2. TIPOS DE LIDERES.doc

Tipos de Liderazgo Docente: Carmen Asmat Puente

Educación Inicial y Especial

LIDERAZGO Es una palabra muy actual, que a veces se confunde con Dirección de empresas, Corporaciones, Organizaciones, etc., pero su signicado va mucho ms all. Es un proceso de movilizar personas hacia ob!etivos y metas compartidas.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO • •

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Es importante para guiar y dirigir. dirigir. "na organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización organización y no sobrevivir a la falta de un l#der apropiado. apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. $or $or lo contra contrario rio,, muchas muchas organ organiza izacio ciones nes con con una planea planeació ción n decie deciente nte y malas malas t%cnic t%cnicas as de orga organiz nizaci ación ón y contr control ol han sobre sobreviv vivido ido debid debido o a la prese presenci ncia a de un liderazgo dinmico.

TIPOS DE LIDERAZGO 1. LÍDER LÍDER AUSENTE AUSENTE &o toma decisiones, ms bien las demora. &ada avanza, nada se decide y nadie sabe a dónde va. &o visi vision ona, a, no traz traza a meta metas, s, no diri dirige ge a las las pers person onas as a ning ning'n 'n rumb rumbo, o, est est concentrado en su propio mundo. Creen que su traba!o ser e(itoso si logran sus propias metas. &o entienden que gran parte de su traba!o es ayudar a que los otros logren sus propias metas. Da el poder pero no los delega. Delegar signica preparar y capacitar a las personas asuman responsabilidades y puedan decidir inteligentemente. &o reconoce que e(isten otras personas. Da el poder poder irre irrespo sponsa nsable blement mente e genera generando ndo,, muchas muchas veces, veces, a que las person personas as fracasen al no estar capacitadas. Creen que por ser buen t%cnico podr gerenciar a las personas. Es aquel l#der que est presente en la empresa pero solo en forma f#sica y no manti mantien enen en una rela relaci ción ón con con sus sus empl emplea eado dos, s, en ciert cierta a form forma a se le llam llama a )un !efe !efe fantasma) se lo ve de vez en cuando, si enfoca ms en cumplir sus propias metas personales y no de toda la fuerza fuer za laboral de la empresa. *l resp respec ecto to el Empo Empo+e +erm rmen ent, t, en un sent sentid ido o ms ms real real sign signi ica ca )Del )Deleg egar ar la capacidad de tomar decisiones). "no no puede delegar la )responsabilidad).  cuando uno delega delega,, debe debe capaci capacitar tar.. "no, "no, tampoc tampoco, o, delega delega el poder poder que est dentr dentro o de la autoridad. • • •

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2. LÍDER SIN AUTORIDAD AUTORIDAD •

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-e presenta en ambientes en los que el l#der es vencido por los problemas. Est resignado y no asume responsabilidades. $or eso surgen l#deres que asumen dicha función, pero no tienen la autoridad. Otros suelen tomar la iniciativa. -urg -urgen en pers person onas as que que tiene tienen n el prof profund undo o dese deseo o de gener generar ar un camb cambio io.. $ero ero su liderazgo no es sencillo, porque las personas que sumen el liderazgo deben convencer y persuadir y no tienen autoridad para hacerlo, pero es factible. uieren ayudar a los dems, pero no tienen autoridad para hacerlo. /

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El liderazgo no pertenece solo a los !efes y los gerentes. El liderazgo es una actitud que es materia de todos. -e debe movilizar a las personas al cambio positivo.

3. LIDER TRANSACCIONAL 0usca sus propios intereses. 0usca que se e(cedan las metas. Es un liderazgo por recompensa condicionada1 es decir, si logras las metas te recompensan. 2as recompensas motivan a las personas, pero si solo usamos este tipo de liderazgo 3recompensas4, perdemos la posibilidad de lograr una mayor efectividad. 0asa la motivación que infunde en incentivos materiales y económicos. Cuando ba!an las recompensas se elimina la motivación. &o le interesa el estado de la empresa como un todo. Este tipo de l#der realiza una 5transacción comercial6 con el subordinado. -i t' me das lo que yo quiero, te pago y recompenso. El liderazgo transaccional enfatiza la b'squeda de intereses propios. 2os subordinados y los l#deres buscan benecios, sueldos, poder y estatus. 2as iniciativas de los subordinados se encaminan a la b'squeda de recompensas personales y a evitar castigos disciplinarios por salirse de las reglas o normas. Este tipo de liderazgo satisface las necesidades de seguridad y autoestima en la escala de 7aslo+. En resumen este l#der se encarga de traba!ar en cumplimiento de ob!etivos, es decir busca en cierta forma cumplir con los ob!etivos personal con mayor fuerza que los ob!etivos establecidos por las personas que traba!an con ella, me!or dicho primero est el despu%s las necesidades laborales de los dems, en diferencia con el l#der anterior, si hay una relación con el personal, pero por que se necesita de ellos para cumplimiento de metas, el l#der est con ellos solo cuando se lo necesita, no siempre. El l#der asume un rol ms activo y promueve la motivación de su personal a trav%s de recompensas1 condicionadas a cumplir las metas del personal y la consiguiente mayor productividad del l#der. -e realiza un intercambio por benecio personal. • • •

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4. LIDER TRANSFORMADOR  8raba!a con incentivo, pero adems orientación a su personal hacia una causa con signicados. $redica con el e!emplo, porque solo con el e!emplo se tiene el poder para in9uenciar y movilizar a las personas. :isiona 7otiva -uele ver la empresa como un todo. Este tipo de l#der transforma y desarrolla a los subordinados y los eleva a niveles ms altos del ser, dar y necesitar. 2os subordinados toman un ascensor y evitan la escala de 7aslo+ llegando de frente al nivel ms alto de necesidades del hombre; trascender, 5de!ar huella6 importante y buena para los dems y auto realizarse. El l#der transformador impulsa a los subordinados a pasar por encima de s# mismos y orientarse a causas trascendentes. 2as personas no traba!an por recompensa sino por compromiso y sienten que su traba!o est alineado con sus intereses ms profundos. Este l#der estimula •

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intelectualmente a su personal fomentando la creatividad y entregando poder. *dems, maniesta una preocupación aut%ntica por su s empleados. $or ello, el e!e principal de este l#der es la interrelación con sus traba!adores, direcciona todas las e(pectativas que se fomentan con un n en com'n, tratando de cumplir con todos y con el mismo, y con el bien o n de la empresa, es el tipo de liderazgo ms positivo el benecio de todos en forma unicada. -us lemas pueden ser )$=ED>C*= CO& E2 E?E7$2O), )-E=:>= * 2O- DE7*-) El l#der transformador persigue el desarrollo personal y de su entorno.

5. EL PSEUDOLIDER • •

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*parenta compromiso con las personas y con la empresa. Egoc%ntrico y manipulador. 0usca el poder para benecio personal y no para trascender ni ayudar a nadie, e(cepto a s# mismo.  8iene ba!a autoestima, muy poco poder interno y lo recompensa adquiriendo poder e(terno. &o le conviene que su gente destaque. Desprestigia a los dems y busca enemistar a los su yos con los dems. &ecesita sentir que vale porque profundamente no se lo cree. 0usca sus propios interese sin importarle sus seguidores. 2e conviene mostrarse como el ms inteligente, el ms creativo, no le conviene que su gente destaque, que sea visible porque eso es una amenaza para %l. -e sirve del cliente para in9ar su ego. Desprestigia a otros y solo la suya es la perfecta. &o hace ning'n esfuerzo para que su gente se integre a toda la empresa, ms bien los enemista con los dems. Es un l#der narcisista, solo preocupado por su status, posición y poder. Este l#der habla mucho y hace nada. -i se le escucha hablar, pareciera que va a realizar grandes cosas, pero no hace ni deshace nada. Esta persona solo habla la buena batalla de la fe. &o se recomienda enfrentarlo directamente, porque no escucha. El subordinado descontento para %l es su enemigo. -e recomienda hacer una colisión para hablar con el !efe o pedir a la empresa que realice una evaluación de /@AB para que sea evaluado.

RETROALIMENTACIÓN • • • • •

-e debe recalcar las virtudes y logros.  8ratar con respeto. Dar e!emplo sin prepotencia. &o generalizar las cr#ticas. Emplear )Coaching)

AUTORIDAD El t%rmino )autoridad) tiene origen romano y era com'nmente concebido como parte de una trilog#a que inclu#a la religión y la tradición. El vocablo autoridad 5autoritas6, proviene del verbo augure que signica aumentar. En este primer signicado, se considera )que los que estn en posición de la autoridad hacen cumplir, conrman o sancionan una l#nea de acción o de pensamiento) 3-artori, /@, p. DE=*&DO -E $"EDE -E= 2>DE=). • • •

* la gente se la convence por la razón, pero se le conmueve por la emoción. El l#der ha de convencer y conmover. &o basta con que el l#der conozca la forma adecuada de proceder. a de ser adems capaz de actuar. El gran l#der precisa, a la vez, la visión y la capacidad de conseguir lo adecuado.  8odos los !efes realmente poderosos que he conocido pose#an gran inteligencia, disciplina, laboriosidad e infatigable y arraigada conanza en s# mismos. 2es impulsaba un sueFo que les permit#a arrastrar a los dems. 8odos miraron ms all del horizonte, y unos vieron con ms claridad que otros.

MEGA COMPETENCIAS DEL LÍDER David Gischman reconoce cuatro cualidades que deben tener los l#deres, estas son; Innovac!n" El liderazgo empieza por romper paradigmas. Es aquel que se pregunta; Hqu% de nuevo puedo hacerI Mo#vac!n n$%&acona'" "n l#der motiva, mostrando el signicado del traba!o, haciendo que la gente entienda por qu% est ah#. P&(oc)%ac!n %o& 'a$ %(&$ona$" Es necesario que el l#der est% pendiente del grupo humano que lo rodea y que conozca sus necesidades y colabore con ellos. Co*(&(nca" Cuando uno hace lo que dice y dice lo que hace, se gana el respeto de los dems. 2a gente sigue a los l#deres porque los respeta. •

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CONCLUSIONES" •

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El l#der se hace y nace. Debemos buscar ser siempre l#deres transformadores preocupados por nuestros subordinados y tratando de llevar todo adelante con entrega y dedicación. 0uscar siempre realimentación, de manera adecuada para ir corrigiendo nuestros errores y me!orar cada vez mas como personas y l#deres. El conocimiento sobre el 2iderazgo es de gran utilidad para los !óvenes de hoy, para reconocer los retos que tendremos que afrontar si queremos obtener el %(ito dentro de nuestras vidas reconociendo la importancia al m(imo de %ste, para poder as# ser part#cipes de la gran competitividad en este mundo globalizado.  8omemos conciencia de que requerimos de l#deres transformadores que desaf#en a los grandes cambios y que seamos capaces de competir ante otros, y de esa forma poder ayudar al crecimiento de nuestra organización y nuestro pa#s. J

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Educación Inicial y Especial

El l#der transformador es capaz de in9uir sobre los subordinados para que %stos puedan dar los me!or de cada uno para una mayor rentabilidad y productividad, pero no se trata en este traba!o de hablar meramente de la rentabilidad que se obtendr al aplicar un buen 2iderazgo en las empresas, sino de que con su aplicación formaremos nuevos 2#deres que sean capaces de llevar esa retroalimentación de lo ya difundido, sólo as# podremos surgir dentro de nuestros campos laborales. Es indispensable conocer la visión as# como la misión para poder sus motivar y liderar.

ACTI+IDADES /. En organizadores visuales dene las caracter#sticas de cada l#der.