2012-03-15 - CasosEstudio2012

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y DE ADMINISTRACIÓN DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS I CURSO 2012

Facultad de Ciencias Económicas y de Administración- Escuela de Administración  Organización y Sistemas I – Curso 2012 

Materiales para el Curso Teórico-Práctico ÍNDICE CASOS DE ESTUDIO ...................................... ............................................................. .............................................. .............................................. ................................ ......... 3

Caso de Estudio Nº 1: PROGRAMA DE MODERNIZACIÓN DE LA ADUANA EN EL URUGUAY ............................................ ................................................................... .............................................. .............................................. ........................................ ................. 3 Caso de Estudio Nº 2: GERDAU LAISA ............................................. .................................................................... ........................................ ................. 7  Caso de Estudio N° 3: POSEIDÓN S.A. ........................... .................................................. .............................................. .................................... ............. 9 Caso de Estudio Nº 4: SECCIÓN REGISTRO Y CONTROL.............................................. ..................................................... ....... 12 Caso de Estudio Nº 5: INDUSTRIAS ELÉCTRICAS ............................................. ................................................................ ................... 14 Caso de Estudio Nº 6: BOLSAS S.R.L. ........................................................ ............................................................................... .............................. ....... 17  Caso de Estudio Nº 7: INTEGRACIÓN AFAP ............................................... ...................................................................... ........................... .... 19 Caso de Estudio Nº 8: EL PROYECTO DE MARTINA .............................................. ............................................................. ............... 22 Caso de Estudio N° 9: SIGMA LTDA. .................. ......................................... .............................................. .............................................. ....................... 24 Caso de Estudio N° 10: ARTE S.A. .............................................. ..................................................................... .............................................. ....................... 27  Caso de Estudio N° 11: CARPINTERÍA DEL PINO ...................................... .............................................................. ........................... ... 30 Caso de Estudio N° 12: PLÁSTICOS ORIENTALES S.A. ........................... .................................................. .............................. ....... 33 Caso de Estudio N° 13: TEJIDOS S.A. ............................. .................................................... .............................................. .................................. ........... 36 

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Materiales para el Curso Teórico-Práctico ÍNDICE CASOS DE ESTUDIO ...................................... ............................................................. .............................................. .............................................. ................................ ......... 3

Caso de Estudio Nº 1: PROGRAMA DE MODERNIZACIÓN DE LA ADUANA EN EL URUGUAY ............................................ ................................................................... .............................................. .............................................. ........................................ ................. 3 Caso de Estudio Nº 2: GERDAU LAISA ............................................. .................................................................... ........................................ ................. 7  Caso de Estudio N° 3: POSEIDÓN S.A. ........................... .................................................. .............................................. .................................... ............. 9 Caso de Estudio Nº 4: SECCIÓN REGISTRO Y CONTROL.............................................. ..................................................... ....... 12 Caso de Estudio Nº 5: INDUSTRIAS ELÉCTRICAS ............................................. ................................................................ ................... 14 Caso de Estudio Nº 6: BOLSAS S.R.L. ........................................................ ............................................................................... .............................. ....... 17  Caso de Estudio Nº 7: INTEGRACIÓN AFAP ............................................... ...................................................................... ........................... .... 19 Caso de Estudio Nº 8: EL PROYECTO DE MARTINA .............................................. ............................................................. ............... 22 Caso de Estudio N° 9: SIGMA LTDA. .................. ......................................... .............................................. .............................................. ....................... 24 Caso de Estudio N° 10: ARTE S.A. .............................................. ..................................................................... .............................................. ....................... 27  Caso de Estudio N° 11: CARPINTERÍA DEL PINO ...................................... .............................................................. ........................... ... 30 Caso de Estudio N° 12: PLÁSTICOS ORIENTALES S.A. ........................... .................................................. .............................. ....... 33 Caso de Estudio N° 13: TEJIDOS S.A. ............................. .................................................... .............................................. .................................. ........... 36 

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CASOS DE ESTUDIO Caso de Estudio Nº 1: PROGRAMA DE MODERNIZACIÓN DE LA ADUANA EN EL URUGUAY 1

I.

Objetivo

El objetivo del Programa es apoyar la modernización de la Aduana del Uruguay a fin de mejorar la eficiencia y calidad de sus funciones primordiales como ente fiscalizador y facilitador en la dinámica del comercio internacional. Los objetivos específicos son: (i) lograr un cambio institucional dentro de la Dirección Nacional de Aduanas (DNA) (DNA) que incorpore funciones de facilitación y promoción del comercio; (ii) dotar a la DNA de las herramientas tecnológicas y de infraestructura necesarias para que cumpla las nuevas funciones asignadas como ente facilitador del comercio; y (iii) identificar y diseñar los distintos tipos de normas que la Aduana requiere en su nuevo rol.

II.

Descripción del Programa

En función de los objetivos propuestos, el Programa se estructura en base a los siguientes tres componentes:

Componente 1- Fortalecimiento institucional de DNA El objetivo del componente es lograr un cambio institucional dentro de la DNA que incorpore al rol tradicional que ésta viene realizando como instituto fiscalizador, funciones dirigidas a la facilitación y promoción de las transacciones comerciales internacionales, en un contexto de transparencia y acceso a la información sin menoscabo de la seguridad. El componente incluye los siguientes cinco subcomponentes: Subcomponente 1 - Estructura orgánica. El objetivo de este subcomponente es contar con un nuevo reglamento orgánico de la DNA y un organigrama que permita cumplir con las nuevas funciones; desarrollar nuevos procedimientos de acuerdo a una nueva definición de puestos de trabajo; mantener controles internos de acuerdo con las prácticas internacionales. El Programa financiará: (i) el análisis, diseño e implementación de un nuevo reglamento orgánico de la DNA; (ii) la implantación de un nuevo organigrama basado en la nueva estructura orgánica. Subcomponente 2 - Recursos humanos. El objetivo de este subcomponente es adecuar la planta de recursos humanos de la DNA a los nuevos procedimientos establecidos a través de este Programa. Sobre la base de: (i) una revisión de los perfiles de trabajo y diseño de un nuevo sistema de remuneraciones con metas fijas para cada grupo de trabajo y para el organismo en su conjunto; y (ii) la elaboración de un plan de capacitación enfocado a la formación de los funcionarios para cumplir con los nuevos perfiles 1

Fuente: http://www.aduana http://www.aduanas.gub.uy/innovaportal/v s.gub.uy/innovaportal/v/8766/2/innova.front/anex /8766/2/innova.front/anexo_unico.html o_unico.html (consultado el 23/02/1012)

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requeridos por la Aduana, productos estos de un Programa financiado por el Banco Mundial, el Programa financiará enteramente con aporte de contrapartida, los costos vinculados a la renovación de los recursos humanos. A tal efecto se realizará una selección del personal a partir de un sistema que incentive el retiro de los funcionarios actuales de carácter voluntario pero selectivo, basado en una evaluación de competencias y capacidades y en una reducción de los incentivos a la permanencia (mayores exigencias de dedicación, capacitación y desempeño, mayores controles y mayor movilidad entre puestos) que derive en la conformación de una planta de funcionarios con capacidades para afrontar el proceso de modernización de la DNA. Subcomponente 3 - Planificación y evaluación de resultados. El objetivo de este subcomponente es definir e implementar sistemas de planificación de actividades vinculadas a metas, que incluyan indicadores para la medición de resultados generales y por áreas de trabajo. El Programa financiará: (i) la definición de un Plan Estratégico según lineamientos específicamente establecidos para la DNA; (ii) la revisión de los procedimientos internos; (iii) el diseño de una metodología y procedimientos para el control de la gestión; (iv) la selección y adaptación de los parámetros definidos por el sistema de control de gestión de indicadores; (v) la adecuación de los procedimientos al nuevo diseño; (vi) la implantación de los nuevos procedimientos internos; y (vii) el monitoreo de los procedimientos operativos desde la iniciación hasta la completa implementación. Subcomponente 4 - Desarrollo de un sistema de estadísticas de comercio exterior. El objetivo de este subcomponente es generar un sistema público de información estadística que permita: a) contar con información sobre las transacciones de comercio exterior y sobre la operativa de cargas desarrollada a través de diferentes modalidades logísticas a la vez que permitir un mayor acceso a los operadores, la instituciones del Estado y a la sociedad en su conjunto a la información de comercio exterior; y (b) contar con datos sobre la gestión de la DNA en materia de recaudación, actividades de control y administración interna. El Programa financiará: (i) el diseño e implantación del sistema de estadísticas de la DNA, el que incluirá estadísticas de comercio exterior (operaciones de comercio exterior y cargas) y estadísticas sobre gestión (gestión fiscal, gestión en controles y gestión interna); (ii) la incorporación de módulos de información estadística en el portal Web de la DNA; y (iii) la coordinación e integración del sistema de estadísticas a crearse, con el sistema de Indicadores de Gestión Aduanera que se está desarrollando. Subcomponente 5 - Promoción de una nueva imagen institucional y un plan de comunicaciones. El objetivo de este subcomponente es diseñar e implementar: a) un plan de comunicación interna y externa que adapte los instrumentos de comunicación del organismo para optimizar las relaciones con los distintos agentes con los que se vincula a la DNA y; b) un plan de mejora de la imagen corporativa basada en la transparencia y seriedad del funcionamiento de la Aduana y sus operaciones y que a la vez refuerce la gestión comercial del país. Para ello, se financiará: (i) el diseño e implementación de un plan sobre el que se organizará la atención informativa (presencial, telefónica y telemática) al cliente, sobre trámites y requisitos aduaneros; (ii) el diseño e implementación de un plan de mejora de la imagen corporativa e institucional; (iii) la implementación del plan de comunicación interna; (iv) la implementación del plan de 4

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comunicación externa; (v) la diagramación del contenidos de comunicación en medios masivos; y (vi) el diseño e implementación del plan de imagen visual de la DNA.

Componente 2 - Fortalecimiento de la Planta Física y Móvil de DNA El objetivo de este componente es dotar a la DNA con los equipos e infraestructura necesaria para que cumpla eficientemente con las nuevas funciones asignadas como ente facilitador de comercio ágil, seguro y transparente. Este componente incluye los siguientes subcomponentes: Subcomponente 1 - Fortalecimiento del equipo móvil de control de la DNA. El objetivo de este subcomponente es dotar a la DNA con la flota necesaria, la cual será equipada para desempeñar efectivamente las labores de vigilancia, monitoreo y control tanto del tránsito como del aseguramiento y resguardo de mercancías. El Programa financiará: (i) la adquisición y equipamiento de vehículos para diferente tipo de terreno y (ii) la adquisición y equipamiento de lanchas. Subcomponente 2 - Adecuaciones edilicias. El objetivo de este subcomponente es adecuar a las oficinas existentes de la DNA y las diferentes Administraciones de Aduanas, con el equipamiento, mobiliario e infraestructura básica necesaria para el desempeño eficiente de sus funciones así como para el resguardo de las mercancías confiscadas. El subcomponente financiará el diseño y la adecuación y/o rehabilitación de las oficinas de la DNA y sus Direcciones.

Componente 3 - Adecuación de las Normas y Procedimientos e Implementación de Nuevas Tecnologías. El objetivo de este componente es dotar a la DNA con un marco normativo y de procesos que brinden certeza y seguridad a sus funciones, incluyendo la flexibilidad en la dinámica que demanda el comercio exterior. Este componente consta de los siguientes subcomponentes: Subcomponente 1 - Reformas normativas. El objetivo de este subcomponente es contribuir al diseño de las reformas normativas y reglamentarias necesarias para establecer un marco jurídico aduanero consistente con la política de inserción comercial internacional del país. El Programa financiará: (i) la identificación de los ajustes necesarios a la normativa vigente en materias relacionadas, entre otras, con: a) el servicio de la DNA, sus competencias y facultades; b) el ámbito territorial de tales competencias; c) los sujetos que actúan ante la DNA en cuanto a sus derechos, deberes y responsabilidades; d) las operaciones aduaneras que se realizan; y e) las infracciones aduaneras y sus correspondientes sanciones; (ii) asistencia técnica para la formulación de proyectos de reformas normativas, incluyendo el proyecto de ley del nuevo Código Aduanero; (iii) asistencia técnica para la formulación de los decretos, reglamentos, y órdenes del día necesarios para la reglamentación e

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implementación de las nuevas normas y procedimientos y; (iv) la elaboración de un compendio de leyes, decretos, reglamentos y ordenes del día vigentes en un documento único. Subcomponente 2 - Adecuación de procedimientos. El objetivo de este subcomponente es elaborar un conjunto de normas operativas (Ordenes del Día) y realizar modificaciones en los sistemas de información y en tecnología para llevar a cabo la reingeniería de los procedimientos en el nuevo marco operativo de la DNA. El Programa financiará: el diseño y modelos de aplicación de nuevos criterios y procedimientos operativos dentro de la DNA y la correspondiente tecnología asociada a tal fin. Se prevé adecuar: (i) los Procedimientos Operativos, los que incluyen procedimientos que facilitarán la integración con Aduanas extranjeras y con otros organismos públicos, privados y paraestatales; y (ii) los Procedimientos de Gestión de Riesgo. En materia de Procedimientos Operativos, el Programa financiará el mejoramiento de los procedimientos en lo referente a: a) control de cargas, tránsitos y pasajeros; b) depósitos y regímenes suspensivos; c) racionalización del Expediente Electrónico (GEX); d) laboratorio y certificado de origen; e) identificación de mercaderías; f) Arancel Integrado MERCOSUR (ARIM); g) sistemas de control no intrusivos; h) proceso digital del Documento Único Aduanero (DUA); e i) despacho de mercadería de bajo valor. A efectos de la interrelación y coordinación con otros organismos, se financiará el mejoramiento de los procedimientos de los sistemas de Intercambio de Información de los Registros Aduaneros (INDIRA) y el Sistema Informático de Tránsito Internacional Aduanero (SINTIA). En materia de Procedimientos de Gestión de Riesgo, el Programa financiará el mejoramiento de los procedimientos en las áreas de: a) gestión de alertas; b) aspectos de seguridad; c) propiedad intelectual; d) pasajeros; y e) capacitación. Además, el Programa prevé generar una serie de procedimientos especiales para auditar los Procedimientos Operativos para comprobar, entre otras cosas, su sustento dentro del marco legal.

III. Costo y Financiamiento .......................................................................... Se Solicita: 1. ANALIZAR el objetivo de este Programa y EXPLICAR si el mismo se corresponde con los objetivos que persigue un proyecto de Organización y Sistemas. 2. ANALIZAR los componentes y subcomponentes de este Programa e IDENTIFICAR las actividades de Organización y Sistemas relacionadas con ellos. 3. EXPRESAR que técnicas e instrumentos de Organización y Sistemas es posible utilizar para llevar a cabo el Programa.

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Caso de Estudio Nº 2: GERDAU LAISA  2

El Grupo Gerdau es una organización empresarial orientada a la siderurgia y es el mayor productor de aceros largos en el continente americano, con usinas siderúrgicas distribuidas en Brasil, Argentina, Canadá, Chile, Estados Unidos y Uruguay. Su capacidad instalada total es de 16,4 millones de toneladas de acero por año. En nuestro país, el Grupo Gerdau está presente a través de Gerdau Laisa. GERDAU LAISA S.A. es una empresa del sector siderúrgico uruguayo que se dedica a la producción de acero partiendo de chatarra como materia prima y transformándolo en diversos tipos de barras comerciales. Además comercializa alambres y clavos que importa de GERDAU Riograndense y representa todos los productos GERDAU producidos en otras fábricas. Hace ya 25 años, el Grupo Gerdau inició un proceso de mejora continua. Este proceso, iniciado con la solicitud de asistencia técnica a dos empresas japonesas en 1980, derivó en la adopción formal de un sistema de calidad total en 1989 y en el logro de la certificación bajo normas ISO 9000 en 1990. GERDAU LAISA logró en 2004 el Premio Nacional de Calidad. En forma explícita, la empresa manifiesta su vocación por la competitividad: “GERDAU LAISA S.A. se ha caracterizado desde sus inicios por su incesante superación por ser una empresa competitiva. Luego de haberse consolidado en el mercado nacional, desde 1991 su objetivo ha sido ser competitiva a nivel regional, como única alternativa de sobrevivencia y crecimiento ante el desafío planteado a la industria nacional por el MERCOSUR.” Para el logro de la competitividad, la empresa adhiere al Sistema Gerdau de Gestión. La Política de Calidad Gerdau es: "Satisfacer las necesidades de nuestros clientes practicando calidad en todo lo que hacemos" y los Objetivos de la Calidad marcados por el grupo son: •

•

•

•

Suministrar productos y servicios adecuados al uso de nuestros clientes, a través de procedimientos que aplican, con objetividad, los conceptos y prácticas de la Calidad Total; Buscar padrones de productividad y eficiencia que nos permitan asegurar la solidez y prosperidad de nuestro negocio; Crear condiciones para que las personas, en ejercicio de sus funciones, se realicen como profesionales e individuos; Mantener consistente Política de Atendimiento a las exigencias de preservación del medio ambiente.

Este sistema se basa en los siguientes valores: • • • • •

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CLIENTE satisfecho PERSONAS realizadas SEGURIDAD total en el ambiente de trabajo CALIDAD en todo lo que se hace SEGURIDAD y SOLIDEZ

Fuente: www.gerdau.com.br,

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SERIEDAD con todos los públicos UTILIDAD como medida de desempeño

Con base en estos valores, política de calidad y objetivos, Gerdau Laisa ha profundizado acciones en tres aspectos:  



NUEVO MODELO DE GESTIÓN basado en el concepto de mejora continua INNOVACIÓN EN EL RELACIONAMIENTO CON EL PERSONAL buscando que se involucre con los objetivos de la empresa, logrando de esta forma multifuncionalidad y la mejora de su calidad de vida. FUERTE INVERSIÓN en equipamientos, tecnología y capacitación de su personal.

En la línea con este modelo de mejora continua, en Mayo de 2004 se crea el Comité de Responsabilidad Social de Gerdau Laisa S.A., cuya visión es: “Ser excelentes en Responsabilidad Social. Ser el referente industrial del Uruguay”. Este Comité definió sus principios de la siguiente forma: • • •

Difundir a todos los públicos las Directrices Éticas Gerdau. Difundir el Modelo de Mejora Continua y la Gestión de Calidad Total. Elaborar un Balance Social de acuerdo al modelo de DERES (Desarrollo de la Responsabilidad Social).

Se Solicita: 1. EXPRESAR los principales aspectos que caracterizan a una organización orientada a la gestión de la Calidad Total. 2. ANALIZAR las distintas etapas de la evolución hacia la Calidad Total, IDENTIFICAR y FUNDAMENTAR en qué etapa se encuentra Gerdau Laisa. 3. ¿Es posible afirmar que una empresa/organización que logra la certificación ISO 9000 se encuentra en un Modelo de Gestión de Calidad total? 4. IDENTIFICAR los aspectos del Modelo planteado por el Premio Nacional de Calidad que permitieron que Gerdau Laisa fuera premiada en 2004.

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Caso de Estudio N° 3: POSEIDÓN S.A 3 .

POSEIDÓN S.A es una empresa fundada en 1978, que se dedica a la fabricación y venta de artículos de plástico, de acuerdo a los pedidos que le realizan sus clientes. Sus clientes principales son fábricas de dulces y helados, embotelladoras de refrescos y fabricantes de cosméticos, ubicados en Montevideo y Canelones, que le compran envases para sus productos. También fabrica otros productos de plástico: tapas para calefones, precintos de seguridad, posavasos para regalos empresariales. El proceso productivo implica la colocación de la matriz (o sea, el molde) en una máquina y la inyección de la materia prima (distintos tipos de plástico), con lo cual se obtiene la pieza. Las piezas producidas son almacenadas en un depósito ubicado junto a la planta de producción. La empresa dispone de cuatro máquinas que pueden ser utilizadas indistintamente con cualquiera de las matrices. Trabajan en la empresa 36 personas. El Directorio de Poseidón S.A. esta formado por Silvia, Sergio y Daniel Torres. Del Directorio dependen dos Gerencias: Producción y Ventas. De la Gerencia de Producción, cuyo Gerente es Sergio Torres, dependen:  Departamento Envases, a cargo de la fabricación de envases, integrado por su jefe el Sr. Mauricio Bordoli y 6 operarios,  Departamento Plásticos, a cargo de la fabricación de los demás productos plásticos, integrado por un jefe, el Sr. Luis Polito y 3 operarios,  Sección Control de Calidad, integrada por un Jefe y dos auxiliares, cuya función es el control de la calidad de los productos fabricados por ambos Departamentos y  Dos auxiliares de depósito. De la Gerencia de Ventas, cuyo Gerente es Daniel Torres, dependen:  Ocho vendedores encargados de visitar a los clientes y recoger los pedidos que éstos formulan. Los vendedores están altamente capacitados y conocen bien su tarea.  Tres choferes encargados de ir a buscar la materia prima en el camión de la empresa y repartir las mercaderías producidas.  Sección Compras integrada por un jefe, Roberto Ayala y dos auxiliares, cuya función es realizar todas las compras de la empresa. Del Directorio depende también la Sección Contabilidad, integrada por un Jefe, Juana Alonso y dos Auxiliares, que tiene a su cargo las siguientes actividades: la realización de las registraciones contables, las cobranzas, la liquidación de sueldos, los pagos, los trámites bancarios, el mantenimiento de las cuatro máquinas, pequeñas reparaciones en el camión de la empresa y reparaciones menores en el local. La liquidación de impuestos y los pagos a los organismos del estado se realizan a través de un contador externo, el Cr. Hefesto. Hasta el año 2002, la empresa daba ganancia. La crisis económica de ese año puso de manifiesto algunos problemas: no se disponía de información respecto a los costos de producción, se otorgaba crédito a clientes sin analizar su capacidad de pago.

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Caso basado en la 1er Revisión de Organización y Métodos Administrativos año 2004

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Afortunadamente, Daniel Torres obtuvo ese mismo año un importante contrato de suministro de envases con una fábrica de dulce de leche, que comenzó a exportar. Gracias a este importante negocio, la empresa logró enfrentar la crisis y salir airosa de la misma. Dada la importancia que adquirió la fabricación de envases de plástico, se decidió, en ese momento, departamentalizar la Gerencia de Producción, para garantizar una adecuada atención al cliente. Hera S.A, la fábrica exportadora de dulce de leche, continúa siendo el principal cliente de la empresa. En febrero de este año, no se pudo entregar a tiempo un pedido para Hera S.A. Nuevamente, Daniel Torres intervino para evitar la pérdida del cliente, a pesar que la demora en la entrega de envases motivó una demora en su exportación. En una agitada reunión de Directorio, los tres hermanos buscaron explicaciones a este problema. Encontraron que el pedido de envases de Hera se había demorado porque Luis Polito, Jefe del Departamento Plásticos, había ocupado la maquinaria en la fabricación de precintos de seguridad. Algunos de los precintos fabricados se destinaron a formar stock, en previsión de los pedidos que esperaban hiciera una fábrica de garrafas en marzo. Sergio indicó que no era razonable utilizar las 4 máquinas para la elaboración de precintos, ya que el proceso de limpieza de cada máquina ante un cambio de moldes era muy trabajoso. “A menos que se trate de un pedido realmente grande, como es el caso de los envases que nos encarga Hera, lo razonable es utilizar una sola máquina. Si no, en el proceso de inyección de la materia prima y la posterior limpieza de cada una de las máquinas se desperdicia una cantidad importante de materia prima y los costos aumentan”. Silvia manifestó que no conocía los costos. “Nosotros tenemos idea de cuánta materia prima lleva, de cuántas horas debe estar encendida la máquina. Pero ese no es el costo real, no tomamos en cuenta desperdicios como los que tu dices que pasan y tampoco tomamos en cuenta los costos de administración”. Seguimos funcionando ahora igual que hace 20 años, cuando solamente éramos 10 personas en la empresa, a pesar que el volumen de ventas se multiplicó por diez.” A su vez, Daniel expresaba “No entiendo como Luis dispuso de las máquinas justo cuando se debía cumplir un pedido tan importante”. Sergio agregó que habitualmente cada uno de los Jefes hacía su pedido de materias primas a la Sección Compras y Roberto iba realizando las adquisiciones según los pedidos recibidos. A veces eso implica que se compre la misma materia prima dos días seguidos, con la consiguiente pérdida de descuentos y aumento en los gastos por ir a buscar la mercadería dos veces. “Los choferes son otro tema a tener en cuenta- dijo Daniel- Con frecuencia sale uno con el camión a buscar materia prima sin siquiera avisarme y dejan los pedidos por entregar. Yo tendría que estar siempre enterado de las órdenes que les da el Jefe de Compras. No puede ser que me entere cuando los clientes se quejan porque no recibieron su pedido!” Todos recordaron que el Cr. Hefesto le señalaba con frecuencia una gran cantidad de carencias en la empresa: la falta de procedimientos estandarizados, la falta de capacitación técnica de Juana y las dificultades con el sistema de computación, cuya tecnología era ya obsoleta. Decidieron solicitar su consejo y, como resultado, el Cr. les dijo que debían iniciar un proceso de mejoramiento administrativo. 10

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“Los procedimientos son inadecuados y el sistema de información, muy malo, pero lo más grave son los problemas en la estructura organizativa y las funciones de la empresa”. El Cr. les informó que efectuaría un relevamiento para estudiar y resolver los problemas en la estructura organizativa y las funciones de la empresa, a través de un cuestionario que distribuiría a los 36 integrantes de la plantilla. Luego de relevar la información presentó un informe con el diagnóstico y las recomendaciones para la mejora de la estructura y la distribución del trabajo e inició la implementación de sus recomendaciones. El cuestionario que elaboró es el siguiente: CUESTIONARIO – CONTESTE POR FAVOR EN HOJA APARTE NOMBRE: CARGO: EDAD: NOMBRE DE SU JEFE DIRECTO: NOMBRE DE SUS SUBORDINADOS DIRECTOS: DETALLE DE LAS TAREAS QUE REALIZA ¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES DECISIONES QUE TOMA SOLO? ¿INTEGRA ALGÚN COMITÉ DE COORDINACIÓN? ¿A QUIEN O QUIENES BRINDA ASESORAMIENTO? ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES PROBLEMAS QUE ENFRENTA PARA REALIZAR SU TRABAJO?

Se Solicita: 1. ANALIZAR la metodología utilizada por el Cr. Hefesto y EXPLICAR sus aciertos y errores con base a la metodología de los procesos de mejoramiento administrativo estudiada en el curso. 2. EXPRESAR que información relevaría Ud. para realizar un análisis de la estructura orgánica de Poseidón S.A. 3. EXPRESAR que método o métodos de relevamiento utilizaría para analizar la estructura orgánica de Poseidón S.A. 4. EXPRESAR cuáles son las causas para el rediseño organizacional y EXPLICAR cuál o cuáles son las que influyen en la situación que atraviesa actualmente la empresa Poseidón S.A. 5. DIAGRAMAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Poseidón S.A. 6. ANALIZAR las fortalezas y los problemas de la estructura organizativa actual de la empresa. Numere y explique con claridad cada una de las fallas y fortalezas. El análisis debe ser realizado considerando los siguientes aspectos: a) División del Trabajo: departamentalización, homogeneidad, oposición de intereses, funciones sustantivas, fraccionamiento, unidades de servicio y asesoría b) Autoridad: Unidad de mando, Vía jerárquica, Delegación de autoridad, Nivel jerárquico, Descentralización, La línea y el staff c) Ámbito de control: en particular analizar los factores que inciden en la determinación de un adecuado ámbito de control en la Gerencia de Ventas de Poseidón S.A. d) Coordinación 7. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que potencien las fortalezas y permitan superar las fallas determinadas en el punto anterior. 8. DIAGRAMAR un nuevo organigrama que refleje las recomendaciones planteadas en el punto anterior.

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Caso de Estudio Nº 4: SECCIÓN REGISTRO Y CONTROL

La Sección de Registro y Control de un organismo público está a cargo del control de asistencia, horario y licencias de todo el personal del organismo (890 personas). Cuando asumieron nuevas autoridades en la Dirección General del organismo y anunciaron que efectuarían grandes cambios en la estructura y funcionamiento del organismo, María, la Jefa de Registro y Control, comentó con desdén: - Pues claro que harán grandes cambios. Seguramente trasladarán las oficinas del segundo piso a la planta baja, ampliarán la oficina del Director y cambiarán los muebles de la Subdirección. - Y para el funcionamiento del organismo será una revolución: tendremos que servirnos el café en planta baja y clausurarán de vuelta los baños del quinto piso – agregó José, el Subjefe. - Siempre es lo mismo. Llegan nuevas autoridades, dicen que habrá grandes cambios, alborotan un poco y luego todo sigue igual. ¡Pasa siempre lo mismo desde hace 25 años! – concluyó María. El nuevo Director General, Cr. Mauricio Baeza, era mucho más joven que los anteriores Directores (apenas llegaba a los 45 años) y era conocido como un profesional exitoso, emprendedor y dinámico. El Cr. Baeza no cambió oficinas de lugar en forma apresurada, ni redecoró salas o despachos. Con la participación de técnicos de la O.N.S.C. y del C.E.P.R.E., se constituyó un equipo de trabajo integrado por analistas de O. y S., con el objetivo de llevar adelante un Proyecto de Mejora Administrativa. Este grupo efectuó un rápido relevamiento de la estructura, funciones y principales procedimientos del organismo y, munido de los resultados de dicho relevamiento, presentó un informe con las posibles soluciones en términos generales. El Organismo contaba con 16 cargos de Jefatura de Departamento. Como primera medida, se propone la fusión de unidades que tradicionalmente trabajaban sin mayor coordinación y la reducción de la cantidad de cargos de Jefatura de Departamento a 10. - Se respetarán los derechos adquiridos – se informaba - y ningún funcionario vería reducido su salario, pero seis de los cargos de supervisión deberían cesar al vacar por renuncia o jubilación. En particular, se propuso la fusión del Departamento de Personal, del cual dependía la Sección Registro y Control con el Departamento de Capacitación, creando un Departamento de Recursos Humanos. Un grupo de técnicos comenzó a relevar las funciones de las distintas Secciones integrantes del nuevo Departamento y los procedimientos que en ellas se llevaban adelante. Los cambios para la Sección Registro y Control no se hicieron esperar. Se anunció que se incorporaría un nuevo programa informático (software) mediante el cual cada funcionario dispondría de una tarjeta magnética para registro de asistencia, sustituyendo al antiguo sistema que implicaba la realización de controles en forma manual. Asimismo, el procedimiento de solicitud de licencia se cambiaría. Dos funcionarios antiguos de la Sección fueron trasladados a otro Departamento del organismo y su lugar fue tomado por dos jóvenes becarios, estudiantes de Ciencias Económicas: Manuel y Andrea. 12

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María fue citada a una reunión con los analistas de O. y S. del proyecto, en la cual fue informada de estos cambios y se le solicitó su colaboración para implantarlos, una vez que fueran aprobados por el Director General. De regreso de la reunión, informó a su personal lo tratado en la misma y solicitó su opinión.

Andrea: ¡Es fabuloso! Naturalmente, uno de los analistas que intervino es Ramón Alvarez. No fue profesor mío, pero me dijeron que es brillante. Yo le comenté que para mí los cambios propuestos agilizan el procedimiento de solicitud de licencia. José: ¡Pero chiquilina! Esas cosas están muy bien en los papeles, en la teoría, pero no te haces una idea de las dificultades que van a tener... Claro, en lugar de consultar a la gente que tiene 20 años de experiencia vienen y consultan a sus propios alumnos que ingresaron hace dos meses... María: ¡Es un disparate! Primero nos van a juntar con la gente de Capacitación, cuando se trata claramente de dos Departamentos que no tienen nada que ver. Pero claro, hay que sacar un cargo de  jefe. Después pretenden eliminar la Planilla de control... Por supuesto, ahora pretenden sacarnos a nosotros la participación en la fijación de las licencias... Manuel: ¡No nos sacan participación! Simplemente es que ahora uno le pide la licencia al Jefe y si el Jefe autoriza, acá se verifica si tienen días de licencia pendientes para tomar... estábamos trabajando doble... María: Manuel, mientras yo sea la jefa seré quien decida si vale o no la pena hacer un trabajo. Ahora, por favor, ustedes dos retírense a sus escritorios y continúen trabajando. María y José se quedaron en la oficina.

María: ¿Puedes creerlo? ¡Más de 25 años de trabajo aquí para que traigan a dos muchachos a hacer cambios y a mí poco menos que me dejan de lado! José: No logro entender cómo se va a trabajar de aquí en más. Yo estoy con el progreso, sé manejar la computadora, todo eso está muy bien, pero no logro saber con qué se va a sustituir el control que hacíamos hasta ahora. ¿Los Jefes van a autorizar licencias sin saber si la gente tiene días pendientes? ¿Y cómo haremos con la gente que está trabajando en el otro edificio? No entiendo y quisiera que alguien me explicara, realmente estos dos muchachos parecen estar más informados que tú y yo. Se Solicita: 1. ANALIZAR, de acuerdo a la Teoría del Campo de Fuerzas de Kurt Lewin, cuáles son las fuerzas impulsoras y las fuerzas de resistencia en este proceso de cambio. 2. ANALIZAR las actitudes frente al cambio de María, José, Andrea y Manuel. 3. EXPLICAR, desde el punto de vista comportamental, las posibles estrategias a utilizar para implantar las nuevas propuestas. EXPRESAR para cada una de ellas sus ventajas y desventajas. 4. EXPLICAR en qué etapa del proceso de cambio organizacional se encuentra la Sección Registro y Control.

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Caso de Estudio Nº 5: INDUSTRIAS ELÉCTRICAS  4

Industrias Eléctricas del Uruguay S.R.L. es una empresa nacional y familiar que fabrica y vende en Uruguay y el exterior artículos eléctricos. Fue fundada en la década del 50 y gerenciada hasta hace 2 años por su fundador, el Sr. Roberto Jiménez. Actualmente el Gerente General es el Sr. Antonio Jiménez (hijo de Roberto). En los últimos años, la empresa ha aumentado sensiblemente su actividad, habiendo comenzado a exportar sus productos. Como consecuencia de ello, fue necesario contratar nuevo personal para el Departamento de Producción, siendo actualmente 120 funcionarios entre operarios y supervisores de fábrica. En total en la empresa trabajan 150 funcionarios. Los cuatro Gerentes integran un grupo de trabajo que se reúne mensualmente para coordinar aspectos de sus respectivas unidades y asesorar e informar sobre la marcha del negocio al Gerente General. En la última reunión que tuvieron los Gerentes con el Gerente General, el tema tratado fue el resultado económico financiero del ejercicio cerrado el 31 de diciembre de 2005 y del periodo comprendido hasta el 31 de marzo de 2006. La disminución de las utilidades sigue preocupando a todos. El Gerente General, cansado de escuchar problemas y quejas en todas las reuniones decidió contratar una empresa consultora para que lo ayudara a resolver los problemas de su empresa. Luego de mantener una reunión con el Gerente General, la empresa consultora presentó una propuesta de trabajo en donde proponía como primera etapa del proyecto realizar un relevamiento y análisis de la estructura organizativa y proponer las recomendaciones necesarias para lograr una mejora organizacional. El consultor asignado al proyecto, T/A Miguel Abreu inició el relevamiento de información manteniendo entrevistas personales con: el Gerente General y los Gerentes de Departamento. Asimismo, en cada entrevista solicitó documentación relativa a la estructura organizativa: organigrama y manual de funciones. En todos los casos le respondieron que esta documentación no existía. Del relevamiento realizado a través de entrevistas personales surge que: De la Gerencia General dependen: el Departamento de Producción, el Departamento de Ventas Locales, el Departamento de Administración y Finanzas, el Departamento de Negocios con el Exterior y la Sección Compras − − − − −

Del Departamento de Producción dependen 5 Secciones: Mantenimiento, Fábrica, Administración de Producción, Calidad y Depósito. Del Departamento de Ventas Locales dependen 2 Secciones: Interior y Montevideo. 4

Caso basado en la 1era. Revisión de Organización y Sistemas I de 2006.

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Del Departamento de Administración y Finanzas dependen 3 Secciones: Contabilidad, Personal y Tesorería. Además dependen 2 cadetes y 1 limpiadora. Con dicha información el T/A Abreu elaboró el siguiente organigrama: INDUSTRIAS ELECTRICAS – ORGANIGRAMA ACTUAL

Hecho por: T.A. Miguel Abreu

30/06/07 Gerencia General Comité

Gerencial

Producción

Ventas Locales

Administración y finanzas

Negocios con el Exterior

Departamento

Mantenimiento

Fábrica

Administra ción de la Producció

Calidad

Depósito

Interior

Montevideo

Personal

Tesorería

Contabilidad

Compras

Sección

Asimismo, en la entrevista mantenida con el Gerente de Administración y Finanzas se relevaron las funciones de ese Departamento así como las actividades que se cumplen en las secciones dependientes del mismo. Las funciones del departamento de Administración y Finanzas son: obtención, uso y control eficiente de los recursos financieros necesarios para cumplir con los objetivos de la empresa; gestión eficiente de la registración, la información y el control contable de la empresa; planificación, organización y dirección de los recursos humanos que dispone la organización. Una lista parcial de las actividades se presenta a continuación: 1. Archivar documentación contable 2. Contabilizar compras y pagos 3. Controlar asistencias 4. Controlar disponibilidades 5. Dar Altas y bajas de personal 6. Depositar valores 7. Elaborar Cuadro de bienes de uso 8. Liquidar sueldos 9. Mantener registros del MTSS 10. Pagar sueldos 11. Planificar licencias 12. Preparar depósitos 13. Realizar cobranzas a clientes 14. Realizar conciliaciones bancarias 15. Registrar costos de producción 16. Registros contables (libros y actas) 17. Seleccionar personal 15

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Se Solicita: 1. IDENTIFICAR los elementos de la organización formal de Industrias Eléctricas del Uruguay S.R.L. mencionados en el texto. 2. IDENTIFICAR los criterios de departamentalización utilizados. 3. a) EXPLICAR el criterio de departamentalización por productos, detallando que condiciones deben cumplirse para que el mismo sea aplicable a nivel primario y a nivel secundario. b) ANALIZAR y FUNDAMENTAR si sería aplicable este tipo de departamentalización para Industrias Eléctricas del Uruguay S.R.L. 4. a) EXPLICAR los criterios de asignación de actividades. b) ASIGNAR las actividades relevadas por el consultor a las Secciones dependientes del Departamento de Administración y Finanzas. 5. a) MENCIONAR los métodos de relevamiento utilizados por el consultor para relevar la estructura organizacional de Industrias Eléctricas del Uruguay S.R.L. b) ANALIZAR si dichos métodos de relevamiento utilizados son adecuados para relevar dicha estructura organizacional.

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Caso de Estudio Nº 6: BOLSAS S.R.L.

Bolsas S.R.L. es una empresa ubicada en Montevideo, que se dedica a la producción y comercialización de bolsas plásticas de distinto tamaño y espesor para supermercados, comercios y viveros de todo el país. Las bolsas se fabrican en el local de la empresa y el proceso productivo implica la compra de materia prima en el exterior e insumos (tintas, por ejemplo) en plaza; la fabricación de la bolsa y la impresión del logo del cliente o lo que éste desee. La empresa entrega la mercadería en el domicilio del cliente, para lo cual dispone de dos camionetas. La empresa ocupa a 48 personas y es asesorada por el Cr. Martín Rivero para la liquidación y el pago de impuestos y aportes sociales. Su Directorio está formado por Jorge Bravo y Raúl Valiente. Del Directorio dependen: 

El Departamento de Producción a cargo de Raúl Valiente y del que dependen dos Secciones: Fabricación, a cargo del proceso productivo e integrada por un Jefe y 7 operarios y Depósito, encargada del almacenamiento y custodia de las materias primas y productos terminados, así como de la preparación de los pedidos para ser entregados a los clientes. La Sección está integrada por un  jefe y dos auxiliares.



Departamento de Ventas, a cargo de Jorge Bravo, del que depende la Sección Ventas, integrada por un Jefe y 13 vendedores (7 para Montevideo y 6 para el interior). Asimismo, dependen directamente del Jefe del Departamento 4 auxiliares de compras que se encargan de las compras de la empresa (materias primas, papelería, compras menores) y 2 auxiliares de mantenimiento que se encargan de las reparaciones de la maquinaria y de las camionetas de la empresa.



La Sección Finanzas, integrada por un Jefe (el Sr. Diego Lagos), de quien dependen en forma directa 9 auxiliares y 3 choferes. Los choferes están encargados de manejar las 2 camionetas de la empresa y entregar las mercaderías a los clientes. Los auxiliares se encargan indistintamente de facturar, registrar y cobrar las ventas; registrar las compras y pagar a los proveedores; liquidar y pagar los sueldos; preparar la información necesaria para la liquidación de los impuestos y aportes sociales.

Como la materia prima usada en la fabricación de las bolsas es un producto derivado del petróleo, el alza en el precio de éste provocó un aumento en el costo de la materia prima que no se pudo trasladar a los precios de venta para no perder competitividad, con lo que el margen de ganancia de Bolsas S.R.L. disminuyó y puso en evidencia problemas que la buena marcha de los negocios hizo que se descuidaran. Raúl Valiente planteó su preocupación: la calidad de la materia prima no es la misma de antes y parece que nadie se preocupa y los clientes comenzaron a quejarse. Por su parte, Jorge Bravo se preocupaba del tema de importaciones. “Los auxiliares no toman ninguna decisión respecto a las importaciones, tengo que hacerlo yo en lugar de preocuparme por conseguir nuevos clientes o nuevos negocios “planteó. También comentó: “el Jefe de la Sección Ventas no puede supervisar bien a todos los vendedores y estos cometen errores sea en el precio de venta como en el tipo de bolsas”. Luego de un problema especialmente grave con un cliente, los dos Directores se reunieron y comentaron: 17

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Lo que pasa – dijo Raúl- es que crecimos mucho... Te acuerdas como empezamos? Quién iba a decir a donde llegaríamos....Estábamos sin trabajo, no teníamos idea qué hacer, y surgió esto de las bolsas y probamos a ver que pasaba sin pensarlo mucho, y la verdad es que nos fue bien y pudimos darle empleo a amigos que estaban como nosotros. Si- contestó Jorge- Tienes razón. A medida que surgían problemas o nuevas tareas que no podíamos cumplir contratábamos más gente. En general, hemos contratado a todos nuestros amigos! Solo por eso vale la pena llevar adelante la empresa. Pero antes ganábamos más que ahora... Será la crisis o lo que sea, pero antes tengo la sensación que no trabajaba tanto y ganaba más. Es así... ahora estamos todos atareados, pero las ganancias terminan por ser menores. No podemos seguir así... Por qué no le pedimos al Contador algún asesoramiento? Ha insistido tantas veces con que tenemos que organizarnos mejor y en especial que tenemos que informatizar los procesos...Y él sabe de eso: hace muchos trabajos de organización de empresas...

Se Solicita: 1. DIAGRAMAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Bolsas S.R.L. 2. ANALIZAR las fortalezas y las fallas de la estructura organizativa actual de la empresa. Numere y explique con claridad cada una de las fallas y fortalezas. 3. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que potencien las fortalezas y permitan superar las fallas explicadas en el punto anterior. 4. DIAGRAMAR un nuevo organigrama que refleje las recomendaciones que Ud. formule en el punto anterior. 5. ANALIZAR críticamente, en lo que corresponda, el proceso de diseño de la organización formal en el momento de creación de la empresa Bolsas S.R.L. según surge del diálogo entre los dos Directores.

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Caso de Estudio Nº 7: INTEGRACIÓN AFAP 5

Integración AFAP S.A. es una sociedad administradora de fondos de ahorro previsional. Su VISIÓN es: Ser una empresa que brinde satisfacción integral a nuestros afiliados, ofreciendo un servicio de calidad. Ofrecer transparencia, rentabilidad y la máxima seguridad en la administración de los fondos. Generar recursos de largo plazo, que permitan financiar directa ó indirectamente el desarrollo local y nacional. •

• •

Su MISIÓN está definida por los siguientes elementos: Ser la Administradora de fondos de ahorros previsionales de origen y Valores cooperativos. Generar vínculos de largo plazo con nuestros afiliados a través de un equipo humano capacitado y consustanciado con la ética y valores de la empresa. Como parte del Grupo COFAC, contribuir a ofrecer una amplia gama de servicios a los sectores de la sociedad que atiende, construyendo un mejor futuro para nuestros afiliados. • •

•

Al 30/12/2002, su personal estaba integrado por 1 Coordinador General de Gerencias, 1 Gerente de Inversiones, 1 Sub Gerente de Administración y RR.HH, 1 Sub. Gerente de Operaciones, 2 Supervisores de Fuerza de Ventas, 30 Asesores Previsionales y 19 Administrativos. Su estructura organizativa se representaba por un organigrama, que se presenta en la próxima página. Este organigrama fue elaborado por la empresa. A su vez el 15/02/2004, su página web presentaba el organigrama que se presenta posteriormente. Cada uno de los órganos presentados en el organigrama permite, mediante un hipervínculo, visualizar información. A vía de ejemplo, el hipervínculo de la Gerencia General establece: “La Gerencia General de Integración AFAP la realiza el Coordinador Gerencial quien lidera y gerencia la empresa en su conjunto. Es el responsable frente al directorio, de la aplicación de las estrategias y políticas definidas. Conjuntamente con el equipo gerencial, asesoran y proponen a la Dirección, las políticas generales y estrategias a desarrollar. Elaboran los planes anuales y de mediano plazo, que permitan cumplir con las metas y objetivos, dentro de la Misión definida por la empresa.”

Se Solicita: 1. IDENTIFICAR los elementos de la organización formal de Integración AFAP. 2. ANALIZAR ambos organigramas elaborados por la empresa y EXPRESAR su opinión con referencia a los criterios de diagramación utilizados y las posibilidades técnicas que permite la computación para la presentación de organigramas.

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Fuente: pagina web (www.integracionafap.com.uy) e información brindada por el Cr. Eduardo Berruti, integrante de la misma

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Caso de Estudio Nº 8: EL PROYECTO DE MARTINA

Martina tiene 20 años y acaba de terminar sus estudios de Gastronomía Profesional con muy buenas calificaciones. Cocinar fue su hobby desde niña y, de acuerdo a su familia y amigos, tiene grandes condiciones, por lo cual a la hora de elegir su carrera no vaciló. Con su carrera terminada y una gran experiencia para su edad, ya que desde hace tres años es ayudante de cocina de una importante empresa de catering, ansía iniciar su propia empresa. Su abuelo Eduardo ha prometido ayudarla a instalar una empresa, prestándole el dinero necesario en condiciones muy ventajosas. Eduardo es comerciante y a lo largo de su vida estableció varias empresas exitosas, por lo cual Martina valora tanto el préstamo como los consejos que le dará. -

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Lo primero es definir qué quieres hacer – le dijo su abuelo- Debes definirlo en forma flexible y, a la vez, exacta. Mirá, hace muchos años con tu tío Carlos tuvimos la idea de instalar una pizzería cerca de Atlántida… no funcionó, pero rápidamente logramos reconvertir la pizzería en rotisería. Si no hubiéramos sido flexibles, la empresa habría terminado en quiebra. Pero tampoco se pueden poner negocios que sean de todo y para todo. ¿Te acordás de Roberto y su chacra? En una época plantó tomates, en otro momento quería criar cerdos, en otro momento fueron las gallinas, en otro momento una chacra turística… Otra vez quería poner un salón de fiestas, en otro momento fabricó quesos…pero pobre Roberto siempre le iba mal. Sin embargo, hay chacras muy exitosas que se dedican a la fabricación de quesos, o han instalado salones de fiestas, o crían animales, – le explicó su abuelo- el tema es que no se puede ni hacer todo eso a la vez ni cambiar continuamente, de esa forma no se llega a hacer una clientela ni se llega a armar una empresa. Es distinto fabricar quesos o plantar tomates, no se requieren las mismas habilidades, ni la misma forma de organizarse. Me imagino que habrá perdido fortunas! Para cambiar así se necesita mucho dinero. No es solamente un asunto de dinero. Para una empresa, el conocimiento, la organización interna, la tecnología, son tan valiosos como los equipos o el local. Y muchas veces es más fácil conseguir cambiar un equipo que alterar una estructura o aprender nuevas cosas. Mirá el trabajo que nos está dando obtener la certificación de calidad en la rotisería… y el trabajo que nos va a dar mantenerla! La calidad no es una moda, es algo necesario hoy en día. Así que armá una buena idea y te ayudo en todo.

Martina apreció mucho los consejos de su abuelo y comenzó a pensar en su idea de negocio. Al fin, decidió instalar un restaurante, en la zona de Pocitos, de comida japonesa. Ya identificó un local apropiado, en una zona de concentración de negocios gastronómicos. La comida japonesa tiene una aceptación creciente en el mercado y conoce algunos estudios de marketing que indican claramente que hay un nicho de mercado para ese tipo de empresas. Ella conoce muy bien el tema, ya que Cocina Oriental fue uno de los cursos opcionales que tomó en su carrera, además realizó otros cursos adicionales sobre la preparación de sushi. Muy entusiasmada, sacó cuentas de la inversión: calculó el monto del alquiler, la compra de equipamiento de cocina, de las instalaciones. El cálculo del costo mensual, no obstante, se le hizo más difícil. Un primer problema que enfrentó fue cómo calcular las ventas. Por consejo de su abuelo, contrató a un especialista en marketing para que realizara un estudio de mercado, con base en el cual se calcularon las ventas. 22

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Luego, se le hacía muy difícil estimar la cantidad de empleados que debía contratar y los horarios que debían cumplir. -No puedes calcular la cantidad de gente a contratar si primero no has definido la estructura. Ni tampoco puedes determinar horarios si no sabes cuáles serán los procedimientos. En definitiva, debes diseñar la organización de tu empresa. El diseño que le des es tan importante para el éxito como elegir un buen local o promocionar tus productos.

Se Solicita: 1. EXPLICAR brevemente las etapas del proceso de diseño de la organización formal de una empresa. 2. EXPLICAR como desarrollaría Ud. el proceso de diseño de la organización formal de la empresa a instalar por Martina. 3. IDENTIFICAR en cada una de las etapas explicadas en el punto anterior, los elementos de la organización formal. 4. ANALIZAR el último comentario de Eduardo (“No puedes calcular la cantidad de gente a contratar si primero no has definido la estructura. Ni tampoco puedes determinar horarios si no sabes cuáles serán los procedimientos. En definitiva, debes diseñar la organización de tu empresa. El diseño que le des es tan importante para el éxito como elegir un buen local o promocionar tus productos.”) y EXPRESAR si está Ud de acuerdo con la misma, fundamentando su respuesta.

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Caso de Estudio N° 9: SIGMA LTDA.6 

SIGMA Ltda. es una empresa que compra y vende al público prendas de vestir de dama desde 1989. La empresa ocupa casi 100 personas. Es propiedad de las hermanas Cristina, Laura y Valeria Fresno, quienes conforman el Directorio de la Empresa. Cristina Fresno es licenciada en Marketing y dedica todo su tiempo a la empresa. Las otras dos hermanas tienen otras ocupaciones (Laura es maestra y Valeria es médica) y limitan su participación a asistir a las reuniones de Directorio a las que su hermana las cita mensualmente. Cuando iniciaron la empresa, Cristina definió su misión y su visión. Estableció que su visión era ser una referencia para la moda femenina en el país y su misión era “Brindar a las mujeres elegantes de mediana edad un surtido amplio de prendas de calle y fiesta, a precios razonables”. Cristina organizó a la empresa con base en tres Departamentos: Compras, Administración y Ventas. El Departamento de Compras está integrado por su Jefa, la Sra. Adriana Palmira y cuatro auxiliares de compras: Ana, Susana, Martina y Matilde. Las compras se realizan en plaza a varios talleres de confección. También se adquiere mercadería a importadores. La compra de mercadería implica solicitar cotizaciones a distintos proveedores, analizar las mismas en función a precios, condiciones de entrega y calidad, seleccionar al proveedor, emitir las órdenes de compra, verificar la recepción de la mercadería y emitir la correspondiente orden de pago. Del Departamento de Administración dependen las Secciones Personal y Contaduría. La Sección Personal se integra por un Jefe y 4 auxiliares que se encargan de controlar la asistencia del personal, liquidar los sueldos y verificar el cumplimiento de las normas de disciplina de la empresa. En la Sección Contaduría trabajan un Jefe y 7 auxiliares contables. A la Sección le corresponde realizar las siguientes actividades: efectuar y controlar las registraciones contables, preparar balances, mantener actualizadas las cuentas corrientes de deudores y acreedores, efectuar los pagos a proveedores, realizar los trámites ante bancos, realizar los arqueos de caja y efectuar las conciliaciones bancarias. Juan Antonio, el Jefe del Departamento de Administración, está asistido por una Secretaria que lo apoya en el control de su agenda, en las llamadas telefónicas y en la realización de trámites ante organismos públicos. Asimismo, el Departamento de Administración es asesorado en materia tributaria por el Estudio Contable Saco Hermanos S.A.

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Basado en la primera Revisión de Organización y Sistemas I del año 2004

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Del Departamento de Ventas dependen 5 sucursales con nivel de Sección: Punta del Este, Colonia, Salto, Carrasco y Pocitos. El personal de las mismas es el siguiente: Jefe de Sucursal Vendedores Jefe de Sector Cajeros Cajeros Auxiliar de Servicio Auxiliar de mantenimiento Total

Punta del Este Colonia Salto Pocitos Carrasco 1 1 1 1 1 5 7 4 6 9 1 1 1 1 1 3 5 3 3 3 1 2 1 1 1 1 1 1 12

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11

12

15

Total 5 31 5 17 6 3 67

En cada una de las sucursales, el Sector Cajeros depende del Jefe de la Sucursal. Pero, además, recibe indicaciones del Jefe de Contaduría en lo referente a aspectos técnicos del manejo de fondos. Hasta hace seis meses sólo se adquirían mercaderías en plaza. Cristina, ante dificultades surgidas con alguno de los proveedores (tanto fabricantes como importadores), investigó y encontró proveedores de buena calidad en Argentina, Chile, Perú, Brasil y Méjico. Las primeras importaciones realizadas a proveedores de Argentina y Brasil fueron un éxito comercial. Cristina se encargó personalmente de todos los trámites vinculados a las mismas, lo cual le insumió muchísimo tiempo. En la última reunión de Directorio, Cristina planteó a sus hermanas: “Hay grandes posibilidades en Perú, Chile y Méjico. Tengo identificados a los proveedores, pero realmente no me puedo hacer cargo de los trámites. Hay que nombrar a alguien para que los haga.” Valeria le preguntó si era realmente tan complicado, a lo cual Cristina respondió: “Implica estudiar la legislación vigente en dichos países en materia de exportaciones, verificar los aranceles vigentes y la existencia de acuerdos bilaterales, ponerse de acuerdo en la forma de pago (cuenta corriente, cobranza, cobranza avalada, crédito documentario, pago anticipado), elegir un Banco de confianza y completar toda la documentación necesaria. Luego resolver los trámites ante distintos organismos. Es complicado!” Las tres Directoras estuvieron de acuerdo respecto a que era una actividad compleja y que Cristina no tenía tiempo de realizar el conjunto de tareas que ella implica. Acordaron asimismo no contratar personal adicional y capacitar a los empleados a quienes se asignaran las tareas. Existen en el mercado varios cursos especializados en esta materia. No lograron determinar que órgano debía hacerse cargo de dicha actividad. Cristina señaló que Adriana Palmira, la Jefa del Departamento de Compras, estaba muy interesada en el tema, pero que, a su juicio, no tenía los conocimientos técnicos necesarios. También señaló que Juan Antonio, Jefe del Departamento de Administración, le dijo que uno de los auxiliares contables había realizado un curso de Comercio Exterior y conocía bien todos los trámites. Cristina Fresno le propuso a sus hermanas consultar a una amiga, Sofía, que conoce de temas de organización y administración para resolver el problema. Por su parte, Laura propuso averiguar como se podía lograr la certificación de calidad bajo normas ISO 9001:2000. Valeria planteó que podía ser 25

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una buena ocasión para reestructurar la empresa. “Pero no sé, si lo mejor es la certificación de calidad o si se necesita otra metodología. Quizá Sofía nos podría asesorar en ese sentido.”

Se Solicita: 1. ELABORAR el organigrama de SIGMA Ltda. 2. IDENTIFICAR los criterios de Departamentalización utilizados por SIGMA Ltda. en cada uno de los niveles jerárquicos de la estructura. 3. EXPLICAR a qué órgano de la actual estructura organizativa de SIGMA Ltda. asignaría Ud. las actividades de importaciones. FUNDAMENTAR su elección con base en los criterios de asignación de actividades. 4. Ud. ha sido contratado por SIGMA Ltda. para estudiar su estructura orgánica y las funciones que se desarrollan. a) IDENTIFICAR Y FUNDAMENTAR qué método o métodos de relevamiento de información Ud. utilizaría para analizar la estructura orgánica y las funciones de la empresa SIGMA Ltda.  No es necesario explicar cada método en forma teórica b) EXPRESAR qué información relevaría para realizar dicho análisis. 5. EXPRESAR cuáles son los aspectos más importantes que debería contemplar un proyecto de implantación de un Sistema de Calidad. 6. EXPRESAR el concepto de los siguientes elementos de la organización formal: estructura organizativa, órgano, cargo, puesto, nivel jerárquico y relaciones formales. INDICAR para cada uno de ellos un ejemplo referido a la empresa SIGMA Ltda.

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Caso de Estudio N° 10: ARTE S.A.7 

Hace unos ocho años, Javier Sierra acababa de terminar sus estudios de Diseño Gráfico y estaba sin trabajo, por lo cual recibió con mucho entusiasmo la propuesta que le hizo uno de sus tíos, referida a representar en el país una conocida marca de artículos para dibujo y artes plásticas. Su tío era representante de dicha marca en Chile y advirtió que la misma no tenía representación oficial en Uruguay. Javier se inscribió como empresa unipersonal en la Dirección General Impositiva y comenzó a importar los productos y a distribuirlos a diversos comercios de Montevideo. Además, a causa de sus estudios estaba relacionado con artistas plásticos y docentes de artes gráficas a quienes comenzó a vender productos en forma directa. Diseñó asimismo una página web muy atractiva a través de la cual se podían recibir pedidos. En ese momento, Javier importaba a su propio nombre, con la tarjeta de crédito de su padre como respaldo, transportaba los productos en la camioneta de su hermana y utilizaba como depósito de los productos el altillo de la casa de su abuela. Un año después de haber comenzado el negocio, decidió transformar la empresa en una sociedad anónima y así nació ARTE S.A, de la cual es el único accionista, Director y Presidente. Al crecer el volumen de operaciones, se hizo necesario alquilar un local para depósito. El local que alquiló disponía de un área apropiada para la venta directa al público, que Javier decidió aprovechar. Adquirió también un vehículo utilitario de segunda mano. Muy pronto se dio cuenta que él solo no podía continuar con el negocio: no podía a la vez visitar a los clientes, atender el local, realizar los trámites de importación y ante bancos y continuar en contacto con los artistas y docentes. Asimismo, los costos eran ahora mayores: el alquiler del local, los consumos del mismo, la cuota de compra del vehículo y su combustible estaban ahora a su cargo. Frente a esta situación, tomó dos decisiones: ampliar la línea de productos ofrecida y contratar dos empleados para atender el local de ventas. Con el fin de ampliar la línea, comenzó a importar productos de otras marcas. En particular, incorporó una línea de productos alemanes de alta calidad y, en paralelo, una gama de productos de origen chino de calidad moderada y precios muy bajos. Además comenzó a encargar a fabricantes locales la elaboración de accesorios, como caballetes y valijas para las pinturas. Se planteó como objetivo el brindar la línea más completa del país de productos de dibujo, pintura y artesanías. La empresa continuó creciendo y actualmente cuenta con cuatro locales de venta al público en Montevideo y tres en ciudades del interior del país. Realiza asimismo ventas a distribuidores mayoristas y a comercios del ramo, por lo cual sus productos están presentes en todo el país. Importa diversas marcas, adquiere también artículos a proveedores locales e incorporó otras líneas de productos para artesanos. Ocupa ahora a 50 empleados, su facturación es excelente y deja un amplio margen de ganancia. Está organizada de la siguiente forma:

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Basado en la primera revisión de O y M, de 2005.

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El Sr. Javier Sierra ocupa el cargo de Presidente Ejecutivo de la empresa y como tal, tiene a su cargo la definición de la estrategia empresarial. Asimismo, realiza las compras de mercaderías, tanto en plaza como en el exterior y de establecer las políticas de comercialización: fijación de precios, diseño de campañas promocionales, gestiones con distribuidores, diseño de nuevos productos. Es asistido por una secretaria y asesorado por la Lic. Angélica Dutra, integrante de la empresa Marketing Creativo SRL. De la Presidencia dependen directamente tres Departamentos: Administración, Abastecimientos y Sucursales. El Cr. Jorge Lagos ocupa el cargo de Jefe del Departamento de Administración. Tiene por tareas principales efectuar las registraciones contables de la empresa, mantener actualizadas las cuentas corrientes de deudores y acreedores, realizar diversos trámites y gestiones administrativas, controlar los saldos de caja de los locales, liquidar y pagar los sueldos y realizar los pagos a los proveedores. Integran además el Departamento Mariela y Sara, auxiliares contables y José, cadete. El Cr. Lagos ejerce autoridad funcional sobre los Jefes de cada Local en lo referente a la gestión de las Cajas. Marcelo Reyes es el Jefe del Departamento de Abastecimiento. De este Departamento dependen tres Secciones: Stocks, Depósito y Ventas Mayoristas. La Sección Stocks se integra por su Jefe y por dos operarios. Su función consiste en abastecer a los locales de la empresa de mercaderías para la venta, con base en los pedidos que formula cada encargado de local. La mercadería se transporta desde el depósito hacia los locales en una camioneta propiedad de la empresa. La Sección Depósito se integra por su Jefe y por tres auxiliares y su función es custodiar la mercadería de la empresa. La Sección Ventas Mayoristas se integra por su Jefe y por tres funcionarios. Se encarga de realizar las ventas a distribuidores y a comercios en todo el país y distribuir las mercaderías, utilizando para ello una camioneta propia de la empresa o solicitando los servicios de varias empresas proveedoras de fletes. Asimismo, facturan las ventas realizadas y realizan las cobranzas. Dependen directamente de Marcelo Reyes, Jefe del Departamento de Abastecimiento, un auxiliar de limpieza, un telefonista y un vidrierista, que diseña las vidrieras de los locales propios de venta en forma quincenal y visita a los clientes mayoristas para asesorar respecto a la mejor forma de exhibir las mercaderías. Susana Alves ocupa el cargo de Jefa del Departamento de Sucursales y tiene a su cargo la supervisión de los siete locales de la empresa. De ella dependen directamente cada uno de los Jefes de Local, que tienen un nivel jerárquico asimilable a Sección. Susana es asistida por una secretaria, la Sra. Eugenia y por dos auxiliares. Susana supervisa la gestión de los locales, contrata el personal para los mismos, verifica el cumplimiento de las normas de la empresa. Los Jefes de Local son responsables por toda la gestión del local a su cargo, controlan la actuación de los vendedores, supervisan la caja de los locales, realizan los pedidos de mercaderías. En cada Local hay un Jefe y dos o tres vendedores, según la dimensión del mismo.

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Se Solicita: 1. DIAGRAMAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Arte S.A. 2. ANALIZAR y EXPLICAR las fortalezas y las fallas de la estructura organizativa actual de la empresa. 3. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que potencien las fortalezas y permitan superar las fallas explicadas en el punto anterior. 4. DIAGRAMAR un nuevo organigrama que refleje las recomendaciones que Ud. formuló. 5. IDENTIFICAR, con base a las relaciones formales que predominan en ARTE S.A. la tipología de dicha organización. EXPRESAR cuáles son sus ventajas y limitaciones. 6. IDENTIFICAR las causas para el rediseño organizacional. EXPLICAR DETALLADAMENTE cual es la de mayor incidencia en el caso planteado.

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Caso de Estudio N° 11: CARPINTERÍA DEL PINO8

La carpintería DEL PINO inició sus actividades en el año 1976, contando en ese entonces con un banco de carpintero y algunas herramientas rudimentarias. Su propietario, el Sr. Javier Del Pino, es un verdadero artesano de la madera. En sus comienzos realizaba trabajos de muy diversa índole por encargo de sus clientes; desde refacciones de muebles hasta la fabricación de camas, estantes, mesas y sillas. Además del Sr. Del Pino, el taller contaba con el Sr. Robles, que era su mano derecha para la fabricación, 3 operarios que trabajaban en el banco de carpintería, un lustrador y un peón que se encargaba de todo tipo de trabajo menor. En 1985 la carpintería comenzó a tomar cuerpo de empresa, incorporando, a la línea de productos existentes, la restauración de muebles antiguos En dicho momento, Daniel Del Pino -hijo del propietario de la carpintería- decidió apoyar a su padre en la dirección de la empresa, ya que se había recibido como Técnico en Administración de Empresas. Con el crecimiento de la empresa, se debió contratar más personal y distribuir el mismo en las diferentes áreas de la empresa. Del Taller de Carpintería, a cargo del Sr. Robles, dependen tres capataces, uno para cada una de las etapas del proceso de producción de muebles: corte de madera, armado y terminación. Con la incorporación de la restauración de muebles, surgieron dificultades debido a la especialización que se requiere para dicha tarea. Daniel Del Pino, contrató a un especialista en restauración el Sr. Juan Cedro, quien depende del Sr. Robles y trabaja con dos operarios. La materia prima y los productos terminados son almacenados en un único depósito, ubicado en Montevideo, en el que trabajan un Encargado y un operario. El Encargado es supervisado por el Jefe del Taller de Carpintería. Las compras de madera las realiza el Jefe del Taller de Carpintería. Sin embargo, las compras de muebles antiguos las realizan Daniel Del Pino y en ocasiones el Sr. Juan Cedro. Cuando se requiere madera para la restauración, la misma es comprada directamente por el Sr. Juan Cedro. El Departamento de Ventas, está integrado por el Jefe de Ventas, Sr. Pedro Gómez, 3 vendedores y un auxiliar de facturación. Las ventas se realizan a pedido de los clientes. Los vendedores reciben a los clientes en el local de la carpintería y, con frecuencia, visitan sus domicilios para tomar medidas, verificar colores, entregar los presupuestos que elaboran con base a su experiencia o informar las fechas de entrega. Por sus contactos personales y su habilidad para los negocios, Daniel Del Pino resolvió lanzar la nueva línea de muebles de estilo en la zona de Punta del Este, lo que repercutió en un sensible aumento de las ventas. El Departamento de Administración, cuya jefatura se encuentra vacante, está integrado por cuatro auxiliares que realizan indistintamente tareas de contabilidad, trámites ante los bancos y organismos públicos, cobranzas a clientes, pagos a proveedores y liquidación de remuneraciones. 8

Basado en el examen de O y M, 23 de Octubre de 2004.-

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La expansión de la empresa originó una serie de dificultades y un considerable incremento de la documentación que circulaba en la empresa lo que llevó a su propietario, con el acuerdo de su hijo Daniel, a contratar los servicios de un Analista de Organización y Métodos con la finalidad de que efectuara un diagnóstico de la situación actual y recomendara soluciones para los problemas detectados. En la primera entrevista mantenida con Javier Del Pino y su hijo, el Analista obtuvo la siguiente información: el Sr. Javier Del Pino debía ausentarse frecuentemente de la empresa para atender los clientes de la zona Este que requerían su presencia por su experimentada manualidad en diseño y fabricación de muebles; los clientes de la zona Este empezaron a quejarse por demoras en la entrega de los trabajos pedidos. El Sr. Robles manifestó que no siempre puede ocuparse en tiempo de la compra de madera, debido al incremento en los trabajos surgidos con la fabricación de los muebles de estilo; el volumen de documentación manejada en la empresa ha crecido en forma importante y existen dificultades para localizar los comprobantes de respaldo de las operaciones realizadas; los auxiliares de administración manifiestan que reciben órdenes tanto de Daniel del Pino, como de los Jefes de Ventas y del Taller de Carpintería; no existe control sobre los pagos ni sobre las cobranzas; de un análisis de los costos de compras de madera realizado por Daniel Del Pino surge que cada comprador compra a diferentes proveedores y que los precios pagados por la materia prima son muy diferentes; −

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Al consultar el Analista sobre la forma en que estaban organizadas las ventas en Punta del Este, Del Pino y su hijo le explicaron que existía una oficina que tenía como función la venta de muebles nuevos y de servicios para la restauración de muebles antiguos. De la conversación mantenida, el Analista pudo conocer que las actividades que dicha oficina cumplía eran: vender, administrar las ventas, recibir y enviar correspondencia, brindar asesoramiento técnico, realizar cobranzas y depósitos y otras actividades varias. En dicha oficina trabajan: Alfonso Díaz (Encargado de la oficina), Alejandro Domínguez (Técnico en Restauración de Muebles), Natalia Crespo (Administrativa) y Leticia Flores (Administrativa). El Analista de Organización y Métodos concurrió a la oficina en Punta del Este y entrevistó a los empleados a efectos de conocer las tareas que cada uno realizaba. De esa forma, completó las siguientes listas de tareas: ENCARGADO (Alfonso Díaz) 1. Realiza visitas a clientes (10%) 2. Informa de las visitas realizadas (10%) 3. Gestiona los pedidos de los clientes (15%) 4. Asesora a clientes en restauración de muebles (30%) 5. Recibe llamadas solicitando precios de artículos a la venta (5%) 6. Informa a los clientes sobre planes de financiación (20%)

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TECNICO en RESTAURACION de MUEBLES (Alejandro Domínguez) 1. Realiza visitas a clientes (20%) 2. Presupuesta los servicios de restauración de muebles (20%) 3. Asesora a clientes sobre restauración de muebles (20%) 4. Realiza reparaciones menores de restauración (40%) ADMINISTRATIVA (Natalia Crespo) 1. Controla los vencimientos de períodos de garantía de muebles vendidos (15%) 2. Tipea informes y cartas en un microcomputador (25%) 3. Redacta cartas ofreciendo servicios de restauración de muebles antiguos (25%) ADMINISTRATIVA (Leticia Flores) 1. Controla los vencimientos de períodos de garantía de muebles vendidos (20%) 2. Cobra facturas por ventas (10%) 3. Emite facturas por ventas (10%) 4. Efectúa depósitos en los bancos (25%) 5. Visita a clientes (30%) 6. Controla los plazos de entrega de los pedidos recibidos (35%)

Se Solicita: 1. ANALIZAR las fortalezas y problemas de la estructura organizativa actual de la empresa. 2. FORMULAR recomendaciones que permitan superar las fallas anteriormente analizadas y FUNDAMENTAR las mismas. 3. DIAGRAMAR una propuesta de estructura organizativa que contemple las necesidades actuales de carpintería DEL PINO. 4. El Analista de Organización y Métodos recomendó la creación de una Comisión con la función de coordinar el trabajo de las diversas áreas de la empresa a) ¿Qué tipo de comisión debería formarse considerando la naturaleza de su función, su tiempo de permanencia y su grado de formalización? b) Indicar cuáles deberían ser sus integrantes para un adecuado desarrollo de su función. 5. ANALIZAR la metodología aplicada por el analista para el relevamiento de información para la elaboración del Cuadro de Distribución del Trabajo de la Oficina de Punta del Este. 6. ELABORAR el Cuadro de Distribución del Trabajo de la oficina de Punta del Este de carpintería DEL PINO, con base en la información proporcionada. 7. ANALIZAR, de acuerdo a la metodología estudiada en el curso, la distribución del trabajo de la oficina de Punta del Este de carpintería DEL PINO y DESCRIBIR los aspectos positivos y negativos detectados. 8. REALIZAR recomendaciones para solucionar los aspectos negativos detectados en la distribución del trabajo de la oficina de Punta del Este de carpintería DEL PINO y FUNDAMENTAR las mismas.

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Caso de Estudio N° 12: PLÁSTICOS ORIENTALES S.A 9 .

Plásticos Orientales S.A. se dedica a la producción y comercialización de envases plásticos para la industria de la bebida, la industria cosmética y alimenticia. Trabajan en él 100 personas: 45 en el área de producción, 36 en comercialización y 19 en administración. Las ventas locales y las ventas de exportación de Plásticos Orientales S.A representan el 60% y el 40% del total respectivamente. La materia prima que utiliza es importada en un 80%. El Directorio está compuesto por 3 miembros y es apoyado por dos unidades asesoras: Jurídica e Informática. Del Directorio dependen la Gerencia de Producción, la Gerencia de Comercialización y la Gerencia de Administración. La planta de producción está ubicada en el Departamento de Cerro Largo, en tanto las oficinas administrativas y comerciales están ubicadas en Montevideo. De la Gerencia de Producción dependen 2 Departamentos: Fabricación y Depósito y 2 Secciones: Control de Calidad y Mantenimiento. En el Departamento de Depósito se almacenan tanto los productos terminados como las materias primas y la Sección Mantenimiento se ocupa del mantenimiento técnico de las maquinarias. El Departamento de Fábrica está organizado en forma acorde al proceso productivo, altamente automatizado. La Sección Control de Calidad, además de controlar el cumplimiento de las normas técnicas del proceso productivo y la calidad de los productos, realiza compras menores, controla la asistencia del personal de producción y paga sus sueldos. De la Gerencia de Administración dependen 4 Departamentos: Contaduría, Personal, Compras y Servicios Generales. El Departamento de Contaduría tiene a su cargo la realización de los registros contables, los pagos y las cobranzas de la empresa. Del Departamento de Compras dependen dos Secciones: Compras Plaza e Importaciones. El Departamento de Personal tiene a su cargo la liquidación y el pago de sueldos, el control de asistencia del personal y la actualización del Manual de Organización y Funciones de la empresa. El Departamento de Servicios Generales se ocupa de la limpieza y vigilancia de la planta de fabricación. La Gerencia de Administración cuenta con el asesoramiento de una unidad de Organización y Sistemas. La Gerencia de Comercialización está integrada por un Gerente, su secretaria, 30 vendedores y cuatro choferes, que manejan los camiones que distribuyen el producto en el país. Nueve de los vendedores están específicamente dedicados a exportaciones, los restantes realizan las ventas locales. Los vendedores de exportación se ocupan, además, de todos los trámites vinculados a las mismas. Hace una semana, hubo un grave problema en la empresa, ya que no se cumplió en fecha con un importante pedido de exportación. Los tres Gerentes se reunieron para poder determinar las causas de este problema y llegaron a la conclusión que se debían a la falta de eficiencia de la Sección Compras Plaza. El jefe de esta Sección manifestó que era cierto que había demorado en la realización de las compras pero esto se debía a que estaba sobrecargado de trabajo. Por este motivo, la unidad de Organización y Sistemas le solicitó que elaborara la lista de actividades y las listas de tareas de cada funcionario y confeccionó el Cuadro de Distribución de Trabajo de la unidad.

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Caso basado en el examen de OyS I de Maldonado del 10/3/04

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De acuerdo al Manual de Organización y Funciones, la función de la Sección es realizar las compras locales. Las actividades de la Sección, de acuerdo a su Jefe, son las siguientes: a. Coordinar las necesidades de materia prima y materiales con la Gerencia de Producción b. Realizar compras c. Determinar los requerimientos de hardware y software de la empresa d. Realizar trámites ante diversos organismos públicos y privados e. Varias Las tareas de los empleados de la Unidad y los porcentajes de tiempo dedicados a cada una son las siguientes:

Jefe (Juan González) a. Solicita cotizaciones a proveedores de plaza (20%) b. Realiza trámites bancarios (10%) c. Redacta cartas e informes (5%) d. Atiende la central telefónica de la empresa (10%) e. Actualiza los respaldos informáticos y los antivirus de la empresa (15%) f. Realiza reuniones con el Gerente de Producción a efectos de coordinar las necesidades de materia prima (10%) g. Emite y firma los cheques de pago a proveedores (5%) h. Emite órdenes de compra (5%) i. Registra las compras realizadas (5%)  j. Adquiere nuevos programas informáticos (5%) Auxiliar (Miguel Sisto) a. Analiza cotizaciones de proveedores (10%) b. Determina a cuál proveedor comprar (10%) c. Realiza trámites ante organismos públicos (20%) d. Solicita cotización de computadoras y programas (15%) e. Emite órdenes de compra (15%) f. Adquiere computadoras y programas (20%) g. Coordina las actividades entre el área de Producción y Compras (10%) Analista (Marta Pomi) a. Controla la emisión de órdenes de compra (10%) b. Controla las facturas de la empresa de limpieza contratada (10%) c. Controla las facturas de los servicios (luz, agua, teléfonos) (25%) d. Realiza el mantenimiento técnico de todas las computadoras de Administración (15%) e. Controla los programas instalados en las computadoras (5%)

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Se Solicita: 1. ELABORAR el organigrama actual de la estructura organizativa de Plásticos Orientales S.A. 2. ANALIZAR la estructura y funcionamiento actual de Plásticos Orientales S.A., tanto en sus aspectos positivos como negativos. 3. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones para resolver las fallas analizadas en el punto dos. 4. DIAGRAMAR la nueva estructura organizativa de Plásticos Orientales S.A. que permita superar los aspectos negativos analizados. 5. ELABORAR el Cuadro de Distribución del Trabajo de la Sección Compras Plaza de Plásticos Orientales S.A, de acuerdo a la lista de actividades y las listas de tareas presentadas en la reunión. 6. ANALIZAR la metodología utilizada para relevar la información necesaria para elaborar el Cuadro de Distribución del Trabajo. 7. ANALIZAR, de acuerdo a la metodología utilizada en el curso, el Cuadro de Distribución del Trabajo de la Sección Compras Plaza y DESCRIBIR los aspectos positivos y negativos que se detecten en el mismo. 8. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que podrían ser útiles para eliminar los aspectos negativos analizados y, de esa manera, poder mejorar el trabajo de la Sección Compras Plaza y sus resultados. ELABORAR el nuevo Cuadro de Distribución del Trabajo incluyendo solamente las actividades y tareas – sin incluir los tiempos.

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Caso de Estudio N° 13: TEJIDOS S.A 10 .

La empresa TEJIDOS S.A. fue fundada por el Sr. Miguel Gómez en 1970 en la ciudad de Paysandú. Es una empresa industrial que se dedica a la confección y venta de ropa de trabajo en tela de gran resistencia y bajo costo. Comenzó recibiendo pedidos de las fábricas de Paysandú y luego fue extendiendo sus ventas a la mayoría de las industrias del país. Se organiza en base a un Directorio del que depende la Gerencia General. De la Gerencia General dependen tres Departamentos: Producción, Comercialización y Administración. El Gerente General de la empresa es el Sr. Joaquín González. El Departamento de Producción se encuentra físicamente ubicado en las afueras de la ciudad de Paysandú. La Gerencia General y los Departamentos de Comercialización y Administración se encuentran en el centro de la ciudad, en un edificio de dos plantas propiedad de la empresa. El Departamento de Producción tiene a su cargo el proceso productivo incluidas las compras. Dependen de él las Secciones: Confección, a cargo de la producción. Administración de Confección, a cargo de la contratación del personal, el cálculo de costos, el registro y control de asistencia del personal y la elaboración de pedidos. Compras, que realiza las adquisiciones de materias primas, materiales, artículos de papelería y limpieza, tanto en plaza como en el exterior. Depósito de productos terminados. • •

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El Departamento de Comercialización tiene como cometido efectuar las ventas en Paysandú y en el resto del país. El 60% de la producción de la empresa se vende en Montevideo. Las ventas se efectúan exclusivamente a empresas, quienes concurren al salón de exhibición de la empresa o se comunican telefónicamente, por fax o por e-mail para realizar sus compras. A cargo de dicho Departamento, se desempeña el Lic. Pedro Suárez, del que dependen 3 vendedores que atienden el salón de exhibición y visitan a los clientes y 1 auxiliar de facturación. Del Departamento de Administración dependen cuatro secciones: •

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Finanzas, a cargo de la realización de trámites bancarios, la elaboración de presupuestos y la gestión de los trámites de importación. Servicios Generales, de la que dependen siete Sectores Mantenimiento, Limpieza, Vigilancia, Secretaría, Cantina, Recepción y Central Telefónica. Personal, a cargo de la contratación de nuevo personal, la liquidación y pago de sueldos y la realización de diversos trámites ante organismos públicos. Contabilidad, a cargo de los registros contables de la empresa, el cálculo de costos de fabricación, las cuentas corrientes de deudores y proveedores y la cobranza a clientes.

Caso basado en el Examen del 16/8/04

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