Proyecto Service Desk Para Pymes Especialización en Gerencia de Proyectos Proyecto diseñado para la implementación de una mesa de ayuda externa para la pequeñas y medianas empresas con el objetivo de emplear las mejores prácticas de servicios Ing. Oscar De La Rosa Vizcaíno Ing. Carlos Consuegra Ing. Ricardo Rodríguez Sanabria SENA COLOMBO ALEMAN 19/09/2011
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Tabla de Contenido
1. 2. 3. 4. 5. 5.1. 5.2. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43.
ACTA DE CONSTITUCIÓN ……………………………………………………………………………………………….4 NOMBRE DEL PROYECTO ……………………………………………………………………………………… 9 SIGLAS DEL PROYECTO: …………………………………………………………………………………………… 9 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO: ………………………………………………………………………………… 9 DEFINICION DEL PROYECTO: ………………………………………………………………………………… 9 DEFINICIÓN DE REQUISITOS DEL PROYECTO ……………………………………………………… 10 REQUERIMIENTOS FUNCIONALES …………………………………………………………………..8 REQUERIMIENTOS NO FUNCIONALES ………………………………………………………………………8 OBJETIVOS DEL PROYECTO …………………………………………………………………………………11 FINALIDAD DEL PROYECTO …………………………………………………………………………………12 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO …………………………………………………………………………………13 DESIGNACIÓN DEL PROJECT MANAGER DEL PROYECTO ……………………………………………13 GRUPOS ORGANIZACIONALES QUE INTERVIENEN EN EL PROYECTO ………………… 14 PRINCIPALES AMENAZAS DEL PROYECTO (RIESGOS NEGATIVOS). ………………… 14 PRINCIPALES OPORTUNIDADES DEL PROYECTO ……………………………………………………… 15 PRESUPUESTO PRELIMINAR DEL PROYECTO ……………………………………………………… 15 SPONSOR QUE AUTORIZA EL PROYECTO ……………………………………………………… 15 LISTA DE STAKEHOLDERS …………………………………………………………………………………16 CLASIFICACIÓN DE STAKEHOLDERS (MATRIZ INFLUENCIA VS PODER) ………………… 17 CLASIFICACIÓN DE STAKEHOLDERS (MATRIZ INTERES VS PODER) ………………… 18 CLASIFICACIÓN DE STAKEHOLDERS (MATRIZ INFLUENCIA VS IMPACTO)…………………..19 P L A N D E G E S T I Ó N D E C A M B I O …….……………………………………………………….. 21 P L A N D E G E S T I Ó N D E L A C O N F I G U R A C I ÓN .……………………………………24 SCOPE STATEMENT ….……………………………………………………………………………………………..28 DOCUMENTACIÓN DE REQUISITOS .………………………………………………………………………..30 PLAN DE GESTIÓN DE REQUISITOS ………………………………………………………………………….33 MATRIZ DE TRAZABILIDAD DE REQUISITOS ……………………………………………………… 34 CHECKLIST DE PRESENTACIÓN PARA REUNIÓN DE ……………………………………………36 KICK OFF PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO …………………………………………………………………… 38 PLAN DE GESTIÓN DE ALCANCE …………………………………………………………………………………44 EDT ………………………………………………………………………………………………………………………46 DICCIONARIO WBS (simplificado) …………………………………………………………………… 47 PLAN DE GESTIÓN DEL SCHEDULE …………………………………………………………………… 49 IDENTIFICACIÓN Y SECUENCIAMIENTO DE ACTIVIDADES ……………………………………………51 ESTIMACIÓN DE RECURSOS Y DURACIONES ……………………………………………………… 57 CRONOGRAMA DEL PROYECTO …………………………………………………………………………………..60 PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS …………………………………………………………………………………61 PRESUPUESTO DEL PROYECTO- POR FASE Y POR ENTREGABLE - …………………………… 63 PRESUPUESTO DEL PROYECTO-POR FASE Y TIPO DE RECURSO) ……………………………… 64 PRESUPUESTO EN EL TIEMPO (CURVA S) …………………………………………………………………… 65 PLANTILLA DE MÉTRICA DE CALIDAD …………………………………………………………………… 66 LINEA BASE DE CALIDAD …………………………………………………………………………………………… 67 MATRIZ DE ACTIVIDADES DE CALIDAD …………………………………………………………………… 67 PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD …………………………………………………………………………………69 ORGANIGRAMA DEL PROYECTO …………………………………………………………………………………73
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44. DESCRIPCIÓN DE ROLES …………………………………………………………………………………………… 74 45. CUADRO DE ADQUISIONES DEL PERSONAL DEL PROYECTO ……………………………………………79 46. CUADRO DE ADQUISIONES DEL PERSONAL DEL PROYECTO (IMPLANTADO) ………………… 80 47. PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES …………………………………………………………………… 81 48. GLOSARIO DE TERMINOLOGÍA ………………………………………………………………………………..84 49. PLAN DE GESTIÓN DE ADQUISICIONES ………………………………………………………………… 99 50. MATRIZ DE ADQUISICIONES DEL PROYECTO ……………………………………………………..101 51. DIRECTORIO DEL EQUIPO DE PROYECTO …………………………………………………………………..103 52. ACTA DE REUNIÓN DE COORDINACIÓN DEL PROYECTO …………………………………………104 53. INFORME DE AUDITORIA DE CALIDAD…………………………………………………………………………..106 54. INFORME DE PERFORMANCE DEL TRABAJO………………………………………………………….………107 55. EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO……………………………………..111 56. EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DE RENDIMIENTO……………………………………………………..120 57. EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS GENERALES……………………………………………………………….132 58. INSPECCIÓN DE CALIDAD NO 001…………………………………………………………………………………..152 59. INFORME DE MONITOREO DE RIESGO……………………………………………………………………………153 60. REPORTE DE PERFORMANCE DEL PROYECTO…………………………………………………………………155 61. LECCIÓN APRENDIDA NO 001………………………………………………………………………………………..158 62. INFORME DE PERFORMANCE FINAL DEL PROYECTO………………………………………………………160 63. ACTA DE ACEPTACIÓN DE PROYECTO…………………………………………………………………………….161 64. INFORME DE MÉTRICAS DEL PROYECTO………………………………………………………………………..162 65. RELACIÓN DE LECCIONES APRENDIDAS GENERADAS……………………………………………………..163 66. RELACIÓN DE ACTIVOS DE PROCESOS GENERADOS EN EL PROYECTO…………………………….164
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ACTA DE CONSTITUCIÓN
Nombre del proyecto
Service Desk para Pymes
Autoridad iniciadora Gerente de Proyecto:
Carlos Consuegra
Versión del documento:
1.
1.0
Fecha
03/03/2011
Título y descripción del proyecto
Service Desk para pymes El proyecto Service Desk para pymes es un Proyecto de Servicio de Soporte Tecnológico de Hardware y Software para pequeñas y medianas empresas; utilizando un sistema de mesa de ayuda externa con las mejores prácticas del servicio y productos de tecnológicos que brinden valor a los clientes, buscando asegurar la continuidad de los procesos operacionales de las empresas. Este proyecto está provisto ser implementado a partir de los primeros días del mes de octubre de 2011. El desarrollo del proyecto estará a cargo de las siguientes personas:
2.
Ing. Carlos Consuegra: Gerente del proyectos, documentación. Ing. Oscar De La Rosa: Análisis y estudio de mercado, Control de calidad. Ing. Ricardo Rodríguez: Análisis tecnológico, Estrategias Comerciales.
Gerente de proyecto asignado y cuáles es su nivel de autoridad
Carlos Consuegra es el gerente del proyecto asignado quien tiene la capacidad y autoridad para negociar con los clientes los niveles de servicio y el costo asociado a los proyectos, además, de la selección y asignación del personal a los diferentes proyectos.
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3.
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Necesidad de negocio
Hoy día existen diversas empresas que cubren el servicio de soporte como una parte de su portafolio, pero su enfoque es netamente dar soporte técnico a las organizaciones sin considerar todas las mejores prácticas que deben ser parte fundamental en las tareas de soporte. Con la implementación de este proyecto se da fin a ese estilo de Soporte Tecnológico, dando un enfoque novedoso, práctico y de valor para las organizaciones; permitiendo a los clientes llevar de una manera dinámica el control de sus activos informáticos, aprovechar al máximo sus equipos y aplicaciones, sin interrumpir la operación del negocio.
4.
Justificación del Proyecto
En vista que las organizaciones modernas están orientadas al uso de tecnología y empiezan a modificar sus características a un ritmo acelerado, tratan de garantizar que en la medida que aumentan la cantidad y velocidad de los sistemas para poner en marcha las actividades de la organización, y que esta se vea beneficiada en las reducciones de tiempo de respuesta en la atención de los sistemas dentro de las organizaciones. En este orden de ideas, se afirma que hoy en día las instituciones tanto públicas como privadas se ven en la obligación de encaminarse hacia la automatización de la mayor cantidad de procesos como les sea posible, para así ser más eficientes y lograr mantenerse como una institución en ascenso. Cabe destacar la importancia que tienen los sistemas automatizados y los beneficios que brindan a las organizaciones. Es por eso que cualquier organización debe poseer un sistema de Soporte Tecnológico automatizado, que sea confiable y efectivo, que les permita realizar todos sus procesos satisfactoriamente, un Sistema Help-Desk el cual agrupe todos los procesos y necesidades, para así mejorar su rendimiento y productividad como también cubrir todas las exigencias de sus usuarios. Por último con la realización de este proyecto estaría contribuyendo a mejorar la calidad en el desempeño del trabajo, agilizar los procesos, mejorar la calidad de la información, incrementar la eficiencia del departamento de Sistemas; la implementación de una mesa de ayuda externa beneficia a la empresa siendo una herramienta tecnológica que permitirá incrementar la productividad y la satisfacción de los usuarios, garantizando la explotación eficiente de las aplicaciones, buscando a su vez alcanzar los objetivos organizacionales implementando las mejores prácticas del servicio.
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5.
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Recursos asignados en forma previa
Inicialmente el talento humano está conformado por el equipo de proyecto, a los cuales se asignaran los diferentes roles que se identificaran en las diversas etapas de desarrollo del proyecto, a medida que el proyecto requiera personal será contratado para cubrir las necesidades.
6.
Interesados / afectados
Para este proyecto los principales interesados son los representantes y/o encargados de los sistemas de las pequeñas y medianas empresas de la Costa Norte Colombiana, las cuales tengan la necesidad de mejorar el servicio de soporte tecnológico con aplicación de estándares de calidad, que brinde valor a la operación de su negocio evitando el costo total de adquisición TCO. Por el lado de los responsables del proyecto se tiene como interesados al grupo base del proyecto y afecta a todos los integrantes como son el Ingeniero Comercial, Gerente de Proyecto, Coordinador (es) de la Mesa y los Agentes de Mesa en el desarrollo de sus diferentes roles.
7.
Requerimientos de los interesados
REQUERIMIENTOS FUNCIONALES 1. Infraestructura tecnológica. La infraestructura que se debe manejar para implementar la mesa de ayuda con todos sus componentes debe contener lo siguiente: Red local: una conexión a Internet de alta velocidad 20MB, conmutador, red pequeña (WLAN). Computadores: alrededor de 7 computadores portátiles (inicialmente) para los agentes de mesa que registran incidentes, problemas o cambios de los sistemas de clientes y dan solución a los que están dentro del alcance establecido con el cliente. Cada estación usara un software para la gestión de llamadas, otro para gestión de Service Desk e inventarios de equipos y herramientas para soporte a usuarios. Servidor: un servidor HP ProLiant serie ML350 G6 con procesador Intel® Xeon® E5606 2,13 GHz, 4GB de memoria RAM, unidad de disco duro 500 GB, donde estará instalada la aplicación de gestión de mesa de ayuda y los archivos para la operación. Correo electrónico corporativo: estará basado en google apps (máximo de 10 cuentas iníciales).
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2. Software de gestión de casos con integración al correo corporativo. Para la gestión optima de los casos que se presentan en los clientes, el seguimiento de los mismos y la prestación de un servicio de calidad, es necesario implementar un software de gestión de casos con una integración al correo corporativo para la pronta atención al cliente. 3. Infraestructura física (oficina, local con servicios públicos). La infraestructura física es muy importante porque ahí estará localizado el centro de mesa de ayuda, será un local en el cual se instalaran los equipos y se dispondrá de servicios públicos. 4. Talento Humano Para la implementación de este proyecto se necesita personal capacitado, certificado, capaz, y eficiente para atender las necesidades de los clientes
REQUERIMIENTOS NO FUNCIONALES 1. Sitio web de la empresa. Un sitio web de la empresa, el cual mostrará nuestra información corporativa como nuestra misión, visión y valores, nuestros servicios y opciones de contacto con la organización. Requerimientos de negocio
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Establecer una participación sólida en el mercado.
Generar diferencias entre la competencia.
Crear una mesa de ayuda integral con metodología de vanguardia en la resolución de casos.
Tener un sitio web adecuado, bajo los estándares de programación de software bajo la web que permita captar la atención e interés de nuestros clientes.
Contar con el personal calificado para la atención de nuestros clientes.
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Hitos
a) Acuerdos de niveles de servicio entregados. b) Uno de los principales hitos del inicio del proyecto es el Documento de Requerimientos, este debe ser terminado antes de proceder con la implementación del Service Desk. c) Acta de Constitución del Proyecto, la cual debe entregarse en su versión final. d) Cotizaciones de la Infraestructura del Service Desk. e) Análisis de Mercado. f) Como hitos del lado del cliente se debe implementar la entrega de informes mensuales una vez se establezca una relación laboral.
6.
Descripción del producto / entregables
A continuación se detalla los entregables que componen nuestro proyecto: a) b) c) d)
7.
Un documento de Requerimiento en donde se especifique lo que necesita el “Service Desk” para cumplir con la demanda y los requerimientos de cada cliente. Un estudio detallado de la factibilidad del negocio. Un esquema de la infraestructura tecnológica necesaria para montar el “Service Desk”. Plan detallado de niveles de servicio para atender a nuestros clientes.
Restricciones y supuestos
El cliente no tiene un servicio de soporte técnico adecuado. El cliente no está contento con el servicio de soporte actual de su empresa. El servicio de soporte tecnológico no genera valor. El cliente debe contar con conexión a internet y línea telefónica activa. El cliente debe tener la disposición de seguir el estándar de resolución de incidentes, problemas o cambios. El cliente no cuenta con un debido proceso de seguimiento para los casos en los que se requiera soporte. El cliente debe tener la solvencia económica necesaria para la implementación de la mesa de ayuda. El cliente debe brindar el acceso a las áreas de donde se va a brindar el servicio.
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PROJECT CHARTER – SERVICE DESK PARA PYMES
1. NOMBRE DEL PROYECTO: SERVICE DESK PARA PYMES 2. SIGLAS DEL PROYECTO: SDPP
3. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO: El proyecto Service Desk para pymes es un Proyecto de Servicio de Soporte Tecnológico de Hardware y Software para pequeñas y medianas empresas; utilizando un sistema de mesa de ayuda externa con las mejores prácticas del servicio y productos de tecnológicos que brinden valor a los clientes, buscando asegurar la continuidad de los procesos operacionales de las empresas. Este proyecto está provisto ser implementado a partir de los primeros días del mes de octubre de 2011. El desarrollo del proyecto estará a cargo de las siguientes personas: Ing. Carlos Consuegra: Gerente del proyecto, Documentación. Ing. Oscar De La Rosa: Análisis y estudio de mercado, Control de calidad. Ing. Ricardo Rodríguez: Análisis tecnológico, estrategias.
4. DEFINICION DEL PROYECTO: Service Desk: Service Desk proporciona un único punto de contacto para todos los usuarios de servicios relacionados con las Tecnologías de la Información, orientado a la recepción de los requerimientos, dudas e inquietudes, relacionados con los sistemas de los clientes. La mesa de ayuda resuelve los incidentes aplicando los procedimientos establecidos para la solución, solicita los servicios y asigna la solicitud al personal apropiado cuando es necesario. Adicionalmente la mesa de ayuda asiste en la notificación de tendencias y de situaciones que le permitan alcanzar altos niveles de servicio a los usuarios. Nuestro servicio se basa en un conjunto de recursos técnicos y humanos de alta calidad para brindar soporte a diferentes usuarios informáticos de una empresa, tales como: - Soporte telefónico centralizado. - Creación de casos desde correo electrónico. - Servicio de soporte a usuarios de forma remota y en sitio. - Atención de forma inmediata e individualizada por Técnicos Especializados. - Apoyado sobre un Sistema de gestión de casos.
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5. DEFINICIÓN DE REQUISITOS DEL PROYECTO
5.1 REQUERIMIENTOS FUNCIONALES Infraestructura tecnológica. La infraestructura que se debe manejar para implementar la mesa de ayuda con todos sus componentes debe contener lo siguiente: Red local: una conexión a Internet de alta velocidad 20MB, conmutador, red pequeña (WLAN). Computadores: alrededor de 7 computadores portátiles (inicialmente) para los agentes de mesa que registran incidentes, problemas o cambios de los sistemas de clientes y dan solución a los que están dentro del alcance establecido con el cliente. Cada estación usara un software para la gestión de llamadas, otro para gestión de Service Desk e inventarios de equipos y herramientas para soporte a usuarios. Servidor: un servidor HP ProLiant serie ML350 G6 con procesador Intel® Xeon® E5606 2,13 GHz, 4GB de memoria RAM, unidad de disco duro 500 GB, donde estará instalada la aplicación de gestión de mesa de ayuda y los archivos para la operación. Correo electrónico corporativo: estará basado en google apps (máximo de 10 cuentas iníciales). Software de gestión de casos con integración al correo corporativo. Para la gestión optima de los casos que se presentan en los clientes, el seguimiento de los mismos y la prestación de un servicio de calidad, es necesario implementar un software de gestión de casos con una integración al correo corporativo para la pronta atención al cliente. 8. Infraestructura física (oficina, local con servicios públicos). La infraestructura física es muy importante porque ahí estará localizado el centro de mesa de ayuda, será un local en el cual se instalaran los equipos y se dispondrá de servicios públicos. 9. Talento Humano Para la implementación de este proyecto se necesita personal capacitado, certificado, capaz, y eficiente para atender las necesidades de los clientes
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REQUERIMIENTOS NO FUNCIONALES 2. Sitio web de la empresa. Un sitio web de la empresa, el cual mostrará nuestra información corporativa como nuestra misión, visión y valores, nuestros servicios y opciones de contacto con la organización.
6. OBJETIVOS DEL PROYECTO: •Objetivos
•Resolver los incidentes, problemas o cambios de Infraestructura tecnológica (Hardware y Software) de las pequeñas y medianas empresas a través de una mesa de ayuda externa. •Penetrar el mercado de servicios técnico informático. •Implementar una nueva modalidad de servicio de soporte técnico. •Ofrecer un servicio que aumente el nivel de satisfacción de los clientes de manera rápida y segura. •Brindarle estabilidad en el soporte a las empresas proveedoras. •Brindar un servicio niveles de servicio que representen valor. •Expandir el servicio a todas las empresas pymes de la Costa Norte Colombiana. •Criterios de exito. •Aprobación de todos los entregables.
ALCANCE •Objetivos •Cumplir con el presupuesto estimado del proyecto de $ 60.000.000. •Criterios de exito. •No exceder el presupuesto del proyecto.
•Objetivos •Concluir el proyecto en el plazo estimado
COSTO
TIEMPO
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•Criterios de exito. •Concluir el proyecto en 31 semanas, del 26 de Enero y hasta el 23 de Septiembre.
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7. FINALIDAD DEL PROYECTO:
La finalidad de este proyecto es solucionar las necesidades de las pequeñas y medianas empresas en el área de Soporte Técnico (Hardware y Software) en el menor tiempo posible con la mejor calidad, basados en las mejores prácticas del servicio. Estar comprometidos en brindarle la mejor atención, cumpliendo con cada una de las necesidades requeridas por el cliente, basándose en las mejores prácticas en cada uno de los servicios que brindamos. Se quiere que los clientes se sientan con alto nivel de satisfacción, y conformes con los servicios que ofrecemos a través de lo novedoso de nuestro Portafolio de Servicio; queremos contribuir con la innovación y el desarrollo de nuestra región. Nuestro sistema es de fácil adaptabilidad para cualquier tipo de empresa ya que nos basamos en una mesa de ayuda externa la cual no interferirá en los procesos normales de las organizaciones. Nuestro Portafolio Consta de Diseño de Sistema de Atención que se compone de diferentes niveles para poder resolver las incidencias recibidas diariamente en el Service Desk, la primer instancia es el contacto con el cliente de modo telefónico, este nivel soluciona la mayor parte de la incidencias; si el caso lo permite se pasa a un modo remoto para dar solución, se toma remotamente el equipo del cliente para trabajar autónomamente y pasar el soporte a un nivel virtual manteniendo la comunicación vía chat y continuando la gestión independientemente de del caso telefónico siguiente, otro nivel resolviendo el caso, previo diagnostico telefónico o remoto, en el domicilio del cliente con personal de nivel 2 o 3 de acuerdo a la complejidad del caso.
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8. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO: JUSTIFICACIÓN CUALITATIVA
JUSTIFICACIÓN CUANTITATIVA
Maximizar el conocimiento de las incidencias de las organizaciones. Incrementar considerablemente la estabilidad de los sistemas informáticos Mayor productividad a los usuarios de la compañía que se manifieste en el incremento en la eficiencia de su negocio agilizando los procesos. Reducciones de tiempo en atención para los usuarios dentro de la empresa. Mejorar la calidad en el desempeño del trabajo
Mejorar la eficiencia de información Aumentar la satisfacción de los usuarios Explotación eficiente de las aplicaciones. Minimizar el TCO
8. DESIGNACIÓN DEL PROJECT MANAGER DEL PROYECTO.
NOMBRE REPORTA A
Carlos Consuegra N/A
SUPERVISA A
Oscar de la Rosa. Ricardo Rodríguez
NOMBRE REPORTA A
Oscar De La Rosa Carlos Consuegra
SUPERVISA A
N/A
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NIVELES DE AUTORIDAD - Garantizar que se cumplan los objetivos del proyecto. - Exigir el cumplimiento de los entregables del proyecto. - Control de calidad. - Control de procesos y asignación del personal que los ejecutará. - Diseñar, proponer e implementar políticas, directrices e instrucciones de trabajo.
NIVELES DE AUTORIDAD - Gestión de estrategias de análisis de mercados. - Mantener la información generada en el desarrollo del proyecto con un adecuado procesamiento que permita la calidad en el mantenimiento de la misma. - Elaborar, almacenar y permitir la recuperación de la documentación que se genera como parte de la gestión del proyecto.
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NOMBRE REPORTA A
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Ricardo Rodríguez Carlos Consuegra N/A
SUPERVISA A
9.
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NIVELES DE AUTORIDAD - Gestión de la tecnología de la información orientada a mejorar la calidad del trabajo. - Elaborar el plan de tecnologías a implementar y el establecer objetivos. - Proveer presupuestos estimativos de corto y largo alcance. Recomendar nuevas aplicaciones o modificaciones de las aplicaciones actuales. - Reportar al gerente sobre el progreso en el desarrollo del proyecto y la utilización de recursos, de objetivos.
GRUPOS ORGANIZACIONALES QUE INTERVIENEN EN EL PROYECTO. ORGANIZACIÓN O GRUPO ORGANIZACIONAL
ROL QUE DESEMPEÑA
Clientes Equipo de trabajo
Demanda de servicio Atiende a la demanda de servicio
10. PRINCIPALES AMENAZAS DEL PROYECTO (RIESGOS NEGATIVOS). La competencia (Empresas Grandes) ataque el mismo segmento del mercado Pymes. Un mal estudio del mercado. Mala selección de las herramientas tecnológicas de la mesa de servicios. Mal análisis de requerimientos. Inexperiencia del grupo de proyecto.
Mala selección de los agentes. Mala definición del alcance con el cliente. Incumplimiento del pago del servicio prestado.
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11. PRINCIPALES OPORTUNIDADES DEL PROYECTO. .Llegar a un segmento del mercado atacado débilmente y posteriormente crecer. .Utilización de recursos con poca experiencia como: Aprendices del Sena para dar
solución en la parte de soporte técnico. . Apalancar otro tipo de servicios como la implementación de infraestructura de servidores. 12. PRESUPUESTO PRELIMINAR DEL PROYECTO. CONCEPTO
MONTO
1. Salario Grupo de proyecto: (3
2.
3. 4.
6.000.000
personas según el rol que desempeñen) Salario del personal del help Desk: – Coordinador (1) – Operadores Help Desk (4) – Técnicos de Soporte Sitio (2) – Secretaria (1) – Muebles Arriendo del local y servicios Compra de equipo de trabajo: Computadores, Servidor, Impresora, papelería Licencias de software
15.740.000
2.000.000 15.000.000
5. 6. Campaña de publicidad
2.500.000 5.000.000 20.000
7. Correo electrónico
13. SPONSOR QUE AUTORIZA EL PROYECTO. NOMBRE
Grupo Service Desk
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EMPRESA --
CARGO --
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FECHA
Octubre de 2011
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CONTROL DE VERSIONES Versión
1.0
Hecha por
Revisada por
CC
ODR
Aprobada por
ODR,RR
Fecha
Motivo
17-05-2011
Versión original
LISTA DE STAKEHOLDERS - POR ROL GENERAL EN EL PROYECTO NOMBRE DEL PROYECTO SERVICE DESK PARA PYMES
SIGLAS DEL PROYECTO SDPP
ROL GENERAL SPONSOR
STAKEHOLDERS FONDO COMUN PROJECT MANAGER Carlos Consuegra EQUIPO DE GESTIÓN DE PROYECTO
EQUIPO DE PROYECTO ANALISTAS DE MESA DE SERVICIO Y SOPORTES FUNCIONALES PORTFOLIO MANAGER
---------------------
PROGRAM MANAGER PERSONAL DE LA OFICINA DE PROYECTOS
---------------------
GERENTES DE OPERACIONES
--------------------GERENTE COMERCIAL: Ricardo Rodriguez GERENTE DE CALIDAD: Oscar de la Rosa
GERENTES FUNCIONALES
---------------------
USUARIOS / CLIENTES
CLIENTES DE LA MESA DE SERVICIO
PROVEEDORES / SOCIOS DE NEGOCIOS
---------------------
OTROS STAKEHOLDERS
PROVEEDORES DE SERVICIO (ALIANZAS ESTRATÉGICAS)
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CONTROL DE VERSIONES Versión
1.0
Hecha por
Revisada por
Aprobada por
Fecha
Motivo
CC
ODR
ODR,RR
17-05-2011
Versión original
CLASIFICACION DE STAKEHOLDERS - MATRIZ INFLUENCIA VS PODER NOMBRE DEL PROYECTO SERVICE DESK PARA PYMES
SIGLAS DEL PROYECTO SDPP
PODER SOBRE EL PROYECTO ALTA
ALTA
SPONSORS PROJECT MANAGER Carlos Consuegra
GERENTE COMERCIAL Ricardo Rodriguez GERENTE DE CALIDAD Oscar de la Rosa CLIENTE
COORDINADOR DE LA MESA BAJA
INFLUENCIA SOBRE EL PROYECTO
BAJA
INTERVENTOR DEL PROYECTO Persona asignada del lado del Cliente
ANALISTAS DE MESA DE SERVICIO Y SOPORTES FUNCIONALES
PODER : Nivel de Autoridad INFLUENCIA : Involucramiento Activo
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1.0
Revisada por
CC
ODR
Aprobada por
ODR,RR
Fecha
Motivo
17-05-2011
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CLASIFICACION DE STAKEHOLDERS - MATRIZ INTERES VS PODER – NOMBRE DEL PROYECTO SERVICE DESK PARA PYMES
A FAVOR NORMAL EN CONTRA
INTERESES SOBRE EL PROYECTO
BAJO COORDINADOR DE LA MESA
PODER SOBRE EL PROYECTO MEDIO ALTO PROJECT MANAGER SPONSORS Carlos Consuegra GERENTE COMERCIAL Ricardo Rodríguez GERENTE DE CALIDAD Oscar de la Rosa
ANALISTAS DE MESA DE SERVICIO Y SOPORTES FUNCIONALES
CLIENTE
USUARIOS CLIENTES Algunos usuarios del cliente
SOPORTE ACTUAL Quien presta el servicio actualmente
PODER INTERESES
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SIGLAS DEL PROYECTO SDPP
: Nivel de Autoridad : Preocupación o Convivencia
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CONTROL DE VERSIONES Versión
Hecha por
Revisada por
Aprobada por
Fecha
Motivo
1.0
CC
ODR
ODR,RR
17-05-2011
Versión original
CLASIFICACION DE STAKEHOLDERS - MATRIZ INFLUENCIA VS IMPACTO –
NOMBRE DEL PROYECTO SERVICE DESK PARA PYMES
SIGLAS DEL PROYECTO SDPP
IMPACTO SOBRE EL PROYECTO ALTA
ALTA
SPONSORS PROJECT MANAGER Carlos Consuegra
GERENTE COMERCIAL Ricardo Rodríguez GERENTE DE CALIDAD Oscar de la Rosa CLIENTE
COORDINADOR DE LA MESA BAJA
INFLUENCIA SOBRE EL PROYECTO
BAJA
INTERVENTOR DEL PROYECTO Persona asignada del lado del Cliente
ANALISTAS DE MESA DE SERVICIO Y SOPORTES FUNCIONALES
INFLUENCIA : Involucramiento Activo IMPACTO : Capacidad para efectuar cambios al planeamiento o ejecución del proyecto.
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PLANIFICACIÓN Proyecto:
SERVICE DESK PARA PYMES
Siglas del Proyecto: SDPP
Créditos:
Realizado por Ing. Oscar De La Rosa Vizcaíno Ing. Ricardo Rodríguez Sanabria Ing. Carlos Consuegra SENA Colombo Alemán
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CONTROL DE VERSIONES Versión
Hecha por
Revisada por
Aprobada por
1.0
OD
RR
CC
Fecha
Motivo
PLAN DE GESTIÓN DE CAMBIO NOMBRE DEL PROYECTO
SIGLAS DEL PROYECTO
SERVICE DESK PARA PYMES
SDPP
ROLES DE LA GESTIÓN DE CAMBIOS: ROLES QUE SE NECESITAN PARA OPERAR LA GESTIÓN DE CAMBIOS NOMBRE DEL
ROL
PERSONA
RESPONSABILIDADES
ASIGNADA
Sponsor
NIVELES
DE
AUTORIDAD
Dirimir en decisiones empatadas en el Comité de Control de Cambios.
Total sobre el proyecto.
Comité de Control de Cambios
CC/OD/RR
Decidir qué cambios se aprueban, rechazan, o difieren.
Autorizar, rechazar, o diferir solicitudes de cambio.
Project Manager
CC
Evaluar impactos de las Solicitudes de Cambio y hacer recomendaciones. Aprobar Solicitudes de Cambio.
Hacer recomendaciones sobre los cambios.
Stakeholders
Cualquiera
Solicitar cambios cuando lo crea conveniente y oportuno.
Solicitar cambios
Ing. Asistente
OD
Captar las iniciativas de cambio de los Stakeholders y formalizarlas en Solicitudes de Cambio.
Emitir solicitudes de cambio
TIPOS DE CAMBIOS: DESCRIBIR
LOS TIPOS DE CAMBIOS Y LAS DIFERENCIAS PARA TRATAR CADA UNO DE ELLOS.
1. ACCIÓN CORRECTIVA: Este tipo de cambio no pasa por el Proceso General de Gestión de Cambios, en su lugar el Project Manager tiene la autoridad para aprobarlo y coordinar su ejecución.
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2. ACCIÓN PREVENTIVA: Este tipo de cambio no pasa por el Proceso General de Gestión de Cambios, en su lugar el Project Manager tiene la autoridad para aprobarlo y coordinar su ejecución. 3. REPARACION DE DEFECTO: Este tipo de cambio no pasa por el Proceso General de Gestión de Cambios, en su lugar el Inspector de Calidad tiene la autoridad para aprobarlo y coordinar su ejecución. 4. CAMBIO AL PLAN DE PROYECTO: Este tipo de cambio pasa obligatoriamente por el Proceso General de Gestión de Cambios, el cual se describe en la sección siguiente. PROCESO GENERAL DE GESTIÓN DE CAMBIOS:
DESCRIBIR EN DETALLE LOS PROCESOS DE LA GESTIÓN DE
CAMBIOS, ESPECIFICANDO QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO Y DÓNDE.
SOLICITUD DE CAMBIOS: El Ing. Asistente se contacta con el Captar las solicitudes y preparar el documento en Stakeholders cada vez que capta una iniciativa de forma adecuada y precisa. cambio. Entrevista al Stakeholders y levanta información detallada sobre lo que desea. Formaliza la iniciativa de cambio elaborando la Solicitud de Cambio respectiva usando el formato CGPR410. Presenta la Solicitud de Cambio al Project Manager. VERIFICAR SOLICITUD DE CAMBIOS: Asegurar que se ha provisto toda la información necesaria para hacer la evaluación.
EVALUAR IMPACTOS: Evalúa los impactos integrales de los cambios.
TOMAR DECISIÓN Y REPLANIFICAR: Se toma la decisión a la luz de los impactos, (dependiendo de los niveles de autoridad), se replanifica según sea necesario.
GRUPO SDPP
El Project Manager analiza a profundidad la Solicitud de cambio con el fin de entender lo que se solicita y las razones por las cuales se originó la iniciativa de cambio. Verifica que en la Solicitud de Cambios aparezca toda la información que se necesita para hacer una evaluación de impacto integral y exhaustivo. Completa la Solicitud de Cambio si es necesario. Registra la solicitud en el Log de Control de Solicitudes de Cambio. El Project Manager evalúa los impactos integrales del cambio en todas las líneas base del proyecto, en las áreas de conocimiento subsidiarias, en otros proyectos y áreas de la empresa, y en entidades externas a la empresa. Describe en la Solicitud de Cambio los resultados de los impactos que ha calculado. Efectúa su recomendación con respecto a la Solicitud de Cambio que ha analizado. Registra el estado de la solicitud en el Log de Control de Solicitudes de Cambio. El Comité de Control de Cambios evalúa los impactos calculados por el Project Manager y toma una decisión sobre la Solicitud de Cambio: aprobarla, rechazarla, o diferirla, total o parcialmente. En caso de no poder llegar a un acuerdo el Sponsor tiene el voto dirimente. Comunica su decisión al Project Manager, quién
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actualiza el estado de la solicitud en el Log de Control de Solicitudes de Cambio.
IMPLANTAR EL CAMBIO: Se realiza el cambio, se monitorea el progreso, y se reporta el estado del cambio. AMIENTAS DE GESTIÓN DE CAMBIOS: DESCRIBIR CON QUE HERRAMIENTAS SE CUENTA PARA OPERAR LA GESTIÓN DE CAMBIOS.
CONCLUIR EL PROCESO DE CAMBIO: Asegura que todo el proceso haya sido seguido correctamente, se actualizan los registros.
El Project Manager replanifica el proyecto para implantar el cambio aprobado. Comunica los resultados de la replanificación a los Stakeholders involucrados. Coordina con el Equipo de Proyecto la ejecución de la nueva versión de Plan de Proyecto. Actualiza el estado de la solicitud en el Log de Control de Solicitudes de Cambio. Monitorea el progreso de las acciones de cambio. Reporta al Comité de Control de Cambios el estado de las acciones y resultados de cambio. El Project Manager verifica que todo el proceso de cambio se haya seguido correctamente. Actualiza todos los documentos, registros, y archivos históricos correspondientes. Genera las Lecciones Aprendidas que sean adecuadas. Genera los Activos de Procesos de la Organización que sean convenientes. Actualiza el estado de la solicitud en el Log de Control de Solicitudes de Cambio.
PLAN DE CONTINGENCIA ANTE SOLICITUDES DE CAMBIO URGENTES:
DESCRIBIR EL PLAN DE CONTINGENCIA PARA ATENDER SOLICITUDES DE CAMBIO SUMAMENTE URGENTES QUE NO PUEDEN ESPERAR A QUE SE REÚNA ELCOMITÉ DE CONTROL DE CAMBIOS.
El único autorizado para utilizar y ejecutar personalmente este Plan de Contingencia es el Project Manager: 1. Registrar la Solicitud de Cambio: Project Manager registra personalmente la solicitud. 2. Verificar la Solicitud de Cambio: Project Manager verifica la solicitud. 3. Evaluar Impactos: Project Manager evalúa impactos. 4. Tomar Decisión: Project Manager toma la decisión consultando telefónicamente al Sponsor, o en su defecto consultando a por lo menos dos miembros del Comité de Control de Cambios. 5. Implantar el Cambio: Project Manager implanta el cambio. 6. Formalizar el Cambio: Project Manager convoca al Comité de Control de Cambios y sustenta la necesidad de haber utilizado este procedimiento de urgencia. Comité de Control de Cambios formaliza la aprobación o reconsidera la decisión del Project Manager. 7. Ejecutar Decisión del Comité: Project Manager ejecuta decisión del Comité. 8. Concluir el Cambio: Project Manager concluye el proceso de cambio.
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GRUPO SDPP
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CONTROL DE VERSIONES Versión
Hecha por
Revisada por
Aprobada por
1.0
OD
RR
CC
Fecha
Motivo
PLAN DE GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN
NOMBRE DEL PROYECTO
SERVICE DESK PARA PYMES
SIGLAS DEL PROYECTO
SDPP
ROLES DE LA GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN: ROLES QUE SE NECESITAN PARA OPERAR LA GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN.
NOMBRE DEL
ROL
PERSONA
RESPONSABILIDADES
NIVELES
DE
AUTORIDAD
ASIGNADA
Project Manager
CC
Supervisar el funcionamiento de la Gestión de la Configuración.
Toda autoridad sobre el proyecto y sus funciones.
Gestor de Configuración
RR
Ejecutar todas las tareas de Gestión de la Configuración.
Autoridad para operar las funciones de Gestión de la Configuración.
Inspector de Aseguramiento de Calidad
OD
Auditar la Gestión de la Configuración.
Auditar la Gestión de la configuración según indique el Project Manager.
Miembros del Equipo de Proyecto
VARIOS
Consultar la información de Gestión de la Configuración según sus niveles de autoridad.
Depende de cada miembro, se específica para cada servicio y cada CI (Ítem de Configuración)
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GRUPO SDPP
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PLAN DE DOCUMENTACIÓN: CÓMO SE ALMACENARÁN Y RECUPERARÁN LOS DOCUMENTOS Y OTROS ARTEFACTOS DEL PROYECTO. DOCUMENTOS Ó
FORMATO (E=ELECTR ÓNICO H=HARD COPY)
ARTEFACTOS
ACCESO RÁPIDO NECESARIO
DISPONIBI
SEGURIDAD DE ACCESO
LIDAD AMPLIA NECESARIA
RECUPERACIÓN
DE INFORMACIÓN
RETENCIÓN DE
INFORMACIÓN
Project Charter
E
Disponible on-line
A todos los Lectura general Stakeholders Modificación rs restringida
Backup Durante todo primario y el proyecto almacenamiento secundario
Plan de Proyecto
E
Disponible on-line
A todos los Lectura general Stakeholders Modificación rs restringida
Backup Durante todo primario y el proyecto almacenamiento secundario
Informe de Performance del proyecto
E
Disponible on-line
A todos los Lectura general Stakeholders Modificación rs restringida
Backup Durante todo primario y el proyecto almacenamiento secundario
Solicitud de Cambio
E
Disponible on-line
A todos los Lectura general Stakeholders Modificación rs restringida
Log de Control de Solicitudes de Cambio Informe de Cierre de Proyecto
E
Disponible on-line
A todos los Lectura general Stakeholders Modificación rs restringida
E
Disponible on-line
A todos los Lectura general Stakeholders Modificación rs restringida
Backup primario y almacenamiento secundario Backup primario y almacenamiento secundario Backup primario y almacenamiento secundario
ITEMS DE CONFIGURACIÓN (CI):
Durante todo el proyecto
Durante todo el proyecto
Durante todo el proyecto
OBJETOS DEL PROYECTO SOBRE LOS CUALES SE ESTABLECERÁN Y MANTENDRÁN
DESCRIPCIONES LÍNEA BASE DE LOS ATRIBUTOS FUNCIONALES Y FÍSICOS, CON EL FIN DE MANTENER CONTROL DE LOS CAMBIOS QUE LOS AFECTAN.
CÓDIGO DEL ITEM DE CONFIGURACIÓN
NOMBRE DEL ITEM DE CONFIGURACIÓN
CATEGORÍA 1=FÍSICO 2=DOCUMENTO 3=FORMATO 4=REGISTRO
FUENTE P=PROYECTO C=CONTRATISTA V=PROVEEDOR E=EMPRESA
FORMATO OBSERVA CIONES (SOFTWARE + VERSIÓN + PLATAFORMA)
2.1
Formulación de Alternativas
1
P
PDF
2.2
Programa de Inv. Básicas
1
P
PDF
2.3
Informe Técnico Nº 01
2
P
Original impreso
3.1
Investigaciones Básicas
1
P
PDF
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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3.2
Análisis de Alternativas
1
P
PDF
3.3
Informe Técnico Nº 02
2
P
Original impreso
4.1
Métodos Constructivos y Programa de Implementación del Proyecto Informe Técnico Nº 03
3
P
PDF
2
P
Original impreso
Análisis de Precios Unitarios y Presupuesto Evaluación Económica y Financiera Evaluación de Alternativa Seleccionada Términos de Referencia del Estudio de Factibilidad Informe Técnico Nº 04
1
P
PDF
1
P
PDF
1
P
PDF
1
C
Hard Copy
2
P
Original impreso
4.4 5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
GESTIÓN DEL CAMBIO: ESPECIFICAR EL PROCESO DE GESTIÓN DEL CAMBIO O ANEXAR EL PLAN DE GESTIÓN DEL CAMBIO.
Ver Plan de Gestión de Cambios adjunto al Plan de Gestión del Proyecto.
CONTABILIDAD DE ESTADO Y MÉTRICAS DE CONFIGURACIÓN: ESPECIFICAR EL REPOSITORIO DE INFORMACIÓN, EL REPORTE DE ESTADO Y MÉTRICAS A USAR.
El Repositorio de Información de los documentos del proyecto será una carpeta con la estructura del WBS para la organización interna de sus sub-carpetas. El Repositorio de Información para los CI’s (Configuration Ítems) será el Diccionario WBS que residirá en la carpeta antes mencionada. En cualquier momento se podrá mostrar una cabecera con la historia de versiones de los documentos y artefactos del proyecto, así como se podrá consultar todas las versiones de los CI’s. No se llevarán métricas del movimiento y la historia de los documentos, artefactos, y CI’s para este proyecto.
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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VERIFICACIÓN Y AUDITORÍAS DE CONFIGURACIÓN: ESPECIFICAR CÓMO SE ASEGURARÁ LA COMPOSICIÓN DE LOS ITEMS DE CONFIGURACIÓN, Y COMO SE ASEGURARÁ EL CORRECTO REGISTRO, EVALUACIÓN, APROBACIÓN, RASTREO E IMPLEMENTACIÓN EXITOSA DE LOS CAMBIOS A DICHOS ITEMS. Las verificaciones y auditorías de la integridad de la configuración serán rutinarias y bisemanales, realizadas por el Inspector de Aseguramiento de Calidad, y donde se comprobará: Integridad de la información de los CI’s. Exactitud y reproducibilidad de la historia de los CI’s.
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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CONTROL DE VERSIONES Versión
Hecha por
Aprobada
Revisada por
Fecha
Motivo
por
1.0
OD
RR
CC
SCOPE STATEMENT NOMBRE DEL PROYECTO
SIGLAS DEL PROYECTO
SERVICE DESK PARA PYMES
SDPP
DESCRIPCIÓN
DEL
ALCANCE
DEL
PRODUCTO
REQUISITOS: CONDICIONES O CAPACIDADES QUE DEBE
CARACTERÍSTICAS: PROPIEDADES FÍSICAS, O LÓGICAS,
POSEER O SATISFACER EL SERVICIO PARA CUMPLIR CON
QUE SON DISTINTIVAS DEL SERVICIO, Y/O QUE DESCRIBEN SU
CONTRATOS, NORMAS, ESPECIFICACIONES, U OTROS
SINGULARIDAD.
DOCUMENTOS FORMALMENTE IMPUESTOS.
1. Lograr que el personal de las Pymes encargadas del reporte de novedades en el área de hardware y software, se familiaricen con un sistema de reporte de incidentes telefónico el cual no tiene límite de horario de atención ni de usuarios.
1. Implementación rápida, eficiente, eficaz,
2. Optimización del servicio de soporte en el 2. No infiere en la actividad de las pymes , ni se área de sistemas, permitiendo una mejor corre el riesgo de afectar los software que utiliza atención y clasificación de incidentes en la parte de hardware de la empresa según lo estipulado en el contrato de servicio. 3. Basado bajo las mejores prácticas de servicio, garantizando alta calidad en cada uno de los incidentes. 4. Implementación que trabaja bajo condiciones básicas a nivel de infraestructura tecnológica, evitando a las compañías inversiones en la parte locativa y a nivel de adquisiciones de equipos o software. CRITERIOS ACEPTACIÓN PRODUCTO:
DE DEL ESPECIFICACIONES O REQUISITOS DE RENDIMIENTO,
FUNCIONALIDAD, ETC., QUE DEBEN CUMPLIRSE ANTES QUE SE ACEPTE EL PRODUCTO DEL PROYECTO .
CONCEPTOS
CRITERIOS
DE
ACEPTACIÓN
1. TÉCNICOS
Infraestructura tecnología básica , Correo Electrónico
2. DE CALIDAD
Se debe lograr un 70% de nivel de satisfacción del cliente.
3.ADMINISTRATIV OS
Todos los entregables deben de ser aprobados por Presidencia, Vicepresidencia.
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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4. COMERCIALES
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Se deberá cumplir lo estipulado en el contrato.
5. SOCIALES
ENTREGABLES PROYECTO: PRODUCTOS ENTREGABLES INTERMEDIOS Y FINALES QUE SE GENERARÁN EN CADA FASE DEL PROYECTO.
FASE
DEL
PROYECTO
PRODUCTOS ENTREGABLES
1.0 Gestión del Proyecto.
1.1 Iniciación 1.2 Plan del Proyecto 1.3 Ejecución 1.4 Control 1.5 Riesgos 1.6 Cierre del Proyecto
2.0 Contratos.
Contratos de local.
3.0 Informes.
- Informe sobre el Diseño del Programa Implementación de la mesa de ayuda. - Informe mensual sobre los avances de la mesa de ayuda. - Informe final que incluye todo lo elaborado durante la Implemenrtación y las evaluaciones de desempeño.
EXCLUSIONES PROYECTO: DEL ENTREGABLES, PROCESOS, ÁREAS, PROCEDIMIENTOS, CARACTERÍSTICAS, REQUISITOS, FUNCIONES, ESPECIALIDADES, FASES, ETAPAS, ESPACIOS FÍSICOS, VIRTUALES, REGIONES, ETC., QUE SON EXCLUSIONES CONOCIDAS Y NO SERÁN ABORDADAS POR EL PROYECTO, Y QUE POR LO TANTO DEBEN ESTAR CLARAMENTE ESTABLECIDAS PARA EVITAR INCORRECTAS INTERPRETACIONES ENTRE LOS STAKEHOLDERS DEL PROYECTO. 1. El proyecto de mesa de ayuda no incluye dar soporte a Software que actualmente están 2.
operando en las compañías. No se encarga de prestar servicio en función de desarrollo de software empresarial.
RESTRICCIONES DEL PROYECTO: FACTORES QUE LIMITAN EL RENDIMIENTO DEL PROYECTO, EL RENDIMIENTO DE UN PROCESO DEL PROYECTO, O LAS OPCIONES DE PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO . PROYECTO O A LOS RECURSOS QUE SE EMPLEA EN EL PROYECTO .
INTERNOS
A LA
ORGANIZACIÓN
PUEDEN APLICAR A LOS OBJETIVOS DEL
AMBIENTALES O EXTERNOS ORGANIZACIÓN
A LA
Los entregables del proyecto deben ser entregados mínimo un día antes de su exposición. El presupuesto del proyecto no debe exceder Los contratos de alquiler de locales incluyen las lo presentado en la propuesta por el grupo de fechas a desarrollar los cursos, no pudiéndose Service Desk modificar el cronograma. El contrato de alquiler de los locales debe ser firmado una semana antes de la fecha de inicio de la implementación de la mesa. Se presentará un informe mensual una vez se implemente la mesa de ayuda.
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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SUPUESTOS PROYECTO:
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DEL FACTORES QUE PARA PROPÓSITOS DE LA PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO SE
CONSIDERAN VERDADEROS, REALES O CIERTOS.
INTERNOS
ORGANIZACIÓN
A LA
Disponibilidad de los recursos asignados para la realización del proyecto.
AMBIENTALES O EXTERNOS ORGANIZACIÓN
A LA
El clima será favorable para la prestación del servicio No existirán conflictos sociales.
CONTROL DE VERSIONES Versión
Hecha por
Revisada por
Aprobada por
OD
RR
CC
Fecha
Motivo
DOCUMENTACIÓN DE REQUISITOS NOMBRE DEL PROYECTO
SIGLAS DEL PROYECTO
SERVICE DESK PARA PYMES
SDPP
NECESIDAD DEL NEGOCIO U OPORTUNIDAD A APROVECHAR: DESCRIBIR LAS LIMITACIONES DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y LAS RAZONES POR LAS CUÁLES SE EMPRENDE EL PROYECTO.
El área de soporte de sistemas de las compañías acumula solicitudes de incidente a medida que van llegando. No se está llevando actualmente el registro de incidentes, ni se lleva un control detallado de cada uno de ellos, tampoco se están estableciendo niveles de servicio. OBJETIVOS DEL NEGOCIO Y DEL PROYECTO: DEFINIR CON CLARIDAD LOS OBJETIVOS DEL NEGOCIO Y DELPROYECTO PARA PERMITIR LAS TRAZABILIDAD DE ÉSTOS.
Alcanzar altos niveles de prestación de servicio de soporte de hardware. Emplear las mejores prácticas en la prestación de servicio. Mejorar los tiempos de respuesta y cumplir con la demanda de servicios de los usuarios por compañías REQUISITOS FUNCIONALES: DESCRIBIR PROCESOS DEL NEGOCIO, INFORMACIÓN, INTERACCIÓN CON EL PRODUCTO,ETC.
STAKEHOLDER
Comité de Dirección (Sponsor) Comité de Dirección (Sponsor) Comité de Dirección (Sponsor) Imagen (Equipo Service Desk)
GRUPO SDPP
PRIORIDAD OTORGADA POR EL
STAKEHOLDER
Muy Alta
Muy Alta
REQUISITOS DESCRIPCIÓN
Los componentes del servicio deben cumplir con las especificaciones técnicas requeridas. La formulación y presentación del proyecto debe cumplir con las características deseadas. El proyecto debe desarrollarse antes del 26 de Enero y hasta el 23 de Septiembre de 2011.
Muy Alta Muy Alta
GRUPO SDPP
Que la implementación de la mesa de ayuda sea viable.
GRUPO SDPP
Versión 1.2 Imagen (Equipo Service Desk)
Agosto 29 del 2011 Muy Alta
Ingeniería(Equipo Service Desk) Investigación y Desarrollo (Equipo Service Desk)
Alta
Muy Alta Asuntos Regulatorios (Equipo Service Desk) Muy Alta
Compras Corporativas (Equipo Service Desk) Planeamiento y Producción Forma de Servicio (Cliente)
Alta Muy Alta Muy Alta
Proveedores
REQUISITOS FUNCIONALES: STAKEHOLDER
DESCRIBIR PROCESOS DEL NEGOCIO,
PRIORIDAD OTORGADA POR EL
Project Manager Project Manager
STAKEHOLDER
Alta
Muy Alta Project Manager
Muy Alta
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Alinear el concepto del proyecto al perfil inicial para su aprobación. Contar con la información completa para generar las especificaciones técnicas y estructura del proyecto. Estar siempre a la vanguardia en cuanto aplicaciones de Soporte externo, y gestión de casos. Requiere información necesaria para registrar el proyecto ante la entidad regulatoria fiscal. Especificaciones técnicas completas y claras de todos los componentes asociados al proyecto que se desarrolla. Contar con la información necesaria para la selección de los proveedores para el nuevo producto de servicio. Contar con la aprobación de la entidad regulatoria fiscal. Que los niveles del servicio estén debidamente aprobados. Que las Especificaciones Técnicas del servicio estén aprobados completos y claros. Compromiso formal mediante un contrato. INFORMACIÓN, INTERACCIÓN CON EL PRODUCTO,ETC.
REQUISITOS DESCRIPCIÓN
Cumplir con los acuerdos presentados en la propuesta, respetando los requerimientos del cliente. Concluir el proyecto en 31 semanas, del 26 de Enero y hasta el 23 de Septiembre de 2011 El desarrollo del proyecto debe ser rentable.
REQUERIMIENTOS DE CALIDAD: DESCRIBIR REQUERIMIENTOS RELATIVOS A NORMAS O ESTÁNDARES DE CALIDAD, O LA SATISFACCIÓN Y CUMPLIMIENTO DE FACTORES RELEVANTES DE CALIDAD.
STAKEHOLDER
Calidad (Equipo Service Desk)
PRIORIDAD OTORGADA POR EL
STAKEHOLDER
Alta
REQUISITOS DESCRIPCIÓN
Que el proyecto cumplan con los estándares establecidos para la calidad.
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN: ESPECIFICACIONES O REQUISITOS DE RENDIMIENTO, FUNCIONALIDAD, ETC., QUE DEBEN CUMPLIRSE ANTES DE ACEPTAR EL PROYECTO.F
1.
TÉCNICOS
2.
DE CALIDAD
3.
ADMINISTRATIVOS
GRUPO SDPP
Los componentes del especificaciones técnicas Los componentes del estándares de calidad Todos los entregables Presidencia y
GRUPO SDPP
producto deben cumplir con las requeridas producto deben cumplir con los definidos en las pymes. deben ser aprobados por Vicepresidencia de las pymes.
GRUPO SDPP
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4. COMERCIALES 5. SOCIALES 6. OTROS REGLAS DEL NEGOCIO: REGLAS PRINCIPALES QUE FIJAN LOS PRINCIPIOS GUÍAS DE LA ORGANIZACIÓN.
Emitir informes de performance, que permitan tomar acciones que ayuden a mejorar el desarrollo del proyecto. El proceso se rige bajo metodología propia de la organización. IMPACTOS EN OTRAS ÁREAS ORGANIZACIONALES
Se espera que los componentes del producto estén bien definidos y que los insumos para el desarrollo de estos componentes se encuentren en el mercado, que permitan cumplir con el tiempo y costo acordados para el desarrollo del proyecto. REQUERIMIENTOS DE SOPORTE Y ENTRENAMIENTO
El desarrollo de los componentes del producto debe estar listo el 23 de Septiembre de 2011 Eventos fortuitos propios de la política del país y que detengan los requisitos legales para cumplir con el posterior lanzamiento del producto.
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
Versión 1.2
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CONTROL DE VERSIONES Versión
1.0
Hecha por
Revisada por
Aprobada por
OD
RR
CC
Fecha
Motivo
Versión Original
PLAN DE GESTIÓN DE REQUISITOS NOMBRE DEL PROYECTO
SIGLAS DEL PROYECTO
SERVICE DESK PARA PYMES
SDPP
ACTIVIDADES DE REQUISITOS: DESCRIBIR CÓMO SE PLANIFICARÁN, SEGUIRÁN Y REPORTARÁN ESTASACTIVIDADES.
Los requisitos son sugeridos por los principales Stakeholders del proyecto, durante el proceso de iniciación y planificación del proyecto. Los requisitos serán descritos en la Matriz de Trazabilidad de Requisitos. ACTIVIDADES DE GESTIÓN DE CONFIGURACIÓN: DESCRIPCIÓN DE CÓMO SE INICIARÁN LAS ACTIVIDADES DE CAMBIOS AL PRODUCTO, SERVICIO O REQUERIMIENTO; CÓMO SE ANALIZARÁN LOS IMPACTOS; CÓMO SE RASTREARÁN, MONITOREARÁN, Y REPORTARÁN, Y CUÁLES SON LOS NIVELES DE AUTORIZACIÓN REQUERIDOS PARA APROBAR DICHOS CAMBIOS.
Para las actividades de cambio al producto, servicio o requerimiento se realizará lo siguiente: Cualquier Stakeholders puede presentar la Solicitud de cambio, donde se detalla el porqué del cambio solicitado. El comité de control de cambios evaluará el impacto en el proyecto (a nivel de costos, tiempos y alcance) de las solicitudes de cambios presentadas, y reportará si estas son aprobadas o no al equipo de gestión del proyecto. Si el cambio ha sido aprobado, se implementará el cambio. Se hará un seguimiento del cambio, para ver los efectos positivos o negativos que tenga en el proyecto.7
PROCESO DE PRIORIZACIÓN DE REQUISITOS: DESCRIBIR COMO SE PRIORIZARÁN LOS REQUISITOS.
La priorización de los requisitos se realizará en base a la Matriz de Trazabilidad de Requisitos, de acuerdo al nivel de estabilidad y el grado de complejidad de cada requisito documentado. Este proceso será realizado por el equipo de gestión del proyecto durante la planificación del proyecto, y será aprobado por el Sponsor. MÉTRICAS DEL PRODUCTO: DESCRIBIR LAS MÉTRICAS QUE SE USARÁN Y SUSTENTAR PORQUÉ SE USARÁN.
El grado de satisfacción de los participantes respecto al curso debe ser como mínimo de 4.0 sobre 5.0, caso contrario se realizará un seguimiento de las actividades y se tomarán las acciones correctivas necesarias. ESTRUCTURA DE TRAZABILIDAD: DESCRIBIR LOS ATRIBUTOS DE REQUISITOS QUE SE CAPTURARÁN EN LAMATRIZ DE TRAZABILIDAD Y ESPECIFICAR CONTRA QUE OTROS DOCUMENTOS DE REQUISITOS DEL PROYECTO SE HARÁ LA TRAZABILIDAD.
En la Matriz de Trazabilidad se documentará la siguiente información: - Atributos de Requisitos, que incluye: código, descripción, sustento de inclusión, propietario, fuente, prioridad, versión, estado actual, fecha de cumplimiento, nivel de estabilidad, grado de complejidad y criterio de aceptación. Trazabilidad hacia: o Necesidades, oportunidades, metas y objetivos del negocio. o Objetivos del proyecto. o Alcance del proyecto, entregables del WBS. o Diseño del producto. o Desarrollo del producto. o Estrategia de prueba. o Escenario de prueba. o Requerimiento de alto nivel.
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
Versión 1.2
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CONTROL DE VERSIONES Versión
Hecha por
Revisada por
Aprobada por
Fecha
1
OD
RR
CC
19/06/2011
Motivo
Versión original
MATRIZ DE TRAZABILIDAD DE REQUISITOS NOMBRE DEL PROYECTO
SIGLAS DEL PROYECTO
SERVICE DESK PARA PYMES
ESTADO ACTUAL
SDPP
NIVEL DE ESTABILIDAD
Estado
Abreviatura
Estado
Abreviatura
Activo Cancelado Diferido Cumplido
AC CA DI CU
Alto Mediano Bajo
A M B
GRADO DE COMPLEJIDAD Estado
Alto Mediano Bajo
Abreviatura
A M B
ATRIBUTOS DE REQUISITO
CÓDIGO
DESCRIPCIÓN
SUSTENTO DE SU INCLUSIÓN
FECHA DE INCLUSION
TRAZABILIDAD HACIA: COMO SE REFLEJA O SATISFACE EN... ESTADO ACTUAL
PROPIETARIO
FUENTE
PRIORIDAD
VERSIÓN
(AC, CA, DI, AD,
FECHA DE CUMPLIMIENTO
NIVEL DE
GRADO DE
ESTABILIDAD COMPLEJIDAD (A, M, B) (A, M, B)
CRITERIO DE ACEPTACION
AP)
RE01
Diseñar un proyecto de Mesa de Ayuda con base en los estándares PMI
Organizar y coordinar la ejecución del Proyecto RE02
Service Desk (logística, lugar, horarios).
Realizar la presentación del proyecto el cual incluye una demostración de cómo se implementara, ejecutara y cómo será el servicio. RE03
Empresas Pymes
Empresas Pymes
19/06/2011
Empresas Pymes
Contrato
Muy alta
Contrato
Alto
1.0
AC
‐‐‐‐‐
A
M
AC
‐‐‐‐‐
A
B
Empresas Pymes 20/06/2011
NECESIDADES, OPORTUNIDADES, METAS Y OBJETIVOS DEL NEGOCIO
Aprobación del Plan de Proyecto Satisfacer al cliente
de Proyecto
Cumplir con el alcance del proyecto
Cumplir con el
Aprobación del Plan 1.0
OBJETIVOS DEL PROYECTO
Satisfacer al cliente
alcance del proyecto
Cumplir con el
Empresas Pymes
Empresas Pymes 21/06/2011
Aprobación del Contrato
Muy alto
1.0
AC
‐‐‐‐‐
A
B
Satisfacer al cliente
ALCANCE DEL PROYECTO / ENTREGABLE DEL WBS
1.2 Plan de Proyecto
DESARROLLO DEL PRODUCTO / SERVICIO
Proyecto desarrollado bajo la metodología del El desarrollo de la PMI y en las mesa de ayuda se mejores prácticas realizara de de servicio acuerdo al PMBOK
2.0 Contratos / 1.4 Reunión de
Se incluye fase de
Coordinación Semanal
contratos
Gestión de Proyectos. Desarrollo
alcance del
Informe Final
DISEÑO DEL PRODUCTO / SERVICIO
ESTRATEGIA DE PRUEBA
ESCENARIO DE PRUEBA
No aplica
No aplica
No aplica
Ninguno
No aplica
No aplica
Se incluye reunión de coordinación semanal
Se ha diseñado la Se expondrá la Presentación con una intensidad de 6 presentación en 6 horas para un solo horas día.
REQUERIMIENTO DE ALTO NIVEL
Cumplir con lo requerido por el cliente
Cumplir con lo requerido por el cliente
Cumplir con lo requerido por
usando MS Project
el cliente
proyecto Se ha considerado El profesor Asesorar a las Pymes en el uso del estándar del RE04
PMI, a través de orientación y trabajos
Cumplir con el Empresas Pymes
22/06/2011
Empresas Pymes
Contrato
Alto
1.0
AC
‐‐‐‐‐
A
M
Aprobación del Informe Final
Satisfacer al cliente
encargados.
proyecto
Presentar informes semanales sobre los avances RE05
alcance del
del proyecto Service Desk para Pymes
Presentar un documento final que incluya una memoria de las actividades realizadas, resultados alcanzados y todo el material elaborado durante la consultoría. RE06
Empresas Pymes
23/06/2011
Empresas
Empresas Pymes
Contrato
Alto
1.0
AC
‐‐‐‐‐
A
M
Informe Semanal
Satisfacer al cliente
alcance del proyecto
Informe Semanal
Empresas
Pymes 24/06/2011
GRUPO SDPP
Cumplir con el
Aprobación del
desarrollar un Gestión de Proyectos. trabajo práctico. Desarrollo usando MS Project
Pymes
asesorará a los grupos en el
No aplica
No aplica
‐‐‐‐‐
No aplica
No aplica
‐‐‐‐‐‐
No aplica
No aplica
Se presentan informes según el formato proporcionado por el cliente
Cumplir con lo requerido por el cliente
desarrollo del trabajo
Cumplir con lo requerido por el cliente
Se presentan
Contrato
Alto
1.0
AC
‐‐‐‐‐
A
M
GRUPO SDPP
Aprobación del Informe Final
Satisfacer al cliente
Cumplir con el alcance del
Informe Final
informes según el formato
GRUPO SDPP
Cumplir con lo requerido por el cliente
Versión 1.2
35 de 174
Agosto 29 del 2011 proyecto
RE07
RE08
Cumplir con los acuerdos presentados en la propuesta, respetando los requerimientos del cliente.
Solicitado por Sponsor
El proyecto debe ser rentable y ejecutarse en el tiempo previsto.
Solicitado por Sponsor
25/06/2011
Empresas Pymes
Entrevista
Alto
1.0
AC
‐‐‐‐‐
M
M
26/06/2011
Empresas Pymes
Entrevista
Muy alto
1.0
AC
‐‐‐‐‐
M
M
Aprobación del Informe Final
Aprobación de Informe de Perfomance
Cumplir compromisos contractuales
Cumplir con el alcance del proyecto
Obtener ingresos para la empresa
cronograma y presupuesto del
una calificación mínima de 4.0 sobre 5.0 de satisfacción del cliente medida a través de las
Todo el Proyecto
Cumplir con el
proyecto
Se ha considerado Se ha considerado todo lo referido al todo lo referido al contrato contrato
No aplica
No aplica
No aplica
No aplica
No aplica
No aplica
Se ha considerado Se monitoreará la Todo el Proyecto
un informe de perfomance
perfomance del proyecto
Solicitado por Sponsor
27/06/2011
Empresas Pymes Entrevista
Muy alto
1.0
AC
‐‐‐‐‐
A
A
Aprobación del Informe de Sesión
encuestas de sesión.
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
Ofrecer un buen servicio al cliente
Cumplir con los Mediante encuestas niveles de calidad Informes de Sesión formato de Informe al término de cada de Sesión de requeridos sesión Las Pymes
Cumplir los acuerdos del contrato
En el Informe de Perfomance
Se ha incluido
Durante la operativa de la Mesa de Ayuda RE09
proporcionado por el cliente
GRUPO SDPP
del Proyecto se espera CPI>=0.95 y SPI>=0.95 Se espera el resultado mínimo del Promedio de Encuestas de 4 sobre 5
Versión 1.2
Agosto 29 del 2011
36 de 174 FGPR030- Versión 4.0
CONTROL DE VERSIONES Versión
Hecha por
Revisada por
Aprobada por
1.0
OD
RR
CC
Fecha
Motivo Versión Original
CHECKLIST DE PRESENTACIÓN PARA REUNIÓN DE KICK OFF NOMBRE DEL PROYECTO
SIGLAS DEL PROYECTO
SERVICE DESK PARA PYMES YMES
SDPP
REALIZADO A
CONTENIDO DE LA PRESENTACIÓN
SATISFACCIÓN (SI /NO)
KICK OFF OBJETIVO DE LA PRESENTACIÓN DEFINIDO CONTENIDO
DE
LA
PRESENTACIÓN
O
OBSERVACIONES
SI
AGENDA
SI
ESTABLECIDA
DEFINICIÓN DEL PROYECTO (¿QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE?) DEFINICIÓN DEL PRODUCTO DEL PROYECTO (DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO DEL PROYECTO,
SI
SI
SERVICIO O CAPACIDAD FINAL A GENERAR)
PRINCIPALES STAKEHOLDERS DEL PROYECTO (CLASIFICADOS COMO SPONSOR, COMITÉ DE CONTROL
SI
DE CAMBIOS,
PROJECT MANAGER, EQUIPO DE GESTIÓN DE PROYECTOS, CLIENTE, OTROS STAKEHOLDERS)
NECESIDADES DEL NEGOCIO A SATISFACER FINALIDAD
DEL PROYECTO
(FIN
SI
ÚLTIMO, PROPÓSITO
GENERAL, U OBJETIVO DE NIVEL SUPERIOR POR EL CUAL
SI
SE EJECUTA EL PROYECTO, ENLACE CON PORTAFOLIOS, PROGRAMAS O ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIÓN)
EXCLUSIONES CONOCIDAS DEL PROYECTO (QUE ES LO QUE NO ABORDARÁ EL PROYECTO)
SI
PRINCIPALES SUPUESTOS DEL PROYECTO
SI
PRINCIPALES RESTRICCIONES DEL PROYECTO
SI
LÍNEA BASE DEL ALCANCE (WBS
SI
LÍNEA BASE
DEL
A
2DO NIVEL)
TIEMPO (CRONOGRAMA
DE HITOS,
TIEMPO NETO ESTIMADO, RESERVA DE CONTINGENCIA, Y
SI
RESERVA DE GESTIÓN)
LÍNEA BASE
DEL
COSTO (PRESUPUESTO TOTAL,
POR
FASES, POR PERIODOS DE TIEMPO, POR TIPO DE
SI
RECURSO, RESERVA DE CONTINGENCIA, Y RESERVA DE GESTIÓN)
OBJETIVOS
DE CALIDAD POR FACTOR RELEVANTE DE
SI
CALIDAD
ORGANIGRAMA DEL PROYECTO
SI
MATRIZ RAM
SI
GRUPO SDPP
RESUMIDA
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
Versión 1.2
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37 de 174 FGPR030- Versión 4.0
MATRIZ DE CALIDAD DEL PROYECTO
SI
MATRIZ DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO
SI
PRINCIPALES
SI
RIESGOS DEL PROYECTO Y RESPUESTAS
PLANIFICADAS
MATRIZ DE ADQUISICIONES DEL PROYECTO
SI
SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS
SI
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
Versión 1.2
Agosto 29 del 2011
38 de 174 FGPR040- Versión 4.0
CONTROL DE VERSIONES Versión
Hecha por
Revisada por
Aprobada por
1.0
OD
RR
CC
Fecha
Motivo
PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO NOMBRE DEL PROYECTO
SIGLAS DEL PROYECTO
SERVICE DESK PARA PYMES CICLO
DE
VIDA
DEL
PROYECTO
Y
SDPP ENFOQUE MULTIFASE:
PROYECTO Y LAS CONSIDERACIONES DE ENFOQUE MULTIFASE
(CUANDO LOS
DESCRIPCIÓN
DETALLADA DEL CICLO DE VIDA DEL
RESULTADOS DEL FIN DE UNA FASE INFLUYEN O DECIDEN
EL INICIO O CANCELACIÓN DE LA FASE SUBSECUENTE O DEL PROYECTO COMPLETO).
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO FASE DEL PROYECTO (1º NIVEL DEL WBS)
ENFOQUES MULTIFASE
ENTREGABLE PRINCIPAL CONSIDERACIONES PARA LA INICIACIÓN DE ESTA DE LA FASE FASE
Project Charter Scope Statement WBS Diccionario WBS Schedule 1.0 Gestión del Proyecto. Presupuesto Contratos de servicios con la pymes 2.0 Contratos solicitantes
3.0 Informes.
Finales
PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS:
Firma del Contrato de prestación del Servicio. Elaborado para el control de cada fase de implementación El Informe Final sólo podrá ser elaborado al término del desarrollo del Proyecto Service Desk
Semanales
CONSIDERACIONES PARA EL CIERRE DE ESTA FASE
Concluida la elaboración del informe final se podrá iniciar el cierre del proyecto.
DESCRIPCIÓN DETALLADA DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS
QUE HAN SIDO SELECCIONADOS POR EL EQUIPO DE PROYECTO PARA GESTIONAR EL PROYECTO .
PROCESO
NIVEL DE IMPLANTACIÓN
INPUTS
Desarrollar el Acta de - Contrato Constitución del Una sola vez, al - Enunciado de Proyecto. inicio del trabajo del proyecto. proyecto. - Acta de Desarrollar el Constitución del Enunciado del Proyecto. Alcance del Una sola vez, al - Enunciado de Proyecto inicio del trabajo del (preliminar). proyecto. proyecto. Al inicio del proyecto, - Enunciado del Desarrollar el pudiéndose Alcance del Plan de Gestión actualizar en Proyecto del Proyecto. su desarrollo. Preliminar. - Acta de Constitución del Planificación del Proyecto. Alcance. - Enunciado del
GRUPO SDPP
MODO DE OUTPUTS TRABAJO Mediante reuniones entre el Sponsor - Acta de y el Project Constitución del Manager. Proyecto.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Metodología de Gestión de Proyectos PMI
Mediante reuniones entre el Sponsor y el Project Manager.
- Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar.
Metodología de Gestión de Proyectos PMI
Reuniones del equipo del proyecto.
- Plan de Gestión del Proyecto.
Metodología de Gestión de Proyectos PMI
Reuniones del equipo del proyecto
- Plan de Gestión del Alcance del Proyecto.
Plantillas Formularios.
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
Versión 1.2
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Alcance del Proyecto Preliminar. - Plan de Gestión del Proyecto.
Crear EDT
Desarrollo del Cronograma.
Preparación del Presupuesto de Costes.
Planificación de Calidad.
Planificación de los Recursos Humanos.
Planificación de las Comunicaciones.
Planificación de la Gestión de Riesgos.
Planificar Compras y adquisiciones.
GRUPO SDPP
Reuniones del equipo del - Plan de Gestión proyecto del Alcance del Redactar el - EDT Proyecto. Diccionario EDT. - Diccionario EDT
- Cronograma del Reunión del Proyecto. - Enunciado del equipo - Plan de Gestión Alcance del del proyecto. del Proyecto. Proyecto. Estimación de (actualizaciones) - Plan de Gestión duración de - Calendario del del Proyecto. actividades. Proyecto. - Enunciado del Alcance del Proyecto. - EDT - Línea Base de - Diccionario Coste. EDT. Plan de Gestión - Plan de Gestión de Costes de Costes. (actualizaciones) - Factores ambientales de la empresa. - Enunciado del Alcance del - Plan de Gestión Proyecto. Establecimiento de Calidad. - Plan de Gestión de objetivos de - Métrica de del Proyecto. calidad. Calidad. Reuniones de coordinación con el equipo del - Roles y - Factores proyecto. Responsabilidades. ambientales de Asignación de - Organigrama del la empresa. roles y Proyecto. - Plan de Gestión Responsabilidad - Plan de Gestión del Proyecto. es. del Personal. - Factores Reuniones ambientales de formales e la empresa. informales con el - Enunciado del equipo. Alcance del Distribución de Proyecto. la - Plan de Gestión - Plan de Gestión documentación y de las del Proyecto. acuerdos. comunicaciones. - Factores ambientales de la empresa. - Enunciado del Identificar alcance del riesgos. proyecto. Planificar plan de - Plan de Gestión respuesta a - Plan de Gestión del Proyecto. riesgos. de Riesgos. - Enunciado del Alcance del Planificar Proyecto. adquisiciones. - EDT. Solicitar - Diccionario presupuestos. EDT. Negociar - Plan de Gestión - Plan de Gestión cotizaciones. de las del Proyecto. Firmar contrato. Adquisiciones.
GRUPO SDPP
Plantillas de EDT Descomposición. Red del cronograma SW de Gestión de Proyectos. Calendarios Ajuste de adelantos y retrasos. Modelos de cronogramas anteriores.
Suma de costes Análisis de Reserva.
Estudios comparativos.
Organigramas y descripciones de cargos.
Análisis de requisitos de comunicaciones. Tecnología de las comunicaciones.
Reuniones de planificación y análisis.
Tipos de contrato, Análisis de fabricación propia compra.
GRUPO SDPP
Versión 1.2
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- Productos Metodología de Dirigir y entregables. Gestión de gestionar - Solicitudes de Proyectos PMI la ejecución del - Plan de Gestión Cambio proyecto. del Proyecto. implementadas. - Acciones Reuniones de - Acciones correctivas coordinación. Correctivas aprobadas. Reuniones de implementadas. - Solicitudes de información del - Informe sobre el Cambio estado del rendimiento del aprobadas. proyecto. trabajo. - Plan de Gestión Reuniones de del Proyecto. coordinación. Metodología de Supervisar y - Información Reuniones de Gestión de Controlar el Durante todo el sobre el información del - Acciones Proyectos PMI. Trabajo del desarrollo del rendimiento del estado del correctivas Técnica de Valor Proyecto. proyecto. trabajo. proyecto. recomendadas. Ganado.
Informar el Rendimiento.
A partir de la ejecución del proyecto.
ENFOQUE DE TRABAJO:
- Información sobre el rendimiento del trabajo. - Mediciones de Rendimiento. - Plan de Gestión - Informes de del Proyecto. Rendimiento. - Solicitudes de Informe de - Acciones Cambio performance del correctivas aprobadas. proyecto. recomendadas.
Herramientas de presentación de información. Recogida de la información de rendimiento Reuniones de revisión del estado de la situación.
DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL MODO EN QUE SE REALIZARÁ EL TRABAJO DEL PROYECTO
PARA
LOGRAR LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO.
El proyecto ha sido planificado del tal manera que el equipo de proyecto conoce claramente los objetivos del proyecto, y las responsabilidades de los entregables que tienen a su cargo. A continuación se detalla el proceso a seguir para realizar el trabajo del proyecto: 1. Inicialmente el equipo de proyecto se reúne para definir cual será el alcance del proyecto. 2. Se establece los documentos de gestión del proyecto necesarios que respaldan los acuerdos tomados por el equipo de proyecto. 3. Se establecen las responsabilidades y roles del equipo de proyecto, y las fechas en que deberán estar listos los entregables. 4. Se realizan reuniones semanales del equipo de proyecto para informar cual es el estado del proyecto, en términos de costo, calidad, tiempo. En esta reunión se presenta el Informe de Performance del Proyecto. 5. Al término del proyecto se verifica la entrega de todos los entregables, y se redactan los documentos de cierre del proyecto.
PLAN DE GESTIÓN DE CAMBIOS:
DESCRIPCIÓN DE LA FORMA EN QUE SE MONITOREARÁN Y CONTROLARÁN LOS
CAMBIOS, INCLUYENDO EL QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE.
Ver Formato EGPR_016 – Plan de Gestión de Cambios.
PLAN DE GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN:
DEFINE
AQUELLOS ITEMS QUE SON CONFIGURABLES, AQUELLOS ITEMS
QUE REQUIEREN UN CONTROL FORMAL DE CAMBIOS, Y LOS PROCESOS PARA CONTROLAR LOS CAMBIOS A DICHOS ITEMS.
Ver Formato EGPR_018 – Plan de Gestión de la Configuración.
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
Versión 1.2 Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto.
Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto.
Informar el Rendimiento.
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- Productos Metodología de entregables. Gestión de - Solicitudes de Proyectos PMI - Plan de Gestión Cambio del Proyecto. implementadas. - Acciones Reuniones de - Acciones correctivas coordinación. Correctivas aprobadas. Reuniones de implementadas. - Solicitudes de información del - Informe sobre el Cambio estado del rendimiento del aprobadas. proyecto. trabajo. - Plan de Gestión Reuniones de del Proyecto. coordinación. Metodología de - Información Reuniones de Gestión de Durante todo el sobre el información del - Acciones Proyectos PMI. desarrollo del rendimiento del estado del correctivas Técnica de Valor proyecto. trabajo. proyecto. recomendadas. Ganado.
A partir de la ejecución del proyecto.
ENFOQUE DE TRABAJO:
- Información sobre el rendimiento del trabajo. - Mediciones de Rendimiento. - Plan de Gestión - Informes de del Proyecto. Rendimiento. - Solicitudes de Informe de - Acciones Cambio performance del correctivas aprobadas. proyecto. recomendadas.
Herramientas de presentación de información. Recogida de la información de rendimiento Reuniones de revisión del estado de la situación.
DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL MODO EN QUE SE REALIZARÁ EL TRABAJO DEL PROYECTO
PARA
LOGRAR LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO.
El proyecto ha sido planificado del tal manera que el equipo de proyecto conoce claramente los objetivos del proyecto, y las responsabilidades de los entregables que tienen a su cargo. A continuación se detalla el proceso a seguir para realizar el trabajo del proyecto: 1. Inicialmente el equipo de proyecto se reúne para definir cuál será el alcance del proyecto. 2. Se establece los documentos de gestión del proyecto necesarios que respaldan los acuerdos tomados por el equipo de proyecto. 3. Se establecen las responsabilidades y roles del equipo de proyecto, y las fechas en que deberán estar listos los entregables. 4. Se realizan reuniones semanales del equipo de proyecto para informar cual es el estado del proyecto, en términos de costo, calidad, tiempo. En esta reunión se presenta el Informe de Performance del Proyecto. 5. Al término del proyecto se verifica la entrega de todos los entregables, y se redactan los documentos de cierre del proyecto.
PLAN DE GESTIÓN DE CAMBIOS:
DESCRIPCIÓN DE LA FORMA EN QUE SE MONITOREARÁN Y CONTROLARÁN LOS
CAMBIOS, INCLUYENDO EL QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE.
Ver Formato EGPR_016 – Plan de Gestión de Cambios.
PLAN DE GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN:
DEFINE
AQUELLOS ITEMS QUE SON CONFIGURABLES, AQUELLOS ITEMS
QUE REQUIEREN UN CONTROL FORMAL DE CAMBIOS, Y LOS PROCESOS PARA CONTROLAR LOS CAMBIOS A DICHOS ITEMS.
Ver Formato EGPR_018 – Plan de Gestión de la Configuración.
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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Versión 1.2 GESTIÓN DE LÍNEAS BASE:
DESCRIPCIÓN DE LA FORMA EN QUE SE MANTENDRÁ LA INTEGRIDAD,
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Y SE USARÁN LAS
LÍNEAS BASE DE MEDICIÓN DE PERFORMANCE DEL PROYECTO, INCLUYENDO EL QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE.
El informe de performance del proyecto es un documento que se presentará semanalmente en la reunión de coordinación del equipo de proyecto, y debe presentar la siguiente información: - Estado Actual del Proyecto: 1. Situación del Alcance: Avance Real y Avance Planificado. 2. Eficiencia del Cronograma: SV y SPI. 3. Eficiencia del Costo: CV y CPI. 4. Cumplimiento de objetivos de calidad. - Reporte de Progreso: 1. Alcance del Periodo: % de avance planificado y % real del periodo. 2. Valor Ganado del Periodo: Valor Ganado Planificado y Valor Ganado Real. 3. Costo del Periodo: Costo Planificado y Costo Real. 4. Eficiencia del Cronograma en el Periodo: SV del periodo y SPI del periodo. 5. Eficiencia del Costo en el Periodo: CV del periodo y CPI del periodo. - Pronósticos: 1. Pronóstico del Costo: EAC, ETC y VAC 2. Pronóstico del Tiempo: EAC, ETC, VAC, fecha de término planificada y fecha de término pronosticada. - Problemas y pendientes que se tengan que tratar, y problemas y pendientes programados para resolver. - Curva S del Proyecto.
COMUNICACIÓN ENTRE STAKEHOLDERS:
DESCRIPCIÓN DETALLADA DE LAS NECESIDADES Y TÉCNICAS DE
COMUNICACIÓN ENTRE LOS STAKEHOLDERS DEL PROYECTO.
NECESIDADES DE COMUNICACIÓN DE LOS STAKEHOLDERS
- Documentación de la Gestión del Proyecto.
- Reuniones de coordinación de actividades del proyecto.
- Reuniones de información del estado del proyecto.
- Informe de Performance del Proyecto.
- Informe de Performance del Trabajo.
GRUPO SDPP
TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN A UTILIZAR - Reuniones del equipo del proyecto para definir el alcance del mismo. - Distribución de los documentos de Gestión del proyecto a todos los miembros del equipo de proyecto mediante una versión impresa y por correo electrónico. - Reuniones del equipo del proyecto que son convocadas por el Project Manager según se crean pertinentes (dependiendo de la necesidad o urgencia de los entregables del proyecto) donde se definirán cuales son las actividades que se realizarán. - Todos los acuerdos tomados por el equipo del proyecto deberán ser registrados en el Acta de Reunión de Coordinación, la cual será distribuida por correo electrónico al equipo del proyecto. - Reuniones semanales del equipo del proyecto donde el Project Manager deberá informar al Sponsor y demás involucrados, cual es el avance real del proyecto en el periodo respectivo. - Documento que será distribuido al equipo de proyecto en la reunión de coordinación semanal, y enviado por correo electrónico. - Documento que será distribuido al equipo de proyecto en la reunión de coordinación semanal, y enviado por correo electrónico.
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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Versión 1.2
REVISIONES DE GESTIÓN:
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DESCRIPCIÓN DETALLADA DE LAS REVISIONES CLAVES DE GESTIÓN QUE FACILITARÁN
EL ABORDAR LOS PROBLEMAS NO RESUELTOS Y LAS DECISIONES PENDIENTES.
CONTENIDO
EXTENSIÓN O ALCANCE (FORMA EN QUE SE DESARROLLARÁ
(TIPO DE REUNIÓN EN LA CUAL SE
(AGENDA O PUNTOS A TRATAR EN
LA REUNIÓN, Y TIPO DE
EVENTOS DISPARADORES QUE
REALIZARÁ LA REVISIÓN DE GESTIÓN)
GESTIÓN)
RECOMENDACIONES, O DECISIONES QUE SE PUEDEN TOMAR)
OPORTUNIDADES DE REALIZACIÓN DE LA REUNIÓN )
TIPO DE REVISIÓN DE GESTIÓN
LA REUNIÓN DE REVISIÓN DE
CONCLUSIONES,
La reunión será convocada por el Project Manager. - Revisión del Acta de Se informará el estado de Reunión Anterior. los pendientes del proyecto. Reuniones de - Presentación de Se establecerá las coordinación del entregables siguientes actividades que Equipo del Proyecto. (si fuera el caso). se realizarán. La reunión se realizará todos los lunes. Deberán estar presentes - Revisión del Acta de todos los miembros del Reunión Semanal de Reunión anterior. equipo del proyecto. información del Estado - Informe de Performance Revisar el informe semanal del Proyecto. del Proyecto. del estado del proyecto. El cliente convocará a una reunión al Project Manager, - Establecer agenda para establecer acuerdos según los requerimientos de mejora en el desarrollo Reuniones con el cliente. del cliente. del proyecto Service Desk
LÍNEA BASE
Y
PLANES SUBSIDIARIOS:
DEFINICIÓN
DE
LÍNEA BASE
ADJUNTAN AL PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO.
LÍNEA BASE DOCUMENTO
OPORTUNIDAD (MOMENTOS, FRECUENCIAS,
Y
O
DETERMINARÁN LAS
Reunión convocada por solicitud del Project Manager. Puede ser originada de acuerdo a los resultados de las encuestas.
Programada para todos los lunes.
Programadas según la solicitud del cliente.
PLANES SUBSIDIARIOS QUE SE
PLANES SUBSIDIARIOS ADJUNTO (SI/NO)
LÍNEA BASE DEL ALCANCE SI
LÍNEA BASE DEL TIEMPO SI
ADJUNTO (SI/NO)
TIPO DE PLAN PLAN DE PLAN DE PLAN DE PLAN DE PLAN DE
GESTIÓN DE GESTIÓN DE GESTIÓN DE GESTIÓN DE GESTIÓN DE
ALCANCE REQUISITOS SCHEDULE COSTOS CALIDAD
PLAN DE PLAN DE PLAN DE PLAN DE PLAN DE
MEJORA DE PROCESOS RECURSOS HUMANOS GESTIÓN DE COMUNICACIONES GESTIÓN DE RIESGOS GESTIÓN DE ADQUISICIONES
SI SI SI SI
SI LÍNEA BASE DEL COSTO SI
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
NO SI SI SI SI
GRUPO SDPP
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Versión 1.2
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CONTROL DE VERSIONES Versión 1.0
Hecha por
Revisada por
OD
RR
Aprobada por
Fecha
Motivo
CC
PLAN DE GESTIÓN DE ALCANCE NOMBRE DEL PROYECTO
SIGLAS DEL PROYECTO
SERVICE DESK PARA PYMES
SDPP
PROCESO DE DEFINICIÓN DE ALCANCE: DESCRIPCIÓN SCOPE STATEMENT DEFINITIVO A PARTIR CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, Y CON QUÉ.
DEL
DETALLADA DEL PROCESO PARA ELABORAR EL
SCOPE STATEMENT
PRELIMINAR.
DEFINICIÓN
DE QUÉ, QUIÉN,
La definición del Alcance del proyecto Service Desk se desarrollará de la siguiente manera: - En reunión de equipo de proyecto, tanto el equipo de proyecto como el sponsor revisarán el Scope Statement preliminar, el cual servirá como base.
:NOTA: ADJUNTAR FLUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO. PROCESO PARA ELABORACIÓN DE WBS: DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL PROCESO PARA CREAR, APROBAR, Y MANTENER EL
WBS. DEFINICIÓN DE QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, Y CON QUÉ.
Los pasos que se realizaron para la elaboración del WBS son los siguientes: - El EDT del proyecto será estructurado de acuerdo a la herramienta de descomposición, identificándose primeramente los principales entregables, que en el proyecto actúan como fases. En el proyecto se identificó 5 fases. - Identificado los principales entregables, se procede con la descomposición del entregable en paquetes de trabajo, los cuales nos permiten conocer al mínimo detalle el costo, trabajo y calidad incurrido en la elaboración del entregable. - La empresa utiliza para la elaboración del WBS la herramienta WBS Chart Pro, pues permite una fácil diagramación y manejo de los entregables del proyecto. NOTA: ADJUNTAR FLUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO.
PROCESO PARA ELABORACIÓN DEL DICCIONARIO WBS: DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL PROCESO PARA CREAR, APROBAR, Y MANTENER EL DÓNDE, Y CON QUÉ.
DICCIONARIO WBS. DEFINICIÓN
DE QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO,
Previo a este proceso, el WBS del proyecto debe haber sido elaborado, revisado y aprobado. Es en base a la información del WBS que se elaborará el Diccionario WBS, para lo cual se realizarán los siguientes pasos: - La elaboración del Diccionario WBS se hace mediante una plantilla del PMBOK. - Se identifica las siguientes características de cada paquete de trabajo del WBS. - Se detalla el objetivo del paquete de trabajo. - Se hace una descripción breve del paquete de trabajo. - Se describe el trabajo a realizar para la elaboración del entregable, como son la lógica o enfoque de elaboración y las actividades para elaborar cada entregable. - Se establece la asignación de responsabilidad, donde por cada paquete de trabajo se detalla quién hace qué: responsable, participa, apoya, revisa, aprueba y da información del paquete de trabajo. - De ser posible se establece las posibles fechas de inicio y fin del paquete de trabajo, o un hito importante. - Se describe cuales son los criterios de aceptación NOTA: ADJUNTAR FLUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO.
PROCESO PARA VERIFICACIÓN DE ALCANCE: DESCRIPCIÓN
DETALLADA DEL PROCESO PARA LA
VERIFICACIÓN FORMAL DE LOS ENTREGABLES Y SU ACEPTACIÓN POR PARTE DEL CLIENTE
DEFINICIÓN DE QUÉ,
QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, Y CON QUÉ.
(INTERNO
O EXTERNO).
Al término de elaboración de cada entregable, éste debe ser presentado al Sponsor del Proyecto, el cual se encargará de aprobar o presentar las observaciones del caso. Si el entregable es aprobado, es enviado al cliente NOTA: ADJUNTAR FLUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO.
PROCESO PARA CONTROL DE ALCANCE: DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL PROCESO PARA IDENTIFICAR, REGISTRAR, Y PROCESAR CAMBIOS DE ALCANCE, ASÍ COMO SU ENLACE CON EL
DEFINICIÓN DE QUÉ,
GRUPO SDPP
QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE Y CON QUÉ.
GRUPO SDPP
CONTROL INTEGRADO
DE
CAMBIOS.
GRUPO SDPP
Versión 1.2
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En este caso se presentan dos variaciones: - Primero, el Project Manager se encarga de verificar que el entregable cumpla con lo acordado en la Línea Base del Alcance. Si el entregable es aprobado es enviado al Cliente, pero si el entregable no es aprobado, el entregable es devuelto a su responsable junto con una Hoja de Correcciones, donde se señala cuales son las correcciones o mejoras que se deben hacer. - Segundo, a pesar que el Project Manager se encarga de verificar la aceptación del entregable del proyecto, el Cliente también puede presentar sus observaciones respecto al entregable, para lo cual requerirá reunirse con el Project Manager, y presentar sus requerimientos de cambio o ajuste. De lograrse la aceptación del Cliente y de tratarse de un entregable muy importante, se requerirá la firma de un Acta de Aceptación del entregable.
NOTA: ADJUNTAR FLUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO.
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
1. EDT
SERVICE DESK PARA PYMES
1. INICIO
2. PLANEACIÓN
1. 1 Gestión
2.1 Gestión de la integración del Proyecto
de la integración del Proyecto 1. 1.1 Desarrollar el Acta de constitución. 1.1.2 Project Charter 1.1.3 Scope Statement
2.1. 1 Desarrollar Plan de Gestión del Proyecto
2. 2 Gestión Alcance del Proyecto 1.02 Scope Statement 2.2.1 Levantar Requerimiento 2.2.2 Alcance .cata oDefinir ficha 2.3. Gestión de Tiempo del Proyecto o ficha
1. 2.1 Identificar Interesados y afectados .cata o ficha
3.2.1 Dirigir y Ejecutar las Actividades en el tiempo estimado
2.4 o ficha. Gestión de Costo del Proyecto 2.4.1 Estimar Costos.
3.3.1 Dirigir y manejar el plan de Calidad del Proyecto
2.4.2 Determinar Presupuesto o ficha
3.4. Gestión de Recursos Humanos
2.6. Gestión de Recursos Humanos
Comunicaciones del Proyecto
3.2. Gestión de Tiempo del Proyecto
3.3. Gestión de la Calidad del Proyecto
2.5.1 Elaborar el Plan de Calidadcata o ficha
1.2. Gestión de
3.1.1 Dirigir y manejar la ejecución del Proyecto .cata o ficha
2.3.5 Desarrollar Cronograma.
2.5. Gestión de la Calidad del Proyecto
2.6.1 Desarrollar Plan de Recursos Humanosata ficha 2.7 . Gestión ode Comunicaciones del Proyecto 2.7.1 Elaborar el Plan de Comunicacionest
2.8. Gestión de Riesgos del Proyecto 2.8.1 Planear Manejo de Riesgos 2.8.2 Identificar Riesgos 2.8.3 Análisis Cualitativo de Riesgo 2.8.4 Análisis Cuantitativo de Riesgo
3.4.1 Escogencia del Personal
4.1. Gestión de la integración del Proyecto 4.1.1 Supervisar y Controlar el trabajo del Proyecto. 4.1.2 Ejecutar el Control de cambio Integrado. 1.2.Ejecutar controldel de cambio 4.2 Gestión el Alcance Proyecto
4.3.4 Verificación del Cronograma.
4.4. Gestión de Costo del Proyecto 4.4.1 Verificación y Control de Costos.
o ficha
4.4.2 Verificación del Presupuesto o ficha
3.5. Gestión de Comunicaciones del Proyecto
4.5. Gestión de la Calidad del Proyecto
3.5.1 Manejo y Selección detallada de la información necesaria dentro el proyecto.
4.6 . Gestión de Recursos Humanos o ficha
3.5.2 Distribución información entre los interesados y afectados.t
4.7. Gestión de Comunicaciones del Proyecto
.
4.7.1 Supervisión del Plan de Comunicacionest
4.2
4.5.1 Verificación y Control del plan de calidad 4.6.1 Verificar Plan de Recursos Humanos.o ficha
4.8. Gestión de Riesgos del Proyecto 4.8.1 Monitorear y Controlar los Riesgos
4.9. Gestión de Adquisiciones del Proyecto
3.6. Gestión de Adquisiciones del Proyecto 3.6.1 Adquirir Infraestructura Física y
Tecnológica Help Desk.
5. CIERRE 5.1. Reunión de Cierre 5.1.1 Acta de reunión de cierre de los involucrados del Proyecto
integrado .cata o ficha
4.2.1 Verificar alcance. 4.2.2 Controlar alcance 4.3. Gestión de Tiempo del Proyecto 4.3.1 Verificación de las actividades. 4.3.2 Control de los recursos de actividades 4.3.3 Controlar duración de actividades
3.4.2 Dirigir y manejar el Personal.
2.8.5 Respuesta a Riesgos.
2.9. Gestión de Adquisiciones del Proyecto o ficha 2.9.1 Análisis y determinación de la Infraestructura Física y componentes para Help Desk. 2.9.2 Análisis de herramientas ITIL para la gestión de casos.
4. SUPERVISIÓN Y CONTROL
3.1. Gestión de la integración del Proyecto
2.2.3 Crear EDT
2.3.1 Definir Actividades 2.3.2 Secuenciar Actividades 2.3.3 Estimar recursos de Actividades 2.3.4 Estimar duración de Actividades 1.2 Project Charter .cata o ficha
3. EJECUCIÓN
o
4.9.1 Supervisión de herramientas tecnológicas para la gestión de casos. 4.9.2 Supervisión del estado de los equipos, inmuebles, y demás adquisiciones locativas.
5.2. Cierre del Proyecto 5.2.1 Acta de cierre del Proyecto
Versión 1.2
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CONTROL DE VERSIONES Versión
Hecha por
Revisada por
Aprobada por
1.0
OD
RR
CC
Fecha
Motivo
DICCIONARIO EDT (simplificado) NOMBRE DEL PROYECTO
SIGLAS DEL PROYECTO
SERVICE DESK PARA PYMES SDPP ESPECIFICACIÓN DE PAQUETES DE TRABAJO DEL WBS DEFINIR
EL OBJETIVO DEL PDT, DESCRIPCIÓN DEL PDT, DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO Y ASIGNACIÓN DE
RESPONSABILIDADES .
1.1
Iniciación
1.1.2 Project Charter
Documento que detalla: la definición del proyecto, definición del producto, requerimiento de los stakeholders, necesidades del negocio, finalidad y justificación del proyecto, cronograma de hitos, organizaciones que intervienen, supuestos, restricciones, riesgos, y oportunidades del proyecto.
1.1.3 Scope Statement
Documento que establece el trabajo que debe realizarse y los productos entregables que deben Producirse.
Lista las personas y organizaciones como clientes, patrocinadores, organización ejecutante y el público, involucrados activamente en el proyecto, o cuyos 1.2.1 Registro de intereses pueden verse afectados de manera positiva o Stakeholders negativa para la ejecución o conclusión del proyecto.
2. Planeación
3. Ejecución
GRUPO SDPP
Proyecto
Documento formalmente aprobado que define cómo se ejecuta, supervisa y controla un proyecto. Puede ser resumido o detallado y estar compuesto por uno o más planes de gestión de subsidiarios y otros documentos de planificación. Contiene: EDT. DWBS. Schedule. Presupuesto. Línea Base de Calidad. Plan de Gestión de Calidad. Organización del Proyecto. Plan de Gestión de RR.HH. Plan de Gestión de Comunicaciones. Plan de Gestión de Riesgos. Plan de Gestión de Adquisiciones.
Informe de Performance del Trabajo (Semanal)
Documento que informa el desempeño con respecto al rendimiento del desarrollo del producto.
Acta de Reunión de Coordinación
Documento que contienen una relación escrita y detallada
2.1.1 Plan de
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
Versión 1.2
Agosto 29 del 2011 del Proyecto (Mes)
de lo discutido y acordado con respecto al ejecución del proyecto.
Acta de Reunión de Aseguramiento de la Calidad
Documento que contienen una relación escrita y detallada de lo discutido y acordado con respecto a las métricas de calidad del proyecto.
1Directorio de Personal del Proyecto
Acta de Reunión de Control de Trabajo del Proyecto
4.Control
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Informe de Performance del Proyecto(seman al) Acta de Reunión de Mejoramiento
Documento que indica los datos (Teléfonos, Dirección) de las personas involucrados en el proyecto. Documento que contienen una relación escrita y detallada de lo discutido y acordado con respecto a la ejecución del proyecto. Documento que informa el estado de avance de cada entregable del proyecto (en cuanto a costos, tiempos, alcance y calidad). Semanalmente se entregara un informe. Documento que contienen una relación escrita y detallada de lo discutido y acordado con respecto al mejoramiento y control de riesgos del proyecto.
y Control de Riesgos
5. Cierre
Informe de Cierre de Fase
Informe de Cierre de Proyecto
GRUPO SDPP
1.5.1.1. Informe de Cierre de Componentes
Documento que informa la culminación de la prueba piloto.
.5.1.2. Informe de Cierre de Formulación
Documento que informa la culminación del patrón.
Documento que informa los cierres de las fases de componentes y formulación.
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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CONTROL DE VERSIONES Versión
Hecha por
Revisada por
Aprobada por
1.0
OD
RR
CC
Fecha
Motivo
PLAN DE GESTIÓN DEL SCHEDULE NOMBRE DEL PROYECTO
SIGLAS DEL PROYECTO
SERVICE DEK PARA PYMES
SDPP
PROCESO
DE DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES: DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL PROCESO PARA DEFINIR LAS SCOPE STATEMENT, WBS, Y DICCIONARIO WBS. DEFINICIÓN DE QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE Y CON QUÉ. ACTIVIDADES A PARTIR DEL
A partir de la aprobación del Scope Statement, el wbs y el diccionario wbs se procede ha realizar lo siguiente; Identificación y Secuenciamiento de Actividades - Por cada entregable definido en el WBS del proyecto se identifica cuales son las actividades que permitirán el término del entregable. Para tal caso se da un código, nombre y alcance de trabajo, zona geográfica, responsable y tipo de actividad, para cada actividad del entregable. - Inicialmente definimos el Secuenciamiento de las actividades por cada entregable. - Para este proceso utilizamos el formato de Estimación y Secuenciamiento de Actividades. NOTA: ADJUNTAR FLUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO.
PROCESO DE SECUENCIAMIENTO DE ACTIVIDADES: SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES.
DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL PROCESO PARA DEFINICIÓN DE QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, Y CON QUÉ.
Red del Proyecto - Definimos la Red del Proyecto en base a los entregables del proyecto. - Luego por separado graficamos la red del proyecto de las actividades de cada fase del proyecto. - Para este proceso utilizamos el formato de Red del Proyecto. NOTA: ADJUNTAR FLUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO.
PROCESO
DE
ESTIMACIÓN
DE
RECURSOS
DE LAS
ACTIVIDADES:
PROCESO PARA ESTIMAR LOS RECURSOS NECESARIOS PARA REALIZAR LAS ACTIVIDADES.
DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL DEFINICIÓN DE QUÉ, QUIÉN, CÓMO,
CUÁNDO, DÓNDE, Y CON QUÉ.
Estimación de Recursos y Duraciones - En base a los entregables y actividades que se han identificado para el proyecto se procede a realizar las estimaciones de la duración y el tipo de recursos (personal, materiales o consumibles, y maquinas o no consumibles). - Para el Recurso de tipo Personal se define los siguientes: nombre de recurso, trabajo, duración, supuestos y base de estimación, y forma de cálculo. - Para el recurso de tipo Materiales o Consumibles se define los siguientes: nombre de recurso, cantidad, supuestos y base de estimación, y forma de cálculo. - Para el recurso de tipo Máquinas o no Consumibles se define los siguientes: nombre de recurso, cantidad, supuestos y base de estimación, y forma de cálculo. - Para este proceso utilizamos el formato de Estimación de Recursos y Duraciones. NOTA: ADJUNTAR FLUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO.
PROCESO
DE
ESTIMACIÓN
DE
DURACIÓN
DE LAS ACTIVIDADES: DESCRIPCIÓN DETALLADA DEFINICIÓN DE QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, Y
PROCESO PARA ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES. QUÉ.
DEL CON
El proceso de estimación de la duración de las actividades se define de acuerdo al tipo de recurso asignado a la actividad: - Si el recurso es tipo personal, estimamos la duración y calculamos el trabajo que tomará realizar la actividad.- En cambio si el tipo de recurso es material o maquinas, se define la cantidad que se utilizará para realizar la actividad.
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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NOTA: ADJUNTAR FLUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO.
PROCESO DE DESARROLLO DE SCHEDULE: SCHEDULE. DEFINICIÓN DE QUÉ,
DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL PROCESO PARA DESARROLLAR EL
QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE Y CON QUÉ.
En base a los siguientes documentos: - Identificación y Secuenciamiento de Actividades. - Red del Proyecto. - Estimación de Recursos y Duraciones. Se obtiene toda la información necesaria para elaborar el Schedule del proyecto, mediante la herramienta de MS Project 2003, realizando los siguientes pasos: - Primeramente exportamos los entregables del proyecto. - Ingresamos las actividades de los entregables del proyecto. - Ingresamos las actividades repetitivas del proyecto, y los hitos. - Definimos el calendario del proyecto. - Damos propiedades a las actividades. - Asignamos los recursos de las actividades del proyecto. - Secuenciamos las actividades y los entregables del proyecto. El Schedule es enviado al Sponsor, el cual debe aprobar el documento para proseguir con el proyecto. NOTA: ADJUNTAR FLUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO.
PROCESO
DE CONTROL DE SCHEDULE: DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL PROCESO SCHEDULE, ASÍ COMO SU ENLACE CON EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS. DEFINICIÓN DE CUÁNDO, DÓNDE Y CON QUÉ.
PARA CONTROLAR EL QUÉ, QUIÉN, CÓMO,
Dentro de la Gestión del Proyecto, se han identificado el entregable Informe de Performance del Trabajo e Informe de Perfomance del Proyecto, así como las Reuniones de Coordinación. Es mediante estos informes y reuniones que podemos controlar el schedule del proyecto. Ante la aprobación de una Solicitud de Cambio presentada por el Comité de Control de Cambios de Consultores Asociados, se hacen las modificaciones aprobadas o si fuera el caso se hace la replanificación del proyecto. NOTA: ADJUNTAR FLUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO.
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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CONTROL DE VERSIONES Versión
Hecha por
Revisada por
Aprobada por
1.0
OD
RR
CC
Fecha
Motivo
IDENTIFICACIÓN Y SECUENCIAMIENTO DE ACTIVIDADES NOMBRE DEL PROYECTO
SIGLAS DEL PROYECTO
SERVICE DESK PARA PYMES PAQUETE DE TRABAJO CÓDIGO WBS
NOMBRE
SDPP TIPO DE
ACTIVIDAD DEL PAQUETE DE TRABAJO ALCANCE DEL CÓDIGO NOMBRE TRABAJO DE LA ACTIVIDAD Reunión inicial de Trabajo 1.1.2.1.A01 Reunión con el Sponsor
ACT. PREDECESORA TIPO DE RELACIÓN ADELANTO/ATRASO
RESTRICCIONES O SUPUESTOS
FECHA IMPUESTA
PERSONA RESPONSABLE
RR/CC
ACTIVIDAD
ZONA GEOGRÁFICA
(TIME DRIVEN,
Oficina Service Desk
Time driven
RESOURCE DRIVEN)
SECUENCIAMIENTO DE ACTIVIDADES DENTRO DEL PAQUETE DE TRABAJO
1.1.2.1.A01
Redactar documento de inicio
1.1.2.1.A01 1.1.2.1.A02
1.1.2
Project Charter Elaborar Project 1.1.2.1.A02 Charter
Revisar Project 1.1.2.1.A03 charter
GRUPO SDPP
Oficina Service Desk
Resource driven
Oficina Service Desk
Resource driven
CC Revisar y aprobar el Project Charter
1.1.2.1.A02 RR/CC
GRUPO SDPP
GRUPO SDGRUPO SDPP
1.1.2.1.A03
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1.1.3.1.A01 Reunión con el Sponsor
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Reunión de información con el sponsor del proyecto
Oficina Service Desk
Time driven
RR/CC
CC
Oficina Service Desk
Resource driven
1.1.3.1.A01
1.1.3.1.A02 Elaborar el Scope Statement
1.1.3
Scope Stateme Nt
Elaborar el documento del Scope Statement
1.1.2.A01
1.1.3.1.A02 2
1.1.3.1.A03
1. 2.1
2.1.1
1.1.3.1.A03 Revisar el Scope Statement
Revisar y aprobar el Scope Statement
1.2.1.A01
Elaborar Registro de Stakeholders.
Redactar Registro de Stakeholders.
1.2.1.A02
Revisar y aprobar Registro de Stakeholders.
Revisar y aprobar Registro de Stakeholders.
2.1.1.A01
Elaborar el plan del proyecto
Redactar el plan del proyecto Identificar, codificar y elaborar la estructura jerárquica de entregables.
Registro de Stakeholde rs
Plan de Proyecto
2.2.3.A01
2.2.3
Elaborar EDT
1.1.2.A02
RR/CC CC
Oficina Service Desk
Resource driven
Oficina Service Desk
Resource driven
1.2.1.A01
1.2.1.A02
1.2.1.A01
CC
Oficina Service Desk Resource driven Oficina Service Desk
Resource driven
Oficina Service Desk
Resource driven
Oficina Service Desk
Resource driven
2.1.1A01
CC CC
2.2.3.A01
EDT
2.2.3.A02
GRUPO SDPP
Elaborar Diccionario EDT
Elaborar el diccionario de la EDT
2.2.3.A02
2.2.3.A01
CC
GRUPO SDPP
GRUPO SDGRUPO SDPP
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2.3.5.A01
Definir actividades
Definir actividades a 2.2.3.A01 partir de la EDT
CC
Oficina Service Resource driven Desk
2.3.5.A02
Definir secuencia de Actividades
Establecer la 2.3.5.A01 secuencia entre las actividades
CC
Oficina Service Resource driven Desk
Estimar los recursos 2.3.5.A02 a asignarse a cada una de las actividades
CC
CC
2.3.5.A03
2.3.5
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Estimar recursos de las actividades
Cronogram 2.3.5.A04 a
Elaborar cronograma del proyecto
Estimar la duración de cada una de las actividades
2.3.5.A03
2.3.5.A05
Elaborar cronograma del proyecto
Elaborar el cronograma del Proyecto
2.3.5.A04
2.3.5..A01
CC
Oficina Service Resource driven Desk
Oficina Service Resource driven Desk
Oficina Service Resource driven Desk
2.3.5.A02
2.3.5.A03
2.3.5.A04
2.3.5.A05
2.4.1A01
2.4.2
Estimar costos de las actividades
Estimar costos de las actividades
Presupuest o 2.4.2A02
Elaborar presupuesto
Elaborar el presupuesto
Informe de rendimient o del trabajo
Elaborar informe de rendimiento de trabajo
Recopilar y documentar información sobre el rendimiento de los involucrados, incluyendo
GRUPO SDPP
2.4.1A01
CC
Oficina Service Desk Resource driven
CC
Oficina Service Desk Resource driven
CC
Oficina Service Resource driven Desk
2.4.1A01
2.4.2A02
2.3.5.A05
GRUPO SDPP
GRUPO SDGRUPO SDPP
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informes de estado, mediciones de progreso y proyecciones Reunión de coordinació n del trabajo
Realizar reuniones de coordinación
GRUPO SDPP
cc
CC
Realizar reuniones de coordinaciones
Reunión de control de trabajo del proyecto
Informe de rendimient o del proyecto
Reunión de coordinación, semanal, en base al informe de rendimiento de trabajo, donde se verificará el cumplimiento del plan y donde se tomarán acciones correctivas.
Oficina Service Desk Resource driven 2.3.5.A05
Oficina Service Resource driven Desk
2.3.5.A05
Elaborar informe del rendimiento del proyecto
Se indicarán la forma como se están utilizando los Reunión de control recursos para lograr previo a los la elaboración del objetivos del Informe proyecto. Se N° 01, donde se recogerá el estado dará visto en que bueno a cada se encuentran las componente diferentes del informe líneas bases del proyecto
GRUPO SDPP
2.3.5.A05
CC
Oficina Service Desk Resource driven
GRUPO SDGRUPO SDPP
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Identificar los Riesgos que podrían afectar el proyecto Lista y 2.8.2A01 Ranking de Riesgos
2.8.
2.8.5A02
Plan de Respuestas a los Riesgos
Se realizará reuniones con el equipo de proyecto, expertos en la materia e interesados a fin de identificar los riesgos que podrían afectar al proyecto y sus objetivos
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CC
Oficina Service Resource driven Desk
2.8.2A01
2.8.5A02
Plan de Respuesta a Riesgos
GRUPO SDPP
Se elaborará las respuestas a los riesgos, planteando estrategias para las amenazas, oportunidades y respuesta a contingencias. Se reevaluarán y
CC
GRUPO SDPP
Oficina Service Resource driven Desk
2.8.5A02
GRUPO SDGRUPO SDPP
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auditarán los riesgos, se realizará la medición del rendimiento técnico. Se realizarán reuniones quincenales sobre el estado de situación de los riesgos.
Cierre del Proyecto
GRUPO SDPP
Elaborar informe del cierre del proyecto
El informe debe contener lo siguiente: Informe de performance del Proyecto, lecciones aprendidas del proyecto, métricas del proyecto, acta de aceptación del proyecto, archivo final del Estudio de Prefactibilidad de la MESA DE AYUDA
GRUPO SDPP
GRUPO SDGRUPO SDPP
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CONTROL DE VERSIONES Versión
Hecha por
Revisada por
Aprobada por
Fecha
Motivo
ESTIMACIÓN DE RECURSOS Y DURACIONES NOMBRE DEL PROYECTO
SIGLAS DEL PROYECTO
SERVICE DESK PARA PYMES
SDPP TIPO DE RECURSO: MATERIALES O CONSUMIBLES
TIPO DE RECURSO: PERSONAL ENTREGABLE
ACTIVIDAD
NOMBRE DE RECURSO
Reunión con el Sponsor Sponsor CC Project charter Elaborar Project CC Charter Revisar Project Sponsor Charter Reunión con el Sponsor Sponsor CC Scope Statement
Elaborar Scope Statement
TRABAJO (HR - HOM)
DURACIÓN (HRS)
1 1
1
5
5
1 1 1
1 1
5
5
2
2
SUPUESTOS Y
BASES DE
ESTIMACIÓN
FORMA DE CÁLCULO
NOMBRE DE RECURSO
SUPUESTOS CANTIDAD
Y
BASE DE
ESTIMACIÓN
FORMA DE CÁLCULO
TIPO DE RECURSO: MÁQUINAS O NO CONSUMIBLES. NOMBRE DE RECURSO
SUPUESTO Y CANTIDAD
BASES DE
ESTIMACIÓN
CC
Revisar el Scope Statement
Sponsor
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDGRUPO SDPP
FORMA DE CÁLCULO
Versión 1.0
EDT
Elaborar EDT
CC
3
3
Elaborar Diccionario EDT Definir Actividades
CC
4
4
CC
2
2
CC
2
2
Estimar recursos de las CC Actividades
4
4
4
4
4
4
2
2
2
2
72
72
1
1
Definir secuencia de Actividades
Cronograma
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Estimar CC duración de las Actividades
Presupuesto
Elaborar CC cronograma del proyecto Estimar costos CC de las Actividades
Informe de rendimiento del trabajo Reunión de
Elaborar CC presupuesto Elaborar CC informe de rendimiento de trabajo CC Realizar
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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GRUPO SDGRUPO SDPP
Versión 1.0
coordinación del trabajo Reunión de control de trabajo del proyecto Informe de rendimiento del proyecto
reuniones de coordinación Realizar reuniones de coordinación Elaborar informes de rendimiento del proyecto Identificar los Riesgos que podrían afectar el proyecto
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RR OD
CC
1
1
CC
2
2
CC RR OD
2
2
CC
2
2
CC RR OD
4
4
CC
1
1
Lista y Ranking de Riesgos Cuantificar RR OD Cualitativa Cuantitativame nte y Planificar las Respuestas a los Riesgos Plan de Plan de Respuesta de Respuestas a Riesgos los riesgos Elaborar informe del Cierre del cierre del Proyecto proyecto
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDGRUPO SDPP
Versión 1.0
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CONTROL DE VERSIONES Versión
Hecha por
Revisada por
Aprobada por
Fecha
Motivo
CRONOGRAMA DEL PROYECTO NOMBRE DEL PROYECTO
SERVICE DESK PARA PYMES
GRUPO SDPP
SIGLAS DEL PROYECTO
SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDGRUPO SDPP
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PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS NOMBRE DEL PROYECTO SERVICE DESK PARA PYMES
Presupuesto
Cronograma
EDT Scope statement Project Charter
Tipo de Recurso: Personal NOMBRE DEL COSTO COSTO ENTREGABLE ACTIVIDAD RECURSO UNIDADES CANTIDAD UNITARIO TOTAL
Reunion del grupo de trabajo
GP, GCO, GCA
1 1 1
Reunion del grupo de trabajo
GP, GCO, GCA
1 1 1
Reunion del grupo de trabajo
GP, GCO, GCA
1 1 1
Reunion del grupo de trabajo
GP, GCO, GCA
1 1 1
Reunion del grupo de trabajo
GP, GCO, GCA
1 1 1
GRUPO SDPP
6h
9562 9562 9562
$ 172.116
4h
9562 9562 9562
$ 114.744
8h
9562 9562 9562
$ 229.488
14 h
9562 9562 9562
$ 401.604
4h
9562 9562 9562
$ 114.744
SIGLAS DEL PROYECTO SDPP Tipo de Recurso: Materiales o Consumibles NOMBRE DEL COSTO COSTO RECURSO UNIDADES CANTIDAD UNITARIO TOTAL
GRUPO SDPP
Tipo de Recurso: Materiales o Consumibles NOMBRE DEL COSTO COSTO RECURSO UNIDADES CANTIDAD UNITARIO TOTAL
GRUPO SDGRUPO SDPP
Formatos de Cierre
Formatos de Plan de respuesta a Identificacion de control Risesgos Riesgos
Formatos de Reuninones de Stake Holders Informes y Controles
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Reunion del grupo de trabajo
GP, GCO, GCA
1 1 1
Reunion del grupo de trabajo
GP, GCO, GCA
1 1 1
Reunion del grupo de trabajo
GP, GCO, GCA
1 1 1
Reunion del grupo de trabajo
GP, GCO, GCA
1 1 1
Reunion del grupo de trabajo
GP, GCO, GCA
1 1 1
Reunion del grupo de trabajo
GP, GCO, GCA
1 1 1
GRUPO SDPP
30 h
9562 9562 9562
$ 860.580
8h
9562 9562 9562
$ 229.488
6h
9562 9562 9562
$ 172.116
6h
9562 9562 9562
$ 172.116
8h
9562 9562 9562
$ 229.488
4h
9562 9562 9562
$ 114.744
GRUPO SDPP
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GRUPO SDGRUPO SDPP
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PRESUPUESTO DEL PROYECTO - POR FASE Y POR ENTREGABLE PROYECTO
FASE
ENTREGABLE
INICIO
MONTO $
Project Charter
172.116
Scope statement Maquinaria
114.744
Total Fase
PLANEACION
EDT
229.488
Cronograma
401.604
Presupuesto
114.744
Stake Holders
229.488
Identificación de Riesgos Plan de respuesta a Riesgos
172.116 172.116 Total Fase
Reuniones de Informes y Controles
EJECUCION
Formatos de control
Total Fase Personal Infraestructura Maquinaria Gastos fijos Total Fase
$ 15.799.000 $ 12.000.000 $ 37.867.034 $ 13.699.000 $ 79.365.034 $ 82.176.262
Reserva de Contingencia
500.000
PRESUPUESTO TOTAL DEL PROYECTO
GRUPO SDPP
$ 114.744
TOTAL FASES
Reserva de Gestión
GRUPO SDPP
$ 229.488
$ 114.744 0 0
Formatos de Cierre
APERTURA DE LA EMPRESA
860.580
$ 229.488 Total Fase
CIERRE
$ 1.319.556
860.580
Total Fase
SUPERVISIÓN Y CONTROL
286.860
500.000 83.176.262
GRUPO SDPP
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PRESUPUESTO DEL PROYECTO - POR FASE Y TIPO DE RECURSO PROYECTO
FASE
ENTREGABLE
MONTO $
Personal INICIO
$ 286.860
Materiales
0
Maquinaria
0 Total Fase
Personal PLANEACION
$ 1.319.556
Materiales
0
Maquinaria
0 Total Fase
Personal EJECUCION
$ 286.860
$ 1.319.556 860.580
Materiales
0
Maquinaria
860.580 Total Fase
Personal SUPERVISIÓN Y CONTROL
$ 229.488
Materiales
0
Maquinaria
0 Total Fase
Personal CIERRE
$ 114.744
Infraestructura
0
Maquinaria
0 Total Fase
APERTURA DE LA EMPRESA
GRUPO SDPP
$ 229.488
Personal Infraestructura Maquinaria Gastos fijos Total Fase
$ 114.744 $ 15.799.000 $ 12.000.000 $ 37.867.034 $ 13.699.000 $ 79.365.034
TOTAL FASES
$ 82.176.262
Reserva de Contingencia
500.000
Reserva de Gestión
500.000
PRESUPUESTO TOTAL DEL PROYECTO
83.176.262
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
Versión 1.0
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CONTROL DE VERSIONES Versión
Hecha por OD
Revisada por RR
Aprobada por
Fecha
Motivo
CC
PRESUPUESTO EN EL TIEMPO (Curva S) NOMBRE DEL PROYECTO
SIGLAS DEL PROYECTO
SERVICE DESK PARA PYMES
GRUPO SDPP
SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
Versión 1.0
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PLANTILLA DE MÉTRICA DE CALIDAD FACTOR DE CALIDAD RELEVANTE: ESPECIFICAR CUÁL ES EL FACTOR DE CALIDAD RELEVANTE QUE DA ORIGEN A LA MÉTRICA Grado de Satisfacción del Comité Evaluador (Docentes y comité de Evaluación del proyecto) DEFINICIÓN DEL FACTOR DE CALIDAD: DEFINIR EL FACTOR DE CALIDAD INVOLUCRADO EN LA MÉTRICA Y ESPECIFICAR PORQUÉ ES RELEVANTE El grado de satisfacción para el Proyecto se define como el cumplimiento del cronograma y del presupuesto del proyecto, y está delimitado por dos elementos: - El aval que da cada uno los evaluadores del proyecto como Aprobado para cada entregable. - El visto bueno por parte del grupo del Proyecto. PROPÓSITO DE LA MÉTRICA: ESPECIFICAR PARA QUÉ SE DESARROLLA LA MÉTRICA? El propósito de la métrica se utiliza para darle seguimiento a cada fase del proyecto y obtener una el nivel de satisfacción de cada uno los evaluadores y el grupo ejecutor del proyecto durante todo el desarrollo de este en cuanto con el fin de lograr el cumplimiento del cronograma y del presupuesto, y poder tomar las acciones correctas en forma oportuna.. DEFINICIÓN OPERACIONAL: DEFINIR COMO OPERARÁ LA MÉTRICA, ESPECIFICANDO EL QUIÉN, QUÉ, CUÁNDO, DÓNDE, CÓMO? El nivel de satisfacción se obtendrá a partir de dos puntos: - El primero cuando el evaluador requiera de una reunión de chequeo o revisión. - El segundo cuando el equipo del proyecto requiera una reunión de chequeo o revisión.
MÉTODO DE MEDICIÓN:
DEFINIR LOS PASOS Y CONSIDERACIONES PARA EFECTUAR LA MEDICIÓN
- Evaluaciones cualitativas y cuantitativas por parte de cada uno los evaluadores del proyecto: estas evaluaciones son abiertas y dependen del criterio de cada evaluador con el objetivo de emitir un APROBADO o NO APROBADO, así como las calificaciones exigidas por parte de la Institución SENA. - El grupo del proyecto se reunirá quincenalmente para revisar el avance de cada uno de los entregables de las fases al Responsable o Jefe de Calidad. La Escala de medición será: Excelente, Regular o Mala.
RESULTADO DESEADO:
ESPECIFICAR CUÁL ES EL OBJETIVO DE CALIDAD O RESULTADO DESEADO PARA LA
MÉTRICA
- El Primer Objetivo es obtener la calificación de Aprobado por parte de Cada uno de los evaluadores del proyecto. - El Segundo Objetivo es obtener la calificación de Excelente en cada uno de los informes generado como resultado de cada una de las reuniones de evaluación Grupo del proyecto.
RESPONSABLE DEL FACTOR DE CALIDAD:
DEFINIR QUIÉN ES LA PERSONA RESPONSABLE DE VIGILAR EL
FACTOR DE CALIDAD, LOS RESULTADOS DE LA MÉTRICA, Y DE PROMOVER LAS MEJORAS DE PROCESOS QUE SEAN NECESARIAS
El Responsable del Monitoreo y Revisión del factor de calidad, es el designado en el proyecto con el Rol de Jefe de Control de Calidad, Oscar de La Rosa. Es el responsable de apuntar cada proceso a su mejora continua para lograr los objetivos de calidad establecidos. Este responsable debe entregar sus resultados al Project Manager con el fin de garantizar el logro del cumplimiento del proyecto así como de los plazos estipulados.
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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LÍNEA BASE DE CALIDAD LÍNEA BASE DE CALIDAD FACTOR DE CALIDAD RELEVANTE
OBJETIVO DE CALIDAD
MÉTRICA A USAR
Evaluadores del Proyecto
Aprobado
Evaluación Cualitativa
Comité Evaluador Interno del Grupo
Excelente
Evaluación Cualitativa
FRECUENCIA Y MOMENTO DE MEDICIÓN
Reuniones establecidas a criterio de cada evaluador. Reuniones de Revisión Quincenales
FRECUENCIA Y MOMENTO DE REPORTE
Frecuencia a criterio de cada evaluador. Reportes Mensuales.
MATRIZ DE ACTIVIDADES DE CALIDAD
ENTREGABLE
ESTÁNDAR DE CALIDAD APLICABLE
Project charter
- Métodos Evaluadores del Sena. - Método de Gestión de calidad del grupo SDPP.
Scope Statement
- Métodos Evaluadores del Sena. - Método de Gestión de calidad del grupo SDPP.
EDT
- Métodos Evaluadores del Sena. - Método de Gestión de calidad del grupo SDPP.
Cronograma
Presupuesto
Informe de rendimiento del Trabajo
Reunión de coordinación del trabajo Reunión de control de
GRUPO SDPP
- Métodos Evaluadores del Sena. - Método de Gestión de calidad del grupo SDPP. - Métodos Evaluadores del Sena. - Método de Gestión de calidad del grupo SDPP.
ACTIVIDADES DE PREVENCIÓN
Revisión del Project Manager
Revisión del Project Manager
Revisión del Project Manager
- Métodos Evaluadores del Sena. - Método de Gestión de calidad del grupo SDPP. - Métodos Evaluadores del Sena. - Método de Gestión de calidad del grupo SDPP. - Métodos Evaluadores del Sena.
GRUPO SDPP
ACTIVIDADES DE CONTROL -Aprobación de Evaluadores del Sena. -Aprobación del Grupo SDPP - Aval del Project Manager -Aprobación de Evaluadores del Sena. -Aprobación del Grupo SDPP -Aprobación de Evaluadores del Sena. -Aprobación del Grupo SDPP - Aval del Project Manager -Aprobación de Evaluadores del Sena. -Aprobación del Grupo SDPP -Aprobación de Evaluadores del Sena. -Aprobación del Grupo SDPP -Aprobación de Evaluadores del Sena. -Aprobación del Grupo SDPP. - Aval del Project Manager -Aprobación de Evaluadores del Sena. -Aprobación del Grupo SDPP -Aprobación de Evaluadores del Sena.
GRUPO SDPP
Versión 1.0 trabajo del proyecto Informe de rendimiento del proyecto
Lista y Ranking de Riesgos
Plan de Respuesta de Riesgos
Cierre del Proyecto
GRUPO SDPP
Agosto 29 del 2011 - Método de Gestión de calidad del grupo SDPP. - Métodos Evaluadores del Sena. - Método de Gestión de calidad del grupo SDPP. - Métodos Evaluadores del Sena. - Método de Gestión de calidad del grupo SDPP. - Métodos Evaluadores del Sena. - Método de Gestión de calidad del grupo SDPP. - Métodos Evaluadores del Sena. - Método de Gestión de calidad del grupo SDPP.
68 de 174 -Aprobación del Grupo SDPP -Aprobación de Evaluadores del Sena. -Aprobación del Grupo SDPP
Revisión del Project Manager
Revisión del Project Manager
Revisión del Project Manager
GRUPO SDPP
-Aprobación de Evaluadores del Sena. -Aprobación del Grupo SDPP - Aval del Project Manager -Aprobación de Evaluadores del Sena. -Aprobación del Grupo SDPP -Aprobación de Evaluadores del Sena. -Aprobación del Grupo SDPP
GRUPO SDPP
Versión 1.0
Agosto 29 del 2011
69 de 174
PLAN DE GESTION DE CALIDAD POLÍTICA DE CALIDAD DEL PROYECTO: ESPECIFICAR LA INTENCIÓN DE DIRECCIÓN QUE FORMALMENTE TIENE EL EQUIPO DE PROYECTO CON RELACIÓN A LA CALIDAD DEL PROYECTO El proyecto se debe cumplir con los requisitos de calidad requeridos por SDPP y los evaluadores del SENA., y culminar el proyecto dentro del tiempo y el presupuesto planificados. LÍNEA BASE DE CALIDAD FACTOR DE CALIDAD RELEVANTE
OBJETIVO DE CALIDAD
MÉTRICA A USAR
FRECUENCIA Y MOMENTO DE MEDICIÓN
FRECUENCIA Y MOMENTO DE REPORTE
Evaluadores del Proyecto
Aprobado
Evaluación Cualitativa
Reuniones establecidas a criterio de cada evaluador.
Frecuencia a criterio de cada evaluador.
Comité Evaluador Interno del Grupo (Responsable Jefe de contrl de calidad)
Excelente
Evaluación Cualitativa
Reuniones de Revisión Quincenales
Reportes Mensuales.
PLAN DE MEJORA DE PROCESOS:
ESPECIFICAR LOS PASOS PARA ANALIZAR PROCESOS, LOS CUALES
FACILITARÁN LA IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES QUE GENERAN DESPERDICIO O QUE NO AGREGAN VALOR .
1. Delimitar el proceso 2. Determinar la oportunidad de mejora 3. Tomar información sobre el proceso 4. Analizar la información levantada 5. Definir las acciones correctivas para mejorar el proceso 6. Aplicar las acciones correctivas 7. Verificar si las acciones correctivas han sido efectivas 8. Estandarizar las mejoras logradas para hacerlas parte del Proceso MATRIZ DE ACTIVIDADES DE CALIDAD: ESPECIFICAR PARA CADA PAQUETE DE TRABAJO SI EXISTE UN ESTÁNDAR O NORMA DE CALIDAD APLICABLE A SU ELABORACIÓN. ANALIZAR LA CAPACIDAD DEL PROCESO QUE GENERARÁ CADA ENTREGABLE Y DISEÑAR ACTIVIDADES DE PREVENCIÓN Y DE CONTROL QUE ASEGURARÁN LA OBTENCIÓN DE ENTREGABLES CON EL NIVEL DE CALIDAD REQUERIDO (VER MATRIZ ADJUNTA)
ENTREGABLE
ESTÁNDAR DE CALIDAD APLICABLE
Project charter
- Métodos Evaluadores del Sena. - Método de Gestión de calidad del grupo SDPP.
Scope Statement
- Métodos Evaluadores del Sena. - Método de Gestión de calidad del grupo SDPP.
EDT
- Métodos Evaluadores del Sena. - Método de Gestión de calidad del grupo SDPP.
Cronograma Presupuesto
GRUPO SDPP
- Métodos Evaluadores del Sena. - Método de Gestión de calidad del grupo SDPP. - Métodos Evaluadores
ACTIVIDADES DE PREVENCIÓN Revisión del Project Manager
Revisión del Project Manager
Revisión del Project
GRUPO SDPP
ACTIVIDADES DE CONTROL -Aprobación de Evaluadores del Sena. -Aprobación del Grupo SDPP - Aval del Project Manager -Aprobación de Evaluadores del Sena. -Aprobación del Grupo SDPP -Aprobación de Evaluadores del Sena. -Aprobación del Grupo SDPP - Aval del Project Manager -Aprobación de Evaluadores del Sena. -Aprobación del Grupo SDPP -Aprobación de
GRUPO SDPP
Versión 1.0
Agosto 29 del 2011 del Sena. - Método de Gestión de calidad del grupo SDPP.
Informe de rendimiento del Trabajo
Reunión de coordinación del trabajo Reunión de control de trabajo del proyecto Informe de rendimiento del proyecto
Lista y Ranking de Riesgos
Plan de Respuesta de Riesgos Cierre del Proyecto
Manager
- Métodos Evaluadores del Sena. - Método de Gestión de calidad del grupo SDPP. - Métodos Evaluadores del Sena. - Método de Gestión de calidad del grupo SDPP. - Métodos Evaluadores del Sena. - Método de Gestión de calidad del grupo SDPP. - Métodos Evaluadores del Sena. - Método de Gestión de calidad del grupo SDPP. - Métodos Evaluadores del Sena. - Método de Gestión de calidad del grupo SDPP. - Métodos Evaluadores del Sena. - Método de Gestión de calidad del grupo SDPP. - Métodos Evaluadores del Sena. - Método de Gestión de calidad del grupo SDPP.
ROLES PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD:
Revisión del Project Manager
Revisión del Project Manager Revisión del Project Manager
70 de 174 Evaluadores del Sena. -Aprobación del Grupo SDPP -Aprobación de Evaluadores del Sena. -Aprobación del Grupo SDPP. - Aval del Project Manager -Aprobación de Evaluadores del Sena. -Aprobación del Grupo SDPP -Aprobación de Evaluadores del Sena. -Aprobación del Grupo SDPP -Aprobación de Evaluadores del Sena. -Aprobación del Grupo SDPP -Aprobación de Evaluadores del Sena. -Aprobación del Grupo SDPP - Aval del Project Manager -Aprobación de Evaluadores del Sena. -Aprobación del Grupo SDPP -Aprobación de Evaluadores del Sena. -Aprobación del Grupo SDPP
ESPECIFICAR LOS ROLES QUE SERÁN NECESARIOS EN EL
EQUIPO DE PROYECTO PARA DESARROLLAR LOS ENTREGABLES Y ACTIVIDADES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. PARA CADA ROL ESPECIFICAR: OBJETIVOS, FUNCIONES, NIVELES DE AUTORIDAD, A QUIEN REPORTA, A QUIEN SUPERVISA, REQUISITOS DE CONOCIMIENTOS, HABILIDADES, Y EXPERIENCIA PARA DESEMPEÑAR EL ROL
Objetivos del rol: Funciones del rol:
ROL NO.1: COMITÉ DE EVALUADORES DEL SENA
Niveles de autoridad Reporta a: Supervisa a: Requisitos de conocimientos
Requisitos de habilidades
ROL NO.2: COMITÉ DE EVALUADORES DEL PROYECTO – Jefe de
GRUPO SDPP
Requisitos de experiencia: Objetivos del rol: Funciones del rol: Niveles de autoridad Reporta a:
Responsable final por la calidad del proyecto - Revisar, aprobar y proponer acciones correctivas para mejorar la calidad. Exigir el cumplimiento de los objetivos No Aplica Jefe Control de Calidad, Project Manager - Gerencia de Proyectos según el PMBOK. - Perfil relacionado con Sistemas y Tecnología - Liderazgo - Comunicación - Negociación - Solución de Conflictos - Motivación - Ninguna Responsable final por la calidad del proyecto - Revisar, aprobar y proponer acciones correctivas para mejorar la calidad. Exigir el cumplimiento de los objetivos Comité de Evaluadores Del Sena, Project
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
Versión 1.0 Control de Calidad
Agosto 29 del 2011
Manager Equipo de Proyecto - Gerencia de Proyectos según el PMBOK. - Perfil relacionado con Sistemas y Tecnología - Liderazgo
Supervisa a: Requisitos de conocimientos
- Comunicación - Negociación
Requisitos de habilidades
- Solución de Conflictos - Motivación - Ninguna Responsable de realizar los procesos acorde al plan de calidad y la elaboración de los entregables. - Realizar los entregables. Aplicar los recursos que se le han asignado Jefe de Control de Calidad. Project Manager No Aplica - Gerencia de Proyectos según el PMBOK. - Perfil relacionado con Sistemas y Tecnología - Liderazgo - Comunicación - Negociación - Solución de Conflictos - Motivación - Ninguna
Requisitos de experiencia: Objetivos del rol:
ROL NO.3: Miembros del equipo del proyecto.
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Funciones del rol: Niveles de autoridad Reporta a: Supervisa a: Requisitos de conocimientos
Requisitos de habilidades Requisitos de experiencia:
ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD DEL PROYECTO:
ESPECIFICAR EL ORGANIGRAMA DEL PROYECTO
INDICANDO CLARAMENTE DONDE ESTARÁN SITUADOS LOS ROLES PARA LA
Comite de Evaluadores del Sena
GESTIÓN DE LA CALIDAD
Project Manager
Comite de Evaluadores del Proyecto - Control de Calidad
Miembros del equipo de trabajo del Proyecto
DOCUMENTOS NORMATIVOS PARA LA CALIDAD: LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES DE
ESPECIFICAR QUE DOCUMENTOS NORMATIVOS REGIRÁN
GESTIÓN DE LA CALIDAD
1. Auditoria de Calidad 2. Reuniones quincenales de Calidad. 1. Plan de Gestión de Calidad PLANTILLAS 2. Métricas 1. Plan de Gestión de Calidad FORMATOS 2. Documentos del proyectos PROCESOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: ESPECIFICAR EL ENFOQUE PARA REALIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD INDICANDO EL QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, CON QUÉ, Y PORQUÉ PROCEDIMIENTOS
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
Versión 1.0 ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
ENFOQUE DE CONTROL DE LA CALIDAD
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- El Aseguramiento de Calidad se hará monitoreando continuamente los avances, entregables, los resultados del control de calidad, y sobre todo las métricas del proyecto. - Los resultados se formalizarán como acciones correctivas / preventivas. - Los resultados se formalizarán como Solicitudes de Cambio. - Asimismo se verificará que dichas Solicitudes de Cambio - El Control de Calidad sobre los entregables se efectuará a manera de saber si están conformes con lo estipulado. - Los resultados de las mediciones se consolidarán previamente antes del envío al proceso de aseguramiento de calidad. Cada vez que se requiera mejorar un proceso se seguirá lo siguiente: 1. Delimitar el proceso 2. Determinar la oportunidad de mejora
ENFOQUE DE MEJORA DE PROCESOS
GRUPO SDPP
3. Tomar información sobre el proceso 4. Analizar la información levantada 5. Definir las acciones correctivas para mejorar el proceso 6. Aplicar las acciones correctivas 7. Verificar si las acciones correctivas han sido efectivas 8. Estandarizar las mejoras logradas para hacerlas parte del proceso
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
Versión 1.0
Agosto 29 del 2011
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ORGANIGRAMA DEL PROYECTO
Sponsor
Project manager
Talento Humano
GRUPO SDPP
Analisis de mercado
Control de calidad
Documentador
GRUPO SDPP
AnalistaTecnológico
Lider Estratégico
GRUPO SDPP
Versión 1.0
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DESCRIPCIÓN DE ROLES ROL:
OBJETIVOS:
RESPONSABILIDADES:
FUNCIONES:
NIVELES DE AUTORIDAD:
REPORTA A: SUPERVISA A: Conocimientos:
Habilidades:
Experiencia: Otros:
GRUPO SDPP
PROJECT MANAGER - Ejecutar el proyecto según lo planeado. - Optimizar los recursos. - Demostrar la utilidad del proyecto. - Reducción de costos. - Planes estratégicos. - Elaboración de presupuestos. - Establecimiento de objetivos por área/empleado. - Garantizar que se cumplan los objetivos del proyecto. - Exigir el cumplimiento de los entregables del proyecto. - Control de calidad. - Control de procesos y asignación del personal que los ejecutará. - Diseñar, proponer e implementar políticas, directrices e instrucciones de trabajo. - Contratar personas que cumplan con las competencias necesarias para ejercer un cargo. - Planeamiento. - Organización. - Dirección. - Control. - Decide sobre el avance e inicio de cada etapa del proyecto. - Avala los entregables del proyecto. - Decide sobre recursos humanos y materiales asignados al proyecto. - Decide sobre modificaciones a las líneas base del proyecto. Ninguno Líder de control de calidad, Analista de mercado, Documentador, Analista tecnológico, Líder estratégico REQUISITOS DEL ROL - Gerencia de Proyectos según el PMBOK. - Perfil relacionado con Sistemas y Tecnología.
- Liderazgo - Comunicación - Negociación - Solución de Conflictos - Motivación Ninguna
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
Versión 1.0 ROL:
OBJETIVOS:
RESPONSABILIDADES:
FUNCIONES:
NIVELES DE AUTORIDAD:
REPORTA A: SUPERVISA A:
Conocimientos:
Habilidades:
Experiencia: Otros:
GRUPO SDPP
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LIDER DE CONTROL DE CALIDAD - Ejecutar el proyecto según lo planeado. - Optimizar los recursos. - Demostrar la utilidad del proyecto. - Reducción de costos. - Planes estratégicos. - Elaboración de presupuestos. - Establecimiento de objetivos por área/empleado. - Garantizar que se cumplan los objetivos del proyecto. - Exigir el cumplimiento de los entregables del proyecto. - Control de calidad. - Control de procesos y asignación del personal que los ejecutará. - Diseñar, proponer e implementar políticas, directrices e instrucciones de trabajo. - Elaborar el Project Charter. - Elaborar el Plan de Proyecto. - Elaborar el Informe de Estado del Proyecto. - Elaborar el Informe de Cierre del proyecto. - Planeamiento. - Organización. - Dirección. - Control. - Decide sobre el avance e inicio de cada etapa del proyecto. - Avala los entregables del proyecto. - Decide sobre la programación detallada de los recursos humanos y materiales asignados al proyecto. Sponsor Líder de control de calidad, Analista de mercado, Documentador, Analista tecnológico, Líder estratégico REQUISITOS DEL ROL - Gerencia de Proyectos según el PMBOK. - Perfil relacionado con Sistemas y Tecnología. - Liderazgo - Comunicación - Negociación - Solución de Conflictos - Motivación Ninguna
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
Versión 1.0
ROL: OBJETIVOS:
RESPONSABILIDADES:
FUNCIONES:
NIVELES DE AUTORIDAD: REPORTA A: SUPERVISA A: Conocimientos:
Habilidades:
Experiencia: Otros:
ROL: OBJETIVOS:
RESPONSABILIDADES:
FUNCIONES:
NIVELES DE AUTORIDAD: REPORTA A:
GRUPO SDPP
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ANALISTA DE MERCADO - Obtener información que ayude para enfrentar las condiciones del mercado, tomar decisiones y anticipar la evolución del mismo. - Recoger información externa e interna sobre las empresas con la misma línea de negocio a nivel Nacional e Internacional para procesarla y transformarla - Entregar índices de beneficios, de precio objetivo y recomendaciones de inversión - Análisis del consumidor - Análisis de la competencia - Definir Estrategias del proyecto - Definir el plan de estudio de mercado - Decide sobre Fuentes para el estudio de mercado del proyecto. - Avala el plan de estudio de mercado. Project Manager Ninguno REQUISITOS DEL ROL - Gerencia de Proyectos según el PMBOK. - Perfil relacionado con Sistemas y Tecnología. - Liderazgo - Comunicación - Negociación - Solución de Conflictos - Motivación Ninguna
DOCUMENTADOR - Mantener la información generada durante el proceso de desarrollo con un adecuado procesamiento que permita la calidad en el mantenimiento de la misma. - Organizar y garantizar el almacenamiento y recuperación de la documentación de los procesos y productos más recientes durante el desarrollo del proyecto. - Generar plantillas que permitan una adecuada estructura y uniformidad en los documentos. - Elaborar, almacenar y permitir la recuperación de la documentación que se genera como parte de la gestión del proyecto. - Documentar. - Organización de la información. - Control. - Decide sobre el control y emisión de los documentos del proyecto. - Avala toda documentación generada. Project Manager.
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
Versión 1.0 SUPERVISA A: Conocimientos:
Habilidades:
Experiencia: Otros:
ROL:
OBJETIVOS:
RESPONSABILIDADES:
FUNCIONES:
NIVELES DE AUTORIDAD: REPORTA A: SUPERVISA A: Conocimientos:
Habilidades:
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Ninguno REQUISITOS DEL ROL - Gerencia de Proyectos según el PMBOK. - Perfil relacionado con Sistemas y Tecnología. - Liderazgo - Comunicación - Negociación - Solución de Conflictos - Motivación Ninguna
ANALISTA TECNOLÓGICO - Proveer visión tecnológica y liderazgo para desarrollar e implementar iniciativas de IT capaces de crear y mantener al proyecto en una posición de liderazgo dentro de un mercado altamente competitivo y constantemente cambiante. - Encauzar los beneficios de la tecnología de información hacia la resolución de problemas del proyecto. - Administrar costos y riesgos de tecnología. - Identificar y evaluar nuevas tecnologías que sean de beneficio para el proyecto - Investigación. - Resolver problemas relacionados con tecnología. -Proponer soluciones idóneas tanto en el uso como en la tecnología a implementar. - Decide sobre el uso e implementación de la tecnología en el proyecto. Project Manager Ninguno REQUISITOS DEL ROL - Gerencia de Proyectos según el PMBOK. - Perfil relacionado con Sistemas y Tecnología. - Liderazgo - Comunicación - Negociación - Solución de Conflictos - Motivación -Habilidad de poder estudiar un problema de una complejidad determinada y dar la solución del problema completo. - Habilidad para transformar un lenguaje técnico, en un lenguaje sencillo con términos comprensible para quienes se relacionan con el. (superiores directos y clientes internos no técnicos)
Experiencia: Otros:
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
Versión 1.0
ROL: OBJETIVOS: RESPONSABILIDADES:
FUNCIONES:
NIVELES DE AUTORIDAD: REPORTA A: SUPERVISA A: Conocimientos:
Habilidades:
Experiencia: Otros:
GRUPO SDPP
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LIDER ESTRÁTEGICO - Investigar y liderar estrategias de trabajo, de mercadeo y venta del servicio. - Definir Plan de Mercadeo ventas proyecto. - Definir Plan de Metodologías de trabajo. - Investigar las estrategias adecuadas para el proyecto. - Desarrollar e implementar las estrategias definidas. - Capacitar al personal sobre las estrategikas de trabajo a utilizar. - Decide sobre el uso e implementación de estrategias de trabajo y de Mercadeo y Ventas en el proyecto. Project Manager Ninguno REQUISITOS DEL ROL - Gerencia de Proyectos según el PMBOK. - Perfil relacionado con Sistemas y Tecnología. - Liderazgo - Comunicación - Negociación - Solución de Conflictos - Motivación Ninguna
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
Versión 1.0
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CUADRO DE ADQUISICIONES DEL PERSONAL DEL PROYECTO Rol
Tipo de Adquisición
Fuente de Adquisición
Modalidad de Adquisición
Local de Trabajo Asignado
Fecha de Inicio de Reclutamiento
Fecha Requerida de Disponibilidad de Personal
Costo de reclutamiento
Apoyo de área de recursos humanos
Sponsor
Preasignación
Sena
Selección del Grupo
Sena
17-01-2011
17-01-2011
Ninguno
Ninguno
Project Manager
Preasignación
Sena
Selección del Grupo
Sena
17-01-2011
Preasignación
Sena
Selección del Grupo
Sena
17-01-2011
Preasignación
Sena
Selección del Grupo
Sena
17-01-2011
Preasignación
Sena
Selección del Grupo
Sena
17-01-2011
Analista Tecnológico
Preasignación
Sena
Selección del Grupo
Sena
17-01-2011
Líder Estratégico
Preasignación
Sena
Selección del Grupo
Sena
17-01-2011
Líder de Control de calidad Analista de mercado Documentador
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
17-01-2011 17-01-2011 17-01-2011 17-01-2011 17-01-2011 17-01-2011
Ninguno
Ninguno
Ninguno
Ninguno
Ninguno
Ninguno
Ninguno
Ninguno
Ninguno
Ninguno
Ninguno
Ninguno
GRUPO SDPP
Versión 1.0
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CUADRO DE ADQUISICIONES DEL PERSONAL DEL PROYECTO - IMPLANTADO Rol
Tipo de Adquisición
Fuente de Adquisición
Modalidad de Adquisición
Local de Trabajo Asignado
Fecha de Inicio de Reclutamiento
Técnico de Soporte
Contratación
Sena
Clasificación
Local de SDPP
No fijada
Contratación
Sena
Clasificación
Local de SDPP
No fijada
No fijada
Ninguno
Contratación
Sena
Clasificación
Local de SDPP
No fijada
No fijada
Ninguno
Ninguno
Contratación
Sena
Clasificación
Local de SDPP
No fijada
No fijada
Ninguno
Ninguno
Contratación
Mercado laboral
Selección de convocatoria
Local de SDPP
No fijada
No fijada
Por definir
Si
Contratación
Mercado laboral
Selección de convocatoria
Local de SDPP
No fijada
No fijada
Por definir
Si
Contratación
Mercado laboral
Selección de convocatoria
Local de SDPP
No fijada
No fijada
Por definir
Si
Asignación
Sena
Decisión del Grupo SDPP
Local de SDPP
No fijada
No fijada
Ninguno
Si
Operador Help desk Ingeniero de tecnología y desarrollo Jefe Operativo Asesores Comerciales Secretaría
Contador Gerente General
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
Fecha Requerida de Disponibilidad de Personal
No fijada
Costo de Reclutamiento
Apoyo de Área de Recursos Humanos
Ninguno
Ninguno
GRUPO SDPP
Ninguno
Versión 1.0
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CONTROL DE VERSIONES Versión
1.0
Hecha por
Revisada por
Aprobada por
OD
RR
CC
Fecha
Motivo
26-06-11
Versión original
PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES NOMBRE DEL PROYECTO
SIGLAS DEL PROYECTO
SERVICE DEK PARA PYMES
SDPP
COMUNICACIONES DEL PROYECTO: ESPECIFICAR LA MATRIZ DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO. Ver Matriz de Comunicaciones del Proyecto – versión 1.0 NOTA: ADJUNTAR MATRIZ DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO
PROCEDIMIENTO PARA TRATAR POLÉMICAS: DEFINA EL PROCEDIMIENTO PARA PROCESAR Y RESOLVER LAS POLÉMICAS, ESPECIFICANDO LA FORMA DE CAPTURARLAS Y REGISTRARLAS , EL MODO EN QUE SE ABORDARÁ SU TRATAMIENTO Y RESOLUCIÓN, LA FORMA DE CONTROLARLAS Y HACERLES SEGUIMIENTO , Y
EL MÉTODO DE
ESCALAMIENTO EN CASO DE NO PODER RESOLVERLAS.
7.
Se captan las polémicas a través de la observación y conversación, o de alguna persona o grupo que los exprese formalmente. Se codifican y registran las polémicas en el Log de Control de Polémicas:
8.
LOG DE CONTROL DE POLEMICAS Código de Enfoque de Acciones Descripción Involucrados Responsable Polémica Solución de Solución
Fecha
Resultado Obtenido
-
Se revisa el Log de Control de Polémicas en la reunión semanal de coordinación con el fin de: Determinar las soluciones a aplicar a las polémicas pendientes por analizar, designar un responsable por su solución, un plazo de solución, y registrar la programación de estas soluciones en el Log de Control. Revisar si las soluciones programadas se están aplicando, de no ser así se tomarán acciones correctivas al respecto. Revisar si las soluciones aplicadas han sido efectivas y si la polémica ha sido resuelta, de no ser así se diseñarán nuevas soluciones (continuar en el paso ‘a’).
-
En caso que una polémica no pueda ser resuelta o en caso que haya evolucionado hasta convertirse en un problema, deberá ser abordada con el siguiente método de escalamiento: En primera instancia será tratada de resolver por el Project Manager y el Equipo de Gestión de Proyecto, utilizando el método estándar de resolución de problemas. En segunda instancia será tratada de resolver por el Project Manager, el Equipo de Gestión de Proyecto, y los miembros pertinentes del Equipo de Proyecto, utilizando el método estándar de resolución de problemas. En tercera instancia será tratada de resolver por el Sponsor, el Project Manager, y los miembros pertinentes del proyecto, utilizando la negociación y/o la solución de conflictos. En última instancia será resuelta por el Sponsor o por el Sponsor y el Comité de Control de Cambios si el primero lo cree conveniente y necesario.
PROCEDIMIENTO PARA ACTUALIZAR EL PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES: DEFINA EL PROCEDIMIENTO PARA REVISAR Y ACTUALIZAR EL PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES.
Contacto:
GRUPO SDPP
, Página Web
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
Versión 1.0
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El Plan de Gestión de las Comunicaciones deberá ser revisado y/o actualizado cada vez que: 1. Hay una solicitud de cambio aprobada que impacte el Plan de Proyecto. 2. Hay una acción correctiva que impacte los requerimientos o necesidades de información de los stakeholders. 3. Hay personas que ingresan o salen del proyecto. 4. Hay cambios en las asignaciones de personas a roles del proyecto. 5. Hay cambios en la matriz autoridad versus influencia de los stakeholders. 6. Hay solicitudes inusuales de informes o reportes adicionales. 7. Hay quejas, sugerencias, comentarios o evidencias de requerimientos de información no satisfechos. 8. Hay evidencias de resistencia al cambio. 9. Hay evidencias de deficiencias de comunicación intraproyecto y extraproyecto. La actualización del Plan de Gestión de las Comunicaciones deberá seguir los siguientes pasos: 1. Identificación y clasificación de stakeholders. 2. Determinación de requerimientos de información. 3. Elaboración de la Matriz de Comunicaciones del Proyecto. 4. Actualización del Plan de Gestión de las Comunicaciones. 5. Aprobación del Plan de Gestión de las Comunicaciones. 6. Difusión del nuevo Plan de Gestión de las Comunicaciones.
GUÍAS PARA EVENTOS DE COMUNICACIÓN: DEFINA
GUÍA PARA REUNIONES, CONFERENCIAS, CORREO
ELECTRÓNICO, ETC.
Guías para Reuniones .- Todas las reuniones deberán seguir las siguientes pautas: 1. 2. 3. 4.
Debe fijarse la agenda con anterioridad. Debe coordinarse e informarse fecha, hora, y lugar con los participantes. Se debe empezar puntual. Se deben fijar los objetivos de la reunión, los roles (por lo menos el facilitador y el anotador), los procesos grupales de trabajo, y los métodos de solución de controversias. 5. Se debe cumplir a cabalidad los roles de facilitador (dirige el proceso grupal de trabajo) y de anotador (toma nota de los resultados formales de la reunión). 6. Se debe terminar puntual. 7. Se debe emitir un Acta de Reunión (ver formato adjunto), la cual se debe repartir a los participantes (previa revisión por parte de ellos). Guías para Correo Electrónico.- Todos los correos electrónicos deberán seguir las siguientes pautas: 1. Los correos electrónicos entre el Equipo de Proyecto Service Desk y el Cliente deberán ser enviados por el Project Manager con copia al Sponsor, para establecer una sola vía formal de comunicación con el Cliente. 2. Los enviados por el Cliente y recibidos por cualquier persona del Equipo de Proyecto Service Desk deberán ser copiados al Project Manager y el Sponsor (si es que éstos no han sido considerados en el reparto), para que todas las comunicaciones con el Cliente estén en conocimiento de los responsables de la parte contractual. 3. Los correos internos entre miembros del Equipo de Proyecto de Service Desk, deberán ser copiados a la lista Equipo_Service Desk que contiene las direcciones de los miembros, para que todos estén permanentemente informados de lo que sucede en el proyecto.
GUÍAS PARA
DOCUMENTACIÓN DEL
PROYECTO: DEFINA
LAS
GUÍAS
PARA
CODIFICACIÓN,
ALMACENAMIENTO, RECUPERACIÓN, Y REPARTO DE LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO.
Guías para Codificación de Documentos.- La codificación de los documentos del proyecto será la siguiente: AAAA_BBB_CCC.DDD Donde: AAAA = Código del Proyecto= ‘PROD’ BBB = Abreviatura del Tipo de Documento= pch, sst, wbs, dwbs, org, ram, etc. CCC = Versión del Documento=’v1_0’, ‘v2_0’, etc. DDD = Formato del Archivo=doc, exe, pdf, mpp, etc. Guías para Almacenamiento de Documentos.- El almacenamiento de los documentos del proyecto deberá seguir las siguientes pautas 1. Durante la ejecución del proyecto cada miembro del equipo mantendrá en su máquina una carpeta con la misma estructura que el WBS del proyecto, donde guardará en las sub-carpetas correspondientes las versiones de los documentos que vaya generando.
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
Versión 1.0
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83 de 174 EGPR300- Versión 4.0
2.
3.
Al cierre de una fase o al cierre del proyecto cada miembro del equipo deberá eliminar los archivos temporales de trabajo de los documentos y se quedará con las versiones controladas y numeradas (ver guías para el control de versiones), las cuales se enviarán al Project Manager. El Project Manager consolidará todas las versiones controladas y numeradas de los documentos, en un archivo final del proyecto, el cual será una carpeta con la misma estructura del WBS, donde se almacenarán en el lugar correspondiente los documentos finales del proyecto. Esta carpeta se archivará en la Biblioteca de Proyectos de Service Desk, y se guardará protegida contra escritura.
4. 5.
Se publicará una Relación de Documentos del Proyecto y la ruta de acceso para consulta. Los miembros de equipo borrarán sus carpetas de trabajo para eliminar redundancias de información y multiplicidad de versiones. Guías para Recuperación y Reparto de Documentos.1. La recuperación de documentos a partir de la Biblioteca de Proyectos de Service Desk es libre para todos los integrantes del Equipo de Proyecto de Service Desk. 2. La recuperación de documentos a partir de la Biblioteca de Proyectos de Service Desk para otros miembros de Service Desk que no sean del Proyecto requiere autorización del Project Manager. 3. El acceso a la información del proyecto por parte de personas que no son de Service Desk requiere autorización de Gerencia General, pues esta información se considera confidencial, tanto para Service Desk como para el Cliente. 4. El reparto de documentos digitales e impresos es responsabilidad del Project Manager. 5. El reparto de documentos impresos no contempla el control de copias numeradas.
GUÍAS PARA EL CONTROL DE VERSIONES: DEFINA GUÍAS PARA REGISTRO Y CONTROL ORDENADO DE LAS VERSIONES DE LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO.
1.
Todos los documentos de Gestión de Proyectos están sujetos al control de versiones, el cual se hace insertando una cabecera estándar con el siguiente diseño:
CONTROL DE VERSIONES Código de Versión
2.
3.
Hecha por
Revisada por
Aprobada por
Fecha
Motivo
Cada vez que se emite una versión del documento se llena una fila en la cabecera, anotando la versión, quien emitió el documento, quién lo revisó, quién lo aprobó, a que fecha corresponde la versión, y por qué motivo se emitió dicha versión. Debe haber correspondencia entre el código de versión del documento que figura en esta cabecera de Control de Versiones y el código de versión del documento que figura en el nombre del archivo (ver Guía para Codificación de Documentos), según: AAAA_BBB_CCC.DDD
Donde: AAAA= Código del Proyecto= ‘PROD’ BBB= Abreviatura del Tipo de Documento= pch, sst, wbs, dwbs,org,ram,etc. CCC= Versión del Documento=’v1_0’, ‘v2_0’, etc. DDD= Formato del Archivo=doc, exe, pdf,mpp,etc.
GLOSARIO DE TERMINOLOGÍA DEL PROYECTO: GLOSARIO
DE TÉRMINOS,
NOMBRES,
CONCEPTOS,
FÓRMULAS, ETC.
Ver Glosario de Terminología del Proyecto – versión 1.0.
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
Versión 1.0
Agosto 29 del 2011
84 de 174
CONTROL DE VERSIONES Versión
Hecha por
Revisada por
Aprobada por
OD
CC
RR
1.0
Fecha
26-06-11
Motivo
Versión original
GLOSARIO DE TERMINOLOGÍA NOMBRE DEL PROYECTO
SIGLAS DEL PROYECTO
SERVICE DESK PARA PYMES
SDPP
SIGLAS COMUNES SIGLA AC ACWP BAC BCWP BCWS CAP CPM CV EAC ETC EV EVM LOE OBS PM PMBOK PMO PMP PV QA QC RAM RBS RBS SOW SPI WBS
DEFINICION Actual Cost / Costo Real Actual Cost of Work Performed / Costo Real del Trabajo Realizado Budget at Completion / Presupuesto hasta la Conclusión Budgeted Cost of Work Performed / Costo Presupuestado del Trabajo Realizado Budgeted Cost of Work Scheduled / Costo Presupuestado del Trabajo Planificado Control Account Plan / Plan de la Cuenta de Control Critical Path Method / Método del Camino Crítico Cost Variance / Variación del Costo Estimate at Completion / Estimación a la Conclusión Estimate to Complete / Estimación hasta la Conclusión Earned Value / Valor Ganado Earned Value Management / Gestión del Valor Ganado Level of Effort / Nivel de Esfuerzo Organizational Breakdown Structure / Estructura de Desglose de la Organización Project Management / Dirección de Proyectos Project Management Body of Knowledge / Fundamentos de la Dirección de Proyectos Program Management Office / Oficina de Gestión de Programas Project Management Professional / Profesional de la Dirección de Proyectos Planned Value / Valor Planificado Quality Assurance / Aseguramiento de Calidad Quality Control / Control de Calidad Responsibility Assignment Matrix / Matriz de Asignación de Responsabilidades Resource Breakdown Structure / Estructura de Desglose de Recursos Risk Breakdown Structure / Estructura de Desglose del Riesgo Statement of Work / Enunciado del Trabajo Schedule Performance Index / Índice de Rendimiento del Cronograma Work Breakdown Structure / Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
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DEFINICIONES
Acción Correctiva / Corrective Action. Directiva documentada para ejecutar el trabajo del proyecto y poder, de ese modo, alinear el rendimiento futuro previsto del trabajo del proyecto con el plan de gestión del proyecto. Acción Preventiva / Preventive Action. Directiva documentada para realizar una actividad que puede reducir la probabilidad de sufrir consecuencias negativas asociadas con los riesgos del proyecto. Aceptar el Riesgo / Risk Acceptance. Una técnica de planificación de la respuesta a los riesgos que indica que el equipo del proyecto ha decidido no cambiar el plan de gestión del proyecto para hacer frente a un riesgo, o no ha podido identificar alguna otra estrategia de respuesta adecuada. Acta de Constitución del Proyecto / Project Charter . Un documento emitido por el iniciador o patrocinador del proyecto que autoriza formalmente la existencia de un proyecto, y le confiere al director de proyectos la autoridad para aplicar los recursos de la organización a las actividades del proyecto. Actividad Crítica / Critical Activity. Cualquier actividad del cronograma en un camino crítico del cronograma del proyecto. Se determina más comúnmente con el método del camino crítico. Aunque algunas actividades son "críticas" en su sentido literal, sin estar en el camino crítico, este significado se utiliza raramente en el contexto del proyecto. Actividad Predecesora / Predecessor Activity. La actividad del cronograma que determina cuándo la actividad sucesora lógica puede comenzar o terminar. Actividad Resumen / Summary Activity. Un grupo de actividades del cronograma relacionadas, agregadas a algún nivel de resumen, que se muestran / informan como una única actividad en un resumen. Véase también subproyecto. Actividad Sucesora / Successor Activity. La actividad del cronograma que sigue a una actividad predecesora, determinadas por su relación lógica. Activos de los Procesos de la Organización / Organizational Process Assets . Todos o cualquiera de los activos relacionados con los procesos, de todas o alguna de las organizaciones involucradas en el proyecto, que se usan o se pueden usar para ejercer una influencia sobre el éxito del proyecto. Estos activos de los procesos incluyen planes formales e informales, políticas, procedimientos y pautas. Los activos de los procesos también incluyen las bases de conocimiento de las organizaciones tales como lecciones aprendidas e información histórica. Adelanto / Lead. Una modificación de una relación lógica que permite una anticipación de la actividad sucesora. Por ejemplo, en una dependencia de final a inicio con un adelanto de diez días, la actividad sucesora puede comenzar diez días antes del fin de la actividad predecesora. Véase también retraso. Un adelanto negativo es equivalente a un retraso positivo. Administración del Contrato / Contract Administration . El proceso de gestionar el contrato y la relación entre el comprador y el vendedor, revisar y documentar cuál es o fue el rendimiento de un vendedor a fin de establecer las acciones correctivas necesarias y proporcionar una base para relaciones futuras con el vendedor, gestionar cambios relacionados con el contrato y, cuando corresponda, gestionar la relación contractual con el comprador externo del proyecto. Alcance / Scope. La suma de productos, servicios y resultados que se proporcionarán como un proyecto. Véase también alcance del proyecto y alcance del producto. Alcance del Producto / Product Scope. Los rasgos y funciones que caracterizan a un producto, servicio o resultado. Alcance del Proyecto / Project Scope. El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y características especificadas.
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Amenaza / Threat. Una condición o situación desfavorable para el proyecto, conjunto de circunstancias negativas, conjunto de eventos negativos, riesgo que si se hace realidad tendrá un impacto negativo en un objetivo del proyecto, o posibilidad de cambios negativos. Compárese con oportunidad. Análisis Causal / Root Cause Analysis. Una técnica analítica utilizada para determinar el motivo subyacente básico que causa una variación, un defecto o un riesgo. Más de una variación, defecto o riesgo pueden deberse a una causa. Análisis Cualitativo de Riesgos / Qualitative Risk Analysis. El proceso de priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto. Análisis Cuantitativo de Riesgos / Quantitative Risk Analysis. El proceso de analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados en los objetivos generales del proyecto. Análisis de Asunciones / Assumptions Analysis. Técnica que analiza la exactitud de las asunciones e identifica los riesgos del proyecto causados por el carácter impreciso, incoherente o incompleto de las asunciones. También conocido como: Análisis de Premisas; Análisis de Suposiciones; o Análisis de Supuestos. Análisis de Reserva / Reserve Analysis. Una técnica analítica para determinar las características y relaciones esenciales de los componentes en el plan de gestión del proyecto a fin de establecer una reserva para la duración del cronograma , el presupuesto, los costes estimados o los fondos para un proyecto. Análisis de Variación / Variance Analysis. Un método para resolver la variación total en el conjunto de variables de alcance, coste y cronograma en variantes del componente específicas que están asociadas con factores definidos que afectan las variables de alcance, coste y cronograma. También conocido como: Análisis de Variaciones. Análisis Monte Carlo / Monte Carlo Analysis. Una técnica que calcula, o que repite, el coste del proyecto o el cronograma del proyecto muchas veces, utilizando valores de datos iniciales seleccionados al azar a partir de distribuciones de probabilidades de costes o duraciones posibles, para calcular una distribución de los costes totales del proyecto o fechas de conclusión posibles. También conocido como: Análisis de Monte Carlo. Área de Aplicación / Application Área. Una categoría de proyectos que tienen componentes significativos en común y que no están presentes ni son necesarios en todos los proyectos. Por lo general, las áreas de aplicación se definen en términos del producto (es decir, por tecnologías o métodos de producción similares) o del tipo de cliente (es decir, interno contra externo, gubernamental contra comercial) o del sector de la industria (es decir, servicios públicos, automoción, aerospacial, tecnologías de la información). Las áreas de aplicación pueden superponerse. Área de Conocimiento de la Dirección de Proyectos / Project Management Knowledge Área. Un área identificada de la dirección de proyectos definida por sus requisitos de conocimientos y que se describe en términos de sus procesos de componentes, prácticas, datos iniciales, resultados, herramientas y técnicas. También conocido como: Área de Conocimiento de la Administración de Proyectos ; Área de Conocimiento de la Gerencia de Proyectos; Área de Conocimiento de la Gestión de Proyectos ; o Área de Conocimiento del Gerenciamiento de Proyectos. Área de Conocimiento, Dirección de Proyectos / Knowledge Área, Project Management. Véase Área de Conocimiento de Dirección de Proyectos. También conocido como: Área de Conocimiento, Administración de Proyectos; Área de Conocimiento, Gerencia de Proyectos; Área de conocimiento, Gerenciamiento de Proyectos; o Área de Conocimiento, Gestión de Proyectos. Asignación para Contingencias / Contingency Allowance. Véase reserva. Asunciones / Assumptions. Las asunciones son factores que, para los propósitos de la planificación, se consideran verdaderos, reales o ciertos, sin necesidad de contar con evidencia o
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demostración. Las asunciones afectan todos los aspectos de la planificación del proyecto y son
parte de la elaboración gradual del proyecto. Los equipos del proyecto frecuentemente identifican, documentan y validan las asunciones como parte de su proceso de planificación. Las asunciones generalmente involucran un grado de riesgo. También conocido como: Premisas; Suposiciones; o Supuestos. Atributos de la Actividad / Activity Attributes. Varios atributos asociados con cada actividad del cronograma que pueden incluirse dentro de la lista de actividades. Entre los atributos de la actividad se pueden mencionar códigos de la actividad , actividades predecesoras, actividades sucesoras, relaciones lógicas , adelantos y retrasos, requisitos de recursos, fechas impuestas, restricciones y asunciones. Base de Conocimientos de Lecciones Aprendidas / Lessons Learned Knowledge Base. Almacenamiento de información histórica y lecciones aprendidas, tanto acerca de los resultados de decisiones de selección de proyectos anteriores como de rendimiento de proyectos anteriores. Calendario de Recursos / Resource Calendar. Un calendario de días laborales y no laborales que determina aquellas fechas en las que cada recurso específico está ocioso o puede estar activo. Por lo general, define festivos específicos de recursos y períodos de disponibilidad de los recursos. Véase también calendario del proyecto. Calendario del Proyecto / Project Calendar. Un calendario de días o turnos laborales que establece las fechas en las cuales se realizan las actividades del cronograma, y de días no laborales que determina las fechas en las cuales no se realizan las actividades del cronograma. Habitualmente define los días festivos, los fines de semana y los horarios de los turnos. Véase también calendario de recursos. Calidad / Quality. El grado en el que un conjunto de características inherentes satisface los requisitos. Cambio en el Alcance / Scope Change. Cualquier cambio en el alcance del proyecto. Un cambio en el alcance casi siempre requiere un ajuste en el coste o cronograma del proyecto. También conocido como: Cambio del Alcance. Cambio Solicitado / Requested Change. Una solicitud de cambio formalmente documentada que se presenta para su aprobación al proceso de control integrado de cambios. Compárese con solicitud de cambio aprobada. También conocido como: Solicitud de Cambio. Camino Crítico / Critical Path. Generalmente, pero no siempre, es la secuencia de actividades del cronograma que determina la duración del proyecto. Normalmente, es el camino más largo para el proyecto. No obstante, un camino crítico puede finalizar, por ejemplo, en un hito del cronograma que se encuentra en el medio del cronograma del proyecto y que tiene una restricción del cronograma expresada por una fecha impuesta que exige finalizar antes de una fecha determinada. Véase también método del camino crítico. También conocido como: Ruta Crítica. Categoría de Riesgo / Risk Category. Un grupo de posibles causas de riesgo. Las causas de riesgo pueden agruparse en categorías como técnica, externa, de la organización, ambiental o de dirección de proyectos . Una categoría puede incluir subcategorías como madurez técnica, clima o estimación agresiva. Véase también estructura de desglose del riesgo. Cerrar Proyecto / Close Project. El proceso de finalizar todas las actividades en todos los grupos de procesos del proyecto para cerrar formalmente el proyecto o una fase de él. También conocido como: Cerrar el Proyecto o Cierre del Proyecto. Ciclo de Vida / Life Cycle. Véase ciclo de vida del proyecto. Ciclo de Vida del Producto / Product Life Cycle. Un conjunto de fases del producto que, generalmente, son secuenciales y sin superposición, cuyos nombres y números son
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determinados por las necesidades de fabricación y control de la organización. La última fase del ciclo de vida del producto es, generalmente, el deterioro y la muerte del producto. Generalmente, un ciclo de vida del proyecto está contenido dentro de uno o más ciclos de vida del producto.
Ciclo de Vida del Proyecto / Project Life Cycle. Un conjunto de fases del proyecto que, generalmente son secuenciales, cuyos nombres y números son determinadas por las necesidades de control de la organización u organizaciones involucradas en el proyecto. Un ciclo de vida puede ser documentado con una metodología. Cliente / Customer. La persona u organización que usará el producto, servicio o resultado del proyecto. (Véase también usuario). Comité de Control de Cambios / Change Control Board (CCB).Un grupo formalmente constituido de interesados responsable de analizar, evaluar, aprobar, retrasar o rechazar cambios al proyecto, y registrar todas las decisiones y recomendaciones. Compresión del Cronograma / Schedule Compression. Reducción de la duración del cronograma del proyecto sin disminuir el alcance del proyecto. Véase también intensificación y seguimiento rápido. Control de Cambios / Change Control. Identificar, documentar, aprobar o rechazar y controlar cambios en las líneas base del proyecto. Control de Costes / Cost Control. El proceso de influenciar los factores que crean variaciones y controlar los cambios en el presupuesto del proyecto. También conocido como: Control del Costo o Control de Costos. Control del Alcance / Scope Control. El proceso de controlar los cambios en el alcance del proyecto. Control del Cronograma / Schedule Control. El proceso de controlar los cambios del cronograma del proyecto. Control Integrado de Cambios / Integrated Change Control. El proceso de revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar los cambios y controlar los cambios a los productos entregables y a los activos de los procesos de la organización. Controlar / Control. Comparar el rendimiento real con el rendimiento planificado, analizar las variaciones, calcular las tendencias para realizar mejoras en los procesos, evaluar las alternativas posibles y recomendar las acciones correctivas apropiadas según sea necesario. Convergencia de Caminos / Path Convergence. La fusión o unión de caminos de red de cronogramas paralelos en un mismo nodo en un diagrama de red de cronograma del proyecto. La convergencia de caminos se caracteriza por una actividad del cronograma con más de una actividad predecesora. También conocido como: Convergencia de Rutas. Corrupción del Alcance / Scope Creep. Adición de funciones y funcionalidad (alcance del proyecto) sin considerar los efectos sobre el tiempo, los costes y los recursos, o sin la aprobación del cliente. También conocido como: Adiciones al Alcance; Alteración del Alcance; o Cambio Mayor del Alcance. Coste / Cost. El valor monetario o precio de una actividad o componente del proyecto que incluye el valor monetario de los recursos necesarios para realizar y terminar la actividad o el componente, o para producir el componente. Un coste específico puede estar compuesto por una combinación de componentes de coste, incluidas las horas de mano de obra directa, otros costes directos, horas de mano de obra indirecta, otros costes indirectos y precio de compra. (Sin embargo, en algunas ocasiones, para la metodología de gestión del valor ganado, el término coste puede referirse únicamente a horas de mano de obra sin su conversión al valor monetario). Véase también costo real y estimación. También conocido como: Costo.
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Coste Real / Actual Cost (AC). Costes totales realmente incurridos y registrados para llevar a cabo un trabajo que se realizó en un período determinado respecto de una actividad del cronograma o componente de la estructura de desglose del trabajo. En ocasiones, los costes reales pueden ser horas de mano de obra directa únicamente, costes directos únicamente o todos los costes, incluidos los costes indirectos. También se lo conoce como el coste real del trabajo realizado. Véase también gestión del valor ganado y técnica del valor ganado. También conocido como: Costo Real.
Crear EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) / Create WBS (Work Breakdown Structure). El proceso de subdividir los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. También conocido como: Crear EDT (Estructura de Desagregación del Trabajo); Crear EDT (Estructura de Descomposición del Trabajo) ; Crear EDT (Estructura de la División del Trabajo); Crear EDT (Estructura Detallada del Trabajo); Crear Estructura del Trabajo. Criterios de Aceptación / Acceptance Criteria. Aquellos criterios, incluidos los requisitos de rendimiento y condiciones esenciales, que deben cumplirse antes de que se acepten los productos entregables del proyecto. Cronograma / Schedule. Véase cronograma del proyecto. Cronograma de hitos / Milestone Schedule. Un cronograma resumido que identifica los principales hitos del cronograma. Cronograma del Proyecto / Project Schedule. Las fechas planificadas para realizar las actividades del cronograma y las fechas planificadas para cumplir los hitos del cronograma. Cuenta de Control / Control Account (CA). Un punto de control de gestión donde se produce la integración entre el alcance, el presupuesto, el coste real y el cronograma, y donde se mide el rendimiento. Las cuentas de control se colocan en puntos de gestión seleccionados (componentes específicos en niveles seleccionados) de la estructura de desglose del trabajo. Cada cuenta de control puede incluir uno o más paquetes de trabajo, pero cada paquete de trabajo sólo puede estar asociado con una cuenta de control. Cada cuenta de control está asociada a un componente único y específico de la organización en la estructura de desglose de la organización . Antes se llamaba Cuenta de Costes. Véase también paquete de trabajo.
Curva S / S-Curve. Representación gráfica de los costes acumulativos, las horas de mano de obra, el porcentaje de trabajo y otras cantidades, trazados en relación con el tiempo. El nombre proviene de la forma en S de la curva (más uniforme al principio y al final, más pronunciada en el medio) producida en un proyecto que comienza despacio, se acelera y disminuye al final. Término que también se utiliza para la distribución acumulada de probabilidad, que consiste en el resultado de una simulación, una herramienta de análisis cuantitativo de riesgos. Definición del Alcance / Scope Definition. El proceso de desarrollar un enunciado del alcance del proyecto detallada como base para futuras decisiones del proyecto. Diagrama de Barras / Bar Chart. Representación gráfica de la información relacionada con el cronograma. En un diagrama de barras típico, las actividades del cronograma o componentes de la estructura de desglose del trabajo se enumeran de forma descendente en el lado izquierdo del diagrama, las fechas aparecen a lo largo de la parte superior, y la duración de las actividades se muestra como barras horizontales ordenadas por fecha. También se conoce como diagrama de Gantt. Diagrama de Gantt / Gantt Chart. Véase diagrama de barras. Diccionario de la Estructura de Desglose del Trabajo / Work Breakdown Structure. Un documento que describe cada componente en la estructura de desglose del trabajo (EDT). Para cada componente de la EDT, el diccionario de la EDT incluye una breve definición del alcance o enunciado del trabajo, productos entregables definidos, una lista de actividades asociadas y una lista de hitos. Otra información puede incluir: la organización responsable, las fechas de inicio y finalización, los recursos requeridos, una estimación del coste, el número de cargo, la información del contrato, los requisitos de calidad y las referencias técnicas para facilitar el
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rendimiento del trabajo. También conocido como: Diccionario de Estructura de Descomposición del Trabajo; Diccionario de la Estructura de Desagregación del Trabajo ; Diccionario de la Estructura de la División del Trabajo; Diccionario de la Estructura Detallada de Trabajo; Diccionario de la Estructura Detallada del Trabajo; o Diccionario del Desglose de la Estructura del Trabajo. Disparadores / Triggers. Indicadores de qué ha ocurrido o está por ocurrir un riesgo. Los disparadores pueden descubrirse en el proceso de identificación de riesgos y pueden observarse en el proceso de seguimiento y control de riesgos. A veces se los llama síntomas de riesgo o señales de advertencia. Ejecución Rápida / Fast Tracking. Una técnica específica de compresión del cronograma de un proyecto que cambia la lógica de la red para solapar fases que normalmente se realizarían en forma secuencial, tales como la fase de diseño y la fase de construcción, o para llevar a cabo actividades del cronograma en forma paralela. Véase compresión del cronograma y también intensificación. También conocido como: Ejecución Acelerada; Solapamiento; Superposición de actividades; o Traslape de Actividades. Elaboración Gradual / Progressive Elaboration. Mejorar y agregar detalles continuamente a un plan en la medida en que se cuente con información más detallada y específica y con estimaciones más precisas, a medida que el proyecto avanza. De ese modo se podrán producir planes más precisos y completos que sean el resultado de las reiteraciones sucesivas del proceso de planificación. También conocido como: Elaboración Progresiva. Enunciado del Alcance del Proyecto / Project Scope Statement. La descripción narrativa del alcance del proyecto, incluidos los principales productos entregables, objetivos del proyecto, hipótesis del proyecto, restricciones del proyecto y una descripción del trabajo , que brinda una base documentada que permite tomar decisiones futuras sobre el proyecto, y confirmar o desarrollar un entendimiento común del alcance del proyecto entre los interesados. La definición del alcance del proyecto: aquello que se debe hacer para llevar a cabo el trabajo. También conocido como: Definición del Alcance del Proyecto; Descripción del Alcance del Proyecto; o Enunciado de Alcance del Proyecto. Equipo de Dirección del Proyecto / Project Management Team. Los miembros del equipo del proyecto que participan directamente en las actividades de dirección del mismo. En algunos proyectos más pequeños, el equipo de dirección del proyecto puede incluir prácticamente a todos los miembros del equipo del proyecto. También conocido como: Equipo de Administración de Proyectos ; Equipo de Gerencia de Proyectos; Equipo de Gerenciamiento de Proyectos; o Equipo de Gestión de Proyecto . Equipo del Proyecto / Project Team. Todos los miembros del equipo del proyecto, incluidos el equipo de dirección del proyecto, el director del proyecto y, para algunos proyectos, el patrocinador del proyecto. Estimación a la Conclusión / Estimate at Completion (EAC). El coste total previsto de una actividad del cronograma, de un componente de la estructura de desglose del trabajo o del proyecto, cuando se complete el alcance definido del trabajo. El EAC es igual al coste real (AC) más la estimación hasta la conclusión (ETC) para todo el trabajo restante. EAC = AC más ETC. El EAC puede ser calculado sobre la base del rendimiento hasta la fecha o estimado por el equipo del proyecto sobre la base de otros factores, y en este caso se denomina última estimación revisada. Véase también técnica del valor ganado y estimación hasta la
conclusión . También conocido como: Estimación a la Terminación . Estimación hasta la Conclusión / Estimate to Complete (ETC) . El coste previsto necesario para terminar todo el trabajo restante para una actividad del cronograma, un componente de la estructura de desglose del trabajo o el proyecto. Véase también técnica del valor ganado y estimación a la conclusión. También conocido como: Estimación para Terminar. Estructura de Desglose de la Organización / Organizational Breakdown Structure (OBS) . Una descripción jerárquica de la organización del proyecto, dispuesta de manera tal que se relacionen los paquetes de trabajo con las unidades ejecutantes de la organización. También conocido como: Estructura de Desagregación de la Organización; Estructura de Descomposición de la Organización; Estructura de la División de la Organización; Estructura de la Organización ; o Estructura Detallada de la Organización .
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Estructura de Desglose de Recursos / Resource Breakdown Structure (RBS). Una estructura jerárquica de recursos por categoría de recurso y tipo de recurso utilizada en la nivelación de recursos de los cronogramas y para desarrollar cronogramas limitados por los recursos, y que puede usarse para identificar y analizar las asignaciones de recursos humanos a los proyectos. También conocido como: Desglose de la Estructura de Recursos; Estructura de Desagregación de Recursos; Estructura de Descomposición de Recursos ; Estructura de la División de Recursos ; o Estructura Detallada de Recursos. Estructura de Desglose del Riesgo / Risk Breakdown Structure (RBS). Una descripción jerárquica de los riesgos del proyecto, identificados y organizados por categoría de riesgo y subcategoría, que identifica las distintas áreas y causas de posibles riesgos. La estructura de desglose del riesgo a menudo suele adaptarse para tipos de proyectos específicos. También conocido como: Desglose de la Estructura de Riesgos; Estructura de Desagregación de Riesgos; Estructura de Descomposición del Riesgo; Estructura de la División del Riesgo; Estructura Detallada de Riesgos; o Estructura Detallada del Riesgo. Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) / Work Breakdown Structure (WBS). Una descomposición jerárquica con orientación hacia el producto entregable relativa al trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos. Organiza y define el alcance total del proyecto. Cada nivel descendente representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto. La EDT se descompone en paquetes de trabajo. La orientación hacia el producto entregable de la jerarquía incluye los productos entregables internos y externos. Véase también paquete de trabajo, cuenta de control, y estructura de desglose del trabajo del contrato. También conocido como: Desglose de la Estructura del Trabajo; Estructura de Desagregación del Trabajo (EDT) ; Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT) ; Estructura de la División del Trabajo ; Estructura Detallada de Trabajo (EDT); o Estructura Detallada del Trabajo (EDT). Evitar el Riesgo / Risk Avoidance. Una técnica de planificación de la respuesta a los riesgos ante una amenaza que genera cambios en el plan de gestión del proyecto con la intención de eliminar el riesgo o proteger los objetivos del proyecto de su impacto. Por lo general, la evitar el riesgo implica relajar los objetivos de plazos, costes, alcance o calidad. También conocido como: Eliminación del Riesgo; Evadir el Riesgo; o Prevención del Riesgo. Factores Ambientales de la Empresa / Enterprise Environmental factors. Todos y cualquiera de los factores ambientales externos y los factores ambientales internos de la organización que rodean o tienen alguna influencia sobre el éxito del proyecto. Estos factores corresponden a todas o cualquiera de las empresas involucradas en el proyecto, e incluyen la cultura y la estructura de la organización, la infraestructura, los recursos existentes, las bases de datos comerciales, las condiciones del mercado y el software de dirección de proyectos de asignación. Fase del Proyecto / Project Phase. Un conjunto de actividades del proyecto relacionadas lógicamente, que generalmente culminan con la finalización de un producto entregable principal. Las fases del proyecto (también denominadas simplemente fases) suelen completarse en forma secuencial, pero pueden superponerse en determinadas situaciones de proyectos. Las fases pueden subdividirse en subfases y, a su vez, en componentes; esta jerarquía, si el proyecto o las partes del proyecto se dividen en fases, está contenida en la estructura de desglose del trabajo. Una fase del proyecto es un componente de un ciclo de vida del proyecto. Una fase del proyecto no es un grupo de procesos de dirección de proyectos. Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK®) / Project Management Body of Knowledge (PMBOK®). Expresión inclusiva que describe la suma de conocimientos de la profesión de dirección de proyectos. Al igual que en otras profesiones, como la abogacía, la medicina y las ciencias económicas, los fundamentos residen en los practicantes y académicos que los aplican y desarrollan. El conjunto de los fundamentos de la dirección de proyectos incluye prácticas tradicionales comprobadas y ampliamente utilizadas así como prácticas innovadoras emergentes para la profesión. Los fundamentos incluyen tanto material publicado como no publicado. El PMBOK evoluciona de forma constante. También conocido como: Conjunto de Conocimientos de la Dirección de Proyectos ; Cuerpo de Conocimientos de la Administración de Proyectos ; Fundamentos de la Gerencia de Proyectos; Fundamentos de la Gestión de Proyectos ; o Fundamentos del Gerenciamiento de Proyectos.
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Gestión del Valor Ganado / Earned Value Management (EVM). Una metodología de gestión para integrar alcance, cronograma y recursos, y para medir el rendimiento y el avance del proyecto en forma objetiva. El rendimiento se mide determinando el coste presupuestado del trabajo realizado (es decir, el valor ganado) y comparándolo con el coste real del trabajo realizado (es decir, el coste real). El avance se mide comparando el valor ganado con el valor planificado. También conocido como: Administración del Valor del Trabajo Realizado; Administración del Valor Ganado; Gerencia de Valor Ganado; o Gerenciamiento del Valor Ganado. Habilidad / Skill. Capacidad para usar los conocimientos, una aptitud desarrollada o una capacidad para ejecutar o realizar una actividad en forma eficiente y de inmediato. Herramienta / Tool. Algo tangible, como una plantilla o un programa de software, utilizado al realizar una actividad para producir un producto o resultado. Identificador de la Actividad / Activity Identifier. Una breve y única identificación numérica o de texto asignada a cada actividad del cronograma a fin de diferenciar esa actividad del proyecto de otras actividades. Generalmente, es único dentro de cualquier diagrama de red del cronograma del proyecto. Índice de Rendimiento del Coste / Cost Performance Index (CPI). Una medida de eficiencia en función de los costes con respecto a un proyecto. Es la relación valor ganado (EV) y costes reales (AC). CPI = EV dividido AC. Un valor igual o mayor que uno indica una condición favorable, y un valor menor que uno indica una condición desfavorable. También conocido como: Índice de Desempeño de Costos; Índice de Rendimiento de Costo; Índice de Rendimiento de Costo; ó Índice del Desempeño de Costos. Índice de Rendimiento del Cronograma / Schedule Performance Index (SPI). Una medida de eficiencia del cronograma en un proyecto. Es la razón entre el valor ganado (EV) y valor planificado (PV). SPI = EV dividido PV. Un SPI igual o mayor que uno indica una condición favorable, y un valor menor que uno indica una condición desfavorable. Véase también gestión del valor ganado. También conocido como: Índice de Desempeño del Cronograma. Iniciación del Proyecto / Project Initiation. Lanzar un proceso que puede dar por resultado la autorización y definición del alcance de un nuevo proyecto. Intensificación / Crashing . Un tipo específico de técnica de compresión del cronograma del proyecto realizada al tomar las medidas necesarias para disminuir la duración del cronograma del proyecto total después de analizar varias alternativas para determinar cómo obtener la máxima compresión de la duración del cronograma al menor coste adicional posible. Los enfoques típicos para la intensificación de un cronograma incluyen reducir la duración de la actividad del cronograma y aumentar la asignación de recursos para las actividades del cronograma. Véase compresión del cronograma y véase también seguimiento rápido. También conocido como: Compresión. Interesado / Stakeholder. Personas y organizaciones como clientes, patrocinadores, organización ejecutante y el público, involucrados activamente con el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados de manera positiva o negativa por la ejecución o conclusión del proyecto. También pueden influir sobre el proyecto y sus productos entregables. También conocido como: Interesados o Involucrados. Interesado en el Proyecto / Project Stakeholder. Véase interesados. También conocido como: Interesados en el Proyecto o Involucrado en el Proyecto. Juicio de Expertos / Expert Judgement. Un juicio que se brinda sobre la base de la experiencia en un área de aplicación , área de conocimiento, disciplina, industria, etc. según resulte apropiado para la actividad que se está llevando a cabo. Dicha experiencia puede ser proporcionada por cualquier grupo o persona con una educación, conocimiento, habilidad, experiencia o capacitación especializada, y puede obtenerse de numerosas fuentes, incluyendo: otras unidades dentro de la organización ejecutante; consultores; interesados, incluidos clientes; asociaciones profesionales y técnicas; y grupos industriales. Lecciones Aprendidas / Lessons Learned. Lo que se aprende en el proceso de realización del proyecto. Las lecciones aprendidas pueden identificarse en cualquier momento. También considerado un registro del proyecto, que se debe incluir en la base de conocimientos de lecciones aprendidas.
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Línea Base / Baseline. El plan de fases de tiempo aprobado (para un proyecto, un componente de la estructura de desglose del trabajo, un paquete de trabajo o una actividad del cronograma), más o menos el alcance del proyecto, el coste, el cronograma y los cambios técnicos. Por lo general, se refiere a la referencia actual, pero también puede referirse a la referencia original o a alguna otra referencia. Generalmente, se utiliza con un modificador (por ej., costes de referencia, referencia del cronograma, referencia para la medición del rendimiento, referencia técnica). Véase también línea base para la medición del rendimiento . Línea Base de Coste / Cost Baseline. Véase referencia. También conocido como: Línea Base de Costo o Línea Base de Costos. Línea Base del Alcance / Scope Baseline. Véase referencia. Línea Base para la Medición del Rendimiento / Performance Measurement Baseline. Un plan aprobado para el trabajo del proyecto contra el que se compara la ejecución del proyecto y se miden las desviaciones con el fin de un control de gestión. Por lo general, la referencia para la medición del rendimiento incluye los parámetros de alcance, cronograma y coste de un proyecto, pero también puede incluir parámetros técnicos y de calidad. También conocido como: Línea Base para la Medición del Desempeño. Matriz de Asignación de Responsabilidades / Responsibility Assignment Matrix (RAM). Una estructura que relaciona la estructura de desglose de la organización con la estructura de desglose del trabajo para ayudar a garantizar que cada componente del alcance del proyecto se asigne a una persona responsable. Método del Camino Crítico / Critical Path Method (CPM). Una técnica de análisis de la red del cronograma que se usa para determinar el nivel de margen de los cronogramas (el nivel de holgura) sobre varios caminos de red lógicos de la red del cronograma del proyecto y para determinar la duración total mínima del proyecto. Las fechas de inicio y finalización tempranas se calculan mediante un recorrido hacia adelante, usando una fecha de inicio especificada. Las fechas de inicio y finalización tardías se calculan mediante un recorrido hacia atrás, a partir de una fecha de finalización especificada, que generalmente es la fecha de finalización temprana del proyecto determinada durante el cálculo del recorrido hacia adelante. También se denomina Método de la Ruta Crítica. Metodología / Methodology. Un sistema de prácticas, técnicas, procedimientos y normas utilizado por quienes trabajan en una disciplina. Miembros del Equipo / Team Members. Véase miembros del equipo del proyecto. Miembros del Equipo del Proyecto / Project Team Members. Las personas que dependen, ya sea directa o indirectamente, del director de proyectos, y que son responsables de realizar el trabajo del proyecto como parte regular de sus obligaciones asignadas. Mitigar el riesgo / Risk Mitigation. Una técnica de planificación de la respuesta a los riesgos asociada con amenazas que pretende reducir la probabilidad de ocurrencia o el impacto de un riesgo por debajo de un umbral aceptable. También conocido como: Disminuir el Riesgo o Mitigación del Riesgo. Nivelación de Recursos / Resource Leveling . Cualquier forma de análisis de la red del cronograma en que las decisiones de planificación (fechas de inicio y de finalización) se basan en aspectos relativos a las restricciones de los recursos (por ej., disponibilidad de recursos limitados o cambios de difícil gestión en los niveles de disponibilidad de recursos). Norma / Standard. Un documento establecido por consenso y aprobado por un cuerpo reconocido que proporciona, para uso común y repetido, reglas, pautas o características para actividades o sus resultados, orientado a lograr el óptimo grado de orden en un contexto determinado. También conocido como: Estándar. Oficina de Gestión de Proyectos / Project Management Office (PMO). Un cuerpo o entidad de la organización que tiene varias responsabilidades asignadas con relación a la dirección centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción. Las responsabilidades de una oficina de gestión de proyectos pueden variar, desde realizar funciones
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de soporte para la dirección de proyectos hasta ser realmente los responsables de la dirección de un proyecto. También conocido como: Oficina de Administración de Proyectos; Oficina de Dirección de Proyectos; Oficina de Gerencia de Proyectos; u Oficina del Gerenciamiento de Proyectos. Paquete de Planificación / Planning Package. Un componente de la EDT por debajo de la cuenta de control con contenido de trabajo conocido pero sin actividades del cronograma detalladas. Véase también cuenta de control. También conocido como: Paquete de Planeación. Paquete de Trabajo / Work Package. Un producto entregable o componente del trabajo del proyecto en el nivel más bajo de cada sector de la estructura de desglose del trabajo. El paquete de trabajo incluye las actividades del cronograma y los hitos del cronograma requeridos para completar el producto entregable del paquete de trabajo o el componente del trabajo del proyecto. Patrocinador / Sponsor. La persona o el grupo que ofrece recursos financieros, monetarios o en especie, para el proyecto. También conocido como: Patrocinante. Patrocinador del Proyecto / Project Sponsor. Véase patrocinador. También conocido como: Patrocinador de Proyecto. Plan de Gestión de Calidad / Quality Management Plan. El plan de gestión de calidad describe cómo el equipo de dirección del proyecto implementará la política de calidad de la organización ejecutante . El plan de gestión de calidad es un componente o un plan subsidiario al plan de gestión del proyecto . El plan de gestión de calidad puede ser formal o informal, muy detallado o ampliamente esbozado, dependiendo de los requisitos del proyecto. También conocido como: Plan de Administración de Calidad; Plan de Gerencia de Calidad; o Plan de Gerenciamiento de Calidad. Plan de Gestión de las Comunicaciones / Communication Management Plan. El documento que describe: las necesidades y expectativas de comunicación para el proyecto; cómo y bajo qué formato se comunicará la información; dónde y cuándo se realizará cada comunicación; y quién es el responsable de efectuar cada tipo de comunicación. Dependiendo de las necesidades de los interesados en el proyecto, un plan de gestión de las comunicaciones puede ser formal o informal, muy detallado o ampliamente esbozado. El plan de gestión de las comunicaciones es un plan subsidiario del plan de gestión del proyecto o una parte de él. También conocido como: Plan de Administración de las Comunicaciones; Plan de Gerencia de Comunicaciones; o Plan de Gerenciamiento de las Comunicaciones. Plan de Gestión de Personal / Staffing Management Plan. El documento que describe cuándo y cómo se cumplirán los requisitos de recursos humanos. Es un plan subsidiario del plan de gestión del proyecto o una parte de él. Dependiendo de las necesidades del proyecto, el plan de gestión de personal puede ser informal y ampliamente esbozado, o formal y muy detallado. La información del plan de gestión de personal varía según el área de aplicación y el tamaño del proyecto. También conocido como: Plan de Administración de Personal; Plan de Gerencia de Personal; o Plan de Gerenciamiento de Personal. Plan de Gestión de Riesgos / Risk Management Plan. El documento que describe cómo se estructurará y realizará en el proyecto la gestión de riesgos del proyecto. Es un plan subsidiario del plan de gestión del proyecto o una parte de él. Dependiendo de las necesidades del proyecto, el plan de gestión de riesgos puede ser informal y ampliamente esbozado, o formal y muy detallado. La información del plan de gestión de riesgos varía según el área de aplicación y el tamaño del proyecto. El plan de gestión de riesgos es diferente del registro de riesgos ya que éste contiene la lista de riesgos del proyecto, los resultados del análisis de riesgos y las respuestas a los riesgos. También conocido como: Plan de Administración de Riesgos; Plan de Gerencia de Riesgos; o Plan de Gerenciamiento de Riesgos. Planificación de Calidad / Quality Planning. El proceso de identificar qué estándares de calidad son relevantes para el proyecto y de determinar cómo satisfacerlos. También conocido como: Planeación de Calidad. Planificación de la Gestión de Riesgos / Risk Management Planning. El proceso de decidir cómo enfrentar, planificar y ejecutar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto. También conocido como: Planeación de la Administración de Riesgos; Planificación de la Administración de Riesgos;
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Planificación de la Gerencia de Riesgos; o Planificación del Gerenciamiento de Riesgos. Planificación de la Respuesta a los Riesgos / Risk Response Planning. El proceso de desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. También conocido como: Planeación de la Respuesta a los Riesgos.
Planificación de las Comunicaciones / Communications Planning. El proceso de determinar las necesidades con respecto a la información y las comunicaciones de los interesados en el proyecto: quiénes son, cuál es su nivel de interés e influencia sobre el proyecto, quién necesita qué tipo de información, cuándo la necesita y cómo se le entregará. También conocido como: Planeación de las Comunicaciones. Planificación de los Recursos Humanos / Human Resource Planning . El proceso de identificar y documentar los roles dentro del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de comunicación, así como de crear el plan de gestión de personal. También conocido como: Planeación de los Recursos Humanos. Plantilla / Template. Un documento parcialmente completo en un formato predefinido, que proporciona una estructura definida para recopilar, organizar y presentar información y datos. Las plantillas suelen basarse en documentos creados durante proyectos anteriores. Las plantillas pueden reducir el esfuerzo necesario para realizar un trabajo y aumentar la consistencia de los resultados. Polémica / Issue. Un punto o asunto cuestionado o respecto del cual existe una controversia, o que no se ha resuelto y se está analizando, o respecto del cual existen posiciones opuestas o desacuerdo. También conocido como: Problema o Punto de Atención. Portafolio / Portfolio. Un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que se han agrupado para facilitar la gestión eficiente de ese trabajo, a fin de cumplir con los objetivos estratégicos de negocio. Los proyectos o programas del portafolio no son necesariamente interdependientes o están directamente relacionados. Práctica / Practice. Un tipo específico de actividad profesional o de gestión que contribuye a ejecutar un proceso y que puede utilizar una o más técnicas y herramientas. Presupuesto / Budget. La estimación aprobada para el proyecto o cualquier otro componente de la estructura de desglose del trabajo u otra actividad del cronograma. Presupuesto hasta la Conclusión / Budget At Completion (BAC). La suma de todos los valores del presupuesto establecidos para el trabajo que se realizará en un proyecto, componente de la estructura de desglose del trabajo o actividad del cronograma. El valor planificado total para el proyecto. También conocido como: Presupuesto a la Terminación; Presupuesto Final; o Presupuesto hasta la Terminación. Procedimiento / Procedure. Una serie de pasos que se siguen en un orden regular definitivo con un propósito. Proceso / Process. El conjunto de medidas y actividades interrelacionadas realizadas para obtener un conjunto específico de productos, resultados o servicios. Proceso de Dirección de Proyectos / Project Management Process. Uno de los 44 procesos, propios de la dirección de proyectos que se describe en la Guía del PMBOK®. También conocido como: Proceso de Administración de Proyectos; Proceso de Gerencia de Proyectos; Proceso de Gestión de Proyectos; o Proceso del Gerenciamiento de Proyectos. Profesional en la Dirección de Proyectos (PMP®) / Project Management Professional (PMP®). Persona certificada como PMP® por el Project Management Institute (PMI®). También conocido como: Profesional de la Gerencia de Proyectos; Profesional de la Gestión de Proyectos; Profesional en Administración de Proyectos; o Profesional en el Gerenciamiento de Proyectos.
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Programa / Program. Un grupo de proyectos relacionados cuya gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios y control, que no se obtendrían si se gestionaran en forma
individual. Los programas pueden incluir elementos de trabajo relacionados que están fuera del alcance de los proyectos diferenciados del programa. Proyecciones / Forecasts. Estimaciones o predicciones de condiciones y eventos futuros para el proyecto sobre la base de la información y el conocimiento disponible en el momento de realizar la proyección. Las proyecciones se actualizan y se emiten nuevamente sobre la base de la información sobre el rendimiento del trabajo que se consigue a medida que se ejecuta el proyecto. La información se basa en el rendimiento pasado del proyecto y en el rendimiento previsto para el futuro, e incluye información que podría ejercer un impacto sobre el proyecto en el futuro, tal como estimación a la conclusión y estimación hasta la conclusión. También conocido como: Pronósticos. Proyecto / Project. Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Registro de Riesgos / Risk Register. El documento que contiene los resultados del análisis cualitativo de riesgos, análisis cuantitativo de riesgos y planificación de la respuesta a los riesgos . El registro de riesgos detalla todos los riesgos identificados, incluso la descripción, categoría, causa, probabilidad de ocurrencia, impactos en los objetivos, respuestas propuestas, responsables y condición actual. El registro de riesgos es un componente del plan de gestión del proyecto. Requisito / Requirement. Una condición o capacidad que un sistema, producto, servicio, resultado o componente debe satisfacer o poseer para cumplir con un contrato, norma, especificación u otros documentos formalmente impuestos. Los requisitos incluyen las necesidades, deseos y expectativas cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y de otros interesados. También conocido como: Requerimiento. Reserva / Reserve. Provisión de fondos en el plan de gestión del proyecto para mitigar riesgos del cronograma y/o costes. Se utiliza a menudo con un modificador (por ej., reserva de gestión, reserva para contingencias) con el objetivo de proporcionar más detalles sobre qué tipos de riesgos se pretende mitigar. El significado específico del término modificado varía por área de aplicación. Reserva para Contingencias / Contingency Reserve. La cantidad de fondos, presupuesto o tiempo, que supere la estimación, necesarios para reducir el riesgo de sobrecostes de los objetivos del proyecto a un nivel aceptable para la organización. Restricción / Constraint . El estado, la calidad o la sensación de ser restringido a un curso de acción o inacción determinado. Una restricción o limitación aplicable, ya sea interna o externa al proyecto, que afectará el rendimiento del proyecto o de un proceso. Por ejemplo, una restricción del cronograma consiste en una limitación o condicionamiento aplicado sobre el cronograma del proyecto que afecta el momento en el que una actividad del cronograma puede programarse y que suele presentarse bajo la forma de fechas impuestas fijas. Una restricción en el coste es cualquier limitación o condicionamiento aplicado sobre el presupuesto del proyecto tales como fondos disponibles a lo largo del tiempo. Una restricción de recursos del proyecto es cualquier limitación o condicionamiento aplicado sobre el uso de un recurso como, por ejemplo, qué tipo de recursos de habilidades o disciplinas hay disponibles, y la cantidad disponible de un recurso determinado durante un período específico. Riesgo / Risk. Un evento o condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en los objetivos de un proyecto. Véase también categoría de riesgo y estructura de desglose del riesgo. Riesgo Residual / Residual Risk. Riesgo que permanece después de haber implementado las respuestas a los riesgos.
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Riesgo Secundario / Secondary Risk. Un riesgo que surge como resultado directo de la implantación de una respuesta a los riesgos. Rol / Role. Una función definida que debe realizar un miembro del equipo del proyecto, como evaluar, archivar, inspeccionar o codificar. Salida / Output. Un producto, resultado o servicio generado por un proceso. Puede ser un dato inicial para un proceso sucesor. También conocido como: Resultado. Seguimiento / Monitoring. También conocido como: Monitorear o Monitoreo.
Seguimiento y Control de Riesgos / Risk Monitoring and Control. El proceso de realizar el seguimiento de los riesgos identificados, monitorizar los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos, ejecutar planes de respuesta a los riesgos y evaluar su efectividad durante todo el ciclo de vida del proyecto. También conocido como: Monitoreo y Control de Riesgos. Sistema de Control de Cambios / Change Control System. Un conjunto de procedimientos formalmente documentados que definen cómo se controlarán, cambiarán y aprobarán los productos entregables, y cualquier otra documentación del proyecto. En la mayoría de las áreas de aplicación, el sistema de control de cambios es un subconjunto del sistema de gestión de la configuración. Solicitud de Cambio / Change Request. Solicitudes para ampliar o reducir el alcance de un proyecto, modificar políticas, procesos, planes o procedimientos, modificar costes o presupuestos, o revisar cronogramas. Las solicitudes de cambio pueden hacerse directa o indirectamente, pueden iniciarse en forma externa o interna y pueden tener carácter obligatorio u opcional, ya sea desde el punto de vista legal o contractual. Únicamente se procesan las solicitudes de cambio formalmente documentadas, y sólo se implementan las solicitudes de cambio aprobadas. Solicitud de Cambio Aprobada / Approved Change Request. Una solicitud de cambio que se ha procesado a través del proceso de control de cambio integrado y que ha sido aprobada. Compárese con cambio solicitado. Subproyecto / Subproject. Una porción más pequeña del proyecto general creada al subdividir un proyecto en componentes o partes más fáciles de gestionar. Generalmente, los subproyectos están representados en una estructura de desglose del trabajo. Un subproyecto puede ser considerado como un proyecto, gestionado como un proyecto y adquirido a un vendedor. Puede ser considerado una subred en un diagrama de red del cronograma del proyecto. Supervisar / Monitor. Recolectar datos de rendimiento del proyecto con respecto a un plan, producir medidas de rendimiento, e informar y difundir la información sobre el rendimiento. También conocido como: Monitorear. Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto / Monitor and Control Project Work. El proceso de supervisar y controlar los procesos requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un proyecto, a fin de cumplir con los objetivos de rendimiento definidos en el plan de gestión del proyecto y el enunciado del alcance del proyecto. También conocido como: Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto. Técnica / Technique. Un procedimiento sistemático definido y utilizado por una persona para realizar una actividad para producir un producto o un resultado, o prestar un servicio, y que puede emplear una o más herramientas. Técnica del Valor Ganado / Earned Value Technique (EVT).Una técnica específica para medir el rendimiento del trabajo para un componente de la estructura de desglose del trabajo, una cuenta de control o un proyecto. También conocido como: Método de Acreditación; Normas de Devengo; o Técnica del Valor del Trabajo Realizado. Tormenta de Ideas / Brainstorming. Una técnica general de recolección de datos y creatividad que puede usarse para identificar riesgos, ideas o soluciones a problemas mediante el uso de un grupo de miembros del equipo o expertos en el tema. Generalmente, una sesión de tormenta de ideas consiste en registrar las opiniones de cada participante para su posterior análisis. También conocido como: Lluvia de Ideas.
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Trabajo / Work. Esfuerzo físico o mental, empleo o ejercicio de una habilidad en forma sostenida, para superar obstáculos y lograr un objetivo. Trabajo del Proyecto / Project Work. Véase trabajo. Transferir el Riesgo / Risk Transference. Una técnica de planificación de la respuesta a los riesgos que traslada el impacto de una amenaza a un tercero, junto con la responsabilidad de la respuesta. También conocido como: Transferencia del Riesgo. Triple Restricción / Triple Constraint. Un marco para evaluar demandas contrapuestas. La triple restricción suele representarse como un triángulo en el cual uno de los lados, o de los vértices, representa uno de los parámetros que gestiona el equipo de proyecto. Usuario / User. La persona u organización que usará el producto o servicio del proyecto. Véase también cliente. Valor Ganado / Earned Value (EV). El valor del trabajo completado expresado en términos del presupuesto aprobado asignado ha dicho trabajo para una actividad del cronograma o un componente de la estructura de desglose del trabajo. También conocido como: Coste Presupuestado del Trabajo Realizado o Valor Devengado. Valor Planificado / Planned Value (PV). El presupuesto autorizado asignado al trabajo planificado que debe realizarse respecto de una actividad del cronograma o componente de la estructura de desglose del trabajo. También conocido como Coste Presupuestado del Trabajo Planificado o Valor Planeado. Variación / Variance. Una desviación, cambio o divergencia cuantificable de una referencia conocida o valor previsto. Variación del Coste / Cost Variance (CV). Una medida de rendimiento en función de los costes con respecto a un proyecto. Es la diferencia algebraica entre el valor ganado (EV) y el coste real (AC). CV = EV menos AC. Un valor positivo indica una condición favorable, y un valor negativo indica una condición desfavorable. También conocido como: Variación del Costo o Variación en los Costos. Variación del Cronograma / Schedule Variance (SV). Una medida de rendimiento del cronograma en un proyecto. Es una diferencia algebraica entre el valor ganado (EV) y el valor planificado (PV). SV = EV menos PV. Véase también gestión del valor ganado. También conocido como: Variación en Tiempo. Verificación del Alcance / Scope Verification. El proceso de formalizar la aceptación de los productos entregables terminados del proyecto
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CONTROL DE VERSIONES Versión
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CC
Fecha
Motivo
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PLAN DE GESTIÓN DE ADQUISICIONES NOMBRE DEL PROYECTO
SIGLAS DEL PROYECTO
SERVICE DESK PARA PYMES
SDPP
ADQUISICIONES DEL PROYECTO: ESPECIFICAR LA MATRIZ DE ADQUISICIONES DEL PROYECTO. Ver Matriz de Adquisiciones del Proyecto PROCEDIMIENTOS ESTÁNDAR A SEGUIR: PROCEDIMIENTOS DE ADQUISICIÓN QUE SE DEBEN SEGUIR. Para los Contratos con los proveedores de servicios y/o productos en el proyecto se realiza el siguiente proceso: 1. Se genera la solicitud del Servicio o Producto al Responsables de Compras. 2. Se contacta a los proveedores de la lista de proveedores. 3. Se solicita cotización del Producto o servicio. 4. Se envía el requerimiento del producto o servicio al Project Manager. 5. El Project Manager avala la solicitud. 6. El Project Manager firma el contrato por el servicio o producto. Para los contratos del personal de trabajo, se realiza los siguientes procedimientos Obtener lista de posibles aspirantes mediante convocatoria o por cualquiera que sea el método de selección de personal aplicado. Seleccionar aspirantes mediantes pruebas realizadas por talento Humano . Revisión del la hoja de vida de los aspirantes. Entrevista con el aspirante. Confirmación del contrato con el aspirante. Firma del contrato.
COORDINACIÓN CON OTROS ASPECTOS DE LA GESTIÓN DEL PROYECTO: COORDINACIÓN CON EL SCHEDULING DEL PROYECTO, REPORTE DE PERFORMANCE, CAMBIOS EN LAS DECISIONES DE HACER O COMPRAR, COORDINACIÓN DE FECHAS CONTRACTUALES CON LA PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO, ETC. La Fecha de los contratos de Contrato de Compra de Maquinaria y equipo, Contratos de Alquiler de Oficina y Contratación del personal de trabajo se determinarán a partir de la fecha en que se ponga en marcha el proyecto.
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COORDINACIÓN CON LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE LOS PROVEEDORES: COORDINACIÓN CON LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE PROVEEDORES, ENLACES DE PROCESOS, PROCEDIMIENTOS, FORMATOS Y/O METODOLOGÍAS.
.
El contrato de Compra de Maquinaria y equipo será coordinada con el proveedor con un periodo de 30 a 15 días de anticipación, para confirmar la disponibilidad de la maquinaria y el equipo. El pago del servicio se realiza al 50% como pago inicial y el resto en dos cuotas si se logra la negociación satisfactoria con el proveedor. Se realizarán pagos del 100% al momento de la entrega del producto solo con la autorización del Project Manager,
El Contrato de Alquiler de oficina, debe ser coordinado con el proveedor del Local con 30 días de anticipación del apuesta en marcha del Proyecto. El pago del servicio debe ser de dos meses de renta por adelantado. Luego el pago se realizará mensual hasta que se acabe el contrato o una de las partes quiera y tenga fundamento para dar por terminado el contrato
La contratación de personal, se realiza con una anticipación de 1 semana para el inicio y ejecución del proyecto. Los pagos se realizarán de manera quincenal y acorde al sueldo que se estable según el perfil dentro del Proyecto. Se pagarán todas las prestaciones sociales Vigentes en Colombia.
RESTRICCIONES Y SUPUESTOS: QUE PUEDAN AFECTAR LAS DQUISICIONES PLANIFICADAS Y POR LO TANTO EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO. Solicitudes de cambio en el presupuesto del proyecto. Cambios fuertes en la economía. Aumento o caída de la moneda con la que se esta trabajando. Cambios en las leyes a nivel mundial que afecten de manera directa o indirecta el Objetivo del negocio.
RIESGOS Y RESPUESTAS: PRINCIPALES RIESGOS RELACIONADOS A LAS ADQUISICIONES, Y RESPUESTAS QUE HAN SIDO CONSIDERADAS EN LA GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO. RIESGO
SOLUCIÓN
Incumplimiento de contratos por parte del proveedor
Incumplimiento de contratos por parte de SDPP Incumplimiento de contratos por parte del personal de Trabajo
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- Contar con varias alternativas en la obtención de proveedores de los productos y/o servicios necesarios para la continuidad del negocio - Contar con planes de contingencia ante la posibilidad de bajos niveles de ingresos de ganancias. - Realizar contratos a corto plazo y en lo posible pagar por anticipado. - Dejar en claro la obligación contractual del empleado en el contrato que se elaboró.
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RR
CC
Fecha
Motivo
21-06-11
Versión original
MATRIZ DE ADQUISICIONES DEL PROYECTO PRODUCTO O SERVICIO A ADQUIRIR
Proveedores de Servicio
Contratos de Alquiler de Oficina
Contratación del personal de trabajo
CÓDIGO DE ELEMENTO WBS
Curso de Gestión de Proyectos
4Curso de GP
Contratos laborales a un año
TIPO DE CONTRATO
Contrato de De acuerdo al tipo de servicio y al proveedor–
PROCEDIMIENTO DE CONTRATACIÓN
Se contacta al proveedor. Se solicita cotización del Producto o servicio. Se envía el requerimiento de del producto o servicio al Project Manager. El Project Manager avala la solicitud. El Project Manager firma el contrato por el servicio
Se contacta al proveedor. Se solicita cotización del Contrato fijo Producto o servicio. Mensual con Se envía el requerimiento renovación de del producto o servicio acordada al Project Manager. con el El Project Manager avala la proveedor solicitud. El Project Manager firma el contrato por el servicio
Contratos laborales fijos no mayores a un años y/o por prestación de servicio
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Se contacta al proveedor. Se solicita cotización del Producto o servicio. Se envía el requerimiento de del producto o servicio al Project Manager. El Project Manager avala la solicitud. Firma el contrato por el servicio.
FORMA DE CONTACTAR
PROVEEDORES
Project Manager
Project Manager
Dpto de Gestión Humana de la Empresa
REQUERIMIENTO DE ESTIMACIONES INDEPENDIENTES
ÁREA/ROL/ PERSONA RESPONSABLE DE LA COMPRA
MANEJO DE MÚLTIPLES
PROVEEDORES
No
Project Manager
Proveedores Varios
No
Project Manager
Proveedores Varios
Project Manager
Proveedores Varios
No
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PROVEEDORES PRECALIFICADOS
Ninguno
Ninguno
Ninguno
CRONOGRAMA DE ADQUISICIONES REQUERIDAS
Planif.
Contrat
Solic.
Selecc.
Cerrar
Del al
Del al
Contrato
Puesta en Puesta en marcha del marcha del proyecto proyecto
Puesta en marcha del proyecto
Puesta en marcha del proyecto
Puesta en marcha del proyecto
Puesta en Puesta en marcha del marcha del proyecto proyecto
Puesta en marcha del proyecto
Puesta en marcha del proyecto
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Puesta en marcha del proyecto
Puesta en marcha del proyecto
Puesta en marcha del proyecto
Puesta en marcha del proyecto
Del al
Proveed.
Admin.
Contrato
Del al
Resp.
Del al
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EJECUCIÓN
Proyecto:
SERVICE DESK PARA PYMES
Siglas del Proyecto: SDPP
Créditos:
Realizado por Ing. Oscar De La Rosa Vizcaíno Ing. Ricardo Rodríguez Sanabria Ing. Carlos Consuegra SENA Colombo Alemán
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DIRECTORIO DEL EQUIPO DE PROYECTO ROL / PERSONA
DATOS PERSONALES NOMBRES Y APELLIDOS DIRECCIÓN
Project Manager Talento Humano Documentador
TELÉFONO CELULAR CORREO PERSONAL NOMBRES Y APELLIDOS DIRECCIÓN
Analista Tecnológico Líder Estratégico
CORREO PERSONAL NOMBRES Y APELLIDOS DIRECCIÓN TELÉFONO CELULAR CORREO PERSONAL
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Capaces S.A. NOMBRE
Calle 57 No. 21b.79
Departamento de Sistemas ÁREA
3463710
Ingeniero de Sistemas CARGO
3004783950 TELÉFONO / FAX
[email protected]
[email protected] CORREO EMPRESA
Ricardo Rodriguez
WEBSERVICES NOMBRE
CRA 17A 2636 CASA A Soledad
LINE SPECIALIST ÁREA LINE SPECIALIST INFRA
TELÉFONO CELULAR
Analista de Mercado Líder de Control de calidad
DATOS EMPRESA
Carlos Alberto Consuegra Moreno
CARGO 3008172374
3681559 TELÉFONO / FAX
[email protected] CORREO EMPRESA Oscar de la Rosa Vizcaíno
Transportes Sánchez Polo S.A. NOMBRE
Carrera 20#60-03
Sistemas ÁREA
379 2880
Ingeniero de desarrollo CARGO
300 279-5509
3702020 ext. 302 TELÉFONO / FAX
[email protected]
[email protected] CORREO EMPRESA
GRUPO SDPP
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1.0
Hecha por
OD
Revisada por
Aprobada por
RR
Fecha
Motivo
CC
ACTA DE REUNIÓN DE COORDINACIÓN DEL PROYECTO PROYECTO FECHA Y HORA LUGAR OBJETIVO
SERVICE DESK
PARA PYMES
09-07-1110:00 a.m.
CONVOCADA POR FACILITADOR proyecto
Oficina Help Desk Revisar el estado del
CC RR
ASISTENTES PERSONA
CARGO
CARLOS CONSUEGRA MORENO
EMPRESA
Project Manager Líder de Control de calidad Analista de Mercado
OSCAR DE LA ROSA VIZCAINO Analista Tecnológico/Líder Estratégico
RICARDO RODRIGUEZ SANABRIA
D OCUMENTACIÓN QUÉ SE DEBE LEER PREVIAMENTE
RESPONSABLE
Ninguna QUÉ SE DEBE PRESENTAR EN LA REUNIÓN
RESPONSABLE
Acta de Reunión Informe de Performance - Schedule Actualizado
CC CC
AGENDA ACTIVIDAD Informar el estado del proyecto Acordar la actividades a realizar
RESPONSABLE CC CC
TIEMPO 15 Minutos 20 Minutos
CONCLUSIONES 01 El Informe Mensual Nº 1 debe incluir el detalle de la fase de iniciación y el plan de gestión del proyecto . El Informe Mensual Nº 1 se puede presentar entre el 11 y 16 de Julio. 02 Se debe elaborar el presupuesto para la implementación de la mesa de ayuda usando MS Project 2003. El presupuesto debe incluir los siguientes detalles: fotocopiado, CD, tintas, etc. 03 De acuerdo al cronograma aprobado del proyecto el Material de los cursos debe estar listo para entregar el 19 de Septiembre de 2011. 04 Se debe iniciar la redacción de los Controles de Lectura para el Curso de Gestión de Proyectos usando MS Project
ACCIONES
FECHA RESPONSABLE LÍMITE CC 09.07.11 CC 16.07.11
Elaborar acta de reunión Elaborar Informe Mensual Nº 1 Elaborar controles para la implementación de la mesa de CC ayuda usando MS Project Pagar el contrato de alquiler deL local de Servijce CC Desk
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OBSERVACIONES
12.07.11
GRUPO SDPP
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NOTAS ESPECIALES
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Hecha por
Revisada por
Aprobada por
OD
RR
CC
Fecha
Motivo
30-08-11 Versión Original
INFORME DE AUDITORIA DE CALIDAD NOMBRE DEL PROYECTO
SIGLAS DEL PROYECTO
SERVICE DESK PARA PYMES FASE DEL PROYECTO
SDPP CÓDIGO DE LA AUDITORÍA AUD001
FECHA DE AUDITORÍA
LÍDER DE LA AUDITORÍA
10-09-11
Ing. Oscar De La Rosa Vizcaíno
EQUIPO DE AUDITORÍA Ing. Oscar De La Rosa Ing. Carlos Consuegra Ing. Ricardo Rodríguez
OBJETIVOS DE LA AUDITORÍA Verificar el estado del proyecto de Service Desk. Evaluar los resultados obtenidos luego de aplicar los cambios aprobados por el Comité de Control de Cambios.
RESULTADOS DE LA AUDITORÍA TEMA AUDITADO Implantación de Cambios Aprobados
EVALUACIÓN El resultado de la implantación de los cambios aprobados ha sido aceptable.
COMENTARIO
EVALUACIÓN GENERAL DE LO AUDITADO La gestión del proyecto se está realizando de acuerdo a lo planificado. La comunicación en el proyecto es constante, pues se realizan reuniones de coordinación semanalmente. ACCIONES RECOMENDADAS Ninguna
COMENTARIOS ADICIONALES DE LA AUDITORÍA Los cambios han sido implementados con éxito en el proyecto. Lo cual se observa en las encuestas de en el grado de aceptación de los miembros de Service Desk SE ADJUNTA MATERIAL ADICIONAL NOMBRES DE LOS ADJUNTOS
GRUPO SDPP
si
GRUPO SDPP
X
GRUPO SDPP
no
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CONTROL DE VERSIONES Versión
Hecha por
Revisada por
Aprobada por
OD
RR
CC
1.0
Fecha
10-09-11
Motivo
Informe de avance de la semana
INFORME DE PERFORMANCE DEL TRABAJO NOMBRE DEL PROYECTO
SIGLAS DEL TRABAJO
PERIODO
SERVICE DESK PARA PYMES
SDPP
Semana 12
ESTADO DE AVANCE DEL CRONOGRAMA: VER GANTT DE AVANCE Y COMENTARIO RESUMEN El proyecto se está realizando con total normalidad, no se ha presentado ningún retraso en el desarrollo de los entregables. Hasta el momento los objetivos propuestos de costos y calidad han sido logrados. ESTADO DE AVANCE DE LOS ENTREGABLES: COMPLETADOS, EN PROCESO, PENDIENTES, DETENIDOS, EN PROBLEMAS ETC. FASE
ENTREGABLE 2º NIVEL 1.1 Inicio
2. Planificación del
1.2 Planeación
ENTREGABLE 3º NIVEL 1.1.2 Project Charter 2.2.3 EDT 2.2.4 Schedule 2.4.2 Presupuesto
ESTADO DE AVANCE
OBSERVACIONES
100% 100% 100% 100%
Proyecto 1.3 Informes del Estado del Proyecto 1.4 Reunión de Coordinación Semanal 1.5 Cierre del Proyecto
3. Ejecución
90% 90% 100%
3.1 Contrato con Proveedores de Infraestructura,equipos,inmuebles,etc Contrato para la adquisición de software de 3.2 gestión
100% 100% 100%
Iinforme de inspección de calidad 100%
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Informe de monitoreo de riesgo 90% Informe de performance del 4.Supervisión y Control proyecto 90% 0% 6.1.1 Informe Mensual 1 6.1.2 Informe Mensual 2 6.1.3 Informe Mensual 3
5.0 Informes
5.1 Informes Mensuales 5.2 Informe Final ACTIVIDADES INICIADAS EN EL PERIODO PAQUETE DE TRABAJO
NOMBRE DE ACTIVIDAD
FECHA
INICIO
FIN
1.3 Informes de Estado 03/09/11 del Proyecto 11 1.4 Reunión de 1.4 Reunión de Coordinación Semanal 03/09/11 Coordinación Semanal 11 ACTIVIDADES FINALIZADAS EN EL PERIODO
1.3 Informes de Estado del Proyecto
NOMBRE DE ACTIVIDAD
1.3 Informes de Estado del Proyecto 11 1.4 Reunión de 1.4 Reunión de Coordinación Semanal Coordinación Semanal 11 MÉTRICAS DE CALIDAD EN EL PERIODO
GRUPO SDPP
100% 75%
PROGRAMADO FECHA
1.3 Informes de Estado del Proyecto
PAQUETE DE TRABAJO
100%
TRABAJO
REAL DUR
RECURSOS
FECHA
OBSERVA
RECURSOS
CIONES
INICIO
ACIÓ N
03/09/11
1hr
1hr
OD
03/09/11
OD
03/09/11
2hr
1hr
CC, OD
04/09/11
CC, OD
PROGRAMADO
REAL
OBSERVA
FECHA INICIO
FECHA FIN
TRABAJO
DURACIÓN
RECURSOS
FECHA FIN
DURACIÓN
03/09/11
03/09/11
1hr
1hr
OD
03/09/11
OD
03/09/11
03/09/11
2hr
1hr
CC, OD
04/09/11
CC, OD
GRUPO SDPP
CIONES
GRUPO SDPP
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Agosto 29 del 2011
OBJETIVO DE CALIDAD
FACTOR RELEVANTE DE CALIDAD
109 de 174
MEDICIÓN DE MÉTRICA FECHA RESULTADO OBTENIDO
OBSERVACIONES
OBSERVACIONES RESULTADO OBTENIDO
OBSERVACIONES
CONTROLES DE CALIDAD EN EL PERIODO ESTÁNDAR DE CALIDAD APLICABLE
ENTREGABLE
FECHA
COSTOS INCURRIDOS EN EL PERIODO ENTREGABLE 1.3 Informes de estado del proyecto 1.4 Reunión de Coordinación Semanal PAQUETE DE TRABAJO 3.1.5 Controles
GRUPO SDPP
ELEMENTO DE COSTO OD CC,OD
COSTO AUTORIZADO $3000
COSTO INCURRIDO $ 30000
$240000
$240000
NOMBRE DE ACTIVIDAD
FECHA DE FIN PROGRAMADA
VARIACIÓN ABSOLUTA $0
VARIACIÓN PORCENTUAL 0%
$240000 FECHA DE FIN
ESTIMADA
20/0611
OBSERVACIONES
100% %
DE LA
AVANCE A
FECHA
OBSERVACIONES
50%
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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4.1.1 Controles de Lectura 5.2 Informe Mensual 2
110 de 174
30/07/11 13/08/11
75% 75%
LECCIONES APRENDIDAS REGISTRADAS EN EL PERIODO CÓDIGO DE LECCIÓN APRENDIDA
NOMBRE DE LECCIÓN APRENDIDA Evaluación previa de las herramientas de infraestru tura y software de gestión
001
AUTOR
FECHA DE REGISTRO
OD
07/09/11
OBSERVACIONES
RECURSOS UTILIZADOS EN EL PERIODO ENTREGABLE 1.3 Informes de estado del proyecto 1.4 Reunión de Coordinación Semanal
GRUPO SDPP
RECURSO CH AV, CH
CANTIDAD PROGRAMADA 1 hr 1 hr
CANTIDAD UTILIZAD
VARIACIÓN
VARIACIÓN
ABSOLUTA 0 hr 1 hr
PORCENTUAL 0% 100 %
A
1 hr 2 hr
GRUPO SDPP
OBSERVACIONES
GRUPO SDPP
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Agosto 29 del 2011
111 de 174
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO I.
CONCEPTO
La Evaluación de las Competencias Personales, es una herramienta de retroalimentación, basada en la recolección de información de múltiples fuentes en el Ambiente del Proyecto; que permite apreciar el resultado de las Competencias Personales (Personal Competence) del evaluado, contenidos en el Project Management Competency Development Framework del PMI, con la finalidad de ayudar al evaluado a mejorar los resultados de su desempeño personal y profesional dentro del proyecto.
II. DATOS DEL EVALUADO NOMBRE ÁREA CARGO
CARLOS CONSUEGRA GERENCIA GERENTE DEL PROYECTO, CONTROL DE CALIDAD, TALENTO HUMANO
III. DATOS DEL EVALUADOR RELACIÓN CON EL EVALUADO ( MARCAR CON UNA X) JEFE SUPERVISADO CLIENTE COLEGA
X
AUTOEVALUACIÓN
IV. COMPETENCIAS “Las competencias están relacionadas con las actitudes, habilidades, y otras características personales que afectan una parte importante del rendimiento en el trabajo (es decir, uno o más roles o responsabilidades claves), se puede medir con estándares aceptados, y se pueden mejorar a través del entrenamiento y desarrollo” (PMI, 2002). COMPETENCIAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO : “EQUIPO , EN SU DEFINICIÓN MÁS AMPLIA , ES UN GRUPO DE PERSONAS QUE TRABAJAN EN PROCESOS TAREAS U OBJETIVOS COMPARTIDOS , POR ELLO , LAS COMPETENCIAS DE TRABAJO EN EQUIPO IMPLICAN LA CAPACIDAD DE COLABORAR, COOPERAR CON LOS DEMÁS, Y TRABAJAR EN CONJUNTO” (ALLES, 2004)
CALIFICACIÓN
DESCRIPCIÓN
1
(NUNCA)
2
(POCO)
3
4
(MEDIANA-
(HABITUAL
MENTE)
MENTE)
1. ENFOQUE EN LAS PERSONAS DEL EQUIPO: TIENE LA CAPACIDAD DE COLABORAR,
5 (SIEMPRE)
COOPERAR, Y TRABAJAR
JUNTO A LAS PERSONAS DEL EQUIPO , ENFOCÁNDOSE PRINCIPALMENTE EN LA SATISFACCIÓN DE ESTAS PERSONAS .
ALIENTA Y FOMENTA EL ESPÍRITU DE EQUIPO
X
EN TODA
LA ORGANIZACIÓN.
EXPRESA SATISFACCIÓN PERSONAL POR LOS
X
ÉXITOS DE
SUS COMPAÑEROS DE EQUIPO.
ACTÚA
PARA GENERAR UN AMBIENTE DE
TRABAJO AMISTOSO, DE BUEN CLIMA, Y
X
COOPERACIÓN ENTRE LAS PERSONAS DEL EQUIPO.
X
SOLICITA OPINIÓN A LAS PERSONAS DE SU EQUIPO.
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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Agosto 29 del 2011
112 de 174
2. APOYO A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO: CONFÍA EN LOS DEMÁS COMO SISTEMAS DE APOYO INFORMALES, BASÁNDOSE EN LA CONFIANZA MUTUA Y EL RESPETO, MEDIANTE LOS CUALES LOS COLABORADORES RECIBEN FEEDBACK
RECONOCE,
RESPETA Y VALORA LAS
OPINIONES Y
X
APORTES REALIZADOS POR LOS MIEMBROS DE SU EQUIPO.
CONSTANTEMENTE DA FEEDBACK INFORMAL, X
CON EL FIN
DE MEJORAR EL TRABAJO EN BENEFICIO DE TODOS.
APOYA DE
EL
DESEMPEÑO
DE
OTRAS
ÁREAS
LA
COMPAÑÍA, FOMENTANDO INTERCAMBIO DE
X
EL
INICIA,
MANTIENE, Y FOMENTA EL CONTACTO CON
X
OTROS EQUIPOS PARA CONSTRUIR UNA SÓLIDA RED DE APOYO FORMAL E INFORMAL.
3. ENFOQUE EN LOS OBJETIVOS DEL EQUIPO: MOVILIZA LOS ASPECTOS POSITIVOS,
Y EL ENTUSIASMO DE
LOS MIEMBROS DEL EQUIPO PARA ALCANZAR UN OBJETIVO COMÚN.
HACE APORTES CONCRETOS PARA QUE SU
X
EQUIPO NO
PIERDA DE VISTA LOS OBJETIVOS PLANTEADOS
APOYA Y ALIENTA LAS ACTIVIDADES EN EQUIPO
X
A FIN DE
OBTENER RESULTADOS COMUNES EXITOSOS.
FACILITA AL EQUIPO EL ACCESO A CONOCIMIENTOS E
INFORMACIÓN QUE PUEDAN AÑADIR VALOR A LA TAREA.
X
SE COMPROMETE CON LOS OBJETIVOS DEL EQUIPO
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
Versión 1.0
Agosto 29 del 2011
4. DESARROLLO DEL EQUIPO: DESARROLLA A SU EQUIPO,
113 de 174
COMPRENDIENDO EL VALOR DE SU EQUIPO COMO
PARTE DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA ORGANIZACIÓN.
ES CONSCIENTE DEL VALOR ESTRATÉGICO QUE TIENE SU
EQUIPO DE TRABAJO COMO PARTE DE LOS RECURSOS HUMANOS DE LA ORGANIZACIÓN .
MOTIVA
AL CONTINÚEN
EQUIPO
PARA
X
X
QUE
DESARROLLANDO SUS COMPETENCIAS.
HACE CIRCULAR LA INFORMACIÓN QUE LE LLEGA, A FIN
X
DE MANTENER ACTUALIZADO AL EQUIPO DE TRABAJO.
X
PROMUEVE
LA PARTICIPACIÓN DE SU EQUIPO EN
CURSOS Y ACTIVIDADES, ORIENTADAS AL DESARROLLO DE SUS COMPETENCIAS.
V. - SÍRVASE INDICAR ALGUNAS FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES DE MEJORA SOBRE LAS COMPETENCIAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO DE LA PERSONA EN REFERENCIA FORTALEZAS
OPORTUNIDADES DE MEJORA
TOLERANCIA
MEJORAR EL TRABAJO EN EQUIPO
RESPETO
BUENA APTITUD AL CAMBIO
SENTIDO DEPERTENENCIA
TOLERANCIA EN SITACIONES DE PRESION
ACTITUD POSITIVA
VI. - ¿QUÉ LE SUGERIRÍA A LA PERSONA EN REFERENCIA PARA MEJORAR SUS COMPETENCIAS DE TRABAJO EN EQUIPO? Ninguna
GRUPO SDPP
SUGERENCIAS
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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Agosto 29 del 2011 I.
114 de 174
CONCEPTO
La Evaluación de las Competencias Personales, es una herramienta de retroalimentación, basada en la recolección de información de múltiples fuentes en el Ambiente del Proyecto; que permite apreciar el resultado de las Competencias Personales (Personal Competence) del evaluado, contenidos en el Project Management Competency Development Framework del PMI, con la finalidad de ayudar al evaluado a mejorar los resultados de su desempeño personal y profesional dentro del proyecto.
II. DATOS DEL EVALUADO NOMBRE ÁREA CARGO
OSCAR DE LA ROSA ANALISIS Y MERCADEO ANÁLISIS Y ESTUDIO DE MERCADO, DOCUMENTACIÓN
III. DATOS DEL EVALUADOR RELACIÓN CON EL EVALUADO ( MARCAR CON UNA X) JEFE SUPERVISADO CLIENTE COLEGA
X
AUTOEVALUACIÓN
IV. COMPETENCIAS “Las competencias están relacionadas con las actitudes, habilidades, y otras características personales que afectan una parte importante del rendimiento en el trabajo (es decir, uno o más roles o responsabilidades claves), se puede medir con estándares aceptados, y se pueden mejorar a través del entrenamiento y desarrollo” (PMI, 2002). COMPETENCIAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO : “EQUIPO , EN SU DEFINICIÓN MÁS AMPLIA , ES UN GRUPO DE PERSONAS QUE TRABAJAN EN PROCESOS TAREAS U OBJETIVOS COMPARTIDOS , POR ELLO , LAS COMPETENCIAS DE TRABAJO EN EQUIPO IMPLICAN LA CAPACIDAD DE COLABORAR, COOPERAR CON LOS DEMÁS, Y TRABAJAR EN CONJUNTO” (ALLES, 2004)
CALIFICACIÓN
DESCRIPCIÓN
1
(NUNCA)
2
(POCO)
3
4
(MEDIANA-
(HABITUAL
MENTE)
MENTE)
1. ENFOQUE EN LAS PERSONAS DEL EQUIPO: TIENE LA CAPACIDAD DE COLABORAR,
5 (SIEMPRE)
COOPERAR, Y TRABAJAR
JUNTO A LAS PERSONAS DEL EQUIPO , ENFOCÁNDOSE PRINCIPALMENTE EN LA SATISFACCIÓN DE ESTAS PERSONAS .
ALIENTA Y FOMENTA EL ESPÍRITU DE EQUIPO
X
EN TODA
LA ORGANIZACIÓN.
EXPRESA SATISFACCIÓN PERSONAL POR LOS
X
ÉXITOS DE
SUS COMPAÑEROS DE EQUIPO.
ACTÚA
PARA GENERAR UN AMBIENTE DE
TRABAJO AMISTOSO, DE BUEN CLIMA, Y
X
COOPERACIÓN ENTRE LAS PERSONAS DEL EQUIPO.
X
SOLICITA OPINIÓN A LAS PERSONAS DE SU EQUIPO.
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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115 de 174
2. APOYO A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO: CONFÍA EN LOS DEMÁS COMO SISTEMAS DE APOYO INFORMALES, BASÁNDOSE EN LA CONFIANZA MUTUA Y EL RESPETO, MEDIANTE LOS CUALES LOS COLABORADORES RECIBEN FEEDBACK
RECONOCE,
RESPETA Y VALORA LAS
OPINIONES Y
X
APORTES REALIZADOS POR LOS MIEMBROS DE SU EQUIPO.
CONSTANTEMENTE DA FEEDBACK INFORMAL, X
CON EL FIN
DE MEJORAR EL TRABAJO EN BENEFICIO DE TODOS.
APOYA DE
EL
DESEMPEÑO
DE
OTRAS
ÁREAS
LA
COMPAÑÍA, FOMENTANDO INTERCAMBIO DE
X
EL
INICIA,
MANTIENE, Y FOMENTA EL CONTACTO CON
X
OTROS EQUIPOS PARA CONSTRUIR UNA SÓLIDA RED DE APOYO FORMAL E INFORMAL.
3. ENFOQUE EN LOS OBJETIVOS DEL EQUIPO: MOVILIZA LOS ASPECTOS POSITIVOS,
Y EL ENTUSIASMO DE
LOS MIEMBROS DEL EQUIPO PARA ALCANZAR UN OBJETIVO COMÚN.
HACE APORTES CONCRETOS PARA QUE SU
X
EQUIPO NO
PIERDA DE VISTA LOS OBJETIVOS PLANTEADOS
APOYA Y ALIENTA LAS ACTIVIDADES EN EQUIPO
X
A FIN DE
OBTENER RESULTADOS COMUNES EXITOSOS.
FACILITA AL EQUIPO EL ACCESO A CONOCIMIENTOS E
INFORMACIÓN QUE PUEDAN AÑADIR VALOR A LA TAREA.
X
SE COMPROMETE CON LOS OBJETIVOS DEL EQUIPO
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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4. DESARROLLO DEL EQUIPO: DESARROLLA A SU EQUIPO,
116 de 174
COMPRENDIENDO EL VALOR DE SU EQUIPO COMO
PARTE DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA ORGANIZACIÓN.
ES CONSCIENTE DEL VALOR ESTRATÉGICO QUE TIENE SU
EQUIPO DE TRABAJO COMO PARTE DE LOS RECURSOS HUMANOS DE LA ORGANIZACIÓN .
MOTIVA
AL CONTINÚEN
EQUIPO
PARA
X
X
QUE
DESARROLLANDO SUS COMPETENCIAS.
HACE CIRCULAR LA INFORMACIÓN QUE LE LLEGA, A FIN
X
DE MANTENER ACTUALIZADO AL EQUIPO DE TRABAJO.
X
PROMUEVE
LA PARTICIPACIÓN DE SU EQUIPO EN
CURSOS Y ACTIVIDADES, ORIENTADAS AL DESARROLLO DE SUS COMPETENCIAS.
V. - SÍRVASE INDICAR ALGUNAS FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES DE MEJORA SOBRE LAS COMPETENCIAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO DE LA PERSONA EN REFERENCIA FORTALEZAS
OPORTUNIDADES DE MEJORA
TOLERANCIA
MEJORAR EL TRABAJO EN EQUIPO
RESPETO
BUENA APTITUD AL CAMBIO
SENTIDO DEPERTENENCIA
TOLERANCIA EN SITACIONES DE PRESION
ACTITUD POSITIVA
VI. - ¿QUÉ LE SUGERIRÍA A LA PERSONA EN REFERENCIA PARA MEJORAR SUS COMPETENCIAS DE TRABAJO EN EQUIPO? Ninguna
GRUPO SDPP
SUGERENCIAS
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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I.
117 de 174
CONCEPTO
La Evaluación de las Competencias Personales, es una herramienta de retroalimentación, basada en la recolección de información de múltiples fuentes en el Ambiente del Proyecto; que permite apreciar el resultado de las Competencias Personales (Personal Competence) del evaluado, contenidos en el Project Management Competency Development Framework del PMI, con la finalidad de ayudar al evaluado a mejorar los resultados de su desempeño personal y profesional dentro del proyecto.
II. DATOS DEL EVALUADO NOMBRE ÁREA CARGO
RICARDO RODRIGUEZ ANALISTA ANÁLISIS TECNOLÓGICO, ESTRATEGIAS
III. DATOS DEL EVALUADOR RELACIÓN CON EL EVALUADO ( MARCAR CON UNA X) JEFE SUPERVISADO CLIENTE COLEGA
X
AUTOEVALUACIÓN
IV. COMPETENCIAS “Las competencias están relacionadas con las actitudes, habilidades, y otras características personales que afectan una parte importante del rendimiento en el trabajo (es decir, uno o más roles o responsabilidades claves), se puede medir con estándares aceptados, y se pueden mejorar a través del entrenamiento y desarrollo” (PMI, 2002). COMPETENCIAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO : “EQUIPO , EN SU DEFINICIÓN MÁS AMPLIA , ES UN GRUPO DE PERSONAS QUE TRABAJAN EN PROCESOS TAREAS U OBJETIVOS COMPARTIDOS , POR ELLO , LAS COMPETENCIAS DE TRABAJO EN EQUIPO IMPLICAN LA CAPACIDAD DE COLABORAR, COOPERAR CON LOS DEMÁS, Y TRABAJAR EN CONJUNTO” (ALLES, 2004)
CALIFICACIÓN
DESCRIPCIÓN
1
(NUNCA)
2
(POCO)
3
4
(MEDIANA-
(HABITUAL
MENTE)
MENTE)
1. ENFOQUE EN LAS PERSONAS DEL EQUIPO: TIENE LA CAPACIDAD DE COLABORAR,
5 (SIEMPRE)
COOPERAR, Y TRABAJAR
JUNTO A LAS PERSONAS DEL EQUIPO , ENFOCÁNDOSE PRINCIPALMENTE EN LA SATISFACCIÓN DE ESTAS PERSONAS .
ALIENTA Y FOMENTA EL ESPÍRITU DE EQUIPO
X
EN TODA
LA ORGANIZACIÓN.
EXPRESA SATISFACCIÓN PERSONAL POR LOS
X
ÉXITOS DE
SUS COMPAÑEROS DE EQUIPO.
ACTÚA
PARA GENERAR UN AMBIENTE DE
TRABAJO AMISTOSO, DE BUEN CLIMA, Y
X
COOPERACIÓN ENTRE LAS PERSONAS DEL EQUIPO.
X
SOLICITA OPINIÓN A LAS PERSONAS DE SU EQUIPO.
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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118 de 174
2. APOYO A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO: CONFÍA EN LOS DEMÁS COMO SISTEMAS DE APOYO INFORMALES, BASÁNDOSE EN LA CONFIANZA MUTUA Y EL RESPETO, MEDIANTE LOS CUALES LOS COLABORADORES RECIBEN FEEDBACK
RECONOCE,
RESPETA Y VALORA LAS
OPINIONES Y
X
APORTES REALIZADOS POR LOS MIEMBROS DE SU EQUIPO.
CONSTANTEMENTE DA FEEDBACK INFORMAL, X
CON EL FIN
DE MEJORAR EL TRABAJO EN BENEFICIO DE TODOS.
APOYA DE
EL
DESEMPEÑO
DE
OTRAS
ÁREAS
LA
COMPAÑÍA, FOMENTANDO INTERCAMBIO DE
X
EL
INICIA,
MANTIENE, Y FOMENTA EL CONTACTO CON
X
OTROS EQUIPOS PARA CONSTRUIR UNA SÓLIDA RED DE APOYO FORMAL E INFORMAL.
3. ENFOQUE EN LOS OBJETIVOS DEL EQUIPO: MOVILIZA LOS ASPECTOS POSITIVOS,
Y EL ENTUSIASMO DE
LOS MIEMBROS DEL EQUIPO PARA ALCANZAR UN OBJETIVO COMÚN.
HACE APORTES CONCRETOS PARA QUE SU
X
EQUIPO NO
PIERDA DE VISTA LOS OBJETIVOS PLANTEADOS
APOYA Y ALIENTA LAS ACTIVIDADES EN EQUIPO
X
A FIN DE
OBTENER RESULTADOS COMUNES EXITOSOS.
FACILITA AL EQUIPO EL ACCESO A CONOCIMIENTOS E
INFORMACIÓN QUE PUEDAN AÑADIR VALOR A LA TAREA.
X
SE COMPROMETE CON LOS OBJETIVOS DEL EQUIPO
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
Versión 1.0
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4. DESARROLLO DEL EQUIPO: DESARROLLA A SU EQUIPO,
119 de 174
COMPRENDIENDO EL VALOR DE SU EQUIPO COMO
PARTE DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA ORGANIZACIÓN.
ES CONSCIENTE DEL VALOR ESTRATÉGICO QUE TIENE SU
EQUIPO DE TRABAJO COMO PARTE DE LOS RECURSOS HUMANOS DE LA ORGANIZACIÓN .
MOTIVA
AL CONTINÚEN
EQUIPO
PARA
X
X
QUE
DESARROLLANDO SUS COMPETENCIAS.
HACE CIRCULAR LA INFORMACIÓN QUE LE LLEGA, A FIN
X
DE MANTENER ACTUALIZADO AL EQUIPO DE TRABAJO.
X
PROMUEVE
LA PARTICIPACIÓN DE SU EQUIPO EN
CURSOS Y ACTIVIDADES, ORIENTADAS AL DESARROLLO DE SUS COMPETENCIAS.
V. - SÍRVASE INDICAR ALGUNAS FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES DE MEJORA SOBRE LAS COMPETENCIAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO DE LA PERSONA EN REFERENCIA FORTALEZAS
OPORTUNIDADES DE MEJORA
TOLERANCIA
MEJORAR EL TRABAJO EN EQUIPO
RESPETO
BUENA APTITUD AL CAMBIO
SENTIDO DEPERTENENCIA
TOLERANCIA EN SITACIONES DE PRESION
ACTITUD POSITIVA
VI. - ¿QUÉ LE SUGERIRÍA A LA PERSONA EN REFERENCIA PARA MEJORAR SUS COMPETENCIAS DE TRABAJO EN EQUIPO? Ninguna
GRUPO SDPP
SUGERENCIAS
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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120 de 174
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DE RENDIMIENTO
I.
CONCEPTO
La Evaluación de las Competencias de Rendimiento, es una herramienta de retroalimentación, basada en la recolección de información de múltiples fuentes en el Ambiente del Proyecto; que permite apreciar el resultado de las Competencias de Rendimiento (Performance Competence) del evaluado, contenidos en el Project Management Competency Development Framework del PMI, con la finalidad de ayudar al evaluado a mejorar los resultados de su desempeño personal y profesional dentro del proyecto.
II. DATOS DEL EVALUADO NOMBRE ÁREA CARGO
CARLOS CONSUEGRA GERENCIA GERENTE DEL PROYECTO, CONTROL DE CALIDAD, TALENTO HUMANO
III. DATOS DEL EVALUADOR RELACIÓN CON EL EVALUADO ( MARCAR CON UNA X) JEFE SUPERVISADO CLIENTE COLEGA
X
AUTOEVALUACIÓN
IV. COMPETENCIAS “Las competencias están relacionadas con las actitudes, habilidades, y otras características personales que afectan una parte importante del rendimiento en el trabajo (es decir, uno o más roles o responsabilidades claves), se puede medir con estándares aceptados, y se pueden mejorar a través del entrenamiento y desarrollo” (PMI, 2002). COMPETENCIAS DE RENDIMIENTO: SON LAS COMPETENCIAS QUE EL PROJECT MANAGER PUEDE TENER O CONSEGUIR, APLICANDO SUS CONOCIMIENTOS EN GESTIÓN DE PROYECTOS. ESTA DIMENSIÓN DE LAS COMPETENCIAS EVIDENCIAN EL RENDIMIENTO DEL EVALUADO DENTRO DE LAS TAREAS QUE SE REALIZAN EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS (PMI, 2002). CALIFICACIÓN 3 4 DESCRIPCIÓN 1 2 5 (MEDIANA(HABITUAL (NUNCA) (POCO) (SIEMPRE) MENTE)
MENTE)
1. INICIACIÓN DEL PROYECTO: REALIZA EL TRABAJO PARA AUTORIZAR Y DEFINIR EL ALCANCE DE UN NUEVO PROYECTO.
ALINEA EL PROYECTO CON LOS OBJETIVOS DE LA
X
ORGANIZACIÓN Y LAS NECESIDADES DEL CLIENTE.
REFLEJA EN LA DECLARACIÓN DEL ALCANCE (SCOPE STATEMENT), LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LA ORGANIZACIÓN , Y DEL CLIENTE. IDENTIFICA RIESGOS, SUPUESTOS, Y RESTRICCIONES GENERALES DEL PROYECTO.
X
X
X
IDENTIFICA Y ENTIENDE LAS NECESIDADES DE PROYECTO. LOGRA LA APROBACIÓN DEL PROJECT CHARTER DEL PROYECTO, OBTENIENDO LA APROBACIÓN Y COMPROMISO DEL S PONSOR, Y DE LOS STAKEHOLDERS. LOS STAKEHOLDERS PRINCIPALES DEL
GRUPO SDPP
X
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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2. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO: DESARROLLANDO EL
REALIZA EL TRABAJO PARA DEFINIR Y MADURAR EL ALCANCE DEL PROYECTO, PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO, E IDENTIFICANDO Y PROGRAMANDO LAS ACTIVIDADES
DEFINE Y LOGRA CONSENSO SOBRE LOS ENTREGABLES DEL PROYECTO USANDO EL EDT (ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL PROYECTO).
X
PLANIFICA Y LOGRA CONSENSO SOBRE EL CRONOGRAMA DEL PROYECTO, ESTIMANDO EL
X
TIEMPO EN QUE DEBE SER REALIZADA CADA ACTIVIDAD.
PLANIFICA Y LOGRA CONSENSO SOBRE EL PRESUPUESTO DEL PROYECTO, ESTIMANDO LOS COSTOS PARA CADA ACTIVIDAD.
X
IDENTIFICA Y LOGRA CONSENSO SOBRE LOS ROLES, Y RESPONSABILIDADES DEL EQUIPO DE PROYECTO CONSTRUYE EL PLAN DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO, USANDO MÉTODOS Y HERRAMIENTAS APROPIADAS CADASTAKEHOLDER.
X
X
PARA
ESTABLECE EL PLAN DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO. DESARROLLA EL PLAN DE RESPUESTA A RIESGOS DEL PROYECTO ESTABLECE UN PROCESO INTEGRADO PARA EL CONTROL DE CAMBIOS DESARROLLA EL PLAN PARA ADQUISICIONES DEL PROYECTO
X X X
LAS
X
3. EJECUCIÓN DEL PROYECTO: DIRIGE EL TRABAJO, LOGRAR LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO SEGÚN LA
LOGRA DENTRO
LOS
OBJETIVOS
DEL
PROYECTO
DEL
PROYECTO
LOS
PARA
X
PLAN DE GESTIÓN DEL
GESTIONA LAS EXPECTATIVAS STAKEHOLDERS DEL PROYECTO GESTIONA PROYECTO
DENTRO DEL PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO, DECLARACIÓN DEL ALCANCE.
X DE
LOS
RECURSOS HUMANOS
DEL
X
X
GESTIONA LA CALIDAD DEL PROYECTO SEGÚN
LO PLANIFICADO
GESTIONA LOS RECURSOS MATERIALES DEL PROYECTO.
GRUPO SDPP
X
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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122 de 174
4. MONITOREA Y CONTROLA EL PROYECTO: COMPARA EL RENDIMIENTO ACTUAL DEL PROYECTO CON EL RENDIMIENTO PLANIFICADO, ANALIZA VARIANZAS Y TENDENCIAS PARA EFECTUAR MEJORAS DE PROCESOS , ADEMÁS, IMPLEMENTA ACCIONES CORRECTIVAS APROPIADAS
REALIZA EL SEGUIMIENTO DEL ESTADO DEL PROYECTO, COMUNICANDO DICHO ESTADO A LOS STAKEHOLDERS GESTIONA
LOS
CAMBIOS
DEL
X
PROYECTO, X
IDENTIFICANDO EL IMPACTO DE LOS CAMBIOS EN EL PLAN DEL PROYECTO
CONTROLA Y MONITOREA LA CALIDAD DEL PROYECTO, RECOMENDANDO ACCIONES
X
X
CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS
CONTROLA Y MONITOREA LOS RIESGOS DEL PROYECTO, RECONOCIENDO LOS RIESGOS
X
CUANDO ESTOS OCURREN
GESTIONA AL EQUIPO DE PROYECTO, REALIZANDO REUNIONES REGULARES DEL EQUIPO, Y MONITOREANDO SU ATISFACCIÓN.
X
5. CERRAR EL PROYECTO: REALIZA EL TRABAJO PARA TERMINAR FORMALMENTE UN PROYECTO, EL PRODUCTO A LAS OPERACIONES O CERRANDO UN PROYECTO CANCELADO. CONSIGUE APROBACIÓN POR LOS RESULTADOS DEL PROYECTO, DOCUMENTANDO DICHA APROBACIÓN.
X
LIBERA LOS RECURSOS DEL PROYECTO, PROPORCIONANDO FEEDBACK DE PERFORMANCE A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DE PROYECTO, Y FEEDBACK A LA ORGANIZACIÓN SOBRE LA PERFORMANCE DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO.
X
MIDE Y ANALIZA LAS PERCEPCIONES DE LOS STAKEHOLDERS A TRAVÉS DE ENTREVISTAS Y ENCUESTAS.
X
CCIERRA FORMALMENTE EL PROYECTO, DOCUMENTANDO LOS TEMAS IMPORTANTES, CERRANDO TEMAS FINANCIEROS, NOTIFICANDO STAKEHOLDERS, CERRANDO CONTRATOS, DOCUMENTANDO Y PUBLICANDO LECCIONES APRENDIDAS, Y ACTUALIZANDO ACTIVOS DE LOS PROCESOS.
X
GESTIONA AL REALIZANDO EQUIPO, ATISFACCIÓN.
X
GRUPO SDPP
EQUIPO DE PROYECTO, REUNIONES REGULARES DEL Y MONITOREANDO SU
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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V. - SÍRVASE INDICAR ALGUNAS FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES DE MEJORA SOBRE LAS COMPETENCIAS DE RENDIMIENTO DE LA PERSONA EN REFERENCIA FORTALEZAS
OPORTUNIDADES DE MEJORA
LIDER
MEJORAR EN LA INNOVACION E INVESTIGACION
RESPONSABLE
REALIZAR REUNIONES DE TRABAJO MAS SEGUIDO
VI. - ¿QUÉ LE SUGERIRÍA A LA PERSONA EN REFERENCIA PARA MEJORAR SUS COMPETENCIAS DE RENDIMIENTO? Ninguna
GRUPO SDPP
SUGERENCIAS
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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Agosto 29 del 2011 I.
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CONCEPTO
La Evaluación de las Competencias de Rendimiento, es una herramienta de retroalimentación, basada en la recolección de información de múltiples fuentes en el Ambiente del Proyecto; que permite apreciar el resultado de las Competencias de Rendimiento (Performance Competence) del evaluado, contenidos en el Project Management Competency Development Framework del PMI, con la finalidad de ayudar al evaluado a mejorar los resultados de su desempeño personal y profesional dentro del proyecto.
II. DATOS DEL EVALUADO NOMBRE ÁREA CARGO
OSCAR DE LA ROSA ANALISIS Y MERCADEO ANÁLISIS Y ESTUDIO DE MERCADO, DOCUMENTACIÓN
III. DATOS DEL EVALUADOR RELACIÓN CON EL EVALUADO ( MARCAR CON UNA X) JEFE SUPERVISADO CLIENTE COLEGA
X
AUTOEVALUACIÓN
IV. COMPETENCIAS “Las competencias están relacionadas con las actitudes, habilidades, y otras características personales que afectan una parte importante del rendimiento en el trabajo (es decir, uno o más roles o responsabilidades claves), se puede medir con estándares aceptados, y se pueden mejorar a través del entrenamiento y desarrollo” (PMI, 2002). COMPETENCIAS DE RENDIMIENTO: SON LAS COMPETENCIAS QUE EL PROJECT MANAGER PUEDE TENER O CONSEGUIR, APLICANDO SUS CONOCIMIENTOS EN GESTIÓN DE PROYECTOS. ESTA DIMENSIÓN DE LAS COMPETENCIAS EVIDENCIAN EL RENDIMIENTO DEL EVALUADO DENTRO DE LAS TAREAS QUE SE REALIZAN EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS (PMI, 2002). CALIFICACIÓN 3 4 DESCRIPCIÓN 1 2 5 (MEDIANA(HABITUAL (NUNCA) (POCO) (SIEMPRE) MENTE)
MENTE)
1. INICIACIÓN DEL PROYECTO: REALIZA EL TRABAJO PARA AUTORIZAR Y DEFINIR EL ALCANCE DE UN NUEVO PROYECTO.
ALINEA EL PROYECTO CON LOS OBJETIVOS DE LA
X
ORGANIZACIÓN Y LAS NECESIDADES DEL CLIENTE.
REFLEJA EN LA DECLARACIÓN DEL ALCANCE (SCOPE STATEMENT), LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LA ORGANIZACIÓN , Y DEL CLIENTE. IDENTIFICA RIESGOS, SUPUESTOS, Y RESTRICCIONES GENERALES DEL PROYECTO.
X
X
X
IDENTIFICA Y ENTIENDE LAS NECESIDADES DE LOS STAKEHOLDERS PRINCIPALES DEL PROYECTO. LOGRA LA APROBACIÓN DEL PROJECT CHARTER DEL PROYECTO, OBTENIENDO LA APROBACIÓN Y COMPROMISO DEL S PONSOR, Y DE LOS STAKEHOLDERS.
GRUPO SDPP
X
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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2. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO: DESARROLLANDO EL
REALIZA EL TRABAJO PARA DEFINIR Y MADURAR EL ALCANCE DEL PROYECTO, PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO, E IDENTIFICANDO Y PROGRAMANDO LAS ACTIVIDADES
DEFINE Y LOGRA CONSENSO SOBRE LOS ENTREGABLES DEL PROYECTO USANDO EL EDT (ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL PROYECTO).
X
PLANIFICA Y LOGRA CONSENSO SOBRE EL CRONOGRAMA DEL PROYECTO, ESTIMANDO EL
X
X
TIEMPO EN QUE DEBE SER REALIZADA CADA ACTIVIDAD.
PLANIFICA Y LOGRA CONSENSO SOBRE EL PRESUPUESTO DEL PROYECTO, ESTIMANDO LOS COSTOS PARA CADA ACTIVIDAD.
X
IDENTIFICA Y LOGRA CONSENSO SOBRE LOS ROLES, Y RESPONSABILIDADES DEL EQUIPO DE PROYECTO CONSTRUYE EL PLAN DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO, USANDO MÉTODOS Y HERRAMIENTAS APROPIADAS CADASTAKEHOLDER.
X
X
PARA
ESTABLECE EL PLAN DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO. DESARROLLA EL PLAN DE RESPUESTA A RIESGOS DEL PROYECTO ESTABLECE UN PROCESO INTEGRADO PARA EL CONTROL DE CAMBIOS
X
DESARROLLA EL PLAN PARA ADQUISICIONES DEL PROYECTO
X
X
X
LAS
3. EJECUCIÓN DEL PROYECTO: DIRIGE EL TRABAJO, LOGRAR LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO SEGÚN LA
LOGRA DENTRO
LOS
OBJETIVOS
DEL
PROYECTO
DEL
PROYECTO
LOS
PARA
X
PLAN DE GESTIÓN DEL
GESTIONA LAS EXPECTATIVAS STAKEHOLDERS DEL PROYECTO GESTIONA PROYECTO
DENTRO DEL PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO, DECLARACIÓN DEL ALCANCE.
X DE
LOS
RECURSOS HUMANOS
DEL
X
X
GESTIONA LA CALIDAD DEL PROYECTO SEGÚN
LO PLANIFICADO
GESTIONA LOS RECURSOS MATERIALES DEL PROYECTO.
GRUPO SDPP
X
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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4. MONITOREA Y CONTROLA EL PROYECTO: COMPARA EL RENDIMIENTO ACTUAL DEL PROYECTO CON EL RENDIMIENTO PLANIFICADO, ANALIZA VARIANZAS Y TENDENCIAS PARA EFECTUAR MEJORAS DE PROCESOS , ADEMÁS, IMPLEMENTA ACCIONES CORRECTIVAS APROPIADAS
REALIZA EL SEGUIMIENTO DEL ESTADO DEL PROYECTO, COMUNICANDO DICHO ESTADO A LOS STAKEHOLDERS GESTIONA
LOS
CAMBIOS
DEL
X
PROYECTO, X
IDENTIFICANDO EL IMPACTO DE LOS CAMBIOS EN EL PLAN DEL PROYECTO
CONTROLA Y MONITOREA LA CALIDAD DEL PROYECTO, RECOMENDANDO ACCIONES
X
CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS
CONTROLA Y MONITOREA LOS RIESGOS DEL PROYECTO, RECONOCIENDO LOS RIESGOS
X
CUANDO ESTOS OCURREN
GESTIONA AL EQUIPO DE PROYECTO, REALIZANDO REUNIONES REGULARES DEL EQUIPO, Y MONITOREANDO SU ATISFACCIÓN.
X
5. CERRAR EL PROYECTO: REALIZA EL TRABAJO PARA TERMINAR FORMALMENTE UN PROYECTO, EL PRODUCTO A LAS OPERACIONES O CERRANDO UN PROYECTO CANCELADO. CONSIGUE APROBACIÓN POR LOS RESULTADOS DEL PROYECTO, DOCUMENTANDO DICHA APROBACIÓN.
X
LIBERA LOS RECURSOS DEL PROYECTO, PROPORCIONANDO FEEDBACK DE PERFORMANCE A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DE PROYECTO, Y FEEDBACK A LA ORGANIZACIÓN SOBRE LA PERFORMANCE DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO.
X
MIDE Y ANALIZA LAS PERCEPCIONES DE LOS STAKEHOLDERS A TRAVÉS DE ENTREVISTAS Y ENCUESTAS.
X
CCIERRA FORMALMENTE EL PROYECTO, DOCUMENTANDO LOS TEMAS IMPORTANTES, CERRANDO TEMAS FINANCIEROS, NOTIFICANDO STAKEHOLDERS, CERRANDO CONTRATOS, DOCUMENTANDO Y PUBLICANDO LECCIONES APRENDIDAS, Y ACTUALIZANDO ACTIVOS DE LOS PROCESOS.
X
GESTIONA AL REALIZANDO EQUIPO, ATISFACCIÓN.
GRUPO SDPP
EQUIPO DE PROYECTO, REUNIONES REGULARES DEL Y MONITOREANDO SU
X
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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V. - SÍRVASE INDICAR ALGUNAS FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES DE MEJORA SOBRE LAS COMPETENCIAS DE RENDIMIENTO DE LA PERSONA EN REFERENCIA FORTALEZAS
OPORTUNIDADES DE MEJORA
LIDER
AMPLIAR EL SEGMENTO DE INVESTIGACION
PUNTUAL
REALIZAR REUNIONES DE CAPACITACION
BUEN DESEMPEÑO EN INVESTOGACION
VI. - ¿QUÉ LE SUGERIRÍA A LA PERSONA EN REFERENCIA PARA MEJORAR SUS COMPETENCIAS DE RENDIMIENTO? Ninguna
GRUPO SDPP
SUGERENCIAS
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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CONCEPTO
La Evaluación de las Competencias de Rendimiento, es una herramienta de retroalimentación, basada en la recolección de información de múltiples fuentes en el Ambiente del Proyecto; que permite apreciar el resultado de las Competencias de Rendimiento (Performance Competence) del evaluado, contenidos en el Project Management Competency Development Framework del PMI, con la finalidad de ayudar al evaluado a mejorar los resultados de su desempeño personal y profesional dentro del proyecto.
II. DATOS DEL EVALUADO NOMBRE ÁREA CARGO
RICARDO RODRIGUEZ ANALISTA ANÁLISIS TECNOLÓGICO, ESTRATEGIAS
III. DATOS DEL EVALUADOR RELACIÓN CON EL EVALUADO ( MARCAR CON UNA X) JEFE SUPERVISADO CLIENTE COLEGA
X
AUTOEVALUACIÓN
IV. COMPETENCIAS “Las competencias están relacionadas con las actitudes, habilidades, y otras características personales que afectan una parte importante del rendimiento en el trabajo (es decir, uno o más roles o responsabilidades claves), se puede medir con estándares aceptados, y se pueden mejorar a través del entrenamiento y desarrollo” (PMI, 2002). COMPETENCIAS DE RENDIMIENTO: SON LAS COMPETENCIAS QUE EL PROJECT MANAGER PUEDE TENER O CONSEGUIR, APLICANDO SUS CONOCIMIENTOS EN GESTIÓN DE PROYECTOS. ESTA DIMENSIÓN DE LAS COMPETENCIAS EVIDENCIAN EL RENDIMIENTO DEL EVALUADO DENTRO DE LAS TAREAS QUE SE REALIZAN EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS (PMI, 2002). CALIFICACIÓN 3 4 DESCRIPCIÓN 1 2 5 (MEDIANA(HABITUAL (NUNCA) (POCO) (SIEMPRE) MENTE)
MENTE)
1. INICIACIÓN DEL PROYECTO: REALIZA EL TRABAJO PARA AUTORIZAR Y DEFINIR EL ALCANCE DE UN NUEVO PROYECTO.
ALINEA EL PROYECTO CON LOS OBJETIVOS DE LA
X
ORGANIZACIÓN Y LAS NECESIDADES DEL CLIENTE.
REFLEJA EN LA DECLARACIÓN DEL ALCANCE (SCOPE STATEMENT), LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LA ORGANIZACIÓN , Y DEL CLIENTE. IDENTIFICA RIESGOS, SUPUESTOS, Y RESTRICCIONES GENERALES DEL PROYECTO.
X
X
X
IDENTIFICA Y ENTIENDE LAS NECESIDADES DE LOS STAKEHOLDERS PRINCIPALES DEL PROYECTO. LOGRA LA APROBACIÓN DEL PROJECT CHARTER DEL PROYECTO, OBTENIENDO LA APROBACIÓN Y COMPROMISO DEL S PONSOR, Y DE LOS STAKEHOLDERS.
GRUPO SDPP
X
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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2. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO: DESARROLLANDO EL
REALIZA EL TRABAJO PARA DEFINIR Y MADURAR EL ALCANCE DEL PROYECTO, PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO, E IDENTIFICANDO Y PROGRAMANDO LAS ACTIVIDADES
DEFINE Y LOGRA CONSENSO SOBRE LOS ENTREGABLES DEL PROYECTO USANDO EL EDT (ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL PROYECTO).
X
PLANIFICA Y LOGRA CONSENSO SOBRE EL CRONOGRAMA DEL PROYECTO, ESTIMANDO EL
X
TIEMPO EN QUE DEBE SER REALIZADA CADA ACTIVIDAD.
PLANIFICA Y LOGRA CONSENSO SOBRE EL PRESUPUESTO DEL PROYECTO, ESTIMANDO LOS COSTOS PARA CADA ACTIVIDAD.
X
IDENTIFICA Y LOGRA CONSENSO SOBRE LOS ROLES, Y RESPONSABILIDADES DEL EQUIPO DE PROYECTO CONSTRUYE EL PLAN DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO, USANDO MÉTODOS Y HERRAMIENTAS APROPIADAS CADASTAKEHOLDER.
X
X
PARA
ESTABLECE EL PLAN DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO. DESARROLLA EL PLAN DE RESPUESTA A RIESGOS DEL PROYECTO ESTABLECE UN PROCESO INTEGRADO PARA EL CONTROL DE CAMBIOS DESARROLLA EL PLAN PARA ADQUISICIONES DEL PROYECTO
X X X
LAS
X
3. EJECUCIÓN DEL PROYECTO: DIRIGE EL TRABAJO, LOGRAR LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO SEGÚN LA
LOGRA DENTRO
LOS
OBJETIVOS
DEL
PROYECTO
DEL
PROYECTO
LOS
PARA
X
PLAN DE GESTIÓN DEL
GESTIONA LAS EXPECTATIVAS STAKEHOLDERS DEL PROYECTO GESTIONA PROYECTO
DENTRO DEL PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO, DECLARACIÓN DEL ALCANCE.
X DE
LOS
RECURSOS HUMANOS
DEL
X
X
GESTIONA LA CALIDAD DEL PROYECTO SEGÚN
LO PLANIFICADO
GESTIONA LOS RECURSOS MATERIALES DEL PROYECTO.
GRUPO SDPP
X
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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4. MONITOREA Y CONTROLA EL PROYECTO: COMPARA EL RENDIMIENTO ACTUAL DEL PROYECTO CON EL RENDIMIENTO PLANIFICADO, ANALIZA VARIANZAS Y TENDENCIAS PARA EFECTUAR MEJORAS DE PROCESOS , ADEMÁS, IMPLEMENTA ACCIONES CORRECTIVAS APROPIADAS
REALIZA EL SEGUIMIENTO DEL ESTADO DEL PROYECTO, COMUNICANDO DICHO ESTADO A LOS STAKEHOLDERS GESTIONA
LOS
CAMBIOS
DEL
X
PROYECTO, X
IDENTIFICANDO EL IMPACTO DE LOS CAMBIOS EN EL PLAN DEL PROYECTO
CONTROLA Y MONITOREA LA CALIDAD DEL PROYECTO, RECOMENDANDO ACCIONES
X
CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS
CONTROLA Y MONITOREA LOS RIESGOS DEL PROYECTO, RECONOCIENDO LOS RIESGOS
X
CUANDO ESTOS OCURREN
GESTIONA AL EQUIPO DE PROYECTO, REALIZANDO REUNIONES REGULARES DEL EQUIPO, Y MONITOREANDO SU ATISFACCIÓN.
X
5. CERRAR EL PROYECTO: REALIZA EL TRABAJO PARA TERMINAR FORMALMENTE UN PROYECTO, EL PRODUCTO A LAS OPERACIONES O CERRANDO UN PROYECTO CANCELADO. CONSIGUE APROBACIÓN POR LOS RESULTADOS DEL PROYECTO, DOCUMENTANDO DICHA APROBACIÓN.
X
LIBERA LOS RECURSOS DEL PROYECTO, PROPORCIONANDO FEEDBACK DE PERFORMANCE A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DE PROYECTO, Y FEEDBACK A LA ORGANIZACIÓN SOBRE LA PERFORMANCE DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO.
X
MIDE Y ANALIZA LAS PERCEPCIONES DE LOS STAKEHOLDERS A TRAVÉS DE ENTREVISTAS Y ENCUESTAS.
X
CCIERRA FORMALMENTE EL PROYECTO, DOCUMENTANDO LOS TEMAS IMPORTANTES, CERRANDO TEMAS FINANCIEROS, NOTIFICANDO STAKEHOLDERS, CERRANDO CONTRATOS, DOCUMENTANDO Y PUBLICANDO LECCIONES APRENDIDAS, Y ACTUALIZANDO ACTIVOS DE LOS PROCESOS.
X
GESTIONA AL REALIZANDO EQUIPO, ATISFACCIÓN.
X
GRUPO SDPP
EQUIPO DE PROYECTO, REUNIONES REGULARES DEL Y MONITOREANDO SU
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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V. - SÍRVASE INDICAR ALGUNAS FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES DE MEJORA SOBRE LAS COMPETENCIAS DE RENDIMIENTO DE LA PERSONA EN REFERENCIA FORTALEZAS
OPORTUNIDADES DE MEJORA
INNOVADOR
MEJORAR EN LA INNOVACION E INVESTIGACION
EXPERIENCIA
MONITAREAR LOS AVANCES ALCANZADOS
VI. - ¿QUÉ LE SUGERIRÍA A LA PERSONA EN REFERENCIA PARA MEJORAR SUS COMPETENCIAS DE RENDIMIENTO? Ninguna
GRUPO SDPP
SUGERENCIAS
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS GENERALES I.
CONCEPTO
La Evaluación de Competencias Generales, es una herramienta de retroalimentación, mediante el cual se recogen evidencias sobre las competencias generales del evaluado. El propósito de la evaluación de competencias generales es dar información al evaluado sobre la pertinencia de sus competencias en un contexto laboral, con la finalidad de ayudarlo a mejorar los resultados de su desempeño personal y profesional..
II. DATOS DEL EVALUADO NOMBRE ÁREA CARGO
CARLOS CONSUEGRA GERENCIA GERENTE DEL PROYECTO, CONTROL DE CALIDAD, TALENTO HUMANO
III. DATOS DEL EVALUADOR RELACIÓN CON EL EVALUADO ( MARCAR CON UNA X) JEFE SUPERVISADO CLIENTE COLEGA
X
AUTOEVALUACIÓN
IV. COMPETENCIAS “Las competencias están relacionadas con las actitudes, habilidades, y otras características personales que afectan una parte importante del rendimiento en el trabajo (es decir, uno o más roles o responsabilidades claves), se puede medir con estándares aceptados, y se pueden mejorar a través del entrenamiento y desarrollo” (PMI, 2002). COMPETENCIAS GENERALES: “son los comportamientos asociados a desempeños comunes a diversas organizaciones y ramas de actividad productiva, dentro de esta definición se engloban todas aquellas capacidades de carácter generalista, en el sentido de que no estarían orientadas al desarrollo de ninguna tarea laboral específica, sino que constituirían la base
DESCRIPCIÓN
del saber profesional” (oit, 2007). CALIFICACIÓN 3 4 1 2 (MEDIANA(HABITUAL (NUNCA) (POCO) MENTE)
5 (SIEMPRE)
MENTE)
1. CALIDAD DE TRABAJO: CONOCE LOS TEMAS DEL ÁREA DE LA CUAL ES RESPONSABLE, COMPRENDIENDO LA ESENCIA DE LOS ASPECTOS COMPLEJOS PARA TRANSFORMARLOS EN SOLUCIONES PRÁCTICAS, Y OPERABLES PARA LA ORGANIZACIÓN.. DEFINE OBJETIVOS CLAROS, Y DISEÑA PROCESOS ADECUADOS, PRÁCTICOS, Y OPERABLES EN BENEFICIO DE TODOS.
X
TRABAJA CON ALTOS ESTÁNDARES DE CALIDAD Y RESULTADOS.
X
SE MANTIENE INFORMADO Y CAPACITADO, DESEMPEÑÁNDOSE CON ALTA EFICACIA EN LOS CONTEXTOS CAMBIANTES DE LA ORGANIZACIÓN.
X
APORTA IDEAS Y CONOCIMIENTOS A LA ORGANIZACIÓN.
X
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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2. CAPACIDAD PARA APRENDER: ASIMILA NUEVA INFORMACIÓN Y LA APLICA EFICAZMENTE, RELACIONANDO LA INCORPORACIÓN DE NUEVOS ESQUEMAS A SU REPERTORIO DE CONDUCTAS HABITUALES
INNOVA Y PROPONE AL RESTO DE LA ORGANIZACIÓN
NUEVAS HERRAMIENTAS , Y
X
PROCEDIMIENTOS QUE CONTRIBUYEN AL MEJORAMIENTO DEL NEGOCIO.
IDENTIFICA NUEVA INFORMACIÓN,
X
TRASLADÁNDOLA A
ES
CONSIDERADO UN REFERENTE DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN EN EL MOMENTO
DE INCORPORAR CAMBIOS REFERIDOS A PROCEDIMIENTOS, HERRAMIENTAS O CONCEPTOS
X
ESTÁ
ABIERTO A ABANDONAR VIEJAS PRÁCTICAS O
X
MODOS DE LEER LA REALIDAD
3. HABILIDAD ANALÍTICA (ANÁLISIS DE PRIORIDAD, REALIZA UN ANÁLISIS LÓGICO, PARA LA ORGANIZACIÓN.
CRITERIO LÓGICO, SENTIDO COMÚN):
IDENTIFICANDO LOS PROBLEMAS, Y RECONOCIENDO LA INFORMACIÓN SIGNIFICATIVA
X
COMPRENDE LOS PROCESOS RELATIVOS A SU TRABAJO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN
IDENTIFICA
LA
EXISTENCIA
DE
X
PROBLEMAS
RELACIONADOS CON SU ÁREA.
ESTABLECE RELACIONES ENTRE DATOS NUMÉRICOS Y
X
CONCEPTUALES, PERMITIÉNDOLE RESOLVER PROBLEMAS
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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4. . CONCIENCIA ORGANIZACIONAL: RECONOCE LOS ATRIBUTOS Y LAS MODIFICACIONES DE LA ORGANIZACIÓN, COMPRENDIENDO E INTERPRETANDO LAS RELACIONES DE PODER DENTRO DE ÉSTA
CONOCE
LOS ATRIBUTOS DE LA
ORGANIZACIÓN,
X
CAPTANDO CON FACILIDAD LAS MODIFICACIONES QUE EN ELLA SE PRODUCEN
PRIORIZA
LA
IMAGEN
Y
OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES OBJETIVOS PERSONALES
POR
SOBRE
CONSTRUYE REDES DE PERSONAS,
X
SUS
DENTRO Y
FUERA DE
LA ORGANIZACIÓN, A FIN DE QUE PUEDAN APORTARLE INFORMACIÓN VALIOSA PARA LA EMPRESA
COMPRENDE
E
INTERPRETA
X
CABALMENTE
LAS
RELACIONES DE PODER EN Y ENTRE LOS DIFERENTES ACTORES (INTERNOS Y EXTERNOS) QUE PARTICIPAN EN EL NEGOCIO
X
5. . ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS: ENCAMINA SUS ACTOS AL LOGRO DE LO ESPERADO,
ACTUANDO CON
VELOCIDAD Y SENTIDO DE URGENCIA ANTE DECISIONES IMPORTANTES PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE , SUPERAR A LOS COMPETIDORES, O MEJORAR LA ORGANIZACIÓN.
TRABAJA CON OBJETIVOS ESTABLECIDOS, REALISTAS,
X
Y DESAFIANTES
BRINDA
ORIENTACIÓN
Y
FEEDBACK
A
SUS
COMPAÑEROS DE TRABAJO ACERCA DE SU DESEMPEÑO.
ACTÚA CON VELOCIDAD Y SENTIDO DE URGENCIA ANTE
X
SITUACIONES QUE REQUIEREN ANTICIPARSE A LOS COMPETIDORES O RESPONDER A LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES.
PLANIFICA
SU ACTIVIDAD, BUSCANDO INCREMENTAR
X
LA COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
. Versión 1.0
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6 . ADAPTABILIDAD AL CAMBIO: SE ADAPTA Y AMOLDA A LOS CAMBIOS,
MODIFICANDO LA PROPIA CONDUCTA
PARA ALCANZAR DETERMINADOS OBJETIVOS CUANDO SURGEN DIFICULTADES , NUEVOS DATOS O CAMBIOS EN EL MEDIO
TIENE
UNA AMPLIA VISIÓN DEL MERCADO
Y DEL
NEGOCIO, QUE LE PERMITE ANTICIPARSE EN LA COMPRENSIÓN DE LOS CAMBIOS QUE SE REQUERIRÁN
X
DENTRO DE LAS POLÍTICAS Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
MODIFICA
ESTRATEGIAS
Y
OBJETIVOS
DE
LA
ORGANIZACIÓN, CON CELERIDAD ANTE CAMBIOS EXTERNOS O NUEVAS NECESIDADES.
SE
ADAPTA
CON
EFICIENCIA, Y
X
VERSATILIDAD,
X
VELOCIDAD A DISTINTOS CONTEXTOS SITUACIONALES, MEDIOS Y PERSONAS
PROMUEVE LA ADAPTABILIDAD AL CAMBIO
X
ENTRE SU
EQUIPO DE TRABAJO
7. ÉTICA: SIENTE Y ACTÚA CONSECUENTEMENTE CON LOS VALORES MORALES,
Y LAS BUENAS COSTUMBRES Y
PRÁCTICAS PROFESIONALES
ESTRUCTURA LA VISIÓN Y MISIÓN
X
ORGANIZACIONALES
SOBRE LA BASE DE VALORES MORALES
ESTABLECE UN MARCO DE TRABAJO QUE RESPETA LAS
POLÍTICAS DE LA ORGANIZACIÓN, LOS VALORES MORALES, LAS BUENAS COSTUMBRES Y LAS BUENAS PRÁCTICAS PROFESIONALES
X
SE LE RECONOCE POR SER FIEL A SUS PRINCIPIOS,
X
TANTO EN LO LABORAL COMO EN LOS ÁMBITOS DE SU VIDA.
APORTA Y PROVEE IDEAS PARA MEJORAR EL ACCIONAR
DE LA EMPRESA, ADECUÁNDOLO A LOS VALORES Y PRINCIPIOS COMUNES
GRUPO SDPP
X
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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8. RESPONSABILIDAD: SE COMPROMETE EN LA REALIZACIÓN DE LAS TAREAS ASIGNADAS. SU INTERÉS POR EL CUMPLIMIENTO DE LO ASIGNADO ESTÁ POR ENCIMA DE SUS PROPIOS INTERESES
SE
FIJA
OBJETIVOS
QUE
SIEMPRE
CUMPLE,
X
AUTOEXIGIÉNDOSE PLAZOS Y MEJORANDO LA CALIDAD DEL TRABAJO O PROYECTO
MODIFICA
CON
BUENA
PREDISPOSICIÓN
LA
X
ORGANIZACIÓN DE SUS TIEMPOS PARA CUMPLIR CON LAS TAREAS ASIGNADAS
PREFIERE ORGANIZAR, TAREAS,
EN PRIMER LUGAR SUS
X
Y LUEGO DISTRIBUIR EL TIEMPO LIBRE PARA DEDICARSE A OTRAS ACTIVIDADES
ANTEPONE
EL ACTIVIDADES
TRABAJO
A
LAS
PERSONALES, AÚN SIN QUE SE LE PIDA, Y EVALÚA ATINADAMENTE LAS OCASIONES EN QUE SE REQUIERE
X
DE SU ESFUERZO EXTRA.
9. TOLERANCIA A LA PRESIÓN: SIGUE ACTUANDO CON EFICACIA EN SITUACIONES DE PRESIÓN DE TIEMPO Y DE DESACUERDO, OPOSICIÓN Y DIVERSIDAD, TRABAJADO CON ALTO DESEMPEÑO EN SITUACIONES DE ALTA EXIGENCIA
RESUELVE EFICIENTEMENTE SUS TAREAS AÚN CUANDO
CONVERGEN AL MISMO TIEMPO PROBLEMAS U OBSTÁCULOS QUE LE EXIGEN MAYORES ESFUERZOS
X
MUESTRA SU PREDISPOSICIÓN Y ACTITUD POSITIVA, Y
X
LA TRANSMITE A SUS COMPAÑEROS DE TRABAJO AÚN EN SITUACIONES ESTRESANTES
PROVEE ALTERNATIVAS PARA EL LOGRO DE LA TAREA,
X
MANTENIENDO LA CALIDAD DESEADA EN SITUACIONES DE ALTA EXIGENCIA.
SE
CONDUCE
SIN
CON
PROFESIONALISMO,
EXTERIORIZAR DESBORDES EMOCIONALES, EN ÉPOCAS DE TRABAJO QUE REQUIEREN MAYOR ESFUERZO
GRUPO SDPP
X
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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10. ORIENTACIÓN AL CLIENTE: EL
AYUDA A LOS CLIENTES,
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COMPRENDIENDO Y SATISFACIENDO SUS NECESIDADES
X
CUIDADO DEL CLIENTE FORMA PARTE DE
SU
ESTRATEGIA DE TRABAJO
PLANIFICA
SUS
ACCIONES
CONSIDERANDO
X
LAS
NECESIDADES DE LOS CLIENTES.
INDAGA E INFORMA SOBRE NECESIDADES
X
ACTUALES Y
POTENCIALES DE LOS CLIENTES.
PRIORIZA
LA RELACIÓN A LARGO PLAZO
CON EL
X
CLIENTE POR SOBRE BENEFICIOS INMEDIATOS U OCASIONALES.
11. TRABAJO EN EQUIPO: PARTICIPA ACTIVAMENTE EN LA BÚSQUEDA DE UNA META COMÚN,
SUBORDINANDO
LOS INTERESES PERSONALES A LOS OBJETIVOS DEL EQUIPO
ESTA DISPUESTO AL INTERCAMBIO DE
X
INFORMACIÓN
CON LOS MIEMBROS DE SU EQUIPO
MANTIENE SU NIVEL DE RENDIMIENTO EN
X
TAREAS QUE
REQUIEREN DE RELACIONES INTERPERSONALES
SE PREOCUPA POR LOGRAR CONSENSO,
Y
CUIDA QUE
NO SE IMPONGAN TRABAJO ARBITRARIAMENTE
MODALIDADES
X
DE
VI. - SÍRVASE INDICAR ALGUNAS FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES DE MEJORA SOBRE LAS COMPETENCIAS GENERALRES DE LA PERSONA EN REFERENCIA FORTALEZAS
OPORTUNIDADES DE MEJORA
HABILIDAD PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS
MEJORAR EL TRABAJO EN EQUIPO
ORGANIZADO
BUENA APTITUD AL CAMBIO
RESPONSABLE ACTITUD POSITIVA
VII. - ¿QUÉ LE SUGERIRÍA A LA PERSONA EN REFERENCIA PARA MEJORAR SUS COMPETENCIAS DE RENDIMIENTO? Ninguna
GRUPO SDPP
SUGERENCIAS
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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CONCEPTO
La Evaluación de Competencias Generales, es una herramienta de retroalimentación, mediante el cual se recogen evidencias sobre las competencias generales del evaluado. El propósito de la evaluación de competencias generales es dar información al evaluado sobre la pertinencia de sus competencias en un contexto laboral, con la finalidad de ayudarlo a mejorar los resultados de su desempeño personal y profesional..
II. DATOS DEL EVALUADO NOMBRE ÁREA CARGO
OSCAR DE LA ROSA ANALISIS Y MERCADEO ANÁLISIS Y ESTUDIO DE MERCADO, DOCUMENTACIÓN
III. DATOS DEL EVALUADOR RELACIÓN CON EL EVALUADO ( MARCAR CON UNA X) JEFE SUPERVISADO CLIENTE COLEGA
X
AUTOEVALUACIÓN
IV. COMPETENCIAS “Las competencias están relacionadas con las actitudes, habilidades, y otras características personales que afectan una parte importante del rendimiento en el trabajo (es decir, uno o más roles o responsabilidades claves), se puede medir con estándares aceptados, y se pueden mejorar a través del entrenamiento y desarrollo” (PMI, 2002). COMPETENCIAS GENERALES: “son los comportamientos asociados a desempeños comunes a diversas organizaciones y ramas de actividad productiva, dentro de esta definición se engloban todas aquellas capacidades de carácter generalista, en el sentido de que no estarían orientadas al desarrollo de ninguna tarea laboral específica, sino que constituirían la base
DESCRIPCIÓN
del saber profesional” (oit, 2007). CALIFICACIÓN 3 4 1 2 (MEDIANA(HABITUAL (NUNCA) (POCO) MENTE)
5 (SIEMPRE)
MENTE)
1. CALIDAD DE TRABAJO: CONOCE LOS TEMAS DEL ÁREA DE LA CUAL ES RESPONSABLE, COMPRENDIENDO LA ESENCIA DE LOS ASPECTOS COMPLEJOS PARA TRANSFORMARLOS EN SOLUCIONES PRÁCTICAS, Y OPERABLES PARA LA ORGANIZACIÓN.. DEFINE OBJETIVOS CLAROS, Y DISEÑA PROCESOS ADECUADOS, PRÁCTICOS, Y OPERABLES EN BENEFICIO DE TODOS.
X
TRABAJA CON ALTOS ESTÁNDARES DE CALIDAD Y RESULTADOS.
X
SE MANTIENE INFORMADO Y CAPACITADO, DESEMPEÑÁNDOSE CON ALTA EFICACIA EN LOS CONTEXTOS CAMBIANTES DE LA ORGANIZACIÓN.
X
APORTA IDEAS Y CONOCIMIENTOS A LA ORGANIZACIÓN.
X
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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2. CAPACIDAD PARA APRENDER: ASIMILA NUEVA INFORMACIÓN Y LA APLICA EFICAZMENTE, RELACIONANDO LA INCORPORACIÓN DE NUEVOS ESQUEMAS A SU REPERTORIO DE CONDUCTAS HABITUALES
INNOVA Y PROPONE AL RESTO DE LA ORGANIZACIÓN
NUEVAS HERRAMIENTAS, Y
X
PROCEDIMIENTOS QUE CONTRIBUYEN AL MEJORAMIENTO DEL NEGOCIO.
IDENTIFICA NUEVA INFORMACIÓN,
X
TRASLADÁNDOLA A
ES
CONSIDERADO UN REFERENTE DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN EN EL MOMENTO
DE INCORPORAR CAMBIOS REFERIDOS A PROCEDIMIENTOS, HERRAMIENTAS O CONCEPTOS
X
ESTÁ
ABIERTO A ABANDONAR VIEJAS PRÁCTICAS O
X
MODOS DE LEER LA REALIDAD
3. HABILIDAD ANALÍTICA (ANÁLISIS DE PRIORIDAD, REALIZA UN ANÁLISIS LÓGICO, PARA LA ORGANIZACIÓN.
CRITERIO LÓGICO, SENTIDO COMÚN):
IDENTIFICANDO LOS PROBLEMAS, Y RECONOCIENDO LA INFORMACIÓN SIGNIFICATIVA
X
COMPRENDE LOS PROCESOS RELATIVOS A SU TRABAJO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN
IDENTIFICA
LA
EXISTENCIA
DE
X
PROBLEMAS
RELACIONADOS CON SU ÁREA.
ESTABLECE RELACIONES ENTRE DATOS NUMÉRICOS Y
X
CONCEPTUALES, PERMITIÉNDOLE RESOLVER PROBLEMAS
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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4. . CONCIENCIA ORGANIZACIONAL: RECONOCE LOS ATRIBUTOS Y LAS MODIFICACIONES DE LA ORGANIZACIÓN, COMPRENDIENDO E INTERPRETANDO LAS RELACIONES DE PODER DENTRO DE ÉSTA
CONOCE
LOS ATRIBUTOS DE LA
ORGANIZACIÓN,
X
CAPTANDO CON FACILIDAD LAS MODIFICACIONES QUE EN ELLA SE PRODUCEN
PRIORIZA
LA
IMAGEN
Y
OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES OBJETIVOS PERSONALES
POR
SOBRE
CONSTRUYE REDES DE PERSONAS,
X
SUS
DENTRO Y
FUERA DE
LA ORGANIZACIÓN, A FIN DE QUE PUEDAN APORTARLE INFORMACIÓN VALIOSA PARA LA EMPRESA
COMPRENDE
E
INTERPRETA
X
CABALMENTE
LAS
RELACIONES DE PODER EN Y ENTRE LOS DIFERENTES
X
ACTORES (INTERNOS Y EXTERNOS) QUE PARTICIPAN EN EL NEGOCIO
5. . ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS: ENCAMINA SUS ACTOS AL LOGRO DE LO ESPERADO,
ACTUANDO CON
VELOCIDAD Y SENTIDO DE URGENCIA ANTE DECISIONES IMPORTANTES PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE , SUPERAR A LOS COMPETIDORES, O MEJORAR LA ORGANIZACIÓN.
TRABAJA CON OBJETIVOS ESTABLECIDOS, REALISTAS,
X
Y DESAFIANTES
BRINDA
ORIENTACIÓN
Y
FEEDBACK
A
SUS
COMPAÑEROS DE TRABAJO ACERCA DE SU DESEMPEÑO.
ACTÚA CON VELOCIDAD Y SENTIDO DE URGENCIA ANTE
X
SITUACIONES QUE REQUIEREN ANTICIPARSE A LOS COMPETIDORES O RESPONDER A LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES.
PLANIFICA
SU ACTIVIDAD, BUSCANDO INCREMENTAR
X
LA COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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6 . ADAPTABILIDAD AL CAMBIO: SE ADAPTA Y AMOLDA A LOS CAMBIOS,
MODIFICANDO LA PROPIA CONDUCTA
PARA ALCANZAR DETERMINADOS OBJETIVOS CUANDO SURGEN DIFICULTADES , NUEVOS DATOS O CAMBIOS EN EL MEDIO
TIENE
UNA AMPLIA VISIÓN DEL MERCADO
Y DEL
NEGOCIO, QUE LE PERMITE ANTICIPARSE EN LA COMPRENSIÓN DE LOS CAMBIOS QUE SE REQUERIRÁN
X
DENTRO DE LAS POLÍTICAS Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
MODIFICA
ESTRATEGIAS
Y
OBJETIVOS
DE
LA
ORGANIZACIÓN, CON CELERIDAD ANTE CAMBIOS EXTERNOS O NUEVAS NECESIDADES.
SE
ADAPTA
CON
EFICIENCIA, Y
X
VERSATILIDAD,
X
VELOCIDAD A DISTINTOS CONTEXTOS SITUACIONALES, MEDIOS Y PERSONAS
PROMUEVE LA ADAPTABILIDAD AL CAMBIO
X
ENTRE SU
EQUIPO DE TRABAJO
7. ÉTICA: SIENTE Y ACTÚA CONSECUENTEMENTE CON LOS VALORES MORALES,
Y LAS BUENAS COSTUMBRES Y
PRÁCTICAS PROFESIONALES
ESTRUCTURA LA VISIÓN Y MISIÓN
X
ORGANIZACIONALES
SOBRE LA BASE DE VALORES MORALES
ESTABLECE UN MARCO DE TRABAJO QUE RESPETA LAS
POLÍTICAS DE LA ORGANIZACIÓN, LOS VALORES MORALES, LAS BUENAS COSTUMBRES Y LAS BUENAS PRÁCTICAS PROFESIONALES
X
SE LE RECONOCE POR SER FIEL A SUS PRINCIPIOS,
X
TANTO EN LO LABORAL COMO EN LOS ÁMBITOS DE SU VIDA.
APORTA Y PROVEE IDEAS PARA MEJORAR EL ACCIONAR
DE LA EMPRESA, ADECUÁNDOLO A LOS VALORES Y PRINCIPIOS COMUNES
GRUPO SDPP
X
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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142 de 174
8. RESPONSABILIDAD: SE COMPROMETE EN LA REALIZACIÓN DE LAS TAREAS ASIGNADAS. SU INTERÉS POR EL CUMPLIMIENTO DE LO ASIGNADO ESTÁ POR ENCIMA DE SUS PROPIOS INTERESES
SE
FIJA
OBJETIVOS
QUE
SIEMPRE
CUMPLE,
X
AUTOEXIGIÉNDOSE PLAZOS Y MEJORANDO LA CALIDAD DEL TRABAJO O PROYECTO
MODIFICA
CON
BUENA
PREDISPOSICIÓN
LA
X
ORGANIZACIÓN DE SUS TIEMPOS PARA CUMPLIR CON LAS TAREAS ASIGNADAS
PREFIERE ORGANIZAR, TAREAS,
EN PRIMER LUGAR SUS
X
Y LUEGO DISTRIBUIR EL TIEMPO LIBRE PARA DEDICARSE A OTRAS ACTIVIDADES
ANTEPONE
EL ACTIVIDADES
TRABAJO
A
LAS
PERSONALES, AÚN SIN QUE SE LE PIDA, Y EVALÚA ATINADAMENTE LAS OCASIONES EN QUE SE REQUIERE
X
DE SU ESFUERZO EXTRA.
9. TOLERANCIA A LA PRESIÓN: SIGUE ACTUANDO CON EFICACIA EN SITUACIONES DE PRESIÓN DE TIEMPO Y DE DESACUERDO, OPOSICIÓN Y DIVERSIDAD, TRABAJADO CON ALTO DESEMPEÑO EN SITUACIONES DE ALTA EXIGENCIA
RESUELVE EFICIENTEMENTE SUS TAREAS AÚN CUANDO
CONVERGEN AL MISMO TIEMPO PROBLEMAS U OBSTÁCULOS QUE LE EXIGEN MAYORES ESFUERZOS
X
MUESTRA SU PREDISPOSICIÓN Y ACTITUD POSITIVA, Y
X
LA TRANSMITE A SUS COMPAÑEROS DE TRABAJO AÚN EN SITUACIONES ESTRESANTES
PROVEE ALTERNATIVAS PARA EL LOGRO DE LA TAREA,
X
MANTENIENDO LA CALIDAD DESEADA EN SITUACIONES DE ALTA EXIGENCIA.
SE
CONDUCE
SIN
CON
PROFESIONALISMO,
EXTERIORIZAR DESBORDES EMOCIONALES, EN ÉPOCAS DE TRABAJO QUE REQUIEREN MAYOR ESFUERZO
GRUPO SDPP
X
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
Versión 1.0
Agosto 29 del 2011
10. ORIENTACIÓN AL CLIENTE: EL
AYUDA A LOS CLIENTES,
143 de 174
COMPRENDIENDO Y SATISFACIENDO SUS NECESIDADES
X
CUIDADO DEL CLIENTE FORMA PARTE DE
SU
ESTRATEGIA DE TRABAJO
PLANIFICA
SUS
ACCIONES
CONSIDERANDO
X
LAS
NECESIDADES DE LOS CLIENTES.
INDAGA E INFORMA SOBRE NECESIDADES
X
ACTUALES Y
POTENCIALES DE LOS CLIENTES.
PRIORIZA
LA RELACIÓN A LARGO PLAZO
CON EL
X
CLIENTE POR SOBRE BENEFICIOS INMEDIATOS U OCASIONALES.
11. TRABAJO EN EQUIPO: PARTICIPA ACTIVAMENTE EN LA BÚSQUEDA DE UNA META COMÚN,
SUBORDINANDO
LOS INTERESES PERSONALES A LOS OBJETIVOS DEL EQUIPO
ESTA DISPUESTO AL INTERCAMBIO DE
X
INFORMACIÓN
CON LOS MIEMBROS DE SU EQUIPO
MANTIENE SU NIVEL DE RENDIMIENTO EN
X
TAREAS QUE
REQUIEREN DE RELACIONES INTERPERSONALES
SE PREOCUPA POR LOGRAR CONSENSO,
Y
CUIDA QUE
NO SE IMPONGAN TRABAJO ARBITRARIAMENTE
GRUPO SDPP
MODALIDADES
X
DE
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
Versión 1.0
Agosto 29 del 2011
144 de 174
VI. - SÍRVASE INDICAR ALGUNAS FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES DE MEJORA SOBRE LAS COMPETENCIAS GENERALRES DE LA PERSONA EN REFERENCIA FORTALEZAS
OPORTUNIDADES DE MEJORA
HABILIDAD PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS
MEJORAR EL TRABAJO EN EQUIPO
ORGANIZADO
BUENA APTITUD AL CAMBIO
RESPONSABLE ACTITUD POSITIVA
VII. - ¿QUÉ LE SUGERIRÍA A LA PERSONA EN REFERENCIA PARA MEJORAR SUS COMPETENCIAS DE RENDIMIENTO? Ninguna
GRUPO SDPP
SUGERENCIAS
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
Versión 1.0
Agosto 29 del 2011 I.
145 de 174
CONCEPTO
La Evaluación de Competencias Generales, es una herramienta de retroalimentación, mediante el cual se recogen evidencias sobre las competencias generales del evaluado. El propósito de la evaluación de competencias generales es dar información al evaluado sobre la pertinencia de sus competencias en un contexto laboral, con la finalidad de ayudarlo a mejorar los resultados de su desempeño personal y profesional..
II. DATOS DEL EVALUADO NOMBRE ÁREA CARGO
RICARDO RODRIGUEZ ANALISTA ANÁLISIS TECNOLÓGICO, ESTRATEGIAS
III. DATOS DEL EVALUADOR RELACIÓN CON EL EVALUADO ( MARCAR CON UNA X) JEFE SUPERVISADO CLIENTE COLEGA
X
AUTOEVALUACIÓN
IV. COMPETENCIAS “Las competencias están relacionadas con las actitudes, habilidades, y otras características personales que afectan una parte importante del rendimiento en el trabajo (es decir, uno o más roles o responsabilidades claves), se puede medir con estándares aceptados, y se pueden mejorar a través del entrenamiento y desarrollo” (PMI, 2002). COMPETENCIAS GENERALES: “son los comportamientos asociados a desempeños comunes a diversas organizaciones y ramas de actividad productiva, dentro de esta definición se engloban todas aquellas capacidades de carácter generalista, en el sentido de que no estarían orientadas al desarrollo de ninguna tarea laboral específica, sino que constituirían la base
DESCRIPCIÓN
del saber profesional” (oit, 2007). CALIFICACIÓN 3 4 1 2 (MEDIANA(HABITUAL (NUNCA) (POCO) MENTE)
5 (SIEMPRE)
MENTE)
1. CALIDAD DE TRABAJO: CONOCE LOS TEMAS DEL ÁREA DE LA CUAL ES RESPONSABLE, COMPRENDIENDO LA ESENCIA DE LOS ASPECTOS COMPLEJOS PARA TRANSFORMARLOS EN SOLUCIONES PRÁCTICAS, Y OPERABLES PARA LA ORGANIZACIÓN.. DEFINE OBJETIVOS CLAROS, Y DISEÑA PROCESOS ADECUADOS, PRÁCTICOS, Y OPERABLES EN BENEFICIO DE TODOS.
X
TRABAJA CON ALTOS ESTÁNDARES DE CALIDAD Y RESULTADOS.
X
SE MANTIENE INFORMADO Y CAPACITADO, DESEMPEÑÁNDOSE CON ALTA EFICACIA EN LOS CONTEXTOS CAMBIANTES DE LA ORGANIZACIÓN.
X
APORTA IDEAS Y CONOCIMIENTOS A LA ORGANIZACIÓN.
GRUPO SDPP
X
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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Agosto 29 del 2011
146 de 174
2. CAPACIDAD PARA APRENDER: ASIMILA NUEVA INFORMACIÓN Y LA APLICA EFICAZMENTE, RELACIONANDO LA INCORPORACIÓN DE NUEVOS ESQUEMAS A SU REPERTORIO DE CONDUCTAS HABITUALES
INNOVA Y PROPONE AL RESTO DE LA ORGANIZACIÓN
NUEVAS HERRAMIENTAS , Y
X
PROCEDIMIENTOS QUE CONTRIBUYEN AL MEJORAMIENTO DEL NEGOCIO.
IDENTIFICA NUEVA INFORMACIÓN,
X
TRASLADÁNDOLA A
ES
CONSIDERADO UN REFERENTE DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN EN EL MOMENTO
DE INCORPORAR CAMBIOS REFERIDOS A PROCEDIMIENTOS, HERRAMIENTAS O CONCEPTOS
X
ESTÁ
ABIERTO A ABANDONAR VIEJAS PRÁCTICAS O
X
MODOS DE LEER LA REALIDAD
3. HABILIDAD ANALÍTICA (ANÁLISIS DE PRIORIDAD, REALIZA UN ANÁLISIS LÓGICO, PARA LA ORGANIZACIÓN.
CRITERIO LÓGICO, SENTIDO COMÚN):
IDENTIFICANDO LOS PROBLEMAS, Y RECONOCIENDO LA INFORMACIÓN SIGNIFICATIVA
X
COMPRENDE LOS PROCESOS RELATIVOS A SU TRABAJO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN
IDENTIFICA
LA
EXISTENCIA
DE
X
PROBLEMAS
RELACIONADOS CON SU ÁREA.
ESTABLECE RELACIONES ENTRE DATOS NUMÉRICOS Y
X
CONCEPTUALES, PERMITIÉNDOLE RESOLVER PROBLEMAS
4. . CONCIENCIA ORGANIZACIONAL: RECONOCE LOS ATRIBUTOS Y LAS MODIFICACIONES DE LA ORGANIZACIÓN, COMPRENDIENDO E INTERPRETANDO LAS RELACIONES DE PODER DENTRO DE ÉSTA
CONOCE
LOS ATRIBUTOS DE LA
ORGANIZACIÓN,
X
CAPTANDO CON FACILIDAD LAS MODIFICACIONES QUE EN ELLA SE PRODUCEN
PRIORIZA
LA
IMAGEN
Y
OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES OBJETIVOS PERSONALES
POR
SOBRE
CONSTRUYE REDES DE PERSONAS,
X
SUS
DENTRO Y
FUERA DE
LA ORGANIZACIÓN, A FIN DE QUE PUEDAN APORTARLE INFORMACIÓN VALIOSA PARA LA EMPRESA
COMPRENDE
E
INTERPRETA
X
CABALMENTE
LAS
RELACIONES DE PODER EN Y ENTRE LOS DIFERENTES
X
ACTORES (INTERNOS Y EXTERNOS) QUE PARTICIPAN EN EL NEGOCIO
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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Agosto 29 del 2011
147 de 174
5. . ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS: ENCAMINA SUS ACTOS AL LOGRO DE LO ESPERADO,
ACTUANDO CON
VELOCIDAD Y SENTIDO DE URGENCIA ANTE DECISIONES IMPORTANTES PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE , SUPERAR A LOS COMPETIDORES, O MEJORAR LA ORGANIZACIÓN.
TRABAJA CON OBJETIVOS ESTABLECIDOS, REALISTAS,
X
Y DESAFIANTES
BRINDA
ORIENTACIÓN
Y
FEEDBACK
A
SUS
COMPAÑEROS DE TRABAJO ACERCA DE SU DESEMPEÑO.
ACTÚA CON VELOCIDAD Y SENTIDO DE URGENCIA ANTE
X
SITUACIONES QUE REQUIEREN ANTICIPARSE A LOS COMPETIDORES O RESPONDER A LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES.
PLANIFICA
SU ACTIVIDAD, BUSCANDO INCREMENTAR
X
LA COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN
6 . ADAPTABILIDAD AL CAMBIO: SE ADAPTA Y AMOLDA A LOS CAMBIOS,
MODIFICANDO LA PROPIA CONDUCTA
PARA ALCANZAR DETERMINADOS OBJETIVOS CUANDO SURGEN DIFICULTADES , NUEVOS DATOS O CAMBIOS EN EL MEDIO
TIENE
UNA AMPLIA VISIÓN DEL MERCADO
Y DEL
NEGOCIO, QUE LE PERMITE ANTICIPARSE EN LA COMPRENSIÓN DE LOS CAMBIOS QUE SE REQUERIRÁN
X
DENTRO DE LAS POLÍTICAS Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
MODIFICA
ESTRATEGIAS
Y
OBJETIVOS
DE
LA
ORGANIZACIÓN, CON CELERIDAD ANTE CAMBIOS EXTERNOS O NUEVAS NECESIDADES.
SE
ADAPTA
CON
EFICIENCIA, Y
X
VERSATILIDAD,
X
VELOCIDAD A DISTINTOS CONTEXTOS SITUACIONALES, MEDIOS Y PERSONAS
PROMUEVE LA ADAPTABILIDAD AL CAMBIO
X
ENTRE SU
EQUIPO DE TRABAJO
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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Agosto 29 del 2011
7. ÉTICA: SIENTE Y ACTÚA CONSECUENTEMENTE CON LOS VALORES MORALES,
148 de 174
Y LAS BUENAS COSTUMBRES Y
PRÁCTICAS PROFESIONALES
ESTRUCTURA LA VISIÓN Y MISIÓN
X
ORGANIZACIONALES
SOBRE LA BASE DE VALORES MORALES
ESTABLECE UN MARCO DE TRABAJO QUE RESPETA LAS
POLÍTICAS DE LA ORGANIZACIÓN, LOS VALORES MORALES, LAS BUENAS COSTUMBRES Y LAS BUENAS PRÁCTICAS PROFESIONALES
X
SE LE RECONOCE POR SER FIEL A SUS PRINCIPIOS,
X
TANTO EN LO LABORAL COMO EN LOS ÁMBITOS DE SU VIDA.
APORTA Y PROVEE IDEAS PARA MEJORAR EL ACCIONAR
DE LA EMPRESA, ADECUÁNDOLO A LOS VALORES Y PRINCIPIOS COMUNES
X
8. RESPONSABILIDAD: SE COMPROMETE EN LA REALIZACIÓN DE LAS TAREAS ASIGNADAS. SU INTERÉS POR EL CUMPLIMIENTO DE LO ASIGNADO ESTÁ POR ENCIMA DE SUS PROPIOS INTERESES
SE
FIJA
OBJETIVOS
QUE
SIEMPRE
CUMPLE,
X
AUTOEXIGIÉNDOSE PLAZOS Y MEJORANDO LA CALIDAD DEL TRABAJO O PROYECTO
MODIFICA
CON
BUENA
PREDISPOSICIÓN
LA
X
ORGANIZACIÓN DE SUS TIEMPOS PARA CUMPLIR CON LAS TAREAS ASIGNADAS
PREFIERE ORGANIZAR, TAREAS,
EN PRIMER LUGAR SUS
X
Y LUEGO DISTRIBUIR EL TIEMPO LIBRE PARA DEDICARSE A OTRAS ACTIVIDADES
ANTEPONE
EL ACTIVIDADES
TRABAJO
A
LAS
PERSONALES, AÚN SIN QUE SE LE PIDA, Y EVALÚA ATINADAMENTE LAS OCASIONES EN QUE SE REQUIERE
X
DE SU ESFUERZO EXTRA.
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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149 de 174
9. TOLERANCIA A LA PRESIÓN: SIGUE ACTUANDO CON EFICACIA EN SITUACIONES DE PRESIÓN DE TIEMPO Y DE DESACUERDO, OPOSICIÓN Y DIVERSIDAD, TRABAJADO CON ALTO DESEMPEÑO EN SITUACIONES DE ALTA EXIGENCIA
RESUELVE EFICIENTEMENTE SUS TAREAS AÚN CUANDO
CONVERGEN AL MISMO TIEMPO PROBLEMAS U OBSTÁCULOS QUE LE EXIGEN MAYORES ESFUERZOS
X
MUESTRA SU PREDISPOSICIÓN Y ACTITUD POSITIVA, Y
X
LA TRANSMITE A SUS COMPAÑEROS DE TRABAJO AÚN EN SITUACIONES ESTRESANTES
PROVEE ALTERNATIVAS PARA EL LOGRO DE LA TAREA,
X
MANTENIENDO LA CALIDAD DESEADA EN SITUACIONES DE ALTA EXIGENCIA.
SE
CONDUCE
SIN
CON
PROFESIONALISMO,
EXTERIORIZAR DESBORDES EMOCIONALES, EN ÉPOCAS DE TRABAJO QUE REQUIEREN MAYOR ESFUERZO
10. ORIENTACIÓN AL CLIENTE: EL
X
AYUDA A LOS CLIENTES,
COMPRENDIENDO Y SATISFACIENDO SUS NECESIDADES
X
CUIDADO DEL CLIENTE FORMA PARTE DE
SU
ESTRATEGIA DE TRABAJO
PLANIFICA
SUS
ACCIONES
CONSIDERANDO
X
LAS
NECESIDADES DE LOS CLIENTES.
INDAGA E INFORMA SOBRE NECESIDADES
X
ACTUALES Y
POTENCIALES DE LOS CLIENTES.
PRIORIZA
LA RELACIÓN A LARGO PLAZO
CON EL
X
CLIENTE POR SOBRE BENEFICIOS INMEDIATOS U OCASIONALES.
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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11. TRABAJO EN EQUIPO: PARTICIPA ACTIVAMENTE EN LA BÚSQUEDA DE UNA META COMÚN,
SUBORDINANDO
LOS INTERESES PERSONALES A LOS OBJETIVOS DEL EQUIPO
ESTA DISPUESTO AL INTERCAMBIO DE
X
INFORMACIÓN
CON LOS MIEMBROS DE SU EQUIPO
MANTIENE SU NIVEL DE RENDIMIENTO EN
X
TAREAS QUE
REQUIEREN DE RELACIONES INTERPERSONALES
SE PREOCUPA POR LOGRAR CONSENSO,
Y
CUIDA QUE
NO SE IMPONGAN TRABAJO ARBITRARIAMENTE
MODALIDADES
X
DE
VI. - SÍRVASE INDICAR ALGUNAS FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES DE MEJORA SOBRE LAS COMPETENCIAS GENERALRES DE LA PERSONA EN REFERENCIA FORTALEZAS
OPORTUNIDADES DE MEJORA
HABILIDAD PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS
MEJORAR EL TRABAJO EN EQUIPO
ORGANIZADO
BUENA APTITUD AL CAMBIO
RESPONSABLE ACTITUD POSITIVA
VII. - ¿QUÉ LE SUGERIRÍA A LA PERSONA EN REFERENCIA PARA MEJORAR SUS COMPETENCIAS DE RENDIMIENTO? Ningun
GRUPO SDPP
SUGERENCIAS
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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Agosto 29 del 2011
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CONTROL
Proyecto:
SERVICE DESK PARA PYMES
Siglas del Proyecto: SDPP
Créditos:
Realizado por Ing. Oscar De La Rosa Vizcaíno Ing. Ricardo Rodríguez Sanabria Ing. Carlos Consuegra
SENA Colombo Alemán
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
Versión 1.0
Agosto 29 del 2011
152 de 174
CONTROL DE VERSIONES Versión
Hecha por
Revisada por
Aprobada por
Fecha
OD
RR
CC
10-09-11
1.0
Motivo Inspeccionar el estado del proyecto
INSPECCIÓN DE CALIDAD Nº 001 NOMBRE DEL PROYECTO
SIGLAS DEL PROYECTO
SERVICE DESK PARA PYMES
SDPP
DATOS DEL ENTREGABLE INSPECCIONADO FASE
4.0 Implementación de una mesa de ayuda
ENTREGABLE 2º NIVEL
ENTREGABLE 3º NIVEL
4.2 Ejecución
PAQUETE DE TRABAJO
4.2.1.2 Informe
ELABORADO POR
Oscar De La Rosa Vizcaino ESTÁNDAR,
NORMA O ESPECIFICACIÓN DE REFERENCIA PARA REALIZAR LA INSPECCIÓN
Lista de Verificación de Ambientes, Equipos, e Instalaciones
DATOS DE LA INSPECCIÓN OBJETIVOS DE LA INSPECCIÓN Verificar antes del inicio de las sesiones el correcto estado y/o funcionamiento de los ambientes, equipos e instalaciones proporcionados para desarrollar el la implementación de la mesa de ayuda En caso de ser necesario se tomará las acciones correctivas para mitigar o evitar las fallas detectadas. GRUPO DE INSPECCIÓN PERSONA
ROL DURANTE LA
ROL EN EL PROYECTO
INSPECCIÓN
Control de calidad
OD
OBSERVACIONES
Supervisor de calidad
MODO DE INSPECCIÓN METODO
FECHA
Revisión de acuerdo a la lista de Verificación de Ambientes, Equipos
15-09-11
LUGAR
Instalación Service Desk
HORARIO
OBSERVACIONES
Las reparaciones de defectos deben ser 6:15 p.m.
realizadas antes del inicio de la implementación a las 7:00 p.m.
e Instalaciones.
RESULTADOS DE LA INSPECCIÓN LISTA DE DEFECTOS A CORREGIR O MEJORAS A REALIZAR
Conforme RESPONSABLE
X
No conforme
FECHA REQUERIDA
OBSERVACIONES
OBSERVACIONES COMPLEMENTARIAS Los resultados de la Lista de Verificación de Ambientes, Equipos e Instalaciones es enviada al Equipo del Proyecto, y al Proveedor del servicio de laboratorio al día siguiente de efectuada la sesión DOCUMENTOS ADJUNTOS Lista de Verificación de Ambientes, equipos e instalaciones
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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INFORME DE MONITOREO DE RIESGOS NOMBRE DEL PROYECTO
SIGLAS DEL PROYECTO
SERVICE DESK PARA PYMES
SDPP
RIESGOS ACTUALES POTENCIALES REVISIÓN DE TRIGGERS PARA LOS RIESGOS IDENTIFICADOS INICIALMENTE ·
Las conversaciones o consultas informales se han realizado durante el desarrollo del proyecto Service Desk. Los resultados de las encuestas son evaluados para todas las sesiones de la implementación. La detección de pequeños incumplimientos o signos de no calidad en el servicio, se obtienen como resultado de las encuestas.
R EVISIÓN Y CONFIRMACIÓN DE PROBABILIDAD E IMPACTO ESTIMADOS INICIALMENTE
Baja satisfacción de los participantes con el desarrollo de la implementación, se mantuvo estable la probabilidad a 0.18 Solicitud de adicionales no contemplados en el alcance, mantuvo estable su probabilidad a 0.04
REVISIÓN DE ADECUACIÓN DE RESPUESTAS PLANIFICADAS PARA LOS RIESGOS IDENTIFICADOS INICIALMENTE
Antes de la implementación de la mesa de ayuda se hace la revisión de los ambientes, aulas y equipo, de acuerdo a la lista de verificación. Se mantiene una comunicación y coordinación informal con los representantes del cliente. Para el cambio del cronograma se aplicó la cláusula de flexibilidad en contratos con las pymes.
REVISIÓN DE PLANES DE CONTINGENCIA PARA LOS RIESGOS IDENTIFICADOS INICIALMENTE
Para los contratos se ha efectuado todos los planes de contingencia previstos. Para la modificación del cronograma se presentó la solicitud, se evaluó el impacto y se reprogramó como lista el plan de contingencia. Para la metodología de implementación de Help Desk, se ha evaluado las necesidades, los impactos y tomado las acciones correctivas pertinentes.
VERIFICACIÓN DE EJECUCIÓN DE RESPUESTAS PLANIFICADAS .
RIESGOS ACTUALES SUCEDIDOS VALORACIÓN DE IMPACTO REAL VS IMPACTO ESTIMADO Incumplimiento de los contratos de alquiler del local para Service Desk, inicialmente el Impacto Estimado fue de 0.24, y el Impacto Real fue de 0.20
REVISIÓN DE PLANES DE CONTINGENCIA
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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ELABORACIÓN DE PLANES DE EMERGENCIA PROGRAMACIÓN DE EJECUCIÓN DE PLANES DE CONTINGENCIA / EMERGENCIA .
EVALUACIÓN DE NECESIDADES DE ACCIONES CORRECTIVAS O SOLICITUDES DE CAMBIO
NUEVOS RIESGOS DETECTADOS DEFINICIÓN DE TRIGGERS No se ha detectado nuevos riesgos.
EVALUACIÓN CUALITATIVA Y CATEGORIZACIÓN DE RIESGOS No se ha detectado nuevos riesgos.
DEFINICIÓN DE RESPUESTAS PLANIFICADAS No se ha detectado nuevos riesgos.
DEFINICIÓN DE PLANES DE CONTINGENCIA No se ha detectado nuevos riesgos.
PROGRAMACIÓN DE EJECUCIÓN DE RESPUESTAS PLANIFICADAS No se ha detectado nuevos riesgos.
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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Agosto 29 del 2011
155 de 174
REPORTE DE PERFORMANCE DEL PROYECTO NOMBRE DEL PROYECTO
SIGLAS DEL PROYECTO
PERIODO
FECHA DE CORTE
SERVICE DESK PARA PYMES
SDPP
Del 3 al 09 de septiembre
11-09
ESTADO ACTUAL DEL PROYECTO 1.- SITUACIÓN DEL ALCANCE % %
AVANCE REAL
AVANCE PLANIFICADO
EV / BAC
= 5065.00/6395.00
= 79.20 %
PV / BAC
= 5175.00/6395.00
= 80.90 %
= $ 5065.00 – $ 5175.00
= $ (-110.0)
EV / PV
= $ 5065.00 / $ 5175.00
= 0.98
EV – AC
= $ 5065.00– $ 5065.00
= $ 0.00
EV / AC
= $ 5065.00 / $ 5065.00
= 1.00
2.- EFICIENCIA DEL CRONOGRAMA SV (VARIACIÓN DEL EV – PV CRONOGRAMA) SPI (INDICE DE RENDIMIENTO DEL CRONOGRAMA)
3.- EFICIENCIA DEL COSTO CV (VARIACIÓN DEL COSTE) CPI (INDICE DE RENDIMIENTO DEL
COSTE)
4.- CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS DE CALIDAD CURSO - TALLER DE GESTION DE PROYECTOS - Resultados de las Encuestas 5 4,52 P u n t a j e
4,45 4,03
4,42
4,43
4,51
S6
S7
S8
4,05
4 3,93
3 S1
S2
S3
S4
S5
Sesiones
Objetivo de Calidad = 4.0
CURSO - GESTION DE PROYECTOS USANDO MS PROJECT 2003 - Resultados de las Encuestas Pu nt aj e
5,00 4,22
4,00
4,00
4,09
4,00 3,98
3,92
3,68
3,00 S2
S3
S4
S5
S6
Sesiones
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
S7
S8
Objetivo de Calidad= 4.0
GRUPO SDPP
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Agosto 29 del 2011
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PROBLEMAS Y PENDIENTES: POR TRATAR.
PROBLEMA / PENDIENTE: PROGRAMADOS PARA RESOLVER.
RESPONSABL E
FECHA
OTROS COMENTARIOS U OBSERVACIONES
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
Versión 1.0
Agosto 29 del 2011
157 de 174
CIERRE
Proyecto:
SERVICE DESK PARA PYMES
Siglas del Proyecto: SDPP
Créditos:
Realizado por Ing. Oscar De La Rosa Vizcaíno Ing. Ricardo Rodríguez Sanabria Ing. Carlos Consuegra SENA Colombo Alemán
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
Versión 1.0
Agosto 29 del 2011
158 de 174
CONTROL DE VERSIONES Versión
1.0
Hecha por
Revisada por
Aprobada por
OD
RR
CC
Fecha
06-04-11
Motivo
Versión original
LECCION APRENDIDA Nº 001 NOMBRE DEL PROYECTO
SIGLAS DEL PROYECTO
SERVICE DESK PARA PYMES
SDPP
FASE
ENTREGABLE
2.2 Gestión de Proyecto Reunión de Coordinación del Trabajo TEMAS DE REFERENCIA 1 Comunicación efectiva a los miembros de equipo DESCRIPCIÓN DEL ENTREGABLE El entregable Reunión de Coordinación del Trabajo consiste en la reunión que debe sostener el Project Manager con su equipo de proyecto para coordinar los trabajos que vienen realizando durante la semana. DESCRIPCIÓN DE LAS CAUSAS (ADJUNTAR DIAGRAMA DE ISHIKAWA) Causas Externas.- Como enfermedad, accidentes, retrasos involuntarios, etc. que impiden la asistencia a las reuniones de coordinación. Comunicación inapropiada.- Varios miembros del equipo no fueron informados adecuadamente sobre la reunión de coordinación. Desinterés en las reuniones.- Varios miembros del equipo no muestran interés en asistir a las reuniones, ya que así evitan el ambiente tenso que se genera producto de la reunión. Otras prioridades.- Como realizar sus entregables a tiempo, o miembros que tienen mucho trabajo asignado no desean asistir a las reuniones con tal de avanzar sus trabajos. NOTA: DIAGRAMA DE ISHIKAWA ADJUNTO AL FINAL DEL DOCUMENTO
ACCIONES CORRECTIVAS TOMADAS
Se debe enviar constantemente por email a todos los miembros de equipo involucrados en el entregable Reunión de Coordinación del Trabajo la agenda de reuniones, para evitar así las inasistencias. Dicha agenda debe contener la fecha, hora y lugar de la reunión; así como los temas a tratar, y los participantes a dicha reunión. El Project Manager debe hacer que haya mayor contacto entre los miembros del equipo (por lo menos que se conozcan entre ellos), evitando así el ambiente tenso. RAZONAMIENTO DETRÁS DE LAS ACCIONES El envío anticipado de la agenda permitirá que los miembros del equipo sepan el contenido a tratarse en la siguiente reunión de coordinación. La interrelación entre los miembros del equipo es fundamental para desarrollar lazos de cooperación mutua, logrando que entre ellos exista una relación horizontal y no vertical. RESULTADOS OBTENIDOS
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
Versión 1.0
Agosto 29 del 2011
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A la siguiente reunión de coordinación del trabajo asistieron todos los miembros de equipo. Todos los miembros estaban enterados sobre los temas a tratar en la reunión, ya que previamente recibieron por email la agenda con la información al respecto. Hubo un mejor ambiente de trabajo en equipo, debido a la relación amical que se entabló, logrando con esto una reunión menos tensa. LECCIÓN APRENDIDA (CONOCIMIENTO REUTILIZABLE QUE SE PUEDA APROVECHAR PARA MANEJAR LA PERFORMANCE FUTURA DE PROYECTOS)
Preparar la agenda de reuniones con anticipación y enviárselas a los miembros de equipo periódicamente.
Comunicación Causas Externas
inapropiada
Inasistencia a las reuniones de Coordinación
Desinterés en las reuniones
GRUPO SDPP
Otras prioridades
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
Versión 1.0
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160 de 174
CONTROL DE VERSIONES Versión
1.0
Hecha por
Revisada por
Aprobada por
OD
RR
CC
Fecha
Motivo
19-09-11
Cierre del Proyecto SERVICE DESK
INFORME DE PERFORMANCE FINAL DEL PROYECTO NOMBRE DEL PROYECTO
SIGLAS DEL PROYECTO
SERVICE DESK PARA PYMES
SDPP
ESTADO FINAL DEL PROYECTO 1.- SITUACIÓN DEL ALCANCE INDICADOR
FÓRMULA
FASE 1
AVANCE REAL
EV / BAC
0.05
AVANCE PLANIFICADO
PV / BAC
0.07
INDICADOR
FÓRMULA
FASE 1
FASE 2
SV (VARIACIÓN DEL CRONOGRAMA) SPI (INDICE DE RENDIMIENTO DEL
EV – PV
-6649.52
3324.76
% %
FASE 2
FASE 3
FASE 4
FASE 5
TOTAL
0.04
0.66
0.20
0.05
1.00
0.03
0.60
0.22
0.08
1.00
FASE 3
FASE 4
FASE 5
TOTAL
19948.55
-6649.52
-9974.28
0.00
0.91
0.63
1.00
FASE 5
TOTAL
2.- EFICIENCIA DEL CRONOGRAMA
EV / PV
0.71
INDICADOR
FÓRMULA
FASE 1
CV (VARIACIÓN DEL COSTE) CPI (INDICE DE RENDIMIENTO DEL
EV – AC
-20
-340
-544
0
0
-904
EV / AC
0.99
0.97
0.99
1
1
0.99
CRONOGRAMA)
1.33
1.1
3.- EFICIENCIA DEL COSTO
COSTE)
4.- CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS DE CALIDAD FASE 1 FASE 2 FASE 3 El Informe El Informe Técnico Nº 01 Técnico Nº 02 cumplió con el cumplió con el Planteamiento de Análisis y Alternativas y Selección de desarrollo del Alternativas Programa de De software de Investigaciones gestión de Básicas. Casos.
FASE 2
FASE 3
FASE 4
FASE 4 El Informe Técnico Nº 03 cumplió con la Ingeniería del Proyecto
FASE 5 El Informe Técnico Nº 04 cumplió con la Evaluación del Proyecto e Informe Final de Pre-Factibilidad
FASE / FECHA
RESPONSABLE
TOTAL En términos generales el proyecto ha sido Satisfactorio.
PROBLEMAS Y PENDIENTES: POR TRATAR. Ninguno
PROBLEMA / PENDIENTE: PROGRAMADOS PARA RESOLVER.
OTROS COMENTARIOS U OBSERVACIONES
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
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Agosto 29 del 2011
161 de 174
CONTROL DE VERSIONES Versión
Hecha por
Revisada por
Aprobada por
OD
RR
CC
1.0
Fecha
Motivo
11-09-11
Versión Original
ACTA DE ACEPTACIÓN DE PROYECTO NOMBRE DEL PROYECTO
SIGLAS DEL PROYECTO
SERVICE DESK PARA PYMES
SDPP
NOMBRE DEL CLIENTE O SPONSOR SPONSOR: Service Desk para Pymes
DECLARACIÓN DE LA ACEPTACIÓN FORMAL Por la presente se deja constancia que el Proyecto Estudio de la implementación para la mesa de ayuda externa a cargo de la empresa SERVICE DESK PARA PYMES, iniciado el 03 de Marzo de 2011 y culminado el 19 de Septiembre de 2011, ha sido aceptado y aprobado dándose el proyecto por culminado de f forma exitosa. El proyecto comprendía la entrega de los siguientes entregables: 7.
Gestión del Proyecto Project Charter Scope Statement WBS Diccionario WBS Cronograma Presupuesto 2.0 Planteamiento de Alternativas y Programa de Investigaciones Básicas 2.1 Informe Técnico Nº1 3.0 Análisis y Selección de Alternativas De software de gestión de casos 3.1 Informe Técnico Nº2 2. Ingeniería del Proyecto l Informe Técnico Nº3 5.0 Evaluación del Proyecto e Informe Final de Pre-Fac tibilidad 5.1 Informe Técnico Nº4 Rev A y Rev 0
OBSERVACIONES ADICIONALES ACEPTADO POR NOMBRE DEL CLIENTE, SPONSOR U OTRO FUNCIONARIO Grupo Service Desk Service Desk para Pymes
FECHA 11/09/11 11/09/11
DISTRIBUIDO Y ACEPTADO NOMBRE DEL STAKEHOLDER Grupo Service Desk Service Desk para Pymes
GRUPO SDPP
FECHA 11/09/11 11/09/11
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
Versión 1.0
Agosto 29 del 2011
162 de 174
CONTROL DE VERSIONES Versión
Hecha por
Revisada por
Aprobada por
OD
RR
CC
1.0
Fecha
Motivo
02-09-11
Versión Original
INFORME DE MÉTRICAS DEL PROYECTO NOMBRE DEL PROYECTO SERVICE DESK PARA PYMES
SIGLAS DEL PROYECTO SDPP
DIMENSIONES GLOBALES DEL PROYECTO Número Número Número Número
de de de de
alternativas en 30 días estudios en 95 días diseños en 30 días temas a analizar
14 3 2 19 temas
CUADRO DE MÉTRICAS
TIPO DE
ENTREGABLE
ENTREGABLE
Informe Técnico Nº 1 Informe Técnico Nº 2 Informe Técnico Nº 3 Informe Técnico Nº 4
GRUPO SDPP
2.3
3.3
4.4
5.5
(RELACIONES PRODUCTO / INSUMO) TAMAÑO DE DESCRIPCIÓN RECURSOS LOS DEL TRABAJO EMPLEADOS ENTREGABLES
Elaboración del informe Nº 1 Elaboración del informe Nº 2 Elaboración del informe Nº 3 Elaboración del informe Nº 4
MÉTRICA
11 alternativas
30 días
30 días / 11 alternativas
3 estudios
95 días
95 días / 3 estudios
1 diseño
30 días
30 días / 1 diseño
17 temas
1 día
17 días / 1 tema
GRUPO SDPP
OBSERVACIONES
GRUPO SDPP
Versión 1.0
Agosto 29 del 2011
163 de 174
CONTROL DE VERSIONES Versión
1.0
Hecha por
Revisada por
Aprobada por
OD
RR
CC
Fecha
09-10-11
Motivo
Versión Original
RELACIÓN DE LECCIONES APRENDIDAS GENERADAS NOMBRE DEL PROYECTO
SIGLAS DEL PROYECTO
SERVICE DESK PARA PYMES
SDPP
CÓDIGO DE LECCIÓN APRENDIDA
ENTREGABLE AFECTADO
DESCRIPCIÓN PROBLEMA
CAUSA
ACCIÓN CORRECTIVA
001
1.3.2 Reunión de Coordinación del Trabajo
No estuvieron presentes todos los miembros de equipo.
Todos fueron informados y otros no fueron Por asuntos Personales
Enviar vía mail la agenda de reuniones constantemente para evitar faltas en las reuniones.
1.2.3 Presupuesto
La estimación de los costos no fue muy precisa.
No se usó juicio de expertos y sólo se basó en predicciones.
Se volvió a estimar tomando en cuenta proyectos anteriores y juicios de expertos.
002
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
RESULTADO OBTENIDO
LECCIÓN APRENDIDA
A la siguiente reunión todos los miembros de equipo estuvieron presentes.
Preparar la agenda de reuniones con anticipación y enviárselas a los miembros de equipo periódicamente.
Estimación con mayor precisión.
Antes de estimar buscar información histórica para conocer proyectos similares Contar con el apoyo de expertos en la materia.
GRUPO SDPP
Versión 1.0
164 de 174
Agosto 29 del 2011
CONTROL DE VERSIONES Versión
1.0
Hecha por
Revisada por
Aprobada por
Fecha
Motivo
OD
RR
CC
09-09-11
Versión Original
RELACION DE ACTIVOS DE PROCESOS GENERADOS EN EL PROYECTO NOMBRE DEL PROYECTO
SIGLAS DEL PROYECTO SERVICE DESK PARA PYMES
CÓDIGO DEL ACTIVO
NOMBRE
VERSIÓN
ACT-001-01
Acta de Reunión de coordinación del proyecto
1.0
ACT-002-01
Checklist de Cierre del Proyecto
1.0
ACT-003-01
Checklist de Presentación para Reunión de Kick Off
1.0
GRUPO SDPP
DESCRIPCIÓN Documento donde se conoce a los asistentes, documentos a usar, agenda, conclusiones. Documento que verifica que se ha aceptado el proyecto, liberado a los recursos, y cerrado formalmente el proyecto. Documento que verifica si el contenido de la presentación incluye los requerimientos principales del proyecto
SDPP
AUTOR
FECHA DE ALMACENAMIENTO
CÓDIGO DE ALMACENAMIENTO
LUGAR DE ALMACENAMIENTO
TC
07-09-09
ACT012_checklist_cierre
Base de conocimientos de SERVICE DESK
TC
07-09-09
ACT013_checklist_cierre
Base de conocimientos de SERVICE DESK
TC
07-09-09
ACT014_ckecklist_prese ntacion
Base de conocimientos de SERVICE DESK
GRUPO SDPP
OBSERVACIONES
GRUPO SDPP
Versión 1.0
Agosto 29 del 2011
165 de 174
RELACION DE DOCUMENTOS DEL PROYECTO NOMBRE DEL PROYECTO
SIGLAS DEL PROYECTO SERVICE DESK PARA PYMES
FASE
ENTREGABLE
CÓDIGO DEL DOCUMENTO
NOMBRE
VERSIÓN
Project Charter CGPR_010_0 1
CGPR_320_0 1 2.1 Gestión de Proyecto
1.1 Iniciación
CGPR_330_0 1
CGPR_ 336_01
GRUPO SDPP
1.0
Lista de Stakeholders por Rol General 1.0
Clasificación de Stakeholders – Matriz Influencia vs Poder 1.0
Registro de Stakeholders
1.0
SDPP
DESCRIPCIÓN
Documento que detalla la información de iniciación del proyecto Documento que lista los stakeholders del proyecto de acuerdo al rol que ocupan en el proyecto Documento que lista a los stakeholders del proyecto de acuerdo al grado de influencia y autoridad que tienen en el proyecto. Documento donde se registran a los stakeholders
AUTOR
FECHA DE ALMACENAMIENTO
CÓDIGO DE ALMACENAMIENTO
LUGAR DE ALMACENAMIENTO
CC
01/04/11
SERVICE DESK F01-001
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
RR
11/04/11
SERVICE DESK F01-002
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
RR
11/04/11
SERVICE DESK F01-003
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
RR
11/04/11
SERVICE DESK F01-004
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
OBSERVACIONES
Versión 1.0
CGPR_338_0 1
Agosto 29 del 2011 Estrategia de Gestión de Stakeholders
1.0
Plan de Gestión de Cambios CGPR_016_0 1
1.0
Plan de Gestión de la Configuración CGPR_018_0 1
1.0
2.0 Planificación CGPR_020_0 1
Scope Statement 1.0 Documentación de Requerimientos
CGPR_022_0 1
CGPR_026_0 1
GRUPO SDPP
1.0
Matriz de Trazabilidad de
1.0
Documento donde se detallan la manera que se gestionarán los intereses de los stakeholders Documento que define el proceso para gestionar los cambios en el proyecto Documento que define los elementos que son configurables, los que requieren un control formal de cambios, y el proceso para controlar los cambios a estos elementos. Documento que detalla el alcance del proyecto Documento que describe el modo en que los requisitos individuales cumplen con las necesidades comerciales del proyecto. Es una tabla que vincula los
166 de 174
RR
11/04/11
SERVICE DESK F01-005
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
OD
04/04/11
SERVICE DESK F01-006
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
OD
04/04/11
SERVICE DESK F01-007
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
OD
01/04/11
SERVICE DESK F01-008
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
OD
27/03/11
SERVICE DESK F01-009
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
OD
03/04/11
EPUCEHLA F01-010
EPUCEHLAGestión de
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
Versión 1.0
Agosto 29 del 2011 Requerimientos
CGPR_040_0 1
Plan de Gestión del Proyecto
1.0
EDT CGPR_060_0 1
CGPR_080_0 1
CGPR_100_0 1 1.0 Gestión de
1.0 Diccionario EDT – Simplificado 1.0
Identificación y Secuenciamiento de Actividades
1.0
2.0 Planificación Estimación de Recursos y Duraciones CGPR_120_0 1
GRUPO SDPP
1.0
requisitos con su origen y los monitorea a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Documento que describe la planificación del proyecto Documento que informa los entregables del proyecto Documento que describe en forma general los entregables del proyecto Documento que identifica las actividades del proyecto y establece su secuenciamiento Documento que estima los recursos que serán asignados al proyecto y la duración de las actividades en que participarán
167 de 174 Proyecto
OD
03/04/11
SERVICE DESK F01-011
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
OD
03/04/11
SERVICE DESK F01-012
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
OD
03/04/11
SERVICE DESK F01-013
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
OD
04/04/11
SERVICE DESK F01-014
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
CC
03/04/11
SERVICE DESK F01-016
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
Agosto 29 del 2011
Versión 1.0 Cronograma del Proyecto CGPR_130_0 1
CGPR_150_0
1.0
Costeo del Proyecto
Schedule del proyecto elaborado en base a la información de los documentos previos Documento que estima los costes
1.0 1 Presupuesto por Fase y Entregable CGPR_160_0 1
CGPR_170_0 1
1.0
Presupuesto por Fase y Tipo de Recurso
1.0
Presupuesto por Semana CGPR_180_0 1
CGPR_190_0 1
CGPR_200_0 1
GRUPO SDPP
1.0
Presupuesto en el Tiempo (Curva S)
1.0
Plantilla de Métrica de Calidad 1.0
CC
03/04/11
SERVICE DESK F01-017
SERVICE DESK RR
por cada recurso del proyecto Documento que detalla el coste del proyecto de acuerdo a las Fases y Entregables del Proyecto Documento que detalla el coste del proyecto de acuerdo a las Fases y Recursos del Proyecto Documento que informa el presupuesto acumulado del proyecto por semanales Documento que muestra la Gráfica del Valor Ganado del Proyecto Documento que describe las métricas de calidad sugeridas para el producto o
168 de 174
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
SERVICE DESK Gestión de
04/04/11 F01-018
Proyecto
CC
05/04/11
SERVICE DESK F01-019
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
CC
05/04/11
SERVICE DESK F01-020
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
CC
05/04/11
SERVICE DESK F01-021
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
OD
05/04/11
SERVICE DESK F01-023
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
OD
06/04/11
SERVICE DESK F01-024
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
Versión 1.0
Agosto 29 del 2011
CGPR_210_0 1
Línea Base de Calidad 1.0
Matriz de Actividades de Calidad CGPR_220_0 1
CGPR_230_0 1
CGPR_240_0 1
CGPR_250_0 1
1.0
Plan de Gestión de la Calidad 1.0
Organigrama del Proyecto Matriz de Asignaciones de Responsabilidade s
1.0
1.0
Descripción de Roles CGPR_260_0 1
GRUPO SDPP
1.0
el proyecto Documento que describe los factores de calidad relevante del proyecto Documento que describe por cada entregable: el estándar de calidad entregable, las actividades de prevención, y las actividades de control. Documento que describe el Plan de Gestión de Calidad del Proyecto Documento que gráfica los roles del proyecto Documento que identifica los responsables y/o roles por cada entregable del proyecto Documento que informa el nombre, los objetivos, responsabilidades , funciones, niveles de autoridad, y requisitos del rol
169 de 174
OD
06/04/11
SERVICE DESK F01-025
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
OD
06/04/11
SERVICE DESK F01-026
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
OD
06/04/11
SERVICE DESK F01-027
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
RR
05/04/11
SERVICE DESK F01-028
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
OD
03/04/11
SERVICE DESK F01-029
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
CC
07/04/11
SERVICE DESK F01-030
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
Versión 1.0
Agosto 29 del 2011 CGPR_270_0 1
CGPR_280_0 1
CGPR_290_0 1
1.0 Gestión de Proyecto
2.0 Planificación CGPR_300_0 1
Cuadro de Adquisiciones de Personal 1.0
Diagrama de Carga de Personal 1.0
Plan de los Recursos Humanos
Plan de Gestión de las Comunicaciones
1.0
1.0
Matriz de Comunicaciones CGPR_310_0 1
CGPR_340_0 1
CGPR_360_0 1
GRUPO SDPP
1.0
Glosario de Terminología del Proyecto 1.0
Identificación y Evaluación Cualitativa de
1.0
Documento que describe el tipo, fuente, modalidad y costo de las adquisiciones de personal del proyecto Documento que describe el nivel de asignación que tiene cada recurso en el proyecto Documento que detalla el Plan de Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto Documento que informa los procedimientos de comunicación del proyecto Documento que detalla la manera que serán distribuidos los documentos del proyecto Documento que describe los términos o siglas en común que se utilizarán durante el desarrollo del proyecto Documento que identifica y realiza una evaluación
170 de 174
CC
07/04/11
SERVICE DESK F01-031
SERVICE DESK A Gestión de Proyecto
CC
08/04/11
SERVICE DESK F01-032
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
CC
07/04/11
SERVICE DESK F01-033
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
OD
09/04/11
SERVICE DESK F01-034
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
OD
09/04/11
SERVICE DESK F01-035
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
OD
09/04/11
SERVICE DESK F01-036
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
OD
14/04/11
SERVICE DESK F01-037
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
Versión 1.0
Agosto 29 del 2011 Riesgos
CGPR_370_0 1
CGPR_380_0 1
CGPR_390_0 1
CGPR_400_0 1
1.3 Ejecución
CGPR_430_0 1
CGPR_460_0 1
GRUPO SDPP
Plan de Respuesta a Riesgos 1.0
Plan de Gestión de Adquisiciones
Matriz de Adquisiciones del Proyecto
Informe de Performance del Trabajo Directorio del Proyecto
Acta de Reunión de Coordinación de Proyecto
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
cualitativa de los riesgos del proyecto (descripción, causa raíz, entregables afectados, estimación de probabilidad) Documento que ordena los riesgos de acuerdo a la probabilidad de impacto y formula el plan de respuestas Documento que describe el Plan de Adquisiciones del Proyecto Documento que informa las adquisiciones que se han planificado para el proyecto Documento que informa el estado del trabajo del proyecto Documento donde se registran los datos del equipo del proyecto Documento que describe los acuerdos tomados durante la reunión del equipo de proyecto
171 de 174
OD
14/04/11
SERVICE DESK F01-038
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
CC
16/04/11
SERVICE DESK F01-039
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
CC
16/04/11
SERVICE DESK F01-040
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
OD
04/05/11
SERVICE DESK F01-041
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
CC
26/04/11
SERVICE DESK F01-042
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
OD
06/04/11
SERVICE DESK F01-043
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
Versión 1.0
CGPR_470_0 1
CGPR_530_0 1 CGPR_410_0 1
Agosto 29 del 2011 Informe de Auditoría de Calidad
Log de Control de Polémicas Solicitud de Cambio
1.0
1.0
1.0
Inspección de Calidad CGPR_480_0 1
1.4 Control
CGPR_522_0 1
1.0
Reporte de Performance del Proyecto (completo)
1.0
Informe de Monitoreo de Riesgos 1.0 Gestión de Proyecto
CGPR_540_0 1
1.0
Lección Aprendida 1.5 Cierre
GRUPO SDPP
CGPR_450_0 1
1.0
Documento que muestra los resultados de la auditoría de calidad del proyecto Documento donde se registran las polémicas Documento que informa los cambios que se solicitan Documento que muestra los resultados de la inspección de calidad del proyecto Documento que informa el estado final del proyecto, en cuanto al tiempo, alcance y costo. Documento que informa el resultado del monitoreo de los riesgos identificados del proyecto y sus planes de contingencias Documento que detalla la lección aprendida generada en el proyecto
172 de 174
OD
10/04/11
SERVICE DESK F01-044
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
OD
16/06/11
SERVICE DESK F01-045
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
OD
10/04/11
SERVICE DESK F01-046
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
OD
08/05/11
SERVICE DESK F01-047
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
OD
01/08/11
SERVICE DESK F01-048
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
OD
14/04/11
SERVICE DESK F01-049
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
OD
06/04/11
SERVICE DESK F01-050
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
Versión 1.0
Agosto 29 del 2011
CGPR_550_0 1
CGPR_560_0 1
CGPR_570_0 1 CGPR_580_0 1
CGPR_600_0 1
CGPR_610_0 1
Acta de Aceptación de Fase
Informe de Performance Final del Proyecto
Acta de Aceptación de Proyecto Informe de Métricas del Proyecto Relación de Lecciones Aprendidas Generadas
Relación de Activos de Procesos Generados
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
Relación de Documentos del Proyecto CGPR_620_0 1
GRUPO SDPP
1.0
Documento que formalmente acepta el término de una fase del proyecto Documento que informa el estado final del proyecto, en cuanto al tiempo, alcance y costo. Documento que acepta formalmente el proyecto. Documento que lista las métricas del proyecto Documento que resume todas las lecciones aprendidas durante el desarrollo del proyecto Documento que lista los activos generados durante el desarrollo del proyecto Documento que lista lo documentos, descripción, autor y fecha de edición de los documentos elaborados en el
173 de 174
OD
09/06/11
SERVICE DESK F01-051
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
OD
19/09/11
SERVICE DESK F01-052
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
OD
11/09/11
SERVICE DESK F01-053
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
OD
02/09/11
SERVICE DESK F01-054
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
OD
09/10/11
SERVICE DESK F01-055
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
OD
09/10/11
SERVICE DESK F01-056
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
OD
16/09/11
SERVICE DESK F01-057
SERVICE DESK Gestión de Proyecto
GRUPO SDPP
GRUPO SDPP
Versión 1.0
Agosto 29 del 2011
174 de 174
DOCUMENTO
2.0 Planteamiento de Alternativas y Programa de Investigaciones s Básicas 3.0 Análisis y Selección de Alternativas en
Software de gestión(ITIL)
5.0 Evaluación del Proyecto e Informe Final de Prefactibilidad
ALMACENAMIENTO
Informe Técnico Nº1 2.3 Informe Técnico Nº1
CGPR_700_0 1
1.0
Informe Técnico Nº2 3.3 Informe Técnico Nº2
CGPR_701_0 1
CGPR_703_0 1 5.5 Informe Técnico Nº4 CGPR_704_0 1
GRUPO SDPP
1.0
Informe Técnico Nº4 Rev A 1.0
Informe Técnico Nº4 Rev 0 1.0
desarrollo del proyecto. Documento que informa las alternativas planteadas y un programa de investigaciones Documento que muestra las alternativas seleccionadas y los resultados de investigaciones
Documento final sobre los resultados del estudio de prefactibilidad Documento final sobre los resultados del estudio de prefactibilidad
GRUPO SDPP
ALMACENAMIENTO
ALMACENAMIENTO
OD
15/04/11
SERVICE DESK F02-001
OD
23/06/11
SERVICE DESK F03-001
OD
08/09/11
SERVICE DESK F05-001
OD
11/09/11
SERVICE DESK F05-002
SERVICE DESK Planteamiento de Alternativas y Programa de Investigaciones Básicas SERVICE DESK Análisis y Selección de Alternativas y Resultados de las Investigaciones Básicas SERVICE DESK Evaluación del Proyecto e Informe Final de Pre-Factibilidad SERVICE DESK Evaluación del Proyecto e Informe Final de Pre-Factibilidad
GRUPO SDPP
