2.10. Sistemas de Organización.docx

2.10.1. FUNCIONAL

MODELO DE ORGANIZACIÓN FUNCIONAL. Responde a la necesidad de implantar la especialización en los diferentes niveles de la estructura jerárquica. Se despoja al escalón jerárquico de la acumulación de tareas y responsabilidades y se crean diferentes funciones o especialidades dentro de ese nivel; este modelo fue propuesto por Taylor, también permite aprovechar todas las ventajas propias de especialización. Su máximo inconveniente es que desaparece la unidad de mando, lo que en los niveles inferiores provoca confusión de órdenes al recibirse éstas de diversos especialistas y con ello se quiebra la disciplina de trabajo. También se plantea el inconveniente de la dificultad de coordinar a los especialistas de un mismo nivel. Es propio de multinacionales.

* Ventajas: 



Cada supervisor trabaja exclusivamente en su especialidad, no hay, en principio, problemas de crecimiento de la empresa porque la especialización permite absorber el crecimiento. Las actividades de la empresa se dividen en funciones asignadas a especialistas. El consejo y asesoramiento del experto está a disposición de cada trabajador.

* Inconvenientes: 





Cada trabajador tiene más de un jefe, lo que produce menos disciplina y más confusión en la ejecución de tareas. La incidencia de diversas autoridades sobre cada miembro de la organización crea conflictos de carácter psicosociológicos. El excesivo énfasis en la especialización lleva a olvidar los problemas generales relativos a la marcha global de la empresa.

FUNCIONAL. Organización funcional o de Taylor Este célebre fundador de la Administración Científica, al observar que en la organización lineal no se da la “especialización”, advirtió que un mayordomo debía tener conocimientos

de ocho campos.

1. Tomar tiempos y determinar costos. 2. Hacer tarjetas de instrucción. 3. Establecer itinerarios de trabajo. 4. Vigilar la disciplina del taller. 5. Cuidar el abastecimiento oportuno de materiales, instrumental, etcétera. 6. Dar adiestramiento. 7. Llevar control de la calidad. 8. Cuidar del mantenimiento y reparación. La organización funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número posible de funciones. En la figura se presenta un ejemplo de este tipo de organización, en el cual se observa cómo los empleados del nivel superior se encargan de las funciones intelectuales y administrativas de la producción, mientras que los del nivel inferior vigilan la producción efectiva en el taller.

Munch Galindo y García Martínez. Fundamentos de Administración; Editorial Trillas 2005. Pág. 126, 127.

LINEAL-FUNCIONAL. MODELO DE ORGANIZACIÓN MIXTA O LINEO - FUNCIONAL. Este modelo intenta resolver os problemas anteriores. Mantiene como estructura central el modelo jerárquico, pero aplica una mayor especialización, pero sin llegar a su agotamiento del modelo funcional, y se complementa con un conjunto de unidades de apoyo o auténticos especialistas llamados STAFF que asesoran a los distintos escalones jerárquicos Asesor fiscal, gabinete de consultoría de ingeniería. El concepto de línea jerárquica se caracteriza por un matiz eminentemente ejecutivo, mientras que el staff, desposeído de autoridad, tiene como misión asesorar, apoyar técnicamente a la unidad de gestión correspondiente. Como INCONVENIENTES presenta los que se pueden derivar de la falta de coordinación de funciones entre la línea jerárquica y el staff de sus posibles interferencias, por tanto es importante coordinar las tareas de las unidades de apoyo para que emitan informes y asesoren bajo una unidad de dirección. La representación gráfica podría ser la siguiente:

* Ventajas: 



Permite el uso de especialistas que asesoran diversos departamentos. Se mantiene la relación de unidad de mando porque casi nunca una persona depende de más de una sola persona.

* Desventajas: 





Las decisiones son más lentas debido a las consultas a los staffs que tienen la decisión. El personal del staff puede interferir en materia del control administrativo, introduciendo un factor de confusión. El uso de staff incrementa los costes de administración de la empresa.

2.10.2. STAFF La organización staff surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los departamentos de línea. Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder para imponer sus decisiones. Por lo general este tipo de organización no se da por sí sola, sino que existe combinado con los tipos de organización anteriormente mencionados y, por lo general, en empresas de mediana y gran magnitud.

Ventajas: a) Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección. b) Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especialización del staff.

Desventajas: a) Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusión considerable en toda la organización. b) Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones. c) Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización

La figura muestra una organización en la cual se ha colocado el departamento de asesoría a la derecha del nivel correspondiente. Nótese cómo la línea de autoridad staff o técnica se representa por medio de líneas punteadas, mientras que la autoridad lineal se representa con línea continua. Por lo general este tipo de organización no se da por sí sola, sino que existe combinada con los tipos de organización anteriormente mencionados en empresas de mediana y gran magnitud.

Munch Galindo y García Martínez. Fundamentos de Administración; Editorial Trillas 2005. Pág. 129, 130.

2.10.3. MATRICIAL Durante la década de los sesenta, se utilizó un arreglo organizacional poco común conocido como la organización matricial. En esencia, es un concepto de transición entre los enfoques clásico y contemporáneo. Una organización matricial es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. La estructura matricial crea una doble cadena de mando que explícitamente infringe el principio clásico de la unidad de comando. La departamentalización funcional se utiliza para mejorar en la economía de la especialización. Pero, paralelamente a los departamentos funcionales, está una serie de gerentes que son responsables de productos específicos, proyectos o programas dentro de la organización.  A lo largo de la dimensión vertical, se agregan los diversos proyectos que la empresa está desarrollando. Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. La inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales, entrelaza los elementos de la departamentalización funcional y de producto, de allí el término matricial  o matriz . Los empleados en la matriz tienen dos jefes: el jefe del departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Para trabajar de manera eficaz, los dos gerentes deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes. BIBLIOGRAFÍA: STEPHEN ROBBINS-MARY COULTER, Administración, 5ª edición, Ed. Prentice Hall, México- 1996

ORGANIZACIÓN MATRICIAL DEL EQUIPO DE PROYECTO. RELACIÓN JEFE DE PROYECTO - JEFE UNIDAD FUNCIONAL Como se ha comentado, una de las funciones más relevantes de la dirección de proyectos es la de integrar en el equipo de proyecto a especialistas procedentes de otras áreas o de otras empresas, responsabilidad que debe ser asumida por el  jefe de proyecto. La mayor dificultad deriva de que se rompe uno de los principios de gestión clásicos, como es el principio de unidad de dirección. Es decir, un empleado de una unidad funcional que es asignado temporalmente a un proyecto pasa a tener dos jefes: su jefe jerárquico de la unidad funcional, del cual depende formal y habitualmente, y el jefe de proyecto, a las órdenes del cual trabaja sólo en el ámbito del proyecto.

 Ambos jefes deben colaborar en ciertos aspectos del proyecto, y en particular en el nombramiento de los diferentes técnicos que intervendrán en el proyecto. Si el director funcional es el que posee los recursos y conoce la valía personal y forma de trabajar de los mismos, es evidente que será la persona más adecuada para proporcionar las personas que intervendrán en el proyecto. Pero si el jefe de proyecto ha de conseguir sus objetivos poniendo en juego los recursos aportados al proyecto, deberá velar porque esos recursos sean idóneos en calidad y cantidad, no pudiendo en caso contrario responsabilizarse de la consecución de los objetivos.  A continuación representamos un diagrama con la organización matricial de un proyecto donde queda reflejada esta interdependencia entre los recursos asignados y las unidades funcionales.

2.10.1.4 DIVISIONAL ORGANIZACIÓN DIVISIONAL. Este modelo va a ser implantado por las necesidades de la dirección moderna y es el principio de grandes empresas. El crecimiento diversificado de la empresa (multiproducción, multiplanta, multimercado) ha sido posible gracias a este tipo de estructura que combina las ventajas de la descentralización y de la especialización y sus principios derivados propios de una estructura funcional. Una división es una unidad empresarial al frente de la cual hay una dirección totalmente responsable de la rentabilidad de sus operaciones incluyendo planificación, producción, financiación, contabilidad e, incluso, a veces marketing. Esta división actúa como una Cuasiempresa  (mini - empresa), teniendo sus propios objetivos, departamentos y medios. El conjunto de las divisiones serán coordinadas y controladas por una dirección general. Esta estructura ofrece inconvenientes, en especial, la planificación global. La divisionalización implica siempre una descentralización operativa (el poder tomar decisiones a distintos niveles), pero una organización descentralizada puede no ser divisionalizada. La descentralización suponía la delegación de autoridad para tomar decisiones en la unidad o nivel inferior. La divisionalización implica además delegación de responsabilidad sobre los beneficios. Una de las cuestiones más importantes en este modelo es el análisis de los criterios de clasificación de las divisiones, entendiendo por criterio de división el que nos va a servir para delimitar cada unidad de gestión autónoma dentro de la empresa y, que en todo momento, debe permitir una adecuada coordinación entre la unidad de decisión central o matriz y las distintas divisiones. Los criterios más importantes para divisionalizar una empresa: 



Por productos: Responde a la especialización de la empresa por sectores industriales o categorías de productos diferenciados normalmente por sus características técnicas. Por mercados: Atiende a los distintos mercados a los que atiende la empresa. o

o



Por áreas geográficas: en las que se coordinan actividades de varios productos en un área geográfica delimitada. Por categorías de consumidores.

Por funciones o procesos: que responde a la creación de distintas divisiones según las empresas filiales controladas por la matriz.



Mixtas: combinación de “por productos” y “Por mercado”.

Un modelo de esta empresa: Una empresa que fabrica y vende 3 productos distintos (A, B, C), los cuales administra en base a 3 funciones o grupos de actividad básicas (producción, marketing, administración general y financiera) y que actúa en todo el mundo a través de 3 líneas básicas: Europa y África, América y Asia. Con esta estructura, en que cada grupo de productos representa una división o unidad orgánica de gran autonomía se puede llevar a cabo una dirección por objetivos o altamente descentralizada y especializada y que se puede apoyar en una estructura complementaria de staffs o unidades de apoyo para controlar mejor la actividad económica de la empresa. En esta forma de organización, bajo la dirección superior se agrupan puestos según áreas relativamente autónomas (áreas de negocios, divisiones). 

Agrupación por objetivos. La articulación y agrupación de puestos en dichas áreas se realiza según el principio de la organización por "objetivos", sobre todo, productos o programas de productos.



Agrupación por actividades. El siguiente nivel de agrupación de puestos se suele efectuar atendiendo a "actividades" (es decir, bajo el primer nivel divisional se vuelve a emplear una organización funcional).

2.10.5. POR COMITES

ORGANIZACIÓN POR COMITÉS Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen y se comprometen, para discutir y decidir en común los problemas que se les encomiendan. Al igual que el anterior tipo de organización, ésta generalmente se da en combinación con otros tipos. Los comités más usuales son: 1. D i r e c t i v o .  Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen en la misma. 2. E j e c u t i v o .  Es nombrado por el comité directivo para que ejecute los acuerdos que ellos toman. 3. D e v i g i l a n c i a .  Personal que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa. 4. C o n s u l t i v o .  Integrado por especialistas que, por sus conocimientos o estudios, emiten dictámenes sobre asuntos que les consultan .

2.10.6. POR EQUIPOS DE TRABAJO. ORGANIZACIÓN POR EQUIPOS DE TRABAJOS

Por   equipo de trabajo La constitución del equipo de trabajo es la actividad más delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que más debe demostrar sus capacidades. El equipo es creado para una operación determinada, y está compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder  jerárquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un todo armónico y ser capaz de conseguir los resultados esperados que, por definición, son complejos, inusuales y arriesgados. Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar más intensamente o por la incertidumbre sobre cuál será su puesto al reincorporarse a la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organización, que requiere una mentalidad abierta y dinámica para aceptar el sentido de movilidad transitoria que caracteriza a los Proyectos. Ventajas: • Donde se privilegian las personas a la tarea y los r esultados. • Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las

relaciones interpersonales que por las otras variables. • El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea. • El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los

resultados. • Cuando el equipo, al actuar como tal, y al centrarse tanto en las personas como

en las tareas como en los resultados, y al adecuar el estilo de liderazgo que les es apropiado con el grado de maduración de los mismos (ver evolución de los equipos de trabajo), provocan la sinergia, que les permite obtener: a) Resultados

diferentes y superiores cuantitativa y cualitativamente (Resultados) b) Satisfacción y orgullo de sus integrantes (Personas) c) Calidad superior del trabajo (Procesos) Desventajas: • Son equipos pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los

resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho individualmente. • La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción de la

necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas. • El privilegio de los resultados sobre  las personas y las tareas puede hacer que a

veces el equipo logre elevados estándares de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efímeros.

2.10.7. VIRTUAL ORGANIZACIÓN VIRTUAL La organización virtual se refiere a una estructura que promueve la realización de alianzas temporales entre personas, instituciones y empresas con el propósito de realizar tareas específicas enlazadas mediante el empleo de las tecnologías de la sociedad de la información, siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan el acceso a las capacidades y recursos de las partes involucradas. Ventajas competitivas de los sistemas virtuales. • La creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales se centra en la

capacidad que éstos tienen para permitir una rápida adaptación a las necesidades del entorno, proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena de valor formada por las empresas participantes. Desde este punto de vista, las ventajas competitivas del uso y desarrollo de una red virtual pueden englobarse en dos grandes grupos: 1) Agiliza la respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes 2) Mejora la eficiencia organizativa. • En cuanto a la agilidad para reaccionar a los cambios, en entornos muy

dinámicos el éxito depende fundamentalmente de la rapidez de los procesos de aprendizaje/desaprendizaje. El acceso a los conocimientos de los agentes miembros de la red, favorece este proceso. • Este tipo de organizaciones consigue menores costes fruto de la especial ización

de cada uno de los agentes participantes en sus competencias esenciales, lo que supone externalizar ciertas actividades y permite a las empresas incrementar su eficiencia. Desventajas

• A medida que se subcontratan más actividades, la ganancia del valor agregado

es entregada a otros. • Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el  teletrabajador deberá orientar

su actividad hacia la prestación efectiva de servicios, por los que aquellos que carezcan de poder de autoorganización o autodisciplina tendrán una gran desventaja competitiva. • Problemas de tipo psicológico o relacional, ya que puede pro ducir sensación de

aislamiento en el teletrabajador. • Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partícipes de los

objetivos de la compañía lo que puede llevar a que ésta pierda parte de su fuerza corporativa. • En la mayor parte de  países, especialmente las naciones en desarrollo, no hay

un marco legal que regule el teletrabajo. • Las empresas deben poner especial énfasis en la seguridad de la información,

tanto a nivel físico como a nivel de redes. • Y finalmente, existe la posibil idad de perder el control sobre el negocio, al surgir

un conflicto con alguna de las empresas que conforman la red.

2.10.8. POR REDES ORGANIZACIÓN POR REDES Es un modelo de organización vigente en una compañía, y su conversión en un modelo adaptado a las nuevas tecnologías y con capacidad de aprovechar al máximo las ventajas de una organización en red, suponen establecer unas “reglas del juego” distintas a las actuales.

Por tanto, la nueva organización ha de tener en cuentas una serie de aspectos fundamentales: • El cliente es el centro de la actividad empresarial: los procesos y

establecimientos de actividades y tareas se diseñarán con el cliente como epicentro, elemento antagónico a las organizaciones “taylorianas” en las que el

centro de proceso era el producto combina dos escenarios distintos: la optimización del resultado obtenido y la creación de nuevas actividades que dinamicen la organización y sustituyan a las que dejen de ser rentables. La de-construcción del Modelo o servicio. • Se establec en estructuras sencillas para lograr flexibilidad; esto se consigue a

través de la reducción de niveles jerárquicos. De tal manera la estructura se aplana, eliminando mandos intermedios, la gestión se lleva a cabo por equipos, y la jerarquía vertical queda sustituid Por la coordinación horizontal de los equipos. • Los recursos humanos se convierten en el pilar absoluto de la empresa. Son la

clave para marcar la diferencia. Se concibe la empresa como una organización que aprende. • Los empleados pasan de ser “trabajadores por y para la producción de bienes y servicios” a ser “trabajadores por y para la producción de conocimiento”. Se

establecen mecanismos de información y de conocimiento que permitan a la organización crear una red interna de compartición y acceso a todas las fuentes de información posible. Asimismo, se integran los sistemas de información con los sistemas de inteligencia empresarial que permiten una alineación de la información que fluye en la compañía con la estrategia a seguir. • La cuestión del control en la nueva organización es mucho más compleja que en

la era de la organización industrial, donde la jerarquía vigilaba directamente el comportamiento y rendimiento de los trabajadores. De este modo, el rol de la Dirección trabaja otras cualidades y competencias de liderazgo basadas en la delegación, gestión de equipos, gestión de redes y contactos (ya sean propios o de la organización) y tolerancia al cambio y la incertidumbre. • Como un sistema de naturaleza compleja, las fronteras de la org anización son

orgánicas, se modifican continuamente, según como evolucionan las redes en que está incluida la empresa. Esto provoca la necesidad de crear mecanismo de cooperación externa, de modo que la empresa red es una estructura social vinculada a un territorio, caracterizada por una alta densidad de interacciones sociales.  A raíz de todo esto ¿qué necesita una empresa en red? Un compromiso de la Dirección, tomando conciencia de de la necesidad de cambio de mentalidad empresarial y formal de la organización. Para que las empresas puedan comenzar a operar bajo los principios de las organizaciones en red, los directivos deben adoptar nuevas formas de dirección y gestión de las organizaciones. Han de desarrollar habilidades que les permitan afrontar los retos de dirigir organizaciones auto-organizadas, Otra palanca para el cambio es la introducción de nuevos procesos, organizativos o de servicio a través de la Innovación.  En este sentido debe entenderse la innovación como consecuencia del cambio y no viceversa; surge como proceso adaptativo constante al entorno en el que se encuentra una organización y como necesidad de ésta de ser espejo de su entorno y mercado.

 Asimismo, la introducción de modelos organizativos orientados a la innovación conlleva la creación de equipos rotatorios y multidisciplinares que permiten a la organización una mayor flexibilidad y rapidez en la adaptación a los nuevos escenarios económicos. Cabe decir que el directivo debe definir la estructura organizativa a través de la redundancia de funciones. El reto más importante al que se enfrentarán las organizaciones que en el futuro quieran adaptar sus modelos de negocio a las Tics, es la correcta gestión del cambio generacional. Según el último informe de tendencias en formación realizado por Overlap, los adultos entre sí aprenden y adquieren habilidades de manera distinta en función de la diversidad generacional. Habrá por tanto que entender la idiosincrasia de cada generación para una correcta adaptación a las nuevas formas organizativas y nuevas maneras de entender la gestión de la información.