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2.2. Planeación estratégica: definición, justificación, alcances y limitaciones, misión y visión, políticas, objetivos y metas, estrategias.  Definición Una estrategia es un enfoque global y un plan. Por eso, la planificación estratégica es la planificación global que permite la buena administración de un proceso. Además, te saca de las actividades del día a día de tu organización o proyecto y te proporciona un esquema de lo que estás haciendo y dónde vas a llegar. La planificación estratégica te da claridad sobre lo que quieres lograr y cómo lo vas a conseguir. Planificación del proceso El proceso de planificación estratégica no es algo que pueda pasar según vaya surgiendo en una reunión de planificación casual o durante una reunión del personal. Requiere una planificación cuidadosa para establecerla de modo que el proceso sea riguroso y exhaustivo. Cuando se desarrolla o revisa un plan estratégico, se establecen los parámetros para el trabajo de la organización, normalmente para dos o tres años o más. Así, tiene sentido invertir algo de tiempo y energía para el proceso de planificación estratégica.

 Justificación En este apartado se debe mencionar por qué es importante llevar a buen término el proyecto, para lo cual se deben analizar la oportunidad y viabilidad del mismo, así como su impacto o relevancia. Es preciso agregar aquí algunas estadísticas que sustenten la importancia del proyecto. Por ejemplo: estadísticas vitales, sociodemográficas o de otro tipo, así como toda explicación que sustente la trascendencia de nuestro trabajo.

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Alcances y limitaciones

Alcances: 

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Cambio de actitud reactiva a proactiva. No esperar a que se presenten los problemas para tomar una decisión; debemos anticiparnos, previendo las posibles contingencias del futuro que puedan afectar a la empresa. Proceso sistemático de la información informaci ón (capacidad para buscar, clasificar, analizar y evaluar la información).

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Uso del sentido común y de la lógica. Muchas veces las soluciones que tenemos a la mano son las mejores.

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Mejorar la aplicación del juicio. La constante reflexión de lo que hacemos, con el propósito de mejorar, evita la rutina estática de conformismo.

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Favorecer la inconformidad constructiva. Es conveniente considerar todas las opiniones, por absurdas que parezcan, para evitar sorpresas en la operación de la empresa.

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Favorecer la curiosidad y el deseo inagotable de hacer cosas. Es una forma de fomentar la creatividad para la obtención de nuevos outputs o mejorar los existentes o sus operaciones.

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Fomentar el intercambio de información y opiniones. Todo el personal deberá estar enterado de lo que es, tiene, hace y pretende alcanzar la empresa para que pueda participar activamente.

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Respetar las diferencias entre los individuos. El personal no debe actuar como robot alineado exclusivamente a las decisiones de los jefes, por el contrario, deberá conocer sus diferentes habilidades y aptitudes para aprovecharlas en tareas que requieran dicho perfil.

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Simplificar el pensamiento. Es preferible desmenuzar un problema, analizando cada uno de sus componentes, para después enfrentarlo como un todo.

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Atención a distintos aspectos de un tema. No debemos ser necios al querer aplicar una sola alternativa (cualquier situación puede enfrentarse desde diferentes puntos de vista); se debe elegir la mejor después de una adecuada evaluación.

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Flexibilidad en la organización. En el actual ambiente globalizado de las empresas, lo único que permanece constante es el cambio; por lo tanto, estas deberán estar adaptándose continuamente a los requerimientos del entorno en el cual se desenvuelven.

Limitaciones: 

Resistencia al cambio. Una gran parte del personal de las empresas no desea ser alterado en sus rutinas de trabajo, ya que le ocasionaran un esfuerzo (físico o mental) adicional.

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Administración reactiva. Algunas administraciones consideran más fácil actuar a partir de un resultado (positivo o negativo), aunque para la empresa implique mayores costos y pérdida de oportunidades.

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Pereza mental. El personal está mal acostumbrado a que todo se lo indiquen; se concreta a cumplir con el manual, reglamento o norma establecidos.

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Miedo, del directivo de perder el control si otorga libertad a los subordinados. Los malos directivos creen que si otorgan libertad de actuación a sus subordinados puede resultar alguno con mayor capacidad que el haciéndole perder el control y hasta su puesto.

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No aceptar las ideas de los subordinados por no tener confianza en la capacidad de su personal o por miedo a ser superado.

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Continuar con la rigidez en los sistemas y procedimientos para continuar con la facilidad de lo rutinario y por evitar un esfuerzo mental adicional.

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Continuar con islas de información y de poder. Cuando no se cuenta con la capacidad y el reconocimiento como directivo, entonces se trata de parecer indispensable con la retención de determinada información que es clave para alguna actividad o toma de decisión, aunque esta entorpezca la correcta operación de la empresa.

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Atacar los problemas solo desde un punto de vista. Es el actuar miope de algunos directivos que se cierran a otras alternativas.

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No desmenuzar el problema para conocer su causa principal. Falta de habilidad de algunos ejecutivos para analizar los problemas complejos.

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Confundir el síntoma o efecto con la verdadera causa del problema. Atacar únicamente el efecto de un problema es solo una solución temporal que no resuelve de fondo el problema.

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Continuar evaluando lo que se hace en lugar de los resultados.

 Misión

y visión

¿Quiénes somos, Qué hacemos, para quiénes? La misión es una descripción de la razón de ser de la organización, establece su “quehacer” institucional, los bienes y servicios que entrega, las funciones principales que la distinguen y la hacen diferente de otras instituciones y justifican su existencia. Una correcta definición de la Misión debe contener: • Cuál es el propósito de la Organización • Qué hace: descripción de l os Productos Finales (Bienes y servicios que entrega) • Para quiénes: identificación de los Usuarios o beneficiarios a quiénes van dirigidos los productos finales (bienes y servicios) • Cuál es el efecto que se espera l ograr: (resultado final) en la población objetivo a la que se dirige su accionar, a través de los productos provistos. El quehacer de la institución que genera el valor público de la entidad y el plazo en que se espera proveer. Importan cia de la Misión

La Misión puede ser un ejercicio tanto de identificación o definición de la misma, como de revisión y a veces actualización. El ejercicio de trabajar con la Misión está circunscrito al ámbito de decisiones directivas, en los más altos niveles de responsabilidad organizacional, dado que enmarca los productos y los resultados por los cuales la organización debe responder a sus usuarios y a la ciudadanía. ¿Qué vigencia tiene la misión?

 Al respecto conviene recordar que no siempre la misión “formal” de la institución es igual a la misión “efectiva”. Muchas veces las entidades tienen como declaración formal de su misión, el referente de su creación legal, con los mandatos y funciones expresadas en dicha ley. Este mandato puede estar o no actualizado de acuerdo a lo “que realmente produce la institución”. En muchos casos se observa que el marco legal define claramente el área de competencias de la entidad y por lo tanto los productos terminales que debe brindar. ¿Cómo queremos ser reconocidos? La visión corresponde al futuro deseado de la organización. Se refiere a cómo quiere ser reconocida la entidad, representa los valores con los cuales se fundamentará su accionar público. ¿Cómo se redacta? Puede ser más amplia que la Misión Institucional, y debe contener aspectos que permitan a los usuarios ciudadanos identificar que pueden esperar de la Entidad en cuanto a valores, creación de oportunidades, proyección, etc. Se debe evitar repetir las funciones, y los productos que caracterizan la definición de la misión. Asimismo, no deberían señalarse aquellos aspectos relacionados con los proyectos de modernización de corto plazo. ¿Qué no debe faltar?  

Los valores de la entidad Cómo quiere ser vista o percibida la institución en el futuro

Importancia de la declaración de Visión para la gestión institucional 

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Compromete públicamente las aspiraciones institucionales, dando un efecto de cohesión a la organización. Permite distinguir y visualizar el carácter público y cómo la intervención gubernamental se justifica desde el punto de vista de lo que entrega a la sociedad 39 Complementa el efecto comunicacional de la misión y enmarca el quehacer institucional en los valores que la sociedad espera de la entidad pública.

 Políticas Las políticas son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales que hay que observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización. En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian el logro de objetivos y facilitan la ejecución de las estrategias. En ocasiones se confunde a las políticas con las reglas, siendo la diferencia que las reglas son mandatos precisos que determinan la disposición, la actitud o el comportamiento que

deben observarse en situaciones específicas, de tal forma que las reglas son rígidas, y las políticas, flexibles.

 Objetivos

y metas

Para saber si hemos cumplido con los Objetivos propuestos es necesario que la PE sea la antesala del control de la gestión.  Así como se define un proceso de PE anual, debe establecerse un sistema de control de gestión que permita registrar los objetivos, metas e indicadores a lo largo de toda la organización, para establecer el monitoreo y evaluación posterior. Esto implica abordar un requisito clave, asociado a la pregunta ¿Cómo sabemos si estamos logrando los resultados? Establecer los indicadores como fase final de la PE, implica definir cuáles son Indicadores Estratégicos y cuáles serán parte de los Indicadores Operativos del control de actividades necesarias para la implantación de los planes, proyectos, etc. Los objetivos estratégicos, constituyen el siguiente paso a definir, una vez que se ha establecido cuál es la Misión. La pregunta a responder es: ¿Dónde queremos ir? ¿Qué resultados esperamos lograr? Los objetivos estratégicos son los logros que la entidad pública, ministerio u órgano, espera concretar en un plazo determinado (mayor de un año), para el cumplimiento de su misión de forma eficiente y eficaz.

Metas Se deben establecer metas a corto (1 año), mediano (2-3 años) y largo plazo (4-5 años), definiendo claramente los tiempos en los cuales deberán alcanzarse estas metas, así

como el responsable o responsables de su cumplimiento. Es útil la realización de cuadros que esquematicen estas metas y que estos sean conocidos por todas las personas involucradas, de tal manera que todos puedan observar el avance de las mismas. Se deben establecer metas en relación a estructura, procesos y resultados programados.

 Estrategias ¿Cómo puedo alcanzar los objetivos o cómo puedo llegar a los resultados esperados? Estrategias: Las estrategias son las directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para alcanzar las metas de la organización. Permiten la definición de las metas, los Programas y planes de acción y la base para las prioridades en la asignación de recursos. Las Estrategias proporcionan una base para la toma de decisiones respecto de los cursos de acción propuestos, tal como puede apreciarse en el cuadro que sigue:

Referencias http://www.civicus.org/new/media/Planificacion%20strategica. pdf 

http://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/3/38453/manual_p lanificacion_estrategica.pdf