2.2 Tipos de Modelos de Toma de Decisiones Individuales y Organizacionales

 

2.2 Tipos de modelos de toma de decisiones individuales y organizacionales

Un modelo es una representación simplificada de una situación empírica, cuyas ventajas tienen que ver con un ahorro de tiempo y esfuerzo mental, y que además es de fácil comprensión y modificación. De esta forma a partir de las conclusiones que surjan del modelo se pueden fundamentar las decisiones y, por lo tanto, las acciones. La teoría de las decisiones dice que la tarea de hacer una selección caerá en una de cuatro categorías generales dependiendo de la habilidad personal para predecir las consecuencias de cada alternativa. Es así como la clasificación se hace de la siguiente manera: Toma de decisiones bajo certidumbre. La toma de decisión bajo certidumbre se da cuando se pueden predecir las consecuencias de cada una de las alternativas de acción. Es decir, pueden existir diferentes alternativas u opciones entra las cuelas decidir, sin embargo, las consecuencias de elegir alguna de ellas se sabe o se  pueden predecir. Toma de decisiones bajo riesgo. Estas decisiones son las que se toman sabiendo que las consecuencias de dicha acción más bien tienen que ver con una situación de probabilidad. Un ejemplo de este tipo de decisiones en la organización las siguientes cuestiones:

¿deberá introducirse introducirse un nuevo producto en particular?, particular?,

¿deberá ofrecerse más para obtener un contrato?, ¿deberá construirse una nueva  planta o ampliarse la que se tiene?, etc. Toma de decisiones bajo incertidumbre. En cierta medida se parecen a la toma de decisión bajo riesgo, sólo que en estas no se sabe o no se conocen las  probabilidades de las consecuencias o eventos futuros. De esta forma, tomar una decisión bajo incertidumbre equivale a tratar de comprar algo sin saber qué es lo que se vende en la tienda. Toma de decisiones bajo conflicto. Son casos de decisiones bajo incertidumbre donde además existe un oponente. Esto quiere decir que no sólo se desconocen las consecuencias de los eventos futuros, sino que está de por medio la influencia de

 

una persona en oposición, como por ejemplo, en cualquier tipo de negocio, donde siempre va a existir competencia. Otro tipo de clasificación de los modelos de toma de decisiones es el que se divide  principalmente en Individuales y organizacionales :

Individuales: 

Modelo racional. El modelo racional considera al ser humano como capaz de

actuar sobre su propio interés, capaz de conocer la información completa del  problema, capaz de conocer todas las alternativas posibles y de buscar un  beneficio mayor. Este modelo otorga la mayor importancia al pensamiento lógico (racional), lo que ayuda a evitar conclusiones prematuras o anticipadas sobre el problema. Los pasos en el modelo racional de la toma de decisiones son: 1) Definir el problema 2) Identificar los criterios de decisión 3) Distribuir ponderaciones a los criterios 4) Desarrollar alternativas

 

5) Evaluar las alternativas 6) Seleccionar la mejor alternativa 

Modelo de satisfacción. A este modelo también se le llama modelo de la

racionalidad limitada, debido a que según este los supuestos de racionalidad  perfecta son contrarios a los hechos. Es decir, este modelo señala que contrario a lo que se pudiera creer las personas difícilmente elegirán alternativas u opciones innovadoras (inciertas), y al contrario siempre optan por los caminos ya probados. Simon (1957) expone tres razones por las cuales no puede haber decisiones perfectamente racionales: 1) La racionalidad exige un conocimiento y una anticipación completa de las consecuencias de cada elección. 2)Dado que estas consecuencias pertenecen al futuro, la imaginación debe suplir la falta de experiencia al asignarles valores. 3) La racionalidad exige una elección entre todos los posibles comportamientos alternativos. En el comportamiento real sólo se nos ocurren unas pocas de estas posibles alternativas. 

Modelo de selección. Este modelo sugiere que "la única prueba de haber hecho

una buena elección es si las personas están de acuerdo con ella". Este modelo establece el siguiente procedimiento para tomar decisiones: I) Partir de una meta. II) Determinar las pocas políticas alternativas ocurridas para compararlas y encontrar las más acertadas (recuperar experiencias pasadas). III) Selección final entre valores e instrumentos. 

Modelo psicológico. Sugiere que todas las personas que toman decisiones fijan

sus objetivos y metas, pero difieren obtener y evaluar la evaluación.

 

Organizacionales

De la misma manera que el individuo toma decisiones que le conciernen y afectan sólo a él, se toman también las decisiones organizacionales. Podríamos decir que se aplican los mismos Modelos de Análisis Racional, con la única, pero importante variación de que muchas de las decisiones organizacionales se toman en grupo, lo cual presenta algunas peculiaridades importantes. La

toma de decisiones organizacionales organizacionales es con frecuencia más racional racional porque el

impacto de los errores de decisión puede ser grave desde el punto de vista económico o laboral. En las decisiones que se toman dentro de las organizaciones la evaluación de cada una de las alternativas debe ser rigurosa y se debe analizar el costo/beneficio de cada una de ellas, para optar por aquella que ofrezca la mejor razón. La mayoría de las organizaciones formulan sus metas, estrategias, políticas,  procedimientos y normas que orientan la toma de decisiones y le dan forma a su  plan de acción, proporcionando una dirección empresarial, al mismo tiempo que aseguran la coordinación formal de los recursos. Este Modelo del Proceso de Toma de Decisiones establece puntos de verificación  para asegurar que se alcancen las metas y los propósitos, permitiendo que, de no ser así, se tome una acción correctiva oportunamente. Aunque a la gerencia superior preferiría que se siguieran los pasos del Modelo Economicista, en la interacción individuo - grupo - organización, la toma de decisiones está notablemente influenciada por los aspectos conductuales.



Modelo burocrático. Según este modelo una de las metas más importantes de

una organización es la conservación de la organización misma. Además, considera que las problemáticas de una empresa son demasiados complejos para ser atendidos como una unidad, ya que estos se dividen en partes que deben ser atendidas por diferentes grupos en la organización.

 



Modelo político. En este tipo de modelos lo que una organización hace es el

resultado de acuerdos políticos entre los líderes y los grupos de interés. Las organizaciones no proponen soluciones para resolver algún problema, sino que modifican las que reflejan los conflictos. 

Modelo del bote de basura. Establece que las organizaciones no son

racionales. Considera, en parte, que la toma de decisiones es accidental y que es producto de situaciones, soluciones y problemas asociados aleatoriamente. Las soluciones se relacionan con los problemas en forma accidental e indefinida.

2.3 aplicación utilizando los modelos de toma de decisiones de acuerdo a una situación dada

El proceso de toma de decisiones es generado por el surgimiento de hechos que están pasando en la realidad pero que difieren de lo que se desea pase; a este comportamiento

lo denominamos “PROBLEMA”.

Esta palabra tiene una connotación negativa en nuestra psiquis, pero en muchos casos no es más que una oportunidad disfrazada. disfrazada.

Algunas veces la la situación se

complica no por el problema en sí, sino por no tener claro el mejor camino a elegir para la solución de este.  NIVELES EN LA TOMA DE DECISIONES Al igual que existen diferentes clases de toma de decisiones, también existen diversos niveles en la toma de decisiones, dependiendo del grado organizacional y del tipo de organización. Algunos autores clasifican los niveles de decisión en 3 rubros (estratégica, administrativa, operativa) mientras que otros añaden un nivel más a la clasificación (de conocimiento); a continuación, se hace una fusión de estos dos tipos de clasificación:

 

Toma de decisiones estratégica : Este tipo de decisiones determinan las metas y los

 propósitos de toda la organización, dándole una dirección a través de dichas decisiones. Es importante recalcar que en este nivel de decisiones intervienen generalmente los altos mandos de la compañía o empresa, donde su labor es integrar todos los elementos que conforman a la misma, en una sola visión y meta. Lo anterior se entiende ya que este tipo de decisiones afectan a toda la organización y, por lo mismo, éstas se deben determinar por un reducido grupo de directivos. Un ejemplo de éstas son la decisión general para producir un cereal para el desayuno o entrar a un mercado nuevo. Toma de decisiones administrativas: Estas decisiones son tomadas por personas

con niveles más bajos dentro de la organización en comparación con los niveles estratégicos, como, por ejemplo, gerentes a nivel medio o jefes de departamento. Este tipo de decisiones hacen referencia a las tácticas o estrategias para conseguir las metas definidas por los altos mandos de la empresa. Tiene que ver con la forma en que se manejan y se distribuyen los recursos de una organización dentro de los diferentes sectores y/o niveles de esta. Un ejemplo de esto es la decisión de  producir una clase de cereal (de frutas y fibra). Toma de decisiones a nivel conocimiento: Este tipo de decisiones se refiere

 principalmente a las ideas que surgen en la organización para la implementación de nuevos productos y/o servicios, además de la forma de transmitir o comunicar dicha información a la organización. Por ejemplo, nuevas ideas para la presentación de la caja de cereal de frutas y fibra. Toma de decisiones operativas: Estas se realizan por los niveles inferiores dentro

de la organización. Se refiere al curso de las acciones u operaciones diarias de la empresa. Estas decisiones se toman para determinar la forma en que se dirigirán las operaciones, las cuales, tienen el objetivo de cumplir con las decisiones tácticas tomadas por los niveles superiores de la organización. Un ejemplo de este tipo de decisiones seria determinar el número de cajas de cereal que se producirán en la empresa.

 

TIPOS DE DECISIONES Aunque existen diversas tipologías en lo que respecta a la toma de decisiones, una de las más utilizadas es la que clasifica a las decisiones según la manera en la que son tomadas las decisiones y que tienen que ver con los niveles anteriormente mencionados, es decir, en 1) estructuradas, 2) semiestructuradas y 3) no estructuradas. Otros autores igualmente pueden hacer referencia a este tipo de decisiones, sólo que, con otros nombres, como por ejemplo, decisiones programadas y no programadas, que de cualquier forma sirven para el mismo fin de explicación.

No estructuradas: Son decisiones que están fuera de la rutina, en las que la

 persona que toma dicha decisión es quien debe dar criterio, evaluación y postular una visión acerca del problema. Además, como señalan Laudon, C. y Laudon, P. (2004) "cada una de estas decisiones es novedosa, importante y sale de la rutina, además de que no hay un procedimiento bien comprendido ni convenido para tomarlas". Estructuradas: Al contrario de las no estructuradas, las decisiones estructuradas

tienen una forma definida, es decir, son rutinarias y se planean para cuando se  presente una situación determinada dentro de la empresa. Semiestructuradas: Además de las decisiones estructuradas y no estructuradas

también pueden existir semiestructuradas. Tal vez su rasgo más característico sea

 

que no se puede establecer un método o forma de detectar el problema, pero una vez que éste se ha detectado se pueden crear diferentes modelos para solucionarlo.

2.4 Filosofía de la delegación de autoridad

Delegación es la acción y efecto de delegar (dar a una persona o grupo las facultades y poderes necesarios para representar a otra u otras) también es

la

 jurisdicción que tiene por su oficio para que haga unas tareas o conferirle su representación. Aquel que representa a otro se conoce como delegado: su cargo y su oficina reciben el nombre de delegación. La delegación es la traslación de un órgano superior a otro inferior del ejercicio de una competencia, aunque el delegante mantiene la titularidad de esta. La delegación se concreta a través de un acto administrativo y puede ser revocada por el delegante. Delegar es transferir a otros la autoridad y responsabilidad para desarrollar ciertos trabajos. La delegación satisfactoria implica que aquellos en los que se delegan las tareas saben lo que se ha de conseguir, quieren lograrlo, tienen medios para hacerlo y capacidad para conseguirlo. Todo acto de delegación se asienta en la relación que existe entre el subordinado y su jefe, el respeto mutuo que se tienen como personas y la satisfacción que cada uno espera que se derive de ello. Otra posible dirección sería el proceso que nos permite conferir a un colaborador el encargo de realizar una tarea, concediéndole la autoridad y libertad necesarias, pero conservando siempre la responsabilidad final por el resultado. La delegación implica al mismo tiempo la obligación de rendición de cuentas al superior de las tareas que han sido delegadas. Ventajas de la delegación:

 

Directivo :

Ahorra tiempo y gestión

Potencia capacidades gerenciales Libera sobre la presión del trabajo inmediato Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a Otras funciones. Empleado:

Incrementa la participación,

incrementa motivación

Desventajas de la delegación:

Son frecuentes en un tipo de Dirección autoritaria. La mala delegación puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que está  perdiendo autoridad o no confía en sus subordinados. La delegación de tareas sin justificación. Para que la delegación sea efectiva, deben darse las siguientes condiciones: 

-Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir,  plazos y autoridad asociada.



-Aceptación voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no forman  parte del conjunto de tareas que forman parte del puesto de trabajo del



empleado. -Supervisión de la tarea delegada según sea su importancia y dificultad al final de esta o durante su proceso en diferentes etapas.

Barreras críticas para la delegación: Barreras del delegante 

Preferencia por actuar más que por dirigir.



Exigencia que todo el mundo “conozca todos los detalles”

 



La falacia de que “puedo hacerlo mejor yo mismo”



Falta de experiencia en el trabajo o en delegar 



Inseguridad



Temor para aceptar 





Rehusar la aceptación de errores Falta de confianza en los subordinados



Perfeccionismo, que conduce al exceso de control



Falta de dotes de organización para equilibrar las cargas de trabajo



 No delegar la autoridad en consonancia con la responsabilidad



Incertidumbre en las tareas e incapacidad para explicarse



Falta de inclinación para perfeccionar a los subordinados



Incapacidad para establecer controles eficaces y un buen sistema de seguimiento.

Barreras del delegado 

Falta de experiencia



Incompetencia



Evitación de responsabilidades



Desorganización



Sobredependencia del jefe



Sobrecarga de trabajo



Inmersión en trivialidades

Barreras de la situación 

Política de “el gran hombre lo hace todo”



Intolerancia de errores



Criticidad de las decisiones



Urgencia, sin dar tiempo a explicaciones (dirección por crisis)



Confusión en responsabilidades y autoridad



Falta de personal

 

Tanto los directores como los subordinados rechazan a veces las ventajas de delegar   por las siguientes razones:

Directores: 

Renuncia para ceder un poco de autoridad



Incapacidad para considerar la delegación como un medio de potenciar el esfuerzo en equipo.



Ignorancia de qué delegar 



Ignorancia de cómo hay que delegar 



Restringir la delegación a solo uno o dos subordinados





 No proporcionar el apoyo suficiente a los subordinados que ejercen una autoridad delegada. Insistencia en que las funciones delegadas se ejerzan tal como ellos las llevarían a cabo.



Celos de su mejora personal



Preferencia por tratar los temas personalmente



Falta de confianza en su personal



Temor a asumir riesgos prudentes





Incapacidad para perfeccionar a su personal Dejar sin recompensar los éxitos



Delegación por abdicación



Delegación de “quita y pon”; más bien de “quita” que de “pon”



Delegación de responsabilidad, pero con escasa autoridad

Subordinados: 

Renuncia a aceptar responsabilidades adicionales



Incapacidad para considerar la delegación como un medio para crecer y aprender 

 



Sensación de que sólo se delegan los trabajos desagradables



Confusión sobre las expectativas del jefe



Presiones del grupo para que no se ofrezcan voluntarios



Una actitud de “gato escaldado de agua fría huye”





Resentimiento por no serle conocido su sentido común Ganas de delegar hacia arriba para mantener ocupado al jefe



Miedo de incurrir en la cólera del jefe



Falta de respeto al director 



Temor de ser reprendidos, incluso por errores pequeños



Sensación de no ser valorados en su justa medida



Sensación de ser utilizados y de que se abusa de ellos



Desconocer el terreno que pisan



Ignorancia de la autoridad y sus límites, otorgada por delegación

Referencias http://gicolombia.blogspot.com/2011/08/el-proceso-de-toma-de-decisiones-parte.html http://cidecame.uaeh.edu.mx/lcc/mapa/PROYECTO/libro22/1333_modelos_individuales_p ara_la_toma_de_decisiones.html http://gicolombia.blogspot.com/2011/08/el-proceso-de-toma-de-decisiones.html https://html.rincondelvago.com/proceso-de-toma-de-decisiones_1.html https://www.gestiopolis.com/delegacion-de-autoridad/ https://www.google.com.mx/search? sxsrf=ALeKk001CmDk4cq8NGxdCcOCOgzfQZB8SQ %3A1583906171307&source=hp&ei=e31oXoKZEI68tgWO8bOIBg&q=filosof  %C3%ADa&oq=filo&gs_l=psyab.3.2.35i39j0i67j0i20i263j0i67j0j0i131l2j0i67j0j0i67.1040.2561..6792...1.0..0.173.648.0j 4......0....1..gws-wiz.ewo6rIM43iU Introducción

 

Este manual

para líderes líderes provee un acercamiento sistemático y escalable para tomar 

decisiones estratégicas, operacionales y tácticas dentro de una organización. Este módulo toma el valor de muchos años de experiencia para poder brindar aprendizajes que permitan a los participantes evitar las parcialidades de decisiones,  practicar nuevas habilidades, y tener un impacto inmediato en el trabajo. Al final del curso, el líder sabrá:



Hacer las preguntas adecuadas para descubrir los datos críticos para tomar una decisión.



Entender cómo crear la declaración perfecta de una decisión.



Identificar los objetivos clave de decisión que se utilizan para evaluar alternativas.





Evaluar las fortalezas relativas de cada alternativa con un sistema cuantitativo. Diagnosticar el riesgo de las alternativas.

Tomar decisiones con confianza y beneficios máximos.