2017315 172149 HBR.-.What.is.Strategy.-.Michael.porter.(Harvard) Portugues.pdf

O QUE É ESTRATÉGIA? (Transcrito (Transcrito da revista IMPUTS I MPUTS - Suplemento do Clube de Executivos de Marketing) Michael Porter, professor professor da Harvard, um dos mais importantes autores sobre estratégia e gestão da atualidade, escreveu este artigo, publicado na edição de novembro-dezembro de 199, da Harvard !usiness "evie#1, sobre a ess$ncia de um u m conceito muito comentado, mas ainda pouco ou mal empregado pelas empresas ao redor do mundo% a estratégia& Pela e'traordin(ria )ualidade conceitual, clareza de e'posição e muitos e'emplos pr(ticos, este te'to seguramente ser( um dos cl(ssicos da revista&

I. EFICÁCIA EFIC ÁCIA OPERACIONAL OPERACIONAL NÃO N ÃO É ESTRA ESTR ATÉGIA Por )uase duas décadas, os e'ecutivos v$m aprendendo a *ogar de acordo com um novo con*unto de regras& +s +s empresas deveriam ser fle'veis para responder rapidamente s mudanças competitivas e de mercado& .evem continuamente comparar o desempenho de seus produtos e serviços com os dos concorrentes para atingir a melhor pr(tica& .evem terceirizar t erceirizar dinamicamente para ganhar efici$ncia& / devem manter algumas capacidades essenciais na disputa para permanecer  frente dos concorrentes& 0 posicionamento, outrora o coração da estratégia, é re*eitado como muito est(tico para as mudanças tecnolgicas e o dinamismo do mercado atual& .e acordo com o novo dogma, os concorrentes podem copiar rapidamente )ual)uer posição de mercado e a vantagem competitiva é, na melhor das hipteses, tempor(ria& /ssas convicç2es, porém, são meias-verdades perigosas e estão conduzindo mais e mais empresas e mpresas para o caminho da concorr$ncia mutuamente destrutiva& 3a verdade, algumas barreiras  concorr$ncia estão caindo  medida )ue as regulamentaç2es e os mercados globalizam-se& "ealmente as empresas investiram corretamente sua energia ao tornarem-se mais en'utas e (geis& /m / m muitas ind4strias, contudo, o )ue alguns chamam de hipercompetição é uma ferida infligida a elas mesmas, não o resultado inevit(vel da concorr$ncia& + raiz do problema est( em não se conseguir distinguir efic(cia operacional e estratégia& + busca por  produtividade, )ualidade e rapidez gerou gerou um n4mero consider(vel consider(vel de técnicas e ferramentas administrativas% gestão da )ualidade total, benchmarking , concorr$ncia baseada no tempo, terceirização,  parcerias, reengenharia, gestão de mudanças& /mbora as melhorias melhorias operacionais resultantes tenham tenham sido fre)5entemente dram(ticas, muitas empresas estão frustradas com sua incapacidade de transformar esses ganhos em lucratividade sustent(vel& /, pouco a pouco, )uase imperceptivelmente, as ferramentas administrativas tomaram o lugar da estratégia& 6onforme os e'ecutivos esforçam-se para melhorar em todas as frentes, eles afastam-se cada vez mais das posiç2es competitivas vi(veis&

EIC!CI" #PE$"CI#%"&' #PE$"CI#%"&' %ECESS!$I" M"S %# SUICIE%TE + estratégia e a efic(cia operacional são essenciais para o desempenho superior, )ue é, afinal de contas, a meta principal da empresa& Mas elas operam de maneiras muito diferentes& 7ma empresa s consegue superar seus concorrentes se puder estabelecer uma diferença )ue possa manter& /la deve prover um valor maior aos consumidores ou criar valor compar(vel a custo mais bai'o, ou ambos& 8egue-se, então, a aritmética da lucratividade superior% prover um valor maior permite  empresa e mpresa cobrar  preços médios unit(rios mais mais altos e uma efici$ncia maior resulta em custos custos médios unit(rios mais bai'os& bai'os&

* Este artigo +oi grandemente bene+iciado com a assist,ncia de muitas pessoas e empresas # autor agradece em especial a .an $ivkin co-autor de The Rise of Retail Category Killers  Contribui/0es substanciais de pes1uisa +oram +eitas p or %icolai Siggelko2 3a2n S4lvester e &ucia Mars5all T5arun 65anna $oger Martin e "nita Mc7a5an contribu8ram com comen t9rios especialmente extensivos

O que é estratégia: Michael Porter

!asicamente, todas as diferenças entre as empresas em custo ou preço derivam das centenas de atividades necess(rias para criar, produzir, vender e distribuir seus produtos ou serviços& +tividades como atendimento aos consumidores, montagem final dos produtos e treinamento dos funcion(rios& 0 custo é gerado ao realizarem-se as atividades e a vantagem de custo provém de se realizar atividades especficas mais eficientemente do )ue os concorrentes& .e igual modo, a diferenciação provém tanto da escolha das atividades )uanto da maneira como são realizadas& +s atividades, então, são as unidades b(sicas da vantagem competitiva& + vantagem ou desvantagem global é resultado de todas as atividades da empresa, não apenas de algumas& /fic(cia operacional :/0; significa realizar atividades semelhantes melhor  )ue  )ue os concorrentes& + efic(cia operacional inclui, mas não se limita  efici$ncia& /la diz respeito a )ual)uer n4mero de pr(ticas )ue  permitam )ue uma empresa utilize melhor melhor seus inputs ao, por e'emplo, reduzir os defeitos de fabricação ou desenvolver produtos melhores mais rapidamente& /m contraste, o posicionamento estratégico significa realizar atividades diferentes da)uelas dos concorrentes ou realizar atividades semelhantes de maneira diferente& 8ão vastas as diferenças na efici$ncia operacional entre as empresas& +lgumas +lgumas empresas são capazes de obter mais de seus inputs do )ue outras por)ue eliminam eli minam esforços, empregam mais tecnologia avançada, motivam melhor os funcion(rios ou possuem discernimento maior ao administrar atividades especficas ou con*untos de atividades& , por e'emplo, conseguiram diminuir o custo e melhorar a diferenciação simultaneamente& 0 )ue antes foram consideradas compensaç2es inevit(veis e reais, entre defeitos e custos, por e'emplo, passaram a ser vistas como ilus2es criadas pela efic(cia operacional insatisfatria& 0s e'ecutivos aprenderam a re*eitar tais compensaç2es falsas&

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O que é estratégia: Michael Porter

C verdade )ue é necess(ria uma melhoria contnua na efic(cia operacional para alcançar lucratividade superior& 6ontudo, isso geralmente não é suficiente& Poucas companhias conseguem competir com $'ito na  base da efic(cia operacional durante um longo perodo e torna-se cada dia mais difcil permanecer  frente dos concorrentes& 0 motivo mais bvio para isso é a r(pida difusão das melhores pr(ticas& 0s concorrentes  podem rapidamente imitar técnicas administrativas, tecnologias, melhorias de inputs e maneiras e'cepcionais de satisfazer as necessidades dos consumidores& +s soluç2es mais genéricas :a)uelas )ue  podem ser usadas em m4ltiplas situaç2es; são difundidas rapidamente& 6onfirma isso a proliferação de técnicas de efic(cia operacional aceleradas pelo suporte dos consumidores& + concorr$ncia pela efic(cia operacional desloca a fronteira de produtividade para longe, abrindo caminho  para todos& Porém, embora tal concorr$ncia produza uma melhoria absoluta em efic(cia operacional, ela não leva a uma melhoria relativa para ninguém& 6onsidere a ind4stria de impressão comercial americana, )ue fatura mais de cinco bilh2es de dlares& 0s principais concorrentes :"& "& .onnelleD E 8ons 6ompanD, Auebecor, Forld 6olor Press e !ig Glo#er Press; estão competindo de forma acirrada,  prestando serviços a todos os tipos de clientes, oferecendo a mesma gama de tecnologia de impressão, investindo pesadamente nos mesmo e)uipamentos, fazendo suas m()uinas funcionarem mais r(pido e reduzindo o tamanho das e)uipes& 3o entanto, os mais importantes ganhos de produtividade estão ficando com os clientes e fornecedores de e)uipamentos e não retidos na forma de lucratividade superior para o setor& +té mesmo a margem de lucro da lder, .onnelleD, constantemente acima dos I nos anos =>, caiu  para menos de J,I em 199K& /sse padrão continua repetindo-se em v(rios setores& +té mesmo os  *aponeses, pioneiros da nova concorr$ncia, e'perimentam lucros bai'os% :ve*a o )uadro L As empresas  japonesas raramente têm estratégias;& 0 segundo motivo pelo )ual a efic(cia operacional aperfeiçoada é insuficiente :converg$ncia competitiva; é mais sutil e insidioso& Auanto mais as empresas fazem benchmarking , mais elas se parecem& Auanto mais os concorrentes terceirizam as atividades para empresas eficientes, muitas vezes as mesmas, mais genéricas ficam essas atividades& N medida )ue os concorrentes imitam as melhorias de )ualidade uns dos outros, assim como ciclos de tempo ou parcerias de fornecedores, as estratégias convergem e a concorr$ncia torna-se uma série de corridas em pistas id$nticas, )ue ninguém poder( vencer& + concorr$ncia baseada apenas em efic(cia operacional é mutuamente destrutiva, levando a guerras )ue s  podem ser interrompidas pela limitação da concorr$ncia& + recente onda de fus2es e a)uisiç2es de empresas faz sentido no conte'to da concorr$ncia da efic(cia operacional& 6ompelidas pelas press2es de desempenho, mas sem visão estratégica, muitas empresas não t$m tido nenhuma idéia melhor do )ue comprar todo o esto)ue de seus concorrentes& / os concorrentes estabelecidos são fre)5entemente a)ueles )ue estão no mercado h( mais tempo, não empresas com vantagem real& AS EMPRESAS JAPONESAS RARAMENTE TÊM ESTRATÉGIAS #s :aponeses desencadearam uma revolu/;o global na e+ic9cia operacional durante as d e ?> sendo pioneiros de pr9ticas como gest;o da 1ualidade total e mel5oria cont8nua Como resultado os +abricantes :aponeses des+rutam de vantagens substanciais de custo e 1ualidade por muitos anos Mas as empresas :aponesas raras ve@es desenvolveram posi/0es estrat