2.Andres Pucheu. Dllo y Eficacia. Cap3. Modelos

Modelos de Diagnostico Organizacional existentes. Los modelos intentan presentar grandes categorías de variables que pueden ser eventualmente relevantes en el análisis, sin que se especifiquen variables o parámetros universales de adecuación. Los modelos son referencias y no guías utilizables como un criterio definitivo. *El concepto de cambio, incluye ideas como “aprendizaje”, “mejoramiento/empeoramiento” o “duelo”. Esta última idea es útil para connotar que los procesos de cambio son habitualmente procesos complejos, en los cuales las modificaciones implican ganancias y pérdidas para algunos o la totalidad de los sujetos que participan en la organización 1.Modelo de Campo de Fuerzas de Kurt Lewin El cambio se produce en la medida en que las fuerzas impulsoras son capaces de influir por sobre las fuerzas restrictivas, generando un desequilibrio que permitía eventualmente, alcanzar un nuevo estado de equilibrio. Una limitación del modelo es que, por su misma amplitud de aplicación, no establece las variables que deben ser consideradas en el diagnóstico de la organización. Estos modelos asumen que las organizaciones pueden describirse como sistemas relativamente estables, compuestos por subsistemas que pueden ser analizados de manera individual. Adicionalmente, un factor clave es el grado de ajuste entre los distintos subsistemas y el ambiente, por lo que serán reconocidos grupalmente como modelos de contingencia. Modelos de describen ámbitos de análisis 2. Modelo de análisis organizacional de Harold J. Leavitt Identifica cuatro tipos de variables claves: Estructura, se refiere a los sistemas de autoridad, comunicaciones y flujos de trabajo; Tecnología, que da cuenta de medios físicos y simbólicos requeridos para la realización del trabajo; Tarea, tiene relación con las actividades finales e intermedios en el proceso de trabajo; Personas o actores, se refiere a los sujetos que actúan las tareas. Plantea que los cuatro factores son interdependientes y no mutuamente excluyentes, por lo que deben considerarse puntos de vista con los cuales observar la organización. El modelo no define una tipología de organizaciones o de problemas en la adecuación de los factores, pero sirve para evaluar el nivel de armonía entre distintos aspectos. 3. Modelo de congruencia de David Nadler y Michael Tushman Desarrollaron un modelo basado en la teoría de sistemas que integraba cuatro tipos de variables con una perspectiva de procesos. El modelo identifica cuatro componentes organizacionales básicos: input, estrategia, output y procesos de transformación. El proceso de análisis en este modelo implica la identificación de los grados de ajuste entre los distintos componentes, incluyendo relaciones entre los individuos y el trabajo, y la organización formal e informal, así como entre el trabajo y la organización formal e informal, y entre las mismas dimensiones formal e informal de la organización. Tanto la labor de gestión como la consultoría consistirían en la generación de acciones para mantener el ajuste de los demás elementos al trabajo a realizar. El modelo de congruencia, permite analizar sistemáticamente el grado de ajuste de múltiples puntos de vista y, en la práctica profesional, posibilita cierta libertad para ajustar la definición de cada elemento. La complejidad del modelo hace que sea necesario simplificarlo o dividirlo en muchas presentaciones de diagnóstico. 4. Modelo de contingencia de Paul Lawrence y Jay W. Lorsch La idea central del modelo, es que el diseño estructural de la organización se realice teniendo en cuenta las características de su ambiente. Las organizaciones en ambientes más complejos y dinámicos privilegiarán estructuras basadas en equipos, con unidades más diferenciadas y gestión descentralizada. En cambio, las organizaciones situadas en ambientes más sencillos y estables mantendrán una estructura mecánica o fordista, donde hay mayor centralización de las decisiones y roles claramente diferenciados en relación a

las identidades personales de los miembros (Lawrence y Lorsch, 1967). Lawrence y Lorsch, identifican ámbitos de interacción claves en las relaciones entre organización y ambiente, entre grupos y entre organización e individuos, un elemento que ubica el modelo en el periodo industrial es la definición de que son los individuos los que realizan contribuciones o generan disfunciones en el sistema. Asume que la tarea de gestión es fundamentalmente ajustar el individuo a sus roles organizacionales, más que gestionar el cambio en el sistema de roles, como empezará a ser necesario con la revolución posindustrial. 5. Modelo McKinsey de las 7-S Su aporte es resaltar la necesidad de análisis complejo en el enfrentamiento de los problemas, así como la captación de que el factor clave del cambio es la comprensión y comunicación con las personas, y no la aplicación de la racionalidad industrial tayloriana La declaración de que los valores, entendidos como declaraciones precisas sobre la visión y la estrategia organizacional, son un aspecto central del sistema organizacional, Se plantea que hay ocho características que resultan de una adecuada alineación de las 7-S y que permiten el manejo de la ambigüedad y las paradojas existentes en ambientes complejos: 1)Orientación a la acción; 2)Acercamiento al cliente, 3)Autonomía y espíritu empresarial, 4) Aumentar la productividad a través de las personas, 5) Movilización alrededor de un valor clave, 6) Foco en los negocios claves, 7) Tener una forma simple y poco personal, 8) Flexibilidad en la toma de decisiones, pero rigor en el mantenimiento de los valores. 6.Modelo de análisis de flujos de Jerry I Porras. Plantea que la organización es un contexto en el cual actúan los individuos y que los ambientes de trabajo están compuestos de cuatro subsistemas integrados: a) Arreglos de la organización, refiere a los elementos formales diseñados para generar la coordinación y control necesarios en el trabajo. Esta categoría contiene 7 factores: Metas, estrategias, estructuras, políticas, procedimientos administrativos, sistemas administrativos, sistemas de recompensa y propiedad. B) Factores sociales, incluyen aspectos característicos de los individuos y grupos que participan en la organización, como cultura, estilo gerencial, estructura, procesos de interacción, patrones y redes informales, y atributos individuales. C) Tecnología, refiere a todos los elementos implicados en las transformaciones entre input y output, incluyendo a herramientas, equipo y maquinaria, tecnologías de información, diseño del trabajo, diseño del flujo del trabajo, experiencia, procedimientos y sistemas técnicos. D) Escenario físico, incluye aspectos como la configuración del espacio, ambiente físico, diseño de interiores y diseño arquitectónico. Estos 4 subsistemas, influirían en el comportamiento de los individuos el que a su vez afectaría tanto al desempeño organizacional como al nivel de desarrollo individual. Puede considerarse más bien como una guía de análisis. 8. Modelo de Hax y Majluf: Estructura en función de la madurez de la industria. Su aporte es la consideración de que la cultura organizacional será un elemento central en la mediación de los elementos anteriores. La gestión tiene como objetivo la maximización de los beneficios en el largo plazo, para lo cual desarrollará valores corporativos, capacidades, estructura y sistemas administrativos. En este proceso debe lograr tanto la claridad en la visión como influir en los ámbitos formales e informales del sistema organizacional para conseguir los objetivos organizacionales y una razonable satisfacción de los individuos con su trabajo. 9. Modelo de nivel 5 de James (Jim) Collins Investigaron a empresas que habían tenido un rendimiento promedio y luego habían logrado retornos acumulados de al menos tres veces el promedio de su industria. Los 7 factores que identificaron son: -Liderazgo de nivel 5: Las empresas altamente exitosas tenían directivos que combinaban un alto nivel de humildad personal con una clara visión y determinación respecto al futuro y los valores que deseaban implantar. El liderazgo de nivel 5 sería un requisito para los siguientes factores. -Personas primero: incorporación y promoción de personal de alto potencial antes que desarrollar visiones o estrategias

-Paradoja Stockdale: Capacidad de enfrentar la información adversa a la vez que mantener la fe en que prevalecerían. -Proceso progresivo: En vez de generar transformaciones o múltiples cambios radicales, las empresas exitosas mantuvieron foco en sus factores y programas claves. -Concepto de erizo: Las empresas de alto desempeño desarrollaron una comprensión de tres aspectos esenciales y convergentes: de lo que podían hacer que las diferenciara, de cómo funcionaba su propio sistema económico y sobre lo que enciende la pasión de su gente. -Aceleradores de tecnología: Las empresas de alto desempeño eran cuidadosas en la implementación de tecnologías generales, al mismo tiempo eran pioneras en la aplicación de tecnologías en sus procesos claves. -Cultura de disciplina: Se generaron valores y mecanismos que permitían tres formas de disciplina: gente disciplinada, que requiere menos supervisión; pensamiento disciplinado o claridad de objetivos y valores, que disminuye la necesidad de control burocrático; y acción disciplinada, que reduce la necesidad de control y permite la descentralización. MODELOS SOBRE LOS PROBLEMAS DEL CAMBIO Todmen (2005) concluye que existe escasa evidencia empírica sobre su capacidad predictiva y que no hay claridad sobre cuándo deben usarse en función del tipo de elemento desencadenante, escala o frecuencia de los cambios ocurridos o deseados. Esta falta de claridad va asociada a problemas en la implementación y hace conveniente revisar algunos modelos que incluyen variables sobre las dificultades del cambio. 10.Resistencia al cambio. La conclusión es que los afectos negativos asociados al cambio, como miedo, rabia o frustración, generarían una suerte de resistencia al cambio, que impediría la dedicación de energía al aprendizaje y desempeño. La posibilidad de participar disminuiría los afectos negativos y permitiría un desempeño adecuado. 11. Modelo de las 8 etapas de Kotter y otros similares. Kotter (1995) identificó ocho fuentes de fracaso en los procesos de cambio en empresas: 1) No establecer un sentido de urgencia lo suficientemente grande, lo que permite que las demandas urgentes y la inercia organizacional absorba la energía que el proceso de cambio requiere; 2) No lograr una coalición de poder lo suficientemente grande, lo que permite la aparición de desacuerdos y competencias internas que desgastan a los equipos y distraen la atención que los proyectos requieren; 3) No contar con una visión que integre los proyectos y actividades, lo que posibilita la fragmentación de la actividad y la pérdida del sentido de los sacrificios que el cambio requiere; 4) Comunicar el cambio a un grupo pequeño de miembros de la organización, lo que imposibilita el compromiso masivo y eventualmente contribuye a generar los problemas descritos en los puntos anteriores; 5) No remover los obstáculos para alcanzar la visión, incluyendo estructura, recursos o capacidades inadecuadas; 6) Planificación difusa y que no cuenta con hitos que permitan evaluar y lograr éxitos intermedios. Aquí el supuesto es que muchos cambios necesitan esfuerzos prolongados antes de demostrar su conveniencia, lo que facilita el que sean abandonados o criticados injustamente; 7) Declarar victoria demasiado pronto, disminuyendo el nivel de esfuerzo antes de lograr sustentabilidad; 8) No estabilizar los cambios a través de vínculos con la cultura organizacional. Estos 8 problemas son presentados como etapas o factores que deben ser monitoreados para alcanzar cambios significativos. EL modelo de Kotter es el más conocido de los “mandamientos” para un cambio exitosos, pero también han aparecido varios modelos similares, como el modelo de Kanter y Luecke. Si bien tienen ideas afines, solo dos elementos aparecen en los tres modelos: El desarrollo de una visión que oriente el proceso y la integración de los cambios en la estructura y cultura organizacional. MODELOS DE FACTORES CRITICOS EN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL.

Diez mandamientos para el cambio ejecutivo. Kanter, Stein y Jick (1992) 1- Analice a la organización y su necesidad de cambio 2- Cree una visión y una dirección común 3- Sepárese del pasado 4- Cree un sentido de urgencia 5- Apoye a un líder fuerte 6- Alinee soporte político 7- Bosqueje el plan de trabajo 8- Desarrolle la estructura necesaria para implementar 9- Comunique, haga que la gente se involucre y sea honesto 10- Refuerce e institucionalice el cambio Ocho pasos para el cambio organizacional exitoso. Kotter (1995) 1. Establezca un sentido de urgencia 2. Cree una coalición que guíe el proceso 3. Desarrolle una visión y estrategia 4. Comunique la visión de cambio 5. Empodere la acción distribuida en las bases de la organización 6. Genere éxitos en el corto plazo 7. Consolide ganancias y produzca más cambios 8. Integre los cambios en la cultura organizacional. Siete pasos de Luecke (2003) 1. Movilice energía y compromiso a través de la identificación de los problemas y soluciones 2. Desarrolle una visión sobre como organizar y gestionar con efectividad 3. Identifique el liderazgo 4. Ponga el foco en los resultados, no en las actividades 5. Comience el cambio en la periferia, para que se distribuya sin tener que empujar desde arriba 6. Institucionalice el éxito a través de políticas, sistemas y estructuras formales 7. Monitoree y ajuste sus estrategias de acuerdo a los problemas que aparezcan en el proceso de cambio. 12.Modelo integrativo de Oreg, Vakola y Armenakis. Elaboraron un modelo integrativo que resume los hallazgos de 79 artículos sobre los antecedentes, características y consecuencias percibidas del cambio organizacional. Lo observado, permite señalar que los aspectos relacionales, como confianza, participación, apoyo, justicia y competencia percibida en las jefaturas, son aspectos claves a controlar en el contexto interno previo y el proceso de cambio, pudiendo determinar tanto las reacciones de los implicados como los resultados finales del proceso de cambio. 13. La falta de poder. Un factor clave para el éxito de las intervenciones es el nivel de poder de los consultores para controlar los objetivos y forma en que se efectúa el proceso de cambio. Pettigrew (1975) identifica cinco fuentes de poder del consultor: 1) aprendizaje técnico, 2) control de información, 3) relaciones y sensibilidad política, 4) prestigio percibido, 5) apoyo del grupo. Señala que su uso debe ser deliberado y sistemático, ya que los procesos de cambio organizacional, por su misma complejidad, no pueden ser vistos como meras implementaciones técnicas, requiriendo de mayor cantidad de vínculos y relaciones a medida que aumenta su importancia.

Integración DE LOS MODELOS El proceso de diagnóstico supone comprender la manera en que interactúan diversos ámbitos, incluyendo los objetivos organizacionales, las estructuras y tecnologías, y las personas en tantos individuos y como miembros de grupos y otras organizaciones. Las empresas de tamaño grande que parecen más recomendables, destacan: la claridad y foco de la visión y valores; la capacidad de integrar información, incluyendo la adversa; permitir decisiones descentralizadas; y el desarrollo progresivo y perseverante de proyectos y competencias claves. Estas deberían ser las características de burocracias profesionales posfordistas, en las que el trabajo mecánico ha sido automatizado y las fuentes de diferenciación se encuentran en el generación de información, la capacidad de análisis y el desarrollo de redes y sistemas de servicio que permiten la fidelización de clientes, proveedores y personal.

Literatura Andres Pucheu. Desarollo y eficacia organizacional, "Como apoyar la creación de capacidades en individuos, grupos y organizaciones". Cap3, El diagnostico organizacional. pp. 65-104. Ediciones UC. 2012

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