2007_27 - Suivi des frais généraux et budget

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PRE RAPPORT D’AUDIT INTERNE

SUIVI DES FRAIS GENERAUX & BUDGET & SUIVI ECONOMIQUE DES PROJETS Date de diffusion du pré-rapport : 11 février 2009 Date de diffusion du rapport : 08 septembre 2009

Mission N° Période

du 01 juillet 2008 au 28 janvier 2009

Responsable Audit Auditeurs

Christophe PAUTET

Bruno LETELLIER

C2 – DIFFUSION RESTREINTE

Destinataires

Membres du COMEX ; C. PAUTET P. JOUAN ; L. GAILLARD

SGK BDDF/AUD

V. VALLEE ; C. DA SILVA

FIN/COM & FIN/COM/CDG SUP / ORG & DSI

Copies

 Suivi économique des projets

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A. MANCHET ; A GROSCOLAS

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SOMMAIRE Pour chacun des constats de l’audit, il est fait mention du degré d’importance : Critique (C), Très élevé (TE), Elevé (E) ou Modéré (M)

SYNTHÈSE 3 APPRECIATION SYNTHETIQUE DES RISQUES RESIDUELS PAR THEME 9 PRÉSENTATION DE L'ENTITÉ, OBJET DE LA MISSION ET CONTEXTE D'INTERVENTION DE L'AUDIT.......................................................10 1.Présentation du service....................................................................10 2.Objet de la mission..........................................................................10 3.Contexte de l’intervention de l’Audit.................................................10

RELEVÉ DES PRÉCONISATIONS ET PLAN D’ACTION........................11 DETAIL DES CONSTATS ET DES PRECONISATIONS DE L’AUDIT........12 1.Suivi des Frais Généraux : Le suivi des évolutions de Frais Généraux est globalement maitrisé par le Contrôle de Gestion qui devra toutefois formaliser et optimiser ses contrôles et process.............................................13 2.Estimé & Budget : 50% du budget de SGK concerne les Moyens Généraux et les Ressources Humaines et malgré les fichiers de simulation très détaillés que les responsables utilisent, des incohérences et écarts ont été détectées par le Contrôle de Gestion..............................17 3.Facturation ORADEA : La facturation de SOGECAP vers sa filiale ORADEA est encadrée par une convention qui n’est plus à jour (2001) et qui n’est pas appliquée. ................................................................................20 4.Facturation aux filiales étrangères : L’organisation et les responsabilités de SOGECAP envers ses filiales sont décris dans la procédure du 1er avril 2008 et dans les principes de gouvernance mais ces documents ne sont pas à jour et pas utilisés en pratique.........................................................22 5.Refacturation de la Société Générale : La Société Générale facture à SOGECAP des prestations sans qu’aucune convention ne soit établie et sans que toutes les dépenses ne soient maitrisées/suivies........................................25 6.Méthode de calcul du TJM (hors SUP) : Les règles de calculs des Taux Journaliers Moyens (TJM) ne sont pas formalisées.........................................................................27 7.Suivi économique des projets : Le suivi économique des projets n’a pas encore été pleinement intégré dans le process projet de SOGECAP................................29

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SYNTHÈSE Le service Contrôle de Gestion, composé initialement de 1 responsable et 4 collaborateurs, a été scindé en deux au cours du deuxième semestre 2008 créant ainsi : - la fonction « Contrôle de gestion » rattachée au service FIN-COM-REF (transfert de 2 collaborateurs) - la fonction « PMO » rattachée à SUP (transfert de 2 collaborateurs) L’ancienneté moyenne du Contrôle de Gestion est légèrement supérieure à 1 an et les travaux audités n’ont pas tous été effectués par les personnes en place au moment du contrôle.

 Les travaux réalisés lors de la mission ont démontré que le suivi des frais généraux et le pilotage budgétaire sont globalement maitrisés par le Contrôle de Gestion avec néanmoins l’identification d’axes d’amélioration dont les plus importants sont la fiabilisation des hypothèses budgétaires transmises par les responsables et un suivi plus rigoureux des facturations aux filiales.  Le suivi économique commence à se mettre en place chez SOGECAP (notamment depuis novembre et suite à une demande de DSFS). Des modèles d’étude de rentabilité ont été créés par la fonction PMO mais leur intégration dans le process projet et la valorisation des Taux Journaliers Moyens restent à définir.

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CONSTATS PRINCIPAUX  Suivi des Frais Généraux Le suivi des frais généraux est réalisé mensuellement par le contrôle de gestion qui vérifie les variations d’un mois sur l’autre et les écarts entre le réalisé et le budget/estimé. Les écarts donnent lieu à des demandes d’explications aux différents responsables mais : - les travaux réalisés et compte rendus d’analyses ne sont pas formalisés - les suivis mensuels ne font pas toujours l’objet de retour des responsables auprès du CDG Le suivi des Frais Généraux ne donne pas lieu à une analyse critique des dépenses ellesmêmes, il n’existe pas d’étude d’optimisation des dépenses.  Elaboration des budgets/estimés Les fichiers utilisés par les responsables de postes budgétaires significatifs (RRH et MIG représentant 52% du total du budget des Frais Généraux) sont détaillés et permettent, à partir de chaque collaborateur et chaque facture, d’estimer les montants de fin d’année et de budget pour les années suivantes. Néanmoins, le Contrôle de Gestion a identifié des incohérences : - RRH : Erreurs-oublis d’hypothèses de calculs nécessitant des allers retours avec le Contrôle de gestion - MIG : Isolement du suivi et de la réalisation du budget avec la comptabilité. Des différences entre le dernier estimé et le réalisé de fin d’année 2008 ont été constatées (- 850 K€).  Outils de suivi des Frais généraux et permettant la réalisation du budget/estimé : La communication trimestrielle des provisions est effectuée par mail à la demande de la comptabilité, ce process induit naturellement des oublis de communication et donc des montants de Frais Généraux incomplets pour certaines clôtures comptables. Les fichiers transmis mensuellement et ceux utilisés par les responsables de services servant à l’élaboration du budget/estimé sont au format EXCEL avec tous les risques et erreurs que cela comporte.  Facturations aux filiales : Les procédures en place ne sont pas exhaustives et n’ont jamais été mises en application. Les prestations facturées par la Société Générale ne sont pas systématiquement encadrées par une convention et les modalités de facturation ne sont pas systématiquement toutes maitrisées par SOGECAP d’autant plus que les prestations sont de nature très diverses et la SG ne communique pas le détail des calculs. (Excepté sur demande de SOGECAP, le détail d’une partie des dépenses est fourni mais les libellés ne sont pas suffisamment explicites.)  Taux journalier Moyen (TJM): Les modalités de calcul du TJM ne sont pas clairement définies. Les dates des TJM utilisées sont différentes selon les personnes qui les utilisent. Les études de rentabilités du PMO effectuées en 2008 se basent sur les TJM du 31/12/05, celles de la MO se basent sur ceux du 31/12/07, PS Next est valorisé en 2008 avec les TJM du 31/12/06.  Suivi économique des projets Tous les projets de SOGECAP n’ont pas donné lieu à une étude de rentabilité. Depuis novembre et suite à la demande de DSFS, des études ont été réalisées mais cette étape reste à intégrée dans le process projet de SOGECAP avec une définition précise des

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différentes modalités (telle que la validation, prise en compte des hypothèses de gains communiquées par les utilisateurs qui peuvent influencer fortement les résultats)

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RÉPONSES À LA SYNTHÈSE L’entité devra séparer ses observations éventuelles sur la synthèse de celles portant sur le projet de rapport. Parmi celles-ci, les points restant en désaccord et la contre réponse de l’Audit sont notés dans ce chapitre ; les points d’accord sont pris en compte dans la version finale de la synthèse. -

Outil de suivi des frais généraux : l’absence d’outil dédié aux engagements de dépenses et à leur suivi ne permet pas d’avoir une vision globale, exhaustive et en temps réel, de l’évolution des frais généraux par rapport au budget. En cette absence, les travaux et analyses réalisés sont complexifiés et ne donnent pas systématiquement lieu à formalisation. Ce projet a déjà été arbitré 2 fois et est doté pour 2010 d’une priorité P2 : néanmoins, il demeure indispensable pour mettre en œuvre de manière productive et efficace les demandes de contrôle, de formalisation et d’optimisation des frais généraux. Par ailleurs, à noter que, depuis le mois de mars, la communication des provisions effectuée par les responsables de services par mail à FIN/COM est mensuelle, et non plus trimestrielle. Commentaire de l’audit : En phase avec les constats énoncés, ne change en rien les préconisations.

-

P13 : conseil/censure des dépenses : il est inexact de dire que le 1er moyen actuel de réaliser des économies est le levier projets. En effet, cet axe d’économies est imposé par DSFS qui fixe des règles en termes de progression des dépenses IT. Mais de nombreuses autres pistes sont exploitées et présentées au COMEX pour arbitrage (plan de recrutement, frais de déplacement, décalage de certains investissements…). A noter que la préco 01-5 n’est pas du ressort du CDG mais de la Direction Finances et Risques. Commentaire de l’audit : Les propositions d’économie n’ont pas été transmises lors de la mission mais ont été effectivement remontées au COMEX après la mission.

-

P13 (consqce n°2) : Les montants de frais généraux n’ont pas à être validés par les différents responsables opérationnels. Il s’agit d’éléments réels extraits de la comptabilité donc non réfutables. Commentaire de l’audit : Il s’agit du suivi des Frais Généraux qui ne fait l’objet d’aucun retour des responsables.

-

P18 (facturation ORADEA) : PRECO 03-04 : préco déjà réalisée car l’adéquation des postes de facturation entre SOGECAP et ORADEA est contrôlée régulièrement via la liasse SG Magnitude (Interco) et la liasse consolidation de Sogecap. Commentaire de l’audit : Une erreur a été constatée à une date ou les comptes ne sont pas remontés (juillet 2008) ; la préconisation est adressée à COM GEN qui a déjà mis la préconisation en œuvre.

-

P23 (refacturation SG) : il est impossible de mettre en œuvre la préconisation, la facture SG ne permettant pas d’identifier les responsables. Il avait été évoqué avec l’audit SOGECAP la nécessité d’un relais auprès de l’audit SG, le CDG ne pouvant assumer la prise en charge de conventions sur la base du document actuel. Commentaire de l’audit : Maintient de la position de l’Audit : le CDG reprend contact avec la SG pour mettre en œuvre la préconisation et l’audit interviendra éventuellement avec ses confrères SG si nécessaire.

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CRITERES D’APPRECIATION DU DEGRE D’IMPORTANCE DES CONSTATS Constat « critique » (C) : Concerne un risque majeur relatif à l'activité considérée, nature à menacer sa pérennité. Constat « très élevé » (TE) : Concerne un risque majeur relatif à l'activité considérée, nature à affecter gravement ses résultats ou ses actifs. Constat « élevé » (E) : Concerne un risque important relatif à l'activité considérée nature à affecter significativement les résultats (perte ou manque à gagner) ou ses actifs. Constat « modéré » (M) : Concerne un risque qui pourrait avoir un impact sur l’activité l’entité ou sur ses résultats.

de de de de

CRITERES DE COTATION DES PRECONISATIONS Préconisation d’audit « critique » (C) dont l’absence de mise en œuvre fait courir un risque trop important à l’entité et qui donc conditionne le développement de l’activité à leur mise en œuvre dans les délais prédéfinis. Préconisation « prioritaire » (P) qui, sans aller jusqu’à remettre en cause la pérennité de l’entité, doit être mise en œuvre de manière urgente. Préconisation « standard » (S) (ou autre préconisation d’audit)

CRITERES D’ATTRIBUTION DE LA COTATION DE L’ENTITE ET/OU DES SERVICES, OPERATIONS, COMPTES OU SYSTEMES AUDITES 1 - Satisfaisant :  Risques maîtrisés.  Le dispositif de contrôle interne fonctionne conformément aux attentes, ce qui permet une gestion raisonnablement efficace et sécurisée des traitements et des activités.  Les améliorations nécessaires sont en petit nombre et peuvent être mises en œuvre dans le cadre de l’activité courante. 2 - Perfectible :  Risques correctement maîtrisés dans l’ensemble.  Bien que le dispositif de contrôle interne soit globalement sain, quelques faiblesses ou lacunes ont été constatées dans les procédures ou contrôles clés.  Certaines d’entre-elles nécessitent un suivi par les responsables concernés. 3 - Réserves significatives :  Risques insuffisamment évalués ou maîtrisés.  Des faiblesses ou lacunes importantes ont été relevées dans différentes composantes des contrôles ou procédures, induisant une fragilité globale du dispositif de contrôle interne.  La Direction de l’entité auditée doit effectuer un pilotage rapproché des actions convenues pour corriger la situation. 4 - Non satisfaisant :  Des risques majeurs non maîtrisés : l’activité ne peut être exercée de façon sécurisée.  De graves lacunes dans le dispositif de contrôle interne ont été constatées, pouvant même générer des impacts potentiels sur l’exposition financière de l’entité ainsi que sur ses opérations : des plans d’actions correctifs sont nécessaires dans les meilleurs délais.  L’implication des Directions concernées dans le suivi du plan d’actions est nécessaire.

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APPRECIATION SYNTHETIQUE DES RISQUES RESIDUELS PAR THEME

SUIVI DES FRAIS GENERAUX

1

ESTIME & BUDGET

2

FACTURATION ORADEA

2

FACTURATION AUX FILIALES ETRANGERES

2

FACTURATION DE LA SOCIETE GENERALE

2

METHODE DE CALCUL DU TJM

2

SUIVI ECONOMIQUE DES PROJETS

2

Légende des appréciations : 1. .....................satisfaisant 2. .....................perfectible 3. :....................réserves significatives 4. :....................non satisfaisant 5. :....................non couvert

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PRÉSENTATION DE L'ENTITÉ, OBJET DE LA MISSION ET CONTEXTE D'INTERVENTION DE L'AUDIT

1. Présentation du service Jusqu’en septembre 2008, le Contrôle de Gestion faisait partie intégrante de la Direction Support. Sous la responsabilité de Franck Desauty (depuis 2006), le service était composé de 4 personnes avec pour missions principales le pilotage du processus budgétaire, le suivi des frais généraux et l’analyse de la pertinence économique des projets, sans oublier les activités spécifiques à SUP (suivi du plan projets, des prestataires..). Deux événements majeurs sont intervenus au cours du deuxième semestre 2008, le départ du responsable de service et le découpage du service actuel en deux services : - Le Contrôle de Gestion qui est dorénavant rattaché à FIN COM et dont la responsabilité est confiée à C Da Silva - Le PMO qui reste rattaché à SUP et qui suivra principalement le plan projets avec notamment l’élaboration des études de rentabilités, la centralisation et le suivi du budget IT. L’ancienneté des équipes est très jeune avec deux personnes ayant intégré le service courant 2007 et une autre début 2008.

2. Objet de la mission L’objet de la mission principaux : la maitrise des la maitrise des la maitrise des

a été défini à l’issue du diagnostic avec trois axes de vérifications frais généraux au CDG budgets / estimés auprès de services clés couts et gains attendus pour chaque projet

3. Contexte de l’intervention de l’Audit La présente mission est inscrite au plan d’audit triennal et sa planification en 2008 a fait l’objet d’une validation de la direction générale de Sogécap.

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RELEVÉ DES PRÉCONISATIONS ET PLAN D’ACTION Le relevé des préconisations émises dans le rapport figure dans le fichier Excel joint. Ce document doit être complété par l’entité auditée. Pour chaque préconisation, l’entité doit détailler son plan d’action en décrivant l’action menée ou à engager, la date butoir et les personnes en charge de sa mise en œuvre. Ce tableau doit être retourné à l’Audit interne au plus tard un mois après la réception du projet de rapport.

Préconisations

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DETAIL DES CONSTATS ET DES PRECONISATIONS DE L’AUDIT

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Cotation du constat :

1. Suivi des Frais Généraux : Le suivi des évolutions de Frais Généraux est globalement maitrisé par le Contrôle de Gestion qui devra toutefois formaliser et optimiser ses contrôles et process.

 Critique  Très élevé  Elevé  Modéré

Méthode de sélection de l’échantillon :  L’analyse des Frais Généraux du 1er janvier 2007 jusqu’au 30 juin 2008 a permis d’identifier une variation importante des comptes de Frais Généraux entre octobre et novembre 07.  18 comptes au total avec les plus fortes variations en montant (la plus importante étant sur le compte « Prestations 1.4 M€ ») et en % (la variation la plus importante étant sur le compte « contribution handicapés : 323 % »).  Ces comptes ont été transmis au CDG pour demande d’explications.  Pour l’année 2008, le montant total des FG est très linéaire mais certains postes détaillés ont également connus des variations importantes.  28 comptes sélectionnés suivant le même principe que pour l’échantillon 2007 : plus importante variation en montant (ex : amortissement Prestations ME : -565 K€) et en % (ex : Frais Généraux Chine : 920%)  Le détail a également été transmis au CDG pour demande d’explications.  Le mois de juin 2008 a également fait l’objet d’une analyse des postes de Budget / estimé par rapport au réalisé.  4 Tableaux ont été transmis pour demande d’explication au CDG : - 13 comptes avec un réalisé sans estimé (ex 2 plus importants : cotisations sociales ; heures supplémentaires) - 16 comptes avec un réalisé sur 6 mois supérieur à l’estimé annuel (ex 2 plus importants : imprimés commerciaux ; congés payés) - 10 comptes avec un réalisé sur 6 mois à 0 mais avec un estimé (ex 2 plus importants : admin vie fr acc n dcl ; facturation détachés croatie) - 22 comptes avec des écarts important entre le réalisé et l’estimé (ex 2 plus importants : honoraires assistance & conseils et prestataires MO) L’objectif -

de la transmission de ces tableaux au Contrôle de Gestion est la vérification : de la maîtrise du CDG des écarts repris ci-dessus de la vérification que ces écarts ont bien été identifiés et analysés par le CDG que les responsables de comptes ont bien été informés et interrogés sur les écarts

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Exposé détaillé du constat

M

 Des explications ont été communiquées à l’Audit pour certains comptes mais sans aide d’un dossier d’analyse de l’époque, les travaux effectués en juin n’ayant pas été suffisamment formalisés. Les motifs évoqués sont plus de l’ordre du fonctionnement de comptes ou de souvenir des cas traités qui peuvent expliquer les écarts.  Il n’existe pas de dossier / compte rendu d’analyse mensuel exhaustif des travaux et analyses effectués par le CDG. Un compte rendu d’analyse a été créé pour le mois d’avril 2008 mais il ne reprend pas le détail des investigations effectuées et ne couvre pas tous les écarts. Ce compte rendu met en avant certaines questions mais les réponses ne sont pas indiquées : baisses de 126K€ pour les charges immobilières par ex ; Prestataires & prestations : le commentaire est « attention ? ») ; Il s’agit plus d’un fichier de travail que d’un compte rendu des travaux menés.

M

 Les contrôles effectués par le CDG sur le suivi des Frais Généraux ne sont pas encadrés/définis par une procédure (quels sont les contrôles à effectuer selon les périodes, quels sont pour chacun des comptes ou rubriques les écarts devant être analysés ? % ou montant à définir. Le CDG contrôle la cohérence de l’évolution des Frais généraux avant la clôture comptable et a donc un délai très court. Les échanges et demandes d’explications sont pour la plupart téléphoniques.

E

M

M

 Les suivis mensuels communiqués aux responsables de service ne donnent lieu à aucune obligation de leur part. Il n’existe pas d’instruction / procédure formelle définissant les rôles et responsabilités des différents services  Procédure transversale : Le CDG a été scindé en deux services : CDG (rattaché à FIN) et PMO (rattaché à SUP). Le rôle et les responsabilités des deux services ont été définis dans les grandes lignes mais il n’existe pas de procédure transversale organisant la relation des deux services. Les études de rentabilités ne sont par exemple pas communiquées au CDG qui doit pourtant avoir une vue globale de toutes les dépenses engagées et prévisionnelles pour en assurer la maitrise. Le calcul des TJM externes est également effectué à partir d’échanges d’informations entre les deux services.  Absence d’un outil de gestion des frais généraux: Les dépenses engagées par les différents responsables de service sont censées être déclarées trimestriellement à la comptabilité  Des cas de dépenses non communiquées ont déjà été constatés : journée cohésion par exemple dont le montant engagé a dû être réclamé par la comptabilité. Le rapprochement des factures avec les provisions correspondantes n’est pas toujours facile, notamment lorsque le libellé de la dépense ne permet pas d’identifier la provision.  Des dépenses peuvent être attribuées à des services qui ne les ont pas engagées (risque par exemple à l’international : la personne en charge du suivi n’est pas celle qui a forcément engagé les dépenses).  Des provisions peuvent être maintenues tandis que les factures ont été payées. Exemple d’un cas déjà rencontré : dépense de 57K€ en 2007 pour la Roumanie provisionnée chez DSI et facturée sur le budget des MIG. (Certains responsables ne suivent leur budget qu’en

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fonction des dépenses qu’ils ont engagées et des factures reçues ; ils ne font pas forcément le lien avec le solde comptable transmis par le CDG et n’identifient donc pas ces anomalies.)

M

Il n’existe pas de service achat chez Sogecap et les frais Généraux sont effectivement suivis tous les mois mais il n’existe pas de conseils/censures des dépenses. Le premier moyen actuel de faire des économies de FG est l’annulation/report de projets (tel que recommandé par DSFS). Les responsables de service déterminent un budget et se fixent pour objectif de s’y tenir, il n’y a pas forcément d’étude menée pour optimiser certaines dépenses. A titre d’exemple, les prix pratiqués pour les billets d’avion, les abonnements de téléphones fixes et portables sont des coûts qui pourraient potentiellement diminuer si d’autres solutions, d’autres fournisseurs étaient à l’étude.

Causes -

Absence de procédure et de contrôles formalisés au CDG Absence de procédure définissant les rôles et obligations des responsables budgétaires Absence d’outil dédié au suivi des FG (utilisations de tableaux Excel dans tous les services) Absence de surveillance permanente

Conséquences -

Risque d’erreur/pilotage : o l’exhaustivité des contrôles n’est pas certaine et les investigations peuvent dépendre de la personne en charge du suivi. o Les montants de Frais Généraux ne font pas l’objet d’une validation formalisée par les différentes responsables. o Risque de comptabiliser en double une provision de charge + la charge correspondante. o Risque de ne pas maîtriser tous les écarts entre le réalisé et le budget/estimé

Préconisations

Réf.

Catégori e Bâle 2

01-01

PRES/AUD

4

Classe de cause

Préconisation

note

Livrables

S

Procédure qui décrira les axes, la méthode et la fréquence d’analyse

Bâle 2

28

Définir et formaliser des contrôles permettant d’encadrer et de certifier la maîtrise des FG et leur fréquence.

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01-02

4

28

01-03

4

28

01-04

4

24

01-05

4

28

PRES/AUD

Définir et proposer à FIN un plan d’action qui permettra de contrôler périodiquement le suivi effectué par les responsables budgétaires. Ce plan d’action fera l’objet d’une communication écrite à tous les responsables budgétaires ainsi que d’une communication orale lors d’un CODIR. Définir une organisation PMO / CDG dans le cadre du suivi des Frais Généraux / Budget : Transmission des études de rentabilité ; calcul des TJM… Réaliser une étude de rentabilité pour le projet « outil de gestion des Frais Généraux » afin de vérifier l’opportunité de le prioriser sur 2009. Etudier l’opportunité de mener une mission ponctuelle d’optimisation des dépenses. (CDG et/ou appel à un « Coast Killer »)

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P

Communication écrite

S

CR réunion CDG & PMO

S

Compte rendu de la réunion de pilotage projet

S

Décision FIN

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Cotation du constat :  Critique  Très élevé  Elevé  Modéré

2. Estimé & Budget : 50% du budget de SGK concerne les Moyens Généraux et les Ressources Humaines et malgré les fichiers de simulation très détaillés que les responsables utilisent, des incohérences et écarts ont été détectées par le Contrôle de Gestion. Méthode de sélection de l’échantillon : Analyse des montants par postes budgétaires au 30-06-08 puis identification et sélection des plus représentatifs : Moyen généraux : 13% du total des Frais Généraux Charges du personnel : 39 % du total des Frais Généraux

Exposé détaillé du constat

E

Moyens Généraux : Les tableaux utilisés par MIG et MIG/MGX sont très détaillés et reprennent le détail des charges de l’année jusqu’à N+3. Les factures amorties sur plusieurs exercices sont gérées dans les fichiers de suivi grâce à une répartition des montants par année. Pour l’année en cours, les montants proviennent donc des années antérieures jusqu’à l’année en cours selon les règles d’amortissement retenues. Les tableaux de suivi ne sont pas rapprochés avec la comptabilité, des affectations différentes entre la comptabilité et la mise à jour de ces tableaux peuvent donc entrainer des écarts importants entre les estimés / budget et réalisés. Au 31 -12-08, le CDG a identifié les écarts suivants :

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Le CDG a demandé des explications au responsable MIG qui a répondu (ci-dessous le commentaire du responsable pour les écarts les plus importants) : Entretien progiciels : le « vrai » montant est pour moi plus proche de l’estimé que du « réel 2008 » affiché !! Comme nous en avons déjà parlé, je pense que le problème vient de la ventilation des coûts facturés les années passées (voir le tableau que je t’avais fait suivre « Suivi Maint.xls »). En effet, le montant 2008 doit être issu des facturations de la période 2008 et ceci que les factures soient émises en 2008 ou pour certaines depuis 2005 (pour des facturations anticipées de 3 ans de maintenance). Je pense que le problème est là et qu’il faudrait prendre le temps (que nous n’avons pas) de pointer toutes les factures une à une. Papier : je fais le point avec Martine …… Charges du personnel :

E

Les montants de charges du personnel sont calculés par l’outil de gestion de la paie : AXYS. Cet outil permet dans un environnement dédié, de récupérer le réalisé et d’ajouter des hypothèses (nouvelles embauches avec le montant du salaire et la date d’entrée estimée, des sorties programmées + estimées etc….) Ces hypothèses sont saisies unitairement (donc par collaborateur) dans l’outil. Les projections sont extraies vers Excel puis communiquées au CDG. L’utilisation de l’outil permet une fiabilisation des calculs mais les montants obtenus sont sensibles aux hypothèses retenues. Le CDG a constaté en 2008 plusieurs incohérences de montants transmis qui ont fait l’objet de demande d’explications. (Ex pour les simulations de juillet 2008 où les CDD ont été oubliés)

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Causes -

Le Suivi mensuel des Frais généraux fournis par le CDG (donc vision comptable) n’est pas effectué par les MIG Les hypothèses ne sont pas clairement formalisées par les RRH et peuvent être facilement oubliées. Les hypothèses ne sont pas communiquées au CDG

Conséquences -

-

-

Les montants réalisés sur lesquels se basent les projections sont différents pour la comptabilité et les tableaux de gestion induisant donc des écarts entre les estimés et réalisés. Le temps passé par le CDG pour détecter les incohérences, remonter aux services concernés les demandes d’explications et d’attendre les fichiers corrigés. Risques élevés que le CDG ne puisse détecter toutes les incohérences, compte tenu du manque d’informations détaillées sur les hypothèses.

Préconisations

Réf.

Catégori e Bâle 2

02-01

8

Classe de cause Bâle

Préconisation

Note

Livrables

2

45

Réconcilier les postes MIG avec la comptabilité et justifier la différence pour repartir sur une base saine

Réconciliation des P

soldes comptables par rapport au fichier de MIG

02-02

02-03

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8

8

45

45

Créer un récapitulatif détaillé de toutes les hypothèses saisies dans Axys pour l’élaboration des Budgets/estimés puis le communiquer au CDG (fréquence : chaque phase de projection : cadrage, tous les estimés etc…) Demander à chaque responsable de poste budgétaire le détail des hypothèses retenues et justifiant les Estimés/Budgets communiqués

Détail des hypothèses P

retenues (et saisies dans Axys)

S

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Mail envoyé aux responsables

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Cotation du constat :  Critique  Très élevé  Elevé  Modéré

3. Facturation ORADEA : La facturation de SOGECAP vers sa filiale ORADEA est encadrée par une convention qui n’est plus à jour (2001) et qui n’est pas appliquée. Méthode de sélection de l’échantillon : Analyse de la convention de 2001. Analyse du suivi au 30 juin et des hypothèses de ré-estimé 2008 / budget 2009

Exposé détaillé du constat

E

 Convention : la convention signée fin 2001 n’est actuellement pas utilisée. La méthode reprise dans le document se base sur le nombre de contrats tandis que celle appliquée est plus proche d’une refacturation J/H. La convention ne semble pas avoir fait l’objet d’une mise à jour depuis cette date.

M

 Le temps consommé par les différents services est transmis au CDG sur base déclarative, les différents échanges ne sont pas toujours formalisés et empêchent de tracer la piste d’audit

E

 La réunion de pilotage budgétaire (estimé 2008 et budget 2009) a décidé de minorer les charges prévisionnelles d’ETP pour chaque service mais la décision n’a pas fait l’objet d’une formalisation. Charges prévisionnelles retenues en 2008 : 13 ETP contre 2008 contre 18 déclarées initialement par les services.

M

 Les consommés de ANI PAT n’ont pas fait l’objet d’une communication dans les temps. Le CDG a donc dû estimer un nombre d’ETP et s’est basé sur celui de l’année précédente alors qu’il ne reflétait plus la réalité (environ 1.5 ressources dédiées pour ORADEA depuis début 2008 contre 0.24 communiquées en 2007)

E

 Affranchissement du courrier : Aucune charge n’est constatée pour ORADEA (contre 3.9M€ pour SGK) et la rubrique « Frais Postaux » n’est pas prise en compte dans le cout de fonctionnement qui sert au calcul du cout j/h.

M

 Ecart de 32 500 € constaté pour la prestation de SGK vers Oradéa dans les comptes des Frais Généraux de ces deux entités alors que les montants devraient être identiques (charge pour Oradéa, créance pour SGK). Une annulation de provision de mai 08 chez Oradéa n’a été imputée qu’en août.

PRES/AUD

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Causes : La convention de facturation n’est pas à jour. Absence de formalisme des décisions budgétaires Conséquences : Risque financier :  Opérationnel : inadéquation des conditions appliquées avec celles figurant dans la convention  Opérationnel : Absence d’une piste d’audit pour justification des charges d’ETP déclarées  Pilotage : Erreur de montant des FG (entre Sogécap et Oradéa) Préconisations

Réf.

Catégori e Bâle 2

. 03-01 03-02

03-03

Classe de cause

Note

Livrables

Bâle 2

4

24

4

24

4

Préconisation

24

Mettre à jour la convention de facturation entre Oradéa et Sogécap (et définir les postes et la méthode de facturation) Formaliser le rapprochement entre les charges (J/H) déclarées et celles retenues Planifier les remontées des charges de J/H dans la procédure budgétaire.

P

P

Avenant signé

Fichier de suivi Mise à jour de

S

la procédure budgétaire

03-04

PRES/AUD

4

28

Contrôler et formaliser l’adéquation des postes de facturation entre SOGECAP et ORADEA

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S

Document de contrôle

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Cotation du constat :  Critique  Très élevé  Elevé  Modéré

4. Facturation aux filiales étrangères : L’organisation et les responsabilités de SOGECAP envers ses filiales sont décris dans la procédure du 1er avril 2008 et dans les principes de gouvernance mais ces documents ne sont pas à jour et pas utilisés en pratique. Méthode de sélection de l’échantillon : Analyse des suivis au 30 juin et 30 septembre 2008 ainsi que des hypothèses de ré-estimé 2008

Exposé détaillé du constat Convention :

E

Implantation Luxembourg Liban Maroc Tchéquie Egypte Allemagne Russie Bulgarie Grèce Portugal Roumanie

E

Conventions de prestations générales Signée mais pas reçu chez AJF Néant Original chez AJF INT Néant Original chez AJF INT Original chez AJF INT en Allemand Original chez AJF INT Néant Original chez AJF INT En cous de transmission chez AJF de INT PRO Original chez AJF INT

Conventions de prestations informatiques Signée mais pas reçu chez AJF Néant Original chez AJF INT Néant Original chez AJF INT Original chez AJF INT en Allemand Original chez AJF INT Néant Original chez AJF INT En cous de transmission chez AJF de INT PRO Original chez AJF INT

 Une convention spécifique RH a été demandée par la Roumanie afin que ses charges facturées puissent être déductibles fiscalement. Le CDG s’est chargé de rédiger ce modèle à partir d’un modèle SG puis l’a transmis aux responsables des deux compagnies pour signatures. AJF INT précise que dans la convention « générale » figure un commentaire prévoyant la possibilité de mettre à disposition des filiales des ressources humaines de SGK, le commentaire est très court mais suffisant pour le besoin. Les prestations RH sont facturées au centime près contrairement à la majoration de 5% prévue dans la procédure de facturation. Ces dernières ne semblent pas en tant que telles considérées comme des prestations mais comme une refacturation de salaires ou de charges, elles s’effectuent sans mark up. Les conventions mises en place ne prévoient pas clairement ce cas de figure.

E PRES/AUD

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E

 Procédure de facturation : Sa mise en œuvre n’est pas totalement effective :  Les coûts du J/H calculés pour le budget et l’estimé sont calculés avec une moyenne des coûts des services alors que la procédure prévoit une facturation calculée par service. La refacturation réelle a été faite avec les coûts réels par service.  Les dates de calculs des J/h ne sont pas formalisées (la facturation doit elle se baser sur un cout calculé en début de période, en cours d’année, en fin de période ?)  Les devis et demandes d’interventions ne sont pas formalisés (ex : absence de devis pour les prestations en Bulgarie et au Luxembourg ainsi que pour toutes les prestations de FIN au moment du contrôle au 30-06-08)  Les consommés mensuels de SGK ne sont transmis par les différents services concernés que sur demande du CDG  Le CDG n’informe pas mensuellement les implantations sur les coûts engagés.  Les fréquences de paiement ne sont pas celles prévues dans la convention (semestrielle), elles sont soit trimestrielles (RH) ou soit annuelles pour les autres.  Suivi 2008 : Les provisions comptables du 30-06-08 ne sont pas exhaustives ; elles ne prennent pas en compte toutes les charges consommées par tous les services (exemple pour FIN INV et RPG) qui n’ont été comptabilisées que sur les exercices suivants Erreur du taux J/H : Un coût de Le cout de fonctionnement (114€) est pris deux fois pour le calcul des j/h servant de base aux provisions comptables du 30-09-08 et du nouvel estimé 08 (corrigé pour la refacturation réelle en fin d’année)

M

E

E

30-09-08 :  Le temps consommé par les différents services est transmis au CDG sur base déclarative, les différents échanges ne sont pas toujours formalisés et empêchent de tracer la piste d’audit  Organisation : Il n’existe pas de définition précise quant à la supervision du CDG sur les filiales dans les principes de gouvernance L’organisation Central – Local reprend pour le CDG et/ou ORG un rôle de pilotage, notamment pour : La consolidation des besoins, La procédure budgétaire, La validation du plan projet (y compris demandes d’assistance du Local)  Cette organisation n’a jamais été effective pour le CDG et les principes de gouvernance n’ont pas été revus suite à l’éclatement du CDG. Le Rôle du CDG avec les filiales doit être précisé

PRES/AUD

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Causes  Il n’existe pas de procédure de suivi et de relance des entités visant à récupérer les conventions.  La procédure de facturation n’est pas appliquée et n’est pas à jour  La procédure « Organisation Local / Central » n’est pas appliquée (et plus à jour)  Absence d’une piste d’audit pour justification des charges d’ETP déclarées  Il n’existe pas de supervision effective du Contrôle de Gestion envers les responsables budgétaires des filiales et les responsabilités reprises dans le document Organisation entre Central – Local ne sont pas appliquée.

Conséquences  Risque juridique : absence de convention pour certaines filiales  Risque financier : non respect des procédures entrainant des décalages de facturations  Risque pilotage et de gouvernance : supervision non effective des contrôles de gestion locaux par le central. Préconisations

Réf.

Catégori e Bâle 2

04-01

4

Classe de cause

Note

Livrables

Bâle 2

24

04-02

4

24

04-03

4

24

04-04

4

28

04-05

4

28

04-06

4

28

PRES/AUD

Préconisation

Obtenir les conventions manquantes et mettre en place un suivi pour les filiales à venir Revoir et mettre à jour les procédures de facturation. (Définir les dates de calcul des J/h, prendre position sur la marge de 5% aux expatriés ; définir les modalités de facturation et de suivi de toutes les prestations réalisées…) Respecter les procédures

P

P

P Tableau de facturation : Définir et formaliser les contrôles. (ex : Cout J/h; nombre J/h…) Formaliser le rapprochement entre les charges (J/H) déclarées et celles retenues Supervision et contrôle du CDG auprès des filiales : définir/ mettre à jour les principes de gouvernance

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S

Tableau de suivi avec dates de réception procédure/C R réunion

Mission d’audit ponctuelle Procédure de contrôle du CDG

P

Fichier de suivi

S

Compte rendu

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Cotation du constat :  Critique  Très élevé  Elevé

5. Refacturation de la Société Générale :  Modéré La Société Générale facture à SOGECAP des prestations sans qu’aucune convention ne soit établie et sans que toutes les dépenses ne soient maitrisées/suivies. Méthode de sélection de l’échantillon : Analyse de la maitrise de Sogécap des prestations facturées par la Société Générale Exposé détaillé du constat Il ne semble pas exister de convention globale de prestation entre la SG et SGK. Un travail a déjà été fait par le passé et mené par le CDG visant à récupérer le détail et les modalités de facturations. Les prestations payées ne semblent pas faire l’objet d’un suivi détaillé, mais plutôt de cohérence par le CDG et la comptabilité générale, d’ailleurs les éléments envoyés ne permettent pas d’identifier clairement les dépenses. La comptabilité a constaté que pour le deuxième trimestre 2008, un refacturation de 14K€ avait également fait l’objet d’une autre facturation. La correction a été effectuée mais le paiement a failli se faire deux fois.

E

Le responsable du poste le plus important (archive Compiègne : 102 K€/ an) a été interrogé.  Le suivi n’est effectif qu’une fois par an lors de la procédure budgétaire. Le montant de l’année N-1 et celui des 6 premiers mois est comparé par un contrôle de cohérence. Remarque : le poste Aménagement / transfert qui est le plus important fait désormais l’objet d’une facturation directement adressée à SGK.

Causes Absence de convention Absence de validation pour chaque poste par les différents responsables

Conséquences Impossibilité d’identifier et de vérifier les couts puisqu’ils ne sont pas clairement définis dans une convention. Risque financier : paiement en double ou plus que consommé.

PRES/AUD

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Page 25 sur 33

Préconisations

Réf.

Catégori e Bâle 2

05-01

4

Classe de cause

Préconisation

Note

Livrables

Bâle 2

28

Revoir avec la SG les modalités de facturation pour chaque poste puis initier la mise en place d’une convention et enfin identifier un responsable de poste pour chaque compte afin d’intégrer le process classique de suivi des frais généraux

Convention détaillée et affectation P

des comptes par responsable s

05-03

PRES/AUD

4

28

Définir/mettre en contrôles et suivi

place

des

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P

Procédure

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Cotation du constat :  Critique  Très élevé  Elevé  Modéré

6. Méthode de calcul du TJM (hors SUP) : Les règles de calculs des Taux Journaliers Moyens (TJM) ne sont pas formalisées Méthode de sélection de l’échantillon : Analyse de la méthode de calcul et de son utilisation en 2008

Exposé détaillé du constat La méthode de facturation de Sogécap à ses filiales est définie dans une procédure validée au 1er avril 08. Le principe retenu pour l’achat de prestation est un calcul selon le cout constaté par département majoré de 5%. Les couts constatés sont de deux natures : identification du coût RH du département concerné + un cout fixe représentant les charges de fonctionnement. Coût RH : Les RRH communiquent le détail par service : - des coûts de masse salariale (en montant) - la quantité des forces de travail (en J/H). Le CDG calcule le ratio entre le total de la masse salariale des services concernés par les filiales (11 services au total) et le nombre de jours travaillés Coût de fonctionnement : Il est calculé à partir des dépenses fixes : charges immobilières ; informatiques et matériel de bureau divisé par le nombre d’ETP total.

M

 Les montants repris pour le calcul des provisions comptables 2008 et pour la réactualisation des estimés sont ceux de N-1 et ne sont pas actualisés en cours d’année, une majoration de 2.5% est utilisée pour le budget N+1.  Les montants de masses salariales ne reprennent pas tous les comptes, 34 comptes pour un montant total de 6.6M€ sont exclus (impact unitaire de 69€ environ) Les principaux comptes sont la participation, l’intéressement et le PEE (4.5M€) Ces coûts sont exclus ds les normes SG relatives à l’amortissement des projets

Causes Absence de procédure définissant les modalités de calcul du J/H

Conséquences Risque de facturation inadaptée

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Préconisations

Réf.

Catégori e Bâle 2

06-01

PRES/AUD

4

Classe de cause

Préconisation

Note

Livrables

Bâle 2

28

Rédiger une procédure de calcul du TJM qui s’appuiera sur les règles Groupe et qui définira la fréquence de calcul (pour les facturations et pour l’utilisation dans les différentes phases budgétaires)

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Procédure S

définissant la règle de calcul

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Cotation du constat :  Critique  Très élevé Elevé  Modéré

7. Suivi économique des projets : Le suivi économique des projets n’a pas encore été pleinement intégré dans le process projet de SOGECAP. Méthode de sélection de l’échantillon : Les projets de SOGECAP sont tous renseignés dans l’outil de suivi PS NEXT dont la liste de 2008 a été transmise à la MO pour identification de toutes les études réalisées par rapport aux projets initiés. D’autre part, toutes les études réalisées par le PMO ont été demandées pour en étudier le contenu :  Deux études de rentabilité sur les 6 réalisées ont été sélectionnées. Le choix s’est fait en fonction des gains attendus sur ces deux projets : - Reprise des contrats Patrimoniaux en GTE - Migration outil de trésorerie.

Exposé détaillé du constat

E

E

M

 Parmi la liste des 41 projets identifiés dans PS NEXT en 2008, La MO a communiqué 5 études de rentabilité et indiqué à titre d’exemple que certaines n’avaient jamais été réalisées (Pro 230 Commissions BDDF  jugé comme obligatoire quel que soit le coût ; Pro 236 : tarification variable des GSM ; Pro 202 : correction actifs passifs ….)  Les études de rentabilités ne sont pas systématiquement réalisées pour tous les projets.  Projets Sélectionnés : Pro 125 et 222 Pro 125 : Les couts ont été estimés selon plusieurs scénarii en début de projet (2005) et revus régulièrement par la MO/ME. L’étude de rentabilité a été initiée par le PMO en fin de projet (avril 2007) avec pour principal objectif de faire un test pour ce nouveau modèle. PRO 222 : démarré en mai 2007, le PMO a démarré une étude de rentabilité en janvier 08. Préalablement à cette étude, des coûts et des gains prévisionnels ont été estimés par la MO dès le démarrage du projet. Les nouvelles options revues lors des comités de pilotage de juin et sept 08 n’ont pas donné lieu à la mise à jour de l’étude de rentabilité. Ce projet est toujours en cours. Il n’existe pas de procédure décrivant les fréquences de mise à jour des études

 Il n’existe pas de fichier détaillés et reprenant tous les calculs de J/H (hormis au CDG pour les J/H interne). Les J/H diffèrent selon les utilisateurs : PMO : utilisation des taux du 31/12/05 pour les études réalisées en 2007 et 2008 MO : utilisation des taux du 31/12/07 pour les études réalisées en 2008 CDG : Utilisation des taux du 31/12/07 pour les phases budgétaire 2008. PS NEXT : utilisation pour 2007 et 2008 des taux de fin 2006

PRES/AUD

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Remarque pour le calcul des J/H externes : Les coûts des Jours/Hommes externes proviennent de PS Next mais ils ne sont pas historisés. Les coûts utilisés n’ont pas fait l’objet d’un formalisme et aucune trace n’a été conservée/archivée. Valorisation PS Next : les montants immobilisés sont calculés depuis PS Next et transmis à la comptabilité. Les calculs des Estimés sont également calculés via PS Next.

J/H Internes ME

PS NEXT 393.49

MOA

400.07

CDG 2006

CDG 2007 pour info

403.09

405 à 510 selon DSII et DSIF 409

400.07 (moyenne de MO et AM) HML 272.48 272.48 349 Remarque : les J/H du CDG sont bruts des 5% et sans le cout de fonctionnement et les coûts ne sont pas par service mais par métier (ex : un seul coût ME que ce soit pour le programme International ou France)

E

 Les hypothèses de gains peuvent parfois être estimées et non certaines, les scénarios retenus peuvent avoir une importance significative dans les résultats. Les hypothèses du projet 222 prévoient par exemple une augmentation de la production de 10 %, 5% de prestations en mois et des pertes opérationnelles de 10K€ tous les deux ans en moins. Les hypothèses sont déclaratives et peuvent être sur évaluées selon les besoins et envies des demandeurs. Il n’existe pas de suivi économique après la mise en production du projet ; les gains annoncés ne sont jamais comparés avec ceux réalisés.  Procédure : Les études de rentabilités font appel à différentes variables (coûts transmis par les uns, gains communiqués par les autres) ; les calculs sont ensuite effectués dans un fichier de travail Excel mais aucun guide opératoire / manuel utilisateur / procédure ne sont rédigés. Les indicateurs attendus, les différentes scénarii ne sont pas définies et sont différentes selon les projets Une seule personne connait le fonctionnement de ces fichiers mais son départ dans un autre service est prévu pour les prochains jours.

Causes  Fonction PMO nouvellement créée (2007) mais pas à 100% effective  Absence de procédure interne/externe définissant les modalités détaillées entre le PMO et les départements; notamment dans la vie des projets.

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Conséquences

 Risque de pilotage : validation d’un projet sans tous les éléments décisionnels ; risque de dépassement des FG : le manque de Mise à Jour des études de rentabilités pourrait laisser passer des dépassements budgétaires important

 Les amortissements 2008 d’immobilisations valorisées avec les TJM sont calculés sur base de montants unitaires calculés en 2006.

PRES/AUD

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Préconisations

Réf.

Catégori e Bâle 2

07-01

8

07-02

8

07-03

07-04

07-05

PRES/AUD

4

4

4

Classe de cause

Préconisation

note

Livrables

Bâle 2

46

46

24

28

24

Etudes de rentabilité Rédiger un manuel utilisateur qui couvrira plusieurs parties : - Chiffres attendues - Fonctionnement du fichier - Chiffre à faire valider par d’autres services (par ex l’actuariat pour le calcul des gains de production) Présentation et validation des hypothèses (si non certaines) - Nombre de scénarii - fréquence de rafraichissement des tjm Participer aux différents comités projets - Créer systématiquement les études de rentabilités lors de la phase de cadrage - Définir les fréquences de mise à jour avec au minimum une fréquence semestrielle par projet et systématique si dépassements constatés. - Clôturer les projets par une mise à jour définitive. Décider lors des bilans projets ceux qui devront faire l’objet d’un suivi économique à postériori (notamment pour la comparaison avec les gains initialement estimés par rapport à ceux réalisés) et en assurer le suivi Calcul des TJM externe : Formaliser les calculs PS NEXT : Mettre à jour au moins une fois par an les TJM ; Historiser les TJM (pour gérer les modifications annuelles) ; renseigner les TJM par service (en respectant toutefois les règles de confidentialité)

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S

Manuel Utilisateur

Procédure décrivant le

P

rôle du PMO dans le process Projet

Compte rendu du

S

bilan de projet et le cas échéant le suivi économique

P

Tableau de calcul

Note décrivant les

P

mises à jour apportées dans PS next.

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8 Catégories de Risques Opérationnels / 49 Classes de Causes BÂLE 2 1

2

3

4

5

6

7

8 LITIGES COMMERCIAUX 1. Litiges sur activités de conseil 2. Pratiques commerciales inappropriées 3. Inadéquation des produits proposés 4. Insuffisance du service au client 5. Autres litiges avec un tiers 6. Contrat ou clauses contractuelles inapplicables

LITIGES AVEC LES AUTORITES 7. 8. 9. 10. 11.

12.

13. 14.

15.

16. 17.

Non -respect de la loi bancaire Non -respect des lois contre la discrimination Non -respect de la réglementation du travail Non -respect des lois sur l’environnement Non -respect des règles de fonctionnement des marchés organisés Non -respect des normes de sécurité et de santé Non -respect d’autres lois Non respect des exigences réglementaires locales Non -respect des exigences comptables ou de la communication financière Non -respect de la législation fiscale Blanchiment d’argent et financement du terrorisme

ERREURS DE « PRICING » OU D’EVALUATION DU RISQUE 18. Défaillance dans le dispositif de gestion et de suivi des autorisations et des limites 19. Evaluation incorrecte ou inexistante de la position 20. Données de marché et informations publiques fausses ou insuffisantes 21. Modèle de calcul de prix ou de valorisation erroné

ERREURS D’EXECUTION 22. Défaillance dans le processus de livraison et/ou de règlement de la banque 23. Défaillance dans les processus de gestion des confirmations d’opérations 24. Défaillance dans la gestion administrative d’une opération jusqu’à son échéance 25. Erreurs dans la transmission, la saisie ou la compréhension d’une instruction 26. Absence ou inexactitude des données nécessaires à la gestion des activités 27. Absence ou inexactitude des rapports d’erreur dans les chaînes informatiques 28. Structure organisationnelle inadéquate /faiblesse de l’environnement de contrôle 29. Défaillance dans la conservation pour compte de tiers de documents/valeurs 30. Défaillances sur services rendus par des sous traitants 31. Défauts de rapprochement 32. Accès laissé par la banque aux comptes d’un client sans l’accord de ce dernier

FRAUDE ET AUTRES ACTIVITES CRIMINELLES 33. Piratage informatique et autres attaques malveillantes des systèmes informatiques de la banque par des tiers 34. Autre forme d’actes criminels contre les actifs de la banque 35. Vols/escroqueries /fraudes commis par des tiers 36. Vols par le personnel ou des prestataires internes 37. Fraude sur des transactions par le personnel ou avec sa complicité 38. Utilisation non autorisée/à mauvais escient d’information privilégiée et confidentielle par le personnel

ACTIVITES NON AUTORISEES SUR LESMARCHES (ROGUE TRADING) 39. Activités non autorisées sur les marchés

PERTES DES MOYENS D’EXPLOITATION 40. Défaut de personnel 41. Pertes des données 42. Pertes des moyens d’exploitation 43. Perte de services

DEFAILLANCE DES SYSTEMES D’INFORMATION 44. Défaillance de matériel 45. Données incohérentes ou incompatibles 46. Mauvaise gestion de projet 47. Défaillance des software 48. Faiblesse de la sécurité logique 49. Faiblesse de la sécurité physique