2. Perencanaan Pemasaran Global

BAB 2. PERENCANAAN PEMASARAN GLOBAL by: Lely Rahmawaty, STP, MP

Outline 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Strategi Perencanaan Pemasaran Global Kriteria Kunci dalam Merancang Organisasi Global Pilihan Desain Organisasi Pengorganisasian untuk Merk Pemasaran Global Siklus Hidup Struktur Organisasi Upaya Pengendalian Pemasaran Global

Materi 1.

STRATEGI PERENCANAAN PEMASARAN GLOBAL

Bidang Strategi Perencanaan Pemasaran Global 1. Analisis situasi pasar. Analisa situasi pelanggan perusahaan secara global (segmen pasar, tren permintaan, dll), persaingan (analisis SWOT), perusahaan itu sendiri, dan kolaborator (misalnya: pemasok, saluran distribusi, mitra aliansi). 2. Tujuan. Untuk masing-masing negara, manajemen menyatakan tujuan yang dapat dicapai dan menantang pada saat yang sama. 3. Strategi. Perusahaan perlu merumuskan strategi pemasaran untuk masing-masing negara untuk mencapai tujuan yang ditetapkan, termasuk alokasi sumber daya. 4. Rencana aksi. Strategi perlu diterjemahkan ke dalam tindakan nyata yang akan melaksanakan strategi tersebut. Tindakan-tindakan khusus yang harus dibuat untuk setiap elemen pemasaran.

STRATEGI PERENCANAAN BOTTOM-UP VS TOP-DOWN • Perencanaan internasional bisa top-down (terpusat) atau bottom-up (desentralisasi). Bentuk-bentuk turunannya yang menggabungkan kedua pilihan juga mungkin dilakukan. • Perencanaan top-down, kantor pusat perusahaan memandu proses perencanaan. Perencanaan top-down, memfasilitasi pendekatan monitoring kinerja; membuat lebih mudah untuk memasarkan produk dengan perspektif global. • Perencanaan bottom-up sebaliknya, proses perencanaan dimulai dengan anak perusahaan lokal dan kemudian dikonsolidasikan pada tingkat kantor pusat. Pendekatan bottom-up memiliki keuntungan merangkul respon lokal. • Hasil survey menunjukkan perencanaan bottom-up adalah yang paling populer (digunakan oleh 66 % dari perusahaan yang disurvei). Hanya 10 % mengandalkan topdown murni, format kombinasi 11 %, tanpa perencanaan 12 %.

Kesalahan Rencana Pemasaran 1. Kurangnya informasi dari yang tepat (39% responden). 2. Terlalu sedikit program aksi; terlalu sedikit diskusi tentang alternatif (27%). 3. Tujuan yang tidak realistis (22%). 4. Kegagalan untuk memisahkan rencana jangka panjang pendek (20%). 5. Kurangnya kerangka kerja untuk mengidentifikasi kekuatan/ kelemahan perusahaan (19%). 6. Terlalu banyak angka (17%).

7.

Kurangnya kerangka kerja untuk mendefinisikan ancaman pasar dan peluang (15%). 8. Manajemen senior tidak menekankan atau lupa dengan rencana strategis/ jangka panjang (15%). 9. Kurang kerjasama antara kantor pusat/ anak perusahaan/ antara anak perusahaan (10%). 10. Terlalu banyak informasi dari ''sumber yang salah '' (4%). 11. Terlalu banyak perencanaan jargon (1%)

Faktor Eksternal • Faktor eksternal juga dapat mengganggu proses perencanaan strategis. Perubahan politik dan lingkungan ekonomi dapat mengganggu rencana strategis. Tindakan keras secara tiba-tiba China pada penjualan langsung menciptakan pergolakan untuk Avon, Amway, dan Mary Kay. • 2008-2009 penurunan ekonomi global mendatangkan malapetaka pada rencana strategis perusahaan multinasional di seluruh dunia. McDonald, misalnya, telah menyelesaikan rencana strategis tiga tahun pada bulan Oktober 2008. Namun, sebagai efek dari ekonomi global, perusahaan meninjau ulang rencananya pada bulan Desember. Manager McDonald ditekan untuk memonitor dengan ketat item biaya dan data pelanggan, pola pembelian, dan situasi ekonomi secara umum (misalnya, tingkat pengangguran). Akibatnya, McDonald Inggris menurunkan biaya iklan dengan berbagai menu dan McDonald China memangkas harga hingga 33%. • Faktor eksternal lainnya yang dapat menghambat perencanaan pemasaran strategis termasuk perubahan iklim kompetitif (misalnya, deregulasi), perkembangan teknologi (misalnya, 3G teknologi nirkabel), dan faktor-konsumen.

Materi 2.

KRITERIA KUNCI DALAM MERANCANG ORGANISASI GLOBAL

Faktor Lingkungan Lingkungan kompetitif Tingkat perubahan lingkungan Pesaing baru atau munculnya produk pengganti Kebutuhan konsumen di seluruh dunia terus-menerus berubah (Bisnis yang tunduk pada perubahan yang cepat membutuhkan desain organisasi yang memfasilitasi pemindaian terus menerus lingkungan global perusahaan dan kewaspadaan cepat pada peluang atau ancaman yang ditimbulkan oleh lingkungan tersebut.) • Blok Perdagangan Regional (misalnya, Uni Eropa, NAFTA, MERCOSUR) biasanya mengintegrasikan pemasaran di seluruh afiliasi dalam wilayah blok. Salah satu contoh adalah Uni Eropa dan APEC Asia dan Amerika Selatan. • Sifat Pelanggan. Basis pelanggan juga memiliki dampak yang besar pada pengaturan organisasi. Perusahaan seperti DHL, IBM, dan Citigroup, yang memiliki '' klien 'global', perlu mengembangkan struktur yang memungkinkan jangkauan global dan pada saat yang sama memungkinkan perusahaan untuk tetap '' dekat '' dengan pelanggan mereka.

• • • •

Faktor Spesifik •

• •

•

Pentingnya Strategis Bisnis Internasional. Misalnya, perusahaan mulai dengan divisi internasional ketika mereka mulai melakukan transaksi internasional. Setelah kegiatan di luar negeri berkembang, mengadopsi strukturberbasis wilayah. Keanekaragaman produk. Perusahaan dengan produk dengan keragaman substansial cenderung untuk melakukan konfigurasi divisi produk global. Perusahaan Heritage. Perbedaan dalam struktur organisasi dijelaskan melalui budaya perusahaan. Misalnya Nestle dan Unilever, memiliki MNC sangat terdesentralisasi. Otoritas pengambilan keputusan selalu dibuat di tingkat lokal. Ketika Unilever menyadari bahwa diperlukan pendekatan yang lebih Eropa untuk bersaing dengan Procter & Gamble, perusahaan mengubah organisasi dan merevisi kinerjanya. Pembenahan organisasi untuk membuat struktur yang lebih responsif terhadap lingkungan yang baru namun realitas bisa menjadi tantangan yang menakutkan. Kualitas Keterampilan Manajerial lokal. Desentralisasi bisa menjadi masalah ketika bakat manajerial lokal tidak ada. Memang, perusahaan bisa mendatangkan ekspatriat, tapi ini biasanya biayanya sangat mahal yang tidak selalu berhasil. Misalnya, manajer ekspatriat mungkin merasa sulit untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan setempat.

Materi 3.

PILIHAN DESAIN ORGANISASI

Struktur Divisi Internasional • Sebagian besar perusahaan yang terlibat dalam pemasaran global awalnya membuat departemen ekspor. Setelah penjualan internasional mencapai ambang batas, perusahaan mungkin mendirikan divisi internasional. • Divisi internasional untuk mengembangkan dan mengkoordinasikan operasi global perusahaan. Unit ini juga memindai peluang pasar di pasar global. Pada kebanyakan kasus, divisi memiliki kedudukan yang sama dengan divisi lain dalam perusahaan. • Pilihan ini paling cocok untuk perusahaan yang memiliki lini produk yang tidak terlalu beragam dan tidak memerlukan sejumlah besar adaptasi dengan kebutuhan negara setempat. Hal ini juga menjadi alternatif bagi perusahaan yang bisnisnya masih difokuskan pada pasar domestik. Namun seiring waktu, pemasaran internasional menjadi lebih penting, kebanyakan perusahaan cenderung beralih ke struktur organisasi yang berorientasi global.

Struktur Divisi Produk Global • •

• •

Setiap divisi produk, menjadi profit center yang terpisah, bertanggung jawab untuk mengelola seluruh kegiatan produknya. Tipe ini populer di kalangan perusahaan-perusahaan berteknologi tinggi dengan produk yang sangat kompleks atau perusahaan multinasional dengan portofolio produk yang terdiversifikasi. Contoh: Ericsson, John Deere, dan Sun Microsystems. Manfaat: – Fleksibilitas variasi produk dan alokasi lintas negara dan perencanaan strategis. Misalnya, upaya penetrasi pasar baru disubsidi oleh keuntungan yang dihasilkan di pasar negara maju. – Struktur produk global bersama-sama dengan konsolidasi manufaktur dan operasional distribusi. Contoh Honeywell. – Perusahaan dapat mencapai skala ekonomi yang cukup besar di bidang produksi dan logistik, dengan demikian meningkatkan posisi dengan biaya yang kompetitif. – Memfasilitasi pengembangan fokus strategis global untuk mengatasi tantangan yang ditimbulkan oleh pesaing

Struktur Organisasi John Deere

Struktur Divisi Produk Global • Kekurangan dari tipe ini tidak signifikan. Kurangnya komunikasi dan koordinasi di antara berbagai divisi produk dapat menyebabkan duplikasi tugas. • Tipe ini dikritik karena hamburan sumber daya global perusahaan karena pembagian sumberdaya dan menciptakan pengetahuan gobal sehingga sumber daya dan keahlian internasional menjadi terfragmentasi. • Fokus terlalu sempit pada wilayah produk akan menyebabkan iklim perusahaan gagal memahami sinergi yang mungkin ada di antara divisi produk global.

Struktur Geografi • Struktur organisasi diselenggarakan bersama unit geografis. Umumnya menggunakan kombinasi anak perusahaan berbasis negara dan kantor pusat bersifat regional. Misalnya : Coca-Cola memiliki lima daerah yang berbeda, masing-masing dibagi lagi menjadi subregional. • Digunakan oleh perusahaan memasarkan lini produk dengan pengguna akhir dan aplikasi yang sangat mirip di seluruh dunia. • Dengan melakukan afiliasi negara, perusahaan dapat tetap berhubungan erat dengan kondisi pasar lokal; mudah melihat tren baru dan cepat menanggapi perkembangan pasar lokal. • Kekurangan: – Cenderung mahal – Koordinasi dengan kantor pusat dan anak perusahaan menjadi sangat rumit – Mentalitas yang menghalangi kolaborasi dan dukungan lintas-perbatasan – Seperti mini PBB memiliki Country Manager. – Sudah mulai ditinggalkan P & G dan Dow Chemical

Struktur Geografi Hal-hal yang mempengaruhi pergeseran Country Manager yang kuat: • Ancaman yang ditimbulkan oleh kompetitor global yang mengubah pasar global menjadi permainan catur global. • Keunggulan pertumbuhan pelanggan global yang sering mengembangkan strategi sumber lokal dan membuat keputusan pembelian pada basis global (atau regional). • Munculnya blok perdagangan regional yang memfasilitasi integrasi manufaktur dan fasilitas logistik tetapi juga membuka peluang arbitrase bagi pemasar abu-abu. • Transparansi pengetahuan. Internet dan teknologi informasi lainnya memungkinkan pelanggan dan pemasok untuk mendapatkan pengetahuan yang lebih baik tentang produk dan harga di seluruh dunia.

Struktur Geografi Namun perkembangan saat ini menciptakan kebutuhan Country Manager yang kuat untuk: • Memelihara hubungan baik dengan pemerintah daerah dan entitas lain menjadi semakin penting (misalnya, Uni Eropa). • Pesaing lokal kadang-kadang menimbulkan jauh ancaman yang lebih besar daripada pesaing global. • Di banyak pasar negara berkembang, terdapat merek lokal yang kuat (misalnya, mesin pencari Baidu di China; makanan cepat saji restoran Jollibee di Filipina) sering memiliki pengikut yang jauh lebih loyal daripada brand regional atau global. • Produk baru atau komunikasi ide kebanyakan datang dari pasar lokal daripada regional atau kantor pusat perusahaan. • Jika peran manajemen lokal direduksi menjadi pena pendorong dan dokumentasi, menjadi sulit untuk mempekerjakan orang-orang berbakat. Contoh: Pada tahun 1991, 3M menyiapkan 30 unit berbasis produk. Untuk memotong biaya, dilakukan pengadaan, produksi, distribusi, dan layanan terpusat (misalnya, sumber daya, manusia). Namun, dekade kemudian, 3M memutuskan untuk menyerahkan kembali kekuasaan kepada Brand Manager karena untuk memberikan perspektif lokal pada kebijakan kelompok. • Memainkan peran berharga dalam membangun kontak dengan pelanggan lokal dan membuka peluang bisnis.

Struktur Geografi 5 profil Country Manager Abad 21: 1. Pedagang yang memiliki semangat kewirausahaan 2. Pembangun yang mengembangkan pasar lokal 3. Teamwork adalah kunci, karena upaya pemasaran mungkin memerlukan banyak koordinasi lintas batas, terutama untuk merek global dan regional. 4. Duta besar yang bertanggung jawab atas pasar dan/ atau strategis besar. Tanggung jawabnya termasuk penanganan hubungan pemerintah, mengintegrasikan akuisisi dan strategis aliansi, koordinasi kegiatan antar UBS. Idealnya seorang manajer berpengalaman, harus seseorang yang mampu mengelola staf besar. 5. Perwakilan perusahaan dalam pasar yang matang yang bertugas menangani hubungan pemerintahan dan kepatuhan hukum dan menjaga hubungan baik pelanggan lokal. Misalnya Dow Chemical, menyadari diperlukan Country Manager yang kuat untuk berbicara dengan otoritas pemerintah Jerman.

Deskripsi Pekerjaan Country Manager Twitter di Jepang • • • • • • • • • •

Memimpin semua operasi bisnis Twitter di Jepang. Mengidentifikasi, bermitra dan bekerja sama dengan mitra strategis lokal di Jepang untuk mendorong adopsi lebih tinggi dan berkelanjutan untuk Twitter. Bekerja sama dengan mitra strategis Jepang untuk melokalisasi / internasionalisasi layanan Twitter. Membuat pemetaan untuk lokalisasi, mendefinisikan rencana mempekerjakan dan membuat dashboard untuk penggunaan Twitter dan tren di Jepang. Berkunjung ke pihak-pihak untuk semua hal yang menyangkut strategi Twitter Jepang, memetakan dan eksekusi lokalisasi. Bertanggung jawab terhadap anggaran dan kepemimpinan, menghitung keuntungan/ kerugian atas investasi Twitter di Jepang. Penghubung antara Produk dan Produk Twitter Jepang, perubahan model dan strategi berdasarkan penalaran analitis. Menjadi produk pertama terkemuka dan vokal untuk basis pengguna Jepang. Mendukung tim Pengembangan Bisnis di Twitter dengan mengidentifikasi, mengevaluasi, dan pengujian strategi menghasilkan pendapatan untuk Produk Twitter Jepang. Mendukung inisiatif internasionalisasi untuk Twitter di daerah lain.

Struktur Geografi • Kombinasi organisasi yang sangat tersentralisasi dan organisasi yang berfokus pada negara untuk mengatasi dua masalah: kurangnya responsifnya pusat terhadap kondisi pasar lokal dan kepicikan antara country manajer setempat. • 5 peran yang berbeda untuk kantor pusat Asia-Pasifik: – Pramuka. Berfungsi sebagai pos pendengar untuk memindai peluang baru dan memulai usaha baru. – Stimulasi strategis. Sebagai ‘’switchboard '' antara divisi produk dan country manajer untuk membantu memahami lingkungan daerah. – Signaling komitmen. Sebagai sinyal komitmen untuk wilayah bahwa perusahaan serius untuk melakukan bisnis di wilayah itu. – Koordinasi. Berperan penting dalam mengkoordinasikan strategis dan keputusan taktis di seluruh wilayah. Area kohesi meliputi pengembangan regional di daerah-daerah dengan banyak media tumpang tindih; koordinasi harga, terutama di pasar di mana impor paralel menjadi ancaman; konsolidasi manufaktur; dan operasi logistik. – Mengumpulkan sumber daya. Dukungan dan administrasi untuk tugas-tugas tertentu.

Struktur Matriks • Efisien di tingkat regional bukan lokal, untuk memenuhi fungsi pendukung seperti layanan purna jual, pengembangan produk, dan riset pasar. • Struktur matriks secara eksplisit mengakui sifat pengambilan keputusan strategis global yang multidimensi. Dengan organisasi matriks, dua dimensi terintegrasi dalam organisasi. • Matriks terdiri dari wilayah geografis dan divisi bisnis. Unit geografis bertanggung jawab untuk semua lini produk di daerah mereka. Divisi produk memiliki tanggung jawab di seluruh dunia untuk lini produk mereka. Akibatnya, rantai komando sering ganda dimana manajer melapor kepada dua atasan. • Struktur tiga dimensi (geografi, fungsi, dan area bisnis). Berbagai dimensi tidak selalu membawa bobot yang sama. Misalnya, Siemens locus of control bergeser menuju area bisnis, jauh dari wilayah geografis. • Struktur matriks memiliki dua keuntungan: mencerminkan pertumbuhan kompleksitas di arena pasar global. ''berpikir global dan bertindak lokal'' atau dalam terminologi Nestle multi-lokal multinasional. • Daya tarik organisasi matriks adalah menumbuhkan semangat tim dan kerjasama antar pengelola kawasan bisnis, country manajer dan/ atau fungsional manajer pada basis global.

Struktur Matriks • Namun terlepas dari manfaatnya BP dan Philips telah meninggalkan struktur ini dan IBM dan Dow Chemical melakukan perampingan matriks ini. • Kerugian struktur matriks: – Pelaporan dan tanggung jawab laba ganda sering mengakibatkan konflik atau kebingungan. Misalnya, divisi produk berkonsentrasi sumber daya dan beberapa pasar utama, sehingga mengacaukan country manajer di pasar yang lebih kecil. – Birokrasi. Proses pengambilan keputusan sering macet, respon cepat turun, sehingga tidak memperhatikan serangan kompetitif di pasar lokal. Tumpang tindih antar divisi sering memicu ketegangan, bentrokan, dan arena perang.

Struktur Matriks

Contoh Struktur Matriks: PHILIPS'SQUEST •

•

Perusahaan Belanda Philips adalah salah satu perusahaan elektronik terbesar di dunia, dengan 159.000 karyawan di 60 negara, sebagai salah satu pengadopsi awal dari struktur matriks. Setelah Perang Dunia II, mendirikan kedua unit nasional dan divisi produk. Divisi pencahayaan di Prancis akan melaporkan kepada dua atasan: country manajer Perancis dan kepala global unit pencahayaan. Konflik antara dua baris perintah diselesaikan melalui komite. Matriks ini terganggu oleh banyak masalah. Salah satu masalah besar adalah akuntabilitas: Siapa yang akan bertanggung jawab atas perhitungan laba-rugi? Apakah harus bos negara atau bos produk? Pada awal 1990-an, Philips mulai memikirkan kembali struktur organisasinya dan menciptakan sejumlah unit yang bertanggung jawab di seluruh dunia. Unit-unit bisnis baru yang dibangun di sekitar produk dan berbasis di kantor pusat. Kantor lokal negara menjadi tunduk kepada unit baru. Baru-baru ini, Philips bermain-main lebih lanjut dengan organisasinya. Untuk meningkatkan pelanggan, Philips menunjuk kepala pemasaran. Di bawah motto ''One Philips,'‘ meluncurkan beberapa perubahan. Karyawan didorong untuk bekerja di unit bisnis yang berbeda. Mereka juga diharapkan untuk rotasi dalam berkarir melintasi batas-batas geografis dan divisi produk. Kekurangan model matriks telah menyebabkan beberapa perusahaan mencari solusi yang lebih baik.

Struktur Jaringan Global • Organisasi jaringan global terkadang juga disebut sebagai transnational • Ciri struktur jaringan global: – Unit yang saling berhubungan setara dalam status dan kekuasaan meskipun memiliki peran yang berbeda. – Unit yang membentuk jaringan terhubung dengan unit lain yang diperlukan, dan memiliki beberapa hubungan. – Dalam jaringan, unit ukuran atau fungsi yang sama dapat melakukan tugas yang sangat berbeda.

Struktur Jaringan Global •

•

• •

Perusahaan multinasional harus mengembangkan proses dan hubungan yang memungkinkan setiap unit untuk mendapatkan pengetahuan lengkap. Pusat sebagai basis pengetahuan umum, unit nasional sebagai sumber ide, keterampilan, kemampuan, dan pengetahuan yang dapat dimanfaatkan untuk kepentingan total organisasi. Contoh: Percy Barnevik, mantan CEO dan salah satu kekuatan utama di balik Transformasi ABB (Asea Brown Boveri), menjelaskan visi ABB sebagai berikut: Visi kami adalah untuk menciptakan sebuah perusahaan benar-benar global yang tidak mengenal batas, berada di berbagai negara dan menawarkan peluang bagi semua bangsa. Visi kami juga adalah untuk menghindari stigma besar perusahaan dengan kantor pusat yang besar dan birokrasi menyesakkan, volume instruksi tak terhitung, dan orang yang bekerja jauh dari pelanggan mereka. Dengan pusat laba dekat dengan pelanggan, kami ingin menciptakan keuntungan dari fleksibilitas budaya perusahaan kecil dengan perusahaan besar, kecepatan dan kekuatan pada masing-masing kebebasan potensi kreatif karyawan. Mekanisme yang dilakukan: – Berbagi praktek terbaik melalui jaringan formal maupun informal. – Rotasi orang-orang penting dalam fungsi dari satu negara ke negara lain. – Manajer pelatihan yang bisa memegang tanggung jawab. – Mengembangkan pola kerja umum dan etika yang memfasilitasi kerjasama lintas batas. Contoh: ''The Toyota Way'' membuat akademi perusahaan; McDonald ''Hamburger University''. Kemajuan teknologi juga telah mendorong penciptaan ''tim virtual''. Menyebar ke seluruh dunia, tim-tim ini berkomunikasi melalui e-mail, Skype, atau video conference.

Pedoman Kerjasama Global: Tips Virtual untuk Kinerja Top • Mulailah dengan pertemuan tatap muka untuk memulai membangun kepercayaan. • Menjaga tim terkecil untuk kepraktisan. • Memiliki kode praktek tentang cara berkomunikasi dan berperilaku (mis, bagaimana menanggapi e-mail). • Berkomunikasi secara teratur, tapi jangan berlebihan. • Pastikan setiap orang memahami peran masing-masing. • Memiliki sponsor pendukung yang mewakili kepentingannya di tingkat senior dalam organisasi. • Jauhkan hubungan yang kuat dengan organisasi induk. • Reward pada hasil, bukan bagaimana orang bekerja.

Pengorganisasian untuk Brand Management Global • Merek global untuk peningkatan lebih dan lebih bagi perusahaan. Namun, untuk membina dan memelihara merek global, perusahaan sering merasa perlu untuk menempatkan mekanisme organisasi di lokasi. Hal ini terutama terjadi pada perusahaan yang terdesentralisasi dimana keputusan lokal melibatkan strategi merek global. • Ada beberapa opsi: (1) Komite merek global, (2) Juara merek, (3) Manajer merek global, dan (4) Pertemuan merek ad hoc.

Brand Management Global (1)

Komite merek global, terdiri dari eksekutif puncak-line dari kantor pusat perusahaan (atau regional) dan anak perusahaan lokal membentuk “Komite Pengarah Band Global”. Berperan: untuk mengintegrasikan dan mengarahkan strategi merek global dan lokal; dan untuk membangun komunikasi yang lebih baik antar daerah dan untuk meningkatkan daya membeli global. (2) Juara merek, adalah eksekutif top-line (kadang-kadang CEO) yang berfungsi sebagai advocate. Pendekatan ini bekerja dengan baik untuk perusahaan yang eksekutif seniornya memiliki gairah dan keahlian untuk branding. (3) Manajer merek global, untuk mengintegrasikan upaya branding di seluruh negara dan mencegah bias lokal. Cocok untuk organisasi yang manajemen puncaknya tidak memiliki keahlian pemasaran, seperti di perusahaan berteknologi tinggi. Agar efektif maka harus memperhatikan:  Komitmen untuk merek di top manajemen organisasi.  Membuat dan mengelola proses perencanaan strategis yang solid. Country manajer harus mengadopsi format, kosa kata, dan siklus perencanaan yang sama.  Melakukanstudi banding untuk mempelajari manajemen lokal dan praktik terbaik untuk memenuhi pelanggan dan/ atau distributor lokal.  Sistem untuk mengidentifikasi, peluang, dan calon yang dapat mengisi peran. (4) Pertemuan merek ad hoc, mekanisme informal untuk menuntun keputusan merek global.

Materi 5.

SIKLUS HIDUP STRUKTUR ORGANISASI

Siklus Struktur Organisasi • Segmen pelanggan, yaitu 1) Perusahaan besar, 2) Umum (pemerintah, pendidikan, perawatan kesehatan, dan lingkungan), dan 3) Usaha kecil dan menengah. • Tahap perubahan struktur perusahaan: – struktur yang masuk akal, – perubahan lingkungan, – manajer mempelajari keterampilan baru atau manajemen senior dari luar perusahaan, – peristiwa penting seperti merger atau akuisisi bisa memaksa perusahaan untuk memikirkan kembali struktur organisasi, – kesempatan strategis. • Restrukturisasi sukses membutuhkan waktu, perencanaan, dan sumber daya.

Siklus Struktur Organisasi

Siklus Struktur Organisasi • Skema Stopford-Wells menunjukkan hubungan antara struktur organisasi, keragaman produk asing, dan pentingnya penjualan asing untuk perusahaan (sebagai bagian dari total penjualan). • Tahap awal pembentukan sebuah divisi internasional. Berkembang karena peningkatan keragaman berbagai produk perusahaan beralih ke struktur wilayah geografis. Jika keragaman lini produk perusahaan secara substansial meningkatkan, struktur didasarkan lini produk. Akhirnya, ketika kedua keragaman produk dan penjualan internasional tumbuh secara signifikan, perusahaan cenderung mengadopsi struktur matriks dua dimensi. • Model ini dikritik karena adalah representasi murni deskriptif berdasarkan analisis perusahaan berbasis AS; struktur organisasi hanyalah salah satu aspek dari suatu organisasi global; elemen pola pikir manajer dan proses manajerial; Lingkungan perusahaan dinamis; berubah sepanjang waktu; flexibility. • Studi Anin menunjukkan bahwa kunci tantangan bagi perusahaan multinasional adalah membangun dan mempertahankan proses manajemen yang tepat bukan mencari structure.

Siklus Struktur Organisasi • Tiga tahap instalasi proses: 1. Mengenali kompleksitas lingkungan perusahaan; 2. Perusahaan memperkenalkan saluran komunikasi dan kerangka pengambilan keputusan untuk memberi fleksibilitas. 3. Mengembangkan budaya perusahaan yang menumbuhkan pemikiran kolaboratif dan pengambilan keputusan. Dapat mencakup kegiatan seperti merumuskan tujuan dan nilai-nilai bersama, mengembangkan sistem penghargaan dan evaluasi kriteria yang mendorong semangat kerjasama, dan memberikan panutan.

Materi 6.

UPAYA PENGENDALIAN PEMASARAN GLOBAL

Sistem Pengendalian Formal • 3 dasar sistem pengendalian formal: 1. Pembentukan standar kinerja, 2. Pengukuran dan evaluasi kinerja terhadap standar, dan 3. Analisis dan koreksi penyimpangan dari standar. • Pada dasarnya ada dua jenis standar: berbasis perilaku dan hasil. Berbasis perilaku meliputi distribusi, kebijakan branding, ketentuan penetapan harga, dan pengeluaran R & D. Kontrol berbasis hasil tergantung pada standar spesifik yang obyektif, dapat diandalkan, dan mudah diukur seperti laporan laba-rugi, laba atas investasi (ROI), pangsa pasar, penjualan, dan kepuasan pelanggan. • Proses meliputi 5 fitur: 1) Kantor pusat harus akrab dengan situasi anak perusahaan lokal; 2) Pengembangan strategi global harus melibatkan komunikasi dua arah; 3) Kantor pusat harus konsisten dalam membuat keputusan di seluruh unit lokal; 4) Unit lokal boleh menantang pandangan strategis dan keputusan pusat; dan 5) Unit anak perusahaan menerima penjelasan untuk keputusan strategis akhir.

Metode Pengendalian Informal • •

•

•

Melalui budaya perusahaan dan pengembangan sumber daya manusia. Nilai nilai budaya bersama seringkali jauh lebih efektif sebagai alat kontrol birokrasi formal. Budaya Clan: mewujudkan proses sosialisasi yang panjang; norma-norma yang kuat; dan sesuatu yang didefinisikan dengan baik sebagai internalisasi kontrol. Budaya pasar adalah sebaliknya: norma-norma yang longgar atau tidak ada; proses sosialisasi terbatas; dan sistem kontrol murni didasarkan pada ukuran kinerja. Nilai nilai budaya harus memiliki tiga sifat: 1. Kejelasan. Nilai-nilai lain harus sederhana, relevan, dan konkret. 2. Kontinuitas. Nilai harus stabil dari waktu ke waktu, berorientasi jangka panjang, bukan rasa di mulut tapi jenis nilai-nilai. 3. Konsistensi. Untuk menghindari kebingungan, setiap orang dalam organisasi harus berbagi visi yang sama, berbicara bahasa yang sama, mengejar agenda yang sama. Pengembangan Sumber Daya Manusia adalah program pengembangan manajemen. Program-program ini memiliki tiga aturan kritis: 1. Program pelatihan dapat membantu manajer untuk memahami misi dan bagaimana mengejar visi. 2. Dapat mempercepat transfer nilai-nilai baru. 3. Untuk berbagi praktek-praktek dan cerita keberhasilan yang terbaik.

SOFT Vs HARD • Apa alat perusahaan multinasional yang dapat diandalkan untuk menyelesaikan masalah global vs lokal? • Proyek yang dijuluki '' Globe Project, '' mempelajari 16 perusahaan multinasional melalui wawancara, kuesioner, dan analisis jaringan menghasilkan 7 alat manajemen: 1. Struktur organisasi. Membuat posisi formal dan garis wewenang. (Mix) 2. Proses. Mendefinisikan alur kerja dan prosedur. (Hard) 3. Insentif. Sistem penghargaan yang mendorong hasil sesuai dengan keseimbangan yang diinginkan antara prioritas global dan lokal. (Hard) 4. Metrik. Sistem pengukuran yang berfokus pada hasil yang diinginkan. (Hard) 5. Strategi. Sejauh mana strategi pusat pembuatan keputusan lokal. (Mix) 6. Jaringan. Membangun hubungan personal yang membantu menyelesaikan sengketa dan mendorong pengembangan berbagi pengetahuan dan sumber daya. (Soft) 7. Budaya. Nilai-nilai bersama yang mendorong pendekatan umum di antara semua anggota organisasi. (Soft)

RINGKASAN • Menjalankan sebuah organisasi multinasional adalah tantangan yang luar biasa. • Manajer lokal harus diberdayakan sehingga lokal Unit ini mampu merespon dengan cepat dan efektif. • Terlalu banyak sentralisasi, akan menciptakan kebencian, dan melumpuhkan kreativitas dan respon lokal. • Perusahaan dapat memilih berbagai struktur: Divisi internasional untuk operasi jaringan global; Formal dan informal (budaya, pengembangan manajemen) sebagai mekanisme kontrol untuk menjalankan operasi global. Pemain global harus terus-menerus mempertimbangkan keseimbangan antara sentralisasi dan desentralisasi, respon daerah dan integrasi global.

SARAN • Mengenali kebutuhan asimetri bisnis. karena perubahan lingkungan tanpa henti, pembagian kekuasaan antara pusat dan pinggiran akan bervariasi dari waktu ke waktu, lebih dari satu unit bisnis dan bahkan seluruh kegiatan (produk pengembangan, periklanan, penetapan harga) dalam bisnis unit. • Mengadopsi pendekatan bottom-up. • Pentingnya visi bersama yang jelas dan konsisten adalah upaya untuk menumbuhkan semangat organisasi, menanamkan dan mengkomunikasikan nilai-nilai perusahaan, dan perusahaan juga harus memiliki mekanisme pengembangan sumber daya manusia yang akan memfasilitasi proses pembelajaran. • Berinvestasi dalam saluran komunikasi horisontal. • Pastikan bahwa semua orang memiliki gambaran global di masing-masing lini produk atau merek. • Perlu membuat mix terbaik dari dari tiga jenis struktur- negara, fungsional, bisnis. • Pindah kantor pusat ke luar negeri jarang memecahkan masalah organisasi.

Pertanyaan 1. Bagaimanakah bentuk jaringan organisasi global yang berbeda dari struktur matriks? 2. Jelaskan bagaimana lingkungan eksternal mempengaruhi keputusan desain organisasi? 3. Apa pro dan kontra dari struktur organisasi regional? 4. Mekanisme apa yang digunakan perusahaan untuk mendorong budaya global perusahaan? 5. Apa yang diperlukan perusahaan untuk menjadi ''multi-lokal multinasional ''?

Tugas Kelompok

PRESENTATION

Kelompok 1 • Lakukan pencarian online untuk pekerjaan Country Manager (5 jenis untuk negara berbeda dan profesi berbeda) di web site. Diskusikan profil di deskripsi pekerjaan (misalnya, tanggung jawab, kualifikasi, dll).

Kelompok 2 Sampai akhir 1990-an, Procter&Gamble dipecah menjadi empat divisi regional: Amerika Utara; Eropa, Timur Tengah, dan Afrika; Asia; dan Amerika Latin. Setiap divisi bertanggung jawab untuk keuntungan dan kerugian. Strategi tersebut menyebabkan P & G gagal di 1990-an untuk mengembangkan dan meluncurkan produk inovatif. Top manajemen akhirnya mengunjungi berbagai negara dan CEO selusin perusahaan besar seperti Kellogg, Hewlett-Packard, dan 3M untuk mendapatkan saran. Hasilnya adalah “ORGANISASI 2005 “. Tujuan dari restrukturisasi adalah untuk meningkatkan penjualan dan keuntungan dengan meluncurkan berbagai produk baru, menutup pabrik, dan memotong pekerjaan. Rencana itu dipelopori oleh CEO Durk Jager. Menurut Jager, manajemen P & G terlalu konservatif: ''Kecepatan membangun penjualan. Tapi, kecepatan telah menjadi masalah bagi kita.'' Di bawah Organisasi 2005, P & G itu beralih dari organisasi berbasis geografis menjadi berbasis global berdasarkan produk. Unsur-unsur utama dari program ini adalah: – Global Business Unit (GBUs). P&G berubah dari empat unit geografis menjadi 7 GBU berdasarkan produk. Setiap GBU akan memiliki semua sumber daya yang dibutuhkan untuk memahami kebutuhan konsumen di wilayah produk dan melakukan inovasi produk. Dengan menggeser fokus ke produk, P & G berharap untuk meningkatkan inovasi dan kecepatan. Country manajer berasal lokal, menetapkan harga dan merancang kebijakan produk. Pada tahun 2000, P&G telah dikonsolidasikan ke dalam lima GBU: kertas (profit $ 12 juta - 2001), kain dan perawatan rumah ($ 11.7 milyar), perawatan kecantikan ($ 7.3 milyar), perawatan kesehatan ($ 4,4 juta), dan makanan dan minuman ($ 4.1 milyar). – Global Business Services (GBS). Unit baru untuk layanan pendukung seperti akuntansi, teknologi informasi, dan data manajemen di bawah satu atap. – Organisasi Pengembangan Pasar (MDO). MDO diciptakan untuk menyesuaikan program pemasaran global untuk pasar lokal.

Kelompok 2 – Fungsi Korporasi. Efisiensi sebagian besar staf perusahaan dipindahkan ke salah satu unit bisnis baru. – Overhaul sistem reward dan program pelatihan. P&G melihat perubahan organisasi. Dengan set-up baru, manajemen kategori dijalankan pada basis global. Durk Jager, CEO P&G, membuat Organisasi 2005 difokuskan pada satu hal: memanfaatkan kemampuan inovatif P & G. Karena cara pertumbuhan terbaik adalah berinovasi lebih besar dan bergerak lebih cepat dan dilakukan konsisten di seluruh perusahaan. Perubahan budaya juga menciptakan lingkungan yang berani menghasilkan, lebih banyak gol dan rencana, inovasi yang lebih besar, dan kecepatan yang lebih besar.'' Namun hasilnya masih di bawah target. Laba inti (laba tidak termasuk biaya restrukturisasi) tumbuh 2.0%. Durk Jager berkomentar: '' Saya bangga visi kami Organisasi 2005, dan kami telah membuat kemajuan penting. Namun sangat disayangkan kemajuan tersebut mengakibatkan kekecewaan laba.'' Jager mengundurkan diri pada bulan Juni 2000. AG Laffey, CEO baru, berkata: ‘’Kalau dipikir-pikir, jelas bahwa kami telah berubah terlalu banyak dan terlalu cepat, semua dengan maksud yang tepat mempercepat pertumbuhan-tapi tetap saja, terlalu banyak perubahan terlalu cepat. '‘ •

PERTANYAAN-PERTANYAAN DISKUSI 1. Apa yang salah dengan Organisasi 2005? Apakah Anda setuju dengan komentar Laffey tentang ''terlalu banyak terlalu cepat'‘? 2. Apakah Organisasi 2005 secara fundamental tepat untuk P&G? atau, haruskah P & G menghentikan Organisasi 2005 sejak awal dan jika demikian, mengapa?