2. CAPITULO 2 La gestión de Recursos Humanos por Competencias

Capítulo

2

La gestión de recursos humanos por competencias

En este capítulo usted encontrará los siguientes temas: '" '" '" '" '" '" '" '" '" '"

Introducción a la gestión por competencias. ¿Cómo deimir una competencia? Las competencias laborales. Las competencias y la inteligencia emocional. Pasos necesarios de un sistema de gestión por competencias. Criterios efectivos para definir competencias. Definición de los niveles de competencias. Un esquema global por competp.ndas. La Metodología Martha Alles de Gestión por Competencias. Cómo aplicar gestión por competencias en cada proceso de Recursos Humanos. '" Anexo: el diccionario de competencias.

Introducción a la gestión por competencias Historia de un vencido1 es un relato de Tomás Eloy Martínez en que su protagonista, brillante en nuestra concepción actual, no logra -continuando con nuestro vocabulario actual- ser exitoso. Veamos la historia. 1. Martínez, Tomás Eloy, La Nación, Buenos Aires, sábado 3 de julio de 1999.

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Pocas veces se escribe la historia de los vencidos. A ellos, quisiera dedicar las líneas que siguen. Cros, nacido hace un siglo y medio en Fabrezan, Francia, alcanzó una modesta inmortalidad cuando André Breton incluyó uno de sus poemas en la Antología del humor negro. Pero el genio de Cros pertenece menos a la literatura que a la imaginación. En un siglo tan pródigo en inventores como el XIX, Cros llegó, quizá, más lejos que ningún otro con sus extraños hallazgos. Lo malo fue que siempre lo hizo demasiado temprano o sin que nadie lo supiera. Su ambición era imaginar la realidad virtual en la que cada paso de la vida pudiera ser vivido por segunda vez. El 10 de abril de 1877, este personaje de ojos de ciervo y cabellera leonada que había reunido laboriosamente cincuenta francos para registrar una patente de invención en la Academia de Ciencias de París, salió de su casa, al pie de Montmartre, con un sobre lacrado en cuyo anverso había escrito: "Procedimiento de registro y reproducción de los fenómenos percibidos por el oído". Adentro, en tres páginas manuscritas, describía una sorprendente máquina parlante que había bautizado "paleófono". Era, de hecho, un fonógrafo.

La cigarra y la hormiga El informe científico de Cros terminaba con un poema premonitorio: ''Ya lo he soñado todo. También todo lo he dicho./ Convertí en mis esclavos a los aires y al fuego./ Di a leer mis sonidos. Di a escuchar mis escritos./ Pero nadie se deja conmover por mi ruego." Charles Cros era "una cigarra condenada de antemano a la derrota", como lo definió uno de sus amigos, Maurice Fleuret. El poeta veía el paleófono como un entretenimiento menor, un hijo marginal de la escritura. Jamás llegó a vislumbrar que, cien ai10s después, sería una iIlllu~tria de la que viven cien millones de personas. A 7.000 kilómetros de París, la hormiga Thomas Alva Edison avanzaba mientras tanto por un camino inverso al de Cros. Cuatro meses después, en agosto de 1877, completaba la construcción de un prototipo que permitía registrar sonidos sobre cilindros de cera. Los fotógrafos han perpetuado el momento en que Edison, dueño ya de una próspera fábrica en Menlo Park, NuevaJersey, reunió a tres centenares de científicos para demostrarles la eficacia de su nueva máquina. Hay una imagen que lo muestra acercando sus labios a la bocina del fonógrafo, con una sonrisa de suficiencia. Luego -se sabe- entonó en voz muy alta el primer verso de una canción infantil, Mary had a tittle lamb ("Mary tenía un corderito"). Esperó unos segundos, volvió el cilindro de cera a su punto de partida, e hizo oír a la sorprendida audiencia cómo su voz salía otra vez de aquel objeto inanimado, sin que se modificaran las inflexiones y las cadencias. De ahí al reconocimiento oficial no había sino un paso. La oficina de patentes de Washington saludó a Edison como el autor del nuevo milagro y lo autorizó a negociar la máquina. Cros, mientras tanto, seguía sumido en las neblinas de su bohemia: era el amante de Nina de Villard, el amigo de Franc;ois Copée y de Villiers de

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L'Isle Adam, el protector de los amores turbios que unieron a Rimbaud y Verlaine, el fundador de una secta conocida como Los Hidrópatas, el cantor del absurdo y de la soledad. ¿Qué palabras habría pronunciado Cros si hubiera estado en el lugar de Edison, en Menlo Park? Breton conjetura que, en vez de grabar una canción infantil, se habría hecho a un lado para que Rimbaud registrara la primera línea de su "Soneto a las vocales". De todos modos, es simbólico que un poeta y no un hombre de negocios como Edison haya sido el primero en salvar las palabras y la música de su incesante caída en el pasado. En 1877, Cros estaba a tiempo aún de esquivar el anonimato. Tenía una lista impresionante de antecedentes científicos. A los veinticinco años, ideó la síntesis artificial de las piedras preciosas. A los veintisiete, estableció los principios de la fotografía en colores. A los treinta y dos, estudió varios sistemas para comunicarse con los demás planetas a través de un espejo cóncavo con un foco de longitud igual a la distancia entre Marte y la Tierra. Casi al mismo tiempo trabajó en una idea que intentaba contrarrestar la "molesta lentitud" de la energía eléctrica y que anunciaba la superconductividad. En la Academia de Ciencias registró otros inventos: un cronómetro, un sistema de taquigrafía musical llamado "melótropo" y un telégrafo automático. Nada de eso le parecía importante. En un resumen biográfico que escribió hacia 1882 para recibir dinero de caridad, señaló que los tres hechos más destacados de su vida eran: 1) haber dado refugio al adolescente Arthur Rimbaud cuando escapó del hogar materno en Charleville; 2) haber regalado el equivalente de dos toneles de ajenjo a Paul Verlaine, y 3) haber publicado en 1873 un libro de poemas simbolistas, El cofrecito de sándalo, "que aún se recita con agrado en los burdeles". Por esa época ya nadie le llevaba el apunte. Era una especie de payaso al que le tiraban piedras por la calle. En 1883, un hábil hotelero de Montmartre lo empleó como hombre sándwich para exponer los méritos de un restaurante que luego sería célebre, Le Chat Noir. Allí, en esa casa donde trocaba sus servicios por un plato de comida, Cros pasó las noches envenenándose con ajenjo en compañía de un ex campeón de luc;ha del que ha sobrevivido sólo un apodo: el Vándalo.

Gloria sin nombre Se supone que Cros murió con el hígado destrozado ellO de agosto de 1888. Es la fecha que consignan las enciclopedias. El Vándalo enloqueció de tristeza y debió ser internado, diez días más tarde, en el Hótel-Dieu, donde se perdió su rastro. En aquellas semanas, Alexander Graham Bell comenzaba a fabricar en serie los cilindros de cera en los que iban a eternizarse las últimas voces del siglo XIX. La ambición de Cros era detener el tiempo: imaginar una realidad virtual en la que cada paso de la vida pudiera ser vivido por segunda vez. Acabo de leer en Le Journal de (;eneve que el hombre que murió en Le Chat Noir a mediados de 1888 no fue Cros sino, tal vez, el Vándalo. Tanto él como Cros dor-

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mían en la cocina del restaurante confundidos en la misma suciedad, ocupándose a dúo de apilar el carbón, limpiar las letrinas y desplumar los pollos. Que el muerto fuera uno u otro daba igual. El certificado de defunción se extendió a nombre de Cros porque en Le Chat Noir nadie sabía cómo se llamaba el Vándalo. La tragedia de la derrota de Cros es que nada de lo que hizo le pertenece, ni siquiera su propia muerte. Habría sido Cros, entonces, el que ingresó en el Hotel-Dieu con una identidad c:Yena. Desde agosto de 1888 hasta que murió, el 4 de julio de 1899 -hace cien años-, estuvo en una de las enormes salas donde se hacinaban los dementes. Entre sus papeles se encontraron unas notas sobre la transmisión de las variaciones de la luz que prefiguran la fórmula de las células fotoeléctricas. Los archivos del hospital informan que también había fabricado para uno de los reclusos, sordo por una explosión de pólvora, una cajita electroacústica que le permitía ampliar los sonIdos. Eso sucedió siete años antes de que el invento fuera patentado en Washington. La historia, que jamás les hace justicia a los vencidos, ha sido cruel con Charles Cros. Lo hundió en la miseria, le negó la gloria de sus numerosos inventos y ni siquiera le permitió morir su propia muerte. No está de más recordar a los derrotados de este mundo en tiempos como los que corren, en que tantos celebran de antemano sus victorias. ¿Por qué incluir esta historia en un libro técnico y al inicio de este capítulo en particular? Trataremos la gestión de recursos humanos por competencias definiendo primero qué es una competencia. Antes de entrar de lleno al tema haremos una primera aproximación, explicando que competencias son las conductas o comportamientos de las personas. En el caso de eros sus comportamientos le impidieron ser exitoso, demostrar al rn ululu sus cUIlucilllierl tos y la validez de sus descubrimien tos. Por lo tanto sus capacidades naturales fueron anuladas por sus conductas. Es decir, si una persona tiene capacidades naturales estas pueden ser potenciadas o anuladas según sus comportamientos. Con esta breve y simple primera aproximación iniciaremos el estudio más profundo del tema. En esta línea de pensamiento, ElliottJaques 2 plantea la capacidad potencial y la capacidad aplicada de los individuos. La capacidad para el trabajo o para resolver problemas es la capacidad de usar un razonamiento discrecional en la toma de decisiones que hace posible alcanzar los resultados (realizar la tarea). Señala el autor tres elementos en la capacidad para el trabajo: el nivel de complejidad de los procesos mentales 3 , los valores y los intereses de la persona o el com-

2. Jaques, Elliott y Cason, Kathryn, Human Capability, Cason Hall & Co. Publishers Ltd., Falls Church, 1994. 3. Según Jaques, es probable que este concepto sea el componente que en 1922 el psicólogo inglés Spearman buscaba para medir lo que él refería como "cn o factor general de la inteligencia.

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promiso con el trabajo, y los conocimientos y habilidades requeridos para ese trabajo. ParaJaques los dos últimos elementos se relacionan con un trabajo en particular, acotando que ninguno de nosotros es competente para todas las tareas y no está igualmente interesado en todas las clases de tareas. Por otra parte los procesos mentales sí son genéricos. Nosotros debemos argumentar que existe la complejidad mental como parte del carácter de una persona sin considerar el tipo de trabajo. Sin embargo, valores, habilidades y conocimientos reunidos para el desarrollo de una tarea en particular influyen sobre el grado de aprovechamiento del potencial de los procesos mentales de una persona. David C. McClelland 4 analiza la motivación humana y es la base sobre la que se desarrolla la gestión por competencias. Comprender la motivación humana a partir de este método lleva a la definición de un motivo como el interés recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural; un interés que energiza, orienta y selecciona comportamientos. La explicación de los términos claves de esta definición debería ayudarnos a clarificar y resumir lo que los psicólogos han aprendido acerca de la motivación humana. Básicamente, un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con frecuencia, es decir, se trata de un interés recurrente y no de pensamientos ocasionales. Una persona que recién ha comido puede a veces pensar acerca de estar sin alimento, pero una persona que piensa continuamente acerca de verse privada de alimentos, aun cuando no está hambrienta, es aquella que podríamos caracterizar como fuertemente motivada por la comida.

Los tres sistemas importantes de motivación humana según David McClelland

.

Los logros en el conocimiento acerca de qué son los motivos y cómo pueden ser medidos han llevado a un progreso sustancial en la comprensión de tres importantes sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano. ~

Los logros como motivación Históricamente, la primera en ser intensamente investigada fue la motivación por el logro o "n acchievement". A medida que se progresó en esta investigación fue resultando evidente que podría haber sido mejor denominado el motivo eficiencia, porque representa un interés recurrente por hacer algo mejor. Hacer algo mejor implica algún estándar de comparación interno o externo y quizás es m~jor concebido en términos de eficiencia o un ratio input/output. Mejorar significa obtener el

4. McClelland, David C., Human Motivation, Calnbridge University Press, Cambridge, 1999. Obra original de 1987.

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mismo output con menos trabajo, obtener un mayor output con el mismo trab~o o, 10 mejor de todo, obtener un mayor output con menos trabajo. De esta manera la gente con alto "n acchievement" prefiere actuar en situaciones donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase. No son atraídas -y por lo tanto no trabajan más duro- por situaciones donde no hay posibilidades de lograr mejoras, esto es, en trab~os muy fáciles o muy difíciles. Las personas con alta orientación al logro prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. Si es bueno, les da información de cuán bien lo están haciendo. Los entrepreneurs exitosos tienen alto "n acchievement". ~

El poder como motivación

La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo representa una preocupación recurrente qlle impacta sobre la gente y quizá también sobre las cosas. Se ha demostrado, con experiencias que involucran sentimientos de fortaleza física o psicológica, que los más altos resultados han sido recolectados de individuos con alta "n power". Altos niveles de "n power" están asociados con muchas actividades competitivas y asertivas con un interés en obtener y preservar prestigio y reputación. Sin embargo, desde que la competencia y particularmente las actividades agresivas son altamente controladas por la sociedad debido a sus efectos potencialmente destructivos, la válvula de escape para esta motivación del poder varía grandemente de acuerdo con las normas que las personas han internalizado como comportamientos aceptables. ~

La pertenencia como motivación

Se sabe menos de esta motivación que sobre las dos anteriores. Estaría derivada de la necesidad de estar con otros, pero no hay certeza de cuál es la causa natural del amor o el deseo de estar con otros como motivación. Estas motivaciones se combinan con otras características para determinar acción. Peretti 5 se refiere a los grandes déficits, para este siglo que se inicia, derivados de las mutaciones tecnológicas con sus consecuencias en materia de empleo, calificación, formación, motivación y remuneración. Mantener una adecuación cualitativa y cuantitativa del empleo implica un approach dinámico, una lógica empleabilidad de cada una de las personas, una gestión preventiva de los recursos humanos, un esfuerzo permanente para la calificación y recalificación del personal en su puesto de trabajo. El desarrollo y movilidad de empleados y los nuevos métodos de selecCIón constituyen el encuadre necesario de un esquema de dirección del empleo y de las competencias. 5. Peretti, Jean-Marie, Gestion des ressources hUl1zaines, Librairie Vuibert. París, 1998.

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Para los autores Carretta, Dalziel y Mitrani 6 los complejos escenarios de fin del siglo pasado, en especial dentro del mundo laboral, requieren: • • •

Identificar las características y las capacidades personales necesarias para enfrentar adecuadamente el actual contexto siempre más complejo y desafiante. Planificar las organizacio11es y los recursos humanos para satisfacer la necesidad de la empresa y de los individuos que en ella trabajan. Adoptar sistemas de gestión y evaluación que contemplen valorar y premiar de un modo coherente a las personas.

Según Ken Blanchard7, para crear el empowerment8 del personal y de las organizaciones la clave primera es compartir la información con otros, en realidad con todos. El personal sin información no puede actuar responsable1nente. El personal con información se ve impulsado a actuar responsablemente. Compartir información con todos: a) Es la primera clave para el empowerment del personal y las organizaciones. b) Hace que el personal comprenda la situación con claridad. c) Comienza a fomentar la confianza en todo el ámbito de la organización. d) Quiebra el tradicional pensamiento jerárquico. e) Contribuye a que el personal sea más responsable. /) Anima al personal a comportarse como propietario de la empresa.

La segunda clave, crear autonomía a través de los límites de la estructura organizativa: a) Se fundamenta en compartir la información. b) Clarifica la visión (la gran panorámica) a través de los aportes de todos y cada uno. c) Contribuye a traducir la visión en roles y objetivos (panorámicas más reducidas). d) Define los valores y las normas que subyacen en las acciones deseables; si los valores están claros, la tOlna de decisiones resulta más fácil. e) Desarrolla estructuras y jJrocedimientos para lograr el emjJ01JJerment del personal. f) Nos recuerda que estamos embarcados en un viaje. 6. Carretta, Antonio; Dalziel, Murray M. y Mitrani, A.lain, Dalle Risorse Umane alle Competenze, Franco Angeli Azienda Moderna, Milán, 1992. 7. Blanchard, Ken; Carlos,John P.; Randolph, Alan, El entpowerrnent, Ediciones Deusto, Bilbao, 1996. 8. Nota del autor: pennítame el lector que no traduzca la palabra ernpo7.1Jennent por "empoderamiento" como hacen los defensores a ultranza de la lengua castellana, ya que prefiero "traducirla" utilizando una frase más arnplia. Empowennent es delegar el poder a través de crear confianza, compartir la visión creando de ese modo un rnayor sentido de responsabilidad, reemplazando las antiguas jerarquías por modernos equipos autodirigidos.

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y la tercera, reemplazar la jerarquía por equipos autodirigidos:

a) Los equipos que trabajan con emPowerment pueden rendir más que los empleados trabajando aisladamente con empowerment. b) Al principio el personal no sabe cómo trabajar en equipos autodirigidos. c) La insatisfacción es una etapa natural del proceso. d) Cada persona tiene que recibirformación sobre trabajo en equipos. e) El compromiso y el apuyo tienen que proceder "de arriba". f) Los equipos que dispongan de información y de técnica pueden reemplazar a la jerarquía antes existente. En la visión de Blanchard, las tres claves funcionan en una interacción dinámica. ¿Por qué detenerse a analizar el texto de Ken Blanchard sobre el empowerment? Porque de su texto se desprenden en cascada una serie de temas y conceptos que abordaremos en esta obra y en especial en este capítulo. De todos modos, como en nuestra materia todos los temas se relacionan, estos párrafos son también pertinentes con otros capítulos, por ejemplo el capítulo 5, donde se verá la formación, y el 7, donde se verá el capital intelectual en relación con la función de desarrollo de los recursos humanos. Bajo el término de "competencias" se suelen englobar varios conceptos, desde los conocimientos hasta las competencias propiamente dichas. Asimismo, se menciona el término "competencias" junto con otras palabras (por ejemplo, "competencias técnicas" o "competencias de conocimiento") para referirse a los conocimientos. En cuanto a las competencias propiamente dichas, se las denomina "competencias de gestión" o "competencias conductuales". Para simplificar, nosotros usaremos los términos conocimientos y competencias sin aditamento alguno para referimos a unos y a otras. Más adelante se dará una definición precisa del término "competencias". Las competencias siempre se Relación entre conocimientos y competencias refieren al comportamiento de las personas en el trabajo o en situación de trabajo. Los conocimientos son más fáciles de detectar o evaluar que las COMPETENCIAS competencias, y es por esto que, por ejemplo, en los procesos de selección se evalúan primero, siempre que sea posible. Es por esto que } CONOCIMIENTOS están en la parte inferior de la pirámide, no porque sean menos importantes; por el contrario, son la base.

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Ejemplos de conocimientos ~ ~ ~

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Informática; contabilidad financiera; impuestos; leyes laborales; cálculo matemático; idiomas; entre otros.

Ejemplos de competencias (que se observan a través de comportamientos) ~

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Iniciativa, autonomía; orientación al cliente; relaciones públicas (como competencia, no como conocimiento); comunicación; trabajo en equipo; liderazgo; habilidad analítica; entre otras.

Las competencias difieren según las especialidades o áreas y los niveles o funciones de las personas. Las organizaciones definen sus modelos de manera diversa. En ocasiones una misma competencia, como "Liderazgo", puede ser requerida para jóvenes profesionales y para los máximos ejecutivos, pero tener diferente importancia o grado entre los diversos puestos. "Capacidad de aprendizaje" puede ser definida como una competencia para niveles iniciales y no incluirse en los niveles de dirección o definirse un grado o nivel menor para éstos. A continuación haremos una breve referencia a diferentes autores y algunos ejemplos en materia de gestión por competencias.

¿Cómo definir una competencia? Si bien fue David McClelland 9 el propulsor de estos conceptos, comenzaremos por la definición de competencias de Spencer y Spencer lO : competencia es una característica subyacente en el individuo que está causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o con una performance superior en un trabajo o situación.

9. McClelland, David, obra citada. 10. Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at work, rnodelsfor superior performance, John Wiley & Sons, Inc., USA, 1993.

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CaTacterística subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y pllede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales. Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeño. Estándar de efectividad significa que la competencia realmente predice quién hace algo bien o pobremente, medido sobre un criterio general o estándar. Ejemplos de criterios: el volumen de ventas en dólares para vendedores o el número de clientes que compran un servicio. Es importante destacar que Spencer y Spencer no incluyen en la definición de competencias el concepto de "comportamientos", aunque los menciona más adelante. Siguiendo a Spencer y Spencer, las competencias son, en definitiva, características fundamentales del hombre e indican "formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo período de tiempo". Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, adquiridos o innatos, que definen sus competencias para una cierta actividad. Sin embargo, descubrir las competencias no requiere estudiar exllaustivamente el perfil físico, psicológico o emocional de cada persona. Solamente interesan aquellas características que hagan eficaces a las personas dentro de la organización.

Clasificación de competencias Para Spencer y Spencer 11 son cinco los principales tipos de competencias: l. Motivación. Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las motivaciones "dirigen, conllevan y seleccionan" el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros. Ejemplo: las personas motivadas que desean éxito se establecen constantemente objetivos, toman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan la retroalimentación para desempeñarse mejor.

2. Características. Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información. Ejemplo: tiempo de reacción y buena vista son competencias físicas para los pilotos de combate. El autocontrol y la iniciativa son "respuestas consistentes a situaciones" más complejas. Algunas personas no "molestan" a otras y actúan "por encima y más allá del llamado del deber" para resolver problemas bajo estrés. Estas competencias son características de los gerentes exitosos. 11. Spencer y Spencer, obra citada.

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Los motivos y las características son operarios intrínsecos o "rasgos supremos" propios que determinan cómo se desempeñarán las personas a largo plazo en sus puestos sin una supervisión cercana.

3. Concepto p-ropio o concepto de uno mismo. Las actitudes, valores o imagen propia de una persona. Ejemplo: la confianza en sí mismo, la seguridad de poder desempeñarse bien en cualquier situación, son parte del concepto de sí mismo. Los valores de las personas S011 motivos reactivos que correspo1lden o predicen cómo se desempeñarán en sus puestos a corto plazo y en sitllaciones donde otras personas están a cargo. Por ejemplo, es más probable que una persona que valora ser líder demuestre un comportalniento de liderazgo si se le dice que una tarea o empleo será "una evaluación de habilidad de liderazgo". Por lo general, las personas que valoran estar "en management" pero no les gusta o no consideran inf111enciar a otros a un nivel motivacional, ingresan a posiciones de management pero luego fracasan. 4. Conocimiento. La información que una persona posee sobre áreas específicas. Ejemplo: conocimiento de la anatomía de los nervios y músculos en el cuerpo humano. El conocimiento es una competencia compleja. En general, las evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeño laboral porque el conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la misma forma en que se utilizan en el puesto. En primer lugar, muchas evaluaciones de conocimiento miden la memoria, cuando lo que realmente importa es la información. La memoria de los hechos específicos es menos importante que saber cuáles son los hechos relevantes para un problema determinado, y dónde encontrarlos cuando se necesitan. En segundo lugar, las evaluaciones de conocimiento son "respondedoras". Miden la habilidad de las personas para determinar cuál es la respuesta adecuada entre una variedad de respuestas, pero no miden si una persona puede actuar en base al conocimiento. Por ejemplo, la habilidad de determinar el mejor argllmento es muy diferente a la habilidad para enfrentar una situación conflictiva y discutir persuasivamente. En tercer y último lugar, el conocimiento predice lo que una persona puede hacer, no lo que realmente hará.

5. Habilidad. La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. Ejemplo: la "mano" de un dentista para arreglar una caries sin dañar el nervio; la capacidad de un programador para organizar 50.000 líneas de código en un orden lógico secuencial. Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analítico (procesamiento de información y datos, determinación de causa y efecto,

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organización de datos y planos) y pensamiento conceptual (reconocimiento de características en datos complejos). El tipo o el nivel de competencia tiene implicaciones prácticas para el planeamiento de recursos humanos. Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser características visibles y relativamente superficiales. Las competencias de concepto de sí mismo, características y motivaciones están más escondidas, más "adentro" de la personalidad.

Visible más fácil de identificar

No visible más difícil de identificar

Fuente: 5pencer y 5pencer

El conocimiento y la habilidad son relativamente fáciles de desarrollar; la manera más económica de hacerlo es mediante capacitación. Continuando con los autores mencionados, estos introducen el "Modelo del iceberg", donde muy gráficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las más fáciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos fáciles de detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores y el núcleo mismo de la personalidad. En este esquema las competencias son centrales y superficiales (entiéndase superficial por estar en la superficie). Para Spencer y Spencer, muchas organizaciones seleccionan en base a conocimientos y habilidades (contratando masters en Administración de Empresas de buenas universidades) y asumen que los nuevos empleados poseen la motivación fundamental

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y las características necesarias, o que estas competencias se pueden infundir mediante un buen management. Probablemente lo contrario sea más económico: las organizaciones deberían seleccionar en base a buenas competencias de motivación y características y enseñar el conocimiento y habilidades que se requieren para los puestos específicos. Como dice un director de personal: "Se le puede enseñar a un pavo a trepar un árbol, pero es más fácil contratar a una ardilla". En los puestos complejos, las competencias son más importantes que las habilidades relacionadas con la tarea, la inteligencia o las credenciales, para predecir un desempeño superior. Esto se debe al "efecto restringido de rango". En empleos de niveles superiores técnicos, de management y profesionales, casi todos poseen un coeficiente intelectual de 120 o más y un grado avanzado de una buena universidad. Lo que distingue a los que se desempeñan mejor en estos puestos es la motivación y las habilidades interpersonales y políticas. Los estudios de competencias son la manera más económica para cubrir estas posiciones.

Clasificación de competencias según su dificultad de detección

Núcleo de la personalidad: más dificil de detectar

Aspectos superficiales: más fáciles de detectar

Fuente: Spencer y Spencer

En síntesis, para Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en: Competencias de logro y acción Orientación al logro. Preocupación por el orden, calidad y precisión. Iniciativa. Búsqueda de información.

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Competencias de ayuda y servicio Entendimiento interpersonal. Orientación al cliente. Competencias de influencia Influencia e impacto. Construcción de relaciones. Conciencia organizacional. Competencias gerenciales Desarrollo de personas. Dirección de personas. Trabajo en equipo y cooperación. Liderazgo. Competencias cognoscitivas Pensamiento analítico. Razonamiento conceptual. Experiencia técnica/ profesional/de dirección. Competencias de eficacia personal Autocontrol. Confianza en sí mismo. Comportamiento ante los fracasos. Flexibilidad. Expusimos hasta aquí el tema de competencias en base a autores norteamericanos; haremos un pequeño resumen de cómo aborda el tema una autora francesa, Claude Levy-Leboyer 12 . Esta profesora de Psicología del Trabajo resume el tema de la siguiente manera: ~ ~

~

Las competencias son una lista de comportamientos que ciertas personas poseen más que otras, que las transforman en más eficaces para una situación dada. Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e igualmente en situaciones de evaluación. Ellos aplican de manera integral sus aptitudes, sus rasgos de personalidad y sus conocimientos adquiridos. Las competencias representan un rasgo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para conducir muy bien las misiones profesionales preftiadas.

12. Levy-Leboyer, Claude, La gestion des c01npétences, Les éditions d'organisation, París, 1992.

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En este punto deseamos señalar que Levy-Leboyer incluye el concepto de comportamientos en la definición de competencias, tal cual lo haremos nosotros en la definición que se expone más adelante, al explicar la metodología de Martha Alles Capital Humano. Levy-Leboyer 13 presenta un listado de competencias universales para los cuadros superiores: Presentación oral. Comunicación oral. Comunicación escrita. Análisis de problemas de la organización. Comprensión de los problemas de la organización. Análisis de los problemas de fuera de su organización. Comprensión de los problemas de fuera de su organización. Planificación y organización. Delegación. Control. Desarrollo de sus subordinados. Sensibilidad. Autoridad sobre individuos. Autoridad sobre grupos. Tenacidad. Negociación. Vocación para el análisis. Sentido común. Creatividad. Toma de riesgos. Decisión. Conocimientos técnicos y profesionales. Energía. Apertura a otros intereses. Iniciativa. Tolerancia al estrés. Adaptabilidad. Independencia. Motivación. La autora plantea diferentes listados de competencias. Otro de ellos que resulta interesante es el que denomina supracompetencias: 13. Levy-Leboyer, Claude, La gestion des comjJétences, obra citada.

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Intelectuales Perspectiva estratégica. Análisis y sentido común. Planificación y organización. Interpersonales Dirigir colaboradores. Persuasión. Decisión. Sensibilidad interpersonal. Comunicación oral. Adaptabilidad Adaptación al medio. Orientación a resultados Energía e iniciativa. Deseos de éxito. Sensatez para los negocios.

¿Las competencias son individuales? Si esto es así, ¿cuál es su relación con las empresas? Para Levy-Leboyer, "las competencias individuales y competencias clave de la empresa están en estrecha relación: las competencias de la empresa están constituidas ante todo por la integración y la coordinación de las competencias individuales, al igual que, a otra escala, las competencias individuales representan una integración y una coordinación de savoirlaire, conocimientos y cualidades individuales. De ahí la importancia, para la empresa, de administrar bien su stock de competencias individuales, tanto actuales como potenciales". En otras palabras, así como las competencias son la base y son muy importantes para un individuo, también lo son para la empresa. ¿Cómo se identifican unas y otras? Las competencias individuales se identifican a través del análisis de los comportamientos. Las competencias de la empresa, en cambio, utilizando métodos de análisis de mercado y de evolución de los proyectos de la empresa. Los diagnósticos de competencias individuales permiten saber lo que cada individuo aporta al ejercicio de una misión que le ha sido encargada para realizarla lo mejor posible. El análisis de las competencias de la empresa permite definir los espacios del mercado en los que la empresa es competitiva a largo y corto plazo. Las competencias individuales son propiedad del individuo. Las competencias de la empresa son desarrolladas en común por los individuos, pero pertenecen a la empre-

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sa 14. De todos modos los diferentes autores coinciden en que la supervivencia de las empresas depende de su capacidad para crear conocimientos en sus recursos humanos y utilizarlos. Para otra francesa, Nadine ]0Iis 15 , las competencias se correlacionan entre sí y se dividen en: a) Competencias teoncas. Por ejemplo: conectar saberes adquiridos durante la formación con la información. b) Competencias prácticas. Por ejemplo: traducir la información y los conocimientos en acciones operativas o enriquecer los procedimientos con calidad. c) Competencias sociales. Por ejemplo: lograr que trabaje un equipo o capacidad para relacionarse. d) Competencias del conocimiento (combinar y resolver). Por ejemplo: conjugar información con saber, coordinar acciones, buscar nuevas soluciones, poder (y saber) aportar innovaciones y creatividad. Las tres primeras convergen en la última. El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en la implementación de los procesos de recursos humanos. Para capacitar o evaluar al personal podrá ser de gran ayuda comprender las diferencias entre unas y otras, ya que pueden requerir diferentes caminos o soluciones a desarrollar.

Relación entre las competencias

14. Nos referiremos al capital intelectual en el capítulo 7. 15. Jolis, Nadine, Compétences el Compétilivité, Les éditions d'organisation, París, 1998.

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Por último, citaremos otra vez a Spencer y Spencer 16 . Para estos autores las competencias pueden clasificarse también en dos categorías: "punto inicial" y "diferenciales", según el criterio de desempeño laboral que predicen. • Competencias de punto inicial. Son características esenciales (generalmente conocimiento o habilidades básicas, como la habilidad de leer) que todos necesitan en cualquier empleo para desempeñarse mínimamente bien. Una competencia de punto inicial es, por ejemplo, conocimiento del producto o la capacidad de hacer facturas. • Competencias diferenciales. Estos factores distinguen a las personas de niveles superiores. Por ejemplo, orientación a establecer objetivos más altos que los que la organización requiere, es una competencia que diferencia a las personas de niveles superiores al personal de ventas.

Otros autores qtle han abordado esta temática y que cabe mencionar son Lucia y Lepsinger 17 , quienes aportan una mirada interesante sobre el modelo de competencias. Estos autores hacen una diferencia, en el modelo, entre las competencias innatas y las adquiridas. Presentan un gráfico ilustrativo que denominan Competency Pyramid, respecto del cual dicen: ... un modelo de competencias debería incluir las habilidades innatas y las adquiridas. De este modo sería esencialmente una pirámide construida sobre la base de los talentos inherentes (innatos) y que incorporaría los tipos de habilidades y conocimientos que pueden ser adquiridos a través del estudio, el esfuerzo y la experiencia. El tope de la pirámide es un conjunto específico de comportamientos que son la manifestación de todas las habilidades innatas y adquiridas discutidas anteriormente. Expresar estas habilidades en términos de comportamientos es importante por dos razones: 1) permite definir ejemplos para su más sencilla detección y evaltlación, y 2) los comportamientos se pueden desarrollar de alguna manera.

Las competencias laborales Existe en diversos medios, aun en los académicos, una profunda confusión sobre términos que, siendo parecidos, significan cosas muy diferentes: las competencias laborales y las competencias conductuales. Cuando se habla de gestión por competencias se hace referencia a un modelo de mana~ement o de ~estión, una manera de "man~jar" los recursos humanos de una 16. Spencer y Spencer, obra citada. 17. Lucia, Antoinette y, D. Lepsinger, Richard. The art and science oJ Competency model5. Jossey-Bass / Pfeiffer. San Francisco. 1999. Páginas 6 y siguientes.

la gestión de recursos humanos por competencias

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Competency Pyramid

Lucia. Antoineue, D. Lepsinger. Richard. 'I'he art llIId .Jcience ofCompetency models. Página 7.

organización para lograr alinearlos a la estrategia de negocios. Cuando esta modelización se hace correctamente, conforma un sistema de ganar-ganar, ya que es beneficiosa tanto para la empresa como para sus empleados. La Organización Internacional del Trabajo impulsa a nivel mundial una serie de programas tendientes a lograr la certificación de competencias laborales de personas que no poseen un título o certificado que les permita acreditar un conocimiento o especialidad. Estos programas de certificación son impulsados, a su vez, desde los gobiernos de los respectivos países. Existen múltiples y vaTÍadas definiciones en torno de la competencia laboral. Un concepto generalmente aceptado la establece como una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada. (Definición dada por el Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional -Cinterfor-, perteneciente a la OIT.) La mayoría de las definiciones de competencias laborales plantean una mezcla de conceptos necesarios para desempeñarse adecuadamente en un puesto de trabajo: conocimientos específicos y habilidades necesarias. A modo de ejemplo comentaremos el modelo mexicano en materia de competencias laborales, presentado por el Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral (Conocer), en un documento de 1998, destinado a ser aplicado en ese país. La definición de competencias laborales para este organismo es: capacidad

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DIRECCION ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; éstas son necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo. Dice el mencionado documento: Se reconoce, de manera general, que una persona es competente para hacer algo cuando demuestra que lo sabe hacer. Si el algo a que se ha hecho referencia tiene que ver con el trabajo, puede decirse que la persona es competente en su trabajo; es decir, tiene o posee competencia laboral. La competencia laboral es, entonces, uno más de los diferentes at'ributos de la persona -en su carácter de trabajador- y dicha competencia es, por lo tanto, identificable en la persona misma. La identificación de la competencia laboral de un trabajador, resulta posible si y sólo si está también definido el referente laboral en el que se aplicará la competencia. En otras partes del documento se plantea la necesidad de establecer parámetros comparativos por segmentos de la economía y/o por zonas geográficas. Asimismo, se consigna que la norma se refiere a un trabajador que se ha hecho en la práctica, como es frecuente que suceda en países como los nuestros (los latinoamericanos). Las competencias laborales se relacionan con oficios y por extensión se aplican a profesiones de tipo universitario; en algunos países se han aplicado al ámbito de la educación. Más allá del nivel educacional en relación con el cual se desee definir las competencias laborales, en nuestra opinión, la principal diferencia con la gestión por competencias radica en el punto de partida, es decir, fueron creadas para un objetivo diferente que el modelo de gestión por competencias. En la práctica, tanto académica como profesional, a las denominadas "competencias conductuales" se las denomina "competencias" -sin aditamento alguno-, y a las que se originaron en la OIT, "competencias laborales". Los estudios de competencias basados en las conductas se basan en los trabajos de David McClelland (Hu'rnan Motivatiun, obra origil1al Je 1987, y ulrus, posteriores, del mismo autor). Entre los principales exponentes de la temática de competencias -seguidores de McClelland- se pueden distinguir los norteamericanos Spencer y Spencer, que en una de sus obras aportan un esquema completo sobre cómo implantar, en una organización, un modelo de competencias. Otro especialista muy reconocido es la profesora francesa Claude Levy-Leboyer. El modelo de competencias laborales en ningún caso se plantea como un modelo de management o administrativo, aunque puede ser aplicado en el marco de las organizaciones. Tan así es que, si se observa el profuso material circulante sobre el tema, se podrá apreciar que los ejemplos que se presentan son mayoritariamente en relación con posiciones de tipo operativo, como por ejemplo obreros, enfermeros, vendedores, etc. La certificación es la culminación de un proceso de reconocimiento formal de las competencias de los trabajadore~~· implica la expedición por parte de una institución autorizada, de una acreditación acerca de la competencia poseída por el trabajador. En muchas instituciones de formación la certificación se otorga como un reconocimiento a la culminación de un proceso de formación, basada en el tiempo de capacitación y práctica, así como en los contenidos evaluados. Ello

La gestión de recursos humanos por competencias

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no necesariamente asegura que se esté haciendo una evaluación de competencias. (Definición dada por el ya citado Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional.) Por último, si bien las competencias laborales se relacionan con oficios, las personas que obtienen la certificación en competencias laborales pueden trabajar bajo la modalidad de autoempleo o como empleados en relación de dependencia dentro de una organización. En este último caso, al igual que sucede con las competencias propiamente dichas, las competencias laborales requeridas serán aquellas que permitan alcanzar los objetivos estratégicos de la organización. Aun en este último caso, que las competencias laborales se f~en en relación con los requerimientos estratégicos de la organización, no por ello constituyen un modelo de management, tal como se explica a lo largo de todo este capítulo. Los modelos de management se diseñan en función de las competencias (conductuales) y modifican los distintos subsistemas de recursos humanos de la organización.

Competencias laborales

Puede ocurrir que las personas no pertenezcan a ninguna organización

•

La OIT promueve la certificación de competencias laborales de personas en función • de oficios que pueden desempeñarse dentro de una organización o a título individual. :

l ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

Las competencias y la inteligencia emocional Daniel Goleman 18, en su libro La inteligencia ernocional en la ernpresa, plantea interesantes conceptos que se relacionan con los primeros párrafos de este capítulo y con 18. Goleman, Daniel, La inteligencia emocional en la empresa, Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1999.

72

DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

nuestro tema en general. El autor no hace referencia específicamente a las competencias aunque sí menciona a David McClelland 19 , quien fue su profesor en Harvard. Las reglas del trabajo están cambiando. Ahora se nos juzga según normas nuevas: ya no importan sólo la sagacidad, la preparación y la experiencia, sino cómo nos manejan10s con nosotros mismos y con los demás. Esta norma se aplica cada vez más para decidir quién será contratado y quién no, a quién se retiene y a quién se deja ir, a quién se asciende y a quién se pasa por alto. Las nuevas reglas vaticinan quién tiene más posibilidades de lograr un desempeño estelar y quién es más propenso a descarrilar. Cualquiera sea la especialidad en la que trabajemos actualmente, miden características cruciales que nos hacen aptos para futuros empleos. Estas reglas guardan poca relación con lo que la escuela marcaba como importante; para estos patrones, la preparación académica tiene poca relevancia. La nueva medida da por sentado qlIe tenemos suficiente capacidad intelectual y preparación técnica para desempeñarnos en el empleo; en cambio, se concentra en ciertas cualidades personales, como la iniciativa y la empa~ía, la adaptabilidad y la persuasión. No se trata de una moda pasajera, de la panacea gerencial del momento ... Al coeficiente intelectual debe adicionársele el coeficiente emocional que evidencia las actitudes personales y sociales. El "poder" hacer, que se deriva de la educación formal, el entrenamiento y la experiencia, se combina con el "querer" hacer representado por competencias tales como motivación para el logro, deseo de asumir responsabilidades y honestidad en el accionar. Estas competencias aumentan la productividad, agregan valor al trabajo y brindan satisfacción. Nos hemos referido en el Capítll10 1 a la empleabilidad como un factor importante, definiéndola como la chance de encontrar o no un empleo. Entre los aspectos clave para mantenerse interesante a los ojos de un futuro empleador señalamos: capacidades actllalizadas permanentemente, compromiso, disponibilidad para el trabajo y la actitud frente a llna btisqlleda. Todos estos aspectos se enCllentran dentro de los "factores emocionales". Volviendo otra vez a Goleman, el autor aclara algunos "conceptos erróneos". Inteligencia emocional no significa simplemente "ser simpático". En momentos estratégicos puede requerir, por el contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver llna verdad importante, aunque molesta, que haya estado evitando. La inteligencia emocional no significa dar rienda suelta a los sentimientos; por el contrario, significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad, permitiendo que las personas trabajenjuntas sin roces en busca de una meta común. Nos hemos referido además a la selección por competencias, en especial a cómo entrevistar por competencias 20 , coincidiendo con Goleman en que para seleccionar 19, Obra citada. 20. ABes, Martha A., Elija al mejor. Córno entrevistar por competencias. Ediciones Granica, nueva edición 2005.

la gestión de recursos humanos por competencias 73

personas se evalúa cada vez más "la inteligencia emocional" -cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás- para decidir quién será contratado y quién no.

¿Quién define las competencias? La insoslayable participación de la máxima conducción Este no es un tema menor; en todos los casos que conocemos, es imprescindible este compromiso y participación de la máxima línea de conducción. La definición de las competencias no puede dejarse en manos de un menor nivel dentro de la organización, aunque sean expertas. Si recurre a la ayuda de una consultora externa ésta deberá trabajar, sin excepción, con los número uno de la empresa para definir las competencias. Los llamados "diccionarios de competencias" son infinitos como la imaginación de los distintos especialistas; por lo tanto, como la empresa no es de los consultores, será ella misma la que deberá definir sus propias competencias o factores clave del éxito. Las competencias así definidas se aplican a las diferentes funciones y procesos de recursos humanos.

Evolución de las competencias según los niveles jerárquicos Cómo evolucionan las competencias según los niveles jerárquicos

Nivel superior

Nivel intermedio

Nivel inicial

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1l

A medida que se sube en la escala jerárquica las competencias pueden cambiar o cambiar su peso específico para la posición

A medida que se asciende o desciende en la escala jerárquica, según el punto de partida del análisis, las competencias pueden cambiar o cambiar el grado en el cual son necesarias. Por eiemplo, la competencia capacidad de aprendizaje tiene un contenido e importancia diferentes si observamos a un joven profesional y a un directivo de área. Del mismo modo y en sentido inverso, la competencia pensamiento estratégico, si bien es importante en los jóvenes, futuros ejecutivos de una empresa, será un requisito excluyente cuando se observa o analiza a la máxima conducción de la misma.

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DIRECCION ESTRAT~GICA DE RECURSOS HUMANOS

Un buen ejemplo de este concepto lo podemos encontrar en la competencia liderazgo. No se requiere el mismo liderazgo para el CEü 21 de la compañía que para el jefe de Empleos o el de Capacitación. Estas dos últimas posiciones requieren la competencia liderazgo, pero en un grado o nivel diferente. Así como las organizaciones son dinámicas y las personas cambian dentro de ellas, lo mismo sucede con las competencias. La visión de una competencia no es una visión estática, varía según los puestos dentro de una misma organización y varía en las personas que la poseen.

Grados de competencia Además de definir las competencias, es necesario fijar distintos grados. En todos los casos, tanto la competencia como los distintos grados en que se presenta se definen a través de frases explicativas. Por ejemplo, siguiendo la nomenclatura usada en otras partes de la obra: Liderazgo A: Alto. Genera en todos los ámbitos y actividades un ambiente de entusiasmo, ilusión y compromiso de las personas hacia la organización. Es un modelo para los demás con la máxima credibilidad y reputación. B: Bueno. Es reconocido en su entorno laboral como un líder y modelo a seguir. Transmite a las personas los valores y visión del negocio, y estas depositan su confianza en él. C: Mínimo necesario. Mantiene la motivación de las personas y asegura que sus necesidades sean cubiertas. Sus colaboradores reconocen su liderazgo en el grupo. D: Insatisfactorio. El grupo no lo reconoce como líder. Es ampliamente cuestionado y en él sólo se ve una figura autoritaria.

A partir de esta apertura de la competencia liderazgo en niveles, se debe, en un segundo paso, asignar los niveles requeridos a cada puesto. No se requiere el mismo grado de liderazgo en un gerente comercial que en un analista programador, por poner dos posiciones extremas. De todos modos, el nivel D o insatisfactorio no parece adecuado o deseable para posición alguna; por lo tanto, en el ejemplo expuesto el grado D no puede ser asignado a un puesto. Si el liderazgo no fuese necesario para un puesto, simplemente no se asip;na la competencia. No es una buena idea asignarla en un grado "negativo". 22. Chief executive officer o número uno de la empresa o gerente general, según las diferentes denominaciones.

La gestión de recursos humanos por competencias

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Pasos necesarios de un sistema de gestión por competencias Para trabajar con un esquema por competencias es necesario "empezar por el principio". Esto es, definir o revisar la Visión de la empresa: hacia dónde vamos; los objetivos y la Misión: qué hacemos; y a partir de la máxima conducción de la empresa, con su participación e involucramiento, decidir cómo lo hacemos: • • • • •

Definir Visión y Misión. Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización. Validación de las competencias. Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.

Para implantar gestión por competencias se requiere: ~ ~

~ ~ ~

Definición de las competencias. Definición de grados o niveles. Descripción de puestos con su respectiva asignación de competencias y grados. Análisis (evaluación) de las competencias del personal. Implan tación del sistema. Descriptivos de puestos: competencias

Comunicación I Capacidad para entender a los demás

x x

Habilidad I Pensamiento analitico I conceptual Adaptabilidad - Flexibilidad Negociaci ón Iniciativa - Autonomia

x x

x

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DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Pasos necesarios para la implantación de un sistema

En ambos esquemas es imprescindible la participación de la máxima conducción de la compañía antes y durante la implantación del sistema de gestión por competencias.

Criterios efectivos para definir competencias Los pasos necesarios: ~ ~ ~ ~

~

~

Definir criterios de desempeño. Identificar una muestra. Recoger información. Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas; esto implica la definición final de la competencia y su correspondien te apertura en grados. Validar el modelo de competencias. Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: selección, entrenamiento y capacitación, desarrollo, evaluación de desempeño, planes de sucesión y un esquema de remuneraciones.

Este esquema junto con el gráfico que se incluye a continuación es el que fue utilizado en los últimos años del siglo pasado para definir y diseñar modelos de competencias. En la actualidad, los métodos avanzados para la definición de modelos de competencias -con algunas diferencias según las distintas firmas consultoras- son similares al que se describe en la parte final de este capítulo, al presentarse la metodología de la consultora Martha ABes Capital Humano.

la gestión de recursos humanos por competencias

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Criterios efectivos para definir competencias

Definir criterios de performance

Identificar tareas y los requerimientos

de competencias

Aplicaciones: Selección IJ Entrenamiento IJ Capacitación IJ Desarrollo IJ

Identificar una muestra

Recoger información

Validar el modelo de competencias

Evaluación de desempeño Planes de sucesión IJ Remuneraciones IJ IJ

Definición de los niveles de competencias La apertura en cuatro grados es arbitraria; pueden utilizarse cinco niveles o más, si se lo considera necesario. En la obra Gestión por competencias. El diccionario se presentan las competencias de dos modos diferentes. En algunos casos, con tres grados positivos y uno negativo; y en otros, abiertas en cuatro grados positivos. En cada caso se deberá optar por uno u otro esquema, pero de manera uniforme. No se recomienda en una misma organización utilizar los dos modos de abrir una competencia en grados. Si la organización requiere de pocos niveles será adecuada la opción de tres grados positivos; en caso contrario -mayor cantidad de niveles y puestos-, será más conveniente la apertura en cuatro grados positivos. A continuación damos un ejemplo de apertura en niveles de la competencia. En el cuadro de la página siguiente se muestra la definición de la competencia "Trabajo en equipo". En los recuadros señalados con las letras D, C, B y A se exponen ejemplos de comportamientos que indican la competencia en sus diferentes grados y niveles. En síntesis, en un solo documento se combinan las dos informaciones, la competencia y los comportamientos. Como es casi obvio, en una apertura en grados como la expuesta en el gráfico precedente, donde el grado D es "negativo" o "insatisfactorio", éste no puede ser asignado a un puesto; sólo se utiliza en la evaluación de personas, que pueden tener o no una competencia determinada.

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DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Como se verá sobre el final del capítulo, en la metodología de Martha ABes Capital Humano se confeccionan dos documentos; en uno se define la competencia y sus grados, y en el otro, la competencia y sus comportamientos. La asignación de niveles o grados a los diferentes puestos se realiza de manera "artesanal", es decir, analizando caso por caso y en relación con el puesto. A modo de ejemplo, hemos "imaginado" para tres puestos el siguiente perfil por competencias: I.jóvenes profesionales para el área de tecnología 2. Líder de proyecto 3. Gerente de Tecnología Informática Perfil: Jóvenes profesionales para el área de tecnología COMPETENCIAS

A

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Las competencias mencionadas son sólo ejemplos. Las letras A a D indican mayor a menor grado de cumplimiento.

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La gestión de recursos humanos por competencias

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Perfil: Líder de proyectos COMPETENCIAS Iniciativa-Autonomía Dinamismo-Energía Habilidad analítica Orientación al cliente Capacidad de aprendizaje Prod uctividad/Responsabi I¡dad

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C

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X X X X X

Las competencias mencionadas son sólo ejemplos. Las letras A a D indican mayor a menor grado de cumplimiento.

Perfil: Gerente de Tecnología Informática COMPETENCIAS Iniciativa-Autonomía Habilidad analítica Trabajo en equipo Orientación al cliente Capacidad de aprendizaje Liderazgo

A X X X X

B

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X

Las competencias mencionadas son sólo ejemplos. Las letras A a D indican mayor a menor grado de cumplimiento.

Un esquema global por competencias Se relaciona con toda la organización y con todos los procesos. No es posible pensar en implementar un esquema de gestión por competencias sin que se vean afectados y/o modificados todos los procesos de recursos humanos. Las características para una implantación con éxito de un sistema de gestión de recursos humanos por competencias son: c» que el sistema sea aplicable y no teórico; c» comprensible por todos los integrantes de la organización; c» útil para la empresa; c» fiable; c» de fácil manejo; c» que en su conjunto permita el desarrollo de las personas.

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DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Como se verá más adelante, el propósito de la implantación de un modelo de competencias se relaciona con dos ejes básicos vinculados entre sí: por un lado, lograr que las personas que integran la organización estén alineadas con la estrategia, y, por otro, desarrollar las capacidades de las personas a fin de que esta alineación sea más efectiva y beneficiosa. Cuando los sistemas son diseñados adecuadamente y llevados a la práctica de manera correcta, la situación que se plantea, entre empleados y empleadores, es del tipo "ganar-ganar"; es decir, es buena para ambas partes.

Caracteristicas para una implantación con éxito de un sistema de gestión por competencias

Desarrollo de las personas

En síntesis Los antecedentes sobre los cuales hemos trabajado, y por los que se ha llegado a la metodología que se expone más adelante, son los siguientes. A partir de los estudios de David McClelland22 , ya mencionados, los autores Spencer y Spencer23 han aportado mucha luz sobre la metodología de gestión por competencias, ofreciendo la siguiente definición: competencia es una característica subyacente de un individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación. 22. MeClelland, David, Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999. Obra original de 1987. 23. Speneer, Lyle M. y Speneer, Signe M., Competence at work, models for superior performance, John Wiley & Sons, Ine, USA, 1993.

La gestión de recursos humanos por competencias

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Continuando con los autores mencionados, éstos introducen el "Modelo del icerberg", donde muy gráficamente dividen las capacidades de una persona en dos grandes grupos: las más fáciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y los conocimientos, y las más difíciles de identificar y -luego- desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores, y el núcleo mismo de la personalidad, las competencias.

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Competencias: Más difícil de evaluar y desarrollar

·: ·••........•...•.......•..•....... Fuente: Spencer y Spencer.

Siguiendo con la obra de Spencer y Spencer, vemos allí que las competencias son, en definitiva, características fundamentales del hombre e indican formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo período de tiempo. Todas las personas tienen un conjunto de atributos (competencias) y de conocimientos. Las competencias pueden ser adquiridas o innatas, y definen el perfil de cada persona respecto de las actividades que podría realizar. Cabe aclarar que no es objeto de la gestión por competencias estudiar exhaustivamente el perfil físico, psicológico o emocional de los distintos individuos: solamente interesan aquellas características que hagan eficaces a las personas dentro de una organización.

La Metodología Martha Alles de Gestión por Competencias Nuestra firma consultora ha desarrollado una metodología propia para la puesta en marcha de modelos de competencias, basada en dos grandes pilares: la teoría breve-

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DIRECCIÚN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

mente presentada en este capítulo, que fue estudiada, en profundidad, por la autora de esta obra; y la experiencia profesional de más de 15 de años trabajando con la metodología. Esto implica haber tenido la oportunidad de realizar un sinnúmero de implantaciones de sistemas de competencias, de ajustar modelos diseñados por otros, de buscar soluciones a problemas diversos. Conocer muchos modelos diferentes, además de los nuestros, brinda un panorama muy amplio. La riqueza del conocimiento en materia de competencias se obtiene no sólo por conocer buenos métodos de trabajo, sino también aquellos que no han sido satisfactorios. Se aprende mucho al observar qué procesos no han dado resultado.

Definición de competencias para Martha Alles Capital Humano El término competencia hace referencia a características de personalidad, devenidas comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características en empresas y/o mercados distintos.

Conocimientos y competencias Conocimientos Ejemplos: •

Infonnática

Competencias Ejemplos:

·• Iniciativa • Autonomía :.

Orientad6n al diente

• . Contabilidad flnandera.

•~ ."Reiadones públicas' .. •

Comunlcad6n

••

Trabajo en equipo

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Leyes laborales

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CálaJlo matemático

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Liderazgo

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capaddad de síntesis

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McClellandlJaques

Peretti, Levy-Leboyer, Jolis, Carretta y otros Competencias del conocimiento. Combinar y resolver: conjugar informaciones con saberes, coordinar acciones, buscar nuevas soluciones, poder (y saber) aportar innovaciones y creatividad. Las tres primeras convergen en la última.

Goleman

O.I.T.

cias laborales para este organismo es: capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; estas son necesarias pero no suficientes por sr mismas para un desempeño efectivo.

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Para los autores Carretta, Dalziel y Mitrani S los complejos escenarios del mundo laboral requieren: Identificar las características y las capacidades necesarias para enfrentar adecuadamente el actual contexto, siempre más complejo y desafiante. Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad de la empresa y de los individuos que en ella trabajan.

Las competencias laborales se relacionan con oficios y, por extensión, se aplican a profesiones de tipo universitario; en algunos paises se han aplicado al ámbito de la educación. Más allá del nivel educacional que abarque, en nuestra opinión la principal diferencia con la gestión por competencias radica en el punto de partida. En la práctica, tanto académica como profesional,

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Adoptar sistemas de gestión y evaluación que contemplen valuar y premiar

a las denominadas "competencias conductuales" se las denomina "com-

de un modo coherente a las personas.

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Jaques, Elliott, y Cason, Kathryn, Human Capability, Cason Hall & Co. Publishers Ud., Falls Church, 1994.

6. 7. 8. 9.

McClelland, David C., Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999. Obra original de 1987. Jolis, Nadine, Compétences et Compétitivité, Les éditions d'organisation, París, 1998.

Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at work, models for superior performance, John Wiley & Sons, Inc., EE.UU., 1993. Peretti, Jean-Marie, Gestion des ressources humaines, Librairie Vuibert, París, 1998. Goleman, Daniel, La inteligencia emocional en la empresa, Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1999. 5. Autor citado.

Carretta, Antonio; Dalziel, Murray M. y Mitrani, Alain, Dalle Risorse Umane alle Competenze, Franco Angeli Azienda Moderna, Milán, 1992. Blanchard, Ken; Carlos, John P. y Randolph, Alan, El empowerment, Ediciones Deusto, Bilbao, 1996.

La gestión de recursos humanos por competencias

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PARA PROFESORES Para cada uno de los capítulos de esta obra hemos preparado: e Material de apoyo para el dictado de clases.

Los profesores que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado como de posgrado podrán solicitar de manera gratuita:

Dirección estratégica de Recursos Humanos. CLASES Únicamente disponibles en formato digital: www.granica.com/derrhh y www.marthaalles.com o bien escribiendo a [email protected]

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DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

ANEXO EL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS26 Hemos seleccionado las competencias más comunes con sus definiciones más usuales. El diccionario surge como producto de una investigación de las competencias más frecuentemente utilizadas. Para su mejor comprensión y utilización, las mismas se han dividido en tres niveles.

El diccionario de competencias en tres niveles

• Personas con experiencia e historia laboral. Niveles ejecutivos. • Personas con experiencia e historia laboral. Niveles intermedios. • Jóvenes profesionales sin eyperiencia laboral. Primeros niveles.

Jóvenes profesionales sin experiencia laboral. Primeros niveles • • • • • • • • •

Alta adaptabilidad, flexibilidad. Capacidad de aprendizaje. Dinamismo, energía. Habilidad analítica. Iniciativa, autonomía. Liderazgo. Modalidad de con tacto. Orientación al cliente interno y externo. Productividad.

27. Fuente: Elija al mejor: Cómo entrevistar por competencias, Ediciones Graniea. Buenos Aires, nueva edición 2005.

La gestión de recursos humanos por competencias

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• Responsabilidad. • Tolerancia a la presión. • Trabajo en equipo.

Definiciones Alta adaptabilidad, flexibilidad: capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el entorno. Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas en forma rápida y adecuada. La flexibilidad está más asociada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar creencia'> y formas de interpretar la realidad; está vinculada estrechamente con la capacidad para la revisión crítica. Capacidad de aprendizaje: está asociada a la asimilación de nueva información y su aplicación eficaz. Se relaciona con la incorporación al repertorio conductual de nuevos esquemas o modelos cognitivos y nuevas formas de interpretar la realidad o de ver las cosas. Dinamismo, energía: se trata de la habilidad para trabajar duro, en diferentes situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos que varían en cortos períodos, en jornadas de trabajo prolongadas y hacerlo de forma tal que el nivel de energía no se vea afectado. Habilidad analítica (análisis de prioridad, criterio lógico, sentido común): tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento, y la forma en que cognitivamente un candidato organiza el trabajo. Es la capacidad general que muestra una persona para realizar un análisis lógico. La capacidad de identificar problemas, reconocer información significativa, buscar y coordinar datos relevantes. Se puede incluir aquí la habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros o estadísticos, estableciendo conexiones relevantes entre datos numéricos. Iniciativa, autononúa: ejecutividad rápida ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día de la actividad. Supone tomar acción de manera proactiva ante las desviaciones o dificultades, sin esperar a efectuar todas las consultas a la línea jerárquica, evitando así el agravamiento de problemas de importancia menor. Implica también la capacidad de proponer mejoras, sin que haya un problema concreto a solucionar. Liderazgo: acotando el concepto al liderazgo de grupos, podría sintetizarse en la habilidad para orientar la acción de grupos de personas en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo humano. La habilidad para ftiar objetivos, el seguimiento de estos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros, son habilidades esenciales de esta competencia conductual.

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DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Modalidades de contacto 27 (tipo de vínculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no verbal, persuasión, comunicación oral, impacto): es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación y asegllra una comunicación clara. Alienta a otros a compartir información, habla por todos y valora las cOlltribuciones de los demás. Orientación al cliente interno y externo: demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que Ull conjunto de clientes potenciales, externos o internos, pueden requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta frente a lIn cliente real sino de Ulla actitud permanente de contar con las necesidades del cliellte para incorporar este conocimiento a la forma específica de plantear la actividad. Se la diferencia de "atención al cliente", que tiene más que ver con la interacción con un cliente real y concreto. Productividad: habilidad de autoestablecerse objetivos de desempeño más altos que el desempeño promedio, alcanzándolos exitosamente. Responsabilidad 28 : asociada al compromiso con que las personas realizan las diferentes tareas a su cargo. Tolerancia a la presión: se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia b~o la presión del tiempo y haciendo frente al desacllerdo, la oposición y la diversidad. Es la capacidad para responder y trab~ar con alta performance en situaciones de alta exigencia. Trabajo en equipo (Team work): es la habilidad para participar activamente de una meta comúll, illCluso cuando no está directamente relacionada con el interés propio. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión de las propias acciones sobre el éxito de las acciones de los demás.

Personas con experiencia e historia laboral. Niveles intermedios • • • •

Alta adaptabilidad, flexibilidad. Colaboración. Competencia, capacidad. Dinamismo, energía.

27. La comunicación verbal y la no verbal son cOlnpetencias que pueden ser evaluadas a lo largo de la entrevista. La conlunicación verbal, prestando especial atención a la fluidez verbal, la riqueza de vocabulario, la expresividad verbal, la precisión de la comunicación, la capacidad para expresar sentimientos, la originalidad de las expresiones verbales. La comunicación no verbal, a través de la mirada y contacto visual, la forma de saludar y dar la n1ano, la expresividad facial, la sonrisa, el tono, volumen y timbre de voz, la gesticulación con manos y brazos. 28. Responsabilidad asociada al compromiso con las tareas encaradas, puede relacionarse al grado de dedicación que el joven candidato mantuvo cuando cursó su carrera de grado. Su performance académica puede ser un indicador valioso. Si el postulante posee experiencia laboral es un factor a considerar contrastado con el promedio universitario y tomando en consideración la seriedad con la que asumió su trabajo.

la gestión de recursos humanos por competencias 105

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Empowerment. Franqueza, confiabilidad, integridad. Habilidad analítica. Iniciativa, autonomía, sencillez. Liderazgo. Modalidades de contacto. Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad. Orientación al cliente interno y externo.

Definiciones Alta adaptabilidad, flexibilidad: hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas en forma rápida y adecuada. La flexibilidad está más asociada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar creencias y formas de interpretar la realidad; está vinculada estrechamente con la capacidad para la revisión crítica. Colaboración: capacidad de trabajar colaborando con grupos multidisciplinarios con compañeros de trabajo muy distintos: expectativas positivas respecto de los demás, comprensión interpersonal. Competencia, capacidad: implica tener amplios conocimientos en los temas del área bajo su responsabilidad. Comprender la esencia de los aspectos complejos. Poder trabajar a nivel inter e intrafunciona1. Poseer buena capacidad de discernimiento (capacidad dejuicio). Compartir su conocimiento profesional y expertise. Basarse en los hechos y en la razón (equilibrio). Demostrar constantemente interés en aprender. Dinamismo, energía: se trata de la habilidad para trabajar duro, en diferentes situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos que cambian en cortos períodos, en jornadas de trabajo prolongadas y hacerlo de forma tal que el nivel de actividad no se vea afectado. Empowerment: ruar claramente objetivos de performance con las responsabilidades personales correspondientes. Proveer dirección y definir responsabilidades. Aprovechar claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor agregado superior en el negocio. Combinar adecuadamente situación, persona y tiempo. Adecuada integración al equipo de trabajo. Compartir las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás. Franqueza, confiabilidad, integridad: ser realista y franco. Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y confianza en el trato con otros. Que sus acciones y conductas sean consecuentes con sus palabras. Asumir la responsabilidad de sus propios errores. Estar comprometido con la honestidad y la confianza en cada faceta de su conducta.

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DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Habilidad analítica (análisis de prioridad, criterio lógico, sentido común): tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento, y la forma en que cognitivamente un candidato organiza el trabajo. Es la capacidad general que muestra una persona para realizar un análisis lógico. La capacidad de identificar problemas, reconocer información significativa, buscar y coordinar datos relevantes. Se puede incluir aquí la habilidad para analizar, organizar y presentar datos fillancieros o estadísticos, estableciendo conexiones relevantes entre datos numéricos. Iniciativa, autonomía, sencillez: ejecutividad rápida ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día de la actividad. Supone responder de manera proactiva ante las desviaciones o dificultades, sin esperar a efectuar todas las consultas a la líneajerárquica, evitando así el agravamiento de problemas de importancia menor. Implica también la capacidad de proponer mejoras, sin que haya un problenla concreto a solucionar. Se trata de capacidad para decidir, orientada a la acción, utilizando iniciativa y rapidez como ventaja competitiva. Responder COll rapidez asegurando Ulla efectiva inlplenlelltación, de forma clara y simple. Capacidad de ser flexible y visualizar los cambios como oportunidades. Demostrar un comportamiento decididamente orientado a la asunción de riesgos. Generar nuevos y mejores caminos para hacer las cosas evitando la burocracia. Liderazgo: acotando el concepto al liderazgo de grupos, podría definirse como la habilidad para orientar la acción de grupos de personas en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo humano. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de éstos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros, son esenciales en esta competencia conductual. Establecer claramente directivas, fijar objetivos y prioridades y comunicarlas. Tener energía y energizar a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener coraje para defender o llevar a cabo creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores. Modalidades de contacto (tipo de vínculo, nivel de vocabulario, lengu