2. Análisis de Puestos

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA PAZ LICENCIADOS EN ADMINISTRACIÓN GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL CAPITAL HUMANO DOCENTE JOSÉ LUIS MARTÍNEZ MOTA 4TO SEMESTRE, GRUPO ‘’H’’ UNIDAD II. ANÁLISIS DE PUESTOS MARZO DEL 2015 INTEGRANTES  GALAVIZ MORENO, CRISTIAN ISMAEL  GUTIÉRREZ SERRANO, CRYSTAL  MARTÍNEZ OSUNA, ILSE GABRIELA  RUBIO SALGADO, JOSÉ RAÚL  ZUMAYA MANRÍQUEZ, LUIS FRANCISCO

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CONTENIDO INTRODUCCIÓN................................................................................................ 3 2.1 CONCEPTO Y UTILIDAD DEL ANÁLISIS DE PUESTOS............................................4 2.2 NECESIDAD LEGAL Y SINDICAL.........................................................................6 2.3 TÉCNICAS PARA LA ELABORACIÓN DEL ANÁLISIS DE PUESTOS ...........................8 2.4 MODELOS CONSIDERADOS PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS: PERFIL CLÁSICO, DE ALTO RENDIMIENTO Y COMPETENCIA LABORAL.......................................................13 BIBLIOGRAFÍA................................................................................................. 26

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INTRODUCCIÓN Con su nacimiento en pleno apogeo de la Administración, el Análisis de Puestos fue una herramienta que permitía a los pioneros de la administración la identificación de las funciones que eran necesarias para realizar tareas específicas y buscando inicialmente una mayor productividad para satisfacer las demandas que el mercado requería. El Análisis de Puestos, no debe de alejarse de los Objetivos de la Organización, así como de los Objetivos Específicos de las Áreas Funcionales y mucho menos de los Objetivos Personales de los individuos. Pues al momento de otorgar resultados, es en conjunto (organización, trabajadores, administradores) que se ven los resultados positivos y favorecedores. Siendo así, el análisis de puestos debe estar en armonía con los objetivos y estrategias de la empresa para poder cumplir el objetivo principal, por lo que en esta unidad del curso de Gestión Estratégica del Capital Humano veremos con mayor profundidad las partes que nos permitirán llevar un plan estratégico a cabo para hacer funcionar de manera correcta nuestro departamento de Capital Humano.

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2.1 CONCEPTO Y UTILIDAD DEL ANÁLISIS DE PUESTOS Para iniciar con el tema, definiremos algunas definiciones importantes que nos ayudarán a comprender mejor el concepto, la utilidad y los procesos del análisis de puestos que veremos en el transcurso de este documento.  Planeación de la sucesión Proceso que consiste en asegurar que haya personas calificadas disponibles para ocupar los puestos gerenciales clave una vez que estos estén vacantes, incluyendo muertes prematuras, renuncias, bajas y jubilaciones programadas de los directivos.  Puesto: Conjunto de tareas que se deben llevar a cabo para que una organización logre sus metas.  Posición: Conjunto de tareas y responsabilidades que desempeña una persona; existe una posición para cada persona en una organización.  Análisis de puestos según Mondy y Noe (1997): “Es el proceso sistemático de determinar las habilidades, deberes y conocimientos necesarios para desempeñar puestos en una organización. Es una técnica esencial siempre presente de recursos humanos, que proporcionará datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto”. Además de esta definición, encontramos muchas más en internet y diversos libros de las cuales podemos exhibir otra definición, tal como: Conocer todas y cada una de las tareas que ha de llevar a cabo una persona en un puesto de trabajo, así como los requisitos mínimos para ocupar el mismo. Esto con el fin de que sea desempeñado en forma eficaz y eficiente. El análisis de puestos pretender dar respuesta a las siguientes preguntas:      

¿QUÉ tareas mentales y físicas desempeña el trabajador? ¿CUÁNDO se realizará el trabajo? ¿DÓNDE se llevará a cabo el trabajo? ¿CÓMO realiza el empleado su trabajo? ¿POR QUÉ se realiza el trabajo? ¿Qué COMPETENCIAS se necesitan para desempeñar el trabajo?

Lo anterior, nos va a llevar a un resultado, el cual es la descripción de puestos. Esta se define como: ‘’Documento que proporciona información con respecto a las tareas, deberes y responsabilidades del puesto. Es importante que la descripción sea tanto 4

VÁLIDA como EXACTA, las definiciones sean CONCISAS del trabajo e indicar QUÉ, CÓMO y CONDICIONES de las tareas’’. Por consiguiente, viene lo que es la Especificación del puesto que es Documento que contiene las calificaciones mínimas aceptables que debe poseer una persona para desempeñar un trabajo en particular. Incluye aspectos como:    

Rasgos de personalidad Habilidades físicas Requisitos educativos Experiencia

Ahora bien, ¿de qué manera nos será útil llevarlo a cabo en la empresa? Según Chiavenato (1988), sostiene que la importancia del Análisis de los Puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene en consideración a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en sí. Es indispensable contar con el análisis de cada uno de los puestos, esto permitiría la posibilidad de contar con todas las características e información relativa a cada uno de los cargos. Y además el uso de esta información permitirá establecer la especificación de cada puesto, y a su vez en el futuro facilitará las actividades de reclutamiento, selección, contratación, inducción y capacitación de personal al puesto requerido. Habilidades

Proceso

Deberes

Análisis de puestos

Conocimiento s Requerimient os

Técnica

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Descripciones de puestos

Tareas Descripciones del puesto

Deberes

Responsabilida des

Análisis de puesto

Conocimientos Especificacione s del puesto Habilidades

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Capacidades

2.2 NECESIDAD LEGAL Y SINDICAL NECESIDAD LEGAL El art. 25 fracción 3 establece que deberá tenerse por escrito “el servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinaran con la mayor precisión posible”; el art. 47 fracción 11 Dice que el patrón podrá rescindir el contrato de trabajo, sin incurrir en responsabilidad, “al desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado”. El art. 134 fracción 4 marca como obligación de los trabajadores “ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos” Los contratos, por desgracia, se limitan ordinariamente a consignar "nombres de puestos" en su tabulador, tratándose de los colectivos, o en alguna cláusula de los individuales, dejando el contenido de los mismos a la apreciación, a la costumbre, a la imaginación, etc., situación que la Ley apenas tolera, pero que no desea, como aparece claramente del texto del artículo 33. Esta ausencia total de determinación de las labores: a) Origina incertidumbre sobre las obligaciones que corresponden a cada obrero o empleado; b) Engendra el desconocimiento de las cualidades y responsabilidades que supone cada trabajo; c) Hace difícil exigir el exacto cumplimiento de las obligaciones del obrero; d) Da lugar a frecuentes discusiones sobre la forma de desarrollar el trabajo; e) Facilita que se eludan responsabilidades o que exista fuga de obligaciones; f) Obliga a realizar una selección y adiestramiento de personal puramente empíricos y, por lo mismo, llenos de defectos. g) Entorpece la planeación y distribución de las labores; h) Dificulta el señalamiento de remuneraciones apropiadas; i) Impide realizar técnicamente el mejoramiento de los sistemas de trabajo, etc., etc. NECESIDAD SINDICAL Pese a que en México se cuenta con una larga tradicional laboral (primera huelga del continente; introducción de la protección a los trabajadores en la Constitución de 1917, huelga de Cananea y Rio Blanco que robustecieron la conciencia anti porfirista; etc.) cabe la hipótesis de que, en términos generales, los obreros no tienen una bien definida conciencia sindical. En realidad no existen muchos estudios completos al respecto. 7

En todo caso, si bien durante décadas se vivió un ambiente de confrontación y lucha, en la actualidad la situación ha cambiado. Después de la desaparición de la Unión Soviética, tanto los empleadores como los sindicatos han buscado nuevas avenidas de entendimiento, aunque los sindicatos, naturalmente, no hayan perdido de vista su objetivo de representar trabajadores y lograr mejores salarios y prestaciones. Así en la actualidad los sindicatos son considerados por muchos como la oportunidad de establecer comunicación con los trabajadores, por una parte y, por otra, como vía de comunicación con los representantes de las empresas. La Confederación de Trabajadores de México (CTM) es un organismo que agrupa a muchos de los principales sindicatos del país.

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2.3 TÉCNICAS PARA LA ELABORACIÓN DEL ANÁLISIS DE PUESTOS Análisis de puesto: •Proceso de determinar las actividades de un puesto, (Robbins, 1994). •Proceso para obtener información acerca de los puestos mediante la determinación de los deberes, las tareas o las actividades de los mismos, (Bohlander y Snell, 2008). El análisis de puestos da como resultado una descripción escrita de las actividades que abarca un puesto, determinando la relación que tiene con otros y definiendo los conocimientos, habilidades y capacidades que necesita un empleado para realizar su trabajo, generando un informe de 20 o 30 actividades del puesto. Objetivo: El objetivo primordial del análisis de puestos es mejorar el desempeño y productividad de la organización; así como ayudar y adaptar las capacidades humanas a los requisitos del puesto. CONSIDERACIONES DEL ANÁLISIS DE PUESTO ¿Cuáles son las tareas físicas y mentales que desarrolla el trabajador? ¿Cuándo se debe terminar el trabajo? ¿Dónde se debe desarrollar el trabajo? ¿Cómo desempeña su puesto de trabajo? ¿Por qué se hace este trabajo? ¿Qué cualidades se necesitan para desarrollar el puesto? Robbins (1994), señala los siguientes métodos para el análisis de puestos:

 Método de observación: Un analista observa a los empleados, de manera directa o analiza películas de los empleados trabajando. El método de observación directa es uno de los más utilizados, por su eficacia. Su aplicación resulta mucho más eficaz cuando se consideran estudios de micro-movimientos, y de tiempos y métodos. El análisis del cargo se efectúa observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de cargos anota los datos clave de su observación en la hoja de análisis de cargos. Es más recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean sencillos o repetitivos. Algunos cargos rutinarios permiten la observación directa, pues el volumen del contenido manual puede verificarse con facilidad mediante la observación. Dado que no en todos los casos la observación 9

responde todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general va acompañado de entrevistas y análisis con el ocupante del cargo o con el supervisor.



Ventajas:

Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente (analista de cargos) y al hecho de que ésta sea ajena a los intereses de quien ejecuta el trabajo. No requiere que el ocupante de cargo deje de realizar sus labores. Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos. Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de cargos (qué hace, cómo lo hace, y por qué lo hace).



Desventajas:

Costo elevado por que el analista de cargos requiere invertir bastante tiempo para que el método sea completo. La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del cargo, no permite obtener datos importantes para el análisis. No se recomienda aplicarlo en cargos que no sean sencillos ni repetitivos.

 Método de entrevista personal: Los ocupantes de algunos puestos son entrevistados de manera exhaustiva y los resultados de algunas entrevistas se combinan en un solo análisis del puesto. Con el método de la entrevista, el analista discute todos los detalles del trabajo con una o más personas queocupen el puesto en la actualidad. El analista emplea una lista de control (queserá descrita ulteriormente) para conducir la discusión.Toma apuntes de las respuestas y luego les da cabida en las distintas secciones de la descripción de puesto. El analista no necesita entrevistar a todas las personas que ocupen un puesto basta con una muestra representativa. Por ejemplo, si en un tipo de puesto se emplea a diez personas, bastará con entrevistar a dos o tres de ellas El supervisor puede ayudar a identificar a las dos o tres personas que representen a los miembros de mayor y menor capacitación o experiencia del grupo. El analista puede entonces fijar las especificaciones mínimas y máximas del puesto. 

Ventajas de la técnica de la entrevista

Logra la participación libre y directa de los empleados. Proporciona al analista una mejor comprensión del puesto. 10

Permite el examen y aclaración de sectores vagos o complejos de trabajo que no pueden ser comunicados con facilidad.



Desventajas de la técnica de la entrevista

Algunos empleados pueden sentirse amenazados e incómodos para poder aportar información adecuada. Las entrevistas tal vez se limiten a los elementos que tengan mayor vigencia y dejen de lado los aspectos más generales del puesto. Existe la tendencia a que los empleados y supervisores se concentren en los requisitos que describen a la persona que ocupa el puesto en la actualidad y no al puesto mismo. Además, el supervisor puede poner énfasis en lo que él desea que el empleado haga, en lugar de lo que en realidad hace.

 Método de entrevista en grupo: Es igual que el anterior, pero se entrevista de forma simultánea, a varios titulares del puesto. La diferencia entre una entrevista individual y una entrevista grupal es que la individual se realiza en un contexto interindividual y la grupal, en un contexto de discusión grupal. Esta, aunque parezca sutil, es una diferencia crucial e importantísima puesto que se trata de entrevistas al grupo, no a un conjunto de personas, o a una serie de personas. Los fenómenos grupales son cualitativamente diferentes de la adición de los fenómenos, o dicho de otra manera, el grupo es más que la suma de sus partes.



Ventajas:

La información que los trabajadores le proporcionan al analista complementada entre los distintos participantes de la entrevista.

se ve

El temor o la inseguridad que pedirán sentir los trabajadores, en la mayoría de los casos se disipan pese a la presencia de sus compañeros.

 Método del cuestionario estructurado: Los trabajadores señalan o califican las actividades que realizan en su trabajo en una larga lista de actividades posibles. El análisis se realiza solicitando al personal (generalmente los que ejercen el cargo que será analizado o sus jefes o supervisores) que llene un cuestionario de análisis de cargos, o que responda a las preguntas relacionadas con todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus características.



Características

a.- La recolección de datos se efectúa mediante un cuestionario de análisis del cargo que llena el ocupante o su supervisor. b.- La participación del analista de cargos en la recolección es pasiva (recibe el cuestionario); la del ocupante es activa (llena el cuestionario). 11



Ventajas

Proporciona una visión más amplia de su contenido y de sus características, además de que participan varias dependencias de la empresa. Este método es el más económico para el análisis de cargos. Es el que más abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de cargos, y devuelto con relativa rapidez tan pronto como lo hayan respondido. Esto no ocurre con los otros métodos. Es el método ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos.



Desventajas

No se recomienda su aplicación en cargos de bajo nivel en el que el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito. Exige que se planee y se elabore con cuidado. Tiende a ser superficial o distorsionado, en lo que se refiere a la calidad de las respuestas escritas.

 Método de conferencia técnica: Se obtienen las características específicas de los puestos por medio de expertos, que suelen ser supervisores que conocen el tema a profundidad. Este método utiliza expertos en lugar de empleados, suelen ser jefes de quipo, inmediatos superiores de los que desempeñan el puesto mejor aun si poseen amplia experiencia en el por haberlo desempeñado anteriormente.

 Método de diario: Los titulares de los puestos anotan en un diario las actividades cotidianas. La información reunida, usando uno o varios métodos para el análisis de puestos, permite a la organización elaborar una descripción del puesto y una especificación del puesto. El método del diario requiere que los titulares de los puestos de trabajadores registren sus actividades diarias. Este método es el que se lleva más tiempo y puede extenderse por largos periodos, aumentando sus costos. Una segunda opción es contar con la participación de un trabajador que nos ayude en nuestra causa de analizar los puestos de trabajo. El propio trabajador será el responsable de realizar su trabajo y al mismo tiempo anotar en un diario la acción y su tiempo de ejecución. Es cierto, que dicha técnica tiene un handicap, y es que el trabajador, es probable que altere en sus anotaciones el número de acciones y tiempo que realiza con el fin de ensalzar la complejidad de su puesto de trabajo. Obviamente dicha situación condiciona nuestro análisis de datos y que no nos permitirá discriminar entre aquellas acciones más importantes y las menos relevantes.

 Métodos mixtos 12

Es evidente que cada uno de los métodos de obtención "de información para el análisis del puesto tiene ciertas características, ventajas y desventajas. Para neutralizar las desventajas y sacar el mayor provecho posible de las ventajas, la opción es utilizar métodos mixtos. Éstos son combinaciones eclécticas de dos o más métodos de análisis.



Descripción de puestos:

Es una descripción escrita de lo que debe hacer la persona que ocupe el puesto, cómo lo debe hacer y por qué se hace.

 Especificación de puestos: Establece las calificaciones mínimas aceptables que debe tener el empleado para realizar un trabajo dado con éxito. La descripción y especificación de los puestos sirven de guía en el proceso de Selección, ya que la descripción del puesto puede servir para describir el trabajo a los posibles candidatos y las especificaciones ayudan a decidir si los candidatos están calificados o no.

 Ejemplo de análisis de puesto, (Bohlander y Snell, 2008): Identificación del puesto: Tiulo de pesto: División: Departamento: Analista de puesto: Fecha de análisis: Categoría de sueldo: Reporta a: Código del puesto: Fecha verificada:

Lista breve de los principales deberes:Resumen del puesto:

Funciones y responsabilidades especiales. Especificaciones y requisitos del puesto.

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2.4 MODELOS CONSIDERADOS PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS: PERFIL CLÁSICO, DE ALTO RENDIMIENTO Y COMPETENCIA LABORAL MODELO DE ANALASIS DE PUESTOS. Los análisis de puestos son procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluación de puestos es decidir el nivel de los salarios. Debido a que la evaluación es subjetiva, la lleva a cabo personal con capacitación especial, que recibe el nombre de analista de puestos o de especialista en compensaciones. Cuando se emplea un grupo de gerentes o especialistas, el grupo recibe el nombre de Comité de valuación de puestos. Los sistemas más comunes son: 1. Jerarquización de puestos: es el método más sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo una valuación de puestos. Los especialistas verifican la información procedente del análisis de puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparación con los otros. Estas son jerarquizaciones globales, aunque es posible también que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la función. Estas jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Las escalas de compensación que se basan en jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos más importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisión, los niveles de pago resultantes pueden ser distorsionados. 2. Graduación de puestos: la graduación o clasificación de puestos es un método algo más completo, aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado. La descripción que más se acerque a la descripción de puesto determina la graduación o clasificación. Garantiza que los empleados más importantes recibirán una compensación más alta, pero la falta de precisión también puede conducir a distorsiones. 3. Comparación de factores: este método requiere que el Comité de evaluación de puestos compare los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en evaluación, por ejemplo: el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo mental, esfuerzo físico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta evaluación permite que el comité determine la importancia relativa de cada puesto. Perfil clásico El análisis de puestos se estudian básicamente: las tareas realizadas, los requisitos para efectuarlas con éxito y las condiciones bajo las cuales se llevan a cabo. 14

1. La identificación. Aquí se incluyen los datos siguientes: nombre del puesto, ubicación dentro de la estructura, nombre del puesto inmediato superior, nombres de los puestos que dependen de él, salario asignado, claves y otros datos importantes para poder localizarlo dentro de la arquitectura organizacional. 2. La descripción. En esta sección del análisis se detallan las tareas efectuadas en ese puesto. Consta de dos partes: descripción general y descripción específica. En la primera se reseñan las acciones principales (se busca caracterizar al puesto con ellas y darle una denominación), las cuales se des glosan en la segunda. En esta segunda, con frecuencia se sigue un ordenamiento: importancia de cada tarea, cronología de cada una, frecuencia, etapas del proceso administrativo tradicional, etcétera. 3. Los requerimientos. Aquí se mencionan los requisitos para desempeñar con éxito el puesto, al menos ésta es la finalidad. En la práctica, sin embargo, se colocan en este inciso sólo aquellos aspectos fácilmente detectables: edad, sexo, nivel de estudios y otras facetas demográficas. En realidad esta determinación resulta con frecuencia bastante subjetiva. 4. Responsabilidad. Bajo este rubro se incluyen las diversas áreas bajo su obligación, prestando especial atención a los daños ocasionados en caso de no desempeñar adecuadamente su trabajo. Las categorías más comúnmente empleadas son: bienes (maquinaria, dinero y valores, instalaciones, etc.), relaciones (supervisión otorgada, contactos externos, etc.), informes (confidencialidad, periodicidad e importancia de los mismos) y así sucesivamente. 5. Condiciones. Se incluyen aquí tres aspectos trascendentes: ambiente físico (temperatura, iluminación, humedad, ventilación, etc.), esfuerzo (tensión mental, fijación visual, tipo de movimientos, esfuerzo muscular, etc.), y riesgos de trabajo (enfermedades profesionales y accidentes de trabajo) Ejemplo Identificación Puesto: chófer repartidor Fecha del análisis: Clave: Ubicación:

Departamento de repartoNombre del analista:

Puesto al que reporta:

Supervisor de reparto

Puesto(s) supervisados: Ayudantes (2)

Nombre del entrevistado:

Salario mensual:

Descripción General: Después de recibir las remisiones y mercancías respectivas, conduce el vehículo hasta el domicilio del cliente, para que los ayudantes entreguen las mercancías, obteniendo la firma de aceptación del cliente. Vigila el mantenimiento preventivo del vehículo y efectúa reparaciones sencillas de emergencia. 15

Descripción Específica: Labores diarias: •Recibe el listado de remisiones del almacén y verifica que esté acompañado de las mismas. •Controla que las mercancías estén cargadas en el camión de acuerdo con las remisiones. •Elabora la ruta de entrega, de acuerdo con las direcciones de los clientes. •Antes del reparto, verifica el estado del camión: aire de las llantas, aceite del motor y combustible. Si se requiere ir a la estación más cercana, a fin de reabastecerse. Actividades

Periodo

Entrega de materiales solicitados

Diario

Revisar el control de existencia de materiales

Semanalmente

Llenar formatos de requisición de material

Cuando se reciben materiales comprados

Archivar documentos

diario

Realizar aseo general en el almacén

diario

•En caso

necesario, solicita la factura por los servicios recibidos. •Verifica también que los ayudantes hayan lavado la carrocería del camión. •Conduce el camión hasta el domicilio de cada cliente, siguiendo las normas de tránsito y las reglas de seguridad. •Verifica que los ayudantes entreguen la mercancía amparada por la remisión en el domicilio del cliente. •Recaba la firma de conformidad del cliente. •Después de terminado el reparto, regresa al almacén. •Entrega el listado de remisiones y éstas al encargado del almacén. Descripción genérica •Ejecutar funciones de almacenamiento de productos, herramientas y equipo manteniendo un control de entradas y salidas de los mismos. Descripción especifica.

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Este es el análisis de puesto que el equipo preparo para la actividad final, en el cual nos basamos en la misma investigación colocando los datos que se pensaron pudieran ser los necesarios a especificar: Nombre del puesto

Número de plazas

Descripción general del puesto Formación Experiencia Conocimientos específicos Idiomas Edad Estado civil Competencias Administrativas Sociales Valores Técnicas Salario Horario Analista del puesto

Fecha de análisis

Labores quincenales: •Entrega la forma C-18, junto con las facturas de los gastos efectuados por combustible, aceite, etc. del camión, a la cajera y recibe el reembolso de las cantidades amparadas por esos documentos •Verifica el kilometraje del camión y, en caso necesario, asiste a la estación para dar mantenimiento preventivo al camión: aceite, lavado y engrasado, etcétera. Labores eventuales: 1. En caso de avería del vehículo, la soluciona si es sencilla. En caso contrario, lo lleva al taller especializado y verifica que la reparación se haga de acuerdo con las normas. 2. En caso de accidente, avisa telefónicamente a la compañía de seguros. 3. Llena el formato A-l en caso de accidente y lo entrega al supervisor de reparto. 4. En caso de una infracción de tránsito, entrega al supervisor de reparto la boleta respectiva, junto con el informe pertinente en la forma 1-2. 5. Avisa al supervisor de reparto dé cualquier situación anómala en cuanto al estado del vehículo. Requerimientos 18

Escolaridad: Secundaria. Experiencia: Mínima de un año en puesto similar. Sexo: Masculino Aspectos especiales: Debe tener agudeza visual y no padecer daltonismo así como reflejos ágiles en la coordinación motriz de brazos y piernas. Responsabilidades Bienes •Vehículo. Si no conduce bien el vehículo puede dañarlo totalmente en caso de accidente. Si no cumple con el mantenimiento preventivo del vehículo, éste puede deteriorarse antes de tiempo. •Mercancías. Las mercancías trasladadas pueden valer hasta $ __ o En caso de accidente severo, pueden deteriorarse por completo. •Fondos monetarios. Tiene bajo su custodia hasta $ __ de "caja chica" para gastos de mantenimiento del vehículo. Cada dos semanas entrega las facturas por este concepto y recibe el rembolsó correspondiente. Relaciones 1. Supervisión. Supervisa a dos ayudantes. 2. Fuera de la empresa. Clientes, autoridades y otros conductores. Condiciones Ambiente físico: El 90 % de su tiempo de trabajo lo pasa en la calle, conduciendo el vehículo y sujeto a los cambios climáticos. Esfuerzo: Atención visual por periodos prolongados: alrededor de 90 % de su tiempo de trabajo. El 80 % de su tiempo está sentado, efectuando movimientos con brazos y piernas. Riesgos •Accidentes: Puede sufrir accidentes graves e incluso perder la vida por propia imprudencia o por la de otros conductores. •Enfermedades profesionales: No existen riesgos fuera de lo normal en este inciso. Alto rendimiento Si bien en las épocas de relativa calma y estabilidad (las cuales terminaron décadas atrás) el análisis tradicional de puestos era adecuado, no obstante, ante los retos del presente y del futuro, parece bastante rígido e inapropiado. Para poder enfrentar los desafíos mencionados anteriormente, las empresas y las organizaciones requieren varios elementos importantes. Sin afán de agotar el listado, pueden citarse, entre los más importantes:

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•Rapidez de respuesta. Una hipótesis adjudica la desaparición de los dinosaurios a su tamaño: mientras un animal pequeño y rápido le arrancaba un pedazo de cola, el monstruo tardaba varios segundos en reaccionar; cuando lo hacía, ya era demasiado tarde. •Enfoque proactivo. No sólo es necesario reaccionar sino actuar con antelación; diseñar, de alguna manera, el futuro. No esperar a los cambios sino planearIos, propiciarIos y evaluaros. En otras palabras, estar a la vanguardia, llevar la delantera al porvenir. •Mejoría constante. El antiguo proverbio: "Camarón que se duerme se 10 lleva la corriente" puede aplicarse aquí. Muchas empresas nacionales se aletargaron durante varias décadas, escudadas en el proteccionismo oficial. Producir con calidad baja y a precio alto no tenía consecuencias pues el mercado era cautivo. Muchas empresas no pudieron enfrentar la competitividad y desaparecieron. •Creatividad. El mundo inestable y turbulento de hogaño y del mañana requiere el ejercicio pleno de la imaginación impulsora de la acción. La creatividad para encontrar soluciones novedosas necesita pleno desenvolvimiento. "Nos encontramos ante una serie de grandes oportunidades… hábilmente disfrazadas de problemas insolubles", a decir del doctor Cardner, primer psicólogo nombrado Secretario de Salud y Bienestar de Estados Unidos. •Compromiso de sus miembros. En vez de un contrato legal de trabajo, las empresas y organizaciones mejorarán en la medida en que puedan lograr un contrato psicológico, de identificación de todos y cada uno de sus miembros con la organización. Esto se logrará mediante un liderazgo visionario y transformador así como mediante el establecimiento, la comunicación y la actuación cotidiana de la misión de la empresa (o la organización). Nuevamente, una de las ventajas competitivas de países y empresas radicará en el compromiso, la motivación y el interés de todos sus miembros para mejorar de manera continuada. En otras palabras, las empresas y las organizaciones también avanzarán por el corazón de obra, el cual quizá sea el ingrediente fundamental. •Trabajo en equipo. Ya se mencionó en un capítulo anterior: mientras en una época se habló de "clientes externos e internos" (para referirse a quienes recibían los resultados del trabajo de una persona o de una empresa) ahora se prefiere emplear el término "asociados" para indicar la interdependencia de todos a fin de lograr las metas de todos. Así, cualquier persona está asociada con otras dentro de la misma empresa u organización para lograr la misión y elevar la calidad de vida. Incluso, si el centro de atención y la existencia de la empresa se justifica para atender al cliente o consumidor final, se establece una asociación entre éste y aquélla. En la actualidad y más aún en el futuro, resulta radicalmente imposible para una persona dominar siquiera un campo del conocimiento. La generación de nueva información es tan acelerada que estar al día presenta dificultades. Además, los problemas no presentan una sola faceta sino que constituyen un conjunto de diversos aspectos interrelacionados. 20

Por tanto, el trabajo en equipo se hace cada vez más trascendente. Así pues, es preciso contar con una herramienta que integre los elementos mencionados en los incisos anteriores, sirviendo al mismo tiempo para las finalidades del análisis tradicional de puestos. Por tanto, a continuación se incluyen los nuevos elementos de esta técnica. Si bien puede seguirse hablando de puesto con el contenido mencionado en un inciso anterior, también es posible referirse a un trabajo, es decir, a un conjunto de resultados de la acción. El puesto generalmente significa una estructura estable, difícil de alcanzar hoy. En cambio, al referirse al trabajo, se incluyen los elementos de flexibilidad y otros mencionados anteriormente. En cualquier caso, es preciso referirse al proceso principal de la empresa u organización, en vez de la jerarquía o la fragmentación de las operaciones, como se efectúa en el análisis tradicional de puestos. •Misión. Aquí deberán responderse estas cuestiones: ¿Cómo se justifica la existencia de este puesto o trabajo dentro de la empresa? ¿Qué ocurriría si desapareciera? ¿Cómo se relaciona con la misión de la empresa u organización, así como del departamento o división? •Estándares. ¿Cómo se decidirá si una persona muestra un alto desempeño en este puesto? ¿Cuáles son esos estándares o normas de calidad? Una diferencia trascendente con el análisis de puestos tradicional estriba en lo siguiente: en el perfil de alto desempeño no se describen las acciones de cualquier ocupante de un puesto o trabajo, sino de uno de actuación sobresaliente, uno que agregue valor a la empresa u organización, es decir, un miembro cuyo rendimiento sea máximo. •Acciones clave. Se trata de describir, mediante comportamientos observables, las acciones trascendentes para el puesto, incluyendo la mejoría constante (no sólo por medio del logro de los estándares sino también por vía de la aportación de ideas), el trabajo en equipo, la capacitación permanente y otros elementos ligados con los desafíos mencionados antes. Es necesario referirse en este apartado del perfil de alto desempeño sólo a las acciones cuyos resultados se reflejen en 80 % de la productividad. (Recuérdese la ley de Pareto: 80 % de la productividad proviene de 20 % de las acciones.) Se trata de referir a las acciones trascendentes, a aquellas que agreguen valor a la empresa u organización. •Redes de trabajo y asociaciones. Ya se mencionó anteriormente: en la época moderna, el conocimiento y la tecnología se desenvuelven a tal velocidad que es imposible, para una sola persona, conocer y tener destrezas en todos los elementos relacionados con el trabajo. Por tanto, se hacen necesarias las acciones en equipo, en redes de trabajo. ASÍ, es necesario describir las asociaciones con otros puestos o trabajos. Una diferencia importante en relación con el análisis tradicional de puestos estriba en el enfoque del perfil de alto desempeño hacia la contribución de cada trabajo al proceso. Por esta razón resulta trascendente el análisis de las asociaciones. •Medio ambiente y condiciones de trabajo. En este apartado se describen los aspectos sobresalientes de las situaciones bajo las cuales se llevan a cabo las 21

labores. Un punto central es el relativo a las tensiones (físicas y mentales) a las cuales se ve sometido el ocupante. •Competencias. El 2 de agosto de 1995, por decreto presidencial, se instituyó en México el Consejo de Normalización y Certificación de Competencias Laborales (Conocer); una de sus funciones estriba en establecer consejos en diversas ramas de la actividad productiva para determinar las competencias necesarias así como la forma de certificarlas. Competencia laboral La acepción del perfil de alto rendimiento implica reconocer que la competencia laboral se conforma esencialmente con tres tipos de capacidades perceptibles por el desempeño de un individuo: •La capacidad de transferir los conocimientos, habilidades o destrezas asociados al desempeño de una función productiva, a nuevos contextos o ambientes de trabajo. La capacidad de resolver problemas asociados a una función productiva. •La resolución de problemas no sólo implica cumplir con los resultados esperados en la función productiva, sino va más allá, ya que refleja el dominio de los conocimientos, habilidades o destrezas requeridos para llegar al resultado, aun ante situaciones extraordinarias. • La capacidad para obtener resultados de calidad en el desempeño laboral y que pueden expresarse - en un sentido amplio de la palabra por la satisfacción del cliente, pero que debe considerar también otros elementos tales como: oportunidad, precisión, eficacia y óptimo uso de insumos... •La Norma Técnica de Competencia Laboral, en lo individual, está considerada como una herramienta para la evaluación y se integra por el conjunto de planteamientos que al ser verificados en las situaciones de trabajo, significa que una persona ha alcanzado el tipo y nivel de desempeño esperado. La Norma Técnica de Competencia Laboral es, entonces, una manera de describir: o o o

Lo que una persona debe ser capaz de hacer. La forma en que puede juzgarse si lo que hizo está bien hecho. Bajo qué condiciones la persona tiene que mostrar su aptitud.

Los tipos de evidencia necesarios para tener la seguridad de que lo que se hizo se realizó de manera consistente, con base en un conocimiento efectivo y no como producto de la casualidad (Lloyd. Chris and Cook, Amanda, Implementing Standards of Competence, Kogan Page, Londres, 1993). Una norma técnica de competencia laboral debe, por tanto, reflejar: • • • •

La competencia para administrar la tarea. La competencia para trabajar en un marco de seguridad e higiene. La aptitud para desempeñarse en un ambiente organizacional, para relacionarse con terceras personas Y para resolver situaciones contingentes. La aptitud para transferir la competencia de un puesto de trabajo a otro y de un contexto a otro. 22

• •

La aptitud para responder positivamente a los cambios tecnológicos y a los métodos de trabajo. Los conocimientos y las habilidades que se requieren para un desempeño eficiente de la función laboral.

MODELO DE COMPETENCIAS El modelo de competencias, surge como una alternativa que permite lograr una gestión de recursos humanos que posea una mirada integral, mediante objetivos comunes y un modo de acceder a ellos también común, es decir, los diferentes procesos productivos resultan coherentes entre sí. La meta es poder captar personal con características personales que deben tener el candidato para garantizar la ejecución tal como lo establece el cargo diseñado en una adecuada relación de complementación. Para aplicar el modelo de Gestión por Competencias, las organizaciones deben identificar esas cualidades y plasmarlas en un diccionario de competencias organizacional el cual será de vital utilidad en el desarrollo de perfiles propios para cada puesto de trabajo. Por lo tanto, las competencias que sean consideradas como deseables para un puesto de trabajo dentro de una cultura organizacional, no tendrán que ser necesariamente las mismas para el mismo puesto de trabajo dentro de otras organizaciones, por esta razón, la aplicación del modelo se debe efectuar caso a caso, a través de la identificación de personas que ya han demostrado por medio de sus comportamientos que poseen las “competencias” requeridas, identificando qué características poseen esas personas que generan que su desempeño sobresalga del resto de sus pares y por tanto, resulten más contribuyentes en pro de los objetivos de la organización La competencia laboral Según Rodríguez y Feliú (1996): las definen como "Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una actividad". Principales cualidades de las Competencias

§ Son características permanentes de la persona. § Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo. § Están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad, sea laboral o de otra índole. § Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no están solamente asociadas con el éxito, sino que se asume que realmente lo causan. § Pueden ser generalizables a más de una actividad. ¿Que compone una competencia?

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Boyatzis plantea que una competencia puede ser "una motivación, un rasgo, una destreza, la autoimagen, la percepción de su rol social, o un conjunto de conocimientos que se utilizan para el trabajo". Contenidos implicados en una competencia Son los contenidos necesarios para el desarrollo de la competencia. SABER: Datos, hechos, informaciones, conceptos, conocimientos. SABER HACER: Habilidades, destrezas, técnicas para aplicar y transferir el saber a la actuación. SABER SER: Normas, actitudes, intereses, valores que llevan a tener unas convicciones y asumir unas responsabilidades. SABER ESTAR: Predisposición al entendimiento y a la interpersonal, favoreciendo un comportamiento colaborativo.

comunicación

Modelos de competencias Modelo Funcional orientado principalmente a identificar y definir competencias técnicas asociadas, en el caso de una empresa a un cargo o labor. En el mismo las competencias son definidas a partir de un análisis de las funciones claves, con énfasis en los resultados o productos de la tarea, más que en el cómo se logran. Este Enfoque permite a las empresas medir el nivel de competencias técnicas de su personal, principalmente ligadas a oficios, y definir las brechas; asimismo, es el referente para emprender procesos de certificación de competencias. Modelo Conductual, que se sitúa en el ámbito de las conductas asociadas a un desempeño destacado. En el mismo las competencias son definidas a partir de los empleados con mejor desempeño o empresas con mejores prácticas en su industria. El conductualismo no pretende capturar las competencias técnicas asociadas a una determinada formación las supone, sino que busca explicar qué determina, en igualdad de condiciones, un desempeño más destacado que el promedio. Los estudios de competencias conductuales buscan identificar atributos como la iniciativa, la resistencia al cambio, la tolerancia al estrés, la ambigüedad, el riesgo, la capacidad de persuasión o el liderazgo, todas características personales asociadas al alto desempeño. Este enfoque tiene su propia metodología y tiende a aplicarse en familias de cargos ejecutivos. GESTIÓN POR COMPETENCIAS: 

¿Qué es la Gestión por Competencias?

La Gestión por competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineación consistente de los sistemas y procesos de Recursos Humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeño competente. El objetivo primordial del enfoque de gestión por competencias es implantar un nuevo estilo de dirección en la organización para administrar los recursos humanos integralmente, de manera más efectiva. 24

¿Por qué es necesario para la Empresa el desarrollo del Capital Humano? Sabemos que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos también que el éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente que participa en la organización. Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educación y experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme aún sistema de competencias. TIPOS DE COMPETENCIAS Las competencias son características que dependiendo de ciertas situaciones pueden hacerse evidentes en el individuo como representación de conocimientos, rasgos de carácter o actitudes. Es por esta razón que cada vez que se manifiesta una conducta positiva específica en el individuo en el desempeño de su cargo, también estará presente una competencia que responde tanto a exigencias del cargo como a un ambiente organizacional específico. Los elementos anteriormente señalados permiten diferencias entre los dos grupos que se toman para categorizar las competencias, estas son: • • •

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Competencias Umbrales o Esenciales. Este tipo de competencia se refiere a los conocimientos, destrezas y habilidades que necesita una persona para lograr un desempeño mediano o mínimamente adecuado. Competencias Diferenciadoras. A través de estas competencias se obtiene factores que distinguen a un trabajador con desempeño exitoso de otro con desempeño mediano. La unión de las competencias anteriormente descritas permiten crear un patrón y establecer normas para llevar a cabo los procesos de selección de personal, evaluación de desempeño, planificación de carreras entre otras áreas que conforman la unidad de recursos humanos. Las competencias se corresponden con las habilidades que un individuo es capaz de desarrollar es un determinado trabajo. Se puede asumir que sé esta en presencia de una competencia, cuando existen características individuales que se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda demostrar de una manera significativa entre un grupo de trabajadores.

COMPONENTES DE UN MODELO DE COMPETENCIAS El modelo de competencias consta de cinco componentes, los cuales son los siguientes:

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Representación gráfica: en esta se reflejan de manera gráfica y esquemática las relaciones del modelo, grupos de competencias y los nombres de las competencias. Grupos de competencias: es una representación sistemáticamente ordenada del modelo de competencias. En los grupos de competencias se agrupan las competencias de acuerdo a criterios establecidos en el desarrollo del modelo; cada competencia es agrupada con otras según su naturaleza. Nombre y definición de las competencias: para lograr la efectiva comprensión de las competencias es importante que tanto el nombre como la definición de la competencia se realicen de manera clara y precisa, de modo que pueda ser comprensible para todo aquel que la lea. Indicadores conductuales: los indicadores conductuales o niveles de complejidad, hacen a las competencias observables o medibles; éstos ayudan a medir algunas de las formas en que las competencias pueden ser demostradas. En ciertos modelos de competencias los indicadores conductuales son genéricos, lo cual permite su aplicabilidad a diferentes funciones dentro de una familia de cargos en particular. También pueden identificarse indicadores conductuales para puestos específicos de trabajo. Este tipo de indicadores conductuales permiten desarrollar grupos de trabajo, ya que son fáciles de transformar en instrumentos de evaluación, por lo que se puede obtener información sobre las necesidades de entrenamiento.

Ejemplo de comportamiento: aun cuando los indicadores conductuales son un elemento que dimensiona la competencia, en muchos casos no son suficientes para explicar la misma y logra que esta sea sencillamente comprensible. Cuando esto sucede, es decir, cuando un indicador conductual no es susceptible de ser comprendido es necesario apelar a la utilización de ejemplos, traducidos en lo posibles conductas asociadas a ese indicador conductual. Los cinco niveles que se han establecido, y cuya descripción se presenta a continuación, son prácticamente correspondientes con los niveles que se han tipificado en Europa, en los Estados Unidos de Norteamérica y en Canadá.

Nivel 1

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Características • Competencia en el desempeño de un conjunto pequeño de actividades de trabajo variadas. • Predominan las actividades rutinarias y predecibles. • Competencia en un conjunto significativo de actividades de trabajo, realizadas en diversos contextos. • Algunas de las actividades son complejas o no rutinarias. • Baja responsabilidad y autonomía. 26

3.

4.

5.

• Se requiere, a menudo, colaboración con otros y trabajo' en equipo. • Competencia en una amplia gama de actividades de trabajo variadas, desempeñadas en diversos contextos, frecuentemente complejas y no rutinarias. • Alto grado de responsabilidad y autonomía. • Se requiere, a menudo, controlar y supervisar a terceros. • Competencia en una amplia gama de actividades complejas de trabajo (técnicas o profesionales) desempeñadas en una amplia variedad de contextos. • Alto grado de responsabilidad y autonomía. • Responsabilidad por el trabajo de otros. • Responsabilidad ocasional en la asignación de recursos. • Considera la aplicación de una gama significativa de principios fundamentales y de técnicas complejas, en una amplia variedad de contextos y a menudo impredecible. • Alto grado de autonomía personal. • Responsabilidad frecuente en la asignación de recursos. • Responsabilidad en análisis, diagnóstico, diseño, planeación, ejecución y evaluación.

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FORMATO: Competencia laboral

Denominación del Puesto

Formato para la entrevista

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