold es una persona insegura. Trata de ocultar la mala imagen que tiene de sí mismo y ensalzar su ego criticando a los demás . Si su respuesta es pasiva, se disculpa o está de acuerdo con sus (injustas) acusaciones, no hará más que aumentar su falso sentido de poder. Y ni usted puede cambiarlo ni él admitirá que necesite hacerlo. Lo que usted«¿Por puedequé hacer eseso?». reaccionar de forma positiva. Si se queja de que no sirve para nada, pregúntele: dices     20

 

Si, como es probable, empieza a titubear o dice cosas que no son ciertas, esto le ayudará a hallar la fuerza para no hacerle caso y anulará el efecto negativo que esa persona tiene sobre usted, siempre y cuando consiga mantener la calma.Un Arnold es casi seguro que soltará improperios cuando se le ponga en un aprieto.  Por tentador que pueda ser, lo último que ha de hacer es pagarle con su misma moneda. Una respuesta agresiva como«¿Qué quieres decir con que soy un inepto?»  o «Tú también lo eres», no haría más que provocar una sarta de acusaciones (probablemente falsas) y, a menos que usted también sea así, acabará sucumbiendo a sus bravatas.

CÓMO CÓM O TR TR ATAR A UN AR NOLD NOLD   . No reaccione pasivamente; no se disculpe o le dé la razón. . No reaccione como él. . Hágale una pregunta asertiva. . Si empieza a desvariar no le haga caso, sus críticas no tienen fundamento.

HELEN  Helen es como un bulldozer , ruidosa, enérgica y dispuesta a arrasar con todo lo que se interponga en su camino. Es un ejemplo típico de una de las personalidades más agresivas, y es probable que grite, señale con el dedo y golpee con el puño o el pulgar sobre la mesa. En el entorno laboral es tremendamente perturbadora y peor aún en las relaciones personales, porque su necesidad de mandar y conquistar pasa por encima de cualquier consideración hacia los sentimientos del prójimo.  Su única meta es salirse con la suya y por lo general lo consigue. Todo el mundo tiende a evitarla o a perder los estribos..., aunque eso es algo que ella hace mejor que nadie, así que no hay posibilidad de vencerla. Siempre parece estar al mando de la situación y de hecho en un principio puede tener mucho éxito. No obstante, a largo plazo es más destructiva que constructiva. Lo peor de todo es que Helen suele ser una pensadora clara y racional, muy aguda y capaz a la hora de resolver los problemas. Su punto flaco es que tiende a tomar decisiones rápidas y que, sean buenas o malas, insiste en aferrarse a ellas, negándose a escuchar nada que vaya en contra de éstas. Es indispensable plantar cara a las personas como Helen si desea ganarse su respeto, pero esto ha de hacerse con calma y control, Utilice frases como «Opino que» o «A mi entender», que indican que usted también tiene ideas, pero que no dan a entender que las suyas no sean igualmente válidas. Incluso puede decirle que no está de acuerdo con ella, pero añadiendo a continuación la siguiente frase: «... pero explícame un poco mejor tus razones».   Helen es muy rápida y lo más normal es que le interrumpa dando por hecho que sabe lo que usted va a decir Si sucede esto, no pierda la compostura y, antes de seguir con lo que estaba diciendo, dígale con tranquilidad pero con firmeza: «Me has interrumpido».   21

 

Asegúrese de que su tono no es agresivo o sumiso; para ganar su respeto se necesita la aserción. Probablemente descubrirá que una vez que le haya plantado cara, su opinión respecto a usted cambiará y tendrá la confianza para comentarle cualquier problema que pueda existir. El lenguaje corporal es importantísimo cuando se habla con estas personas. Es esencial mantener el contacto visual en un mismo plano de igualdad. De modo que si usted está sentado, intente persuadirla para que ella también se siente. Si no lo hace, incorpórese para no perder la comunicación visual.

CÓMO CÓM O TRA TRA TAR A UNA HELE N   . Plántele cara pero sin provocar una disputa: no ganará. . Dígale que no está de acuerdo con ella, pero pídale que le explique sus ideas. . Si le interrumpe, dígaselo. . No dé muestras de estar enfadado o de debilidad. . Mantenga el contacto visual siempre a su mismo nivel.

STUART  Stuart también es agresivo pero subrepticiamente. Su método es atacar por la espalda y sembrar el des contento, asegurándose de que éste dará su fruto en los demás. Puede que diga algo ofensivo con un humor sarcástico, de modo que, si su víctima se ofende, ésta queda como una mala perdedora que no sabe aceptar una broma. Por difíciles que puedan ser las personas como Helen, al menos son abiertas; los Stuart de este mundo siempre lanzan sus flechas des de cubierto. No importa realmente si lo que dicen es cierto o no; sea como fuere, siempre acaban hiriéndote, haciéndote enfadar o quedar como un imbécil. Si alguien como Stuart hace un chiste a costa de usted delante de otras personas y éstas se ríen, por incómodo que les resulte la situación, lo más probable es que su autoestima se resienta.  

Para tratar a un Stuart es primordial dejarlo solo. A los Stuart les encanta tener público y son maestros en jugar con la audiencia. Una vez se ha quedado a solas con semejante tormento, enfréntese a él y diga le que, cuando hizo la broma, realmente parecía que lo decía en serio. Pregúntele si era así. Mírele fija mente a los ojos una vez más y pregúntele si pretendía herirle. El respetará su aplomo y probablemente intentará justificar su actitud para quedar bien. Si alguien como Stuart intenta atacarle por la espalda, posiblemente se enterará a través de otra persona. En ese caso es esencial conseguir que esa tercera persona le diga exactamente qué ha dicho de usted. Es posible que tenga que prometerle que no le va a causar problemas, que lo único que desea es adatar el asunto. Si a pesar de todos sus intentos no quiere hablar, al menos puede estar seguro de que no será esa persona la que divulgue historias sobre usted en el futuro. Si la tercera persona repite fielmente lo que se dijo, puede volver a la fuente y decirle lo que ha oído. Pregúntele si es   22

 

cierto. Si dice que no, dígale que aclarará el tema con quien se lo ha dicho. Si dice que sí, pregúntele igual que antes si pretendía herirle, tanto si lo ha conseguido como si no, y dígale que en el futuro si desea hacer alguna crítica se la comunique personal mente. A fin de cuentas, si la crítica es válida, ¿cómo espera que haga algo al respecto si no se ha enterado?  

CÓMO CÓM O TR TR ATAR A UN STUAR STUAR T   . Aíslele para que no tenga público. . Mírele a los ojos y pregúntele si pretendía herirle. . Si se entera de algo a través de una tercera persona, persuádala para que le diga exactamente lo que han dicho de usted. . Diríjase a Stuart y pregúntele si realmente dijo eso y si pretendía hacerle daño. . Pídale que en el futuro le comunique personal mente cualquier crítica que quiera hacerle.

MICHELLE  Michelle puede tener atemorizados a aquellos que tiene a su alrededor. En un principio parece muy agradable, pero de pronto se le cruzan los cables y es e s talla, pierde el control y empieza a gritar, maldice y lanza insultos, incluso hasta llora de rabia.

Esta versión adulta de una pataleta infantil es probable que sea un mecanismo de defensa aprendido desde muy joven y repetido durante años . Hay una combinación de dos circunstancias que pueden hacer explotar a una persona como Michelle. En primer lugar, se ha hecho o dicho algo que le ha hechosentirse amenazada personalmente. Dado que esto puede suceder con cualquier comentario fortuito, poco se puede hacer para evitarlo. La segunda causa es que sienta que la están presionando para que diga o haga algo . Puesto que su propia inseguridad la ha ce dudar de la acción que quiere emprender, cree que todos los demás se han dado cuenta de su incompetencia y lanza su ataque antes de que nadie pueda atacarla. Primero culpará a otro (o a todos) y luego se despachará a gusto verbalmente. La mayoría de personas se sienten intimidadas ante este tipo de individuo. Nunca sabes lo que va a hacer y sientes que has de andar con cuidado. Esto significa que no hay posibilidad de que haya sinceridad o confianza con esa persona, lo cual es bastante malo en una situación laboral y nefasto en una relación personal.

No va a cambiar a alguien como Michelle. Si éste fuera un mundo ideal quizá podría podr ía evitar relacionarse con ella, pero, como no es así, aquí tiene algunas pautas que le pueden ayudar en su relación. Lo primero es mantener la calma, no perder el contacto visual y dejar que se explaye hasta que se le las fuerzas, lo cual siempre acaba sucediendo . Utilice su nombre cuando se dirija a ella y   23

 

pídale que le explique exactamente qué es lo que le molesta. Luego ofrézcale alguna ayuda realista; puede que la rechace, pero apreciará el hecho de que se la brindara. Si realmente puede hacer algo, dígale qué es, cuándo lo hará y sea fiel a su promesa. Las personas como Michelle tienen una personalidad algo inestable y es fácil que observe que su comportamiento cambia para mejor con la misma rapidez que cambió para peor.

CÓMO CÓM O TR TR ATAR A UNA MI MICHE CHE LLE   . Mantenga el contacto visual pero no diga nada hasta que se le acabe la cuerda, . Dígale que le interesa lo que le está diciendo. . Llévela a algún sitio donde puedan estar a so las, dándole tiempo para enfriarse. . Pregúntele qué es lo que le preocupa. . Ofrézcale su ayuda y, si la acepta, cumpla su palabra.

RACHEL Y ROBERT (INCUMPLIDORES)  Los incumplidores son personas que sencillamente no pueden decidir lo que van a hacer y al final prometerán ometerán hacer acaban no haciendo nada. Esto ya es lamentable de por sí, pero lo peor es que le pr lo que les pida, posiblemente con la mejor intención, y no lo cumplirán.

Hay dos tipos de incumplidores. El primero (al que denominaremos Rachel) se considera tan eficiente y minucioso que no confía en las capacidades de los demás. Supongamos que le dice que está demasiado ocupada para revisar los distintos tipos de pólizas de seguro para coches y valorarcuál ofrece una mejor relación calidad-precio, y le pide que lo haga. Usted se pone en marcha y hace el trabajo. Cuando muestra los resultados de su labor no se fía de su competencia y repite el mismo proceso. No obstante, como tiene tanto trabajo, el tema queda archivado en la bandeja de asuntos pendientes y puede que no tenga tiempo de acabarlo antes de que caduque la vieja póliza.

Si tiene que trabajar con alguien así le ha de poner una fecha límite y dar una razón coherente para ello. Con el seguro de un coche la razón es bastante evidente, pero si se trata de un informe más de la oficina, habrá de entender que se trata de algo urgente. Puesto que aprecia el orden, hará todo lo posible para cumplir con la fecha.  Además, si ha de hacer algún estudio para esa persona, adjunte los resultados del mismo a su último dato (las cotizaciones que acaba de recibir de todas las compañías de seguros, por ejemplo). Puede que nunca las mire pero le gustará tener una prueba de que usted ha hecho lo que prometió.

Robert, el otro tipo de incumplidor, es realmente una buena persona. Tiene tantas ganas de ayudar que prometerá hacer todo lo que le pida, pero interiormente tiene pánico a equivocarse o a que lo que haga w causar algún problema a alguien. Por consiguiente, no hace nada con la esperanza de que, si espera lo bastante, la situación se resolverá por si sola, y con frecuencia así es. Los demás están tan hartos de su pasividad que acaban haciendo su trabajo.   24

 

Si tiene que tratar con una persona agradable, voluntariosa pero inepta como Robert, pruebe a preguntarle qué es lo que le preocupa. Sugiérale que le comente sus problemas y, cuando por fin encuentre una solución, confírmele que lo está haciendo bien (si así es). De este modo, tendrá también la confianza de saber que todo el peso de la decisión no recae sólo sobre él, sino que hay otra persona que también piensa que ha hecho lo correcto.  Aunque sacar buen partido de personas como Robert puede costarle tiempo y esfuerzo, suele valer la pena. Tienen tantas ganas de complacer a los demás, que cuando se sienten respaldados trabajan mucho y de firme.

CÓMO CÓM O TRA TRA TAR A UNA R ACHEL   . Póngale una fecha límite para finalizar su trabajo y déle una buena razón para ello. . Adjunte todos los datos en los trabajos que le entregue.

CÓMO CÓM O TRA TRA TAR A UN ROBE RT   . Descubra qué es lo que le preocupa. . Hable con él de los problemas y las soluciones. . Si cree que ha tomado una buena decisión comuníqueselo.

DAPHNE  Daphne es una de las personas más deprimentes que puede tener cerca de usted . Su actitud es tan negativa que arrastra a todos los demás. Siempre espera lo peor, su reacción a cualquier sugerencia "¿Para qué?" o «No funcionará». Claro está que hay cosas que no tienen sentido o que no funcionarán, pero un pronóstico pesimista ha de ir acompañado de una crítica analítica positiva ( «¿Por qué no probamos de este modo..?»). Daphne sencillamente opta por una actitud negativa desde un principio, protegiéndose de ese modo de cualquier posible fracaso. Nunca aportará ninguna idea alternativa, se limitará a repetir cuantas veces pueda que el proyecto está destinado al fracaso, aunque lo más seguro es que realice competentemente sus tareas. No vale la pena discutir con una persona como Daphne o tratar de cambiar su actitud negativa, ya que continuará reiterando sus dudas y probablemente le contagiará su desánimo.

Es mejor escucharla y pedirle que le dé sus razones. Intentar ofrecer otras soluciones demasiado pronto es un error, puesto que lo más seguro es que también encuentre alguna objeción a las mismas. Puede descargar la responsabilidad sobre ella preguntándole qué solución propone, aunque la respuesta sea otro razonamiento largo y negativo. Pídale a Daphne que reflexione sobre cuál seryela peor resultado posible enmás una acción determinada, esto la ayudará a analizar suspodría temores expresarlos . Será mucho constructivo que escuchar repetidamente sus dudas y, a fin de cuentas, hasta puede que descubra   25

 

algún fallo del que nadie se ha percatado. Sin embargo, una vez haya hecho esto, dispóngase a realizar cualquier acción que considere apropiada. La respuesta de Daphne en estos casos es: «Bueno, creo que estás equivocado pero..», y luego se pone en marcha para brindarle su ayuda.

CÓMO CÓM O TR TR ATAR A UNA DAPHNE   . No se moleste en discutir, no funcionará. . Evite que le contagie su negatividad. . Pregúntele por qué piensa de ese modo. . Pídale que le sugiera cómo resolver el problema. . Pregúntele qué es lo que más teme. . Dígale que usted va a seguir adelante solo si es necesario.

GEORGE  Siempre podrá reconocer a George (y a los que son como él) por sus monótonos lamentos y el modo en que enlazan las oraciones con «y» o «pero», creando un largo soliloquio de quejas. George cree que todos y todo tienen la culpa salvo él, tanto si ello lo incluye a usted, la vida, el destino o la suerte. Tiene una visión idealizada del mundo, y cuando éste no responde como él espera se siente impotente. Su único recurso es buscar a otras personas que considera más competentes para la mentarse, hasta que éstas optan por hacer algo para solventar la situación. George cree que tras haberse quejado ya ha cumplido con su misión y que ahora depende de los demás cambiar las cosas.   George amarga la vida a todo aquel que se le acerca. Muchas personas actúan a la defensiva o pasan tal cantidad de tiempo intentando animarle que el problema inicial caiga en el olvido. Incluso cuando identifica un problema real, la validez de su percepción desaparece entre un montón de quejas, y los demás tienden a no hacerle caso.

Cuando de tratar con un estas George, lo máspuesto difícil que es no la más razón, o dar Esha fundamental evitar opciones, nodarle ha rían quedisculparse prolongar sus excusas.se lamentos. Cuanto antes pueda llevarle a un entorno mental de resolución de problemas, mejor. De modo que vale más que interrumpa cuanto antes su monólogo, demuestre que le ha estado escuchando y parafrasee lo que ha dicho (cíñase al tema principal y evite las opiniones personales).Una vez haya conseguido detenerle, hágale preguntas orientadas a buscar una solución (¿cuándo?, ¿por qué?, etc.). Compruebe si puede ofrecerle alguna sugerencia positiva, probablemente reaccionará de una de estas dos formas: hallará alguna solución, o le mirará fijamente quedándose en blanco y murmurando «No lo sé» y se marchará. Si sucede esto último, probablemente se vaya a lamentar a otras personas y, aunque no sea el resultado ideal, al menos dejará de molestarle.

CÓMO CÓM O TRA TRA TAR A UN GE ORGE   . No le dé la razón, se disculpe o le dé excusas.   26

 

. Trate de llevarlo a un entorno mental de resolución de problemas. . Interrúmpalo lo antes posible. . Parafrasee lo que le ha estado diciendo (sólo las críticas justas; no las quejas derivadas de opiniones personales). Hágale preguntas que inciten a resolver resolver el problema y vea si le puede ofrecer una solución positiva.

SHEILA  Las personas que como Sheila no responden, lo hacen confiando en que si siguen en silencio usted dejará de hacerles preguntas. Cuando no se obtiene respuesta alguna salvo un resoplido, una mirada o en el mejor de los casos un cambio de tema, se crea confusión. Es imposible adivinar la razón que se oculta tras su silencio, y al final acabas confundido o enfadado . Puede haber varias razones para la reacción de Sheila. Quizá trate de ejercer poder de forma negativa ocultando la información, quizás esté intentando evitar una situación desagradable (aunque nunca llegue a admitirlo); a lo mejor está verdaderamente con fundida y no sabe qué decir, por lo tanto no dice nada, pero de algo puede estar seguro: Sheíla siempre calla intencionadamente. Si ha de relacionarse con alguien como Sheila ha de hacerla hablar, por difícil que resulte. Ella no va a iniciar la conversación, de del modo que usted tendrá quetaza decir comentarios banales, hable tiempo o invítela a una dealgo. café.Suele ser más fácil empezar con Cuando vea que está un poco más relajada, hágale una pregunta directa, por ejemplo: «¿Cuál es su opinión sobre lo que acabo de decir?». Si como es de esperar permanece en silencio, tampoco hable usted. Durante ese silencio mantenga un lenguaje corporal amistoso (pero no la mire directamente a los ojos, ya que la haría sentirse incómoda), siéntese hacia delante en su silla y separe las manos. No será fácil, le parecerá que el silencio no se acaba nunca (contar mentalmente los segundos quizás le ayude; descubrirá que lo que parece una eternidad no han sido más de 10 o 15 segundos). Si sigue sin responder y usted ya no puede aguantar más, no siga dándole conversación, eso es lo que ella quiere. Coméntele lo ridícula que es la situación y vuelva a hacerle la pregunta, recordándole que está esperando la respuesta, a permanecer en ligero silencio. Si empieza a hablar, anímela entonces asintiendopuede con lavolver cabeza o emitiendo un murmullo, pero no haga ningún comentario, puesto que aprovecharía la oportunidad para volver a callarse. Puede que tenga la impresión de que este tipo de persona está asustada o confundida. Si es así, intente preguntarle si está preocupada por lo que usted pueda decirle. Si a pesar de todo no puede obtener ninguna res puesta, no le queda más remedio que exponer con firmeza lo que piensa hacer respecto a ella y darle una fecha límite para que le diga lo que piensa.

CÓMO CÓM O TR TR ATAR A UNA SHE ILA   . Inicie la conversación, puesto que ha de hacer la hablar. . Empiece con algo sin importancia para que se relaje. . Hágale una pregunta directa.   27

 

. Permanezca en silencio el máximo tiempo posible, pero con un lenguaje corporal amigable. . No rompa el silencio con otra conversación, si no haciendo un comentario sobre lo ridícula que encuentra la situación. . Si es necesario, vuelva al silencio. . Si empieza a hablar, no participe en la conversación. . Si se da cuenta de que está nerviosa, dígaselo y pregúntele por qué. . Dígale lo que se propone hacer y sugiera una fecha límite para que le comunique lo que le preocupa.

ERIC Y MARCIA (SABELOTODOS)  Eric y Marcia son los «sabelotodo»; aun así, son muy distintos entre sí.

Eric cree realmente que lo sabe todo mejor que nadie y que sólo él puede dar da r con la solución d etallista y eficiente en su trabajo, aunque perfecta en cada momento. De hecho, suele ser bastante detallista sus suelen ser desastrosas y crear resentimiento en quienes rodean. que relaciones también espersonales de naturaleza agresiva y un tanto déspota, aun cuando tiene razón. le Eric es unaPuesto persona frustrante y exasperante. Los de más tienden a rechazar sus sugerencias, en lugar de dar les su debida consideración. Sin embargo, si alguien da a entender que hay algún punto débil en sus propuestas, Eric se enfurece e incluso puede dejarle plantado.

Para tratar con alguien como Eric ha de haber hecho sus deberes y estar seguro de que puede respaldar sus opiniones con hechos. Si no es así, sencillamente pensará que usted es un incompetente y hará caso omiso de todo lo que le diga. Demuéstrele que ha estado escuchando parafraseando los puntos principales de su alocución y luego pídale que se los explique mejor. Puesto que Eric tiende a tomar decisiones rápidas y, aunque sean válidas, es posible que pase por alto detalles que pueden hacer fracasar el proyecto. Pídale que le explique paso a paso las acciones que cree que han de emprenderse.  Esto le ayudará a centrarse en los detalles y probablemente descubrirá que hay cosas en las que no ha pensado, de este modo no sentirá que ha sido objeto de crítica. A Eric dar consejos le hace sentirse superior  (ya  (ya que realmente cree que lo es) y considerará inteligente a cualquiera que se interese por su parecer. Teniendo esto en cuenta, puede ponérselo a su favor y hacer que le considere inteligente (de segunda clase, por supuesto) exponiéndole sus problemas. Esto no es sumisión, sino estrategia. Si considera que no vale la pena el esfuerzo o su estrategia no funciona, puede que tenga que pararse a reflexionar si realmente desea seguir en ese trabajo o con esa relación y qué ganará si lo hace. Marcia puede resultar aún más difícil porque, a diferencia de Eric, cree que sabe de qué está hablan do, cuando en realidad no es así, Lo que sucede es que está buscando el respeto de los demás, aunque lo cierto es que no desea hacer ningún esfuerzo para ganarse esa confianza. Lo ideal es que trate con las personas como Marcia a solas. Si ella siente que la ha   28

 

puesto en ridículo delante de los demás es muy probable que se gane una enemiga de por vida. Puede ser vengativa e incluso agresiva. Una vez está a solas con ella, puede exponer su versión de los hechos permitiéndole al mismo tiempo guardar las apariencias (por ejemplo: «Me pregunto si estabas pensando en las cifras del año pasado en lugar de en las de éste»). Si le resulta imposible llevarla a su terreno, puede hacerle la misma pregunta, pero necesitará llenar el subsiguiente silencio con algún otro comentario para evitar una crisis.

CÓMO CÓM O TR TR ATAR A UN ER IC   . Prepárese primero en su casa. . Escuche atentamente y parafrasee lo que le ha dicho; luego pídale una explicación más detallada. . Sugiérale que necesita su consejo para resolver sus problemas. . Sopese si el trabajo o la relación merecen tal esfuerzo.

CÓMO CÓM O TR TR ATAR A UNA MAR MAR CIA   . Hable con ella a solas si es posible. . Expóngale su punto de vista y permítale guardar las apariencias con algún comentario. . Si ha de hacer esto delante de otras personas, llene el silencio con un comentario.

GEOFF  Es difícil enfadarse con Geoff. Es tan agradable que ser duro con él sería como darle una patada a un perrito juguetón. El problema es que no se puede confiar en él para nada. Si tiene una cita con usted a las doce, es posible que aparezca a la una o que no venga. Si se ofrece para acabar un trabajo, al final no lo hace. Sin embargo, cuando vuelva a verle se apresurará a abrazarle y a decirle lo contento que está de verle, le preguntará cómo está y le demostrará de muchas formas lo que le alegra estar con usted. Geoff desea tanto agradar a los demás y ser respetado que nunca rechazará hacer lo que le pidan. En realidad, cuando hace todas esas promesas cree sinceramente que va a cumplirlas; sólo después se da cuenta de que no puede. Todos sabemos que es imposible agradar a todos; sin embargo, esto es lo que pretenden las personas como Geoff . El resultado es que ponen nerviosos a los demás y les hacen enfadarse, lo que les fuerza a hacer más promesas que no podrán cumplir. Suele valer la pena relacionarse con alguien como Geoff, porque, una vez haya aprendido a hacer frente a los aspectos prácticos de las situaciones, puede ser un buen amigo y un compañero de trabajo voluntarioso. Para que él pueda comunicar sinceramente sus sentimientos y no se limite a aceptar todo lo que le pide, necesita saber que cae bien y que es valorado. Muchas veces puede ser útil hacer algunos comentarios personales agradables, pero sólo si son sinceros. Enseguida se dará cuenta de los falsos elogios y no podrá soportarlo.

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Si él encuentra que algo es «maravilloso», comuníquele su satisfacción y pídale que le comente cualquier detalle, por insignificante que parezca, que se pueda mejorar. Recalque que se lo pregunta porque valora su opinión. A las personas como Geoff les encantan las situaciones de igualdad. Si realmente creen que a usted le importa lo que piensan, empezarán a hablar y puede que saquen a relucir algún punto importante. Es muy importante prestar atención a los chistes y al sentido del humor de un Geoff, puesto que pueden darle alguna pista sobre lo que le preocupa. Tiende a camuflar sus verdaderos sentimientos con el sentido del humor; de este modo, si se da cuenta de que le ha disgustado, siempre puede decir que sólo era en broma.

CÓMO CÓM O TR TR ATAR A UN GE OFF   . Confírmele que le cae bien y que le agrada su compañía o trabajar con él. . Haga algunos comentarios personales positivos siempre que sean sinceros. . Pídale que le indique cualquier fallo que haya visto en la situación porque valora su opinión. . Aprenda a interpretar lo que realmente quiere decir con su sentido del humor. Como es normal, nadie encajará por completo en una de estas trece clasificaciones. Algunas personas pueden dar muestras de dos o incluso de tres de ellas según las circunstancias . No obstante, los métodos de ayuda aquí expuestos le servirán para reconocer estas personalidades y saber cómo ha de comportarse cuando se crucen en su camino, aunque lo más normal es que no consiga hacer que dejen de ser personas difíciles.

CÓMO HACER FRENTE AL CONFLICTO  El conflicto es algo natural y habitual, tanto en casa como en el trabajo; de hecho, la vida sería muy aburrida sin él. No hay dos personas que piensen, actúen o sientan del mismo modo y, puesto que cada una parte de un punto distinto, nunca se podrá evitar por completo que exista algún tipo de conflicto. Los problemas surgen cuando dejamos que estas fricciones se nos escapen de las manos y entren en juego las personalidades (en vez de las ideas). El exceso de conflictos puede hacer que la vida sea muy estresante. Las causas de disputa pueden ser muchas, pero la principal es que cada persona quiere hacer las cosas a su manera. Quizá el motivo sea que su familia esté pensando adónde ir de vacaciones este año o que los de la junta estén intentando planificar una estrategia para la empresa en vistas a la década siguiente; el caso es que si ninguno n inguno de los implicados está dispuesto dispues to a negociar y a comprometerse, el conflicto está servido. Los principales motivos suelen ser:

. Diferencias Di ferencias en llas as meta metas persona pers onale less .   . Comp C ompet etitivi itivi da dad, d, a veces exces exc esiv iva a.   . Male Malente ntendidos ndidos o forma formass dis tinta tintas de ver las las cos as.     30

 

. Fal F alta ta de cooperación, r ea eall o imagin imag inaria. aria.  . C onflictos de pers pers ona onalida lidad. d.  . Problema P roblemass con la autori utorida dad. d.   . Frus tracione racioness individua individuale less .   . Des eo d dee as as umir mayor mayor res r espons ponsa abilidad. bilidad.  . No querer acep acepta tarr res r espons ponsab abilida ilidades. des.   . Incap Inc apa acida ci dad d para para seg s eguir uir la lass normas normas o ceñirs e a los planes planes..  . Des D esa acuerdo cu erdo en la forma de alcanza alcanzarr las metas metas acor da dada dass .   Una encuesta reciente puso de manifiesto que muchos directores y supervisores pasaban un 25 % de su tiempo intentando resolver conflictos c onflictos, lo cual resulta bastante caro. Los conflictos no son malos, pueden tener tanto aspectos positivos como negativos. Se ha de favorecer el tipo de desacuerdo que puede conducir a resultados positivos, aunque de forma controlada. Un conflicto de este tipo puede: . Poner  P oner de manifi manifies esto to nuevos as pectos pectos de un conflicto conflic to ya eexi xiss tente tente..  

. Mejorar en el futuro futuro la comunicación entre la lass pers persona onass implic implica adas das .   . Foment F omentar ar el entusias entus iasmo mo o eell idealis idealis mo.  . P oner de rrelieve elieve el pap papel el que que desempe des empeña ña cad cada a indivi indi viduo. duo.   . Dar D ar una ssoluci olución ón al problema. problema.  . Hacer que s e liberen liberen em emoci ociones ones reprimida r eprimidass .  . A nimar a llos os implic implica ados a aume aumenta ntarr s u potencial potencial y demos demos tra trarr s us habilida habilidade dess .   Lo ideal es evitar los problemas, pero, como todos sabemos, no siempre es posible. Si no puede impedir el conflicto, intente hallar la solución más positiva. Un conflicto se vuelve negativo cuando: . Di s trae la atenci atención ón de llas as pers onas del tema tema princi pri ncipal pal..  

. Impide que las las persona pers onass o g rupos cooperen.  . Lo L o implicado implicadoss s e s ienten ienten frus trados rados o están están desc descont ontent entos os.. La persona que puede entender el conflicto y lo que conduce a él, será más capaz de prevenirlo o resolver lo. Aunque algunos antagonismos se puedan evitar, hay otros que es mejor aclarar, a fin de que no vayan en aumento y escapen a nuestro control. A continuación, hay algunos métodos para hacer que esto sea más fácil:

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1, Aprende A prenderr a reconocer y acept acepta ar la lass diferencia diferenci as entre entre lla as persona pers onass , sus s us espera es peranza nzass , necesidad neces idades es,, pe pers rs ona onalida lidade dess y procedencias.    2. E s c uchar uc har atentam atentamente ente lo que dicen dic en los los demás en lug ar de dar opini ones s i n pens pensar. ar.    3. Di s tanc tanciar iarss e un poco de nues tra forma de ha hacer cer las c os as para conocer conoc er mejor a las las  pers onas co conn la lass que solemos s olemos entrar en trar en conflic conf licto. to. Una vez nos hayamos co comprendi mprendido do a nosot nos otros ros mis mos, intent intentem emos os comprender comprender por qué los demás demás s e comporta comportann de es es e m modo. odo.  4. V er ylas Ver laque s coslos as demá des des el ees l punt punto o de vis ta ajeno, ajeno, en llug ug ar de dar dar por hecho que ssiempre iempre tenem tenemos os razón los de más está tánn equivocados.    5. Ac A c eptar eptar que no siempr s iempree es pos i ble que todos todos es estén tén de acuer acuerdo. do. S i no se s e permite esta es ta falta falta de cons enso, ens o, llos os demás demás s e pued pueden en enfa enfada dar, r, s ent entirirss e ins eg uros o poners poners e a la defens defensiv iva a.   6. Dar D ar la oportunidad oportuni dad al res to de parti partici cipa pantes ntes de decir deci r lo que piens an, pe pero ro pi pidiendo diendo que lo hagg an positiva ha posi tivame ment ntee eenn lug luga ar de s er ag ag res resivos ivos .   7. Una vez se s e haya haya eenc ncarg arg ado ado de la s ituación ituaci ón conf conflic lictiva, tiva, vea qué qué puede ap aprender render de ella.  Los conflictos se han de solucionar de la forma más positiva posible. Por lo general, se puede conseguir de uno de los siguientes modos, dependiendo de que exista un verdadero entendimiento de la situación que se tiene entre manos:

1. S imular imular que rrea ealm lment entee no hay dis ensión. ens ión. S i el as as unto no es muy importa importante nte,, es te mét método odo  puede funci func i onar, al ig ual que ttambién ambién da dará rá res ultado ultado ssii la s i tuación tuaci ón se s e puede pos posponer poner  fácilmente  fáci lmente..    2. R es tar tar importanc i mportancia ia a la di diver verss i dad de opiniones opini ones , espec es pecii al almente mente s i el cas o requiere requi ere que la la relaci rela ción ón entre entre los implic implica ados s ea armo armonios nios a. Es E s to puede puede funci funciona onarr s iempre que el ttem ema a no sea s ea muy importa impor tante. nte.   3. Utilizar Utili zar la autoridad autori dad para in influi fluirr en la la s i tuac tuac ión. ió n. C Cuando uando uno de los impli implicados cados pos ee una autoridad autori dad reconoci rec onocida da y aceptada aceptada por los demás demás , puede in flui fluirr en la s ituación ituaci ón como desee, des ee, inc luso lus o hasta has ta el punto punto de lanza lanzarr un u n ultimátum ultimátum.. E s to puede puede a aportar portar una ssoluci olución ón inmediat i nmediata aa all conflicto, pero no favorece favorece mucho la rel rela aci ción ón entre los implic implica ados. dos .   4. Comprometers Comprometers e. Cuando dos pers onas onas (o dos g rupos de persona pers onass ) hacen hacen todo todo lo posible pos ible  por ceder c eder un poco para ssat atis is facer s us neces nec esii dades mutuas. mutuas .    5. Colaborar. C olaborar. C uando todas todas las pers per s onas que trabajan trabajan por una meta co común mún (en la que cada uno s e da cuenta de q que ue ésta és ta es más más importante importante q que ue los los individuos indiv iduos ), acuerdan res resol olver ver un conflicto a través través de la la colabora colaboraci ción. ón. E s te mét método odo requiere tiemp tiempo, o, es fuerzo, g anas anas de que  funci  fun ci one y una c ierta ier ta habilidad habili dad para la neg oc ocii ación. aci ón.   PERSONALIDADES CONFLICTIVAS 

 

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Es evidente que cuando dos personalidades chocan es fácil que se produzca una situación conflictiva grave, aunque con perspicacia se puede mitigar o incluso evitar por completo. Por lo que se refiere al conflicto, las personas se pueden clasificar en cuatro tipos básicos: el procesador, el dictador, el entusiasta y el empático.

EL PROCES ADOR ADOR   Es una persona con una mente tremendamente analítica; le interesa mucho más lo que se ha de hacer, que la gente que participa en la labor. Se fija en los detalles y le gusta tener todos los datos a mano. No es agresivo, pero le gusta que las cosas siempre se hagan bien. Puesto que no está especialmente interesado en las personas, es más probable que le mande un memorándum detallado, que inicie una conversación con usted. En el aspecto positivo, es exacto, eficiente y organizado; en el aspecto negativo, tiende a ser poco imaginativo y puede parecer aburrido. Deposite tranquilamente su confianza en manos de un procesador para que haga los planes y los lleve a cabo eficientemente, con la certeza de que prestará toda su atención a los pormenores. Los hechos son de la máxima importancia para él, tanto si está dando como recibiendo información; repasará un tema una y otra vez para asegurarse de que lo ha entendido bien. Es una persona sensata y lógica, pero carece de intuición, y si la tiene no la empleará. Si ha de tratar con un procesador, le irá mejor si le da muestras de la lógica que tanto adora. Cuantos más hechos exponga, más satisfecho estará y más le apoyará. Puesto que no es un pensador rápido, le gusta que le expliquen las cosas una a una, a fin de tener la oportunidad de vincular cualquier información nueva con lo que ya sabe.

EL DICTADOR  Es una persona capaz de ser extremadamente agresiva. Su palabra clave es «yo». Tal como sugiere su «título», tiene una actitud dictatorial. ¡Quiere que las cosas se hagan, ahora! Necesita sentir que está totalmente al mando de cada situación y le gustaría pensar que todo el mundo es igual, pero sabe que no es así y eso le produce impaciencia e intolerancia. Puesto que dice lo que piensa sin buscar palabras suaves, puede herir a aquellos que considera «simples mortales». De hecho, no tiene mucho tiempo para las personas y está mucho más interesado en los resultados. Si quiere que las cosas se hagan, ésta es la persona indicada. Es un gran realizador que no duda ni por un momento de que va a alcanzar sus metas. Lo malo es que irrita a las personas que encuentra a su paso intimidándolas con sus gritos, rabia y arrogancia. El dictador es un déspota, da órdenes y espera que éstas se cumplan inmediatamente. Ni siquiera dice que se han de realizar a su manera, puesto que da por sentado que su sistema no sólo es el mejor, si no que es el único. El dictador tiene una personalidad fuerte y es un gran controlador de los demás, es competitivo en todos los aspectos. Si ha de tratar con un dictador es importante que e1ga siempre a los hechos (y mejor que se asegura que éstos sean ciertos) y vaya al grano. No le interesan los cumplidos ni la charla banal. Por muy intimidado que pueda sentirse, si actúa con sumisión pensará que es débil y que no merece la pena preocuparse por usted. La agresividad no le supondrá una ayuda a menos que pueda ser tan mordaz como él; de no ser así, no ganará ninguna discusión. EL ENTUSIASTA   

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El entusiasta tiene una cierta agresividad, pero está mucho más orientado hacia los demás que el procesador o el dictador. Es del tipo de personas a la que se le podría aplicar la palabra «carismática». Necesita desesperadamente ser popular y tener el aprecio de quienes tiene a su alrededor y por lo general lo consigue. Es un individuo enérgico que en un principio se deja llevar por su entusiasmo y optimismo, aunque no siempre es capaz de mantener la energía el tiempo suficiente para llevar a término sus proyectos. Puesto que su entusiasmo es genuino, también es contagioso, y siempre consigue motivar los demás. A veces aceptará con gusto las ideas ajenas y desempeñará un papel de apoyo, puesto que no tiene un particular afán de gloria o reconocimiento público. Para él es mucho más importante que las personas le encuentren agradable, y gracias a su amabilidad, paciencia y encanto tiene una gran capacidad para crear relaciones personales satisfactorias. Cuando trate con un entusiasta, usted también habrá de serlo. Eso le ayudará a mantener el nivel de energía y tendrá muchas más probabilidades de acabar el proyecto. El entusiasta suele hablar rápido y a veces en voz alta. Es mejor dejar que siga con su discurso mientras usted indica con su lenguaje corporal que comprende y está de acuerdo con sus ideas.

EL EMPÁTICO  El empático es amable, comprensivo y encantador, siempre que usted no tenga demasiada prisa por acabar su trabajo. Es una persona «dedicada» a los demás y necesita agradar. Cuando le pregunta a alguien cómoy está, es porque la respuesta le interesa verdad. intenta ayudar, pero puede ser indeciso postergar las cosas. No obstante, es tande agra dableSiempre que cuesta mucho enfadarse con él.  Aunque nunca será un buen supervisor, es bueno tenerle de su parte, puesto que es paciente, leal y capaz de hacerle subir la autoestima cuando ésta empieza a flaquear. Sin embargo, cuando ha de trabajar bajo presión es probable que actúe pasivamente, lo cual hará que se lamente más tarde y se sienta resentido. A pesar de que no es la persona indicada para tomar las riendas en ninguna situación, sabe motivar a los demás y animarles a seguir adelante. De hecho, cuando tiene un fuerte ideal o creencia puede llegar a ser inspirador. Si desea sacar el máximo partido del empático no debe darle prisa. Escuche atentamente lo que tiene e decir y, siempre que sea sincero, déle muestras de aprecio. Teniendo presentes estas cuatro personalidades es fácil darse cuenta de que los conflictos pueden surgir en un enfrentamiento entre un procesador y un dictador, o cuando existen diferencias entre un entusiasta y un empático.

CONFLICTO Y ESTRÉS  El conflicto puede provocar un gran estrés en las personas implicadas. No es fácil mitigar ese estrés, especialmente cuando no parece haber solución para el mismo. Si se da este caso, la víctima del estrés puede presentar varias reacciones negativas y defensivas:

. Se puede cerrar en banda y ceñirse rígidamente a su punto de vista, rechazando la negociación o el compromiso.  .sino Puede volverse en deliberadamente a participar la discusi6n.  desagradable y molesto, negándose no sólo a cooperar,  

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. Sus frustraciones se pueden transformar en ira, haciéndole actuar con despecho hacia las otras personas implicadas en el conflicto.  . Puede ponerse muy a la defensiva y malgastar mucho tiempo buscando excusas para sus opiniones y acciones.  . A veces, puesto que la situación conflictiva ha deteriorado gravemente su autoestima, se esforzará trabajando con más ahínco para recuperarla  . Puede dar muestras de algunos síntomas de estrés como cefaleas, insomnio o fatiga.   . Si cree que no puede hacer nada para resolver la situación, puede volverse apático (genuina o aparentemente) en lo que respecta a la misma.  . Si falla todo lo demás, puede que se retire de la escena del conflicto, ya sea literal o mentalmente. Si es usted quien está intentando solucionar el conflicto, habrá de tener en cuenta todas estas reacciones individuales. Las siguientes observaciones pueden servirle de ayuda:

. Tanto si la situación se produce en el trabajo como en la familia, intente ser lo más imparcial y justo posible en todo momento; de lo contrario, fomentará el resentimiento entre los implicados.  . Si cree que es necesario llamar la atención a alguna persona por su actitud, no la ponga en un compromiso haciéndolo delante de los demás.  . Por el bien de la justicia, intente mantener a raya a los charlatanes y anime a expresar sus ideas a quienes parece que se reprimen.   . La expresión de ideas contradictorias puede ser normal, alegre y productiva, y no se ha de reprimir o interrumpir en modo alguno. No obstante, intente calmar los ánimos antes de que sea demasiado tarde.  . Recuerde que la causa de los problemas no es i posición de ideas, sino la oposición entre las personas. COMUNICARSE CON EFICACIA  Si queremos relacionarnos con los demás, es esencial que nos comuniquemos con claridad y eficacia, tanto en los negocios como en la vida privada. De hecho, la mala comunicación puede convertir en personas difíciles a las que no lo son y, por supuesto, con seguir que las que ya lo son empeoren. Por «comunicación» quiero decir el modo en que hablamos y escuchamos a los demás. Cuando se pregunta a las personas si prefieren la comunicación verbal a la escrita, la mayoría prefieren la primera, especialmente en lo que concierne a los sentimientos o cuando se trata de dar instrucciones. Puesto que existe una interacción con la otra persona, tenemos la oportunidad de comentar cualquier  

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punto que no quede claro. Se pueden hacer preguntas importantes o pedir que se repita algo que no se ha entendido bien. Si una explicación oral puede ir acompañada una demostración práctica, tanto mejor. También puede ser una buena fórmula acompañar una explicación verbal de instrucciones escritas; de este modo, el receptor tiene algo a lo que remitir- se si surge algún problema. Sin embargo, la comunicación escrita por sí sola no basta, puesto que muchas personas leen las cosas de modo superficial y no estudian realmente el documento. Es decir, lo hojean, buscan las palabras clave, pero posiblemente pasan por alto algunos de los puntos más importantes, que pueden ser los que verdaderamente marquen la diferencia a la hora de reaccionar ante el documento. En las reuniones formales siempre es mejor pedir informes verbales. Los papeles pasan de una persona a otra, rara vez se leen y casi nunca se estudian. La comunicación verbal es un proceso interactivo que requiere dos talentos básicos: transmitir información y obtener una respuesta. No basta con decir lo que se quiere y marcharse dando por hecho que se ha comprendido y digerido bien. Insistir en una respuesta del oyente le confirmará que la información se ha recibido y comprendido correctamente. Recuerde el juego que muchos de nosotros jugábamos de pequeños; se le daban varios nombres pero el más popular era el «juego de los disparates». Varios participantes están de pie en una cola y el primero susurra una frase al oído de su compañero. Éste susurrará a quien tiene más cerca lo que cree haber oído y así hasta llegar al último de la fila. Cuando el último ha recibido el mensaje, lo repite en voz alta. No recuerdo un solo caso en que la frase final fuera idéntica a la primera. Este juego puede resultar divertido para los niños, pero si usted es un director que está dando instrucciones a su personal (se supone que desea se pongan en práctica) y especialmente si le pide a alguien que se responsabilice de comunicar a los demás, puede que no resulte tan gracioso descubrir que se han tergiversado por el camino. Son varias las causas que pueden provocar un malentendido o la ruptura de la comunicación. Por supuesto, el problema puede venir de la misma persona que da la información; quizá no ha vocalizado bien, ha hablado en jerga o tiene un acento que al receptor le cuesta entender. O tal vez el receptor está nervioso o distraído por algún motivo. Si A desea comunicar algo a B, hay varios elementos que forman parte del proceso: . Lo que A cree que dice. . Lo que A dice realmente. . Lo que B cree que ha escuchado. . Lo que B ha oído realmente. . Lo que B responde realmente. . Lo que A cree que ha oído decir a B. Puesto que en cualquiera de las etapas menciona das puede haber una ruptura, el margen de posibles malentendidos es enorme, hasta en las comunicaciones más simples. De cada uno de nosotros depende hacer todo lo posible para perfeccionar nuestra forma de transmitir y nuestras técnicas de escuchar. No obstante, aunque no seamos tan perfectos como desearíamos, provocar una respuesta en el oyente puede ayudarnos a descubrir aquello que no se ha en tendido y a  

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corregirlo (con más preguntas y respuestas que demuestren que en verdad se ha entendido), antes de que se convierta en un obstáculo que nos hará malgastar tiempo y esfuerzos y perder la paciencia.

CÓMO TRANSMITIR EL MENSAJE  Existen tres componentes para la transmisión de un mensaje. Le sorprenderá descubrir que tan sólo un 7 % de la comprensión se basa en las palabras que utiliza . El 13 % se basa en la voz, la expresión, la entonación, etc., y el 80 % en el lenguaje corporal. Con esto puede hacerse una idea de lo importante que es que estos tres elementos no comuniquen mensajes contradictorios, ya que, de ser así, el oyente quedará totalmente confundido. Si al encontrarse con un amigo y preguntarle cómo se encuentra su respuesta fuera:  «Bien... hum... creo que bien», dicho con un ritmo lento y dubitativo, ¿qué entendería usted con el mensaje que le está transmitiendo? ¿Creería en sus palabras, que decían que «estaba bien», o debido a su tono de voz y forma de expresión pensaría que quizá no fuera cierto? Aun cuando el orador está transmitiendo un mensaje coherente, se puede encontrar con varias barre ras que impidan la buena comunicación. Entre éstas se incluyen las siguientes:

. L a falt falta a de concentración: concentraci ón:  puede que el oyente tenga una capacidad de concentración limitada y que usted haya olvidado tenerlo en cuenta. Por otra par te, a lo mejor se encuentra en un momento de saturación o tiene algo muy importante en mente, lo que en cualquiera de ambos casos reduciría su capacidad de concentración en lo que le está diciendo. . L a falt falta a de de conocimi conoc imiento ento respecto res pecto a lo que llee está es tá diciendo dic iendo :a lo mejor, es una persona nueva en el trabajo, o quizás usted piensa que ya le había hablado del asunto cuando en realidad no ha sido así. Puesto que el proceso de aprendizaje no sólo implica recibir nueva información sino ser capaz de relacionarla con los conocimientos anteriores, si la persona carece de ellos (sea cual fuere la causa) el proceso de asimilación no puede tener lugar y por consiguiente el oyen te no puede aprender lo que está intentando enseñarle. . L  La aa ans nsieda iedad d o el estrés: es trés:  todos sabemos que el exceso de estrés puede hacer que se nos quede la mente en blanco, de modo que si la persona a la que nos estamos dirigiendo está muy nerviosa o si está preocupada desea transmitir. respecto a lo que cree que va a decirle, le resultará más difícil asimilar lo que usted

. La incomodidad inc omodidad::  el oyente puede sufrir algún tipo de malestar físico, desde dolor de muelas hasta dolor de pies, y probablemente esto distraerá su atención. Esta circunstancia puede dificultar cualquier intento que haga de asimilar lo que usted le es diciendo. . Pr ejuicios ejuicios y opiniones opiniones : ya hemos visto de qué modo las personas y los acontecimientos que marcan nuestra infancia pueden predisponemos a seguir ciertos patrones de pensamiento o de conducta. La persona con la que está hablando tiene sus prejuicios y opiniones propias. Puede que usted desee que haga algo que ella no quiere hacer; puede estar convencida (con razón o sin ella) de que no es capaz de hacer lo que le pide. Todo esto influirá en su receptividad a sus palabras.

lenguaje: si la lengua materna de su oyente es diferente a la suya, probablemente tendrá que ir . E l lenguaje con mucho cuidado y adaptar su vocabulario para asegurarse de que le entiende. Incluso las  

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personas de diferentes regiones de un mismo país pueden tener este tipo de dificultades. Es posible que haya dificultades por los diferentes acentos o hasta que haya palabras iguales que significan cosas distintas según la zona. Algunas personas hablan demasiado deprisa o tienen algún tipo de impedimento en el habla y eso también puede dificultar la recepción de su mensaje. Si es usted quien está dando las instrucciones, podemos suponer con toda certeza que posee un cono cimiento sobre el tema mucho más extenso que el receptor. Por lo tanto, será mejor que evite la tendencia a emplear «términos técnicos» o jerga demasiado específica para la otra persona, aunque ella no esté dispuesta a admitirlo.

apacidad acidad de retención retenci ón: algunas personas tienen mayor capacidad que otras para retener lo que . C ap han oído y pasarlo de la memoria inmediata a la memoria a largo plazo. Otras puede que no sean capaces de asimilar y comprender a la primera fragmentos relativamente pequeños de información. Quizá tenga que tratar con individuos de distintos niveles de inteligencia, así como con personas que no han estudiado nada desde que salieron de la escuela, y de eso puede que ya haya pasado algún tiempo. Por otra parte, algunos oyentes habrán aprendido algunas técnicas de estudio y de memoria, y podrán asimilar y clasificar mentalmente la información mucho más de prisa. A la hora de tran transmitir smitir un mensaje ha de tener todo esto en cuenta. distraccione ccioness :  por supuesto, hay algunas personas que se distraen más fácilmente que otras. . Las distra Una podráleser capaz de mantener atención en lodesconectar que se estáfácilmente diciendo sin lo quedee una u ove a su alrededor distraiga, mientras quelaotra se puede conque el ruido obra (o incluso con el timbre del teléfono) o al ver a algún conocido a través de la ventana. También hay distracciones mentales; quizás esté pensando en cómo lo estará pasando su hijo en el dentista o si a su hija le ha ido bien el examen.

erders e en llos os pens pensa amien mienttos os::  si usted es el transmisor, al observar a su oyente puede darle la . P erders impresión de que está totalmente absorto en lo que le está diciendo, que está captando cada palabra, Sin embargo, uno de sus comentarios puede haberle inspirado un pensamiento que en esos momentos le tiene entretenido de tal manera que no se ha enterado de lo que usted ha dicho después. Puede que esté tan pendiente de causarle buena impresión que en lugar de escuchar atentamente esté intentando por todos los medios formular su propia respuesta. . La fat fatig a: probablemente no sea muy inteligente dar instrucciones delicadas al final del día de trabajo (o justo antes de irse a la cama si se trata de alguna cuestión doméstica). Por buena que sea la voluntad del receptor, si está cansado no se va a enterar o a recordar sus palabras con la misma exactitud que cuan do está descansado y alerta. . A delantar delantar llas as decis dec is io iones nes : debido a la combinación de diferentes factores, la persona con la que está hablando puede pensar que ya sabe lo que va a decir. Tanto si está en lo cierto como si no, «desconectará» y no le prestará atención. Si está convencido de que está haciendo todo lo posible para enviar el mensaje correctamente y aun así no parece que esté llegando a los receptores, pruebe a preguntarse si existe alguna de las barreras mencionadas. Si puede identificarlas, tendrá la posibilidad de hacer algo para mejorar la situación.  

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TÉCNICAS DE ESCUCHA   A menos que esté hablando con alguien con problemas de oído, no cabe duda de que oirá lo que le dice. Pero ¿también le habrá escuchado? Son dos cosas muy distintas. Si se sienta en un sillón absorto en su revista favorita con las noticias de la radio de fon do, probablemente no se entere mucho de lo que se ha dicho durante el transcurso del programa, aunque a cierto nivel haya oído todas las palabras.

La escucha activa supone entender lo que otra persona está intentando transmitir y la mejor forma de demostrarlo es hacer algún comentario al respecto, como parafrasear sus palabras para confirmar que ha comprendido correctamente . También ha de tener en cuenta la voz y la entonación del transmisor. Tanto si ha dicho «Ya te llamaré» o «Claro que te quiero», una observación atenta nos habrá de ayudar a descifrar el mensaje que realmente nos estaban enviando. Varias veces he preguntado a las personas que participan en mis cursos de comunicación si, cuando sentían que estaban recibiendo un mensaje contradictorio, creían más en las palabras o en los otros mensajes verbales que habían captado. La gran mayoría se decantaba por lo que veía o sentía más que por lo que oía. Así que, por más que alguien proteste diciendo que «no tiene miedo», si está encorvando la espalda y mirando de un lado a otro, nadie le va a creer. Por supuesto, también es posible que el mensaje visual refuerce el mensaje verbal, como en el caso de alguien que se dirige hacia ti con una amplia sonrisa y los brazos abiertos y te dice que está muy contento de verte.

PARAFRASEAR   Ambas partes, transmisor y receptor, se benefician cuando se parafrasea. Esta técnica demuestra si el oyente ha comprendido c omprendido el mensaje que intentaban transmitirle.  Puede haber una gran diferencia entre lo que el transmisor quiere decir y lo que el receptor cree que ha querido decir, y de esta forma se puede descubrir el error antes de que se produzca un malentendido. Se puede utilizar para aclarar puntos y es particularmente útil para hablar con alguien que está enfadado. Si parafrasea sus palabras demostrando que entiende la situación, probablemente dispersará su ira, disminuirá su enfado y se prestará a cooperar. Si le está pidiendo a alguien que haga algo y no está del todo todo seguro de que haya entendido bien sus instrucciones, pídale que le repita lo que ha dicho, especialmente si sabe que es un tema nuevo para él. Además de que les tranquilizará a los dos, cuando alguien sabe que la otra persona siempre pide que le repita lo que ha dicho, es más probable que preste mayor atención desde un principio. No se limite a decir « ¿Me has comprendido?», porque si responde afirmativamente no podrá estar seguro de que sea cierto. Debe demostrárselo parafraseando.

Parafrasear no significa repetir algo como un loro. Eso no indica que se haya entendido de verdad. Lo que el receptor ha de hacer es repetir con sus propias palabras lo que se le ha dicho, probando de este modo que lo ha entendido bien. PROVOCAR RESPUESTA 

 

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Provocar respuesta es importante en todas las etapas de la comunicación y supone algo m que meramente parafrasear. Los siguientes ejemplos pueden ser ilustrativos.

Si usted está enfadado o molesto, es injusto omitir esta información. Por más que otra persona desee complacerle, ¿cómo va a cambiar su actitud o conducta si ni siquiera sabe lo que está pasando? Si repite la acción o conducta que le irrita, lo más fácil es que usted se enfade todavía más y que la situación se les escape de las manos y acabe en desproporciona dos estallidos de rabia por algo que se ha dicho o hecho. Es mucho mejor ser positivo y decir lo que se siente de buen principio. Si el mensaje transmitido no se ha entendido, debe comunicarse inmediatamente.  A nadie le molesta repetir una frase o una instrucción básica, pero la mayoría de las personas se indignarán si descubren que, tras haber dedicado veinte minutos de su tiempo a explicar algo, el receptor no ha entendido la primera parte de lo que han dicho. La capacidad de respuesta pone de manifiesto su reacción a lo que se está diciendo. Puede ser positiva o negativa, según le haya parecido el mensaje.  Tiene derecho a tener su opinión y como persona asertiva tiene derecho a expresarla (recordando siempre que la ora persona también tiene derecho a no estar de acuerdo). Si considera que el mensaje es ofensivo (aunque no fuera eso lo que se pretendiera), dígalo, pero de una forma positiva. Dé a conocer al transmisor el efecto que le producen sus palabras. Quizánegro). el mensaje le ha resultado violento o de mal gusto (como en el caso del lenguaje grosero o el humor En lugar de sonrojarse y hacer ver que se divierte, o salir enfadado de la habitación, es mucho mejor decir con calma, pero con firmeza: «No me gusta escuchar tales cosas. Si tienes ganas de decirlas, te ruego que lo hagas cuando yo no esté presente» . Para que la respuesta sea eficaz, ésta ha de ser inmediata. Si es usted quien ha de responder, no sea mezquino, y aproveche la ocasión para expresar sus sentimientos negativos, ya sea porque le duele la cabeza o porque sencillamente le desagrada la persona que le está hablando. Para que la respuesta sea útil, ha de ser específica, referirse sólo a los hechos, no a sus sentimientos. Cuando considere oportuno hacer una crítica, emplee el modelo positivo-negativo-positivo, por ejemplo: "Hasta ahora siempre has cumplido con las fechas [positivo] por eso me sorprendió descubrir que no habías terminado a tiempo este trabajo [negativo]. Sin embargo, confío plenamente en tu eficiencia y capacidad para terminarlo con la mayor breve dad posible [positivo]" . Para que una crítica sea verdaderamente útil es conveniente recordar que sólo se ha de tratar un tema a la vez. Si con ella añade una larga lista de quejas, el efecto se verá muy disminuido, como: «Nunca llegas puntual a las comidas, todavía no te has vestido, y qué me dices de cuando...» . Es probable que el único resultado sea una venganza furiosa y quizás el inicio de una pelea en toda regla.

La verdadera comunicación implica mucho más que el mero hecho de transmitir un mensaje. Una vez haya dado su opinión, permita que el transmisor responda a lo que usted acaba de decir. Le sorprenderá descubrir, especialmente si se trata de una persona difícil, que ésta puede haber tergiversado por completo lo que usted ha dicho y sus razones para decirlo. La reacción positiva en semejante situación se compone de tres etapas:  

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1. Concretar el problema; dar sólo los hechos, no las opiniones.  2. Expresar cómo se siente al respecto.  3. Sugerir una solución o pedir a la otra persona que sugiera una.  RECIBIR RESPUESTA  Si usted ha sido quien ha iniciado la conversación, pídale al receptor que le dé su opinión, tanto si es positiva como negativa. Escuche lo que dice y luego parafrasee sus palabras para asegurarse de que ha en tendido bien. Sólo tras haber hecho esto, podrá reaccionar en un sentido o en otro. Este proceso re quiere un especial cuidado, sobre todo si está tratan do con alguien que tiene un carácter difícil.

Identifique el problema. ¿Cuál es? ¿Con qué frecuencia se repite? Si la reacción del receptor es hostil, no necesariamente quiere decir que la causa sean palabras. Observe cómo se relaciona con los demás y pronto se dará cuenta de si es una persona difícil en todas las situaciones. Cuando haya de tratar con una persona así, le resultará útil planificar cuándo y cómo va a hablar con ella y qué es lo que le va a decir dec ir exactamente. Teniendo presente su personalidad, debe estarPuede preparado para una reacciónconveniente negativa y pensar antelación la situación. que incluso le resulte ensayarcon toda la escena,cómo solo hacer o bienfrente con laaayuda de alguien más. Si el tema no reclama su atención inmediata, visualice el episodio con anterioridad imaginando sus acciones y expresiones; imagine también que se produce un resultado positivo de dicho encuentro.

Cuanto más difícil sea la persona con la que tiene que hablar, más importante es que su conducta sea positiva y que tenga confianza en usted mismo y en su capacidad cap acidad para salir airoso de la situación. Por lo tanto, puede seguir los siguientes pasos: . Explique el problema lo más detalladamente posible, cíñase a los hechos y evite las opiniones personales. No haga acusaciones o inicie una discusión. Procure no perder la calma. . Provoque una respuesta para confirmar que no hay malentendidos (teniendo presente que el punto de partida del receptor puede ser diferente al suyo). Exponga los cambios que le gustaría que se produjeran, diciendo que tiene plena confianza en su capacidad para llevarlos a cabo. Sea firme. . Escuche su respuesta y observe sus reacciones. . Si la otra persona tiene una objeción válida, puede que considere oportuno negociar y comprometerse, aunque esto no significa que tenga que dar su brazo a torcer; sencillamente, está fomentando una situación con la que todos saldrán ganando. . Exíjale un compromiso respecto al trabajo que ha de hacer y el tiempo que necesita para ello. . Si posteriormente intenta desentenderse del compromiso (en el caso de que no exista una buena razón para ello) o si vuelve a las viejas malas costumbres, hágale un recordatorio con la fórmula positivo- negativo-positivo.  

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ESCUCHA ACTIVA  Puesto que todos podemos escuchar a un ritmo muy superior al que nadie puede hablar, es fácil que nuestras mentes se dispersen. Algunas personas tienen bastante dificultad para escuchar activamente. Entre ellas se encontrarían las siguientes:

. LLa as intole intolerant rantes, es, carga carg ada dass de prejuici prejuicios os o con ideas ideas fijas.   . LLas as pers onas onas a las las que les les g us ta ll lleva evarr la contraria por por s is tema tema,, No impo i mporta rta lo que que dig an los demás , s iempre ttienen demá ienen alg algo o que deci decirr en contra. contra.   . Las pers ona onass muy ttímidas ímidas o nervios nervi osas. as. E s probabl probablee que esta es tass pers ona onass esté es ténn de dema mass iado  pendientes  pendi entes de s í mis mas mas,, de lo que los demá demáss piens pien s en de ell ellas as,, de s i alg algui uien en las las es tá mirando, mir ando, etcétera.  . LLas as pe pers rs onas onas con baja autoes autoestima tima o a la las que les les falta falta confia confi anza en en s í mis mi s mas mas . A unque  parezca  parezc a que está es tánn es escu cucc hando, probabl pro bablemente emente es tas tas pers onas es tén pr preparando eparando llo o que van a res ponde ponderr para no pa parecer recer es estúp túpidas idas cuando les les toque toque ssuu turno. (S i us ted ted tiene poca autoes aut oestima tima y en alg alg una reunión reun ión le han han pedido que dé los los ag agradecimi radecimientos entos del gru g rupo po a all orador, orador, habrá obs obs erv ervad ado o que, en su s u afán afán por encontrar enc ontrar alg alg una frase fras e de la charla que pudiera pudier a mencionar menci onar cu cuando ando tuvi tuviera era que habla hablar,r, no s e había había enterado enterado de cas casii nada).   Si sabe que se está comunicando con alguno de los tipos mencionados, explíqueles cómo se siente por su actitud, intentando por todos los medios ser empático y demostrar que realmente está de su parte.

CÓMO SER UN OYENTE ACTIVO  . Concéntrese en lo que están diciendo. . Recuerde que el que habla tiene derecho a expresar sus pensamientos y opiniones, tanto si usted está de acuerdo con ellas como si no (y usted también tiene derecho a tener las suyas). . Evite anticiparse a lo que la otra persona per sona va a decir, puesto que le distraería del proceso de escuchar. Demuestre que está atento, parafraseando o haciendo preguntas que indiquen indiquen que ha entendido lo que han dicho. . Preste atención al lenguaje corporal del orador.

HABLA EFICAZ  El habla eficaz implica exponer sus ideas de forma asertiva a todos por igual, tanto si se trata de una persona difícil como si no. Si cree que le cuesta hacer esto, pruebe lo siguiente: . ¿Se siente intimidado por la actitud de la persona con quien está hablando? Si es así, practique algunas de las técnicas descriptas anteriormente. . Observe la expresión facial y el lenguaje corporal del receptor para saber si se está impacientando o si ha «desconectado». De este modo, podrá adaptar su modo de comunicarse a las circunstancias.  

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 Asegúrese de que cualquier petición o instrucción sea lo más clara y concisa posible, sin dejar lugar a dudas o malentendidos. . Utilice un lenguaje apropiado para el receptor. . Pida la opinión del receptor y escúchela atenta mente cuando se produzca. . Asegúrese de que su lenguaje corporal apoya las palabras que pronuncia. . Si habla claramente y no demasiado deprisa, dará la impresión de que es mucho más inteligente y que domina totalmente la situación.

LA TÉCNICA DEL 'DISCO RAYADO'  La técnica del « disco dis co rayado» rayado»  es un gran truco para cuando nos encontramos con alguien que empieza a ser demasiado persistente y con el que no ha funcionado ningún otro método de disuasión. (Quizá cuando tenemos que parar los pies a un vendedor demasiado entusiasta o a alguien que está demasiado interesado en nosotros en el ámbito personal.) La técnica consiste simplemente en repetir la misma frase una y otra vez, independientemente de lo que diga el otro. Por ejemplo: -Estamos instalando ventanas con vidrio doble en la casa que está al final de la calle y... -No estoy interesado, gracias. -A usted le haríamos un precio especial, puesto que ya estamos trabajando en la zona. -No, gracias, no me interesa. -Sería una buena inversión para su propiedad. -No me interesa -y cierra la puerta. Cuando haya repetido la misma frase tres veces, el vendedor probablemente ya se habrá dado cuenta de que realmente no está interesado. Como persona asertiva, ha de aceptar el hecho de que él tiene derecho a pedirle que considere su oferta, pero usted también está en su derecho a decir que no.

EL LENGUAJE CORPORAL  Ya conocemos la importancia del lenguaje corporal cuando se trata de demostrar una actitud asertiva. Éste cumple varias funciones en lo que respecta a comunicación.

En el aspecto positivo:  . Puede transmitir al demás nuestro estado de ánimo y nuestra actitud. . Refuerza las palabras que decimos y complementa el mensaje que queremos transmitir. . Puede sustituir por completo al mensaje verbal (por ejemplo, si le pregunta a alguien: « ¿Sabes dónde está mi libro?», y el otro sencillamente responde encogiendo los hombros, usted sabe  

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perfectamente lo que ha querido decir).

En el aspecto negativo:  . Puede dar una falsa imagen de cómo nos sentimos. . Puede contradecir por completo el mensaje verbal que estamos transmitiendo (cuando esto suceda, descubrirá que la otra persona está más dispuesta a aceptar lo que ve que lo que escucha). Puede resultar tan desconcertante que no se llegue a transmitir mensaje alguno, desencadenando problemas para ambas partes. Como ya sabrá, cruzar los brazos puede ser un signo de agresividad o de querer mantener a alguien a distancia. No obstante, tal como me hizo ver recientemente uno de los participantes de mis cursos, algunas personas s se sienten más cómo das con los brazos cruzados. Si éste es su caso, me temo que deberá considerar la posibilidad de que el mensaje visual que el observador pueda estar captando no coincida con sus verdaderas intenciones. Quizás usted sea abierto, afable, y sus palabras lo confirmen, pero, si está de pie o sentado con los brazos cruzados delante del pecho, no es ésa la impresión que dará a su oyente.

El lenguaje corporal negativo es el que hace parecer agresivo o pasivo al transmisor. El lenguaje corporal positivo le hace parecer asertivo y abierto a cualquier comentario.

Leng ua uaje je corporal corporal ag ag res ivo:   Estar de pie con los pies separados. Levantar el mentón. Mantener insidiosamente el contacto visual. Colocar las manos en la cintura. Señalar con el dedo.  Aproximarse demasiado.

Leng ua uaje je corporal pas pas ivo: iv o:   Tener siempre los ojos bajados. Hombros caídos o estar encorvado.  Ausencia de contacto visual. Cubrirse la boca con la mano.

Leng ua uaje je corporal asertivo asertiv o o receptiv receptivo: o:   Un contacto visual apropiado (mirando a la cara en general, en lugar de hacerlo fijamente a los ojos). Gestos abiertos.  

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Una postura relajada. Sonreír o asentir con la cabeza cuando habla la otra persona.

LA IMITACIÓN  La imitación es una técnica muy empleada por los formadores de vendedores, Aunque a mi entender puede tener algunos aspectos positivos, existe el gran peligro de abusar de ella hasta el punto de que pueda parecer cómica o, en el peor de los casos, insultante.  Al igual que sucede con la técnica de los vendedores de repetir el nombre de la otra persona, puede resultar bastante enojoso para el receptor. La idea básica es que cuanto más parezcas estar en la misma onda que la persona con la que hablas, más fácil es que esté de acuerdo contigo (o que compre). De modo que si cruza las piernas, cruzas las piernas; si se pone de pie con una mano en el bolsillo, te pones de pie con una mano en el bolsillo; si se frota el pescuezo, te frotas el pescuezo..., y así sucesivamente.

Los vídeos de formación parecen dar a entender que la otra persona sólo se dará cuenta en el plano subconsciente y que no se percata realmente de lo que estás haciendo . En mi opinión, se ha de ser muy hábil con esta técnica para que no se te vea el plumero. Si la otra persona se diera cuenta de lo que está haciendo, podría pensar que se está burlando de ella y puede que no quisiera tener más contacto con usted. La elección depende de usted. Si cree que puede imitar a alguien sutilmentea ysusin que se dépara cuenta, inténtelo compruebe usted mismo su eficacia. Si tiene dudas respecto capacidad hacerlo, mejoryserá que lo deje correr.

EL APRETÓN DE MANOS  Se puede saber más de una persona por la forma en que da la mano de lo que se imagina. Si así lo de sea, también puede manipular a la gente (hasta cierto punto) con su forma de dar la mano. . El agresivo: le gusta controlar la situación y tenderá a dar la mano de modo que ésta quede por encima, mirando hacia el suelo. . El pasivo: la mano de la persona pasiva estará boca arriba, lo que indica que está cediendo el control de la situación. . El asertivo: en el apretón de manos de igualdad de la persona asertiva, las palmas de ambos formarán ángulos rectos con el suelo. Hay varias formas de dar la mano que tener en cuenta cuando se está aprendiendo a reconocer el tipo de personalidad. Una advertencia: al igual que cuando hablábamos del habla y de la escucha eficaz, con el apretón de manos deberá tener en cuenta las circunstancias personales de la otra persona. Alguien que profesionalmente depende de sus manos (un músico, un artista, un cirujano, etc.) probablemente dará la mano con delicadeza para protegerla. Lo mismo sucederá con alguien que tenga un problema físico como la artritis.  Por tanto, si el apretón es blando, tendrá que confiar en otros signos del len guaje corporal que le indiquen si realmente es una persona pasiva. . El pez frío: es una de las formas más desagradables, especialmente si la mano está fría al tacto. Este apretón frágil y blando da la impresión de que se trata de una persona de carácter pasivo y débil.  

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. El quebrantador de nudillos. éste es el tipo de apretón que suele usar la persona (hombre o mujer) que quiere dar la impresión de dura y de dominar completamente la situación, ¡y duele! . El guante: es cuando la mano queda entre las dos manos de la otra persona. Suele darlo el que inicia la conversación para dar a entender lo amable, afectivo y sincero que es. Sin embargo, suele tener el efecto contrario y te deja con la sospecha de que esa persona quiere algo de ti. . El brazo rígido: si se te acerca alguien y te ofrece su mano manteniendo el brazo rígido, puede estar bastante seguro de que se trata de un tipo agresivo que intenta controlarle a usted y a la situación. . El apretón del dedo. Cuando la otra persona no le da la mano, sino que se limita a sostener los de dos de la otra persona fláccidamente entre los suyos incluyendo el pulgar. Esto delata que esta persona, diga lo que diga, tiene muy poca confianza en sí misma. ¿Se da cuenta de que las personas y en particular las difíciles dan mucha más información acerca de sí mismas de lo que piensan? Si aprende a leer y a interpretar estos signos «ocultos», así como los más evidentes, podrá adaptar sus técnicas a las circunstancias, comunicarse mejor y alcanzar los resultados d con mayor rapidez y facilidad.

DECIR NO  Hay pocas personas sean capaces que no cuando un conocido pide algo. A veces porque tienen miedo que de parecer egoístasdeo decir maleducadas, especialmente si nolespueden hallar una es buena razón para negarse. No obstante, aprender a decir no puede ser esencial para su bienestar, Cargar con demasiadas cosas puede provocar un estrés excesivo, lo cual, como todos sabemos, acarrea sus propios problemas.

Si usted es de esas personas que tienen problemas para decir que no, seguro que en su trabajo se encontrará la mesa llena de cosas para hacer . En el ámbito social, la persona que no sabe decir no a alguien que sea muy persistente se puede enfrentar a problemas aún mayores.  Ayudar a los demás y estar dispuesto a hacer un favor es muy distinto a sentir que se están aprovechando de ti. Algunas personas tienen miedo de dejar de agradar a la otra persona si se niegan a hacer lo que les pide. (Aunque, si la única razón por la que usted les cae bien es porque es un esclavo voluntario so, ¿desea realmente su admiración?) A otras les puede preocupar la reacción que pueda tener la otra persona si se niegan: ¿tendrán que hacer frente a su agresividad? Esto es menos frecuente de lo que imagina, pero si se produce ya habrá aprendido algo sobre cómo manejar la situación, y todavía aprenderá más. No saber decir que no -sea cual sea la razón-, puede traer problemas a corto o a largo plazo . Está bien recordar el viejo refrán que dice: «Si quieres que se haga algo, pídeselo a una persona ocupada», pero todo el mundo tiene sus límites. No cabe duda de que un firme pero respetuoso «no» de buen principio (concediendo tiempo de ese modo para que se pueda solicitar el favor en otra parte) es mejor que aceptar y luego no poder cumplir la promesa. No va le la pena hacer un mal trabajo por no haber tenido tiempo para dedicarle toda su atención. Esto no beneficiará a su reputación ni agradará a quien desea complacer. Lisa es la competente y eficiente asistente personal del director ejecutivo de una pequeña agencia de importación. Puesto que es tan capaz y diligente, su  jefe siempre amontona el trabajo sobre su mesa diciéndole, como cabe esperar: «Esto es urgente».  

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Da do que no le dice qué trabajo tiene prioridad, no hay modo d de e que Lisa pueda saber cuál es es realmente el más importante. Está sobrecargada y ya no da más de sí; sin embargo, todavía es incapaz de decir que no a su jefe. ¿Por qué?

. No N o quiere dar la impres impresión ión de no s er eficiente efic iente o de que que no desea ha hacer cer lo que se s e le pide.  . Teme que s u jefe s e enfade enfade ssii le dic dicee que n puede puede hacer hacerlo lo todo. todo.   . Tiene Ti ene miedo d que la la ba bajen jen de cate categg oría orí a o, lo lo que es peor, teme perder s u empl empleo. eo.   . A l ig ual ual que la ma mayorí yoría a de de las las pers ona onass , LLis is a quiere quiere agrada ag radarr y que la la a aprecien. precien. Vamos a considerar cada uno de estos factores. Lisa ha estado trabajando para la misma empresa durante años. Su jefe ha tenido mucho tiempo para observar y apreciar sus habilidades. Siempre ha trabajado de firme y nunca ha dado motivos para que nadie pensara que no estaba dispuesta a poner todo su empeño. Teniendo en cuenta todo esto, no es probable que su jefe piense que no tiene ganas de trabajar o que no está capacitada para realizar su labor.  A nadie le gusta tener que enfrentarse a la agresividad o la ira, especialmente si se trata de alguien con quien ha de trabajar a diario. No obstante, siempre que Lisa responda asertivamente a las exigencias excesivas de su director, podrá controlar la situación en el supuesto poco probable de que éste se pusiera furioso con ella.  Lisa ya ha demostrado sobradamente que hace todo lo que puede y que es una buena secretaria y, si hay tanto trabajo, lo que está claro es que su jefe no va a echarla a la calle o bajarla de categoría. Eso su pondría buscar a otra persona y enseñarle para que pudiera hacer lo mismo, posiblemente no con tanta eficacia. Todos queremos agradar y ganarnos el aprecio de los demás, pero es mucho más probable que Lisa lo consiga si es sincera y directa con su jefe, que si sigue esforzándose sin decir nada hasta que un día se desmaye de agotamiento. Si defiende sus principios y le hace ver la situación, ganará su respeto y puede que consiga concienciarle de la magnitud de sus exigencias.  También existe la posibilidad de que, al no haber hecho he cho nunca el trabajo de Lisa, no pueda apreciar cuánto tiempo y esfuerzo supone. ¿Cuál es el posible resultado de que Lisa se retraiga y no diga nada? El trabajo seguirá apilándose sobre su mesa. Puesto que no sabe qué es lo más urgente, es posible que algunas cosas no estén hechas a tiempo, lo cual puede acarrear que su jefe se enfade con ella. Si no descansa de la agobiante situación en la que se encuentra, puede llegar a enfermar. Esto significa ría ausentarse del trabajo durante un tiempo obligan do a su jefe a buscar una sustituta, temporal o fija. Aunque no llegue a enfermar físicamente, la preocupación y la ansiedad que experimenta la situación pueden destruir su calidad de él vida. Supongamos quesus Lisaexpectativas aprende a ser asertiva y se por niega aceptar otro trabajo «urgente». Quizás se dé cuenta de que respecto a ella no son realistas y de que la está presionando demasiado.  

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Él respetará su sinceridad y es más probable que en el futuro la trate con más res peto que Lisa siente hacia sí misma consideración. No obstante, lo más importante es que el respeto aumentará. Actualmente, no se tiene en muy alta estima porque, por una parte, no puede abarcar todo el trabajo que le dan y, por otro no tiene el valor para remediar la situación. Su jefe, al darse cuenta de las circunstancias, podrá ayudarla temporalmente indicándole qué es lo que tiene prioridad, o bien permanentemente poniéndole un ayudante. ¿Cómo puede negarse Lisa de forma asertiva, exponiendo su problema de modo que todos salgan ganando? Ha de explicar su caso demostrando que tiene más trabajo sobre su mesa del que puede hacer y pedirle a su jefe que le indique la urgencia de cada uno de los trabajos. Tiene que dejar claro que no puede añadir más cosas al montón, a menos que lo último que llegue sea realmente más urgente que todo lo demás, en cuyo caso se dedicará primero a ello, y el resto de las cosas descenderán un escalón en la escala de prioridades. Ha de conservar la calma, hablar sin cambiar el tono de voz y mantener el contacto visual en todo momento.

Hay muchas formas de decir no, pero la única forma de hacerlo y de conservar el respeto hacia uno mismo es siendo asertivo. Muchas personas acaban dando excusas -que por lo general son mentiras- para evitar algo que no desean hacer: «Por supuesto, gustaría llevarte al aeropuerto,  pero hoy tengo que a una reunión importante». Esto puede ayudar a salir del paso, pero hace que uno se sienta mezquino y cobarde. Contrariamente a lo que sucede en el trabajo, a veces hay situaciones en la vida privada en las que tenemos miedo de perder un amigo si decimos no. Mary le pregunta a Sue si puede llevarla a ver a su madre, que vive bastante lejos. Sue, encantada de hacerle un favor a su amiga, asiente. La siguiente vez que Mary quiere visitar a su madre, da por hecho que Sue la va a llevar. Sue, que la primera vez le hizo el favor encantada, no quiere que esto se convierta en un hábito. No obstante, aprecia a Mary y no le gustaría perder su amistad. ¿Qué ha de hacer? Si Sue no dice nada y sigue haciendo de chofer de Mary cada vez que ésta visite a su madre, pronto albergará resentimiento y es muy probable que vaya en aumento en cada viaje que haga. Al final, es posible que acabe plantando cara a su amiga y se niegue a hacer más viajes. Debido al resentimiento que habrá acumulado, puede llegar a acusar a Mary de egoísta y poco considerada, o de aprovecharse de su amistad. Si Mary ni siquiera se había dado cuenta de que a Sue le molestaba llevarla a casa de su madre, le sorprenderá este arranque de mal genio y se enfadará por la agresiva actitud de su amiga. Si Sue decide decir no, después del primer viaje, puede que se sienta un poco nerviosa al pensar en lo que tiene que decirle a Mary, pero, como no ha dado pie al resentimiento, probablemente abordará la situación con calma y con una actitud positiva, ayudando a su amiga a buscar otra solución a su problema. Con toda certeza, se sentirá mejor consigo misma una vez se haya reafirmado y aclarado su postura. Mary quizá se quede un tanto desconcertada de sconcertada ante la negativa de Sue, pero también es posible que empiece a darse cuenta de que quizá estaba pidiendo demasiado. Lo más probable es que en el futuro sea más considerada. También cabe la posibilidad de que Mary se enfade, se ponga agresiva o de que haga chantaje emocional a su amiga retirándole su amistad. En tal caso, Sue habrá de  

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cuestionarse si Mary alguna vez fue realmente su amiga o si tan sólo la estaba utilizando. Si la relación es auténtica, siendo asertiva y amable Sue pronto podrá reparar cualquier fricción temporal.

Recuerde que como persona asertiva siempre tiene derecho a decir no y debería poder hacerlo sin sentirse culpable. Puede elegir dar una explicación, pero no es lo mismo que dar una excusa. Si algún conocido le pide dinero, pero usted prefiere no prestárselo y le dice «Me encantaría  pero yo también voy muy justo», estará mintiendo y será muy consciente de ello. No sólo se sentirá mal, sino que puede que cada vez que entre en una tienda mire furtivamente hacia atrás o esconda las compras, por si le está viendo la persona a quien le ha negado ne gado el dinero y se da cuenta de que le ha mentido. No obstante, si su respuesta a la pregunta es «Tengo por norma no prestar nunca dinero» , se está negando que es lo que usted desea), está siendo muy en y la otra persona no sentirá que está pasando de ella o que recibe un trato injusto.

GUÍA PASO A PASO PARA DECIR NO   1. Pregúntese si la petición es razonable y si desea aceptarla o rechazarla. (Si le resulta difícil aclarar sus ideas, probablemente lo mejor será decir no. 2. Si cree que necesita más información, pídala. 3. Si llega a la conclusión de que quiere decir no, hágalo. 4. Sea breve, dé una explicación, pero no una sarta de excusas. 5. No se disculpe. Si empieza a decir «Lo siento pero...», está invitando a la otra persona a que in tente manipularla jugando con sus sentimientos de culpa. 6. No basta con negarse. Si realmente desea ayudar a la otra persona (aunque usted no quiera hacer lo que le ha pedido), escuche asertivamente lo que tenga que decirle y repita lo que le ha dicho para que sepa que siente empatía hacia ella. Luego explíquele su razón para negarse y por último compruebe si puede ayudarla a encontrar otra solución a su problema.

¿POR QUÉ ES TAN DURO DECIR NO?  Falta de autoestima 

 A muchos nos han educado en la creencia de que la modestia es una virtud, y lo es desde luego, a nadie le gustan los fanfarrones. Eso no quita que usted tenga todo el derecho a sentirse orgulloso de sí mismo por sus logros y por ser como es. Trate de adoptar la costumbre de recordarse sus éxitos y tenga presente que, cuando alguien intenta menospreciarle, en realidad sólo está demostrando sus sentimientos de inseguridad.   Escriba una lista de las cosas de las que se sienta orgulloso: ¿cuáles son sus talentos y habilidades? Todos las tenemos, ya sea saber sumar una hilera de números, hacer un fantástico pastel o superar el miedo al agua para aprender a nadar. Haga la lista durante varios días para evitar la influencia de los estados de ánimo de un momento en particular. Pregunte a sus amigos y familiares qué es lo que creen que usted ha ce bien (puede tener algunas  

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sorpresas agradables). Ponga la lista donde pueda verla, mírela cada día y léala en voz alta. No está diseñada para que se le suban los humos, sino para mejorar su opinión de sí mismo.

AUTOIMAGEN NEGATIVA  Los sentimientos negativos van siempre de la mano de la tensión y el agotamiento. No le quepa duda de que si no tiene confianza en sí mismo los demás también se darán cuenta de ello, por más que intente esconderlo. Ya sea a través de sus palabras, del tono de voz o de su lenguaje corporal, estará irradiando su falta de seguridad con la misma claridad que si estuviera anunciándolo en una valla publicitaria. Si los demás le perciben como alguien que no confía en sí mismo le tratarán del mismo modo. Esto a su vez intensificará esos sentimientos negativos y se creará un círculo vicioso del que le será difícil escapar. Quizá no esté seguro de si está proyectando esa imagen negativa. Piense en su lenguaje corporal: ¿qué postura suele adoptar? ¿Mira a las personas a los ojos o evita su mirada? Escuche su voz: ¿sube el tono al final de la frase o siempre es tenue y débil? ¿Utiliza muchas de las siguientes frases en su conversación?

. No N o puedo... puedo...   . Nunca Nunc a podré... podré...  . Me pone pone muy muy nervios nervi oso... o...   . No N o vale la pena...   Ser negativo no sólo produce trastornos psicológicos, sino que éstos también pueden manifestarse en el plano físico. Es probable que tengamos cefaleas, dolor de estómago, insomnio, tensión muscular y otros muchos. Dado que estos síntomas se suman a los sentimientos de negación, la situación no hace más que empeorar, hasta que decidimos hacer algo positivo para romper el círculo.

Cuando su actitud es positiva está mucho más relajado, mental y físicamente. Tiene más confianza en su capacidad para hacer las cosas. Esto no significa necesariamente que se presente a una siempre entrevista deusted trabajo y descubra siempremejor vayapreparado a ganar. Puede alguien para elque puesto. No obstante, que sepa que hizoque todohay lo posible para prepararse y que actuó bien durante la entrevista, no tendrá nada que reprocharse. Se sentirá decepcionado, pero su autoestima no se resentirá a largo plazo. La negación atrae a la negación, y lo positivo a lo positivo. Ya hemos visto cómo los sentimientos (y la conducta) negativos hacen que los demás le vean como una persona insegura. Afortunadamente, lo contrario también es cierto. Si se presenta como una persona segura y positiva, así es como los otros le verán; por tanto, reaccionarán de acuerdo con esa actitud. En lugar del círculo vicioso, habrá creado un círculo benigno. Además de trabajar sus pensamientos y sentimientos, intente dar la impresión de que está seguro de sí mismo y descubrirá que su confianza va en aumento. Empiece por cerciorarse de que su lenguaje corporal es el de una persona asertiva. Luego con céntrese en su tono de voz y en su entonación. Diga frases afirmativas en su conversación, como:

. E s toy s eguro de q que ue... ...   

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. Haré todo lo lo posible... pos ible...   . S e me d da am muy uy bi bien... en...  Anteriormente sugerí que escribiera una lista de sus éxitos. Ahora, haga otra, esta vez de veces que ha actuado de forma negativa. Elija una de esas ocasiones y escriba un breve guión para usted mismo explicando (en tiempo presente) cómo actuaría sintiéndose positivo.  Por ejemplo: «Me han pedido varias veces que me presentara para miembro del comité de una organización que recoge fondos para obras de beneficencia. Siempre me he negado.»   «Me piden que me presente para miembro del comité. Acepto con gusto porque deseo desempeñar mi función de apoyo en una causa en la que creo. Hay otras personas en este comité, así que, si en algún momento no tengo claro lo que he de hacer, siempre habrá alguien que me podrá aconsejar.»  

Cuando haya escrito su guión, cuélguelo en algún sitio donde pueda verlo. Léalo en voz alta. Visualice se en esa situación positiva. Pronto descubrirá que la imagen más segura de usted mismo es aceptada por su mente consciente y su subconsciente.

EL SENTIMIENTO DE CULPA  El sentimiento deen culpa es una de lasgrado, emociones destructivas, y la mayoría las personas la experimentamos mayor o menor tanto simás es por algo que hemos hechode como por algo que no hemos sido capaces de hacer. No es un sentimiento agradable, por eso, cuando alguien nos pide algo que no queremos hacer, dudamos antes de negarnos por que tememos volver a experimentar ese terrible sentimiento. Quizá valga la pena analizar qué es lo que nos hace sentirnos culpables y por qué tiene ese efecto sobre nosotros. La predisposición a sentirnos culpables puede haberse originado en la infancia, especialmente si teníamos el tipo de padres o profesores que nos hacían sentirnos culpables por cada falta, por pequeña que fuera, Es evidente que hemos cometido errores en el pasado, como todo el mundo. Todos podemos recordar acciones que desearíamos no haber hecho o palabras que preferiríamos no haber pronunciado. Recordar los errores del pasado es útil sólo cuando aprendemos de ellos. Mirar atrás para aumentar el sentimiento de culpa supone un gran derroche de energía. Sería mucho mejor darle la vuelta a esa energía e nergía y emplearla para algún propósito más positivo. po sitivo. Si hay algo del pasado que le hace sentirse culpable, en vez de intentar confinarlo en algún lugar recóndito de su mente (donde le hará más daño), de téngase a estudiarlo y hágase unas cuantas preguntas. . ¿Surgen los sentimientos de culpa debido a algún accidente o a una acción deliberada por su par te? La intención es muy importante en sus sentimientos. No es lo mismo romper accidentalmente un precioso ornamento que lanzarlo deliberadamente contra la pared, aunque el resultado final sea el mismo. Si ha cometido un error, lo único que puede hacer es tratar de remediarlo de la forma más apropia da posible y proponerse que no vuelva a suceder.

 

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. ¿Ha cambiado su actitud o su conducta desde el día en que se produjo ese sentimiento de culpa? Si es así, siempre que el cambio sea para mejor, quizá tenga que sentirse agradecido porque esa situación le ha ayudado a ser mejor persona. . ¿Su sentimiento de culpa se debe a las palabras de otra persona? Algunas A lgunas personas se sienten muy bien echando la culpa de todo a los demás. En ese caso, reflexione detenidamente sobre la situación. ¿Hasta qué punto fue culpa suya y hasta qué punto esas palabras se debían a la inseguridad del acusador? En el caso de que ambos partan del mismo punto, ¿lo que a uno le parece mal también se lo al otro? Si no es así, ¿por qué acepta automáticamente que la opinión de la otra persona eraparece la correcta?

LA NECESIDAD DE AGRADAR  Esto vuelve a tener relación con la autoestima. Si usted realmente no se agrada o se aprecia, sentirá la necesidad de que los demás siempre le estén demostrando lo bien que les cae.   Puede estar seguro de una cosa: aunque lo haga todo bien, no podrá complacer a todo el mundo. Nadie tiene la culpa de ello, todos somos diferentes. Hacer todo lo que te piden para caer bien a todos está destinado al fracaso. Sólo es posible que los demás aprecien sus cualidades positivas y respeten sus habilidades, si usted lo hace primero. Los demás no van a valorarle sólo porque se convierta en su «siervo» y haga todo lo que ellos quieran.  Cuando usted se res pete a sí mismo, se dará cuenta de que ni siquiera le importan las personas a las que no les agrada. Hasta en el caso de que usted no lo admita, los demás pronto se darán cuenta de que la única razón por la que hace todo lo que le piden es por su desesperada necesidad de agradar. Los que no tienen escrúpulos se aprovecharán de esto y depositarán cargas aún mayores sobre usted. Todos sabemos qué tipo de persona se convertirá en su «amiga», siempre que esté dispuesto a satisfacer sus deseos. Pero ¿necesitamos realmente ese tipo de amistades? Tiene derecho a decir no cuando eso es lo que de sea hacer; como persona asertiva tiene derecho a defender sus derechos, sin olvidar por ello que los de más también tienen derecho a defender a los suyos.

HACER FRENTE A LAS QUEJAS    A nadie le gusta recibir quejas, ya sea en casa o en el trabajo. De hecho, la reacción más corriente suele ser negativa: ponerse a la defensiva, enfadarse o sentirse decepcionado.Desgraciadamente, semejante res puesta no facilita las cosas, sólo sirve para encender aún más los ánimos del que se queja, Por consiguiente, la situación empeora. En muchos casos suele haber un cierto grado de injusticia. Un cliente puede que esté lanzando sus quejas a alguien que está detrás del mostrador o al otro lado del teléfono y que no es responsable de lo que ha sucedido. Alguien que esté muy enfadado no es probable que se moleste en reconocer este hecho. Sencillamente, desea hacer algo para aliviar su cólera.

No es fácil mantener la calma cuando te están amonestando, aunque sea sin razón. No obstante, es esencial estar tranquilo por varias razones:  

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. Si todos se encolerizan y se ponen agresivos, no se consigue nada. La situación será cada vez más difícil y el que se queja verá su actitud como una razón más de reproche. . Por difícil que resulte, tenga presente el viejo refrán de «El cliente siempre tiene razón»; recuerde que no puede haber negocio sin clientes. Incluso si la persona se equivoca, ella cree que tiene razón para sentirse agraviada y debe escucharla. Sin clientes, la empresa se hundiría y usted no tendría trabajo. Por esta razón es mucho mejor hacer todo lo posible para arreglar la situación que provocar un acalorado altercado.. Si el tono de la conversación no se calma, es probable que las acusaciones se excedan y paseny apodría un plano personal. Esoyestaría de lugar y seríarespecto in justo,alpero enardecería mucho los ánimos causar conflictos quejas fuera desproporcionadas problema inicial. . Es mucho más fácil enfurecerse que permanecer en calma. Si permite que las quejas de alguien le pongan de mal humor, lo más probable probab le es que la siguiente persona a la que tra trate te pague las consecuencias. Eso no sólo sería injusto, sino que daría a la otra persona una buena razón para quejarse. Si permite que otra persona le ponga nervioso, aumentará su nivel de estrés, y puede que su salud se resienta, especialmente si tiene por costumbre responder a la agresividad con agresividad. Los problemas de salud a corto plazo, como las cefaleas, el dolor de espalda o las contracciones estomacales son muy desagradables, pero si la situación se repite con frecuencia puede llegar a padecer hipertensión, úlceras o, en casos extremos, graves patologías cardíacas. . Otra de las consecuencias de padecer demasiado estrés es que no es posible contenerlo. Es decir, si la tensión viene a raíz de una situación laboral y en el trabajo no tiene más remedio que reprimirse, ¿quién lo va a pagar cuando llegue a casa? Llévese el estrés a casa y se enfadará y estará irritable con su familia. Puesto que será injusto, puede que también respondan con malas palabras, y antes de que se dé cuenta habrá creado un conflicto. Lo mismo sucede cuando el problema proviene de casa. Usted acumula demasiado estrés y se lo lleva al trabajo; empezará el día de mal humor y todo lo que haga irá de mal en peor. Usted sabe que no forma parte de su trabajo perder los nervios con un cliente. Si se da cuenta de que no ha podido controlarse se sentirá mal el resto del día. Es posible que eso influya en su trabajo y que incluso cree roces con sus compañeros.

¿QUÉ HACER CON ALGUIEN QUE EXPONE E XPONE UNA QUEJA?  En primer lugar, dado que estas situaciones no resultan fáciles, intente estar lo más relajado posible. Respire hondo varias veces; asegúrese de relajar al máximo los hombros y las mandíbulas, y de que está calmado.

En un principio no es probable que sepa si la queja es justificada, si el cliente no ha entendido bien la situación o si es que disfruta quejándose. De modo que siempre ha de empezar de la misma manera. Deje que la persona -especialmente si da muestras de agresividad- se desfogue hasta que se vaya calmando (al final, eso es lo que tendrá que hacer). Si no sabe hacerlo y trata de interrumpirle para dar su versión de la historia o una explicación, la otra persona sencilla mente se tomará un descanso para volver a empezar. Pase lo que pase, y por más iracundo que esté el afectado, procure mantener la calma. Háblele en un tono amistoso y conciliador. Si pierde los nervios no le ayudará a resolver el problema. Su lenguaje corporal ha de ser asertivo, mantenga el contacto visual, inclínese ligeramente hacia la persona con aire cordial.

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Escuche atentamente y demuéstrele que lo hace. Puede que desee tomar notas para asegurarse de que lo ha entendido todo bien. Esto no sólo le hará ver que usted le está tomando en serio, sino que le ayudará a no precipitarse sacando una conclusión errónea o haciendo suposiciones antes de haber oído toda la historia. Tras haber escuchado lo que tiene que decirle, muestre su empatía con una respuesta positiva. Repita lo que le ha dicho e incluya una frase que ponga de manifiesto que entiende por qué está tan enfadado. Por ejemplo: «Comprendo que esté tan enfadado si la entrega se ha retrasado por tercera vez».   Esto le servirá para demostrarle que le compren de y que no cree que su actitud esté injustificada. Por supuesto, también habrá de considerar el asunto detenidamente. No puede dar por sentado que las quejas están siempre justificadas y que la empresa ha cometido la falta, aunque en algunos casos sea evidente. Dígale que intentará averiguar lo que ha pasado y si en ese momento no puede hacer nada, dígale cuándo se pondrá en contacto con él y hágalo. Si enseguida se da cuenta de que es culpa de su empresa o lo descubre a raíz de sus investigaciones, admítalo y discúlpese. No tiene sentido intentar tapar un error o hacer ver que no ha pasado; con ello sólo conseguirá irritar más a la otra persona. Nunca empiece dando excusas («es culpa mía», «No fui yo quien se encargó de esto», «Ultimamente hemos tenido muchos problemas» , etcétera). En ese momento a la persona que se está quejando no le importa de quién sea la culpa; cu lpa; desde su perspectiva, usted representa a la empresa. Si le dice que recientemente han tenido muchos problemas, puede que pierda la confianza en la compañía y que se pierda un buen negocio. No malgaste el tiempo en defenderse o en echar la culpa a otro. Está fuera de lugar y el ofendido no le escuchará. Lo más importante es hacer lo que pueda (y que vean que lo está haciendo) para arreglar las cosas.  Una vez tenga claro el motivo de la queja, explique lo que piensa hacer y hágalo. Hasta una persona que normalmente tiene buenas maneras puede ponerse muy agresiva cuando ha de expresar una queja, sobre todo si no es la primera vez que las cosas van mal. No podrá aclarar la situación y empezar a resolver el problema hasta que haya aplazado sus sentimientos. Deje claro que entiende su postura y que simpatiza con ella. Aunque usted crea que está haciendo una

montaña de un grano de arena, mantenga la calma y no reaccione mal.  Déjela hablar, puesto que así se desfogará y bajará su grado de agresividad (especialmente si ve que está tomando notas de los hechos importantes). Escúchela asintiendo con la cabeza mientras habla y, cuando le llegue el momento de hablar, hágalo con calma y despacio, repitiendo los hechos para que se dé cuenta de que ha entendido bien la situación. Sólo entonces podrá encargarse del problema. Lo más importante es preguntarle a la otra persona qué es lo que quiere que usted haga. «Entiendo el problema, ¿qué  puedo hacer por usted?» Esto es fundamental, porque cada persona puede querer cosas distintas y algunas puede que sólo deseen desahogarse. Curiosamente, aunque se haya estado quejando durante mucho rato, cuando usted le hace la pregunta directa puede que realmente no sepa qué pedirle. Incluso, sepaque exactamente lo que desea, a veces noSuele podráser complacerla. esto sucede, aunque ofrézcalelalapersona alternativa más se ajuste a las circunstancias. una buenaSitáctica ofrecer dos sugerencias y dar a elegir. Esto puede hacerle sentir de nuevo que está al frente de la situación. 

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Quizás el error fuera realmente suyo. De ser así, lo único que puede hacer es admitirlo, disculparse y preguntar qué es lo que puede hacer para enmendar la situación. No se moleste en dar excusas como: «Estoy muy agobiado..., mi secretaria ha estado fuera durante una semana,.., tengo un terrible dolor de cabeza. . .».  Esto solamente le hará parecer débil e incompetente. A menos que la persona que se está quejando sea especialmente difícil (en cuyo caso nada le satisfará), comprenderá y aceptará que todos los se res humanos cometen errores. Es más probable que responda positivamente a un reconocimiento sincero y al deseo de arreglar las cosas que a una larga lista de excusas que puede o no creer. Si realmente no se puede rectificar el asunto a sunto del modo en que desea, de sea, intente utilizar la técnica del «disco rayado». Por ejemplo:«Lo comprendo pero no puedo hacer excepciones» , puede que no sea lo que la otra persona desea oír; de hecho, cabe la posibilidad de que al principio no le escuche y continúe vociferando. Si es necesario, puede repetir pausadamente la misma frase varias veces hasta que se calme. Luego, busque otra solución. Cuando la persona es realmente muy conflictiva y lo que en realidad busca es pelea, no le siga el juego reaccionando como ella quiere. Sin embargo, esto no significa que haya de estar a la defensiva o tener una actitud pasiva. Esto no hará más que reforzar su postura y aumentar su agresividad. Aunque usted crea que la queja es totalmente injustificada, trate de buscar algún punto de coincidencia. Ello dificultará al ofendido seguir con su tono agresivo; ¿cómo se puede gritar a alguien que le está dando la razón? Si realmente se encuentra fuera de su alcance ofrecer una solución, intente retrasar la acción para tener tiempo de indagar y saber lo que ha de hacer. Comuníquele que se pondrá en contacto con ella lo antes posible; por supuesto, tendrá que cumplir su palabra.

LISTA PARA HACER FRENTE A UNA QUEJA  . Tan pronto como se dé cuenta de que ha de hacer frente a una queja, respire hondo varias veces y relájese todo lo que pueda. . Pase lo que pase y sea cual fuere la actitud del otro, procure mantener la calma y que su tono de voz y lenguaje corporal indiquen que está siendo asertivo y que no se deja intimidar. .Hágale Simpatice con laque persona que sesus estásentimientos quejando. Iny tente ver de laslos cosas desde su punto de vista. entender comprende la razón mismos. . Escuche activamente, tomando notas si es preciso. Confirme que ha entendido correctamente los hechos repitiendo lo que ha dicho. Si cree que no tiene suficiente información, pida más detalles. . Cíñase al asunto. Si la otra persona se sale del tema, hágala volver al mismo con delicadeza, pero también con firmeza. Asegúrese de que ambos intentan solventar el problema sin permitir que interfieran en el asunto. . Tras haber escuchado a la otra persona, pregúntele qué es lo que espera de usted. . Ofrezca una solución o, mejor aún, dos alternativas y pregúntele cuál prefiere. Negocie un compromiso si es necesario, haga todo lo que pueda para crear una situación favorable para todos.

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El señor Smith, de Francis Kird Manufacturing , encargó recientemente 5.000 aparatos de calidad superior a The Amalgamated Widget Co. Cuando llegó el pedido se encontró con que éste contenía 5.000 aparatos estándar. El señor Smith se puso en contacto con la compañía para decir lo que había pasado, se disculparan y le prometieron que se los cambiarían enseguida. Sin embargo cuando llegó el siguiente envío le habían vuelto a enviar 5.000 aparatos estándar, Ahora, un señor Smith furioso se ha presentado en el departamento de repuestos, donde le atiende Peter, que hace poco que ha empezado a trabajar en la compañía. Antes de que Peter pueda articular palabra, el señor Smith lanza su ataque, golpeando el mostrador y gritando mientras insulta a la compañía, al departamento e incluso al pobre Peter con todos los adjetivos que se le pasan por la cabeza. Peter le deja continuar hasta que se cansa, respira hondo un par de veces y empieza a hablar: PETER: Señor Smith comprendo lo molesto que le resulta lo sucedido, Permítame ver qué puedo hacer por usted. SMITH: ¿Molesto? ¡Es algo más que molesto! Por culpa de su estúpido error hemos tenido que parar la producción. PETER: Me doy cuenta de que este percance le ha complicado mucho las cosas. Procuraré resolver esto hoy mismo. ¿Podría darme más detalles (el número de pedido, fechas, etcétera)? Lo consultaré con el departamento de entregas ahora mismo. (Smith le da los detalles más importantes, que Peter escribe. Luego confirma con el señor Smith que los ha anotado correctamente.) PETER: Hay dos formas de solucionar esto: puedo entregarle los 5.000 aparatos de calidad superior y se los lleva usted mismo, o lo arreglo para que se los envíen esta tarde. ¿Qué prefiere? SMITH: Los necesito ahora mismo, pero el vehículo que he traído no es lo bastante grande para llevarlos. PETER: ¿Podría llevarse los que le quepan en el coche, 2.000 por ejemplo? Me encargaré personal mente de que reciba el resto esta misma tarde. SMITH: Me parece bien. PETER: Señor Smith, siento mucho todas las molestias que le hemos ocasionado, le aseguro que no volverá a ocurrir.

QUEJAS TELEFÓNICAS  Las quejas suelen llegar por teléfono, especialmente en los negocios, lo que puede ocasionar toda vía más problemas: . A algunas personas que normalmente no actúan de forma agresiva, cuando hablan por teléfono, con una voz sin rostro, les resulta más fácil comportarse de ese modo, . Puesto que ya han hablado con la recepcionista o la operadora que ha transferido la llamada, han tenido más tiempo para ponerse nerviosas. Si la recepcionista no es demasiado eficiente y ha tardado

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mucho en pasar la llamada o si le ha puesto con la persona equivocada, el que está llamando es probable que esté a punto de estallar, . Muchas personas, especialmente si están nerviosas, son menos coherentes cuando hablan por teléfono que cuando lo hacen cara a cara. Por lo tanto, resultará más difícil establecer la correlación de los hechos. No podrá ver su lenguaje corporal (que como recordará es el responsable de casi el 80 % de nuestra interpretación) y por supuesto la otra persona tampoco verá el suyo. De modo que hasta que usted no hable, el que está al otro lado del teléfono no sabrá si usted es asertivo, si ha conseguido o si usted intentatambién responder también agresividad. Si está mal humor, es muy probable quesubyugarle suponga que lo está y quecon se ponga cada vez másde nervioso. Debido a los problemas arriba mencionados, es especialmente importante que esté tranquilo y sea muy educado cuando tenga que hacerse cargo de una queja telefónica. Aunque la llamada interrumpa lo que está haciendo, no dé muestra alguna de ponerse nervioso. Esto no siempre es fácil, especialmente si al principio observa que la otra persona no escucha lo que le dice porque está demasiado preocupada. Tenga siempre papel y lápiz a mano aliado del teléfono. Cuando la otra persona se haya calmado, interrúmpala y pregúntele cómo se llama y, si viene al caso, el nombre de la compañía para la que trabaja; dígale que se lo deletree si no está seguro de cómo se escribe.  Si ha de abandonar el teléfono (para buscar un documento o un dato en el ordenador), pregúntele si desea esperar o si prefiere que le vuelva a llamar.

No ponga nunca la mano sobre la auricular mientras habla con otra persona. Por una parte, la persona que se está quejando (especialmente si está de mal humor) automáticamente pensará que es un acto de mala educación, Por otra o tra parte, ¡no funciona! Tal como están fabricados ahor ahora a los teléfonos, el sonido pasa tanto a través de los orificios del micrófono como de los del auricular. Si ha de interrumpir la llamada, hágalo siempre utilizando el nombre de la persona que le llama. Si le dice «Señor Dones» es más probable que éste se calle y escuche que si dice «Lo siento... pero... he de...».  Tome nota de los repítaselos como si es tuviera delante de hacer, ella. Sidándole usted mismo hacerse cargo del detalles asunto, ycomuníqueselo y explíquele lo que piensa variaspuede opciones si es posible. Si se trata de algo que no puede solucionar en ese momento, prométale que le llamará (dígale cuándo) y déle su nombre para que sepa por quién ha de preguntar por si ha de volver a llamar. Por supuesto, tiene que cumplir su palabra y llamarle, aunque sólo sea para decirle cómo van las cosas, si el asunto todavía no se ha resuelto del todo, Si usted no va a encargarse personalmente del asunto, asegúrele que piensa hablar con la persona responsable y que ésta se pondrá en contacto con ella. En tal caso tendrá que comprobar que esto se haga.

HACER FRENTE A LA AUTORIDAD  No importa cómo sea, ni la edad que tenga ni cuál sea su situación, siempre habrá alguien por encima de usted. Puede ser el padre o la madre, un profesor, un supervisor, la policía o un departamento del gobierno, siempre habrá alguien que tenga poder para decirle lo que ha de hacer.

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Las dificultades surgen cuando las personas que tienen poder no saben usar lo bien para conseguir el máximo rendimiento de quienes tienen a su alrededor.

Tanto si usted es el supervisor como si es el supervisado, su actitud hacia la autoridad fue determinada por las primeras figuras de ella que hubo en su vida. Lo más probable es que fueran sus padres (o los que cumplieran esa función) o los profesores. El modo en que estas personas actuaron c usted y la forma en que usted respondió habrá ten una gran influencia en la formación de su personalidad. Un niño siempre creerá que sus padres lo saben todo, que son seres maravillosos y que no se equivocan nunca. De manera que si uno de ellos es demasiado crítico, el niño creerá esas críticas a ciegas. Al fin y al cabo, ¿cómo puede alguien tan maravilloso estar equivocado? A menos que en algún momento decida conscientemente cambiar esa imagen original, crecerá creyendo que se merecen esas críticas y las aceptará durante el resto de su vida.

Si usted cree que tiene esa actitud, quizá debiera mirar atrás y preguntarse si fue menospreciado o criticado a menudo cuando era pequeño.  Puede haber sido cualquier cosa, desde que siempre le estuvieran diciendo que era «un caso perdido» o un «estúpido», hasta ser comparado desfavorablemente con los hermanos, hermanas o compañeros de clase. Si cree que éste es su caso (o alguno similar), pregúntese si la actitud o las palabras de una persona insensible han de seguir teniendo ese efecto devastador sobre usted o si está preparado para cambiar la situación. La figura autoritaria que marcó su infancia no tiene por qué haber sido insensible. Quizás de niño recibió mucho cariño, pero las personas que lo rodeaban tendían a sobreprotegerlo y lo hacían todo por usted. Esto puede haberle hecho creer que no era capaz de hacer frente a los problemas por sí mismo y le ha incapacitado para valerse por su cuenta como adulto.   También cabe la posibilidad de que su desarrollo se haya visto alterado porque en su infancia hubo una persona que quería tener el protagonismo y nunca le Dio la oportunidad de demostrar lo que podía hacer. Sea cual fuere la razón de su sensibilidad para con la autoridad, todavía puede hacer algo, o puede cambiar lo que ha sucedido en el pasado, pero tiene control sobre el futuro.

FIGURAS AUTORITARIAS AGRESIVAS  Nadie tiene derecho a ser agresivo con otra persona (salvo cuando se enfrenta a una agresión física, en cuyo caso puede resultar necesario). La conducta agresiva, especialmente cuando se trata de alguien que ya se encuentra en una posición de autoridad, suele ser una forma de dominar a los demás, no de guiarles. El agresor quiere que todos hagan su voluntad, aunque obtendría mejores resultados si pidiera las cosas. Si tiene que enfrentarse a una figura de autoridad, lo cual siempre es difícil, tenga presente que todos somos humanos y que todos nos equivocamos.  Intente no precipitarse a sacar conclusiones negativas si esa conducta solo se produce esporádicamente. Solo cuando se convierte en una norma, supone un problema, y es necesario darle un tratamiento utilizando algunas de las técnicas asertivas citadas.

 ¿ S E V E OB L IG A D O A S E G UIR UI R « E S TA NDO ND O E N S U LUG LU G A R » ?  

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Puede que usted haya sido una niña sobreprotegida, que la traten como a una «frágil esposa» o que al guíen obstaculice su progreso en el trabajo. Estos dos últimos casos se suelen dar cuando alguien quiere ser más importante que usted; para conseguirlo ha de ponerle en un segundo plano, creyendo que de este modo ensalza su propia posición. Sea cual fuera la razón, el resultado es que su desarrollo personal se ve limitado y que crece el resentimiento hacia la persona responsable de ello. En tal caso, lo único que puede hacer es ser asertivo. Es necesario sacar a relucir el asunto y hablar del problema con la figura de autoridad que la está reprimiendo. Como es natural, tendrá que elegir el momento adecuado. No tiene sentido abordar el asunto cuando la otra persona está de mal humor, porque no conseguiría nada. También es una buena idea ensayar con antelación lo que va a decir, especialmente si no está acostumbrado a expresar lo que siente. Su guión ha de cubrir los siguientes puntos: . L  La a ssitua ituaci ción ón actua actual.l. 

. Cóm C ómo o s e sient si ente. e.  . Lo L o que le le gus g us tarí taría aq que ue cambiara. cambiara.  . C uál ha d dee ser s er el res result ultad ado. o.   El siguiente podría ser un ejemplo de este plan de cuatro puntos: «Cada vez que intento arreglar un enchufe de algún electrodoméstico me sacas el destornillador de las manos y haces tú el trabajo.» [Situación actual.] «Esto hace que me sienta mal y me da la impresión de que me consideras incompetente, lo cual me duele bastante.» [Cómo se siente] «Te ruego que me dejes hacer sola el trabajo.» [El cambio que le gustaría.] «De ese modo te ahorrarás la molestia y tendrás más tiempo para hacer otras cosas.»  [El resultado.]

¿NUNCA RECIBE RECONOCIMIENTO POR LO QUE HACE? H ACE?  Haga lo que haga, su figura de autoridad nunca le halaga y siempre está dispuesta a criticarle si cree que ha hecho algo mal. Algunas personas están convencidas de que esta actitud es un incentivo para que haga cosas más importantes y con más precisión, pero esto rara vez sucede. Con frecuencia, la persona objeto de las críticas acaba cansándose de intentar superarse . Esto puede ser debido al resentimiento (justificado) por esta falta de consideración o porque cree que, si de todos modos le van a criticar, no merece la pena seguir con la tarea que estaba realizando. Por supuesto, puede darse el caso ca so de que el implacable crítico no se dé cuenta d del el efecto que su actitud tiene sobre usted, en cuyo caso tendrá que comunicárselo. No obstante, lo más probable es que sienta que si le alaba a usted, él pueda parecer menos inteligente de lo que le gustaría. En tal caso, la solución es explicarle cómo se siente por ese trato y hacerle ver que a todas las

personas les gusta el reconocimiento y que responden mejor a lo positivo que a lo negativo .

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No obstante, recuerde que si hace el esfuerzo de cambiar y empieza a reconocer sus logros, no ha de estropear las cosas no sabiendo aceptar los cumplidos. Es posible que cambiar su modo de actuar re quiera algún esfuerzo por su parte y, si recibe una respuesta negativa de usted, puede que no lo vuelva a intentar.

LA AGRESIÓN VERBAL  VERBAL   A pesar de que solemos pensar en la agresividad como sinónimo de gritar o de dar muestras de mal carácter, realidadpara sonconseguir muchas las autoridaden emplean susformas metas.de agresión verbal que las personas con puestos de

EL SAR CASM CASMO O  No es por nada que al sarcasmo se le denomine la «forma más baja de ingenio» . Está pensado para menospreciar y herir al receptor, por lo general delante de los demás, de modo que la opinión del agresor quede reforzada por la risa o apreciación a veces embarazosa, de los demás. Hasta cierto punto, los que escuchan algún comentario sarcástico dirigido hacia algún colega y se unen a las risas, también están sien do agresivos, aunque en parte la razón sea el alivio de no ser ellos mismos las víctimas.

El sarcasmo es agresivo porque se utiliza para hacer que otra persona acate aca te la disciplina y haga lo que desea el agresor . Sólo la persona insegura interior mente utilizará el sarcasmo con este fin; cualquiera que se respete a sí mismo y a los demás no necesita descender a ese nivel. Al igual que el matón no es más que un u n cobarde lleno de inseguridad, también lo es la persona p ersona que siempre trata de salirse con la suya a través del sarcasmo. Del mismo modo, cuanto más responda y reaccione la desafortunada víctima, más persistirá el tormento. Hay dos formas de actuar frente al sarcasmo: 1. No hacer nada. No reaccionar de ninguna manera. Sencillamente seguir sentado y continuar con lo que estaba haciendo. Esto confundirá a la persona sarcástica, que está esperando una reacción del otro, ya sea que se moleste, se enoje, se ponga a llorar o se deprima. Cuando las cosas no van de ese modo no sabe realmente qué hacer. Desgraciadamente, esto no cambiará su forma de ser -sólo sabe actuar de ese modo-, pero le parará los pies y dirigirá su sarcasmo hacia otro sitio. 2. Si cree que no puede permanecer indiferente o que prefiere responder al sarcasmo, sea asertivo y exprese cómo se siente. Por ejemplo: «Ha sido un comentario sarcástico, ¿por qué lo has hecho?», o «Tu sarcasmo me hace mucho daño, ¿era eso lo que pretendías?». Si, como es probable, la persona agresiva sabe muy bien que su sarcasmo hiere, con esta respuesta le cogerá por sorpresa y no sabrá qué decir. Puede que empiece a soltar bravatas o que intente excusarse. De este modo, se estará poniendo en evidencia delante de los demás, que es lo último que desea, se dará cuenta de que usted controla la situación y pondrá fin a esa actitud.  Supongamos por un momento que concedemos a la persona sarcástica el beneficio de la duda y que su ponemos que no se da cuenta del daño que hace con sus llamadas ocurrencias. En tal caso, sus

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comentarios llamarán su atención sobre este hecho y le ayudarán a ir con más cuidado en el futuro a la hora de elegir sus palabras.

LAS CRÍTICAS  Las críticas hechas delante de los demás nunca están justificadas. Tanto si estamos hablando del director de la oficina, del profesor de la clase o del marido o esposa regañones, si una persona tiene que hacer una crítica a otra, es mejor hacerla en privado, donde sólo se encuentren las personas implicadas. Desde luego, hay veces en que las críticas están justificadas, pero siempre hay formas asertivas (en vez de agresivas) de expresarlas. La crítica asertiva siempre implica explicar cómo se ve la situación, comentar por qué existe un problema, p roblema, cómo se siente uno u no al respecto y decir lo que se cree que debería hacerse. Si le critican delante de otras personas, a continuación tiene dos tipos de respuesta que pueden ser eficaces:

1. Puesto que si planta cara inmediatamente y dice « C reo que hemos hemos de habl habla ar es to en en  pri vado» no hará más que agravar la situación, la primera vez es  2. La segunda opción ha de tener lugar en el momento apropiado, lo antes posible después de la cría, pero no mientras todavía note que la otra persona está de mal humor. Cuando crea que el momento s oportuno, diríjase a la persona que le ha criticado y dígale que desea hablar con ella en privado. Si le di que está ocupada, pregúntele cuándo tendrá un momento para hablar. Cuando llegue ese momento .a de explicarle que aunque la crítica estuviera justificada, le duele y le resulta humillante que le critiquen en público y que preferiría que en el futuro lo hiciera en privado.  Para que una crítica justa sea eficaz, nunca se ha e mezclar con las opiniones personales respecto a la personalidad del objeto de la crítica. Por ejemplo, si un supervisor dice: «Has cometido tres errores en este informe, ¡eres estúpido!», sólo la primera parte es una crítica justa. «¡Eres estúpido!» es un  juicio sobre el carácter de la otra persona que no viene al caso, resulta agresivo y al que no tiene por qué responder. Es importante no reaccionar a estos comentarios c omentarios personales, ya que normalmente lo único que se consigue es que te pongan una etiqueta que luego resulta muy difícil cambiar. Por ejemplo: «Henry siempre llega tarde», «Jane es tan calladita. . .»  o «No se lo des a Fina, es tan torpe que seguro que se le cae».

LOS ATAQUES DE RABIA   Algunas personas tienen por costumbre tener ataques de rabia Parecen ser incapaces de expresar lo que sienten sin gritar, vociferar, dar golpes en la mesa, dar portazos o en algunos casos lanzar por los aires lo primero que cae al alcance de su mano. Si usted se encuentra en la línea de fuego de dichos ataques, puede resultar una situación s ituación muy difícil de solucionar y, para las personas sumisas y pasivas, puede ser imposible.

Estas violencia sea indican control por descubrió parte del que agresor y a launa vez son unmuestras signo dede inmadurez, cualuna sea pérdida su edaddel . Quizá de niño cogiendo pataleta podía manipular a sus padres, y en la actualidad continúa utilizan do el mismo método. A lo mejor, procede de una familia en la que imperaba la ley del que más grita o del que es más molesto.

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Sea cual fuere la razón original, cualquiera que habitualmente tenga ataques de rabia será porque ha visto los resultados desde muy pequeño y por eso ha decidido seguir empleando este método para conseguir sus fines. Aunque no se puede generalizar, alguien que se permite tener ataques de rabia básicamente se encuentra dentro de una de estas dos categorías:

1. La persona que siempre está de mal humor, que nunca ha aprendido que es más fácil conseguir lo que desea siendo asertivo y amable que intentando forzar a los demás a cooperar.  2. La persona muy tensa que cuando ha de expresar una emoción es igual de exagerada. Es probable que no se guste mucho a sí misma cuando pierde el control, pero no sabe qué hacer para cambiar la situación. Sin embargo, puesto que también sabe reírse de sí misma una vez se le ha pasado el enfado, es más fácil tratar con ella que con alguien del primer grupo. Si tiene que enfrentarse a alguien del primer grupo, el de la «pataleta-lanza cosas», el que siempre está descontento y cuyo humor no suele mejorar, será muy difícil hacer frente a la situación. Nunca habrá momento para discutir el problema, porque no estará dispuesto a escuchar nada, especialmente si puede suponer una crítica de su conducta.

Si hay algo que este tipo de personas no soporta es que alguien insinúe que puedan estar equivocados o que su conducta no es perfecta . Sólo es capaz de ver las cosas bajo un punto de vista, ¡el suyo! Como es natural, éste es otro signo de inmadurez y debilidad, puesto que una persona fuerte es capaz de reconocer sus defectos En este caso, tendrá que aceptar que nunca va a cambiarle; por eso, a continuación tiene unos cuantos métodos de autoprotección que puede emplear: Procure no tomarse sus comentarios como algo personal. Dése cuenta de que es tan déspota con usted como con cualquier otra persona y que no es el único blanco de sus comentarios. Si puede tener esto presente, con suerte, su conducta le resultará más llevadera y será más capaz de volver a su sitio a esperar que pase la tormenta.

. Tómeselo a broma mentalmente. Ya que se está comportando como un niño, imagínelo como tal. Mientras vocifera y desvaría, imagine que lleva los pantalones y la gorra del uniforme escolar o hasta incluso un pañal. Aunque esto no cambie su conducta, a usted le ayudará a verle más en el sitio que le corresponde.  . Si le afecta mucho y no puede hacer nada para aplacar su mal humor, pruebe a desaparecer de la es cena. No corra a salir de la habitación dando muestras evidentes de estar afectado; eso no hará más que hacerle sentir desprecio por su «debilidad» y tendrá una razón más para gritar. La reacción asertiva sería decir algo como: « Volveré cuand cuando o los los ánimos ánimos esté es ténn má máss calmados»  o « Me resulta muy desag radabl radablee que g ririte tess o tires cos as, de modo modo que te estarí estaría a muy ag ag ra deci decido do si s i dejaras dejaras de hacerlo. hacerlo. Mientras Mientras tanto, tanto, eess taré taré haciendo otras otras cos as » . Si decir alguna de estas frases le resulta verdaderamente difícil, lo único que ha de hacer es plantar cara, decir tranquilamente «L o sient s iento» o»  y salir de la habitación, si es posible. Si tiene que tratar con el segundo tipo de persona, la que es muy exagerada en todas sus conductas, des cubrirá que en los momentos en que está tranquila es bastante amistosa. Elija uno de esos

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momentos y pregúntele si pueden charlar con calma. Luego puede proseguir explicándole cómo le sientan sus estallidos de rabia y el efecto que tienen sobre los demás. Por ejemplo: «Cuando pierdes el control nos pones a todos en una situación muy difícil. A mí me resulta muy violento, Rally está muy preocupada y su confianza en sí misma va disminuyendo cada día que pasa. Por otra parte, también resulta casi imposible comprender lo que quieres decir, así que tampoco podemos satisfacer tus deseos por más que queramos hacerlo» .

Probablemente descubrirá que Puede cuandollegar se veaforzado a observar su conducta, este tipo de persona estará llena de remordimiento. ser bastante generosa con sus disculpas y darlas con toda sinceridad. No obstante, si surge otro problema, como las pataletas, que al igual que muchas otras cosas son un hábito, es fácil que vuelva a reaccionar de modo semejante en otra ocasión.

Para evitar que esto suceda, dígale que se da cuenta de que probablemente pierde los nervios sin ser consciente de ello y que será una costumbre difícil de romper.  Pregúntele si estaría dispuesto a que usted le ayudara haciéndole una señal cuando empezara de nuevo el berrinche. Si acepta, acuerden un código entre ustedes. Si su tipo de relación lo permite, intente poner un poco poc o de humor a la situación. Una mujer que asistió a uno de mis seminarios explicó cómo había «curado» a su supervisor de sus ataques de mal genio. (Hay que tener en cuenta cu enta que en su oficina reinaba un sistema bastante ba stante relajado es posible que no se pudiera hacer lo mismo en un ambiente más formal.) La delegada (a quien llamaré Carolina) acababa de presenciar otra muestra del exaltado carácter de su supervisor. A los diez minutos ya había pasado todo, Carolina sostenía una pesada carpeta delante de ella a modo de escudo y asomó la cabeza por la puerta del despacho de su jefe. «¿Es seguro entrar ahora?», preguntó.

El la miró perplejo, puesto que era una de esas personas cuyo mal carácter desaparece por completo cuando todo ha pasado.«Bueno -dijo ella-, tenías tal ataque de rabia que pensaba que aún estarías lanzando cosas. Me he traído la carpeta para protegerme.»   El supervisor sonrió un poco forzado. «Supongo que me he puesto como dices -dijo él-. Pero no te  preocupes, ya ha pasado todo.»  Carolina entró en la habitación. «Si no vas a tirarme el fax por la cabeza, ¿puedo charlar contigo un momento?»  El asintió con la cabeza y ella se sentó. Entonces, con calma pero con determinación le explicó el efecto que sus ataques de mal genio tenían sobre ella y sobre las demás personas de la oficina. Manteniendo su serena actitud, le preguntó si estaba a punto de volver a gritar, porque de ser así correría a esconderse debajo de su mesa de despacho. La conversación concluyó en un tono de buen humor por ambas partes y el supervisor le dijo que en el futuro intentaría dominar su carácter. Por supuesto, aun las mejores intenciones flaquean de tanto en tanto, pero en este caso cas o la puerta hacia el cambio ya se s e había abierto. La próxima vez que Carolina notó que su supervisor se empezaba a exaltar, cogió una planta que

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estaba en un pesado macetero y la dio. «Por si tienes ganas de tirar algo» , le dijo ella. Esto le hizo reaccionar y empezó a reírse de su comportamiento. Él empezó a decir las cosas con más calma, aunque con firmeza. Con el tiempo, se enfadaba cada vez menos.

Si usted cree que la figura de autoridad con la que ha de tratar respondería a un poco de broma, esto a menudo es una forma muy eficaz de disolver situaciones potencialmente explosivas.  EL SILENCIO  No querer hablar de asuntos importantes o incluso negarse a hablar, se puede considerar una conducta agresiva Evidentemente el silencio no hace bien a nadie, si hay un problema, el silencio no lo va a resol ver; si hay una atmósfera tensa, el silencio no la va a suavizar. No sólo eso, el silencio destruye cualquier sentimiento de grupo (o de familia), a veces incluso para sie siempre mpre. Las personas que se enfurruñan o que evitan cualquier tipo de discusión, rara vez actúan de este modo esporádicamente; suele ser su patrón de conducta habitual, a menos que decidan hacer un deliberado esfuerzo para cambiarlo. Por consiguiente, es probable que el ambiente en la oficina, en el hogar o en cualquier otro lugar sea tenso e incómodo. Si se trata de una situación laboral, puede conducir a que los compañeros soliciten traslados o quedeincluso lleguen a cambiar trabajo; en el hogar puede conducir a malentendidos y a la destrucción todo sentimiento familiarde auténtico. Con frecuencia, cuando estos agresores silenciosos acaban hablando es para dirigirse a los demás con brusquedad. Esta conducta es un signo de inseguridad, que no siempre está  justificada. Puede que teman que se cuestione su autoridad o que alguien quiera ocupar su puesto; puede que sientan que han llegado hasta donde están fingiendo y que algún día alguien descubrirá lo poco que realmente saben. Esto en modo alguno excusa su comportamiento, pero quizá lo explica un poco. Si su actitud es la misma hacia todos los compañeros de trabajo o hacia todos los familiares, es importante que no se lo tome como algo personal. Si lo hace, lo más probable es que en el . Noforma obstan te, sigue siendo futuro usted llegue a infravalorarse baje suagresiva autoestima importante tratar el asunto y dirigir- se ya que la persona de una asertiva comunicándole cómo hace sentirse a los demás con su conducta.  A veces, dicho comportamiento se manifiesta sólo hacia una persona y el resto del grupo es tratado con igualdad. Si usted es la persona en cuestión, por su propia paz mental ha de dar los pasos necesarios lo antes posible para conocer cuál es la causa,  (También, como sucede algunas veces, si es padre y ve que la táctica del agresor está siendo dirigida hacia uno de sus hijos que es demasiado joven para hablar por sí mismo, ha de hablar en su nombre.) No se dirija al agresor con una actitud beligerante, busque un momento tranquilo y pregúntele si se ha dado cuenta de que con usted se comporta de forma distinta respecto a como lo hace con los demás. Si necesario, siga hablando y manifieste de qué modo actitud hacia usted es diferente . Por muy herido que se sienta, intente evitar las acusaciones, cíñase a los hechos. Pregúntele si ha

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hecho algo que justifique conducta respecto a usted; si no sabe lo que se supone que ha hecho, ¿cómo va a cambiar? Es muy probable que la charla no resulte fácil, puesto que a una persona que utiliza el silencio como arma le costará explicar sus sentimientos. No obstante, ha de insistir. Una vez le haya hecho una pregunta, no caiga en la tentación de seguir hablando, deje que se produzca una larga pausa que al final tendrá que romper. Guarde la calma y sea asertivo en todo momento. Al final, es posible que se enfrente a uno de estos tres tipos de reacciones:

1. Puede que tenga una razón (en parte o total mente) justificada; quizá piensa que usted ha dicho sigo a sus espaldas o que no está trabajando como debiera Si ese es el caso, puede hacer frente a la situación explicando la verdad (o disculpándose si hay alguna razón para ello). En ese caso, puede decir que cree que esto pondrá fin a la situación y que q ue espera que de ahora en adelante le trate corno a todos los demás. También le puede decir que si en el futuro vuelve a producirse algo que le molesta, se lo comunique en vez de excluirle del grupo no dirigiéndole la palabra.  2. Es posible que durante mucho tiempo haya estado callándose alguna queja contra usted, debido a un malentendido en una situación anterior. A lo mejor, ha habido algo en su actitud que él ha interpreta do erróneamente y, debido a su tendencia a la inseguridad, ha hecho todo lo posible para excluirle de su vida a fin de no sentirse amenazado.   3. Puede que no exista una razón real para su conducta, salvo el mero hecho de que siempre necesita tener una víctima con quien descargarse, que usted no le caiga bien o que crea que él no le cae bien a usted. Lo cierto es que nadie puede afirmar sincera mente que le gustan todas las personas con las que ha de relacionarse.   En cualquiera de estos casos, es probable que vacile, niegue su conducta o rechace hablar del tema. Si ésta es la reacción a la que se está enfrentando, ha de seguir hablando. Explíquele que su conducta le hiere, especialmente porque no parece haber justificación para ella, y que no puede decirle lo que ha hecho mal. Dígale que incluso, aunque sienta que no hay mucha comunicación entre ustedes, todo el mundo merece la misma cortesía.

LOS MENOSPRECIOS  Los comentarios despectivos pueden hacer mucho daño, especialmente cuando se hacen delante de otras personas y si son de índole personal. Ya hemos visto que las críticas genuinas son válidas, siempre que estén justificadas, pero los intentos de humillar a otra persona nunca lo son. Lo primero que ha de conseguir es una aclaración de lo que se ha dicho, y la razón de los comentarios si es que existe. Supongamos que, al igual que le sucedió a un joven llamado Martin, le dicen que tiene «un problema de actitud». ¿Qué quiere decir eso real mente? Necesita más detalles. Simplemente puede ser que debido a la diferencia de edad o a su tipo de personalidad no vea las cosas del mismo modo que la persona per sona que hizo el comentario, pero eso no le da derecho a menospreciarle. Por supuesto, también puede que hubiera un conflicto o un malentendido real entre

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ustedes, pero, en ese caso, tiene derecho a que se lo expliquen y también a dar su versión del asunto. De modo que, teniendo en cuenta lo que ha aprendido en el antes sobre ser más asertivo, se dirigirá a la persona en cuestión y le preguntará por qué ha hecho ese comentario, si hay algún punto de choque entre ustedes y cómo cree que puede rectificar la situación. Indique también que el modo en que ha hecho sus comentarios, no sólo no ha sido productivo sino que le ha hecho daño, y dígale que si en el futuro vuelve a haber algún problema se lo comunique en privado y que le explique lo que desea que haga. Siono es capazagresivo, de darle puede una razón paraseguro sus comentarios sobre todo otra si empieza a titubear a ponerse estarválida bastante de que no yhay ninguna razón para su conducta que su propio «problema de actitud». Una vez se haya dado cuenta de esto, aunque no pueda cambiar su modo de hablar o de actuar, sus palabras tendrán menos efecto sobre usted. Si fracasa todo lo demás, puede intentar decirle cuáles serán las consecuencias si continúa actuando con usted de ese modo, ya sea una queja por escrito, hablar con su supervisor o con el jefe del departamento. Esto sólo se ha de utilizar en última instancia, cuando ya haya intentado todo lo demás. Si lo emplea demasiado pronto o muy a menudo, no sólo dará la impresión de ser vengativo, sino que no tendrá demasiado efecto.  A continuación, tiene algunas fórmulas para quejarse a un superior: . En primer lugar, piense si ha probado todos los medios para remediar la situación. . Considere si existe alguna acción que pueda ser eficaz y piense si está preparado para emplearla. . Indique lo que va a hacer si no cambia su actitud. . Tenga cuidado de no caer en la agresividad. Lo que usted diga sólo será eficaz si es asertivo (y recuerde que esto incluye tanto su lenguaje corporal como las palabras que emplea).

LA FIGURA DE AUTORIDAD DESORDENADA  Es muy las difícil vivir o Esto trabajar con una persona que hace peticiones que da unas y luego cambia. confunde a todo el mundo y nadie sabe a vagas cienciaocierta qué ha instrucciones de hacer, lo cual puede resultar bastante irritante, Empleando las mejores técnicas de comunicación, intente responderle al momento parafraseando lo que ha dicho a fin de que las cosas queden claras. Mejor aun seria escribir las instrucciones y luego mostrárselas para confirmar que sean correctas. Después, si cambia de opinión, podrá mostrarle una prueba escrita de lo que dijo en un principio. Si es de ese tipo de personas que inconscientemente cambia de idea con facilidad, esta prueba escrita le ayudará a darse cuenta de cómo actúa y, con suerte, le animará a ser más ordenado en el futuro.

FIGURAS DE AUTORIDAD CONFLICTIVAS Es injusto y causa confusión cambiar las órdenes que ha dado otra persona pero, desgraciadamente, hay muchas personas que lo hacen. Tanto si esta situación se en el hogar (y los niños inteligentes pronto aprenden a quien se han de dirigir primero, si al padre o a la madre) o en el trabajo (como cuando el director usurpa la autoridad de un jefe de grupo ordenando que se haga lo contrario de lo

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que éste ha dicho), esa conducta es un insulto para el r que ha dado las primeras instrucciones y una molestia para todos los demás. Si tiene que tratar con dos (o mas) superiores conflictivos, la mejor forma de hacer frente a la situación es ser muy sincero con ambas partes y decir lo que cada uno de ellos ha dicho, preguntando a ambos (al mismo tiempo y juntos, si es posible) que le digan qué es lo que se supone que ha de hacer. Si otra cosa no, por lo menos esto les ayudará a ver que uno está contrarrestando las órdenes del otro.

FIGURAS DE AUTORIDAD QUE NO OFRECEN APOYO    Algunos superiores en casos de conflicto siempre respaldan a los que vienen de fuera, cuando en realidad deberían ser neutrales hasta haber escuchado a ambas partes (es decir, la del subordinado y la de la otra persona), tras lo cual se hallarán en situación de emitir un juicio razonable. Debido a los malos informes crediticios de la se ñora Jefferson, se había decidido que no se le iba a conceder más crédito en el futuro, sino que tenía que pagar por adelantado los productos que pidiese.  A Alan le explicaron el caso claramente; por consiguiente, cuando la señora Jefferson fue a pedirle crédito, él se lo negó con educación pero con firmeza. Alan se quedó horrorizado cuando, a los pocos días, una alegre señora Jefferson contactó con él para in formarle que su supervisora, la misma persona que le había la orden inicial, le había concedido el crédito que habíacómo solicitado. Alanlefue inmediatamente a verdado a su supervisora y -recordando su necesidad de explicarle se sentíadijo: «Me ha puesto en una situación muy difícil. Cumplí sus órdenes y le negué el crédito a la señora Jefferson y a los pocos días descubro que usted se lo ha concedido. Me siento como un estúpido. ¿Ha habido algún cambio en la evaluación de su solvencia que yo no conozca? Le agradecería mucho que en el futuro me informara cómo he de actuar en situaciones semejantes». De este modo, de ella dependía a partir de entonces explicar el caso y aclarar cómo deseaba proceder, dando una explicación a Alan que éste pudiera con firmar repitiendo sus Instrucciones, para asegurarse de que ambos habían entendido la situación. En los últimos años, han ido saliendo a la luz cada vez más denuncias de acoso sexual en el trabajo, puesto que el gran número de casos que se han lleva do a los tribunales ha hecho que las personas afecta das se dieran cuenta de que no tenían que seguir so ese trato. No son sólo las mujeres las que padecen esta indeseable situación.  Algunos de los signos de acoso sexual incluyen:

. C ome omenta ntaririos os pers pers onale onaless s obre el s exo en g eneral eneral o acerc acerca a del del as pecto pecto de una persona pers ona,, de su su cuerpo, cuer po, etcéte etcétera. ra.  . Decir chis c his tes obscenos obs cenos o ll lleva evarr artíc artícul ulos os pornog ráficos. ráficos .   . Las proposiciones proposi ciones,, direct directa as o indirect indirecta as .   . C om omen enttarios o g esto estoss s ug erent erentes. es.  

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. Cua C ualq lquier uier cont c onta acto fís ic ico o indesea indes eado do o inneces aririo. o.   En algunos casos, se ofrecen trabajos o promociones a cambio de favores sexuales. Si la persona con mayor autoridad lo sabe y no hace nada al respecto, se puede decir que acepta esta práctica. Si usted cree que es víctima de acoso sexual hay varias cosas que puede hacer: . Ha de dejar claro desde un principio que no le gusta esa conducta. (Con ello se asegurará de que hasta el más «amistoso sobón» se dé cuenta de que usted no disfruta con esa familiaridad y, por tanto, dejará de hacerlo.) . Haga saber a los demás lo que le está sucediendo, aunque por supuesto le resulte difícil. A las personas que deliberadamente acosan sexualmente a otra, no les gusta que los demás se enteren de ello. Una mujer joven que conozco estaba sentada con sus compañeros en una mesa de juntas cuando sintió un pellizco en la rodilla. Girándose hacia el hombre que le había puesto la mano encima, le cogió por la manga, le levantó el brazo y dijo en voz lo bastante alta como para que los demás la oyeran: «Creo que esto es suyo, por favor guárdeselo para usted». . Por desgracia, es un hecho que algunas personas (hombres o mujeres) disfrutan violentando a los que son más jóvenes o vulnerables que ellas. Pueden hacerlo contando chistes obscenos o dando descripciones gráficas de su última (real o imaginaria) aventura sexual. Si a usted no le gustan este tipo deSisituaciones, no tiene por qué Lolamejor es quepero diga haciendo algo como: «No esto» le resulta difícil, no diga nadaescuchar. y salga de habitación, que losquiero demásescuchar lo noten. . Haga partícipes a quienes le rodean de lo que le está sucediendo. En el trabajo s lo puede decir a los compañeros; si la situación se produce en casa, hable con un amigo o con un pariente que pueda ayudarle. Si tiene a alguien de su lado es más fácil enfrentarse a su agresor. . Otra buena razón para hablar con los demás es para saber si a ellos también les sucede lo mismo. Una queja hecha por varias personas tiene más peso y puede provocar una respuesta más inmediata que si se trata de una queja aislada. . Si el problema persiste, anote todos los intentos de acoso, incluyendo detalles como fechas y horas, si había alguien más presente, etcétera. . Si no se lleva a cabo ninguna acción, escriba una carta exponiendo los hechos tal como usted los ve y su objeción a esa conducta. condu cta. Envíe una copia al ofensor, otra a su supe supervisor rvisor y guarde una para usted, . Haga un seguimiento de las acciones que se están realizando o de las que no se han hecho. Si ha de haber una investigación, solicite estar al corriente de la misma. . En casos extremos, puede optar por contactar con su sindicato, un tribunal industrial o incluso con la policía. Esto es especialmente importante si el acoso continúa fuera del puesto de trabajo.

TENER AUTORIDAD  Ya hemos visto las ocasiones en las que habrá de tratar con personas que están por encima de usted, pero también se darán circunstancias en las que sea usted quien ocupe esa posición. Puede

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ser como jefe de un departamento en el trabajo; como cabecilla de un grupo o un equipo o incluso como padre con responsabilidad sobre uno o mas hijos Sea cual sea su posición, para facilitar la comprensión de esta sección me voy a referir a usted como el «supervisor». El primer requisito básico para un supervisor en cualquier campo es ser un buen comunicador. Ha de ser capaz de dar y recibir información, exponer claramente lo que desea y por qué lo quiere de ese modo. También ha de escuchar con atención cualquier respuesta que reciba, agradable o desagradable. Cuanto mayor sea su predisposición a discutir los asuntos con quienes tiene a su cargo, mejor y másno fácil será consiga sus metas. comunicación con las personas queambiente trabajan habrá para usted, sólo lesque ayudará a saber lo que La hanmejor de hacer, sino la finalidad de su trabajo; con ello, conseguirá mayor lealtad y esfuerzo de todos, Sea cual fuere su posición, mantener buenas relaciones es de vital importancia en todas las esferas, en la de quienes están a su cargo, en la de sus compañeros y (si es en el mundo de la empresa) en el de sus propios ejecutivos. Si desea la lealtad de los que le rodean, usted también ha de ser leal. Se ha de dar crédito a quienes lo merecen y felicitar a las personas pertinentes. Hay demasiados directores que están dispuestos a aceptar las medallas en nombre del grupo sin que éste ni si quiera se entere. Esto sólo Aesfininjusto, sino que es más probable desanime a los demás para que sigan esforzándose en el no futuro. de cuentas, ¿qué da sique nadie se va a enterar? Como supervisor, muchas personas vendrán a ver le para pedirle que les ayude a resolver sus problemas. (En algunos casos, si se da cuenta de que hay un problema, puede que tenga que ser el primero en dar el paso.) Para conservar la lealtad y confianza de estas personas, ha de intentar ayudarlas a solucionar sus problemas sin delegar esa función en nadie más, a menos que crea que es totalmente necesario. Incluso en tales casos, ha de decirle a la persona con la que esté tratando que lo hace por su propio bien, y si es viable le ha de pedir permiso para hacerlo, También habrá momentos en los que usted crea que sería más conveniente solicitar ayuda externa y, aunque no obligar a la otra persona a hacerlo, puede intentar persuadirla. . Para dirigir a los demás se necesitan muchas aptitudes. Ha de ser capaz de: . Saber delegar. . Motivar a los demás. . Asegurarse de su compromiso y demostrar el suyo propio. . Conseguir que le vean como alguien que hace frente a las dificultades en vez de huir de ellas. . Representar a su equipo ante la más alta autoridad si es preciso. . Demostrar que sabe hacer bien su trabajo. Delegar no significa sacarse el trabajo de encima. En su puesto, puede que sea responsable del están r de calidad que logra su equipo, pero como persona usted es responsable resp onsable de sí mismo y de sus logros personales.

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En cualquier situación de grupo, ya sea en la fa ha o en el trabajo, es posible que haya desavenencias y diferencias de opinión. De usted depende como líder evitar involucrarse personalmente y actuar a mediador, poniendo todo su empeño para que as cosas vuelvan a su cauce lo antes posible. Esto no implica ser justo, sino que le vean como tal, aun que su propia inclinación natural o experiencia previa le induzca a creer más en una persona que en otra. Cada parte implicada tendrá la oportunidad de dar su versión de la historia, aunque es mejor hacer esto delante de alguien más, sobre todo si se requiere algún tipo de acción disciplinaria. Si estos problemas surgen con cierta frecuencia, puede que sea el momento de buscar la raíz del asunto y ver si puede hallar la causa subyacente. En el caso de que se encuentre en una posición de autoridad, tendrá que aceptar que es probable que haya momentos en que los demás se acerquen a usted para hablar de sus problemas. Esto es algo para lo que cualquier líder que se precie ha de estar preparado. De hecho, si no sucede nunca significa que los miembros de su equipo, o no le ven como tal, o no confían en usted. Como es lógico, no podrá hallar so lución para todos los problemas, pero ha de ser capaz de poder dirigir a quien le pide ayuda a la persona u organización pertinente. Puesto que como supervisor también es visto como consejero, ha de ser capaz de interesarse genuinamente por todos los miembros del grupo, incluso por los que no siente una empatía natural. No hay modo de que pueda resolver el problema de otra persona, pero puede ofrecerle consejo y comprensión, y ayudarle a hallar un medio para que pueda resolverlo por sí misma. Ni que decir tiene que cualquier consejo o ayuda relacionado con problemas personales (a diferencia de lo que sucede con los laborales) ha de ser tratado con absoluta confidencialidad. Puede aconsejar a alguien que hable con otra persona, pero usted no puede hacer lo en su nombre. El papel de consejero o asesor nunca es fácil, pero hay unas cuantas reglas básicas que siempre se habrán de tener en cuenta: . Siempre ha de observar una estricta confidencialidad. . Escuche bien todo lo que le digan y responda de manera que quede claro que ha entendido bien. . Dé cualquier consejo que considere oportuno, aunque no sea lo que la otra persona quiere oír, in tentando siempre ser lo más más positivo posible. Si usted no puede ayudar a esa persona o no se considera capacitado para ello, dígaselo y ofrézcase a presentarle a alguien que sí podría.

DELEGAR  Delegar supone hallar a la persona más capacita para realizar una parte específica de su trabajo, darle instrucciones necesarias y ¡dejarla hacer! A muchas personas les cuesta delegar alguna tarea en particular, quizá porque piensan que nadie más podrá hacerla tan bien como ellas. Recuerde el viejo refrán que dice «El cementerio está lleno de personas indispensables», y aunque a nadie le guste pensar que este mundo seguirá funcionando sin el, así será. Una familia sentirá pesar por la pérdida de uno de los padres, pero aun así los hijos crecerán. La posición de una multinacional en el mercado de valores puede ver se afectada durante un tiempo, si el presidente de la compañía muere repentinamente en su propio des pacho, pero en términos generales su futuro a largo plazo no se verá seriamente perjudicado.

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Si usted cree que no puede delegar ninguna de sus tareas, pregúntese si se ha rodeado de las personas adecuadas. Por supuesto, a veces eso está fuera de su control, pero, especialmente en el mundo empresarial, si ha llegado a ocupar un puesto de dirección lo normal es que se tenga cierta potestad por lo que se refiere a la selección o promoción del personal que ha de trabajar con usted y al que tendrá que supervisar. Nadie puede negar que exista un cierto riesgo cuando se le encarga una tarea a otra persona, pero eso es algo para lo que ha de estar preparado. El riesgo se puede minimizar a través de una cuidadosa planificación, con la elección de la persona más apropiada y proporcionando unas instrucciones lo suficiente mente precisas, así como la preparación que sea necesaria. Ha de tener presente que si la persona a quien encomienda la tarea es la primera vez que la hace, no es probable que la complete con la misma rapidez o eficacia que usted; por lo tanto, deberá concederle un poco más de tiempo. Si la tarea es complicada, puede que le resulte más fácil explicar el concepto en general al inicio de la misma y luego ir dando instrucciones concretas en pequeñas dosis de modo que usted pueda revisar su trabajo y comprobar su competencia a medida que lo va realizando. Esto también aumentará la comunicación entre ustedes y la otra persona tendrá la oportunidad de hacerle preguntas aclaratorias, lo cual disminuirá la probabilidad de error. Cuando pide a alguien que haga algo nuevo es normal que necesite cierta preparación previa; la organización o provisión de la misma corre a cargo del supervisor. Como jefe de un grupo, la responsabilidad es suya y si las cosas van mal será usted quien hará de responder. Recuerde que hay ciertos trabajos que a usted le pueden parecer sencillos (especial mente si los ha venido realizando durante mucho tiempo), pero para otra persona serán nuevos y por consiguiente le resultarán difíciles. Una vez haya comprobado que la otra persona es capaz de hacer el trabajo (aunque, en el fondo de su corazón, nunca llegue a creer que lo hace tan bien como usted), podrá concentrar sus esfuerzos en lasta reas que las otras personas no pueden realizar. Eso es lo que supone estar en una posición de mando.

FORMACIÓN  En el área de la formación, la preparación es esencial, tanto si ha de relacionarse con personas difíciles como si no. Ha de decidir a quiénes seleccionar y qué es lo que quiere que aprendan.  Asigne bastante tiempo a cualquier programa de formación, incluso más del que usted considere necesario. Necesita tiempo para las explicaciones, demostraciones, preguntas e intercambio de opiniones con los participantes, y revisión o examen. Recuerde que no es muy eficaz someter a las personas a largas sesiones de formación sin hacer suficientes pausas. Se ha demostrado que retenemos mejor lo que aprendemos al inicio y al final de la sesión de estudio. Si divide la sesión en varios períodos cortos (preferiblemente de no más de 30 o 40 minutos), estará proporcionando esos «inicios» y «finales». Si la tarea que debe aprender sobrepasa el nivel básico, divídala en secciones asequibles, explicando primero la relación entre cada uno de ellas, después el porqué de la necesidad de conocerlas, y por último cómo encajan delpor esquema general. Permita al alumno asimilar yen demostrar comprensión de cadadentro sección separado. Déle la oportunidad de participar, lugar de su limitar su papel al de simple oyen te. Anímele a utilizar tantos sentidos como pueda durante la sesión de formación, puesto que ello le permitirá retener más cosas. Se ha demostrado que tras un lapso de

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tres días, recordamos el 10 % de lo que hemos escuchado, el 20 % de lo que vemos y el 65 % de lo que hemos visto y escuchado. No sólo se ha de asegurar de que concede el suficiente tiempo para el proceso de formación, sino que es mejor no lanzar toda la información de golpe sobre el receptor. Comuníquele que va a aprender algo nuevo, puesto que ello le dará tiempo para que pueda prepararse mentalmente No ejerza demasiada presión diciendo: «Quiero que aprendas tal, tal y tal vez en diez minutos». De lo que se trata es de que comprenda todo el compendio. Ponga el mayor esmero en evitar las distracciones como el ruido excesivo, una temperatura ambiental demasiado alta o baja, un teléfono que no deja de sonar o que se estén haciendo muchas otras cosas a la vez. Ésta es la razón por la que muchas empresas prefieren que los cursos de formación se realicen fuera sus instalaciones. También tendrá que aceptar que todos somos distintos y que algunas personas aunque sean inteligentes, son más lentas que otras a la hora de aprender. Nada puede cambiar este hecho; en realidad, si trata con alguien que está nervioso o que no tiene confianza en sí mismo y da muestras de impaciencia no hará más que empeorar la situación. Como es natural, la persona a la que intenta formar cometerá algunos errores, probablemente usted también se equivocaría al principio. Siempre que éstos no sean garrafales, las equivocaciones pueden ser una parte positiva del proceso de aprendizaje; esto ayudará a que la persona se dé cuenta de lo que no debe hacer y a recordar más fácilmente lo que sí ha de hacer. Al mismo tiempo, se le puede enseñar a corregir cualquier otro error que pueda cometer en el futuro Para evitar problemas cuando se forma a los de más, utilice las siguientes pautas: . Tómese su tiempo para decidir quién ha de recibir la formación y en qué materia. . Prepárese bien, incluyendo material visual y dejando lugar a la participación siempre que sea posible. Haga que sea ameno para ambas partes. . Explique la importancia de lo que se está enseñando y cómo se relaciona con el concepto global. . Divida el tema en secciones comprensibles. comprens ibles. . Si quiere fomentar el entusiasmo entre los participantes, usted también ha de sentirlo. . Cambie de ritmo y de método de enseñanza para mantener la atención de los participantes. . Deje mucho tiempo para las preguntas y res puestas. . No empiece la segunda parte hasta estar seguro de que todo el mundo ha comprendido la primera parte. . Utilice los errores positivamente.

LA MOTIVACIÓN  Si usted se encuentra en una posición de mando, parte de su trabajo consiste en motivar a quienes le rodean. Sin una buena motivación, las cosas no funcionarán del mismo modo; en realidad,

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empezarán a deteriorarse. Lo positivo atrae a lo positivo, así como lo negativo atrae a lo negativo, por lo tanto la actitud que demuestre y el entusiasmo que sea capaz de generar es de vital importancia si desea ver esa misma actitud en los otros miembros de su equipo. Recuerde que todo aquel que haga un esfuerzo para hacer algo bien, desde el niño que pone la mesa por primera vez hasta el ingeniero que diseña un nuevo componente, merece que su esfuerzo sea reconocido. Si no le da las gracias o halla otra forma de comunicarle que se valora lo que está haciendo, no es probable que vuelva a poner el mismo empeño en el futuro. Hasta puede llegar a conseguir que se convierta en una persona difícil. No piense que los demás se darán cuenta automáticamente de lo mucho que usted aprecia sus esfuerzos; pocas personas leemos el pensamiento y, en cualquier caso, a todos nos gusta que nos lo digan. Del mismo modo que a veces usted considerará más apropiado delegar funciones, también se ha de ofrecer a otros esa oportunidad. Esto no significa que les permita eludir sus tareas. Sin embargo, aprender a delegar forma parte del desarrollo y se ha de fomentar siempre que sea posible. Utilice técnicas didácticas para explicar a los de más cómo le gustaría que hicieran las cosas. Observando sus habilidades empezará a tener más confianza en ellos. Ellos, a su vez, también se darán cuenta de que usted reconoce lo que hacen y aumentará su confianza en sí mismos. Todos disfrutamos más de nuestro trabajo cuando sabemos que lo estamos haciendo bien.  Aunque es esencial que exista alguna forma de supervisión, especialmente en las primeras etapas, in tente hacerlo con discreción, de modo que nadie sienta que usted está rondando a su alrededor u observando todos sus movimientos. No hay nada que ponga más nervioso o induzca más a la incompetencia incluso en los que saben lo que hacen. Intente hallar ese deseado equilibrio entre estar disponible cuando se necesita su ayuda y la observación forzada de los que realmente no la quieren. Cuando surjan los problemas, puesto que es natural que asiera suceda, haga lo que pueda para ayudar a encontrar soluciones con la mayor brevedad posible. Las discusiones o las situaciones conflictivas pueden destruir la motivación y, si una persona se desmotiva, puede transmitir fácilmente ese sentimiento al resto del grupo.

EL LIDERATO  No existe un solo estilo de liderato correcto. El suyo irá en función del tipo de trabajo que realice y de la clase de personas con las que haya de tratar. El liderato no es el mismo para la presidenta del instituto regional de la mujer que para alguien que esté al cargo de un grupo de jóvenes delincuentes. De acuerdo con la situación habrá de elegir, entre uno de los tres tipos principales, cada uno con sus aspectos positivos y negativos. Estos tipos (y sus factores positivos y negativos) son:

E l comandante comandante  Este tipo de jefe da órdenes y espera que éstas sean obedecidas inmediatamente. Rara vez brinda la oportunidad para que exista comunicación o que se puedan hacer preguntas y, de hacerlo, no es pro bable que preste demasiada atención a lo que se ha dicho.

Factores Fact ores pos itivos  

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Sus métodos obtienen una respuesta inmediata. Puede que a corto plazo sean eficaces. Transmite un sentimiento de seguridad a las personas con actitud negativa.

Factores Fact ores negat negativos ivos   No se fomenta la comunicación. Las personas a las que dirige pueden sentirse frustradas al no tener la oportunidad de contribuir. Es probable que pronto se sienta aislado.

E l instig ado dor  r   Éste es el tipo de persona que sabe poner en mar cha las cosas. Suele informar a los demás de cuál es el objetivo básico y les deja desarrollar las tareas y métodos por sí mismos. Prefiere estar lo más apartado posible del proyecto.

Factores Fact ores pos itivos   Este método permite que las personas desarrollen su propio potencial. Puesto que eligen por sí mismos, es fácil que el grado de compromiso de los miembros del grupo sea elevado.

Factores Fact ores ne negg ativos   Es probable que se necesite mucho tiempo para todos los proyectos. La falta de una dirección clara puede desencadenan sentimientos de inseguridad dentro del grupo.

E l neg negociad ociador  or   Este tipo de líder implica a otras personas en cualquier etapa del proyecto. Incita activamente a la interacción con preguntas y sugerencias. Le gusta que los demás contribuyan con sus propias ideas, las cuales juzgará según sus aptitudes personales y pondrá en práctica si considera oportuno dar crédito al instigador. A pesar de todo, sigue asumiendo la responsabilidad de la tarea que tiene entre manos.

Factores Fact ores positivos pos itivos   Puesto que participan activamente en todas las etapas, es muy probable que los miembros de su equipo tengan mucha más motivación y entusiasmo. Se fomenta la buena comunicación. Los miembros del grupo aprenden a utilizar su propia iniciativa. Factores Fact ores ne negg ativos  

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La diversidad de opiniones puede ocasionar que se requiera más tiempo para completar el proyecto. Un exceso de diálogo puede hacer que los participantes pierdan de vista el objetivo principal. Puesto que pueden hacer preguntas y sugerencias, puede que el número de respuestas sea tal que se cree confusión.  Aunque el comandante, el instigador y el negociador tengan todos cualidades positivas y negativas, el negociador es quien tiene mayores posibilidades de rodearse de un buen grupo de trabajo, por lo tanto es mejor modelo que se puede seguir.

LAS DIFICULTADES A LAS QUE UN LÍDER HABRÁ DE ENFRENTARSE   Por muy bueno que sea un líder teóricamente, le seguirán afectando las personas difíciles con las que tenga que relacionarse.

Las pers persona onass potencial potencialment mentee conflic conflictivas tivas o con c on problema problemass de actitud  actitud   Estas personas conflictivas pueden actuar con agresividad, pero dado que las personas agresivas suelen tener mucha energía y ser bastante b astante ambiciosas, vale la pena seguir trabajando tr abajando con ellas, Un buen punto de partida es averiguar por qué sienten la necesidad de actuar como lo hacen, y hallar algún modo de cambiar esa actitud. ¿Por qué? 

. Una mala imagen de sí mismos. Quizá sienten que son de una clase más baja o su nivel de formación es inferior. . Puede que consideren que las tareas y labores que se les asignan no están a la altura de su capacidad. . Se sienten como extraños (a lo mejor por su raza, cultura, rasgos de la personalidad, acento, etcétera). Esto no necesariamente implica que sean trata-, dos de ese modo, aunque es una posibilidad que tener en cuenta. ¿Qué se puede hacer? 

. Reunirse con ellos y comentarles lo que le gustaría que hicieran, explicarles cómo sus funciones encajan dentro de la idea general del proyecto y la importancia que tiene su aportación. . Comunicarles las expectativas que tiene pues tas en ellos y la confianza que tiene en su capacidad para conseguirlo, gracias a su formación, experiencia y al tipo de personas que son. . Fomente la comunicación y escuche lo que dicen, dé muestras de que está dispuesto a incorporar cualquier sugerencia válida. . Haga todo lo posible para crear unidad en el grupo y fomentar la cooperación, de modo que se sientan como una parte integrante del proyecto. . Demuestre que aprecia genuinamente su trabajo. Si trata de este modo a una persona potencial mente agresiva, es probable que en el futuro se entregue de lleno a las tareas que les asignen.

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. Anímeles a que asciendan en el escalafón laboral y ofrézcales su ayuda para conseguirlo.

LAS DIFICULTADES A LAS QUE UN LÍDER HABRÁ DE ENFRENTARSE  Por muy bueno que sea un líder teóricamente, le seguirán afectando las personas difíciles con las que tenga que relacionarse.

Las pers persona onass potencial potencialme mente nte conflictivas conflic tivas o con problema problemass de act actitud itud Estas personas conflictivas pueden actuar con agresividad, pero dado que las personas agresivas suelen tener mucha energía y ser bastante b astante ambiciosas, vale la pena seguir trabajando con ellas, Un buen punto de partida es averiguar por qué sienten la necesidad de actuar como lo hacen, y hallar algún modo de cambiar esa actitud. ¿Por qué? 

. Una mala imagen de sí mismos. Quizá sienten que son de una clase más baja o su nivel de formación es inferior. . Puede que consideren que las tareas y labores que se les asignan no están a la altura de su capacidad. . Se sienten como extraños (a lo mejor por su raza, cultura, rasgos de la personalidad, acento, etcétera). Esto no necesariamente implica que sean trata-, dos de ese modo, aunque es una posibilidad que tener en cuenta. ¿Qué se puede hacer? 

. Reunirse con ellos y comentarles lo que le gustaría que hicieran, explicarles cómo sus funciones encajan dentro de la idea general del proyecto y la importancia que tiene su aportación. . Comunicarles las expectativas que tiene pues tas en ellos y la confianza que tiene en su capacidad para conseguirlo, gracias a su formación, experiencia y al tipo de personas que son. . Fomente la comunicación y escuche lo que dicen, dé muestras de que está dispuesto a incorporar cualquier sugerencia válida. . Haga todo lo posible para crear unidad en el grupo y fomentar la cooperación, de modo que se sientan como una parte integrante del proyecto. . Demuestre que aprecia genuinamente su trabajo. Si trata tra ta de este modo a una pe persona rsona potencial mente agresiva, es probable que en el futuro se entregue de lleno a las tareas que les asignen. . Anímeles a que asciendan en el escalafón laboral y ofrézcales su ayuda para conseguirlo.

AQUELLOS A QUIENES NO LES GUSTA EL CAMBIO  Hay algunas personas que sienten un rechazo natural hacia los cambios, ya sean los que conciernen a sus funciones, o los que se refieren a los métodos generales empleados. Este tipo de personas frena el resto de todo un proyecto.

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¿Por qué? 

. Sus experiencias pasadas pueden hacer que sientan inseguridad hacia todo. . Puede que tengan buenas razones para estar en contra de un cambio en un área que ellos consideran válida (tanto si acaban demostrándolo como si no). . Quizá sean pensadores lentos y les cueste asimilar las ideas que consideran nuevas o diferentes. ¿Qué se puede hacer? 

. Preparar bien el terreno con antelación, Escribir una lista de los cambios propuestos, citando las ventajas y las desventajas, y dársela en cuanto tenga oportunidad de hacerlo. . Intente pensar en las objeciones que puedan poner y responda a las preguntas antes de que se las hagan. . Reúna a todos los miembros de su equipo que sean así y revise la lista, señalando los aspectos positivos y negativos de cada uno de los cambios. De este modo, cuando vean que no está intentando engañar- les, se ganará su confianza. . Pida opiniones y escuche atentamente lo que tienen que decir. . No les ponga en ridículo si le comunican sus te mores y dudas; tórneles en serio, procure tranquilizarles y darles confianza. . Si surgen objeciones, asegúrese de que éstas sean específicas y detalladas, en lugar de ser indicativos generales de desacuerdo. Esto les ayudará a pensar en lo que están diciendo y a reflexionar en su actitud en general. . Procure hallar un medio de superar las objeciones. Si no puede, cite todos los beneficios posibles e intente ganar su apoyo de este modo. . Recuerde que, aun cuando se hayan realizado los cambios, a este tipo de persona le llevará algún tiempo duranteaceptarlos un tiempo.plenamente, por lo que es posible que tenga que estar al tanto de la situación

LOSS QU LO QUEE R ETRASA N LAS COSAS    Algunas personas posponen las cosas y tardan tanto en ponerse en marcha que impide que los de más hagan su tarea. ¿Por qué? 

. Por miedo a equivocarse (quizá debido a sus experiencias pasadas). . Por falta de fe (justificada o no) en la calidad de la formación que han recibido. . Porque son del tipo de personas incapaces de tomar decisiones. ¿Qué se puede hacer? 

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. Suponiendo que estas personas no estén obstaculizando las cosas deliberadamente, tendrá que con firmar que han comprendido lo que usted desea de ellas. . Ofrecer más formación si lo considera oportuno . Pruebe a observarlos en acción a fin de hacerse una idea de dónde residen sus dificultades. . Anímeles a que se sientan como un miembro r más del equipo. Recuérdeles que entre los miembros del grupo hay una gran confianza. . No se olvide de felicitarles cuando mejoren.

LOS QUE QUE PIER DEN EL TI TIEMPO EMPO  Por una parte están las personas que pierden el tiempo deliberadamente porque no quieren hacer su trabajo. Por otra, están los que se despistan fácilmente y acaban haciendo otras cosas que no son las que se supone que han de hacer.

 ¿ P or qué?   . Quizá nadie les explicó bien las normas; por consiguiente, no están muy seguros de lo que han de hacer. También puede ser que la persona que les dio las explicaciones diera por supuesto que le habían entendido, cuando en realidad no fue así. . No comprenden el hecho de que en los negocios el tiempo es oro. Como reciben el mismo salario al final del mes o de la semana, no tienen en cuenta el coste real de cualquier proyecto. . Alegan que «todo el mundo hace lo mismo», y sus diez minutos de pausa para el café se convierten en veinte sin darse cuenta de que diez minutos diarios dos veces al día suman casi dos horas de trabajo perdidas a la semana.

 ¿ Qué s e puede hacer?  hacer ?   . Asegurarse de que entienden que el tiempo perdido cuesta dinero. Si no se trata de una situación laboral, puede explicarles que malgastar el tiempo impide que tanto ellos como los demás puedan hacer otras cosas. . Hágales ver que es injusto y molesto que obstaculicen el trabajo de los demás. . Utilice el enfoque del «palo y la zanahoria» dejando claras las consecuencias de su pérdida de tiempo, tanto si significa que ellos tendrán menos oportunidades para hacer lo que realmente desean como que no se les tendrá en cuenta en las promociones, pagas extras, etcétera.

LOS QUE QUE S E A USE NTAN NTAN MÁS MÁS DE LO QU QUE DE BIE RA N   En todas las áreas, las escuelas, los negocios, los comités, etc., siempre hay personas que parecen aprovechar la menor oportunidad para ausentarse. Mientras una persona se meterá en la cama tan pronto como empiece a estornudar, otra se arrastrará al trabajo con 40º de fiebre, probablemente porque piensa que nada funcionará si no está ella para controlar las cosas. Aunque no es

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recomendable exhortar a nadie para que imite este tipo de comportamiento, puesto que si contagia a toda la oficina el trabajo no se hará, el caso que nos preocupa es el primero.

 ¿ P or qué?   . A algunas personas les afecta tanto el estrés y la presión que tienen a su alrededor que se vuelven negativas y se sienten indispuestas con facilidad, a pesar de que no les pase nada físicamente. . Están las que tienen derecho a una baja por enfermedad pagada, y algunas (afortunadamente una minoría) ven esto como unas vacaciones extras y se aseguran de tomárselas. . Las personas que son muy nerviosas pueden tener tanto miedo de hacer mal las cosas que se alejan de la situación esperando a que ésta se haya resuelto por sí misma para cuando vuelvan.

 ¿ Qué s e puede hacer?  hacer ?   . Lo primero es intentar descubrir la causa del absentismo, especialmente cuando sospecha que en realidad no se debe a enfermedad. Compruebe si puede establecer algún factor regular: ¿es siempre el mismo día de la semana?, ¿es cuando tiene que hacer un cierto tipo de trabajo o estar en contacto con la misma persona? .llama Si el para ausentismo se se repite con frecuencia, pruebe llamar a su casa Puede ver cómo encuentra y para tener una aidea de cuándo vadurante a volver.elSidía. nunca haydecir nadieque que conteste al teléfono, tiene razones para sospechar. . Fomente un espíritu de equipo de modo que todos sientan que son importantes en el proyecto, así es menos probable que estas personas defrauden a las demás. . Actualmente muchas empresas están introduciendo el asesoramiento de personal como medio para combatir el ausentismo. Este servicio de asesoramiento suelen llevarlo a cabo asesores externos, en lugar de algún miembro del personal de la propia empresa o el encargado de recursos humanos. La razón para ello, especialmente en momentos en los que se está remodelando la plantilla, es que los trabajado res son reacios a confiar en un asesor «interno», puesto que no quieren que piensen que son (y por loscompleto primerosextraño de la lista se consideren losadespidos). Además, sueledébiles ser más fácilconsiguiente hablar con un quecuando con alguien que conoce tus compañeros y amigos. Las empresas partícipes han descubierto que el absentismo ha disminuido de forma espectacular (y que la eficacia y motivación de los trabajadores por lo general ha aumentado notablemente). . Haga un seguimiento de las personas que faltan al trabajo a menudo. Si descubre que alguien ha faltado por «enfermedad» ocho veces distintas este año, es que hay un problema. Esto no significa que tenga que actuar subrepticiamente; al contrario. Puede citar a la persona en privado y, si el problema resulta ser cierto, puede ayudarla orientándola sobre el modo más indicado para conseguir ayuda. Por otra par te, si realmente hay mala intención, sabrá que usted se ha percatado de ello y que está llevando la cuenta.

LOS QUE QUE TIENEN PR E J UICIOS UICIOS CONTR CONTR A USTED  

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Todavía hay personas que buscan cualquier razón para estar resentidas contra las figuras de autoridad. Antes de que usted se tome esta situación como algo personal, observe si tienen esa misma actitud hacia cualquier otro que ocupe un cargo similar al suyo.

 ¿ P or qué?   . Quizás estas personas han crecido con prejuicios negativos relacionados con el sexo, la raza, la edad, etc. Los prejuicios raciales se pueden manifestar de dos formas: alguien que pertenece a una mino ría étnica puede creer que le han pasado por alto in justamente en una promoción, mientras que otro que tenga una visión fanática estará resentido al ver que una persona de un grupo minoritario está por encima de él, Del mismo modo, no son sólo los hombres a quienes les desagrada la idea de que su supervisor sea una mujer; también hay mujeres que se aferran al viejo concepto de que los hombres son los que han de estar al mando. . Un hombre o una mujer mayor pueden estar re sentidos por recibir órdenes de un directivo bastante más joven que ellos. . Si ha recibido un ascenso dentro de su grupo, alguno de sus compañeros puede creer que él era más adecuado para ese puesto. ¿Qué s e pued puedee hacer?  hacer?  

. Hable con esa persona en privado y pídale que le explique su actitud y, si es personal, que le aclare los motivos. Este puede ser un buen ejercicio ya que, i si es nuevo en el e l puesto, puede dar una impresión muy distinta de la que usted pretende. Si la otra persona no puede darle una razón válida, tendrá que ponerle entre la espada y la pared, de modo que no pueda seguir comportándose de esa manera en el futuro sin ser muy consciente de su actitud y conducta. . Si existe algún prejuicio, intente averiguar cuál es. Por ejemplo, en una compañía estuve investigando el caso de un hombre al que no le agradaba que hubieran puesto a una mujer como encargada del equipo. Sentía que si ella le alababa era porque estaba sien do condescendiente, pero también se molestaba si no reconocía sus habilidades. Sólo cuando ella habló personalmente con él, el hombre que se dio cuenta de que estaba poniendo imposible le reconociera quelahacía algo bien. en una situación muy difícil, en la que era

LOS QUE QUE COM COMETEN ETEN E RR ORES HABITUALM HABITUALMENTE  ENTE   Todos cometemos errores de tanto en tanto, pero lo que estamos buscando aquí es el patrón de las equivocaciones reiteradas.

 ¿ P or qué?   . Quizás estas personas no recibieron una buena formación o su formador no les dio la oportunidad de hacer preguntas, con lo cual tienen unos puntos de referencia equivocados. . ¿Es tan monótono su trabajo que se han aburrido de él? . Puede que sencillamente tengan demasiado trabajo y, en su desesperado afán de complacer, lo hacen de prisa y corriendo y siempre se equivocan.

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. A veces hay demasiadas personas dándoles órdenes a la vez y no saben quien tiene prioridad, pero no dicen nada porque no les gusta quejarse. Si su concentración no es buena y tienen cerca una persona que las distrae (ya sea en el trabajo, en casa o en el colegio), es fácil que pierdan el hilo de lo que están haciendo,

 ¿ Qué s e puede hacer?  hacer ?   . En primer lugar, ha de ser consciente de que pocas personas se distraen deliberadamente para hacer mal el trabajo y normalmente es fácil distinguir a las que lo hacen por su actitud general. . Utilice su poder de observación y controle la situación. . Hable con la persona en cuestión y pregúntele si tiene algún problema en particular, aunque no esté relacionado con el trabajo. Recuerde la fórmula positivo negativo positivo empiece diciendo algo agra dable o un cumplido («Me doy cuenta de todo el es fuerzo que estas haciendo »), luego identifique el problema («. pero parece que últimamente has cometido muchos errores»); por último, teniendo presente que no es buena política dejar a alguien con un sentimiento negativo, termine con un comentario positivo («Una vez hayas resuelto el problema, sé que obtendrás excelentes resultados»). . Ofrezca más formación o dé más instrucciones si la otra persona cree que lo necesita. . Si tiene cerca a alguien que la distrae, dígale que hablará con esa persona (si es oportuno) para reorganizar las cosas a fin de que no tengan que relacionarse demasiado durante las horas de trabajo. . Si cree que está sobrecargada de trabajo, dígale que entiende su postura y que hará todo lo que pueda para ayudarla, ya sea temporal o permanentemente. . Si las equivocaciones se deben a una excesiva falta de cuidado, explíquele la importancia de su trabajo y el papel que desempeña en el conjunto de la empresa. Apele a su sentido del orgullo para que haga bien las cosas.

LAS PE RS ON ONAS AS QUE QUE S ON DEMAS DEMAS IADO DES ORDENADAS    Aunque para realizar un buen trabajo no es necesario que todo esté meticulosamente ordenado y pulcro, demasiado desorden puede crear el caos en un tiempo relativamente corto.

 ¿ P or qué?   . Sencillamente esas personas puede que no se den cuenta de que el orden es importante. Siempre se encontrará con la persona que dice «Sé dónde tengo todas las cosas», ¡hasta que usted le pide que encuentre algo! . Reina semejante caos que ya no pueden enfrentarse a la gigantesca tarea de limpieza que sería necesaria para volver a ponerlo todo en orden. . Tienen la moral baja y se sienten negativas, quizá porque no les gusta su trabajo o creen que no lo hacen bien.

 ¿ Qué s e puede hacer?  hacer ?  

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. Explíqueles que aunque necesitemos tener a mano a todas las cosas durante el día, una mesa muy enredada indica una mente bastante desordenada y en realidad es mucho más difícil pensar con claridad cuando te encuentras ante un caos absoluto. . Anímeles a ordenar las cosas sugiriéndoles que cada día acaben cinco minutos antes y empleen ese tiempo para arreglar su zona de trabajo. Recuérdeles que, si se ponen enfermos, otra persona tendrá que sustituirles y cuanto más desordenado esté su puesto más dificultará la tarea de su sustituto. . Vea si puede descubrir alguna razón para l caos. ¿Intentan parecer más ocupados de lo que en realidad están, o creen que si pasan mucho tiempo bus cando cada cosa podrán evitar algunas de las presiones del trabajo? . ¡Asegúrese de dar buen ejemplo! No se puede quejar del desorden de los demás si su propia área de trabajo está llena de montones de papeles.

CONFLICTOS DE PERSONALIDAD  Los roces entre dos o más personalidades dentro de un equipo no sólo afectan a las personas in mediatamente implicadas, sino también a todos los otros miembros que lo componen. Bajará la moral, repercutirá en el trabajo y la producción disminuirá

 ¿ P or qué?   . Dos personas se pueden desagradar entre sí, tanto si tienen una buena razón para ello como si no. . Puede haber estado trabajando con alguien en el mismo plano y, de pronto, un día usted pasa a ser su supervisor. . Una persona puede estar atravesando un momento difícil en su vida privada, lo cual es probable que le afecte en el plano psicológico y que le lleve a actuar con insensatez hacia una o más personas.

 ¿ Qué s e puede hacer?  hacer ?   . Reúna a las dos partes afectadas e intente persuadirlas para aclarar sus diferencias con tranquilidad delante de usted. Sí usted también es una de las partes implicadas, recuerde que no puede forzar a nadie a cambiar y, aunque resulte difícil, siempre puede cambiar su propia conducta si así lo desea. Procure no personalizar el asunto; ser objetivo y justo es uno de los requisitos imprescindibles para un liderazgo, positivo. Si le acaban de ascender, diríjase a todos los antiguos compañeros uno por uno, explíqueles que necesitará su colaboración y pregúnteles si puede contar con su apoyo. La mayoría estarán dispuestos a dárselo y pronto se dará cuenta si va a tener problemas con alguno de ellos. . Si alguien tiene problemas psicológicos, intente que reciba la ayuda de algún terapeuta fuera de la empresa.

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Nunca es fácil estar en un puesto de mando, pero no existe problema al que no se pueda hacer frente siempre que se haga con delicadeza. Se enfrentará a muchos retos, pero irá ganando confianza y destreza con cada persona a la que haya de tratar.

GUÍA PASO A PASO PARA TRATAR CON LAS PERSONAS DIFÍCILES  COMPRÉNDASE A SÍ MISMO Y A LOS DEMÁS DEM ÁS Estudie sus reacciones frente a los demás: ¿siguen unas mismas pautas? No se deje manipular, sobre todo por alguien que sea se a difícil con todo el mundo. Sentir ira es na natural; tural; es su forma de expresarla lo que puede hacer daño o ayudar. ¿Es usted quien siempre acaba herido por su propia ira? Reflexione sobre su respuesta a la ira (justificada o no) y a las críticas de los demás. Piense también en sus propias actitudes: ¿tiene siempre una actitud negativa? Intente enumerar los aspectos positivos y negativos de su vida. Enumere las cosas que le gustan de usted, Puede que también desee pensar en sus emociones: ¿le cuesta expresar sus sentimientos, los buenos y los malos? ¿Es del tipo de persona que no se contiene y dice lo que siente sin tener en cuenta el efecto que sus palabras tienen sobre los demás? Compruebe su tipo de personalidad para ver dónde puede necesitar un cambio, Si no tiene una buena imagen de sí mismo o su autoestima es baja, piense en las relaciones importantes que tuvo en la infancia, con los padres, los profesores u otras personas próximas a usted. Trate de comprender el vínculo entre es tas relaciones y su actual opinión de sí mismo. Recuerde que esa imagen no es fija; usted tiene la capacidad para cambiarla. No pase demasiado tiempo pensando en sus fracasos, aunque sí es conveniente que recuerde todos sus éxitos por pequeños que sean. Practique las técnicas de visualización para crear sus propios éxitos en el futuro.

TIPOS DE CONDUCTA  Hay tres tipos de conducta principales: agresivo, agres ivo, pasivo y asertivo. Ha de centrarse centrar se en ser una persona asertiva.

La pers persona ona ag resiva res iva  . Trata de satisfacer sus necesidades. . Le gusta el sentimiento de poder, pero en el fondo sabe que se está aprovechando de los demás. . Repite constantemente que tiene razón, pero oculta un sentimiento de inseguridad y d duda. . Suele estar sola, puesto que su conducta aleja a demás; no obstante, nunca admitirá que necesita amigos. . Suele ser enérgica, pero con frecuencia de una forma destructiva. . En realidad, no se gusta a sí misma, por lo tan o crea un ambiente negativo a su alrededor. . Tiene la capacidad de desmoralizar y humillar a los demás

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. Se la puede reconocer por su típico lenguaje verbal y corporal

La pers pers ona pas pas iva  . Los demás se aprovechan de ella fácilmente (además, fomenta esta actitud). . Suele tener sentimientos de inseguridad y de inferioridad, que se refuerzan siempre que entra en contacto con una persona agresiva. . Está enfadada consigo misma porque sabe que los demás se aprovechan de ella. . Es una experta en ocultar sus sentimientos. . Es tímida y reservada cuando está con otras personas. . No sabe aceptar cumplidos. . Se agota y no tiene mucha energía ni entusiasmo para nada. . Su actitud acaba irritando a los demás. . Absorbe la energía de los demás. . Se la puede reconocer por su típico lenguaje corporal y verbal.

La pers pers ona asertiva  . Se preocupa por sus derechos y por los de los demás. . Por lo general, acaba consiguiendo sus metas. . Respeta a los demás, está dispuesta a negociar y a comprometerse cuando lo considera oportuno. . Cumple siempre sus promesas. . Puede comunicar sus sentimientos de tal modo que, incluso cuando son negativos, no fomenta el re sentimiento. . Se siente en paz consigo misma y con los que la rodean. . Está preparada para asumir riesgos y, si no funciona, acepta que los errores formen parte del proceso de aprendizaje. . Reconoce sus fracasos y sus éxitos. . Es entusiasta y motiva a los otros. . Se siente bien consigo misma y hace sentirse bien a los demás. . Se la puede reconocer por su típico lenguaje verbal y corporal.

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Puede empezar a ser una persona asertiva encargándose primero de los problemas pequeños y recompensándose por sus logros. La visualización creativa le puede ayudar: piense en situaciones en las que no ha actuado positivamente y pregúntese qué es lo que cambiaría en el futuro. Recuerde que una persona asertiva puede hacer lo siguiente: . Expresar sentimientos positivos. . Expresar sentimientos negativos. . Decir no. . Dar su sincera opinión. . Decir que está enfadada cuando está justificado. . Defender sus derechos a la vez que permite que los demás defiendan los suyos. . Establecer metas y estar dispuesta a trabajar para conseguirlas, aunque se tengan que modificar durante el proceso. . Dar cumplidos sinceros y también saber aceptarlos. . Elegir cómo le gustaría cambiar y hacer el es fuerzo para conseguirlo. . Ser una buena comunicadora. . Desarrollar la habilidad de negociar, compro metiéndose cuando sea necesario y apropiado. . Aprender a hacer frente a los desdenes. . Comprender que hay dos tipos de críticas, justas e injustas, y luego: - pasar de las que son injustas, - estar de acuerdo con las justificadas (pero no responder a las que son opiniones personales) - si la crítica está justificada en parte, responder sólo en relación a esa parte. - si la crítica es personal, intentar responder con una pregunta.

TIPOS DE PERSONAS PROBLEMÁTICAS  No puede cambiar a las personas, pero puede aprender a tratarlas.

La persona del tipo 1 (véase la clasificación ya hecha) siempre se preocupa de sí misma, desoyendo las opiniones y los sentimientos ajenos.  ¿Qué

puede hacer hacer?  ?  

. Pídale una cita para hablar con ella. . Intente que tenga una buena predisposición para hablarle.

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. Explíquele lo que hace y dígale que está seguro de que no es con mala intención. . Ofrézcale ayuda para cambiar esa conducta.

La persona del tipo 2 te hace sentirte negativo y deprimido, suele ser insegura y tener una mala imagen de sí misma. 

 ¿ Qué puede hacer?   . No se disculpe ni le dé la razón. . Procure no reaccionar con brusquedad. . Haga una pregunta asertiva. . No haga caso de las fanfarronadas.

La persona del tipo 3 es agresiva y ruidosa, es pro bable que dé patadas pa tadas en el suelo, golpee la mesa, grite, etc., e intente salirse con la suya, peri también suele ser una pensadora lógica. Es buena resolviendo problemas pero se precipita en las decisiones y luego se aferra a ellas.  

 ¿ Qué puede hacer?   . Plántele cara, pero evite el enfrentamiento. . Dígale que no está de acuerdo con ella, pero pídale que le explique sus opiniones. . No deje que le interrumpa. . Procure no parecer débil o estar enfadado. . Mantenga el contacto visual e intente que su lenguaje corporal sea asertivo.

La persona del tipo 4 prefiere criticar a los demás por la espalda en lugar de decir las cosas a la cara. Le gusta hacer chistes a costa de otros y le encanta tener audiencia.  

 ¿ Qué Qu é puede hacer?  hacer ?   . Procure que se quede solo para que no tenga audiencia. . Pregúntele si pretendía hacer daño. . Si se ha enterado de lo que ha dicho a través de un tercero, pídale a esa persona que le dé más detalles; luego hable con quien ha hecho el comentario y pregúntele si realmente quería decir lo que dijo. . Pídale que en el futuro le diga sus comentarios personalmente y en privado.

La persona del tipo 5 empieza siendo agradable, pero de pronto pierde el control; cualquier ligera presión hace que se sienta amenazada e insegura y necesita ser la primera en atacar. 

 ¿ Qué Qu é ssee puede hacer?  

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. Mantener el contacto visual y permanecer en silencio hasta que se vaya calmando. . Dígale que le interesa lo que tenga que decirle. . Busque un lugar para estar a solas y déle tiempo para que se apacigüe. . Pregúntele qué es lo que le preocupa. . Ofrézcale ayuda y, si la acepta, cumpla con su palabra.

La persona del tipo 6 (A y B) nunca puede decidirse; la 6A cree que es más eficiente que nadie y no confía en las habilidades de los demás; la 6B quiere ayudar, pero tiene miedo de hacer algo mal. 

 ¿ Qué Qu é puede hacer?  hacer ?   . A la 6A le ha de dar una fecha límite y explicar le la razón con toda suerte de detalles. . Averigüe por qué está preocupada la 6B, hable de sus problemas con ella, ofrézcale su apoyo cuando crea que tiene razón.

La persona del tipo 7 es muy depresiva. Siempre piensa que va a suceder lo peor y nunca le gustan las ideas nuevas, pero tampoco es capaz de ofrecer otras alternativas.    ¿ Qué Qu é puede hacer?  hacer ?   . No malgaste el tiempo en discusiones. . Procure que no le transmita su actitud negativa. . Pregúntele por qué se siente de ese modo. . Pídale que sugiera una solución. . Averigüe cuáles son sus mayores temores. . Dígale que intenta seguir adelante y que lo hará solo si es necesario.

La persona del tipo 8 es la que cree que todos los demás o todas las cosas tienen la culpa menos él. Se siente impotente para cambiar nada y suele amargar la vida de todos los que la rodean.

 ¿ Qué Qu é puede hacer?  hacer ?   . No le dé la razón, ni se disculpe, ni dé excusas. . Intente conducirla a una actitud propicia para resolver problemas. . A la mínima oportunidad interrumpa sus charlas negativas, repita lo que ha dicho (pero sólo las críticas, no sus opiniones, que no habrá de tener en cuenta).

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. Haga preguntas que favorezcan la solución de los problemas y compruebe si le puede ofrecer una solución positiva.

La persona del tipo 9 es la que espera que, si no dice nada, los demás dejarán de hacerle preguntas. Guarda silencio intencionadamente, ya sea para 1) ejercer poder, o 2) porque está verdaderamente con fundida. 

 ¿ Qué Qu é puede hacer?  hacer ?   . Inicie la conversación lo antes posible. . Comience con un comentario trivial y haga que se sienta cómoda. . Hágale una pregunta directa. . Permanezca en silencio todo lo que pueda, manteniendo un lenguaje corporal amistoso y abierto. . Si tiene que romper el silencio, no lo haga cambiando de tema; sencillamente, coméntele lo ridícula que le parece la situación. . Luego, si es necesario, vuelva a permanecer en silencio. . Si empieza a hablar no la interrumpa. . Si parece nerviosa, dígaselo y pregúntele el por qué. . Comuníquele lo que usted intenta hacer y ponga una fecha límite para que le diga lo que le preocupa.

La persona del tipo 10 cree que lo sabe todo mejor que nadie. Aunque por lo general es minuciosa y eficiente en el trabajo, es un desastre en las relaciones personales porque es agresiva y déspota. 

 ¿ Qué Qu é puede hacer?  hacer ?   . Asegúrese de que se ha preparado la conversación antes de hablar con ella. . Pídale una explicación detallada, escuche atentamente y parafrasee lo que le dice. . Sugiérale que en d futuro le gustarla poder comentarle sus problemas. . Cuestiónese si merece la pena trabajar o tener una relación personal con este tipo de persona.

La persona del tipo 11 cree que lo sabe todo mejor que nadie, pero no es así. Está deseosa de ganar el respeto y la amistad de los demás, pero no está real mente dispuesta a hacer ningún esfuerzo. 

 ¿ Qué Qu é puede hacer?  hacer ?   . Trate con ella en privado. . Exponga su visión de los hechos, permitiéndole que pueda quedar bien.

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. Si no tiene más remedio que hacerlo delante de los demás, llene el silencio con algún comentario para suavizar la situación.

La persona del tipo 12 es agradable y amable, pero no se puede confiar en ella. Anhela agradar y ser necesitada, por lo que acepta hacer cualquier cosa. Realmente intenta hacer lo que ha prometido, pero como quiere hacer tantas cosas se ve desbordada y no puede cumplir.  

 ¿ Qué Qu é puede hacer?  hacer ?   . Dígale que le cae bien como persona. . Hágale cumplidos (siempre que sean ciertos). . Dígale que valora su opinión y pídale que le dé ideas. . Trate de descubrir sus verdaderos sentimientos.

CÓMO HACER FRENTE AL CONFLICTO  El conflicto es positivo y natural cuando conlleva ideas nuevas, pero puede ser negativo cuando se con vierte en un choque de personalidades. Pueden dar- se ambos casos, que haya aspectos y resultados positivos y negativos. . Escuche atentamente lo que los demás tienen que decir. . Intente comprender la razón de su conducta. . Permítales decir lo que sienten, pero pídales que lo hagan con una a actitud ctitud positiva y que eviten la agresividad. . Si no se puede evitar el conflicto, se ha de resolver lo antes posible. Cuando existe un conflicto, la mayoría de las personas se encuentran dentro de una de estas cuatro clasificaciones:

E l proces proces ador   . Tiene una mente analítica. . Está más interesado en la tarea que en las personas. . Es minucioso y eficiente, pero puede ser aburrido y carente de imaginación. . Se le puede dejar solo para que cumpla los planes previstos. . No necesariamente es un pensador rápido. . Si desea ganarle, le habrá de presentar los hechos con lógica.

E l dictador  dictador   . Para él la palabra más importante es «yo».

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. Puede ser muy agresivo y quiere que todo se haga inmediatamente. . Suele ser impaciente e intolerante. . Está más interesado en los resultados que en las personas. . Es un gran realizador y no duda de sí mismo. . Controla a los demás y es un déspota. . Es necesario hablar con él con asertividad, o le perderá el respeto.

E l ent entus usiasta iasta  . Puede ser agresivo, pero le interesa el trato con las personas. . Es carismático y su necesidad de ser popular suele verse cumplida. . Tiene un alto grado de energía y entusiasmo, aunque no siempre lo puede mantener. . Sabe motivar a los demás. . Necesita que quienes le rodean también sientan entusiasmo.

E l empá empático tico   . Es amable y comprensivo, pero no es muy bueno consiguiendo que se hagan las cosas. . Puede ser del tipo de personas que lo posponen todo y son indecisas. . Es un leal seguidor, pero no muy buen líder. . Actúa pasivamente cuando tiene estrés: no le ponga bajo presión; demuéstrele que le cae bien. El conflicto puede provocar mucho estrés y reacciones negativas. Recuerde que no son las ideas contrarias las que causan los problemas, sino la oposición entre las personas.

COMUNICARSE CON EFICACIA  La comunicación oral es más eficaz que la escrita. Implica transmitir un mensaje y recibir algún tipo de respuesta. El 80 % del mensaje es recibido a través del lenguaje corporal. Recuerde tener en cuenta la actitud y el grado de entendimiento de sus oyentes. Escuchar activamente significa entender lo que el orador intenta transmitir y demostrar que se ha comprendido facilitando algún tipo de respuesta. La capacidad de respuesta implica parafrasear lo que se ha dicho para demostrar que se ha comprendido, hacer preguntas para pedir una aclaración, explicar cómo se siente por el mensaje y ofrecer una crítica positiva. Si usted es quien está hablando, de usted depende provocar una respuesta.

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Ser un oyente activo implica concentrarse en lo que se ha dicho, Aceptar que el e l transmisor tiene derecho a sus opiniones, aunque usted no esté de acuerdo con ellas. Procure no anticiparse a lo que la otra persona va a decir, muestre algún tipo de res puesta y preste atención a su lenguaje corporal. Un orador eficaz siempre es asertivo. Siempre tendrá que ajustar su modo de comunicarse a la capacidad de su oyente. Sea claro, no dé pie a malentendidos. Utilice el lenguaje apropiado, pida opiniones y escúchelas atentamente. Asegúrese de que su lenguaje corporal ratifica sus palabras.

E l leng leng ua uaje je corporal  El lenguaje corporal puede ser positivo, puesto que transmite nuestro estado mental y nuestras emociones del momento, refuerza lo que decimos e incluso puede sustituir al mensaje verbal. El lenguaje verbal también puede ser negativo: puede dar a los oyentes una falsa impresión de lo que sentimos e incluso contradecir nuestro mensaje o hacerlo tan confuso que nadie llegue a enterarse de nada. Intente practicar un lenguaje corporal asertivo y, si pretende imitar a su oyente, asegúrese de que no se convierte en pura mímica.

DECIR NO  Decir no nunca es fácil, pero hemos de aprender a hacerlo. Pregúntese por qué le cuesta y considere los posibles resultados: ¿qué es lo peor que puede pasar? Recuerde que la única forma de decir no y de seguir respetándose a sí mismo es ser asertivo. Tiene derecho a decir no, puede optar por dar una explicación si lo desea (que no es lo mismo que dar una excusa), pero no está obligado a ello. Decir no su pone: . Pregúntese si realmente desea hacer lo que le han pedido. . Pida más detalles si lo considera necesario. . Sea breve en su respuesta y no se disculpe. . Ofrezca algún otro tipo de ayuda si lo desea. Razones por las que puede que le cueste decir que no 

. Falta de autoestima. . Imagen negativa de sí mismo. . Sentimiento de culpa. . Necesidad de agradar.

HACER FRENTE A LAS QUEJAS   . Permanezca siempre tranquilo, tanto si la queja es justa como si no. . Practique la relajación física. . Deje que el que se queja se calme por sí solo.

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. Escuche atentamente y demuestre a su interlocutor que lo está haciendo. . Muestre empatía con una respuesta positiva. . Si se ha cometido un error, admítalo y disculpe se antes de sugerir cómo va a arreglarlo. . No dé excusas. . Si la persona que se queja está siendo deliberadamente difícil o agresiva, asegúrese de ser asertivo. . Procure tener papel y lápiz al lado del teléfono. . Si tiene que interrumpir, llame siempre a la otra persona por su nombre. Si no puede solucionar la queja en el acto, comuníquele al cliente cuándo le volverá a llamar y cumpla su promesa. . Si no puede solucionarlo personalmente, explíqueselo, dígale que se pondrá en contacto con la persona indicada y que ésta le llamará, y asegúrese de que la otra persona lo hace.

HACER FRENTE A LA AUTORIDAD  . Si siempre ha tenido dificultades con las figuras (le autoridad, busque en su pasado para ver si puede descubrir la razón. Si tiene la sensación de que le están postergan do, actúe de forma positiva; haga un guión de la situación y elija el momento apropiado para sacar a relucir el tema. . Si sólo recibe críticas y nunca halagos, explique cómo se siente por ello. . Es peor tener unas órdenes vagas o confusas que no tener ninguna. . Si se enfrenta a peticiones contradictorias, asegúrese de que habla con los dos superiores, aunque sólo sea para que uno de ellos se dé cuenta de que el otro está intentando pasar por encima de él. . Una figura de autoridad que no apoya a su equipo perderá toda la confianza y el respecto.

Táctica Tá cticass verbal verbales ag res ivas   . El sarcasmo. . Criticar en público. . Las pataletas. . Retirar la palabra. . Menospreciar.

 Ac  A c os o ssex exual ual  . Hacer comentarios personales. . Explicar chistes obscenos o enseñar material pornográfico. . Proposiciones directas o indirectas.

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. Comentarios o gestos sugerentes. . Contacto físico no deseado.

Hacer frente f rente a all acos o  . Dar a conocer inmediatamente su objeción. . Comprobar si alguien más también lo ha sufrido. . Hacer un seguimiento por escrito de todas las veces que ha sido acosado. . Si no se lleva a cabo ninguna acción, escriba una carta y guarde copia. . Tome nota de cualquier acción que se realice. . En casos extremos, prepárese para llevar más lejos el asunto.

F in del Manual Manual