2) InterNeg

 

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TÍTULO II 

INTERNEGOCIACIÓN TEORÍA SIS SISTÉ TÉMIC MICA A DE NEG NEGOCI OCIACI ACIÓN ÓN (CH (CHILE ILE))791, Lic Lic.. Mar Mario io Tomás omás I) TEORÍA Schilling. II) FASES DE LA NEGOCIACIÓN792 III) ESTRA ESTRATEGIAS TEGIAS DE NEGOCIACIÓN 793, (CHILE). Mario Tomás Schilling Schilling..

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 Copyright 1999-2000. Inter-mediación, Inc. 3706 N Ocean Blvd, 283 Fort Lauderdale, FL 33308,

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I. TEORÍA SISTÉMICA DE NEGOCIACIÓN 794, por Lic. Mario Tomás Schilling 1. PRESENTACIÓN Reiter Reit ero o el ap apor orte te te teór óric ico o pr pres esen enta tado do en “N “Neg egoc ocia iaci ción ón:: So Solu luci ción ón extrajudicial de conflictos privados”(1). Probablemente, la teoría general de sistemas puede inducir a confusión en el planteamiento de su aplicabilidad a la resolución de conflictos. Por una parte, se presenta el modelo sistémico como diagnosis del conflicto y por otra parte, se emplea como método administrativo en sí mismo del proceso negociador y mediador. El mérito de la teoría es, precisa isamente, la de servir de base para una metanegociació ión n o metamediac iació ión n. Sostie ien ne el instrumento de análisis y sustenta, simultáneamente, a la organización administrativa de sus analistas. 2. EL MODELO SISTÉMICO DE NEGOCIACIÓN Y MEDIACIÓN. ¿Por qué debemos inclinarnos a estudiar la negociación o la mediación a través de la aplicación práctica de la Teoría General de Sistemas  (TGS)? Yaes hemo he vist visto orove enfo enrsia foqu ques an angl gloa oame meri nos s qu que e ordi in inte tent an brin brinda soluci solu cion ones a mos la lasss cont co ntro vers ias. s.esCo Comp mpar arte ten n rica lacano id idea ea prim primor dial alntan de qu que e dar  lar  negociación es un proceso y por lo mismo, se desarrolla en etapas. Sin emb em bargo argo,, cre ree emos mos que es esta tass per ersspec pectitivvas adol ole ecen cen de un defec fecto fundamental, el cual consiste en que estudian la negociación o mediación de modo parcial, es decir, se concentran en uno de los subprocesos o “misiones” como detallaremos más adelante; esclareciendo poco o casi nada la situación total. Si se me permite expresar esta frase cliché: los árboles no permiten ver el bosque. ¿Cómo pueden explicar estas teorías anglosajonas que una negociación o mediación fracase porque el negociador tuvo problemas externos de índole administrativos con su equipo de trabajo? ¿La negociación anglosajona --tanto competitiva como cooperativa-- explica de algún modo que los conflictos, en muchos casos, se originan a partir de “buenas” relaciones que se quebraron en el tiempo? ¿El Proyecto de Negociación de Harvard se introduce en las causas del conflicto o sólo nos ofrece “métodos de resolución de ellos” a partir de constantes? ¿Todos los problemas podemos solucionarlos con “recetarios” o debemos atender a cada caso en particular como entidad única e irrepetible? ¿Estud ¿Es tudiam iamos os con contro trover versia siass ori origin ginad adas as por se seres res hum humano anoss o per person sonaje ajess teatrales que representan una obra artística? La T.G.S. analiza totalidades, las interacciones internas de éstas y las externas con su medio. Se utiliza tanto en el diagnóstico de los fenómenos como también para pronosticar conductas futuras de éstos. La T.G.S. presenta la cualidad de ofrecer a las ciencias sociales el estudio integral y total de los l os fenómenos. 794

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 A pesar de que todo modelo de interpretación de la realidad detenta imperfecciones, la filosofía sistémica puede abrir un camino para la elaboración de nuevas investigaciones en torno a la negociación. Creemos que el presente trabajo no agota el tema de la negociación o mediación, tampoco pienso que sea lógico descartar las posiciones antes mencionadas, puesto que nos explica de manera útil y práctica la “misión de producción” del sistema, como lo explicaremos en las próximas páginas. La Teoría General de Sistemas ofrece un modelo lógico de análisis que puede llegar a convertirse en una herramienta profunda de diagnóstico en materia de controversias jurídicas, en especial. Este es nuestro pretencioso desafío. Pasemo Pase mos, s, en ento tonc nces es,, a elab elabor orar ar un an anál ális isis is sobr sobre e la nego negoci ciac ació ión n o mediación desde una perspectiva sistémica, a fin de formular un nuevo enfoque que denominaremos “negociación o mediación sistémica ”. 3. LOS SISTEMAS. Conceptos preliminares. El concepto de sistemas ha sid ido o utilizado por dos lín línea eass de   La p pri rime mera es la teoría pensamiento diferentes. de sistemas generales corriente iniciada por Vo Von n Bertalanffy, Bertalanffy ,racontinuada por Boulding y otros. En Chile, lo loss ap apor orte tess de Ma Matu tura rana na so son n in indu dubi bita tabl bles es,, en Arge Argent ntin ina a en es este te ám ámbi bito to destacan Marinés Suáres y Ernesto Grun, entre otros. En ge gene nera ral,l, pode podemo moss seña señala larr “s “sis iste tema mas” s” es un co conj njun unto to de pa part rtes es coordinadas y en interacción para alcanzar varios objetivos. Cada una de las partes que encierra un sistema puede ser considerada como subsistema, es decir, un conju jun nto de part rte es e interrelaciones que se encuentra estructuralmente y funcionalmente, dentro de un sistema mayor, y que posee sus propias características. Así, los subsistemas son sistemas más pequeños dentro de sistemas mayores o supersistemas. Sin embargo, es fácil caer en error cuando buscamos identificar los subsistemas de un sistema, porque no todas sus partes componentes pueden considerarse subsistemas, si es que queremos respetar el principio de la recursividad(2). De esto se deduce que tanto tan to los sub subsis sistem temas as como como los supers supersist istema emass req requie uieren ren cum cumplir plir cie cierta rtass características sistémicas. S. Beer(3) señala que en el caso de los sistemas viables, éstos están contenidos en supersistemas viables. En otras palabras, la viabilidad es un criterio para determinar si una parte es o no un subsistema y entendemos por  viabilidad la capacidad de sobrevivencia y adaptación de un sistema en un medio en cambio. Evidentemente, el medio de un subsistema será el sistema o gran parte de él.

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Katz y Kahn(4) han desarrollado un -segundo- modelo funcional de los efecto to,, el ello loss di dist stin ingu guen en ci cinc nco o sistem sis temas as din dinámi ámicos cos abi abiert ertos os (vivos (vivos). En efec

funciones que debe cumplir todo sistema viable. Ellas son: 1. - Las funciones o subsistemas de producción , cuya función es la transformación de las corrientes de entrada del sistema en el bien y/o servicio que caracteriza al sistema y su objetivo es la eficiencia técnica. En el caso de una empresa, el taller o planta. 2. - La Lass fu func ncio ione ness de apoyo, que buscan proveer, desde el medio al subsi su bsiste stema ma de pro produc ducció ción, n, con con aqu aquell ellos os elemen elementos tos nec necesa esarios rios par para a esa transformación; luego son encargadas de la exportación del bien y/o servicio en el medio con el fin de recuperar o regenerar corrientes de entrada, y finalmente, son las encargadas de lograr que el medio “acepte” la existencia misma del sistema. En concreto, su objetivo es la manipulación del medio. En el caso de una empresa, apoyo en las l as adquisiciones, ventas y relaciones públicas. 3 . - Las funciones o subsistemas de mantención , encargadas de lograr que las partes del sistema permanezcan dentro del sistema. En el caso de una empresa, mantención es la función de Relaciones Industriales. 4. - Los subsistemas de adaptación , que buscan llevar a cabo los cambios necesarios para sobrevivir en un medio en cambio. En el caso de una empres empr esa, a, la en enccon ontr tram amos os en los los estu estudi dios os de merc mercad ado, o, ca capa paci cita taci ción ón,, investigación y desarrollo. 5. - El sistema de dirección  encargado de coordinar las actividades de cada uno de los restantes subsistemas y tomar decisiones en los momentos en que aparece necesaria una elección. En el ejemplo de la empresa, la línea ejecutiva. En la medida que desintegramos el sistema en subsistemas, vamos pasando de una complejidad mayor a una menor. A la inversa, a medida que integramos subsistemas en sistemas mayores (o sistemas en supersistemas) MÉTODOS ALTERNOS

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vamos ganando una mayor comprensión del todo y las interrelaciones de sus partes. Hemos definid ido o a los sist istemas como un conjunto de partes interrelacionadas. Ahora bien, si examinamos esta definición por un momento, llegaremos a la conclusión de que es tan general, que casi no existe objeto en to toda da la crea creaci ción ón que que no se en encu cuen entr tre e co comp mpre rend ndid ido o en el ella la (exc (excep epto to lo congl co nglome omerad rado(5 o(5). ). Par Para a los efecto efectoss del an análi álisis sis es con conve venie niente nte hac hacer er una subdivisi subd ivisión ón de los sistemas. sistemas. Esta subd subdivisió ivisión n ha dado origen a dos tipos de sistemas: los sistemas cerrados y los sistemas abiertos . Se define como sistema cerrado a aquel cuya corriente de salida, es decir, su producto, modifica su corriente de entrada, es decir, sus insumos. Un

sistema abierto es aquel cuya corriente de salida no modifica a la corriente de entrada. Ejemplo del primero, un sistema de calefacción en que la corriente de salida, calor, modifica la información que recibe el regulador del sistema, el termostato. Un ejemplo del sistema abierto, sería un estanque de agua, en el que la salida de agua no tiene relación directa con la entrada de agua al estanque. Johansen define un sistema abierto como aquel sistema que interactúa con su medio, importando energía, transformando de alguna forma esa energía y finalmente exportando la energía convertida. Un sistema cerrado cuando no es capaz de llevar a cabo esta actividad por su cuenta. Más fácil y comprensible resulta nuestra definición. Sistema abierto es

“una “u na co coor ordi dina naci ción ón de pa part rtes es que que inte intera ract ctúa úan n pa para ra alca alcanz nzar ar cier cierto toss objetivos por sí mismos”, por ejemplo, un grupo social, un hombre y sistema cerrado “aquel sistema que no puede alcanzar objetivos por su cuenta”, como una máquina, un computador. 4. ELEMENTOS Y CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA. a) Las corrientes de entrada. MÉTODOS ALTERNOS

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El funcionamiento de los sistemas requiere importar ciertos recursos del medio. Por ejemplo, el hombre requiere oxígeno, alimento, etc. Con el fin de utilizar un término que comprenda todos estos insumos, podemos emplear el concepto “energía”. Por lo tanto, los sistemas, a través de su corriente de entrada, reciben la energía necesaria para su funcionamiento y mantención. En una negociación se entenderá, por ejemplo, que la corriente de entrada son los mensajes que emita una de las partes a otra. b) Proceso de conversión. ¿Hacia dónde va esa energía? La energía que importan los sistemas sirve para mover y hacer actuar sus mecanismos particulares con el fin de alcanzar los objetivos para los cuales fueron diseñados. En otras palabras, los sistemas convierten o transforman la energía (en sus diferentes formas) que importan en otro tipo de energía, que representa la producción característica dell sist de sistem ema a part partic icul ular ar.. En la ne nego goci ciac ació ión, n, de acue acuerd rdo o a la teor teoría ía de la com omun unic ica aci ción ón,,

ente enten nderí dería amos mos

ese ese

proc proce eso de con onve vers rsió ión n

com omo o

la

decodificación del mensaje y la integración del mismo dentro del marco de referencia del receptor receptor.. c) Corriente de salida. La corriente de salida equivale a la “exportación” que el sistema hace al medio. En general, podemos dividir estas corrientes de salida como positivas y negativas  para el medio y entorno, entendiéndose aquí por medio todos aquellos otros sistemas (o supersistemas) que utilizan de una forma u otra la energía que exporta ese sistema. En general, podríamos decir que la corriente de salida salida es positiv positiva a cuando cuando es “útil” “útil” a la com comuni unidad dad y neg negati ativa va en el ca caso so contrario. En la negociación, cuando la respuesta al mensaje es "útil" para

estabilizar el sistema y puede sostenerse . En ese sentido, no nos olvidemos que las partes negociadoras vienen a conformar un sistema, cuyo resultado dependerá si se mantiene o si se destruye. Paradojalmente, el objetivo del sistema sistem a "negoc "negociad iador" or" es des destru truir ir solid solidaria ariamen mente te o ma manco ncomun munada adame mente nte el sistema, es decir, las partes negocian para no tener que encontrarse más en MÉTODOS ALTERNOS PARA LA SOLUCIÓN DE CONTROVERSIAS (MASC) 78

 

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situación de conflicto. Sin embargo, el objetivo es destruir el sistema de tal manera que ambas partes estén satisfechas de haberlo destruido. Cuando sólo una de las partes queda satisfecha, no se ha producido una negociación, se ha producido un quiebre de voluntad o una imposición de poder poder,, simplemente. Cuando en un sistema particular, de acuerdo con los valores de un individuo o de una comunidad, la corriente de salida positiva es muy superior a la corriente de salida negativa, es probable que ese sistema cuente con la “legalización” de su existencia por parte del individuo y de la sociedad, en general.  

Esta legal legalizaci ización ón del siste sistema, ma, o mejor dich dicho o de su corriente corriente de salid salida, a,

es vita vital,l, ento entonc nces es,, para para la mi mism sma a ex exis iste tenc ncia ia de dell si sist stem ema. a. Da Dada da la gran gran dependencia que tiene del medio (especialmente los sistemas sociales), la actividad positiva o negativa de ese medio hacia el sistema será el factor más importante para determinar la continuación de su existencia o su desaparición.  

Po Pode demo moss ento entonc nces es ha habl blar ar de “sis “siste tema ma vi viab able le”” co como mo aq aque uell qu que e

sobrevive, es decir, que es legalizado por el medio y se adapta a él y a sus exigencias, de modo que con su exportación de corrientes positivas de salida al medio, esté en condiciones de adquirir en ese mismo medio sus corrientes de entrada (o la energía necesaria para el continuo desarrollo de su función de transformación).  

Sin emba embargo, rgo, el conc concepto epto de viabi viabilidad lidad es más ampli amplio. o. Staf Stafford ford Beer 

defifine de ne a un si sist stem ema a viab viable le como como aque aquell qu que e es capaz de adaptarse a las

variaciones de un medio en cambio . Para que esto pueda ocurrir, el sistema debe poseer tres características básicas: ·

Ser capaz de autoorganizarse , es decir, mantener una estructura permanente y modificarla de acuerdo a las exigencias;

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·

Ser capaz de autocontrolarse, es decir, mantener sus principales variables dentro de ciertos límites que forman un área de normalidad y finalmente;

·

Poseer un cierto grado de autonomía ; es decir, poseer un suficiente nive nivell de libe libert rtad ad dete determ rmin inad ado o por por su suss recu recurs rsos os pa para ra ma mant nten ener er es esas as variables dentro de su área de normalidad.  Algunos autores han denominado ““ciclo ciclo de actividad” a esta relación entre

corriente de salida y corriente de entrada, es decir, al proceso mediante el cual la corriente de salida regenera la corriente de entrada del sistema. Este "ciclo de actividad" es básico en el proceso de negociación, donde los mensajes del

emisor que se traducen en ofertas, serán decodificadas por el receptor, quien a su vez responderá con concesiones o con contraofertas. Estas contraofertas serán decodificadas por el emisor (ahora receptor) para realizar concesiones o nuevas ofertas frente a la contraoferta del receptor  ). Como se puede observar, el ciclo comienza a fluir. (ahora emisor ). d) La comunicación de retroalimentación. Recordemos nuevamente, que todo sistema tiene algún propósito y la conducta que desarrolla, una vez que dispone de la energía suficiente, prevista por sus corrientes de entrada, tiende a alcanzar ese propósito u objetivo. La preg pregun unta ta qu que e te tene nemo moss en ment mente e es ¿c ¿cóm ómo o sa sabe be el si sist stem ema a cu cuán ándo do ha alcanzado su objetivo? O ¿cuándo existe diferencia entre la conducta que desarrolla para lograr el objetivo y el objetivo mismo?  A esa información que llega a través de mi vista y que muestra el resultado que se está obteniendo con la acción que estoy desarrollando y que llega al cerebro para ser allí interpret retada es lo que se denomina

“comunicación de retroalimentación” o “feedback”.  

Así, la comunicación de retroalimentación es la información que indica

cómo lo está haciendo el sistema en la búsqueda de su objetivo, y que es MÉTODOS ALTERNOS

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introducido nuevamente al sistema con el fin de que se lleven a cabo las correcciones necesarias para lograr su objetivo (retroalimentación). Desde este punt pu nto o de vi vist sta, a, es un meca mecani nism smo o de co cont ntro roll qu que e pose posee e el si sist stem ema a pa para ra asegurar el logro de su meta. e) El enfoque corriente de entrada y salida o “enfoque de flujos”. El enfoque “corriente de entrada - corriente de salida” (input – output), aplicado a la teoría de sistemas, identifica a un sistema como una entidad reconocible a la cual llegan diferentes corrientes de entrada (con numerosos tipos de recursos) y de la cual salen una o varias corrientes de salida bajo la forma de algún producto (bienes o servicios). Desde este punto de vista, el sistema propiamente tal se considera como una “caja negra”, considerándose sólo las interacciones (llegadas o salidas).  

En este caso, sólo nos limitamos a preguntar cuáles son las corrientes

de entrada y qué corrientes de salida produce. No nos preocupemos por lo que suce su cede de dent dentro ro del del sist sistem ema, a, es de deci cirr, por por la form forma a en qu que e op oper eran an lo loss meca me cani nism smos os y pr proc oces esos os in inte tern rnos os del del si sist stem ema a y me medi dian ante te lo loss cu cual ales es se producen esas corrientes de salida, a menos que en un momento dado nos interese alguna de ellas. En ese caso procedemos a abrir la caja.  

Este enfoque produce la ventaja de identificar claramente los sistemas y

subsistemas y estudiar las relaciones que existen entre ellos, permitiendo así maximizar la eficiencia de estas relaciones sin tener que introducirnos en los procesos complejos que se encuentran encerrados en esas cajas negras. Evide Ev idente ntemen mente, te, cuando cuando alg algún ún subsis subsistem tema a pre presen senta ta pro proble blemas mas,, es dec decir ir,, cuando las relaciones entre las corrientes de entrada y las de salida presentan anomalías, entonces, y sólo entonces nos vemos obligados a destapar la caja negra y estudiar ese sistema en forma más precisa.  

Otra ventaja de este enfoque, especialmente en los sistemas empresas

industriales, es que permite identificar en forma bastante simple la existencia de los “cuellos de botellas”, es decir, subsistemas que limitan la acción del MÉTODOS ALTERNOS

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sistem sis tema a para para alc alcanz anzar ar su suss ob objet jetivo ivos. s. Tamb ambién ién permit permite e des descub cubrir rir aqu aquell ellos os subsistemas que son críticos. 5. ENTROPÍA Y NEGUENTROPÍA. La entropía es un concepto que proviene de la física y deriva de la segunda ley de la termodinámica. Según esta ley, los sistemas en general tienen la tendencia a alcanzar su estado más probable, es decir, existe una tendencia natural de los cuerpos a pasar de distribuciones menos probables a otras más probables. Ahora bien, en el mundo de la física, el estado más probable de esos sistemas es el caos, el desorden y la desorganización.  

La ley de la entropía indica que ésta es creciente, es decir, decir, la entropía

va en aumento. Los sistemas pasan por diferentes estados, cada vez más desord deso rden enad ados os y más más caót caótic icos os.. Sin Sin em emba barg rgo, o, la si simp mple le obse observ rvac ació ión n del del transcurso histórico de numerosos sistemas, parece contradecir este aspecto de la ley de entropía siempre creciente. Por ejemplo, la Iglesia Católica al cabo de dos mil años de existencia no parece indicar un grado de desorganización ni de caos. En numerosos casos, los sistemas mantienen su ordenamiento a través del tiempo. Aún se presentan otros casos en que los sistemas parecen organizarse más a medida que pasan de un estado a otro. Sin embargo, esta contradicción o violación de la ley de la entropía es más aparente que real. Si observ obs ervamo amoss los sistem sistemas as que “viola “violan” n” la ley, ley, pod podemo emoss con conclu cluir ir que ell ellos os poseen una importante característica en común. Todos son sistemas vivos y, más general aún, son todos sistemas abiertos.  

En el mun mundo do fís físico ico no existe existe creaci creación ón de neg neguen uentro tropía pía o ent entrop ropía ía

negativa. En otras palabras, dentro de los sistemas cerrados, se observa un desarrollo siempre creciente de la entropía. Cualquier objeto físico, por muy resistente que pueda aparecer, aparecer, se encuentra sometido al desgaste del tiempo y su fin es inexorable. Si usted deja un dormitorio cerrado, sin que entre aire ni iluminación, al cabo de un mes, se dará cuenta del efecto que produce la entropía. Si este cuarto lo deja en ese estado por cincuenta años, el resultado será aún más evidente. MÉTODOS ALTERNOS PARA LA SOLUCIÓN DE CONTROVERSIAS (MASC) 82

 

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Un organismo viviente continuamente incrementa su entropía y, por lo tanto, tan to, tie tiende nde a apr aprox oxima imarse rse al pel peligr igroso oso est estado ado de ent entrop ropía ía máx máxima ima,, que significa la muerte.  Sólo puede mantenerse alejado de ella, es decir, vivo, si continuamente está extrayendo de su medio entropía negativa (que es algo muy positivo, como veremos). Un organismo se alimenta de entropía negativa o, colocándolo de una manera menos paradójica, lo esencial en el metabolismo es que el organismo tiene éxito en liberarse de toda la entropía que no le ayuda a permanecer vivo. En otras palabras, el organismo se alimenta de entropía negativa atrayéndola hacia él para compensar el incremento de entropía que produce al vivir y man ma nte teni nié éndos ndose e as así, í, dent ntro ro de un es esta tad do es esta taccio ion nario ario con con un niv ivel el relativamente bajo de entropía. La expresión “entropía negativa” (neguentropía) es en sí una medida de orden. De este modo, el mecanismo mediante el cual el organismo se mantiene estacionario y a un nivel bastante alto de ordenamiento, es decir, a un nivel bajo ba jo de en entro tropí pía, a, re real alme ment nte e cons consis iste te en ex extr trae aerr co cont ntin inua uame ment nte e orde orden n u organización de su medio.  Así, los sistemas abiertos al extraer orden del medio y reemplazar con él el orden producido por sus procesos vitales, rompen la ley inexorable que ataca a lo loss si sist stem emas as:: la entr entrop opía ía cr crec ecie ient nte. e. Po Pode demo mos, s, en ento tonc nces es,, es esta tabl blec ecer  er  claramente una nueva distinción entre sistema cerrado y sistema abierto. El sistema cerrado tiene una vida contada, sucumbe ante la entropía creciente. El sistem sis tema a abi abiert erto o pre presen senta ta caract caracterí erísti sticas cas tales tales (intera (interacci cción ón co con n su medio medio e importación de entropía negativa u orden) que está en condiciones de subsistir  y aún de eliminar la ley de entropía. Un sistema abierto puede presentarse como aquel que importa energía (corriente de entrada), transforma esa energía (proceso de transformación) y luego exporta al medio esa nueva energía. Con el producto de esa exportación, MÉTODOS ALTERNOS

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el sistema está en condiciones de obtener nuevamente sus corrientes de entrada necesarias para llevar a cabo el proceso de transformación que lo caracteriza y diferencia del resto de los sistemas.  Así, E2 titiene ene que ser capaz de generar E1 (en que E1 es la energía de entrada y E2 es la energía de salida).  Ahora bien, el sistema abierto puede almacenar energía, es decir decir,, no toda la energ energía ía (E1) debe ser utilizada en la transforma transformación ción (T). Supo Supongam ngamos os que E’1 es la energía destinada al proceso de transformación propiamente tal y E”1 es un saldo. Entonces: E1 = E’1 + E”1E1 – E’1 = E”1 E”1 representa entonces una cantidad de energía no utilizada en el proceso de transformación o de elaboración del producto particular del sistema. Es una energía que permanece (o se acumula) dentro del sistema y es  justamente este E’1 el que sirve de base para la creación de la neguentropía o entropía negativa. Desde el punto de vista de un sistema jerarquizado, podemos señalar  que el máximo desorden (o máxima entropía) se produce cuando se llega a un estado tal en que todos los elementos del sistema poseen una misma jerarquía. Podemos representar este fenómeno de la siguiente forma: ·

Sea “x” la corriente de entrada del sistema.

·

Sea “T” el proceso de transformación.

·

Sea “y” la corriente de salida.

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II. FASES DE LA NEGOCIACIÓN795 1. FASES DE LA NEGOCIACIÓN: a) Diagnóstico de premisas mutuas e intereses. i ntereses. b) Investigar   donde

los

intereses

se

sobreponen

y

observar 

constantemente cuales son las prioridades del otro lado. c) Observar  otras  otras opciones y alternativas. d) Introducir una plataforma de acuerdo muy amplia, que sirva de borrador  para el acuerdo final; e) Enmendar , corregir corregir y alterar el borrador borrador hasta hasta que satis satisfaga faga a las dos partes. 2. LECCIONES PARA APRENDER: 1)

significa a Perseg Per seguir uir los intere interese sess propio propioss de man manera era fir firme me  no signific most mo stra rarl rle e a la ot otra ra pa parte rte ho host stili ilida dad, d, falt falta a de resp respet eto, o, ir irri rita taci ción ón y desconfianza. Si se promueve un clima de cooperación se obtienen mejores resultados.

2)

No cometa el error de hacer equivalentes una pelea por el poder , con la obtención de resultados favorables. La negociación firme no tiene nada que ver con dominar la discusión, amenazar o manipular. manipular.

3)

La tenacidad en tener los propios objetivos claros   se combina exitosamente con flexibilidad en los procedimientos.

4)

Intent Int entar ar siempr siempree genera generarr alt altern ernati ativas vas. No con ontr traa aata taccar con contrargumentos o juicios de valor. Buscar las propuestas alternativas que agreguen valor.

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5)

Ampliar el campo de discusión . La discusión de muchos temas sobre un período largo de tiempo enriquece las chances de conseguir  un paquete mas satisfactorio.

6)

Generar movimiento cuando se ve que hay un impasse . Buscar  información diferente; identificar los problemas al pie del impasse, en vez de con conven vencer cer o amenaz amenazar; ar; acentu acentuar ar la mut mutua ua dep depend enden encia cia e igualdad. Buscar otros procedimientos paralelos tales como reuniones informales para encontrar mas puntos de contacto.

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III. ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN (CHILE). Mario Tomas Schilling796 SUMARIO   ¿Qué recome recomendac ndacione ioness se le puede puede brindar brindar a lo loss nego negociado ciadores res pa para ra quee mejo qu mejore ren n su capa capaci cida dad d de pers persua uadi dirr y co cont ntro rola larr el pr proc oces eso o de negociación? Todos en algún momento de nuestras vidas recurrimos a la negociación. Cuando ve la publicación de un automóvil en el periódico y quiere pagar un precio menor al ofrecido; asimismo, cuando quiere obtener un ascenso en su trabajo; o quiere pactar sus deudas, o simplemente cuando su esposa desea pasar la Navidad con su familia y usted desearía estar ese día en la casa de playa de su hermana. No importa cuántas formas de conflicto se genere, usted necesi nec esitar tará á neg negoci ociar ar para para autorr autorreal ealiza izarse rse.. Sin emb embarg argo, o, la mayorí mayoría a de las personas efectúan este proceso de manera intuitiva. Unos se caracterizan porque jamás dan su brazo a torcer, ganan a cualquier costo, pero ganan; otros,, en un senti otros sentido do opuesto inclus incluso o por temor a contr contrariar ariar se allan allanan an y dejan que hagan ellos cualquier cosa; la gran mayoría, tiende a negociar en la medida de locon posible.   En el pr pres esen ente te libr libro, o, usted usted en enco cont ntra rará rá una descri descripc pció ión n brev breve e de las principales investigaciones sobre negociación. Cada capítulo se estructura en un estil estilo o dire direct cto o y de poca pocass pá pági gina nass con con ob obje jeto to de brin brinda darr am amen enid idad ad y dosific dos ificaci ación ón de la inf inform ormac ación ión al lec lector tor,, des desde de una pe persp rspect ectiva iva did didáct áctica ica mode mo dern rna. a. El auto autorr, br brin inda da re reco come mend ndac acio ione ness prác práctitica cass y co conc ncre reta tass pa para ra aplicarlas en sus conflictos diarios. Así, pues, en cada capítulo, usted podrá desa de sarr rrol olla larr ejer ejerci cici cios os ap aplic licad ados os pa para ra in inte tern rnal aliz izar ar la le lect ctur ura a de dell mi mism smo o y comprobar su aprendizaje. Al final de "Estrategias de Negociación", usted encontrará las respuestas tentativas a las preguntas que se formulan capítulo a capítulo.

Breve Currículum de su autor  Mario Tomás Schilling es Licenciado en Ciencias de la Comunicación, doctor © en Derech Derecho o y Cienci Ciencias as So Socia ciales les,, pro profes fesor or uni unive versi rsitar tario io de Negoc Negociac iación ión y Mediación, autor de dos libros sobre resolución de conflictos (publicados por  una editorial chilena) y centenares de publicaciones en el diario "El Mercurio". Domicilio lio, Waterl rlo oo 539, Santiag iago de Chile le.. Fax: 562.202.02.66 Correo electrónico: [email protected]

CAPÍTULO ÚNICO 796

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LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA NEGOCIACIÓN

1. GENERALIDADES El carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria de la interrelación de los diversos elementos que componen su estructura. En un proceso de negociación tenemos a distintos actores o partes que buscan una solución que satisfaga sus intereses en juego. Usted debe comprender que negociar es un acto integral de comportamiento y en él, el negociador debería saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo. El negociar en equipo, por esta razón, es la tendencia actual, pero ello aumenta la complejidad del proceso, ya que cada integrante deberá asumir distintos roles y deberán fijarse pautas organizacionales o grupales. Además, existe el elemento incertidumbre que participa en este proceso, ya que la información que las partes tienen es generalmente limitada. Asimismo, en una negociación están presentes los intereses, los recursos en juego, los valores con que cada parte enfrenta y, por esto último, los aspectos éticos y morales tendrán tambiénelsuproceso acción en la misma. La normatividad vigente, -- ya sea que existan normas pertinentes o que haya ausencia de ellas,-- también es un elemento que es necesario tener en cuenta en una negociación determinada. En suma, sólo es necesario que recordemos alguna situación en que hayamos tenido que desempeñar el rol de negociadores para que podamos concluir que la complejidad de este proceso constituye una de sus características más relevantes y que, en definitiva, determina que no hay instancia de negociación que sea igual a otra y, por ende, que toda instancia de negociación es única. El Caso Alvarez. Dieg Diego o Alva Alvare rezz es esta taba ba or orga gani niza zand ndo o un co cong ngre reso so inter interna naci cion onal al de ecumenismo. Se había comprometido con las diferentes iglesias a realizarlo dentro de cinco semanas. Sin embargo, aún no tenía un salón para doscientos asistentes, no había hablado con la prensa para cubrir el evento, y carecía de financ fin anciac iación ión suf sufici icient ente. e. Par Para a ell ello o de decid cidió ió contra contratar tar los servic servicios ios de Rem Remis is Publ Pu blic icid idad ad.. Jo José sé,, el ge gere rent nte e gene genera rall de la ag agen enci cia a pu publ blic icita itari ria a le ofre ofreci ció ó organizar el evento, contratar los servicios periodísticos, recaudar los auspicios, producir la folletería y diseñar los regalos que se repartirían a los asistentes. Diego dijo: "Me parece excelente que te encargues de la producción, porque yo soy pastor de mi iglesia, conozco a los teólogos que vendrán a exponer, pero no te teng ngo o expe experi rien enci cia a en re real aliz izac ació ión n de co cong ngre reso sos. s. Di Dime me,, ¿c ¿cóm ómo o pu pued edo o cancelar los servicios de Remis Publicidad?" "Muy sencillo", explicó José, "voy a subdividir cada ítem y de acuerdo al costo, le aplico un quince por ciento de utilidad. Esa es la tarifa por nuestros servicios". Diego no muy convencido, le contestó: "No me gusta ese sistema, porque de esa manera no vas a estar  motivado los costos, sino por contrario, mayo ma yorr será seen rá disminuir tu po porc rcen enta taje je de ut utili ilida dad" d". . el Jo José sé,, su subi bió ómientras la voz voz más y le aumenten, di dijo jo:: "A "Así sí MÉTODOS ALTERNOS

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trabajamos nosotros, es la política de la empresa, por lo demás, no cotizaré servicios que aumenten los costos....mi ética me lo impide". "Quisiera otra alternativa...una tarifa fija", insistió Diego. "Imposible...cotiza en otras agencias, estoy seguro que te cobrarán mucho más caro que yo", respondió José. Diego se fue cabizbajo al no lograr un acuerdo. Ahora tenía dos problemas: postergar  su congreso ecuménico, mientras localizaba una nueva agencia de publicidad que se encargara de su realización. 2. FACTORES QUE INFLUYEN EN UNA NEGOCIACIÓN. En la estr estruc uctu tura ra de la ne nego goci ciac ació ión n uste usted d se en enco cont ntra rará rá co con n tres ELEMENTOS: los actores, la divergencia y la voluntad o búsqueda de acuerdo.

1° Los actores: Son los elementos fundamentales en la negociación, la que se inicia no en el primer contacto que tenemos con la contraparte sino antes, en la mente de las personas que van a negociar. Debemos entender que en el proceso de negociación se relacionan personas, dos o más, manifestándose la naturaleza huma hu mana na,, ya qu que e lo loss acto actore ress in inte terv rvie iene nen n co con n toda todass su suss ca cara ract cter erís ístitica cass personales. En el ejemplo anterior tenemos a Diego, un pastor sin experiencia en realización de eventos, que desconfía de la propuesta de José. Este último, por su parte, es un individuo intransigente, que lejos de brindarle apoyo a Diego, se aprovecha de su apuro e impericia.

2° La divergencia: Es el desacuerdo, el litigio, lo contencioso, el conflicto declarado o latente que separa a los actores cuando se presenta, pero no basta la sola separación de intereses sino que es necesaria además la oposición de distintas pretensiones, para que estemos ante una divergencia. Un negociador debe poder identificar cuál es el origen de las divergencias que se plantean. Estas pued pu eden en pres presen enta tars rse e por por prob (maloss ente entendido ndidos, s, problemas lemas de comunicaci comunicación ón  (malo problemas semánticos o "ruido" en los canales de información), por estructura (una organización muy grande, diferenciación de sueldos en una empresa, etc.) o car (un titipo po au auto torit ritar ario io,, un caract acterí erísti sticas cas person personale aless de la contra contrapa parte rte  (un pusilánime que nunca hace nada, en fin). Diego y José tienen una divergencia en cuanto a la forma de pago del servicio contratado, pero además el conflicto se genera por los mensajes relacionales de la comunicación que podemos traducir como: Diego: "No confío en que hagas tu trabajo de manera honrada, estoy seguro que prevalecerá tu codicia antes que la eficiencia". José: "Yo trabajo en forma eficiente, me ofendes con tu desconfianza".

3° Voluntad o búsqueda de acuerdo:

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90 “... en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación, se entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de solución, de arreglo(...)”.

La negoci negociac ación ión vincul vincula a a dos o más act actore oress int interd erdepe ependi ndient entes es que enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación, se entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de solución, de ar arre regl glo. o. Este Este re ressul ulta tado do subs substa tanc ncia iall y no si simp mple leme ment nte e form formal al de la negociación, puede asumir cuatro formas principales: a)

solu lucció ión n mínim ínima. a. Nad adie ie obti obtie ene la Compromiso Compromis o simple simple: Es la so satisfacción total de sus objetivos.

b)

Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. Búsqueda de equi eq uilib libri rio o en la mayo mayoría ría de lo loss pu punt ntos os en la nego negoci ciac ació ión. n. Re Requ quie iere re creatividad por parte de los negociadores.

c)

Adjudicac Adju dicacione ioness de contrapar contrapartidas tidas: Se crea rean nue uevvos el elem eme entos ntos

d)

negociables, ampliando el objeto inicial de la negociación. Creación de nuevas alternativas : El antiguo problema se transforma en uno más adecuado para ofrecer una solución.

Ejercicios: 1.- Recuerde alguna situación en que haya desempeñado el rol de negociador. Describa en pocas líneas en qué consistió. 2.- ¿Cómo definiría usted un conflicto? 3.- ¿Cuándo existen pugnas de intereses? 4.- Si usted fuera Diego, ¿qué oferta le haría a José? 5.- Analice la oferta de José, ¿ganará o perderá si aumentan los costos? ¿Es aceptable la respuesta: "mi ética me lo impide"? 3. LAS FUERZAS DINÁMICAS DE LA NEGOCIACIÓN

Zonas de Negociación El con concep cepto to de zo zonas nas de neg negoci ociaci ación ón sig signif nifica ica que cada negociador  tiene intereses fundamentales, zonas extremas e intransigentes , reserva de topes imperativos que definen puntos de ruptura reales, fuera de las cuales abandonará la negociación u optará por la confrontación.

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  En el terre terreno no prá prácti ctico, co, po poder der co compr mprend ender er y hacer comp compren render der lo que es negociable de lo que no lo es, es un aspecto clave en el arte de negociar. El campo de la negociación está circunscrito por la combinación de los actores, divergencia y voluntad de acuerdo, que hemos analizado como elementos de la estructura de la negociación, pero esta combinación no explica su dinámica.   Un mod model elo o qu que e anal analiz iza a la dinám dinámic ica a de la ne nego goci ciac ació ión n dest destac aca a tre tress elementos: los intereses (apuestas), los poderes y las relaciones entre los negociadores, las las qu que e ju jueg egan an el pape papell de reso resort rtes es en el desa desarr rrol ollo lo del del proceso, el cual refleja la aplicación de las estrategias. El fenómeno de la negociación en su aspecto dinámico está señalado por fases y está inserto en el tiempo, que es una variable fundamental en todo fenómeno dinámico.

I. Los intereses (apuestas). Los inte Los intere rese ses, s, los los obje objetitivo vos, s, la lass ne nece cesi sida dade dess so son n lo loss me meca cani nism smos os importantes de la negociación. Aplicando conceptos de la teoría de los juegos, tenemos que: a) La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la negociación y que no se desea perder. b) El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la negociación, con su apuesta. c) El rendimiento: la relación entre la postura o apuesta y el premio.  A su vez, las apuestas pueden pueden ser: -

Instrumentales: corresponden a la parte concreta, visible e inmediata de las apuestas. Son inmediatas.

-

de largolaplazo, noque vancada a serparte un resultado el Fundamentales evento inmediato,: Son representan relación establece en entre lo que ella compromete en la negociación y la incidencia a mediano y largo plazo de la misma.

II. Poderes.   El pod poder er se ha d defini efinido do com como o "la posibili posibilidad dad de cierto ciertoss indi individuo viduoss o grupos grupos para influir sobre otros individuos o grupos" (Crozier y Friedberg) o como "el conjunto de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relación con B para obtener que los términos de intercambio sean favorables a su proyecto". Sin embargo, la definición de Weber resulta más convincente en el sentido de que el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una determinada acción, que no habría accedido de no mediar la influencia del primero. MÉTODOS ALTERNOS

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  Las fuentes de poder son múltiples. Su origen se puede encontrar en: a)

Fuentes institucionales, como la ley y la jerarquía, las que distribuyen el poder entre las personas.

b)

La La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción. Los gr grup upos os,, dota dotado doss de pode poderr por por la le leyy o po porr la ac accció ión n co como mo lo loss sindicatos.

c)

El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo psicológico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), así como puede surgir de la capacidad de inducción de un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir.

d)

El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para su cliente, porque éste le pagará un determinado precio.

  Características del poder: 1.

El pri rinc ncip ipal al de dete term rmin ina ante de dell po pod der es la personalidad  de lo loss individuos.

2.

Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y después desaparecer.

3. Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte. 4.

El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a vecces cos ve osto toso so.. En una nego goccia iaci ció ón a vece cess es con onve veni nien ente te prolongarla, hasta que la contraparte haya perdido poder y bajado su perfil.

5.

El poder poder es un problema de percepción. La parte debe ser percibida como poderosa.

6.

En el generar y contrarrestar poder hay una inversión de energía, hay que enfrentar stress, tensiones.

7.

El poder poder es dinámico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y brusquedad.

III. Relaciones entre las partes.   El tercer tercer elemento elemento determ determinant inante e de la negoc negociació iación n está cconsti onstituido tuido p por or la tensión que se establece entre los negociadores, esta tensión  juega el papel de moderar todo aquello que los separa y que los acerca, es la resultante de su "antagonismo" y de su "sinergia". MÉTODOS ALTERNOS

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  La sinergia sinergia d desca escansa nsa en en el ju juego ego común común por por el cual cual un n negoc egociador iador acepta acepta compartir con el otro ciertas actividades o ciertos valores. Se puede hacer una graduación de las tensiones sinérgicas de una manera creciente hacia la sinergia total: indiferencia (o inercia), interés, cooperación y compromiso.   El antagonismo hace que el negociador afirme su punto de vista, a pesar  de la parte contraria, sin tomar en cuenta su existencia . El antagonismo entre negociadores es un antecedente conductual que separa a las partes partic par ticipa ipante ntess en una neg negoci ociaci ación. ón. Esta Esta dis distan tancia cia pue puede de ser gra gradua duada da en senti se ntido do cre crecie ciente nte de ant antag agoni onismo smo:: concil conciliac iación ión,, res resist istenc encia, ia, op oposi osició ción n e irreconciliación.   Aunq Aunque, ue, co como mo ya se ha señalado señalado,, no ex existe iste un una a nego negociac ciación ión igual igual a otra y toda negociación es única, en la mayoría de las negociaciones se dan una serie de subprocesos a lo largo de ella, que los actores deben enfrentar.  Analizando en este contexto, podemos señalar que en una negociación se dan las siguientes etapas o subprocesos: 1° Preparación y planificación de la negociación. 2° Establecimiento de una orientación inicial en la negociación y una relación inicial con el otro negociador negociador.. 3° Proposiciones iniciales. 4° Intercambio de información. 5° Acercamiento de las diferencias. 6° Cierre de la negociación. La profundización de estas etapas será tema de los capítulos siguientes. Ejercicios. 1.- Compare el concepto "poder" con "dependencia"

2.- ¿Cuáles son las ventajas que podría usar un negociador que detenta poder?

3.- "El poder del dinero y el poder del conocimiento son lo mismo". ¿Está usted de acuerdo?

4.- ¿Cómo puede usted aumentar su poder y obtener un resultado favorable en una negociación?

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5. 5.-- Su Sup pong onga qu que e uste usted d est stá á en el depar eparta tam men ento to de co comp mprras de un supermercado, ¿qué variables manejaría para obtener los mejores precios de sus proveedores?

4. TIPOS DE NEGOCIACIÓN   La Negociación es una actividad mu y diferenciada. Suss dife Su difere rent ntes es elem elemen ento tos: s: acto actore res, s, di dive verg rgen enci cia, a, bú búsq sque ueda da de ac acue uerd rdo, o, intereses, poderes pueden presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir  formas distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar  según múltiples modalidades.   Una tipolog tipología ía que ttiene iene g gran ran aceptac aceptación ión en entre tre los estu estudioso diososs del tema es aquella que considera las orientaciones integrativa y distributiva.

I. Negociación integrativa.   En esta orien orientació tación n integrativ integrativa, a, los nego negociado ciadores res manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperación . Está orientada hacia el respeto de las aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte contraria considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la calidad de la relación entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a la mo modi difi fica caci ción ón de lo loss obje objeti tivo voss part partic icul ular ares es y de las las resp respec ecti tiva vass prioridades, para orientarlos hacia objetivos de interés común.   Las raz razones ones pa para ra dar dar una orientación integrativa a u una na neg negociación ociación son las siguientes: 1.- Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua. 2.- Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solución negociada. 3.- Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro. Es una negociación tanto de " proyectos" como de "puntos a resolver" o de "recursos" a otorgar. 4.- Valo lori rizza la creatividad, la búsq búsque ueda da de op opci cion ones es cons constr truc uctitiva vass y dinámicas, la movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos. 5.- En un plano más general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotitidi co dian ano o de solu soluci ción ón de pr prob oble lema mas, s, de en enri riqu quec ecer er la cu cultltur ura a de emprender y completar los modelos tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo ". MÉTODOS ALTERNOS

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II. La Negociación distributiva.   Es aquella aquella e en n la cual los los negociadores negociadores demuestran una débil ccooperación ooperación e incluso, en algunos casos extremos, ésta no existe. Se da importancia, más bien, a la gan gananc ancia ia perso personal nal,, inclus incluso o en det detrim riment ento o de los obj objeti etivos vos contrarios comunes. Es precisamente en este tipo de negociación en que los poderes de que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la posición de los negociadores. Los juegos "a suma cero" han sido llamados frecuentemente distributivos, porque la solución consiste en el reparto a suma cero de recursos puestos en juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo pierde.   Es necesari necesario o destacar destacar qu que, e, sin embarg embargo, o, la clasificac clasificación ión de negoc negociacio iaciones nes de orientación integrativa o distributiva es más bien de carácter pedagógico, ya que en la real realid idad ad,, la mayo mayorí ríaa de las las ne nego goci ciac acio ione ness so son n má máss bien bien "mixtas". Corresponden a una mezcla, por ende, susceptibles de evolucionar  entre características integrativas y distributivas.

Modelos Negociacionales.Los "mo "model delos os negoci negociac acion ionale ales" s" son aqu aquell ellos os tipos tipos que consti constituy tuyen en estilos de negociación específicos y que, al tener características propias, se diferencian entre sí. Cabe señalar los siguientes: -

Ganar a toda costa (H. Cohen). Ganar - Perder  Negociar sin ceder (R. Fisher y W. Ury). Negociación eficaz (D. Seltz y A. Modica). Modelo de las ocho fases (G. Kenndedy; Kenndedy; J. Be Benson nson y JJ.. McMillan). Ganar - Ganar (F (F.. Jandt y P. Gillet Gillette). te). Negociación efectiva (Huthwaite Research Group). Negociar para satisfacción mutua (H. Cohen).

-

Modelo cooperativo (G.Nierenberg). Negociación sistémica (M. Schilling).

La enum enumer erac ació ión n ar arri riba ba enun enunci ciad ada a no agot agota a todo todoss lo loss mo mode delo loss espe es pecí cífic ficos os ex exis iste tent ntes es en mate materia ria de nego negoci ciac ació ión n ni lo loss auto autore ress qu que e lo loss describen necesariamente los recomiendan. En algunos casos así lo hacen; en otros, en cambio, sólo se limitan a conceptualizarlos y desarrollarlos. Algunos de estos autores no utilizan un nombre específico, sino que sólo se limitan a analiz ana lizar ar un modelo modelo de negoc negociac iación ión.. En est esta a op oport ortuni unidad dad se ha pre prefer ferido ido adju ad judi dica carr un nomb nombre re qu que, e, re rela laci cion onán ándo dose se co con n su co cont nten enid ido, o, pe perm rmitita a identificarlos. Por último, y éste quizá sea el comentario más importante, si bien cuando se comparan los modelos entre sí en forma y detalle distintos, al analizarlos a fondo y en sustancia comienzan a aparecer muchas similitudes.

1.- Modelo Competitivo. MÉTODOS ALTERNOS

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  Est Este e mod modelo elo ha sido sido des descri crito to por Herb Herb Cohen Cohen baj bajo o la deno denomin minaci ación ón de ganar a toda costa.   Caracteriza a la negociación como a un juego de suma cero, cero, lo que imp implica lica que qu e to todo do lo qu que e ob obte teng nga a un uno o de lo loss ne nego goci ciad ador ores es se será rá pe perd rdid ido o po porr su opon op onen ente te.. Co Cohe hen n ha id iden entif tific icad ado o el mode modelo lo,, se seña ñala land ndo o qu que e "e "ell enfo enfoqu que e compet com petitiv itivo o (ganar-perder ) se da cu cua and ndo o un in ind div ivid iduo uo o gru grupo in inte tent nta a conse co nsegui guirr sus objet objetivo ivoss a expen expensas sas de un adv advers ersario ario.. Est Estos os int intent entos os de triunfar sobre un adversario pueden abarcar desde esfuerzos brutales de intimidación a sutiles formas de manipulación".   Parecería Parecería q que ue en el modelo modelo compet competitivo itivo todo todo es válid válido o con tal tal de lo lograr grar e ell objetivo prefijado.   Al con conceptu ceptualiza alizarr el mod modelo elo "ga "ganar-p nar-perder erder", ", Cohe Cohen n hace una una muy buen buena a descripción de estos aspectos en el modelo competitivo. Principales características: -

inic icia ian n la lass nego negoci ciac acio ione ness co con n Posiciones Posic iones inici iniciales ales extremas extremas: se in pedidos irracionales e intransigentes, o se realizan ofertas ridículas, con lo que se afecta el nivel de expectativa del oponente.

-

Autoridad limitada: los negociadores carecen de autoridad -o ésta es muy limitada- para hacer concesiones.

-

Tácticas Táctic as emocio emocional nales es: ejemplos de ellas son las actitudes exasperadas, gritos, golpes en la mesa, actuación como "víctimas" del poder o de la mala intención -no real- de la contraparte.

-

Consideración de las concesiones del oponente como debilidades de éste: si el negociador adversario cede o concede determinados

-

-

aspectos, se minimiza dicha actitud y no se actúa en forma recíproca. Mezquindad en las propias concesiones : se demora cualquier tipo de concesión, y cuando al fin, luego de arduas reuniones, se realiza, implica un pequeñísimo cambio respecto de la posición previa.

Ignorancia de fechas límites: actuación como si el tiempo no existiera y, por lo tanto, no se agotara, sin que existan límites a este respecto.

Ejercicios. 1. Identifique los rangos de acuerdos en la negociación distributiva. 2.

"La negociación integrativa no se usa en las empresas". ¿Está de acuerdo?

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3.

Si usted estuviera a cargo de negociar un acuerdo fronterizo en un país al borde de una guerra, ¿qué modelo de negociación usaría? Justifique

4.

El confl conflicto icto y la negociac negociación ión son proc procesos esos,, ¿qué carac característ terísticas icas tienen los procesos? ¿Causa y efecto son iguales?

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De aquí en adelante trabajar 

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN INDICE CAPITULO 1: LOS ELEMENT ELEMENTOS OS BÁSICOS DE UNA NEGOCIACIÓN CAP APIT ITUL ULO O 2: PO POSI SIBL BLES ES ACC CCIO ION NES FRE RENT NTE E A UN NE NEGO GOCI CIAD ADO OR COMPETITIVO CAPITULO 3: MODELO COOPERATIVO CAPITULO 4: PREPARACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN CAPITULO 5: RELACIÓN INICIAL CON EL OTRO NEGOCIADOR CAPITULO 6: LA ETAPA DE INFORMACIÓN CAPI CA PITU TULO LO 7: EL PO PODE DER R NE NEGO GOCI CIAD ADOR OR Y LA ES ESTR TRA ATE TEGI GIA A DE LAS LAS CONCESIONES CAPÍTULO 8: TÉCNICAS BÁSICAS PARA NEGOCIAR CAPITULO 9: TÉCNICAS INTERMEDIAS PARA UNA NEGOCIACIÓN EFICAZ CAPITULO 10: TÉCNICAS AVANZADAS CAPITULO 11: TÁCTICAS COMUNES DE LOS NEGOCIADORES CAPITULO 12: ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN CAPITULO 13:LA ET ETAPA APA DE CIE CIERRE RRE

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