29 errori da evitare - Alfio Bardolla.pdf

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RR RI DA EVI  AR CHE

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FACE DO L MPRE DITO E ’

di

LFIO B RDOL  A

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PRE AZI NE Ormai s no pass ti quasi 0 anni da quand , termin te le sc ole superiori, ho fondato la pri a societ  di softw re. Ho costi uito, oltre 37 azi nde in I alia e all’estero, d ormai ho una erta esperienza nella costituzi ne e gestione di ziende, specialm nte nel arle partire. In tutti questi anni ho  comme so cen inaia di  errori continuerò probabil ente a f arli, ma sono convinto che ia l’unic modo p r imparare. Questo book è quindi un riassunt della mia esperi nza e delle cose cui bisogna stare attenti n l momento in ui decidete di diventare un imprendiitore. Il mestiere più bello d l mondo!

Alfio Bar olla

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 SBA LIA DO I IM AR

Un imprenditore è colui he risolve problemi in ca bio di rofitto. un problem solver. e venis i pagato  in base  al num ro di pr blemi ri olti, vorresti vere la responsa ilità di t nti o po hi problemi di altri? Le azi nde sono di gran lun a, secondo me, il  sistema  più velo e per fare tanti oldi. Però so o anche  il siste a più c mplesso. Infatti, un buon imprenditore deve avere capacità di arketing , legali finanzi rie, commerciali e di comunicazione fuori del omune. Deve es ere un leader, g  stire le altre persone, avere u a vision su dove vuole portare l’azienda. Fortunatamente queste ono tutte abilità che possono es ere imp rate. Se  usata bene, l’aziend   fornisc un’enorme leva,  ed è quindi per questo otivo che le persone ricche di solito ono im renditori.. È capitato spesso di vedere aziende con 1 o dipend nti decollare e n l giro di poco tempo impiegare 100 o 2 0 perso e e un i vestime to di po he migliaia di eur  trasfor arsi in un ca itale di ilioni di uro.

Costituir   una s cietà è facile, persino i   Italia, ove le complicazioni burocratiche ed i costi di costituzio e sono decisame te superiori a qu lli di molti pa si. In alcuni paesi (USA e .K.) si p ò addirit ura aprire una so ietà con una semplice telefona a con un costo di poche ce tinaia di dollari.

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Quello c e è più ifficile è evitarne la chiusura, speci lmente ei primi anni di vita d rante i quali tali i iziative sono affet e da ele ata mortalità infa tile, infatti ol re l’80% delle sociietà muo e entro 5 anni. Ci sono 3 eleme ti che creano l’azienda, il più impo tante e ondame tale sono le ersone. Il secon o, meno  importante (poi apirete iil perché) è il pro otto/servizio venduto. Per ulti o, il ca itale ch di per sé è la compon nte più comples a e traditric  – non g  rantisce il succes o, ma p ò determinare l’insuccesso.

In estre a sintesi una società part  da un’i iziativa i alcuni oci con elle idee da sviluppa e e con  un capitale che sono disposti a riischiare ella società. Le idee a sviluppare son le più variate   l’incalz re della new econom ha enor emente ampliato la gam a di tali i ee. Si va da quelle  relativamente semplici nelle quali i ne -impren itori propong  no servi i già diff usi sul m rcato e da loro svolti precedentemente come di endenti i altre s cietà, fino alle ini iative relative a prodotti/s rvizi totalmente innov tivi per cui non esiste ancora neanche un m rcato – come il caso della mia azienda i software all’inizio e oggi Alfio Bardolla Training Compan che ha perto il ercato i  Italia d lla formazione fin nziaria. I tre el menti, essi insieme, cr ano un   catena  che ve rà messa in tensione con l'ini io dell'a tività. La  resistenza della atena è  pari a q ella dell'anelllo più d bole. P r crear   una s cietà bi ogna q indi me tere insieme re elementi fondamentali: a) Le Persone I s ci che h nno deciso di costituire la ocietà.

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b) Le Idee/i prodotti o servizi Cosa la nuova società vuole o frire al ercato. c) Il apitale L'i vestime to iniziale su cui la società può contare con certezza perché versato dai s ci. Le persone

Il business plan è un prog  tto dettagliato, che prende in esam tutte le aree di attivi à di un'impresa.  E' una sorta dii carta 'identità dell'azienda, attraver o la quale si mettono per iscritto t tte le c mponen i di un piano imprendiitoriale: dall'analisii di merc to al progetto fin nziario, al mark ting alla gestione dell  risorse mane. Più è dett gliato, più agevola la possi ilità di utilizz re la propria leva del debit  con istituti o priv ti per chiedere fo di. Preparare il business plan  richiede tempo e  dedizione. Non si tratta di una semplic   descri ione dell'attività che si intende avviare, né di un promem ria sulle principali spese da sosten re e sui fornitori a contat are. Il busin ss plan   un progetto dettagliato, che gett le fondamenta ella nuova i presa e le garantisce mag  iori prob bilità di opravviv nza.

Nella re azione el business plan, l'impre ditore deve scri ere in sintetico. Deve utilizzare u  linguag  io tecnic , ma no  speciali tico. I fattori a enfatizzare son  almeno tre: a) Gli obiettivi, motivan i per se per i potenziali in estitori b) La ricerca di mercat e il pian  di marketing c) Il onto economico c n costi, icavi e lo stato pa rimonial con situazione i cash fl w prevista

odo

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Basta g  ardare   volte le assumption (i resupposti su c i si fon a il busines plan) er verificare se l’azienda  avrà s ccesso e se questo success sarà so tenibile. Da ques i, un lett re espe to può giungere a una prima valuta ione dell'idea imprendiitoriale e quindi p ò essere più facil  trovare nuovi investitori e soci che partecipino al rischio ella nuo a attivit . Saper are un buon busi ess plan n n garantisce il success   dell’a ienda a mostra la s offa dell’imprenditore che si presenta sia in ban a, che sul merca o che ai suoi soci inv stitori. Inoltre è un buon  piano i volo per voi s essi. Sp sso l’impren itore no sa cosa è un co to economico ed uno stat  patrimo iale ne sa cr are un piano di arketing e questo è uno d i motivi el fallimento delle azi nde!

C’è un roverbio  che dic che le società dovrebbero esser   un nu ero dispari i feriore a 3. Non ono ass lutamente d’accordo. Più soci capaci ci sono e più è facil che l’azienda possa avere success . La socie à più dif ficile da gestire n lla sua ase inizi le è cos ituita da due soci al 5 %. Questa ipartizione comporta peric losissime situazi ni di stallo in ca o di disaccordo. Ci riferiamo naturalmente a soci tà dirett mente g  stite dai soci in prima persona. Diverso  il caso in cui un  società, pur posseduta al 50% da due soci, è affidata per la gestio e compl tamente ad altri. Natural ente qu te parit rie non sono una conda na a m rte: pos ono tranquill mente sopravviv re società al 50%, ma solo se infor almente uno dei due oci prev le e si assume la leaders ip, facendola acc ttare all'altro socio.

I soci o erativi di una so ietà ide le dovrebbero essere div rsi nelle loro caratteristiche personali, a simili nella loro estrazione socialc lturale.

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La società ideal è costi uita da re soci perativi che si spartiscono la gestione  delle ar e princi ali di og ni societ – le vendite, la produzione e l’amministrazione. Il socio  finanzia io (quan o esiste) è preferibile no sia operativ  per non alterare gli equili ri interni tra i soci operativi e per non far valere il suo potere nelle d cisioni, oprattutto all’inizi . I tre soci operativi si dividono in: a) Chi vende D ve esser  portato al contat o umano, ottimist , capac  di reagire positivame te agli inevitabili o (anche i migliori venditori ricevono più no che sì), apace di trattenersi dal far ai clienti promes e che l'a ienda n n è poi in grado di manten re. Deve avere un forte orientamen o alla vendita e c pacità di marketi g. Impor anti son perciò la comunicati a personale e la capacità di pianific re attivit di m rketing. b) Chi produc D ve possedere spiccate cap cità ed esperienz  tecnich  per pot r gestire l'area della p oduzione che si tr tti di prodotti o di servizi. Deve saper gestire tempi  risorse  avere u a buona leadership. c) Chi controll D ve avere un'estre a attenzione nel ettere sempre a onfronto i costi e i benefici di o ni attivit dell'im resa. La ua funzi ne è sp sso quella di frenare (ma non in modo mio e) gli ec essivi en usiasmi e la pr pension  alle spese del re ponsabile commerciale. A volte all'inizio d lla vita della società le car tteristiche dei soci non sono né chiare né predefinite, ma  l'esperienza deri ante dai  primi a ni di at ività indirizza i vari so i verso l  attività a loro pi  congeniali. La correttezza e la serietà evono e sere le aratteris iche co uni a tu ti i soci, così co e la reciproc  stima e fiducia.  me pia e far bu iness co person  che mi ono simpatiche e delle quali utro fiducia e sti a. Vice ersa no ho nes una intenzio e di p ssare tempo c n pers ne che  non h nno queste caratteristiche.

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Le idee

L'errore tipico di tecnici,  ingegn ri e persone di  formaziione tec icoscientifi a che non hanno esperien a comm rciale è ritenere i avere avuto un'idea talmente brillante he il me cato sar entusia ta nel re epirla. L'idea quasi sempre no è poi c sì geniale e com nque anche se l   fosse n n è detto ch  abbia automatic mente un successo commerciale. ono anni che persone vengono da me a dirmi dammi un ilione di euro e ti do una idea geniale. E io sorrido e ring razio per l’offerta. L’idea g  niale non esiste iù o se esist  non è q ello che la l fa sviluppare e rescere. Bisogna sempre ener pr sente che le società che nascono per sfru tare idee inn vative oltre alle ormali difficoltà he devo o super re nella fase iniziale dovranno superare anche i roblemi legati alla creazione del mercato o quelli che si incontra o nella sostituzione di oluzioni vecchie, ma collauda e e funzionanti. Il prodot o, a mio vviso, n n è poi così impo tante come altri f  ttori. Tutti sia o in grado di far  hamburger migli ri di Mc Donald’s,, ma non tutti siamo ri chi com  lui. Per hé non è l’idea m è il sist ma nel uale l’id a si inserisc  che ne f a scaturi e il succ sso o l’insuccesso.

Costituir  una so ietà con un capit le inizial  insufficiente è u o degli rrori più frequenti dei eo-impr nditori. In generale, il capitale eff ettivame te nece sario è pari a u multipl del capitale inizialm nte sta ziato o comunque un capitale liimitato un pesante fattore n gativo p r lo sviluppo della società. Ormai s no anni  che provo a sti are il capitale necessari , di soli o lo raddoppiio rispett   ai calc li che f  ccio (a eno ch   non sia  una azi nda immobiliare alla quale aggiungo un 0%) e divido per il fattur to che c edo

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di otten re. Se con ques i ragionamenti p nso di aver otte uto un uon busines  plan, all ra procedo.

In Italia il princip le finan iamento alternati o al capitale sociale è sta o in passato quello ri hiesto alle banch . Oggi c n la globalizzazio e e l'avvento di nuove forme di investi ento (ve ture ca ital, quo azioni in borsa ecc.) il problem  del finanziamen o delle s cietà ha altri pos ibili sbo chi. Non tutti i finanzi menti sono uguali in quan o chi fin nzia ha egli obiettivi precisi di ritorno del suo investimento che po sono no coincid re con q elli dei s ci. È noto c e in Italia le banche finanziano con grande l ntezza soprattutt chi non ne a bisog  o, ma s no poi olto cel ri nel ritirare la loro fiducia ai primi sintomi di difficoltà. Bisogna quindi a ere molto chiara la differ nza esis ente tra il "capitale di rischio" (fornito ai soci e poten ialment   a fond perduto in caso di insuccesso) e i prestiti di aria natura che d vranno ssere restituiti a olte proprio uando s ne ha aggior bisogno. I oltre bis gna ten r presente le garanzie  che ve gono rilasciate er i soldi prestati dalle banche e la capacità  di pote   reggere psicolo icament   a prestiti fatti ai parenti. Il capitale di rischio può ess re sempre “perdu o”. Uno de li aspetti fondamentali d l successo dei ricchi è l   capacità di attrarre denaro di terzi. Tutte le gr sse soci tà utiliz ano den ro di terzi. È quindi indispens bile riu cire a utilizzare  questa importa tissima leva perché è il modo on il qu le si acc lera incredibilme te il pro esso ver o la ricchezz . I ricchi  sono at ratti dall   possibilità anch   se in quel momento non hanno risor e. La famiglia è il primo posto dove chiedere soldi per investire. Spesso esistono ottime p ssibilità inanziarie inespr sse e ca itali che atte dono di ssere utilizzati a f ronte di na remunerazion . Busines Angels La più famosa st ria che riiguarda questo tipo di inve timento quella i un manage  di Intel he ha dato un po’ di liquidi à e qual he garanzia personale

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alla banca per far partire  la socie à che a eva come sede il suo ga age. Questa ocietà si chiama a Apple  Comput r. I Bus ness An el  non ono nient’alt o che persone co una bu na capa ità finanziaria ch investo o in operazioni di usiness allo scopo di  ottenere un alto ritorno dall’inve timento. Di solito  investono dall’1 al 5% del proprio portafoglio in attività d alto rischio ma  anche d alto potenziale. E’ imp rtante c pire come fu zionano cosa si a pettano e come t ovarli.

LA S CIE À D PO A S A C  STIT ZIO E Questa ituazion  è tipica  di società nate d   "spin-of f" solleci ati dai clienti ed è m lto pericolosa in quanto l'attività aziendal   è troppo legata alla volontà o agli imprevisti he poss no capi are al cliente principale. e il cliente f  llisce può trascinare nel f  llimento  anche l   società di cui er un cliente troppo importante.  Anche senza ipo izzare il fallimento del cli nte, gravi diff icoltà al f ornitore ossono erivare da: - crisi di mer ato del cliente - crisi aziend le del cliente - ristrutturazione azie dale del cliente - fu ioni o acquisizioni effettuate dal cliente - naturale co flittualit  cliente-f ornitore - cambio dei vertici aziiendali e uoriuscita del nos ro interl cutore

Il margine di estione è il migliore amico dell'impren itore. Per i neoimpr nditori pesso la strate ia vincente sembra ess re quell di presentare prezzi molto competitivi a volte s lo per p rseguire una smodata voglia di crescere. Non se pre i prezzi bassi arantiscono la conquista di

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nuovi m rcati an he se in molti ca i non si a altern tiva. Qu ndo si opera con margini ridot i qualsiasi impre isto porta in pas ivo la g  stione e non sempre il capital   iniziale consente  la cope tura dell   perdite. Il siste a di controllo  di gestione è essenziale  fin dall   prime fasi operative di una società er perm ttere all'imprendi ore di c noscere lo stato i salute ella sua soci tà. Avere b n chiar   il cash  flow ed  avere ben chiar il cost globale del servizio/prodotto è fondamentale p r l’imprenditore c e di solito guarda solo alla marginalità (comprato a 10 e vend to a 1 , 30 % di mar ine) dimenticandosi di costi di struttur   e fissi.  Molto s esso m rgini alti con volumi bassi non arantiscono la sopravvivenza dell’a ienda.

È impor ante pe ogni s cietà in ividuare  bene la missione. Spesso la società a poco ostituita  ha difficoltà ad cquisire clienti, otivo per cui tende ad acquisir ordini non focali zati sull' ttività specifica d ll'aziend . Questo on cons nte alla società i specializzarsi e accumul re know how che la renda più competiti a.

Molto s esso si edica p co tempo alla s lezione d alla formazion del personale ed alla creazion  della squadra che guider  l’azienda. Si ha f  etta di partir e si assumono p rsone c e dicono di avere 10 anni di esperi nza in quel ettore. tate attenti a no   ritrovar i persone con esperienze di 1 anno ripetuta per 10 anni. Le pers ne giust  vanno agate adeguatamente e possibilmente t attenute facendole parteci are all’azienda c me soci e si rivelano dei partn r affida ili e seri. La squa ra deve essere s mpre m tivata, avere obi ttivi chiari e scritti ma soprattu to condi isi, ovv ro devo o poter credere di raggiungerli. Inoltre bisogna stare att nti all’inevitabile conflittualità che in ogni a ienda si crea tra le pe sone in odo da oter eliminare, gestire o at enuare conflitti

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all’interno del te m e creare un posto dove le persone son   conten e di poter lavorare.

Spesso il neo-im renditor   è molto  ottimist   sulla di ponibilit   dei clienti a sostituir   i loro f ornitori bituali. pecie n i servizi esiste u   consolidato rapporto di fiduci tra fornitore e cliente che rende di ficile la sostituzio e di un fornitore. I principali m tivi che contrasta o la sostituzione i un fornitore sono: - contratto di fornitura in vigore non rescindibile - servizio ricevuto sod isfacent - pr zzi e tari fe richie ti superi ri a quelli in esse e - cli nte non sensibile a riduzione dei co ti - costi legati l cambi mento d l fornito e troppo elevati - gusti del cli nte diffi ili da ca biare - implementazioni di soluzioni fficaci m che ca bierebb ro il modo di la orare dell’azienda complet mente e quindi resistenza al cambiamento del to  management Questo insieme i i fattori  rende il mercat   molto iù difficile di quanto previsto soprattut o se si opera in u  mercat saturo e molto c ncorrenziale.

È facile erdere il controllo dell'azie da quan o si cresce tropp  in fretta. Nelle aziende, nu ve crescite superiori al 50  sono la regola. In tali situazioni con frequ nti inseriimenti di nuovo p rsonale in una cultura aziendale non co solidata, perdere il controllo dei costi è molto facile ed è molto pericoloso, anche perché i pe iodi di crescita m lto eleva a sono

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frequentemente caratteri zati da bassi argini dell’azie da non eve ess re cresc re a tutti i costi costi an he a discapito dellla crescit .

conomici. L’obiettivo a guadagnare a tutti i

Frequen emente l'inserimento di una nu va funzione azi ndale viene sottoval tato. Infatti ai costi facilmente i entifica ili se ne aggiungono altri t ascinati agli stessi. Tali costi sono a olte di entità non  elevata  singolar ente, ma di impatto onsistente nel loro complesso com ad ese pio il pc, il costo elle licenze oftware che utilizza, lo spazio che  occupa in i ufficio, il volume di telefona e aggiun ive o di servizi utilizzati.

Può capitare ai nuovi imprenditori che disp ngono fiin dall'inizio di ca itali elevati i lasciarsi prendere la ano. Come mi è  succes o nella new econom  quando sembrava che la mia azie dina int rnet valesse deci e di milioni di euro  (valutazione fatta da una gr nde b nca d’ ffari internazionale!!!) Gli ingle i hanno battezzato tale atteggiame to come la malattia delle tre C, che sta no per: aviale, hampag ne e Co corde (quest'ulti a C non più attuale, ma facilmente s stituibile  da Cla s First, vvero Prima Cla se). Lasciarsii andare  a spe e eccessive ipotizzando vertigin si profitti è un'attitu ine molto pericol sa, specie fino a quando i vertiginosi profitti non si sono ateriali zati. Ho issuto il pazzo p riodo della new economy ove chiunqu   ti dava milioni i euro per la tua  idea web e si c eavano elle strutture galattiche senza essun s nso economico.

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Il concetto di budget, spe ie se inteso com   autoriz azione a  spendere su base annua, sta  perdendo rapida ente di  significato, sopr ttutto p r la difficoltà a fare previsioni attendibili in quest  situazioni di mer ato. Una me talità troppo rigid di contr llo budg  tario ris hia solo di far perdere alla soci tà nuov  opportunità di mercato che si pres ntano o gi e che solo pochi m si prima non erano prevedibili. La perdita di nuove opportunità può anche v ler dire r stare esclusi dai egmenti di merca o più pr mettenti.

La prim   cosa da fare quando si ritiene he esist no i pr supposti per promuo ere un'a ione leg ale vers un cliente o un  fornitor   è chie ersi seriame te "cosa ci guada nerò?". isogna sempre tener pres nte che elle azioni le ali i soli icuri vin itori son  gli avvo ati. Questo ale più   meno i   tutti i aesi del mondo, ma parti olarmen e in Italia, c e è tra i paesi ccidentali con un sistema giudizi rio tra i più inefficie ti e costosi. Si ommett   spesso  l'errore di prendere deci ioni emotive o di farn questio i di prin ipio. Val la pena ricordare un prov rbio francese  che pi   o meno recita "meglio raggiung  re subi o un cattivo accordo che ottenere una entenza favorevole".

È comune in ogni neo-imp enditore l'idea ch se non i è i pri i a effettuare un nuov servizio si perda o molte pportunità di avere successo. Non si uò negare che pecie n lla new econom   l'avere un vantaggio temporale sulla c ncorren a può essere mol o importante, ma si deve tener present   anche il  fatto che essere  un pioni re comporta mol i svanta gi e rischi in tili. Una  società, se gesti a con n tevole flessibilità  e rapidi à di cambia ento, tr e maggiori vantaggi nel cogliere opportunità di mercato appena i manife tano, ch  non anticipando i tempi.

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Sviluppare la m rca ovv ro il brand dell’ zienda d all’im renditor un vantaggio competitivo eno me. Provate a pensare alla differenza tra un IPOD e un qu lunque ltro lettore MP3. L’IPOD è un marchio che la gente ma, che usa, che si s nte ok n ll’avere. Ed è sol  valore percepito non un v lore reale. Si traduce nella capacità dell’azienda di esser riconos iuta, di oter far pagare più cari i suoi p odotti perché rico osciuti con un vallore perc pito più alto  e quindi possia o avere  dei mi liori ma gini. Qu lunque osa facciate dovete sviluppa e un marchio   compr ndere quali son le metodol gie e le dinamic e per cr arlo, mantenerlo e svilup arlo in odo che vi di quella riconoscibilità in pi  nel lun o period .

Oggi ci sono ancora aziende che no  hanno n sito in ernet e che non f  nno marketing via web. Come  possono creare rescere   prospe are anche in altri me cati se on usano le tec ologie. volte l’iimprendi ore è tr ppo concent ato a far  il suo business come l’ha sempre atto, che non si r nde conto di come il merca o sia cambiato e se n n usa le tecnologie immediatamente alla pri a piccola crisi errà sp zzato via. Prova e a pensare che prima dell’av ento di i ternet c’erano 15.000 agenzie viag  i ed oggi sono meno di 5.000. Perché gli imprenditori non hanno c pito che quel tipo di ercato i sarebbe evolut   in una determi ata ma iera fac ndo diventar presto bsoleto il vecchio sistema i vendit  viaggi. ggi i clie ti si contattano anche con em il, sms, romozio i sui pu ti vendita e nei centri commer iali.

Ci sono mercati he fino poco tempo fa bastava e istere p r ricevere gli ordini p rché si avevano ei vanta gi competitivi ris etto agli  altri clienti o fornitori. Oggi non è più così qualunque tipo di business ha bisogno di avere una rete di vendit  diretta  indirett . Una vollta basta a avere n bel

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negozio una bella esposizione per garantir i la vendita di pro otti o servizi. Oggi il cliente si è evoluto, ricerca il prezzo, il servizio deguato, la velocità di informazione ed è attento lla quali à di quelllo che ric ve. La forza vendita deve fatturare ma il fatturat  general ente deriva da: •

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N. di contat i ai clien i X tasso di conve sione deii clienti X acquisto m dio Da qui esce il fatturato. Abbia o bisog  o di ten re questii 3 elementi sempre sot o osserv zione per assicur re un futuro all’azienda. In particola e: dobbiamo contattare più potenziali clienti possi ili con tu ti i canali possibili D bbiamo onvertire il potenziale clien e (prosp ct) in una vendita o sapere che ogni 10 lienti chi diamo 1 vendita (tasso di onversione 0. ) D bbiamo ver chiaro l’acqui to medio del clien e. M ltiplican o questi 3 fattori bbiamo il fatturat dell’azi nda. Se l’azienda n n fattura dobbiamo assolu amente ettere ano o all’aumento del numero dei p ospect, al miglioramento delle vendite dei nostri a enti, o c rcare di umenta e il fattu ato per cliente off rendogli agari n ovi servi i o prod tti. Oggi internet a aperto nuove frontiere alla endita tr dizional ed è un mezzo i portante per cr are clienti potenziali o fatt rato e quindi un i prendit re deve conoscere l  strume to e le p tenzialit  per me terlo al suo servizio.

Avere elle bu ne rel zioni c n clien i, fornitori e l’ambient è indispensabile. obbiamo  trasfor arci in un opinion lead r nel n stro settore, ovvero le persone devono guard re a noi come i leader del mercato  ed è indispensa ile avere  una bu na relazione con  i giornali del nostro settore, l   stampa  generalista, i si i web c e parla o del n stro mercato e fare in modo di ttenere isibilità ratuitam nte.

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Mai risp ndere direttamen e agli attacchi all’azienda, ma farsi onsigliare da esperti del settor .

Avere una azie da dipendente a uno o due uomini hiave ette l’impren itore nella proble atica di poter es ere ricat ato. E’ i portante che tutti gli omini siano utili ma com nque sempre so tituibili senza aver un impatto rave sul fatturato dell’azie da. A volte si crea l’a ienda attorno ad n deter inato sp cialista  tecnico ed è un error  special ente quando non si deleg  no a lui dei lavori ma si abdica la leadership all   specialista sen a comp endere ome fa,  cosa fa, ed obbligarlo a crear  un processo replicabile, non dipen ente da lui!

L’aziend  dovreb e esser  super s ella e d cidere v locemente deleg  ndo il più po sibile le ttività di scarsa i portanz  e focali zandoci olo su q elle fondam ntali. Q indi pr cessi b nali come l’ac uisto di  cose oco importa ti posso o passare attrav rso tem i e burocrazia che al pos o di aument re il con rollo e diminuire i costi li fa solo liievitare demotivando i collabor tori. Ecc   perché è neces ario con scere tutte le te niche di lean manage ent pe la creazione, la  gestion   ed il anteni ento di una azienda snella.

Spesso l’imprenditore è c ncentrato o a pr durre o a vende e andan o a sensazione su tut o il resto e non avendo dei dati ogg  ttivi su c i prendere le decisionii tempes ivament . Magari vede solo che il atturato cala e p nsa alla crisi. In realtà magari sono solo i venditori che telefona o di me o e fanno meno visite dovute  a fattori  esterni dalla cri i… quin i dovrebbero esserci dei sistemi di misu azione d i dati fo damentali dell’azienda co e il

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costo c e ha tr vare un nuovo liente, i numeri i acces o al sit se l’aziend  usa molto quest strume to per v ndere, l  scontrino medio se è un nego io, num ro di sc ntrini giornaliero, settiman le e mensile in odo da poter fare raff ronti con  periodi iversi degli anni uccessivi. Quindi oltre alla contabilità g  nerale d vuta per legge è importan e avere un siste a di misurazione di m lti altri dati, le percentuali i riacqui to dei cliienti, i ta si di conversi ne dei enditori cc. ecc. Fare statistiche è  come andare co un aereo c n il volo strumen ale, sen a è com   andare  con un ereo a ista. Fino a quando il  tempo   bello si  vola be e anche a vista, ma di notte, quando iove o c’è brutto tempo diventa imp ssibile volare.

Bisogne ebbe av re un sistema di  valutazione dell person   e licen iare ogni an o il 10   dei dipendenti  o colla oratori eno pe formanti per lasciare spazio a ersone on voglia di fare e di crescere. Purtroppo come imprenditore ho sempre molta dif ficoltà a licenziare le persone ma a volte è la igliore s luzione er voi e per loro.  Una per ona non mo ivata o he lav ra poco fa giustificare le altre p rsone a fare altrettanto e abbassa la m dia di tu ti. E’ giusto anch  che la vostra azi nda sia moti ata a diventare eccezional  e non s lo una b ona azienda!

Avere u a azienda che fu ziona solo con l’imprenditore che ice “co e lo faccio io  non lo a nessu o!” equi ale ad ssersi c mprato un lavoro. Se l’obiettivo è ver mente fare l’imprendito e l’azie da DEVE funzionare indipendentemen e da voi.. Deve q indi ave e procedure chiare e scritte ed essere standardi zabile il più possiibile. M lte pers ne che o conos iuto creano ziende olo per non aver  più un apo che gli dice  cosa fa e. Il busines deve essere sistema dip ndente   non pe sona dipendente. Ora molte volte mi so o trovat  a dire - e non lo faccio io non lo fa nessuno - o - come lo facci   io no lo fa nessuno - e qu sto è l’errore tiipico dell’imprenditore.

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O voi fate in mod  che il v stro business sia controllabile dall’ sterno s nza la vostra presenz  o il vostro business controllerà voi! Lavorate per la vostra azie da e no  nella vo tra azienda! Inoltre una azien a che f  nziona ene e d   sola è acilmente vendibile o trasformabile in una entrata automatica.

Troppo pesso l   aziend sono ipenden i dall’imprenditore e non dal sistema e questo non le r nde commercial ente vendibili. Quindi l’azi nda serve s lo a pa are lo tipendio  dell’imprenditore  ma non  crea v lore patrimo iale per lui stess . Senza di lui l’azienda non funzio a e non vale niente s non per la parte immobiliare.

Spesso i commerciali o l   aziend   si focallizzano s lla ricerca del n ovo cliente e poco sulla gestio e del cli nte già cquisito, dimenticandosi c e le statistic e dicon   che è 7 volte iù costoso acquisire un uovo cliente piuttost  che gestire i vecchi.

Trascurare gli aff  tti e az erare il tempo libero non i render   di cert più produtti o ed effi iente. Al contrari  il troppo lavoro l gora e p ggiora l tue capacità di concentrazione.

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SEMIN RIO

A SCUOL  DI USI ESS PROG AMMA •

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  spieg azione dei emi che v rranno aff rontati nel seminario ( elatore: Alfio Bardoll ); com rendere reale un’id a - creazione di un Business Pl n (Relator e: Andrea omelli ) c me si costituiscono quale forma giuridica è migliore in base al proprio Business (R latore: Al io Bardolla); com  reperire i capitali pe  iniziare u ’attività ( elatore: Alfio Bardoll ) C ntabilità enerale e ashflow ( elatore: A fio Bardoll )

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  come eclutare i enditori e formarli ( elatore: Michele Tribuzio) come ve dere i propri prodotti o servizi i  modo dir tto; SEO, EM, Web arketing, eb Sales Relatore: arco De eglia) come cre re un mar hio e posi ionarlo nel mercato ( elatore: P  ola Russo)   come pubblicizz re i propri prodotti o ervizi

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( elatore: C  istina Ris iotti )   come motivare il Team

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( elatore: Max Bindi ) •

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  come poter valutare se un’impresa è sana e quindi entrarvi come socio oppure possibile da vendere (Relator  : Salvator  Leggiero) come comprare e poi rivendere aziende cre ndo un B siness ( elatore: S lvatore Le ggiero)   come migliorare la produttivi à negli uffici creando società “s elle” ( elatore: L ciano Attolico)   considerare l’azi nda come un’entrata automati a ( elatore: Alfio Bardoll )

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Gr zie er  ver sca ica o q est eB ok rat ito uoi lib rame  te dist ibuirlo  ad ami i, parenti e onosc nti int ressat , purché senz  modif che.

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