2. Material de Estudio ms project

SOFTWARE PARA LA GESTION DE PROYECTOS CON MICROSOFT PROJECT 2010

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Capítulo 1 Introducción a MS Project y Gestión del Alcance

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Sesión 1.1 El entorno de Ms Project 2010

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3

EL ENTORNO DE MS PROJECT Office Project Professional 2010, en adelante “MS Project” presenta la siguiente interfaz para realizar un cronograma de proyecto el cual puede incorporarse en nuestros planes de gestión de proyecto. THE RIBBON (CINTA DE OPCIONES)

View Shortcuts (Acceso a Vistas)

Zoom Slider 4

4

EL ENTORNO DE MS PROJECT QAT (Quick Access Toolbar) Barra de Acceso Rápido

5

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EL ENTORNO DE MS PROJECT Las opciones del Backstage

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DEMOSTRACIÓN DEL ENTORNO DE MS PROJECT 2010

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7

Sesión 1.2 Creación de un proyecto

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CREACIÓN DEL PROYECTO En MS Project hay 3 formas para crear un proyecto: Desde una plantilla:

Desde un proyecto:

En Blanco:

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DEMOSTRACIÓN

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INFORMACIÓN DEL PROYECTO

• • • • •

Ir a menú Archivo – Propiedades Ingresar el título Objetivo (asunto) Gerente de Proyecto (administrador) Resumen del alcance (comentarios) 11

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DEMOSTRACIÓN

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CONFIGURACIÓN DEL PROYECTO Definir como se va a construir el proyecto, desde: Fecha de inicio = Hacia adelante Fecha fin es calculado Se trabaja con la restricción (LAP) Fecha fin = Hacia atrás Fecha de inicio es calculado Se trabaja con la restricción (LMTP)

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DEMOSTRACIÓN

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DEFINIR EL CALENDARIO El Calendario: • Determina los días de trabajo para las tareas y los recursos humanos • Se define horas, días laborables y los días feriados • Es el calendario base para el proyecto

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DEMOSTRACIÓN • Configuración general • Creación de un calendario

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APLICACIÓN DE UN CALENDARIO BASE AL PROYECTO • Demostración

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Sesión 1.3 Introducción a la EDT de un proyecto

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Gestión del Alcance del Proyecto • Incluye los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente. • Se relaciona principalmente con la definición y el control de lo que está y no está incluido en el proyecto.

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Gestión del Alcance del Proyecto • Alcance del Producto: características y funciones que deben ser incluidas en el producto o servicio. • Alcance del Proyecto: el trabajo que debe de ser hecho para entregar un producto con las características y funciones especificadas. Proyecto Producto Requerimientos

Plan del Proyecto

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Gestión del Alcance del Proyecto • El alcance debe ser claramente definido y formalmente aprobado antes de que el trabajo del proyecto comience. • Se debe reunir los requisitos de todos los Interesados (Stakeholders), no sólo de la persona que le asigna al proyecto. • La recopilación de requisitos puede tomar una cantidad considerable de tiempo, especialmente en grandes proyectos que podrían requerir que se obtengan los requisitos de decenas de personas.

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Gestión del Alcance del Proyecto • No se permite el “Gold Plating” (entregar funcionalidad extra) en un proyecto. • Cualquier cambio en el alcance debe ser evaluado, para analizar el efecto en tiempo, costo, riesgo, calidad, recursos, y satisfacción del cliente. • No se permite ningún cambio en el alcance sin una Solicitud de Cambio Aprobada. • Mientras se está ejecutando el proyecto, usted debe verificar el trabajo para asegurarse que está haciendo todo el trabajo, y sólo el trabajo incluido en el Plan para la Dirección del Proyecto.

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Gestión del Alcance del proyecto Restricciones triple y la ampliada Alcance

Costos

Tiempo

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Crear la EDT • Se puede definir la estructura desagregada del proyecto, como una descomposición jerárquica del trabajo a ser realizado dentro del proyecto para: – Alcanzar los objetivos del proyecto, y – Elaborar los entregables del proyecto (entregables físicos, servicios y documentación). • Presenta como características principales: – Incluye todo el trabajo a realizar. – Estructura jerárquicamente los distintos componentes del proyecto 24

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Crear la EDT 1. La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) debe ser creada con la ayuda del equipo. 2. Se debe completar el primer nivel antes de seguir descomponiendo el proyecto. 3. Cada nivel de la EDT es una pequeña parte del nivel anterior. 4. Todo el proyecto debe estar incluido en cada uno de los niveles más altos de la EDT. Eventualmente, algunos niveles se descompondrán más que otros. 5. La EDT debe incluir sólo entregables que son realmente necesarios. 6. Los entregables que no están en la EDT no son parte del proyecto. 25

25

Crear la EDT

A los trabajos incluidos en el nivel más bajo de la WBS se les denomina paquetes de trabajo [work packages]; los cuales pueden ser programados, estimados sus costos, monitoreados y supervisados. 26

26

Crear la EDT • • •

La WBS puede ser estructurada de varias maneras. Las más comunes son: Orientadas a los “Productos entregables” – Productos – Área física

•

Orientada a la programación – Tarea o actividad – Secuencial (Fases)

•

Orientada a los recursos – Disciplinas – Unidades administrativas 27

27

Crear la EDT • Descomposición 1

Identificar los entregables del Proyecto

2

Organizar el EDT

3

Descomponer hasta el nivel de Paquete de trabajo

4

Asignar los ID a los elementos

5

Verificar si la descomposición es suficiente 28

28

DESCOMPOSICIÓN Niveles: Primer nivel: Únicamente un elemento. Generalmente el nombre del proyecto. Segundo nivel: Sin embargo es el primer nivel de descomposición, con los mayores entregables o subproyectos o fases. Tercer nivel: Continua con la descomposición de los entregables del segundo nivel.

• • • • • •

Identificar y analizar los entregables del Proyecto Estructurar y organizar el WBS Descomponer desde los componentes mayores hasta los niveles más bajos Desarrollar y asignar la identificación del ID EDT a cada componente Verificar si el grado de descomposición es el necesario y suficiente El nivel más bajo de descomposición es denominado Paquete de Trabajo 29

29

Crear la EDT Usar las fases del ciclo de vida del proyecto como el primer nivel de descomposición, insertando los productos entregables en el segundo nivel.

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30

31

31

32

32

Sesión 1.4 El EDT con WBS Chart Pro y MS Project

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33

EDT Ejemplo: Uso de Software PRIMAVERA

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34

EDT Ejemplo: WBS CHART PRO

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35

EJEMPLO DE EDT DE LA CONSTRUCCIÓN DE UNA CASA

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Ejemplo de EDT de la construcción de una casa

PRIMER NIVEL

37

37

Ejemplo de EDT de la construcción de una casa SEGUNDO NIVEL

38

38

Ejemplo de EDT de la construcción de una casa TERCER NIVEL

39

39

EL EDT EN MS PROJECT • Ser muy estrictos al aplicar este procedimiento. • Cada tarea resumen representa un entregable del EDT. • Las tareas resumen que se descomponen en tareas son los paquetes de trabajo. 40

40

CREACIÓN DE UN EDT • Utilice los niveles que se indican en el menú: Vista, Esquema, Esquema de nivelación …

41

41

DEMOSTRACIÓN • Creación del EDT del Proyecto

42

42

Capítulo 2 Gestión del Tiempo

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Sesión 2.1 Ingreso y Secuenciamiento de Tareas en un Proyecto

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44

INGRESO DE TAREAS

Con los paquetes de trabajo, el siguiente paso es identificar las actividades que harán posible llevar a cabo la realización de nuestro paquete de trabajo. La lista de actividades en el cuadro mostrado, facilitarán el ingreso de actividades en el área “Definición de Tareas” Cada ítem está asociado a una actividad. Importante: Las actividades no se escriben en el EDT, son listadas directamente en el MS Project 2010 45

45

INGRESO DE TAREAS E HITOS • Seleccione toda la fila del paquete de trabajo • Luego: – Utilice el botón derecho del mouse, opción nueva tarea – Ingrese el nombre de la tarea – Si hay mas tareas/hitos, seleccione toda la fila de la tarea

• Ordene la lista según el orden de ejecución – Seleccione toda la fila de la tarea – Utilizando el mouse, ubique la posición de la tarea

• Demostración

46

46

SECUENCIAMIENTO DE TAREAS • Empezando desde el nivel 1, establecer el orden de entrega de los Entregables y paquetes de trabajo, • Luego: – – – –

Con el uso de los botones: Seleccione toda la fila del paquete de trabajo Ubique el entregable en donde corresponda Repita hasta secuenciar todos los entregables

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47

SECUENCIAMIENTO DE TAREAS G B A D

C E

H F

Involucra identificar y documentar relaciones lógicas entre actividades, es decir, desarrollar un diagrama de red. 48

48

MÉTODO DE DIAGRAMACIÓN POR PRECEDENCIA (PDM) G B A D

C E

H F

También conocido como actividad en el nodo o Activity on Node (AON)

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SECUENCIAMIENTO DE TAREAS Relaciones de la Tareas Fin a Comienzo

A B B no puede comenzar hasta que A termine ID 1

Task Name

Duration

2

TASK A TASK B

2 days 2 days

3

% Complete

Week 1 Sun

Mon

Tue

Wed

Thu

Fri

Sat

Week 2 Sun

Mon

50% 0%

4

50

50

SECUENCIAMIENTO DE TAREAS Relaciones de las Tareas

Fin a Fin

A B no puede terminar hasta que A termine ID 1

Task Name

Duration

2

TASK A TASK B

2 days 2 days

3

% Complete

B Week 1 Sun

Mon

Tue

Wed

Thu

Fri

Sat

Week 2 Sun

Mon

50% 0%

4

51

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SECUENCIAMIENTO DE TAREAS Relaciones de las Tareas Comienzo a Comienzo

A

B no puede comenzar hasta que A comience

B ID 1

Task Name

Duration

2

TASK A TASK B

2 days 2 days

3

% Complete

Week 1 Sun

Mon

Tue

Wed

Thu

Fri

Sat

Week 2 Sun

Mon

50% 0%

4

52

52

SECUENCIAMIENTO DE TAREAS Relaciones de las Tareas Comienzo a Fin B no puede terminar hasta que A comience

B A ID 1

Task Name

Duration

2

TASK A TASK B

2 days 2 days

3

% Complete

Week 1 Sun

Mon

Tue

Wed

Thu

Fri

Sat

Week 2 Sun

Mon

50% 0%

4

53

53

SECUENCIAMIENTO EN MS PROJECT

54

Las dependencias de las tareas debe ser una consecuencia de cómo se va a llegar a los productos finales del proyecto. Esto implica la participación de un especialista así como los principales líderes técnicos involucrados en la ejecución del proyecto.

Para establecer el tipo de dependencia entre las tareas de un proyecto, se debe tener en cuenta estas cuatro relaciones: 55

55

56

56

57

57

58

58

59

59

APLICACIÓN DE ADELANTOS Y RETRASOS • Un Adelanto (Lead): permite la aceleración de la actividad sucesora. • Un Retraso (Lag): causa una demora en la actividad sucesora. • En MSProject los adelantos se representan con signo – y los retrasos con signo +) 60

60

DEMOSTRACIÓN – FORMA 1 •En Menú Vista - Diagrama de Gantt •Forma 1: • Seleccione la fila entera de la tarea predecesora • Seleccione la fila entera de la tarea sucesora • Presione el botón:

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61

DEMOSTRACIÓN – FORMA 2, 3 •En Menú Vista - Diagrama de Gantt •Forma 2, utilizando la columna “Predecesoras”, ingresando el identificador de las tareas •Forma 3, en la ventana “información de la tarea”, en el tab predecesoras. •Demostración

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Sesión 2.2 Estimación e ingreso de recursos

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ESTIMACIÓN DE RECURSOS Y TIEMPO Formula de programación: Duración × Unidades = Trabajo Duración es el número de días útiles para finalizar la tarea. Unidades es la cantidad en horas hombre de recursos a utilizar por día. Trabajo es el total de horas hombre que se requiere para finalizar la tarea. 64

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ESTIMACIÓN DE RECURSOS Y TIEMPO Uso de la formula: ESCENARIO 1

ESCENARIO 2

Paso 1: Configurar la tarea como Trabajo Fijo

Paso 1: Configurar la tarea como Duracion Fija

Paso 2: Ingresar el valor en la Columna Trabajo

Paso 2: Ingresar el valor en la Columna Duracion

Paso 3: Ingresar los recursos

Paso 3: Ingresar los recursos

Resultado: La Duración es calculado

Resultado: El trabajo es calculado

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65

ESTIMACIÓN DE RECURSOS Y TIEMPO Como determina el escenario: Escenario 1 La duración de la tarea directamente se afecta por la cantidad de recursos humanos de la tarea Escenario 2 La duración no depende de la cantidad de recursos humanos asignados a la tarea

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PASO 1 - CONFIGURACIÓN DEL TIPO DE TAREA

En Menú Vista - Diagrama de Gantt Inserte la columna Trabajo Inserte la columna Tipo Inserte la columna Condicionada por el esfuerzo y seleccione No • En la columna Tipo, en la lista seleccione el tipo de tarea, de acuerdo al escenario. • Demostración • • • •

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67

PASO 2 – INGRESAR EL ESTIMADO DE TIEMPO

• Si está en el escenario 1: Ingrese el estimado en la columna Trabajo (se interpreta en horas) • Si está en el escenario 2: Ingrese el estimado en la columna Duración (se interpreta en días útiles) • Demostración 68

68

PASO 3 – INGRESAR LOS RECURSOS • Consideraciones:

Identificar el tipo de recursos a utilizar: Trabajo Material Costo

Disponibilidad del recurso en el periodo de ejecución de la tarea. Los recursos asignados son suficientes para finalizar la tarea de acuerdo a los estimados realizados. 69

69

ESTIMACIÓN DE RECURSOS Y TIEMPO En Ms Project podemos utilizar los recursos:

Trabajo Materiales Costo *Presupuesto 70

70

USO DE RECURSOS GENÉRICOS Útil para los siguientes casos: Aún no se identifican quienes son el equipo de trabajo del proyecto Aún no se tiene estimado la cantidad de recursos de un determinado perfil Asignar un grupo de trabajo de un determinado perfil. Ejm Cuadrilla de obreros

71

71

¿QUÉ SIGNIFICA EL CAMPO/COLUMNA UNIDADES MÁXIMAS?

• Actúa como el límite disponible de horas de un recurso por día • Se muestra como un valor decimal o un valor porcentual. 1.0 es equivalente al 100% 72

72

INGRESO DE RECURSOS • Estando en el Diagrama de Gantt haga Clic en Vista – Hoja de Recursos. • Ingrese los recursos que va a utilizar. • Demostración.

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73

INGRESAR LOS RECURSOS Demostración:

• Asignación de recursos: – Forma 1- Utilizando “Información de la tarea” – Forma 2 – Herramienta Asignar recursos • Tip: Revisar la disponibilidad del recurso 74

74

Sesión 2.3 Restricciones, Delimitaciones, Calendarios y Programación

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75

RESTRICCIONES Y DELIMITACIONES Son formas comunes de definir restricciones: Delimitador (fecha límite), fecha meta para finalizar una actividad. Esta acción no afecta la programación dinámica de MS Project.

Restricción de fechas, para el inicio o finalización de las actividades. Son de 8 tipos.

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76

USO DE DELIMITACIONES Y RESTRICCIONES ¿Qué aplicaría en: – Traslado de bienes a través del ascensor de carga que solo se usa los fines de semana – Convención cuya fecha no se puede modificar – Entrega del primer borrador de un libro – Entrega a la Gerencia del presupuesto del próximo año

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77

DEMOSTRACIÓN / PRÁCTICA:

• ¿Cómo crear y ver un delimitador? • ¿Que ocurre si no se cumple con un delimitador?

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78

IMPLICACIONES DEL DELIMITADOR EN LA RUTA CRÍTICA • ¿Las fechas del delimitador afectan la programación dinámica de MS Project? • ¿Afectan la ruta crítica?

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CONSIDERACIONES DE USAR UN DELIMITADOR

Si la tarea se retrasa no se cumplirá con el delimitador Los delimitadores no son visibles en todas las vistas La demora permisible puede recalcularse La ruta crítica puede cambiar por un delimitador 80

80

RESTRICCIONES Categoría Flexible (por defecto)

Tipo Lo más tarde posible (LMTP) Lo antes posible (LAP) No empezar antes que (SNET)

Semi-flexible

No finalizar antes que (FNET) No empezar más tarde que (SNLT) No finalizar más tarde que (FNLT)

Inflexible

Debe finalizar en (MFO) Debe empezar en (MSO)

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EFECTO DE LAS RESTRICCINES EN LA PROGRAMACIÓN DE MS PROJECT RESTRICCIONES FLEXIBLES Sin fecha específica No afecta la programación dinámica de MS Project

RESTRICCIONES SEMI-FLEXIBLES Con una fecha específica, según el tipo Tiene precedencia sobre los calendarios y las dependencias

RESTRICCIONES INFLEXIBLES Con una fecha específica, según el tipo Tiene precedencia sobre los calendarios y las dependencias 82

82

DEMOSTRACIÓN / PRÁCTICA: • Creación de restricciones • Ubicando restricciones accidentales • Prevención de restricciones accidentales • Eliminación de restricciones 83

83

CONSIDERACIONES AL USAR LAS RESTRICCIONES

No se muestran las restricciones flexibles y son utilizados por MS Project siempre. Las restricciones semi-flexibles e inflexibles tienen precedencia sobre las dependencias. El ingreso manual de fechas a una tarea crean restricciones. El arrastre de Restricciones.

las

barras

del

diagrama

de

Gantt

crean

Para ubicar tareas con restricciones se pueden utilizar el filtro: “tareas con fechas fijas”. 84

84

USO DE CALENDARIOS DE RECURSOS Y TAREAS Útil para registrar restricciones más complejas, como periodos y fechas restrictivas Es útil para programar la ejecución de actividades fuera del horario normal de trabajo definido para el proyecto

85

85

DEMOSTRACIÓN / PRÁCTICA: COMO CAMBIAR EL CALENDARIO DE UNA ACTIVIDAD

86

86

USO DEL CALENDARIO DE UN RECURSO Indica y controla la disponibilidad del recurso. Tiene mayor precedencia que el calendario del proyecto Se puede configurar para que tenga mayor precedencia que el calendario de la tarea 87

87

DEMOSTRACIÓN / PRÁCTICA: COMO CAMBIAR EL CALENDARIO DE UN RECURSO

88

88

EL COMPORTAMIENTO DE LA FORMULA DE PROGRAMACIÓN:

Trabajo = Duración×Unidades ó

Duración = Trabajo/Unidades 89

89

DEMOSTRACIÓN: USO DEL TIPO DE TAREA PARA CALCULAR EL TRABAJO Y LA DURACIÓN

90

90

COMO MS PROJECT REALIZA LOS CÁLCULOS Para cada tarea del cronograma: 1

Fijar una constante

2

Se ingresa o modifica una segunda variable

3

Ms Project realiza el cálculo de la tercera variable

91

91

DEMOSTRACION: CAMBIO EN LAS VARIABLES

92

92

RECOMENDACIONES PARA REDUCIR ERRORES EN LA PROGRAMACIÓN: Al cambiar una variable: No cambie la constante. Si desea cambiar la constante siga otro procedimiento. Después de un cambio primero acepte antes de cualquier otro cambio. Si el cálculo final matemáticamente no es correcto, remueva los recursos e intente nuevamente. 93

93

RECOMENDACIONES PARA CAMBIAR LA CONSTANTE Para cambiar la constante: 1 2

Revise y registre el tipo de tarea

3

Cambie el valor asignado a la constante

4

Acepte el cambio

5

Revise el cálculo

6

Cambie el tipo de tarea al valor original

Cambie el tipo de tarea

94

94

DEMOSTRACIÓN: CAMBIO DE LA CONSTANTE

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95

USO DE LA VARIABLE: CONDICIONADA POR EL ESFUERZO (MÁS DE UN RECURSO) Duración fija con condicionado por el esfuerzo activado

Se considera que la duración y el trabajo son fijos. Ante un nuevo recurso, Ms Project recalcula la asignación de las unidades. Unidades fija con condicionado por el esfuerzo activado

Se considera que las unidades y el trabajo son fijos. Ante un nuevo recurso, MS Project recalcula la duración. 96

96

DEMOSTRACIÓN: USO DE LA VARIABLE CONDICIONADA POR EL ESFUERZO CON DURACIÓN FIJA O CON UNIDADES FIJAS

97

97

Tipo de Tarea El tipo de tarea define en qué manera MS Project utilizará la fórmula de programación: Trabajo = Duración x Unidades. Existen tres tipos de tarea: - Duración Fija: Es cuando se tiene certeza que la duración de la tarea permanece constante, independientemente de los cambios en cantidad de recursos asignados o cantidad de trabajo. - Unidades Fijas: Es cuando se tiene certeza que la cantidad de recursos asignados a la tarea permanece constante, respecto a los cambios de duración o de trabajo. Esta es la opción por defecto. -Trabajo Fijo: Es cuando se tiene certeza que la cantidad de trabajo necesario para completar la tarea permanece constante, independientemente de cambios en la cantidad de recursos asignados o la duración de la tarea. 98

98

Tipo de Tarea

99

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Sesión 2.4 Ruta Crítica y Nivelación de Recursos

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100

Análisis de la red del Cronograma Análisis de la Red del Cronograma: Schedule Network Analysis • Técnica para crear el cronograma del proyecto con el objetivo de calcular las fechas de comienzo y fin tempranas y tardías para las partes no terminadas de las actividades del cronograma del proyecto. • Entre las técnicas usadas en el análisis de la red del cronograma, están: • El Método de la Ruta Crítica • La Nivelación de Recursos

101

101

Método de la Ruta Crítica •

•

Incluye determinar la ruta más larga en el Diagrama de Red (ruta crítica), lo más temprano y tardío que una actividad puede empezar, y lo más temprano y tardío que la actividad puede ser completado. Para comprender este método se debe conocer los siguientes conceptos básicos: • Ruta Critica • Holgura

102

102

Método de la Ruta Crítica Ruta Critica •

•

Es la ruta más larga del Diagrama de Red que determina el menor tiempo para completar el proyecto. Ayuda al Director del Proyecto a: • Determinar cuánto tiempo tomará el proyecto. • Determinar dónde enfocar mejor sus esfuerzos de dirección de proyectos. • Determinar si un problema necesita atención inmediata. • Proporciona un medio para comprimir el cronograma durante la planificación y siempre que haya cambios. • Proporciona un medio para determinar qué actividades tienen holgura y, por lo tanto, pueden ser retrasadas sin que esto retrase a todo el proyecto. La manera más fácil de ubicar la ruta crítica es identificar todas las rutas a través de la red y sumar la duración de las actividades a lo largo de cada ruta. La ruta con la duración más larga es ruta crítica. 103

103

Método de la Ruta Crítica Holgura • Es el tiempo de flexibilidad que se tiene en el cronograma. • Hay 3 tipos de holgura: Holgura Total: Es el principal tipo de holgura, y se define como la cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar sin retrasar con ello la fecha de finalización del proyecto o un hito intermediario. Holgura Libre: Es la cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar sin retrasar con ello la fecha de inicio más temprano de su sucesor(es). Holgura del proyecto: Es la cantidad de tiempo que un proyecto se puede retrasar sin retrasar con ello la fecha de finalización impuesta externamente para el proyecto por el cliente o gerencia, o comprometido previamente por el Director del Proyecto.

104

104

Método de la Ruta Crítica Método Ruta Critica ES: Early Start: Inicio Temprano EF: Early Finish: Fin Temprano LS: Late Start: Inicio Tardío LF: Late Finish: Fin Tardío DU: Duration: Duración

Actividad D

Actividad B ES 2 LS 2

Actividad A ES 0 LS 0

EF 2 DU 2

LF 2

Holgura = 0

ES 6

EF 6 DU 4

LS 6

LF 6

EF 11 DU 5

LF 11

Holgura Holgura =0 =0 Actividad ES EF 2 CLS DU 7LF 6

5

Actividad E ES 11 LS 11

EF 14 DU 3

LF 14

Holgura = 0

11

Holgura = 4 105

105

Ejemplo: Construcción de una casa

Activ Descripción A Cimientos, paredes B

Predecesor -

Durac. (sem) 4

A

2

C

Plomería, electricidad Techos

A

3

D

Pintura exterior

A

1

E

Pintura interior

B, C

5

106

106

Red de actividades

B

Inicio

A

C

E

Fin

D

107

107

¿Cómo se encuentra la ruta crítica? 2

B 0

4

3

5

0

Inicio

A

C

E

Fin

1

D

108

108

¿Cómo se encuentra la ruta crítica? 4 2

0+4= 0 4

B

0

4

3

Inicio

A

C

0

0

6

7 4

7

12

12 12

5

0

E

Fin

1

D 4

5 109

109

¿Cómo se encuentra la ruta crítica? 4 6 2 5 7 0

0 0

0 4 0 4 4

0

0

Inicio

A

B 3

C

4 7 4 7

7 12 7 12 5

12 12 12 12 0

E

Fin

1

D 4 5 11 12 110

110

¿Cómo se encuentra la ruta crítica? 4 6 H=1 5 7 2 0

0

0

0 0

Inicio

H=0

0 4 H=0 4 0 4

A

B H=0 4 7 3 4 7

C

H=0 7 12 7 12 5

H=0 12 12 12 12 0

E

Fin

1

D 4 5 H=7 11 12 111

111

¿Cómo se encuentra la ruta crítica? 4 6 H=1 5 7 2 0

0 0

0 4 0 4 4

0

0

Inicio

A

H=0

B H=0

H=0 4 7 3 4 7

C

H=0 7 12 7 12 5

H=0 12 12 12 12 0

E

Fin

1

D 4 5 H=7 11 12 112

112

Configurar la Ruta Crítica •En Menú Vista - Diagrama de Gantt de Seguimiento •Para ampliar el rango de demora permitida: • En el Menú - Archivo – Opciones – Cálculo •Ingrese su preferencia “Las Tareas son críticas si la demora es menor o igual a:”

113

113

Uso racional de los recursos Disponibilidad y uso de los recursos El valor del campo trabajo se calcula según la formula: Trabajo= Duración × Unidades de asignación La unidades libres (horas) para asignar se calcula según la formula: Disponibilidad Restante = Disponibilidad total − Trabajo

114

TASK INSPECTOR (INSPECCIÓN DE TAREAS)

115

Demostración • Revisar los recursos en rojo en Menú – Recurso – hoja de recursos • Uso de la vista Gráfico de Recursos – Menú Recurso - Gráfico de Recursos – Botón derecho del mouse – seleccionar Unidades de asignación 116

116

Team Planner

117

117

Nivelación de recursos • Aplicable a un cronograma que ya ha sido evaluado a través del método de la ruta crítica. • Puede usarse si los recursos compartidos o críticos requeridos sólo están disponibles en ciertos momentos o en cantidades limitadas, o para mantener la utilización de recursos en un nivel constante. • Es requerida cuando los recursos han sido sobre asignados. • La nivelación de recursos ocasiona muchas veces cambios en la ruta crítica.

118

118

Nivelación de recursos Compresión del Cronograma • La compresión del cronograma se realiza durante la planificación del proyecto para ver si la fecha de conclusión deseada puede ser cumplida y qué se podría cambiar para lograr dicha fecha. • También se realiza durante el control integrado de cambios para ver el impacto que tendrán en el cronograma los cambios en el tiempo, costo, alcance, riesgos, recursos y satisfacción del cliente. • El objetivo es intentar comprimir el cronograma sin cambiar el alcance del proyecto, mediante el uso de las siguientes técnicas: • Ejecución Rápida (Fast Tracking) • Intensificación (Crashing) 119

119

Nivelación de recursos Ejecución Rápida (Fast Tracking) • Consiste en hacer las actividades de la ruta crítica en paralelo (actividades que inicialmente fueron programadas en serie). • Desventaja: Frecuentemente resulta en reproceso, incrementa los riesgos y requiere más atención a las comunicaciones. Intensificación (Crashing) • Consiste en agregar más recursos al proyecto para acortar la duración. Por lo general, esta técnica implicará mayores costos. La clave aquí será cómo obtener la máxima compresión del cronograma con el mínimo costo posible. • Desventaja: ¿Qué opción causará el menor impacto en el costo? La intensificación, por definición, casi siempre resulta en un incremento en los costos del proyecto 120

120

Nivelación de recursos • Uso de la vista de asignación de recursos – Menú Vista – mas vistas – Asignación de recursos – Identificar formas de resolver la sobreasignación

121

121

Capítulo 3 Gestión de Costos, Línea Base y Valor Ganado

122

Sesión 3.1 Gestión de costos del Proyecto

123

123

Procesos de Gestión de Costos Cuánto esperamos que cueste?

Cómo manejaremos las variaciones entre nuestro plan y lo real?

Cuándo lo gastaremos? 124

124

Procesos de Gestión de Costos Planeación de Recursos Estimación de Costos

Presupuesto de Costos Control de Costos 125

125

Gestión de Costos del Proyecto • El proceso de planificación de la Gestión de los Costos responde a las preguntas: • ¿Cómo se hará la planificación de costos para el proyecto? • ¿Cómo se gestionará efectivamente el proyecto contra la Línea Base del Costo, controlará los • costos y gestionará las variaciones de los costos? • ¿Cómo se hará la planificación de costos para el proyecto? • Es parte del Plan para la Gestión del proyecto.

126

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Gestión de Costos del Proyecto • El Plan de Gestión de Costos incluye: • Las especificaciones sobre cómo se deben expresar las estimaciones (en qué moneda). • El nivel de exactitud que se necesita para las estimaciones. • Informar los formatos que se usarán. • Reglas para medir el rendimiento de los costos. • Si los costos incluirán los costos directos (aquellos costos directamente atribuibles al proyecto) e indirectos (aquellos costos que no son directamente atribuibles a ningún proyecto, tales como los gastos generales). • Umbrales de control. 127

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Estimar costos • Consiste en desarrollar una aproximación de los recursos monetarios requeridos para completar las actividades del proyecto. • Son un pronóstico basado en la información a disposición en un momento específico. • Para obtener un costo óptimo para el proyecto, debe considerarse el equilibrio entre riegos y costos, como hacer en lugar de comprar, comprar en lugar de alquilar, y el intercambio de recursos.

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Estimar Costos • Estimación Análoga: Analogous Estimating • Utiliza estos valores de parámetros: costo, presupuesto, alcance y duración, o estas medidas de escala: peso, tamaño y complejidad de un proyecto previo. • La estimación análoga, es menos costosa y necesita menos tiempo que otras técnicas, pero también es menos exacta. • Estimación Paramétrica: Parametric Estimating • Usa una comparación estadística entre los datos históricos y otras variables para calcular estos parámetros (costo, presupuesto y duración) de una actividad. • Esta técnica puede lograr niveles mayores de exactitud, de acuerdo 129 a la sofisticación y los datos que use el modelo.

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Estimar Costos • Estimación Ascendente: Bottom – up Estimating • Es un método para calcular los componentes del trabajo. • El costo de cada paquete de trabajo o cada actividad se calcula con gran detalle. • El costo detallado luego se sintetiza o “acumula” en niveles superiores para fines de información y control o seguimiento (supervisión). 1

2

3

1.1

2.1

1.2

2.2

1.3

3.1

2.2.1 2.2.2

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Presupuesto de costos • En esta parte de la Gestión de los Costos, se debe calcular el costo total del proyecto con el fin de determinar la cantidad de fondos que la organización necesita reservar o tener disponible para el proyecto. • El resultado de este cálculo se llama Presupuesto. • Cumplir con la Línea Base del Costo será una medida de éxito del proyecto; por ello, el Presupuesto debe ser lo más preciso posible para que el Director de Proyectos pueda asegurarse que todo el proyecto esté controlado.

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Presupuesto de costos Análisis de Reserva • Una estimación del proyecto no se puede completar sin las actividades de Gestión de los Riesgos y sin la inclusión de las reservas. Se puede agregar dos tipos de reserva: • Reservas para Contingencias: Para afrontar impactos de costo de los riesgos restantes durante la planificación de respuesta a los riesgos. • Las Reservas de Gestión: Cantidad adicional de fondos para cubrir riesgos imprevistos o cambios en el proyecto. • Estas reservas constituyen la diferencia entre la Línea Base del Costo y el Presupuesto del Costo 132

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Presupuesto de costos

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Presupuesto de costos Conciliación del límite del financiamiento • Analizar si los desembolsos estimados en el presupuesto son coherentes con la financiación disponible. • Por ejemplo, si el banco aprobó una línea de crédito por $10 millones para financiar el proyecto, pero entregará un máximo de $2 millones por año, hay que verificar que el presupuesto no exceda ese límite de financiación.

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Presupuesto de costos • Línea Base de Costo: Está formada por el presupuesto acumulado del proyecto. • Requisitos de financiamiento: necesidades de fondos para financiar el proyecto a través del tiempo.

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Sesión 3.2 Ingreso de Costos y Presupuesto en MS Project

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TIPOS DE COSTOS DEL PROYECTO • Mano de Obra • Materiales • Contratos • Apoyo • Depreciación

+

• Beneficios • Gastos generales • Administración

Costos Totales del Proyecto

+

• Contingencias • Reserva de Riesgos • Bonificaciones • Administración 137

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(Algunas) Fuentes de Costos del Proyecto Trabajo Subcontratado

Materiales Mano de Obra

Servicios

Arrendamiento Equipos Costos de los Paquetes de Trabajo

Gastos generales

Herramientas y Suministros 138

138

Presupuesto del Proyecto en el tiempo

Período de Tiempo (Meses) P e r ío d o s d e r e p o r t e A B C D E T o ta le s

$ $ $ $ $

6 ,5 0 0 9 ,0 0 0 5 ,0 0 0 5 ,0 0 0 7 ,0 0 0

$ 3 2 ,5 0 0

1 $ 2 ,0 0 0 $ 3 ,0 0 0

2

$ 1 ,5 0 0

$ 5 ,0 0 0

$ 1 ,5 0 0

$ $ $ $

3 2 ,0 0 0 3 ,0 0 0 2 ,5 0 0 1 ,5 0 0

$ 9 ,0 0 0

4 $ 2 ,5 0 0

5

6

$ 3 ,0 0 0 $ 1 ,0 0 0 $ 2 ,5 0 0 $ 3 ,0 0 0

$ 1 ,0 0 0 $ 2 ,0 0 0

$ 2 ,0 0 0

$ 9 ,0 0 0

$ 6 ,0 0 0

$ 2 ,0 0 0

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Presupuesto del Proyecto en el tiempo

Dólares($)

Pr e s upue s to Acum ulado de l Pr oye cto 40000 30000 20000 10000 0 1

2

3

4

5

6

Pe r íodo de Tie m po (M e s e s )

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Tipo de costos del Proyecto MS Project Costo basado en tasas: costo que se calcula en función de las tasas de pago (tasas estándar y tasas de horas extra.) especificadas para un recurso y la cantidad de trabajo realizado por ese recurso. Costo por uso: costo que se contrae cada vez que se utiliza un recurso o una vez por cada tarea finalizada asignada al recurso. Costo fijo: costo que se define para una tarea y no para un recurso. Los costos fijos no cambian, independientemente de la duración de la tarea o del trabajo realizado en la tarea por un recurso.

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Tipo de costos del Proyecto MS Project Recurso de costo: recurso que permite acumular costos puntuales o periódicos que pertenecen a una tarea. Entre los recursos de costo se incluyen los pasajes de avión y el alojamiento. Suelen ser costos puntuales de cada tarea, aunque puede haber varios apuntes distintos para ese costo mientras dure la tarea. Recurso de presupuesto: recurso que se aplica al proyecto en su totalidad. Los recursos de presupuesto representan la capacidad máxima de un proyecto de consumir unidades monetarias, de trabajo o de material. Sin embargo, esto no implica que un proyecto no pueda superar su presupuesto. Los recursos de presupuesto proporcionan un modo de comparar las cifras previstas con los costos continuos para poder realizar un seguimiento del estado fiscal del proyecto. 142

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Ingreso de Costos en MS Project Costo

Método Costos variables en función al costo unitario del recurso

Estimación

Ingresando un monto en el campo Costo fijo Utilizando un recurso tipo costo, asignando el monto a la actividad.

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Configurando costos unitarios por defecto •Costo unitario por defecto estandar •Costo unitario por defecto para sobretiempo

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Demostración • Ingreso de costos al proyecto • Revisión de costos • Creación del presupuesto base del proyecto

145

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Presupuesto del Proyecto MS Project En primer lugar, se crean los recursos de presupuesto que representan el presupuesto general del proyecto, incluidos los recursos de presupuesto para costos, trabajo y materiales. En segundo lugar, se asignan los recursos de presupuesto a la tarea de resumen del proyecto. De esta forma, los presupuestos se aplicarán a todo el proyecto. En tercer lugar, se especifican valores para los recursos de presupuesto. En cuarto lugar, se identifican otros recursos del proyecto que se van a supervisar y comparar con los recursos generales del presupuesto. Los recursos se identifican agrupándolos todos ellos (incluidos los recursos del presupuesto) según el tipo de presupuesto con el que se van a comparar. Por último, tras clasificar todos los recursos según el tipo de presupuesto al que pertenecen, se agrupan los recursos para compararlos con el presupuesto general definido para el proyecto.

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Demostración – Creación del Presupuesto Base • Uso de la vista Uso de tareas – Menú Vista – Uso de tareas – Ubicarse en el entregable principal del proyecto – En la parte derecha, botón derecho, solo habilitar la opción Costos – Establecer apropiadamente la escala de tiempo para la información 147

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Sesión 3.3 Línea Base y actualización del avance del proyecto

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Línea Base en MS Project Cómo se usa: Registra la estimación y el esfuerzo que se debe realizar, incluyendo: Recursos Costos Línea de Tiempo Verificar el desempeño real versus el desempeño esperado. En Ms Project se puede registrar hasta 11 líneas base.

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Demostración de Línea Base •Como registrar una línea base •Menú Proyecto – Establecer Línea Base – Guardar Línea Base •Como ver la línea base •Menú Vista – Diagrama de Gantt •Luego, Menú Vista – Tablas – Mas tablas – Línea Base •Como Actualizar una línea base •Realizar los cambios necesarios •Menú Proyecto – Establecer Línea Base – Guardar Línea de Base 150

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Establecer Líneas Bases Adicionales A veces, se realiza el seguimiento de un proyecto durante un período de tiempo y después ocurre un cambio grande. En dichos casos, tener una Línea Base original podría no ser tan útil y aunque no tenga que reemplazarla por completo, puede que tenga otras Líneas Base más actualizadas que cumplan los requisitos de seguimientos diarios. Ver Múltiples Líneas Base 151

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Actualización de avance del proyecto Fórmula usada para calcular % avance: Duración Actual Porcentaje (%) Completo = --------------------------------- × 100 (Duración Actual + Duración restante)

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Consideraciones para la actualización del avance del proyecto

Una estrategia de actualización debe cumplir con ser: Regular y consistente Disponible, relevante Comunicado al equipo de proyecto. Que evite conflictos Permita proyectar la fecha de finalización de las tareas y del proyecto. Con el nivel de detalle requerido 153

153

Seguimiento de la ejecución 1

Asegúrese de tener una línea base

2

Recolecte información del avance de la ejecución respecto a días: a.

Fechas de inicio, Fecha de finalización reales

b.

Si aún no ha finalizado la tarea, cuantos días lleva trabajando en la actividad y cuantos días le falta para concluir.

3

Ingrese la información en MS Project

4

Revise el pronóstico de lo que falta

5

Repita los pasos 1 al 4 hasta que el proyecto este completo.

154

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Demostración - avance de la ejecución •Ingresar los valores: •Menú Vista – Gantt de seguimiento •Ubicarse en la tarea • Menú Proyecto– Actualizar Proyecto - Actualizar Tareas •Para cada tarea actualizada que aún no ha finalizado, restituir el tipo de tarea: •En la tarea a actualizar, Información de la tarea, opción Tipo de tarea – Seleccionar según el escenario durante la planificación 155

155

Seguimiento de costos de la ejecución 1 Asegúrese de tener una línea base 2 Recolecte información de Costos reales de la ejecución : a. Materiales, Pago de personal y otros recursos

utilizados que impactaron en costos. b. Gastos incurridos

3

Ingrese la información en MS Project

4

Revise el pronóstico de costos de lo que falta

5

Repita los pasos 1 al 4 hasta que el proyecto este completo. 156

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Demostración •Ingresar los valores: • Menú Vista – Uso de Tareas • Luego, Menú Vista - tablas - Seguimiento • Verificar y si corresponde ingresar los montos reales en la columna “Costo Actual” •Para cada tarea actualizada que aún no ha finalizado, restituir el tipo de tarea: •En la tarea a actualizar, Información de la tarea, opción Tipo de tarea – Seleccionar según el escenario durante la planificación 157

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Sesión 3.4 Análisis de Valor Ganado

158

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CONTROL DEL PROYECTO USANDO EL VALOR GANADO El Valor Ganado es la medida que se usa para evaluar el progreso basado en el costo de trabajo realizado hasta la fecha de estado del Proyecto. El Valor Ganado se usa principalmente para: a) Medir el desempeño a lo largo del ciclo de vida del Proyecto. b) Reportar el progreso, ayuda a pronosticar el resultado futuro de un proyecto basado en el rendimiento hasta la fecha. c) Evaluar los progresos en relación a los datos de referencia y calculando las magnitudes de las variaciones. 159

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Valor Ganado Gestión del Valor Ganado • Una herramienta para evaluar el desempeño del proyecto durante su ejecución, utilizada durante el grupo de procesos de monitoreo y control, es la gestión del valor ganado conocida en inglés por sus siglas EVM (Earned Value Management). • Esta herramienta se utiliza para controlar la gestión integrada del alcance, la agenda y los costos. Para llevar a cabo la gestión del valor ganado es necesario calcular tres valores: • Valor planificado (PV: Plan Value) • Costo real (AC: Actual Cost) • Valor ganado (EV: Earned Value) o valor del trabajo realizado 160

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Valor Ganado Provee indicadores tempranos para detectar problemas y oportunidades

Se pueden predecir tendencias y desviaciones, y en su caso, tomar acciones correctivas.

Provee a la administración con información útil a nivel ejecutiva

VALOR GANADO

Permite la estimación estadística de costos proyectada al término del proyecto Es un proceso estándar repetible y consistente (elimina subjetividades).

Provee información cuantitativa para la toma de decisiones

Alerta a los administradores de proyecto de riesgos potenciales de costo y tiempo

Comunica el estado del proyecto a un momento dado

Provee de una línea documentada del desempeño del proyecto

161

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Valor Ganado • Valor Planificado (PV) Es el presupuesto autorizado asignado al trabajo que debe ejecutarse para completar una actividad o un componente de la estructura de desglose del trabajo.

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Valor Ganado • Costo Actual (AC) Es el costo total en el que se ha incurrido realmente y que se ha registrado durante la ejecución del trabajo realizado para una actividad o componente de la estructura de desglose del trabajo.

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Valor Ganado Análisis tradicional

164

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Valor Ganado • Valor Ganado (EV) Es el valor del trabajo completado expresado en términos del presupuesto aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma o un componente de la estructura de desglose del trabajo.

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Valor Ganado • Análisis de los Costos Comparar el valor ganado (EV) con el costo real (AC) a través: – Variación del costo: CV = EV – AC – Índice de desempeño del costo: CPI = EV / AC

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Valor Ganado • Análisis de Cronograma Comparar el valor ganado (EV) con el valor planeado(PV) a través: – Variación del cronograma: SV = EV – PV – Índice de desempeño del cronograma: SPI = EV / PV

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Valor Ganado Gestión del Valor Ganado

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Valor Ganado • Proyecciones: • Presupuesto hasta la conclusión (BAC: Budget at completion) • Estimación a la conclusión (EAC: Estimate at completion) • Estimación hasta la conclusión (ETC: Estimate to complete) EAC VAC

ETC BAC

AC CV SV

PV EV

Fecha de corte

Tiempo

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Valor Ganado Resumen de Fórmulas

170

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Valor Ganado •

Índice del Desempeño del Trabajo a Completar(TCPI) • Este índice mide la relación entre lo que falta trabajar y los fondos restantes. • Indica la eficiencia de costos necesaria para alcanzar el BAC (o el EAC). TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC) TCPI = ($10.000 - $6000) / ($10.000 - $8000) = $4000 / $2000 = 2 Si la empresa afirma que será imposible cumplir con el BAC, se podría aprobar un nuevo EAC como valor más probable del costo estimado del proyecto. Para el caso que estime, por ejemplo, un EAC de $15.500, el TCPI se debería modificar de la siguiente forma: TCPI = (BAC – EV) / (EAC – AC) TCPI = ($10.000 - $6000) / ($15.500 - $8000) = $4000 / $7500 = 0,53 171

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Valor Ganado CPI>1, SPI>1 Bajo presupuesto y adelantado

CPI>1, SPI