2.1-b y n-PHEA

TALLERES DE CAPACITACIÓN

MÉTODOS CUALITATIVOS PARA LA MEJORA DE GESTIÓN

Sería bueno primero poder posicionar a nuestra empresa en su punto de partida. Para eso comenzamos por analizar la eficiencia y la eficacia de la empresa.

EFICIENCIA Y EFICACIA

EFICIENCIA + EFICACIA Cuatro combinaciones posibles

Cuatro combinaciones posibles  Podemos distinguir cuatro situaciones posibles (los

cuadrantes no siguen la numeración de los ejes cartesianos):  En el cuadrante 1: la organización es baja en

eficiencia y baja en efectividad o eficacia  En el cuadrante 2: la organización es alta en eficiencia

y baja en efectividad o eficacia  En el cuadrante 3: la organización es baja en

eficiencia y alta en efectividad o eficacia  En el cuadrante 4: la organización es alta en eficiencia

y alta en efectividad o eficacia

CUADRANTE 1 Alto

E F E C

3 E F I C I

E N T E T I V O

Bajo

Cuadrante 1

4

2

Alto

En el primer cuadrante nos enfrentamos a una organización "perdida".

Bajo

 Quien se halla perdido debe comenzar con

una visión.  De nada serviría pretender eficiencia si no se sabe a dónde se va.

CUADRANTE 2 Alto

Bajo

E F E C

3 E F I C I

E N T E

T I V O

1

4

Alto

En el cuadrante 2 se nos presenta una organización que es alta en eficiencia pero es baja en efectividad o eficacia.

Cuadrante 2

Bajo

 Este es el caso de una organización bien organizada que

sabe hacer las cosas pero no tiene claro a dónde debe dirigirse.  Muchas veces sucede cuando se está en busca de reconversión o mismo en situaciones de búsqueda de autoempleo.  En este caso será necesario buscar un liderazgo con visión, alguien que nos guíe, que sea capaz de ver más lejos.

CUADRANTE 3 Alto

Bajo

E F E C

Cuadrante 3 E F I C I

E N T E T I V O

1

4 Alto

En el cuadrante 3 se nos presenta una organización que es baja en eficiencia pero es alta en efectividad o eficacia.

2

Bajo

 Este es el caso de una organización que sabe interpretar

adecuadamente a sus clientes, se encuentra bien liderada, con el rumbo claro; pero no sabe como hacerlo.  Este es el caso de una organización que no se encuentra alineada, no hay concordancia entre sus integrantes, existe una cultura de trabajo inadecuada o bien una organización del trabajo que no es la adecuada.  Necesita alinear sus sistemas con la visión.

CUADRANTE 4 Alto

Bajo

E F E C

Cuadrante 3 E F I C I

E N T E T I V O

1

4 Alto

2

Bajo

 Ser altos en eficiencia y altos en eficacia es el reto.  El reto para alcanzar una organización definitiva en proceso

de mejora continua.  Quienes lideren este proceso deben dirigir el viaje hacia la efectividad y la eficiencia, combinando visión y puesta en práctica.

Sistema de Gestión  La posibilidad de alcanzar el cuarto

cuadrante de este análisis, podrá hacerse realidad sí y solo sí se desarrolla un programa de gestión eficiente.  Una planificación y programación

controlada. El seguimiento y control, de corto plazo que evalúa, planifica y coordina semanalmente en forma sistemática y todo a lo largo de la obra.

1. 2. 3.

Herramientas de planificación y resolución de problemas Herramientas de registro de datos Herramientas de análisis de datos

LAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

1

Seis particularidades a destacar

 Es una industria antigua que presenta

una muy fuerte tradición imperante, donde la cultura de la intuición predomina.  Pocas cosas se registran, se miden, se analizan o refieren a parámetros o estándares marcados como objetivos.

2

Seis particularidades a destacar ......una cadena de mandos verticalista, machista y autoritaria, con relaciones de desconfianza y desmotivación entre los trabajadores.

3

Seis particularidades a destacar

......una mano de obra poco calificada, de carácter eventual, en condiciones de vida precarias, extensas jornadas en condiciones naturales hostiles, trabajando a la intemperie y con problemas de seguridad e higiene.

4

...........la existencia de responsabilidades múltiples, dispersas y poco claras.

5

Seis particularidades a destacar

.......la falta de planificación y evaluación sistemática, a lo largo de todo el proceso constructivo y después durante su cada útil.

6

Seis particularidades a destacar  .... elevado índice de desperdicios que se

generan en las obras de construcción.  De sobreproducción  De inventario  De producción defectuosa  De movimiento  De trabajo no productivo  De espera  De transporte  De tiempo

¿CÓMO COMENZAR? PLANIFICANDO E INVOLUCRANDO

CICLO P.H.E.A. PLANIFICAR-HACER-ESTUDIAR-ACTUAR  El ciclo PHEA ayuda a ingresar en un proceso de mejora

continua a partir de los problemas reales que se nos presentan en la actividad

 Este ciclo considera que los problemas (definidos como

oportunidades de mejora), se encuentran determinados por la diferencia existente entre las necesidades de los clientes (internos y externos) y la ejecución real de los procesos.

 El ciclo consta de cuatro fases, se desarrolla un plan (planificar),

se implementa (hacer), se analizan sus efectos (estudiar), se hacen las mejoras apropiadas (actuar) que podrán conducir a un nuevo plan.

Planificando con las siete herramientas de Calidad

ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

B de D.

GRUPO DE EVALUACION

SELECCIÓN DEL PROBLEMA A ESTUDIAR

LLUVIA DE IDEAS sombreros DIAGRAMA DE AFINIDAD

DIAGRÁFICO DE INTERRELACIONES

PLANIFICAR

DIAGRAMA SISTEMÁTICO

DIAGRAMA DE MATRICES

HACER

PLANES DE CONTINGENCIA

NO ¿HAY COHERENCIA?

SI IMPLANTACIÓN

DIAGRAMA DE FLECHAS

FLUJO DEL PROCESO FLUJO DE RECURSOS FLUJO DE INFORMACIÓN

DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO

ESTUDIAR ACTUAR

LOS PRINCIPIOS  Existen dos tipos de problemas: los problemas

de hoy y los problemas de mañana. Resulta fácil ser absorbidos por la maraña de los problemas de hoy. Podemos luchar por ser cada vez más eficientes en ellos, pero dedicamos poco tiempo para ver si los estamos resolviendo de la mejor manera, si lo que hacemos es realmente lo que los usuarios quieren, si los costos a los que trabajamos son aceptables.

 Atender los problemas de mañana es, ante todo, la

dedicación a mejorar en forma permanente y consistente, para lo que es imprescindible dejar tiempo para pensar y aprender.

 La mejor manera de aprender y mejorar es estudiando

nuestros propios errores, evaluando cómo lo estamos haciendo, comparándonos con los que lo hacen mejor y corrigiéndonos para lograr un desempeño similar.

EL SISTEMA  Para alcanzar esto es que ponemos en marcha este

sistema de mejora continua donde los principales protagonistas son los propios trabajadores

ENTRADA MANO DE OBRA PUEDO DECIR MI ULTIMO PENSAMIENTO ANTES DE ENTRAR

EL METODO TAYLORIANO NO RECONOCE LAS CAPACIDADES OCULTAS DE LOS EMPLEADOS, HACE CASO OMISO DEL FACTOR HUMANO Y TRATA A LOS EMPLEADOS COMO MAQUINAS

ENTRADA CEREBRO DE OBRA FELICITACIONES POR LAS PROPUESTAS DE SU GRUPO DE MEJORA, SON REALMENTE MUY BUENAS

LAS MODERNAS TEORIAS DE DIRECION BUSCAN EMPLEADOS ACTIVOS, INTELIGENTES, COMPROMETIDOS Y CON CAPACIDAD DE DECISION EN SU NIVEL, PARTICIPANDO EN LOS TEMAS ESENCIALES DE LA ORGANIZACIÓN ¡¡¡OJO!!! LAS EXPERIENCIAS HAN MOSTRADO SER BUENAS EN EL CORTO PLAZO Y MALAS A LARGO PLAZO, CUANDO SE RECOMPENSAN ECONÓMICAMENTE SIN UN SISTEMA PENSADO PARA EL LARGO PLAZO. EL RECONOCIMIENTO Y VALORACIÓN DE LOS APORTES ESTIMULA POR SÍ SOLOS

“¡qué lástima que Juan se fue, era el único que sabía cómo cambiar las bombitas!”

NIVELANDO HACIA ARRIBA

TODOS PARTICIPAN ESTO ME PARECE MAL PERO SI DIGO ALGO PARECERÉ TONTO.... ¡TODOS SE REIRÁN DE MI!



La suma de conocimientos permite alcanzar niveles superiores

PLANIFICAR  La primera fase identifica el problema que se ha definido

como clave para disminuir la brecha entre lo esperado o deseado y lo efectivamente realizado. La lluvia de ideas se realizó con el método de los sombreros, que ayuda a estimular el pensamiento divergente.  En esta fase las herramientas más adecuadas son los diagramas de afinidad y los diagráficos de interrelaciones.  Los diagramas de afinidad sirven para reunir y organizar grandes cantidades de ideas u opiniones sobre un determinado problema o procedimiento.  Los diagráficos de interrelaciones sirven para organizar e

identificar las mayores interrelaciones de causa-efecto entre los elementos de un problema. Ayuda a comprender problemas que tienen relaciones de causa-efecto y/o relaciones entre objetivos y los medios para alcanzarlos.

ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

B de D.

1.a

GRUPO DE EVALUACION

SELECCIÓN DEL PROBLEMA A ESTUDIAR

LLUVIA DE IDEAS sombreros

1.b

DIAGRAMA DE AFINIDAD

2

DIAGRÁFICO DE INTERRELACIONES

DIAGRAMA SISTEMÁTICO

DIAGRAMA DE MATRICES

PLANES DE CONTINGENCIA

NO ¿HAY COHERENCIA?

SI IMPLANTACIÓN

DIAGRAMA DE FLECHAS

DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO

PLANIFICAR

PRIMER PASO

DESCRIPCION DEL PROBLEMA

La primera fase

identifica los problemas dentro del tema general que hoy nos preocupa y los analiza en profundidad.

ANALISIS DE LA SITUACIÓN LLUVIA DE IDEAS

ORGANIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN DIAGRAMA DE AFINIDAD

PRIORIZACIÓN DIAGRÁFICO DE INTERRELACIONES

LLUVIA DE IDEAS SEIS SOMBREROS PARA PENSAR Una guía de pensamiento para gente de acción

EDWARD DE BONO

PONIÉNDOSE UN SOMBRERO  Para salir del modo

rutinario de pensar e ingresar en un tipo de pensamiento deliberado  Un pensamiento para trazar mapas mirando de un modo más amplio

PROBLEMA A RESOLVER No se logra un buen gerenciamiento en la obra

REPRESENTAR UN PAPEL  El método del sombrero para pensar

se descompone en seis diferentes roles de personajes, representados por seis sombreros de colores diferentes  Eliges qué sombrero para pensar

adoptas en un momento determinado

PENSAMIENTO DIVERGENTE  Lo que se busca es abrir el

pensamiento, generando un abanico de ideas mayor al que sale en una discusión habitual, acerca de un tema.  A eso se lo llama pensamiento divergente

EL SOMBRERO BLANCO ¿Porqué no logramos un buen gerenciamiento en la obra?

 El blanco es neutro y objetivo. El sombrero blanco

se ocupa de hechos objetivos y de cifras  Sugiere representar el papel de una computadora EJERCICIO EN CLASE: Contestar la presunta clave con el sombrero blanco

EL SOMBRERO NEGRO ¿Porqué no logramos un buen gerenciamiento en la obra?  El sombrero negro es triste y negativo  Cubre los aspectos negativos, lo que no se

puede hacer

 El punto de vista pesimista  ¿Porqué no funciona o no funcionará?

EJERCICIO EN CLASE: Contestar la presunta clave con el sombrero negro

EL SOMBRERO ROJO ¿Porqué no logramos un buen gerenciamiento en la obra?  El rojo sugiere las emociones, lo opuesto a la

información neutral

 Presentimientos, intuiciones, impresiones, Puede

no ser cierto pero es lo que se siente.

 No se justifican, no se dan razones, sólo se siente

EJERCICIO EN CLASE: Contestar la presunta clave con el sombrero rojo

EL SOMBRERO AMARILLO ¿Porqué no logramos un buen gerenciamiento en la obra?  El sombrero amarillo es alegre, positivo, optimista,

cubre de esperanza

 Concentración en el beneficio  El pensamiento constructivo, hacer que las cosas

ocurran

EJERCICIO EN CLASE: Contestar la presunta clave con el sombrero amarillo

EL SOMBRERO VERDE ¿Porqué no logramos un buen gerenciamiento en la obra?  La creatividad y la innovación  Nuevas ideas, nuevos conceptos, nuevas percepciones  Más y más alternativas, rutas, opciones, selecciones  Cambio, nuevo planteo de los problemas EJERCICIO EN CLASE: Contestar la presunta clave con el sombrero verde

EL SOMBRERO AZUL ¿Porqué no logramos un buen gerenciamiento en la obra?    

Mirada de afuera Ponerse en el lugar del otro No involucrarse Es el que dirige la discusión, domina la situación, sugiere las preguntas  Sugiere distanciamiento, tranquilidad, autodominio EJERCICIO EN CLASE: Contestar la presunta clave con el sombrero blanco

PROBLEMAS PARA GERENCIAR UN EMPRENDIMIENTO CONSTRUCTIVO

EJEMPLO EL EJEMPLO FUE REALIZADO EN CLASES DE GERENCIAMIENTO EN LA CONSTRUCCIÓN AÑO 2011

1.-

PRÁCTICA DE LOS SOMBREROS

Dificultades para poder gerenciar un emprendimiento constructivo 

Los accionistas quieren ganar pero no conocen el negocio



Falta de control del presupuesto y no tomar decisiones oportunas



Necesidad de trabajar sobre un plano, de allí la necesidad del arquitecto



Se requiere enfrentar el presupuesto con la realidad con indicadores cualitativos y cuantitativos



Necesidad de conocer los procesos, actividades y tareas para poder gerenciar



Se requiere mejorar la comunicación con información que sea clara, oportuna y cuantificada



Es necesario establecer claramente los roles y responsabilidades y que no haya superposición de roles. Organigrama



Faltan estímulos para motivar al personal y recompensar acorde a resultados diferenciando los que trabajan bien y mal



No siempre existen relaciones “ganar-ganar” con base en “confianza” entre actores



En los accionistas existe un líder “apresurado” que puede conducir a errores

1.-

PRÁCTICA DE LOS SOMBREROS

Dificultades para poder gerenciar un emprendimiento constructivo 

Se requiere medir los procesos y sus resultados para poder gerenciar



No se mide el valor potencial del gerenciamiento para un mejor aprovechamiento de los recursos



El gerenciamiento implica costos adicionales



Un sistema de gestión puede implicar burocracia y sobrecargar la actividad administrativa



Dificultades para cumplir con el objetivo económico pautado



Los datos recolectados no se comparten o se comparten poco



El gerenciamiento puede facilitar las relaciones entre actores involucrados anticipándose a los conflictos



Se requiere incorporar tecnología para mejorar la gestión



Falta planificación de corto y largo plazo. Dificultades para cumplir el cronograma establecido



Es necesario una postura diferente para abrirse a los cambios, siempre se piensa que “antes se hacía mejor”

1.-

PRÁCTICA DE LOS SOMBREROS

Dificultades para poder gerenciar un emprendimiento constructivo 

Seleccionar adecuadamente la persona que realiza la gerencia y capacitarla





Proceso “chacrizado”. No hay colaboración en el proceso global



Demasiada exigencia en la búsqueda del logro de resultados terminan en discusiones



Falta capacitación del personal y lo que hay es lento. Población envejecida. Rendimiento Variable



Compartir los logros con todo el personal



No existe juego de equipo, falta escuchar y tener autocrítica



Se recarga a los buenos empleados que aseguran el resultado



Se requieren objetivos claros, medibles y alcanzables



Todas las puntas que tiene el proceso productivo parecen inabarcables

Falta colaboración para obtener datos

1.-

PRÁCTICA DE LOS SOMBREROS

Dificultades para poder gerenciar un emprendimiento constructivo 

El gerenciamiento sirve mucho más para empresas grandes que para las pequeñas



Dificultad de conciliar la calidad con escasos recursos económicos. Se entiende costoso



Es necesario integrar con más intensidad el proceso constructivo a la etapa de diseño



Lleva mucho tiempo de análisis y estudio, lo que no resulta de acuerdo con los tiempos reales de trabajo



Generar reuniones periódicas de planificación con los actores involucrados y procedimientos de coordinación



Utilizar herramientas para ejecutar el control de todo el proceso constructivo



Diferentes visiones entre directores. Diferentes intereses entre actores de la cadena constructiva



Es necesario definir las pautas del gerenciamiento desde las primeras etapas de gestación del proyecto



Por cuestiones de tiempo en obras pequeñas (cocinas y baños) no se realizan memorias constructivas o nadie las lee



La industria de la construcción es extremadamente machista, lo que dificulta el trabajo para las mujeres

1.-

PRÁCTICA DE LOS SOMBREROS

Dificultades para poder gerenciar un emprendimiento constructivo 

No se puede trabajar en la urgencia, el día a día absorbe y no deja planificar



No se presentan con absoluta claridad los beneficios vs compromisos al reclutar personal



Se requiere generar los espacios y tiempos para poder mejorar la calidad de la comunicación



Mejorar los procesos internos de acción y el control de manera estandarizada



Estudios de diseño y obras poco planificadas y desorganizadas



No se analizan los datos en tiempo y forma para la toma de decisiones



Falla en el control de calidad de las diferentes tareas



Repetir errores en las diferentes tareas y proyectos por falta de registro y comunicación



Dificultad para trabajar con equipos integrados que ayudarían en una comunicación fluida y resultados interdisciplinarios



El jefe es irritable y no se le pueden hacer comentarios. El capataz da miedo.

1.-

PRÁCTICA DE LOS SOMBREROS

Dificultades para poder gerenciar un emprendimiento constructivo 

Recursos no aprovechados



Compromiso de los directores o gerentes de la empresa en el proceso de mejora continua



No se registran las conversaciones donde se toman las decisiones que definen el camino



Dificultades para realizar la trazabilidad de los problemas para la toma de decisiones



La falta de costumbre de registrar y la poca valoración que se le da al tema afecta para la implementación de sistemas de mejora



Búsqueda continua de mejora y perfeccionamiento para cada trabajo, recogiendo la historia como insumo



Falta de liderazgo, no se logra motivar al equipo de trabajo. Se reprocha en lugar de ayudar y estimular



Ineficiencias dadas por el profesional “distraído” porque atiende mucho al mismo tiempo



Dificultades para la toma de decisiones a tiempo



El rol del gerente no se comprende y no se lo ve como algo útil para la empresa

1.-

PRÁCTICA DE LOS SOMBREROS

Dificultades para poder gerenciar un emprendimiento constructivo 

Dificultades de los proveedores en cumplir con los tiempos de entrega



No se pueden controlar todas las variables para lograr una gestión eficiente



Sentirse satisfechos con que las cosas salgan “medianamente bien”



Procesos de obra muy variables donde un día se está eufórico y el otro abatido



Se genera demasiado estrés para alcanzar los resultados



Siempre se terminan cancelando las reuniones por algún imprevisto



Mucha improvisación por falta de capacitación



La coordinación entre subcontratos es muy difícil por celos, competencia.

Organizando la información

1.B.- DIAGRAMA DE AFINIDAD

(a) Agrupar por afinidad  Luego de realizar una lluvia de ideas o un planteamiento

de problemas surgidos de relevamientos del proceso,  Se leen las tarjeta de a una por participante (o las lee el

coordinador si se quiere preservar anonimato); los miembros del grupo dan su opinión acerca de lo que significa cada argumento pero ningún argumento se descarta, todos son válidos y entran al análisis.  Luego, se colocan las tarjetas en forma desordenada en

la mesa se forman pilas de forma tal que cada pila contenga tarjetas relacionadas entre sí.

TODOS LOS ARGUMENTOS EXPUESTOS SON VALIDOS

EJEMPLO PROBLEMA: LLEGADA TARDE AL TRABAJO

PILA 1 Perder el omnibus

El ómnibus se rompe

No calcular el tiempo que demora el ómnibus en llegar

El omnibus no pasa en su horario

PILA 2

PILA 3

Olvidarse de poner el despertador

Quedarse haciendo otras cosas

Demorar en el baño

Sacar al perro

Leer el periódico más de 10 minutos

(b) Dar una identidad  Se verifica que las tarjetas de una misma pila describan

actividades similares en pasos necesarios, recursos y tiempo requerido para su cumplimiento.

 Las tarjetas aisladas se colocan en una pila de “varios”  A cada pila se le asigna un nombre que defina claramente

las ideas expresadas (tarea de grupo), que será el nombre de las actividades fundamentales que realizan las cuadrillas en el mantenimiento del alumbrado público

IDEAS U OPINIONES DE LOS PARTICIPANTES

EJEMPLO TARJETAS DE CABECERA PROBLEMAS DE TRANSPORTE

Perder el omnibus

El ómnibus se rompe

No calcular el tiempo que demora el ómnibus en llegar

El omnibus no pasa en su horario

PROBLEMAS EN CASA

VARIOS

Olvidarse de poner el despertador

Quedarse haciendo otras cosas

Demorarse en el baño

Sacar al perro

Alguien se sintió mal a la hora de salir

PROBLEMAS PARA GERENCIAR UN EMPRENDIMIENTO CONSTRUCTIVO

EJEMPLO EL EJEMPLO FUE REALIZADO EN CLASES DE GERENCIAMIENTO EN LA CONSTRUCCIÓN AÑO 2011

1.- PRÁCTICA DE LOS SOMBREROS

FALTA DE CAPACITACIÓN 

Los accionistas quieren ganar pero no conocen el negocio



Falta capacitación del personal y lo que hay es lento. Población envejecida. Rendimiento Variable



Necesidad de trabajar sobre un plano, de allí la necesidad del arquitecto



Demasiada exigencia en la búsqueda del logro de resultados , sin buen manejo de la información, termina en discusiones



Necesidad de conocer los procesos, actividades y tareas para poder gerenciar



Seleccionar adecuadamente la persona que realiza la gerencia y capacitarla



Todas las puntas que tiene el proceso productivo parecen inabarcables



No se presentan con absoluta claridad los beneficios vs compromisos



El jefe es irritable y no escucha no se le pueden hacer comentarios. El capataz da miedo.



Mucha improvisación por falta de capacitación

1.- PRÁCTICA DE LOS SOMBREROS

PROBLEMAS DE PLANIFICACIÓN E INVOLUCRAMIENTO 

Dificultades para medir los procesos y sus resultados



No se mide el valor potencial del gerenciamiento para un mejor aprovechamiento de los recursos



Se requieren objetivos claros, medibles y alcanzables



Un sistema de gestión mal diseñado puede implicar burocracia y sobrecargar la actividad administrativa



Dificultades para cumplir con el objetivo económico pautado



Cuando se recolectan datos, no se comparten lo suficiente, por lo que no se trabaja en conjunto para mejorar



Falta gestionar las relaciones entre actores involucrados, anticipándose a los conflictos



Falta colaboración, involucramiento y compromiso, para obtener datos efectivos



Falta planificación de corto y largo plazo. Dificultades para cumplir el cronograma establecido



Es necesario una postura diferente para abrirse a los cambios, siempre se piensa que “antes se hacía mejor”

LA CLASIFICACIÓN EN COLORES A CONTINUACIÓN ES SOLO A MODO DE EJEMPLO

Y ASI VAMOS CLASIFICANDO LA INFORMACIÓN SEGÚN SU AFINIDAD

1.-

PRÁCTICA DE LOS SOMBREROS

Dificultades para poder gerenciar un emprendimiento constructivo 

Se requiere medir los procesos y sus resultados para poder gerenciar



No se mide el valor potencial del gerenciamiento para un mejor aprovechamiento de los recursos



El gerenciamiento implica costos adicionales



Un sistema de gestión puede implicar burocracia y sobrecargar la actividad administrativa



Dificultades para cumplir con el objetivo económico pautado



Los datos recolectados no se comparten o se comparten poco



El gerenciamiento puede facilitar las relaciones entre actores involucrados anticipándose a los conflictos



Se requiere incorporar tecnología para mejorar la gestión



Falta planificación de corto y largo plazo. Dificultades para cumplir el cronograma establecido



Es necesario una postura diferente para abrirse a los cambios, siempre se piensa que “antes se hacía mejor”

1.-

PRÁCTICA DE LOS SOMBREROS

Dificultades para poder gerenciar un emprendimiento constructivo 

Seleccionar adecuadamente la persona que realiza la gerencia y capacitarla





Proceso “chacrizado”. No hay colaboración en el proceso global



Demasiada exigencia en la búsqueda del logro de resultados terminan en discusiones



Falta capacitación del personal y lo que hay es lento. Población envejecida. Rendimiento Variable



Compartir los logros con todo el personal



No existe juego de equipo, falta escuchar y tener autocrítica



Se recarga a los buenos empleados que aseguran el resultado



Se requieren objetivos claros, medibles y alcanzables



Todas las puntas que tiene el proceso productivo parecen inabarcables

Falta colaboración para obtener datos

1.-

PRÁCTICA DE LOS SOMBREROS

Dificultades para poder gerenciar un emprendimiento constructivo 

El gerenciamiento sirve mucho más para empresas grandes que para las pequeñas



Dificultad de conciliar la calidad con escasos recursos económicos. Se entiende costoso



Es necesario integrar con más intensidad el proceso constructivo a la etapa de diseño



Lleva mucho tiempo de análisis y estudio, lo que no resulta de acuerdo con los tiempos reales de trabajo



Generar reuniones periódicas de planificación con los actores involucrados y procedimientos de coordinación



Utilizar herramientas para ejecutar el control de todo el proceso constructivo



Diferentes visiones entre directores. Diferentes intereses entre actores de la cadena constructiva



Es necesario definir las pautas del gerenciamiento desde las primeras etapas de gestación del proyecto



Por cuestiones de tiempo en obras pequeñas (cocinas y baños) no se realizan memorias constructivas o nadie las lee



La industria de la construcción es extremadamente machista, lo que dificulta el trabajo para las mujeres

1.-

PRÁCTICA DE LOS SOMBREROS

Dificultades para poder gerenciar un emprendimiento constructivo 

No se puede trabajar en la urgencia, el día a día absorbe y no deja planificar



No se presentan con absoluta claridad los beneficios vs compromisos al reclutar personal



Se requiere generar los espacios y tiempos para poder mejorar la calidad de la comunicación



Mejorar los procesos internos de acción y el control de manera estandarizada



Estudios de diseño y obras poco planificadas y desorganizadas



No se analizan los datos en tiempo y forma para la toma de decisiones



Falla en el control de calidad de las diferentes tareas



Repetir errores en las diferentes tareas y proyectos por falta de registro y comunicación



Dificultad para trabajar con equipos integrados que ayudarían en una comunicación fluida y resultados interdisciplinarios



El jefe es irritable y no se le pueden hacer comentarios. El capataz da miedo.

1.-

PRÁCTICA DE LOS SOMBREROS

Dificultades para poder gerenciar un emprendimiento constructivo 

Recursos no aprovechados



Compromiso de los directores o gerentes de la empresa en el proceso de mejora continua



No se registran las conversaciones donde se toman las decisiones que definen el camino



Dificultades para realizar la trazabilidad de los problemas para la toma de decisiones



La falta de costumbre de registrar y la poca valoración que se le da al tema afecta para la implementación de sistemas de mejora



Búsqueda continua de mejora y perfeccionamiento para cada trabajo, recogiendo la historia como insumo



Falta de liderazgo, no se logra motivar al equipo de trabajo. Se reprocha en lugar de ayudar y estimular



Ineficiencias dadas por el profesional “distraído” porque atiende mucho al mismo tiempo



Dificultades para la toma de decisiones a tiempo



El rol del gerente no se comprende y no se lo ve como algo útil para la empresa

1.-

PRÁCTICA DE LOS SOMBREROS

Dificultades para poder gerenciar un emprendimiento constructivo 

Dificultades de los proveedores en cumplir con los tiempos de entrega



No se pueden controlar todas las variables para lograr una gestión eficiente



Sentirse satisfechos con que las cosas salgan “medianamente bien”



Procesos de obra muy variables donde un día se está eufórico y el otro abatido



Se genera demasiado estrés para alcanzar los resultados



Siempre se terminan cancelando las reuniones por algún imprevisto



Mucha improvisación por falta de capacitación



La coordinación entre subcontratos es muy difícil por celos, competencia.

RESUMEN CON EJEMPLO DE CLASE PROBLEMAS PARA GERENCIAR UN EMPRENDIMIENTO CONSTRUCTIVO

IDEAS U OPINIONES DE LOS PARTICIPANTES

TARJETAS DE CABECERA





PROBLEMAS DE CON LAS PERSONAS

PROBLEMAS DE RELACIONAMIENTO

No se comparten los logros con todo el personal

No están claros los roles y responsabilidades

No existe juego de equipo

No siempre existen relaciones “ganar-ganar”

Se recarga a los buenos empleados

Diferentes visiones entre directores.

Relaciones difíciles entre actores involucrados Postura diferente para abrirse a los cambios Faltan estímulos para motivar al personal

• •

LOS ARGUMENTOS SE PONEN SOLO COMO EJEMPLO CADA UNO, EN SU PROPIA EMPRESA, COMO EJERCICIO DEBE COMPLETAR EL ANALISIS DE LOS ARGUMENTOS VOLCADOS INICIALMENTE

IDEAS U OPINIONES DE LOS PARTICIPANTES

TARJETAS DE CABECERA

• •

PROBLEMAS PARA REGISTRAR

Falta colaboración para obtener datos

Faltan objetivos claros, medibles y alcanzables

PROBLEMAS DE CAPACITACION Seleccionar bien a la persona que realiza la gerencia y capacitarla Falta capacitación del personal y lo que hay es lento.

No se analizan los datos en tiempo y forma para la toma de decisiones

Población envejecida. Rendimiento Variable

No hay tiempo para ejecutar los registros

El rol del gerente no se comprende y no se lo ve como algo útil

LOS ARGUMENTOS SE PONEN SOLO COMO EJEMPLO CADA UNO, EN SU PROPIA EMPRESA, COMO EJERCICIO DEBE COMPLETAR EL ANALISIS DE LOS ARGUMENTOS VOLCADOS INICIALMENTE

Falta de liderazgo, no se logra motivar al equipo de trabajo

Y ASI SEGUIMOS CON TODAS LAS TARJETAS…. EL TRABAJO DEBE HACERSE EN EQUIPO, NO SE DEBE UTILIZAR LA INFORMACIÓN DE LAS TARJETAS Y PROCESARLAS LUEGO…. TODOS DEBEN ESCUCHAR Y TRABAJAR SOBRE LOS COMENTARIOS DE LOS DEMAS…. LA GENTE CUANDO PARTICIPA SE INVOLUCRA MAS EL EJERCICIO PUEDE HACERSE EN TALLERES CON MUCHAS PERSONAS DE DIFERENTES NIVELES QUE ES LO MEJOR PARA INVOLUCRAR O PUEDE HACERSE EN PEQUEÑOS GRUPOS DE GENTE CLAVE… A VECES ES BUENO PARA COMENZAR Y FORTALECERSE ANTES DE HACER LOS TALLERES

QUEDARON MUCHAS TARJETAS…. QUIZAS DEMASIADAS CABECERAS QUE REPRESENTAN PROBLEMAS A RESOLVER ES IMPRESCINDIBLE PRIORIZAR

2.- DIAGRÁFICO DE INTERRELACIONES

CORTE CAFE

La construcción del diagráfico  Las tarjetas de cabecera creadas en el diagrama de afinidad son

el punto de partida para construir el diagráfico de interrelaciones.

 El problema planteado originalmente se escribe en una tarjeta y

se coloca en el centro de una hoja de papel sulfito.

 Las causas derivadas del problema que surgieron del diagrama

de afinidad se colocan alrededor de la misma.

 Se recorre una a una las tarjetas en sentido horario,

comenzando por la tarjeta central, se analizan las relaciones existentes entre ésta y las demás tarjetas. EFECTO CAUSA CAUSA

CAUSA EFECTO

EFECTO

EFECTO

EFECTO CAUSA

EFECTO

CAUSA

CAUSA

CAUSA EFECTO

La punta de la flecha puede ir sólo en un sentido e indicará la relación causaefecto (la tarjeta con la punta de flecha apuntando hacia ella será un efecto) Si existe relación bilateral se definirá cual es la relación causal más fuerte. Se cuentan, para cada tarjeta, el número de flechas que SALEN y las que ENTRAN. (S/E = C/E) El factor clave de causa es la tarjeta con más flechas que salen y , el de efecto, es la que posee más flechas que la apuntan.

Ejemplo de diagráfico de interrelaciones

PROBLEMAS PARA GERENCIAR UN EMPRENDIMIENTO CONSTRUCTIVO

EJEMPLO

• Las líneas son siempre en un único sentido. • Cuando la línea sale es causa • Cuando la línea entra, es consecuencia

Salen / Entran Causa / Consecuencia

• El problema central es siempre consecuencia Problemas de COMUNICACIÓN

Problemas de CAPACITACIÓN

S/E

S/E

0/7 PROBLEMAS PARA GERENCIAR UN EMPRENDIMIENTO CONSTRUCTIVO

S/E

Problemas de INVOLUCRAMIENTO

Problemas de REGISTRO S/E

Problemas de LIDERAZGO S/E

Problemas de TIEMPO Falta de PLANIFICACIÓN

S/E S/E

EL EJERCICIO DE LAS RELACIONES ES SOLO A MODO DE EJEMPLO

• Qué es causa y qué es consecuencia no es algo generalizable, cada situación es única Problemas de COMUNICACIÓN

Problemas de CAPACITACIÓN

6/1

PROBLEMAS PARA GERENCIAR UN EMPRENDIMIENTO CONSTRUCTIVO

Problemas de INVOLUCRAMIENTO

Problemas de REGISTRO Problemas de LIDERAZGO

Problemas de TIEMPO Falta de PLANIFICACIÓN

EL EJERCICIO DE LAS RELACIONES ES SOLO A MODO DE EJEMPLO

• Los problemas causa son los primeros que debemos abordar Problemas de COMUNICACIÓN

Problemas de CAPACITACIÓN

3/3

6/1

PROBLEMAS PARA GERENCIAR UN EMPRENDIMIENTO 0/4 CONSTRUCTIVO

Problemas de INVOLUCRAMIENTO

Problemas de REGISTRO Problemas de LIDERAZGO

Problemas de TIEMPO Falta de PLANIFICACIÓN

EL EJERCICIO DE LAS RELACIONES ES SOLO A MODO DE EJEMPLO

• Los problemas consecuencia debemos usarlos como guías en la apertura de los problemas causa Problemas de COMUNICACIÓN

Problemas de CAPACITACIÓN

3/3

6/1

PROBLEMAS PARA GERENCIAR UN EMPRENDIMIENTO CONSTRUCTIVO

Problemas de INVOLUCRAMIENTO

Problemas de REGISTRO Problemas de LIDERAZGO

Problemas de TIEMPO Falta de PLANIFICACIÓN

EL EJERCICIO DE LAS RELACIONES ES SOLO A MODO DE EJEMPLO

2/5

• Por tanto, los problemas consecuencia estarán contenidos en las dimensiones de los problemas causa Problemas de COMUNICACIÓN

Problemas de CAPACITACIÓN

3/3

6/1

PROBLEMAS PARA GERENCIAR UN EMPRENDIMIENTO 0/4 CONSTRUCTIVO

Problemas de INVOLUCRAMIENTO

2/5

Problemas de REGISTRO Problemas de LIDERAZGO

6/1 Problemas de TIEMPO Falta de PLANIFICACIÓN

EL EJERCICIO DE LAS RELACIONES ES SOLO A MODO DE EJEMPLO

• Finalmente nos quedan unos pocos problemas a abordar, con varias dimensiones Problemas de COMUNICACIÓN

Problemas de CAPACITACIÓN

3/3

6/1

PROBLEMAS PARA GERENCIAR UN EMPRENDIMIENTO 0/4 CONSTRUCTIVO

Problemas de INVOLUCRAMIENTO

2/5

Problemas de REGISTRO Problemas de LIDERAZGO

6/1 Problemas de TIEMPO Falta de PLANIFICACIÓN

EL EJERCICIO DE LAS RELACIONES ES SOLO A MODO DE EJEMPLO

4/3

• Además de contener a los problemas consecuencia en las dimensiones del problema causa, debde tarjetasemos considerar los aspectos que surgieron del «montón» original de tarjetas Problemas de COMUNICACIÓN

Problemas de CAPACITACIÓN

3/3

6/1

PROBLEMAS PARA GERENCIAR UN EMPRENDIMIENTO 0/4 CONSTRUCTIVO

Problemas de INVOLUCRAMIENTO

2/5

Problemas de REGISTRO Problemas de LIDERAZGO

6/1 Problemas de TIEMPO

4/3

Falta de PLANIFICACIÓN

EL EJERCICIO DE LAS RELACIONES ES SOLO A MODO DE EJEMPLO

4/3

• RECUERDEN: Qué es causa y qué es consecuencia no es algo generalizable, cada situación es única Problemas de COMUNICACIÓN

Problemas de CAPACITACIÓN

3/3

6/1

PROBLEMAS PARA GERENCIAR UN EMPRENDIMIENTO 0/4 CONSTRUCTIVO

Problemas de INVOLUCRAMIENTO

2/5

Problemas de REGISTRO

2/4

Problemas de LIDERAZGO

6/1 Problemas de TIEMPO

3/4

Falta de PLANIFICACIÓN

EL EJERCICIO DE LAS RELACIONES ES SOLO A MODO DE EJEMPLO

4/3

• RECUERDEN: Qué es causa y qué es consecuencia no es algo generalizable, cada situación es única Problemas de COMUNICACIÓN

Problemas de CAPACITACIÓN

3/3

6/1 0/7 PROBLEMAS PARA GERENCIAR UN EMPRENDIMIENTO 0/4 CONSTRUCTIVO

Problemas de INVOLUCRAMIENTO

2/5

Problemas de REGISTRO

2/4

Problemas de LIDERAZGO

6/1 Problemas de TIEMPO

3/4

Falta de PLANIFICACIÓN

EL EJERCICIO DE LAS RELACIONES ES SOLO A MODO DE EJEMPLO

4/3

ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

B de D.

GRUPO DE EVALUACION

SELECCIÓN DEL PROBLEMA A ESTUDIAR

LLUVIA DE IDEAS sombreros DIAGRAMA DE AFINIDAD

DIAGRÁFICO DE INTERRELACIONES

DIAGRAMA SISTEMÁTICO

DIAGRAMA DE MATRICES

PLANES DE CONTINGENCIA

NO ¿HAY COHERENCIA?

SI IMPLANTACIÓN

DIAGRAMA DE FLECHAS

DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO

PLANIFICAR 3 4

HACER

HACER  Esta fase determina la acción o acciones necesarias para

solucionar el o los problemas planteados en la primera fase.

 Las herramientas que utilizaremos en esta fase son los

diagramas sistemáticos o de árbol y los diagramas matrices.

 Los diagramas sistemáticos o de árbol muestran las

relaciones entre los problemas y las acciones para mejorar el rendimiento de los procedimientos.

 Ayuda a determinar las acciones que se deben hacer para

mejorar un proceso o el rendimiento de un producto o servicio.

 Los diagramas matrices los vamos a utilizar para analizar los

responsables, personas o áreas en la implantación de dichas acciones.

2.A.- DIAGRAMA SISTEMÁTICO

La construcción del diagrama sistemático  El diagrama sistemático o de árbol puede utilizarse para

determinar las causas de un problema o para originar un plan que solucione el problema (determinar los medios más efectivos para solucionar el problema planteado).

 Partiendo de la causa principal de un problema vamos

desagregando las actividades necesarias para atacar el problema.

 Se pregunta ¿qué formas y medios son necesarios para

alcanzar un objetivo determinado? . La pregunta se hace repetidas veces, cada vez a niveles de detalle más minuciosos.

 Se utilizan las tarjetas del diagrama de afinidad como

punto de partida, ordenadas en causa-efecto de acuerdo con lo surgido del diagráfico de interrelaciones.

 Cada tema surgido del diagrama de afinidad se replantea

en forma de pregunta para atacar la causa planteada. Ejemplo ¿qué debemos hacer para lograr un entrenamiento adecuado?  Se realiza una sesión de ideas u opiniones para plantear las respuestas a cada pregunta planteada.  Se evalúan las ideas en función de:  indica una idea sobre la que se puede actuar  indica una idea que requiere más información para determinar si

se puede actuar sobre ella

 indica una idea sobre la que no se puede actuar

 Cuando sobre una acción no se puede actuar es necesario

seguir desagregando tareas hasta llegar a un nivel en el cual se pueda actuar.  Cuando se requiere más información será necesario desagregar los pasos para obtenerla y luego la acción sobre la que se puede actuar.

Ejemplo de diagrama sistemático o diagrama de árbol PROBLEMAS PARA GERENCIAR UN EMPRENDIMIENTO CONSTRUCTIVO

EJEMPLO

La construcción del diagrama sistemático Problemas de COMUNICACIÓN

Problemas de CAPACITACIÓN

3/3

6/1 0/7 PROBLEMAS PARA GERENCIAR UN EMPRENDIMIENTO 0/4 CONSTRUCTIVO

Problemas de INVOLUCRAMIENTO

2/5

Problemas de REGISTRO

2/4

Problemas de LIDERAZGO

6/1 Problemas de TIEMPO

3/4

Falta de PLANIFICACIÓN

EL EJERCICIO DE LAS RELACIONES ES SOLO A MODO DE EJEMPLO

4/3

La construcción del diagrama sistemático 6/1 Problemas de CAPACITACIÓN

A B C

PROBLEMAS PARA GERENCIAR UN EMPRENDIMIENTO CONSTRUCTIVO

a b c

A

6/1

A

a

B

b

C

c

Problemas de LIDERAZGO

a

4/3

A b

Falta de PLANIFICACIÓN

B c C

La construcción del diagrama sistemático Capacitación para la COMUNICACIÓN

Problemas de CAPACITACIÓN

6/1

PROBLEMAS PARA GERENCIAR UN EMPRENDIMIENTO CONSTRUCTIVO

Capacitación para el INVOLUCRAMIENTO

Capacitación para el REGISTRO Quién ejerce el LIDERAZGO, ¿está capacitado para ello?

Capacitación para la gestión del TIEMPO

PLANIFICACIÓN de la capacitación

EL EJERCICIO DE LAS RELACIONES ES SOLO A MODO DE EJEMPLO

La construcción del diagrama sistemático a Capacitación para la COMUNICACIÓN

Capacitación para el INVOLUCRAMIENTO

6/1

Capacitación para el LIDERAZGO

Problemas de CAPACITACIÓN Capacitación para la gestión del TIEMPO

PROBLEMAS PARA GERENCIAR UN EMPRENDIMIENTO CONSTRUCTIVO

Capacitación para el REGISTRO

OTROS apertura del «montón» de tarjetas

4/3 Falta de PLANIFICACIÓN

PLANIFICACIÓN de la capacitación

b c

1.- PRÁCTICA DE LOS SOMBREROS

FALTA DE CAPACITACIÓN 

Los accionistas quieren ganar pero no conocen el negocio



Falta capacitación del personal y lo que hay es lento. Población envejecida. Rendimiento Variable



Necesidad de trabajar sobre un plano, de allí la necesidad del arquitecto



Demasiada exigencia en la búsqueda del logro de resultados , sin buen manejo de la información, termina en discusiones



Necesidad de conocer los procesos, actividades y tareas para poder gerenciar



Seleccionar adecuadamente la persona que realiza la gerencia y capacitarla



Todas las puntas que tiene el proceso productivo parecen inabarcables



No se presentan con absoluta claridad los beneficios vs compromisos



El jefe es irritable y no escucha no se le pueden hacer comentarios. El capataz da miedo.



Mucha improvisación por falta de capacitación

2.B.- DIAGRAMA DE MATRICES

La construcción  El diagrama matriz en forma de “L” es un cuadro en

dos direcciones, bastante sencillo, que explica las relaciones entre dos o más variables de un proceso.  Cada fila del diagrama de árbol o sistemático que

ya se construyó, requiere un análisis de responsables para atender el problema.  Se partirá del diagrama sistemático y a la derecha

del mismo se situará la cuadrícula. Las filas corresponden a las acciones más desagregadas que surgen del diagrama anterior.

 Se definen las relaciones de la siguiente

manera:

RD - Responsabilidad primaria RI - Responsabilidad indirecta I - Aporta información AP - Brinda apoyo A - Aprueba

 Se pone el símbolo apropiado en cada celda del

diagrama matriz denotando la naturaleza de la relación existente. Siempre debe existir un responsable directo (RD).

La construcción del diagrama sistemático RD RI

Capacitación para la COMUNICACIÓN

Capacitación para el INVOLUCRAMIENTO

6/1 Problemas de CAPACITACIÓN PROBLEMAS PARA GERENCIAR UN EMPRENDIMIENTO CONSTRUCTIVO

Capacitación para el LIDERAZGO

Capacitación para la gestión del TIEMPO

Capacitación para el REGISTRO

OTROS apertura del «montón» de tarjetas

4/3 Falta de PLANIFICACIÓN

PLANIFICACIÓN de la capacitación

I

AP A 4

a

1

2

b

1

5

c

6

4

ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

B de D.

GRUPO DE EVALUACION

SELECCIÓN DEL PROBLEMA A ESTUDIAR

LLUVIA DE IDEAS sombreros DIAGRAMA DE AFINIDAD

DIAGRÁFICO DE INTERRELACIONES

PLANIFICAR-HACER

DIAGRAMA SISTEMÁTICO

DIAGRAMA DE MATRICES

PLANES DE CONTINGENCIA

NO ¿HAY COHERENCIA?

SI IMPLANTACIÓN

DIAGRAMA DE FLECHAS

FLUJO DEL PROCESO FLUJO DE RECURSOS FLUJO DE INFORMACIÓN

DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO

ESTUDIAR

ESTUDIAR  La tercera fase comprende el desarrollo de las tácticas de

acción sincronizados y que incluyan planes para posibles contingencias a los efectos de resolver el problema que se estudia

 Parte del diagrama sistemático que nos planteaba las

acciones necesarias a ser llevadas a cabo para implantar la solución encontrada al problema que se busca resolver.

 Se seleccionan aquellas acciones que requieren un plan

alternativo o de contingencia “por si las cosas se complican o se dan de otra forma...”.

 Se abre una sesión de ideas u opiniones para hallar

respuesta a las siguientes preguntas:

 ¿Cuáles son los posibles problemas que acompañan esa

clase de acción?

 ¿Qué planes de contingencia podrían desarrollarse para

evitar los problemas posibles?

 Se registran las trabas y se plantean acciones una a

una, las que se anotan a la derecha del diagrama sistemático relacionando las acciones de contingencia con las acciones del plan original

 Luego damos una lógica a ese plan de acción con un

flujograma o diagrama de flechas del proceso a ser llevado a cabo en la implementación del plan

 Se estudian los requerimientos del plan de acciones

a los efectos de su implementación

3.A.- EL PLAN DE CONTINGENCIA

La construcción del diagrama sistemático RD RI

Capacitación para la COMUNICACIÓN

Capacitación para el INVOLUCRAMIENTO

6/1 Problemas de CAPACITACIÓN PROBLEMAS PARA GERENCIAR UN EMPRENDIMIENTO CONSTRUCTIVO

Capacitación para el LIDERAZGO

Capacitación para la gestión del TIEMPO

Capacitación para el REGISTRO

OTROS apertura del «montón» de tarjetas

4/3 Falta de PLANIFICACIÓN

PLANIFICACIÓN de la capacitación

I

AP A 4

a

1

2

b

1

5

c

¿Qué PASA SI?

AL MENOS QUE…

6

4

3.B.- DIAGRAMA DE FLECHAS

Ejemplo de diagrama de flechas PROBLEMA: LA SALIDA DE CASA EN LA MAÑANA

DIAGRAMA DE FLECHAS O FLUJOGRAMA 

El diagrama de flechas ayuda a definir un plan y reducir el tiempo a emplear para llevarlo a cabo.

 Primero se describe la estructura para la resolución del problema

que estoy analizando, se establece la secuencia de actividades que lo definen. A cada actividad la escribo en una tarjeta y la rodeo con un rectángulo.  Se indica la acción de inicio, un principio y la acción de finalización, un final, claramente definidos. A la acción de comienzo y fin las rodeo con un óvalo.  Cada vez que me enfrento a una actividad que puede ser

generadora de caminos alternativos, se agrega una tarjeta con una pregunta clave y la rodeo con un rombo.

RING SUENA EL DESPERTADOR

DESPERTAR A LOS NIÑOS

NO

¿VA A DUCHARSE? SI DUCHARSE

DUCHARSE ¿ROPA LISTA?

NO

APRONTAR LA ROPA

SI VESTIRSE

DUCHARSE ¿CAFÉ PRONTO?

NO

PONER EL CAFÉ

SI TOMAR EL CAFÉ

DUCHARSE ¿NIÑOS LISTOS? SI SALIR

NO

ESPERAR

RING SUENA EL DESPERTADOR

DESPERTAR A LOS NIÑOS

NO

¿VA A DUCHARSE? SI DUCHARSE

DUCHARSE ¿ROPA LISTA?

NO

APRONTAR LA ROPA

NO

PONER EL CAFÉ

SI VESTIRSE

DUCHARSE ¿CAFÉ PRONTO? SI TOMAR EL CAFÉ

DUCHARSE ¿NIÑOS LISTOS?

NO

SI SALIR

Siempre hay un inicio y un fin

ESPERAR

Siempre hay acciones previstas

RING

SUENA EL DESPERTADOR

DESPERTAR A LOS NIÑOS

NO

¿VA A DUCHARSE? SI DUCHARSE

DUCHARSE ¿ROPA LISTA?

NO

APRONTAR LA ROPA

NO

PONER EL CAFÉ

SI VESTIRSE

DUCHARSE ¿CAFÉ PRONTO? SI TOMAR EL CAFÉ

DUCHARSE ¿NIÑOS LISTOS? SI SALIR

Y acciones alternativas

NO

ESPERAR

Las acciones alternativas se dan cuando ocurre algo distinto de lo planificado RING SUENA EL DESPERTADOR

DESPERTAR A LOS NIÑOS

NO

Las alternativas se presentan como preguntas

¿VA A DUCHARSE? SI DUCHARSE

DUCHARSE ¿ROPA LISTA?

NO

APRONTAR LA ROPA

NO

PONER EL CAFÉ

SI VESTIRSE

DUCHARSE ¿CAFÉ PRONTO? SI TOMAR EL CAFÉ

DUCHARSE ¿NIÑOS LISTOS? SI SALIR

NO

ESPERAR

El plan ahora tiene una lógica que lo prepara para dar la dimensión temporal RING SUENA EL DESPERTADOR

DESPERTAR A LOS NIÑOS

NO

¿VA A DUCHARSE? SI DUCHARSE

DUCHARSE ¿ROPA LISTA?

NO

APRONTAR LA ROPA

NO

PONER EL CAFÉ

SI VESTIRSE

DUCHARSE ¿CAFÉ PRONTO? SI TOMAR EL CAFÉ

DUCHARSE ¿NIÑOS LISTOS? SI SALIR

NO

ESPERAR

Definición de los recursos

3.C.- DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO

Los Pasos  El

diagrama de espina de pescado o diagrama de Ishikawa, tiene una estructura que permite analizar en forma muy detallada los recursos que serán necesarios para desarrollar las tareas que estudiamos de la mejor forma posible.  Se desarrolla una sesión de ideas y opiniones donde cada uno expresa qué recursos son necesarios, ordenados en las 5 M: materiales mano de obra métodos maquinaria medio ambiente

TEMA O PROBLEMA

MATERIALES MANO DE OBRA

EQUIPAMIENTO

MÉTODOS

MEDIO AMBIENTE

Los recursos necesarios  Se realiza la primer pregunta (primer ramal): ¿qué cosa

de “materiales” se requieren para implantar la solución propuesta?.  Se realiza una sesión de ideas  Se discuten y agrupan las ideas  Se escriben en el ramal correspondiente y se pregunta:

¿porqué y para qué? a cada idea manifestada. Surgen de esta manera ramales más básicos que lo detallan más.  La pregunta se repite, luego, para cada ramal que

sigue del diagrama.

Ejemplo de diagrama de flechas PROBLEMA: Llegar tarde al trabajo

LLEGA TARDE AL TRABAJO

SALE A OTRA HORA PONE EL CAFÉ AYUDA CON NIÑOS PEDRO - 8 AÑOS MARÍA - 12 AÑOS JUAN - 15 AÑOS

MANO DE OBRA SER RÁPIDOS

TURNARSE

MATERIALES

COLABORACIÓN DESPERTAR A LOS NIÑOS MÁS TEMPRANO NO BAÑARSE TODOS EN LA MAÑANA

UN SÓLO BAÑOS

EQUIPAMIENTO

CLIMA TRÁNSITO CUMPLIMIENTO DE HORARIOS DEL BUS

MEDIO AMBIENTE

MÉTODOS

ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

B de D.

GRUPO DE EVALUACION

SELECCIÓN DEL PROBLEMA A ESTUDIAR

LLUVIA DE IDEAS sombreros DIAGRAMA DE AFINIDAD

DIAGRÁFICO DE INTERRELACIONES

DIAGRAMA SISTEMÁTICO

DIAGRAMA DE MATRICES

PLANES DE CONTINGENCIA

NO ¿HAY COHERENCIA?

DIAGRAMA DE FLECHAS

DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO

PLANIFICAR-HACERESTUDIAR

SI IMPLANTACIÓN

ACTUAR

ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

B de D.

GRUPO DE EVALUACION

SELECCIÓN DEL PROBLEMA A ESTUDIAR

LLUVIA DE IDEAS sombreros DIAGRAMA DE AFINIDAD

DIAGRÁFICO DE INTERRELACIONES

PLANIFICAR

DIAGRAMA SISTEMÁTICO

DIAGRAMA DE MATRICES

PLANES DE CONTINGENCIA

NO ¿HAY COHERENCIA?

DIAGRAMA DE FLECHAS

DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO

SI IMPLANTACIÓN

ACTUAR

ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

B de D.

GRUPO DE EVALUACION

SELECCIÓN DEL PROBLEMA A ESTUDIAR

LLUVIA DE IDEAS sombreros DIAGRAMA DE AFINIDAD

DIAGRÁFICO DE INTERRELACIONES

PLANIFICAR

DIAGRAMA SISTEMÁTICO

DIAGRAMA DE MATRICES

HACER

PLANES DE CONTINGENCIA

NO ¿HAY COHERENCIA?

SI IMPLANTACIÓN

DIAGRAMA DE FLECHAS

FLUJO DEL PROCESO FLUJO DE RECURSOS FLUJO DE INFORMACIÓN

DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO

ESTUDIAR ACTUAR

TALLERES DE CAPACITACIÓN

MÉTODOS CUALITATIVOS PARA LA MEJORA DE GESTIÓN