1.Proyecto de Grado Hilanderia Enatex Final

Diseño e Implementación de un SGEE con el Cuadro de Mando Integral Hilandería Enatex

INDICE INTRODUCCION ....................................................................................................................... 1 CAPITULO I: ANTECEDENTES, OBJETIVOS Y JUSTIFICACION ................................ 2 1.1.

Antecedentes ..................................................................................................................... 2

1.1.1.

Unidades de producción de Enatex ............................................................................ 3

1.1.2.

Capacidad Productiva Enatex .................................................................................... 3

1.1.3.

Full Packange ............................................................................................................. 4

1.1.4.

Clientes actuales......................................................................................................... 4

1.2.

Unidad Hilandería Enatex............................................................................................... 5

1.3.

Clasificación de la Unidad Hilandería Enatex............................................................... 5

1.4.

Localización de la Planta ................................................................................................. 5

1.5.

Situación Problemática .................................................................................................... 6

1.5.1.

Diagrama de Pareto .................................................................................................... 8

1.6.

Planteamiento del problema ......................................................................................... 10

1.7.

Objetivos ......................................................................................................................... 10

1.7.1.

Objetivo General ...................................................................................................... 10

1.7.2.

Objetivos Específicos ............................................................................................... 10

1.8.

Justificación del proyecto .............................................................................................. 10

1.8.1.

Justificación Académica .......................................................................................... 10

1.8.2.

Justificación Económica Social................................................................................ 11

1.8.3.

Justificación Metodológica ...................................................................................... 11

1.8.4.

Justificación Legal ................................................................................................... 12

1.9.

Alcances y Limitaciones................................................................................................. 12

1.10.

Descripción del proyecto ........................................................................................... 12

CAPITULO II: ANALISIS Y DIAGNOSTICO ..................................................................... 13 2.1.

Diagnóstico del ámbito externo..................................................................................... 13

2.1.1.

Crecimiento del Producto Interno Bruto de Bolivia................................................. 13

2.1.2.

Base Empresarial Activa del Registro de Comercio de Bolivia............................... 13

2.1.3.

Base Empresarial Activa por departamento ............................................................. 14

2.1.4.

Diagnóstico del Sector ............................................................................................. 16 i

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2.1.5.

Exportaciones ........................................................................................................... 16

2.1.6.

Importaciones ........................................................................................................... 17

2.1.7.

Diagnostico Espacial ................................................................................................ 19

2.2.

2.1.7.1.

Análisis de Accesibilidad ................................................................................. 19

2.1.7.2.

Análisis de localización ................................................................................... 19

2.1.7.3.

Análisis de Vinculación ................................................................................... 21

Diagnóstico del Ambiente Interno ................................................................................ 22

CAPITULO III: GESTION ESTRATEGICA ....................................................................... 24 3.1. Estructura de herramientas estratégicas .......................................................................... 24 3.1.1. Análisis Diamante Competitivo ..................................................................................... 24 3.1.2.

Análisis con las 5 Fuerzas de Porter ........................................................................ 33

3.1.3.

Cadena de valor........................................................................................................ 42

3.1.3.1.

Evaluación de la cadena de valor ..................................................................... 48

3.1.4.

Modelo de las siete “S” de McKinsey...................................................................... 49

3.1.5.

Matriz perfil competitivo ......................................................................................... 51

3.2.

Proceso de Visualización empresarial .......................................................................... 53

3.2.1. Establecimiento de Misión ............................................................................................. 53 3.2.2.

Establecimiento de Visión ....................................................................................... 54

3.2.3.

Establecimiento de Valores ...................................................................................... 54

3.3.

Matriz FODA ................................................................................................................. 54

3.3.1. Estructura de matriz FODA ........................................................................................... 54 3.4.

Estrategias Corporativas .............................................................................................. 56

3.5.

Estrategia Genérica Propuesta ..................................................................................... 57

3.6.

Estrategia Propuesta Grafica ........................................................................................ 58

3.7.

Políticas Propuestas ....................................................................................................... 59

3.7.1. Enlace lógico para políticas ........................................................................................... 60 3.7.2.

Instrumentos de Política ........................................................................................... 60

CAPITULO IV: GESTION INDUSTRIAL ............................................................................ 61 4.1.

Gestión de mercado........................................................................................................ 61

4.1.1.

PRODUCTO ............................................................................................................ 61 ii

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4.1.1.1.

Productos por proceso y titulo ......................................................................... 61

4.1.1.2.

Características de los productos ....................................................................... 62

4.1.1.3.

Aplicaciones del producto ................................................................................ 63

4.1.2.

PRECIO ................................................................................................................... 63

4.1.2.1.

Ventas .............................................................................................................. 64

4.1.2.2.

Proyección de Demanda................................................................................... 66

4.1.3.

PLAZA ..................................................................................................................... 67

4.1.3.1.

Mercado ........................................................................................................... 67

4.1.3.2.

Segmento de mercado ...................................................................................... 67

4.1.3.3.

Distribución...................................................................................................... 68

4.1.4.

PROMOCION .......................................................................................................... 70

4.1.4.1. 4.1.5. 4.2.

Formas.............................................................................................................. 70

Objetivos Estratégicos de mercado .......................................................................... 71

Gestión de Inventarios ................................................................................................... 72

4.2.1. Procedimiento de solicitud de compra ........................................................................... 72 4.2.2. Almacenes ...................................................................................................................... 73 4.2.3.

4.2.3.1.

Insumos ............................................................................................................ 74

4.2.3.2.

Clasificación ABC ........................................................................................... 74

4.2.4. 4.3.

Inventarios................................................................................................................ 74

Objetivos Estratégicos de Logística y distribución .................................................. 76

Gestión de Talento Humano.......................................................................................... 77

4.3.1.

Estructura organizacional propuesto ........................................................................ 77

4.3.2.

Manual de funciones ................................................................................................ 77

4.3.3.

Evaluación del desempeño ....................................................................................... 77

4.3.4.

Método de evaluación por puntos ............................................................................ 77

4.3.4.1.

Elaboración de las descripciones y análisis de los puestos a evaluar. ............ 78

4.3.4.2.

Elección de los factores de evaluación............................................................. 78

4.3.4.3.

Gradación de los factores de evaluación .......................................................... 80

4.3.4.4.

Ponderación de los factores de la evaluación ................................................... 80

iii

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4.3.4.5.

Atribución de puntos a los grados de los factores de la evaluación ................. 81

4.3.5.

Manual de evaluación de puestos............................................................................. 82

4.3.6.

Curva salarial ........................................................................................................... 82

4.3.7.

Clasificación de puestos ........................................................................................... 84

4.3.8.

Incentivos ................................................................................................................. 85

4.3.8.1.

Incentivos monetarios ...................................................................................... 85

4.3.8.2.

Programas no monetarios ................................................................................. 85

4.3.9. 4.4.

Objetivos Estratégicos de Recursos Humanos ......................................................... 86

Gestión de producción ................................................................................................... 87

4.4.1.

Proceso de producción ............................................................................................. 87

4.4.1.1.

Condiciones de producción .............................................................................. 87

4.4.1.2.

Diagrama de Bloques ...................................................................................... 89

4.4.1.3.

Sistemas de hilatura ......................................................................................... 90

4.4.1.4.

Producción ....................................................................................................... 92

4.4.1.5.

Balance Másico ................................................................................................ 98

4.4.2.

Análisis de Productividad ...................................................................................... 100

4.4.3.

Takt time ................................................................................................................ 103

4.4.4.

Mantenimiento ....................................................................................................... 104

4.4.4.1.

Maquinaria y Equipo...................................................................................... 104

4.4.5.

Servicios Básicos ................................................................................................... 105

4.4.6.

Distribución de Planta ............................................................................................ 105

4.4.7.

Objetivos estratégicos de producción..................................................................... 106

4.5.

Gestión de control de calidad ...................................................................................... 107

4.5.1.

Control de Calidad ................................................................................................. 107

4.5.1.1.

Descripción del proceso ................................................................................. 107

4.5.1.2.

Liberación de Maquina .................................................................................. 108

4.5.1.3.

Sistemas de medición ..................................................................................... 108

4.5.2.

Materia Prima......................................................................................................... 109

4.5.3.

Herramientas de control de calidad ........................................................................ 111

iv

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4.5.3.1.

Equipo e Instrumentos de laboratorio ............................................................ 112

4.5.4.

Requisitos para una Certificación de calidad ......................................................... 114

4.5.5.

Objetivos estratégicos de Calidad .......................................................................... 114

4.6.

Gestión Financiera ....................................................................................................... 115

4.6.1.

Costeo Basado en la actividad (CBA) .................................................................... 115

4.6.2.

Sistema por costeo por trabajos utilizando CBA ................................................... 115

4.6.3.

Aplicación de CBA en la Hilandería...................................................................... 116

4.6.4.

Factores de consideración para el CBA ................................................................. 116

4.6.5.

Calculo del Costeo ABC ........................................................................................ 117

4.6.6.

Objetivos estratégicos financieros.......................................................................... 118

4.6.7.

Costeo ABC para la hilandería............................................................................... 119

CAPITULO V: CUADRO DE MANDO INTEGRAL ......................................................... 120 5.1.

Conceptos de Cuadro de Mando Integral .................................................................. 120

5.1.1.

Factores clave de éxito ........................................................................................... 121

5.1.2.

La construcción de un Cuadro de Mando Integral ................................................. 123

5.1.3.

Procesos de construcción del CMI ......................................................................... 123

5.2.

Diseño del cuadro de mando integral para la Hilandería ........................................ 123

5.2.1.

Equipo .................................................................................................................... 123

5.2.2.

Perspectiva de la hilandería establecida ................................................................. 124

5.2.3.

Factores clave de éxito para la Hilandería ............................................................. 125

5.2.4.

Objetivos estratégicos ............................................................................................ 126

5.2.5.

Tabla de congruencia ............................................................................................. 127

5.2.6.

Mapa estratégico .................................................................................................... 128

5.2.7.

Construcción de indicadores .................................................................................. 129

5.2.8.

Formulario de Indicadores ..................................................................................... 129

5.2.9.

Resumen de Indicadores ........................................................................................ 130

CAPITULO VI: IMPLEMENTACION DE CMI................................................................. 131 6.1.

Sistema de Información para el CMI ........................................................................ 131

6.1.1. 6.2.

Diseño y configuración del programa .................................................................... 131

Uso y aplicación del CMI de la Hilandería Enatex ................................................... 133 v

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6.2.1. 6.3.

Resultados del CMI de la hilandería Enatex .......................................................... 136

Plan de Capacitación y comunicación ........................................................................ 137

6.3.1.

Estrategia Comunicacional .................................................................................... 137

6.3.2.

Desarrollo de estrategia .......................................................................................... 137

6.3.3.

Costos de plan de Capacitación ............................................................................. 140

CAPITULO VII: EVALUACION ECONOMICA FINANCIERA DEL PROYECTO .... 141 7.1. Situación Actual ................................................................................................................ 141 7.2. Situación Con Proyecto .................................................................................................... 141 7.3. Iniciativas ........................................................................................................................... 141 7.4. Inversión ............................................................................................................................ 144 7.4.1. Cuadro Resumen de Inversión ..................................................................................... 144 7.5. Estado de pérdidas y ganancias con proyecto ................................................................ 145 7.6. Evaluación del proyecto ................................................................................................... 145 7.6.1. Flujo de fondos con Proyecto....................................................................................... 145 7.7. Indicadores Económicos ................................................................................................... 146 7.7.1. Razón Beneficio /Costo ............................................................................................... 146 7.7.2. Costo anual equivalente ............................................................................................... 147 7.7.3. Análisis costo/eficiencia .............................................................................................. 148 CAPITULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................... 149 8.1. Conclusión ......................................................................................................................... 149 8.1. Recomendaciones .............................................................................................................. 150 BIBLIOGRAFIA...................................................................................................................... 151 

Libros ............................................................................................................................. 151



Páginas Web................................................................................................................... 152

vi

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Índice de Cuadros Cuadro 1: Capacidad Productiva Enatex ....................................................................................................... 3 Cuadro 2: Clasificación Industrial Internacional Uniforme ............................................................................ 5 Cuadro 3: Aspectos demográficos de la Ciudad de El Alto .......................................................................... 15 Cuadro 4: Requisitos de calidad .................................................................................................................. 31 cuadro 5: Industria de Hilatura en Bolivia ................................................................................................... 33 cuadro 6: Comercialización de Hilos en Bolivia ........................................................................................... 34 cuadro 7: Proveedores Nacionales .............................................................................................................. 35 Cuadro 8: Proveedor Nacional..................................................................................................................... 35 Cuadro 9: Factores de decisión .................................................................................................................... 51 cuadro 10: Competidores de la Hilandería Enatex ...................................................................................... 51 cuadro 11: Grado de importancia ............................................................................................................... 51 cuadro 12: Asignacion de MPC .................................................................................................................... 52 Cuadro 13: Objetivos Corporativos Enatex .................................................................................................. 56 cuadro 14: Estrategias Corporativas Enatex ............................................................................................... 56 Cuadro 15 Descripción del producto ........................................................................................................... 61 Cuadro 16: características del hilo .............................................................................................................. 62 Cuadro 17: Empresas registradas................................................................................................................ 67 cuadro 18: Descripción de CAEB 2005 ......................................................................................................... 68 Cuadro 19 : Actividades de traslado de hilo ................................................................................................ 73 Cuadro 20: Ruta de traslado de hilo ............................................................................................................ 73 Cuadro 21 : Puestos de Hilanderia Enatex propuesto ................................................................................. 78 cuadro 22 Desglose de factores .................................................................................................................. 79 Cuadro 23: Proceso de la Hilanderia Enatex ............................................................................................... 93 Cuadro 24: Especificaciones técnicas de maquinaria (procesos productivo) ............................................ 104 Cuadro 25: Infraestructura ........................................................................................................................ 106 Cuadro 26: Características técnicas del algodón ....................................................................................... 109 Cuadro 27: Equipo de trabajo para el CMI ................................................................................................ 124 cuadro 28: Misión , Visión y Valores de la Hilandería ............................................................................... 124 Cuadro 29: Costos de sistemas .................................................................................................................. 147

Índice de Tablas Tabla 1: Ponderaciones ................................................................................................................................. 6 Tabla 2 : Calculo para el diagrama de pareto ............................................................................................... 8 Tabla 3: Base empresarial activa según departamento 2013 ..................................................................... 14 Tabla 4: Crecimiento de la industria manufacturera en la ciudad de El Alto .............................................. 16 Tabla 5: Resultados de la Evaluacion UNATIS ............................................................................................. 22 Tabla 6: Plan de producción Hilanderia ....................................................................................................... 26 Tabla 7: Desglose de capacidades de producción (Septiembre 2013) ......................................................... 27 Tabla 8: Desglose de capacidades de Laboratorio (Septiembre 2013) ........................................................ 28 Tabla 9 : Desglose de capacidades de Mantenimiento (Septiembre 2013) ................................................. 29 vii

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Tabla 10: Desglose de Capacidades de Jefaturas ........................................................................................ 30 Tabla 11:Desglose de Capacidades de Administracion ............................................................................... 30 Tabla 12: Ventas Hilandería Enatex en Kg. ................................................................................................. 36 Tabla 13 : Clientes local y exportación Enatex ............................................................................................ 36 Tabla 14: Clientes de hilo local y exportación ............................................................................................ 37 Tabla 15: Asignación de MPC ...................................................................................................................... 52 Tabla 16: Matriz FODA ................................................................................................................................ 55 Tabla 17: Tabla de congruencias del diseño de políticas, 2014 ................................................................... 59 Tabla 18 : Precios de acuerdo a proceso y titulo ......................................................................................... 63 Tabla 19: Ventas 2013 ................................................................................................................................. 64 Tabla 20 : Ventas según proceso 2013 (Bs) ................................................................................................. 65 Tabla 21: proyección de demanda 2014 (Kg) .............................................................................................. 66 Tabla 22: Insumos principales para el proceso Local .................................................................................. 74 Tabla 23: Insumos principales para el proceso Importados ........................................................................ 74 Tabla 24: Insumos ....................................................................................................................................... 75 Tabla 25: Repuestos .................................................................................................................................... 75 Tabla 26 Pesos relativos para factores de evaluación................................................................................. 80 Tabla 27: Ponderación de factores .............................................................................................................. 81 Tabla 28: puntos establecidos ..................................................................................................................... 82 Tabla 29: Clasificación de puestos ............................................................................................................... 84 Tabla 30 : Sistemas textiles Rieter.Humedad y temperatura ...................................................................... 88 Tabla 31: Resumen de balance Masico UG4 ............................................................................................... 98 Tabla 32 : Producción de hilo 2013 ........................................................................................................... 100 Tabla 33: Costo Incurrido en Mano de obra .............................................................................................. 100 Tabla 34: Costos en Energía eléctrica y agua ............................................................................................ 101 Tabla 35: Costos de materia prima e insumos .......................................................................................... 101 Tabla 36: Costos de capital ....................................................................................................................... 101 Tabla 37: Resumen Productividad ............................................................................................................. 102 Tabla 38: Tiempos ..................................................................................................................................... 103 Tabla 39: Resumen de TT .......................................................................................................................... 103 Tabla 40: Servicios Básicos, Junio 2013 ..................................................................................................... 105 Tabla 41: Principales Proveedores de algodón Upland y Tanguis ............................................................. 111 Tabla 42: Costos de Iniciativas .................................................................................................................. 144 Tabla 43: Resumen de costos de inversión ................................................................................................ 145 Tabla 44: Flujo de Fondos 2014-2018 ....................................................................................................... 145

Índice de Gráficos Grafico1 : Diagrama de Paretto .................................................................................................................... 8 Grafico 2: Crecimiento del PIB ..................................................................................................................... 13 Grafico 3 : Base empresarial Activa por gestion, 2002-2013(1) .................................................................. 13 Grafico 4: Participación por departamento ................................................................................................. 14 Grafico 5: Participación de empresas en la ciudad de El Alto ..................................................................... 15 viii

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Grafico 6: PIB de la Industria Manufacturera.............................................................................................. 16 Grafico 7: Exportación según CUCI -textiles ................................................................................................ 17 Grafico 8: País destino de confecciones textiles al 1 trim. De 2013(p) ........................................................ 17 Grafico 9: Importación según CUCI-textil .................................................................................................... 18 Grafico 10: Países de Origen de confecciones textiles al1 trim. de 2013(p) ................................................ 18 Grafico 11: Representación grafica global .................................................................................................. 23 Grafico 12: Representación grafica por áreas ............................................................................................. 23 Grafico 13: Ventas en Kilogramos de acuerdo a grupos de clientes ........................................................... 36 Grafico 14 : Clientes de hilo local y exportación ......................................................................................... 37 Grafico 15: Clientes de hilo local y exportación .......................................................................................... 37 Grafico 16: Pais.Origen de importacion ...................................................................................................... 38 Grafico 17: Según partida NANDINA, artículos de prenderia ...................................................................... 39 Grafico 18 : Comportamiento de ventas mensual 2013 .............................................................................. 64 Grafico 19: Comportamiento de ventas por proceso 2013 ......................................................................... 65 Grafico 20 : Proyección de demanda 2014(Bs) ............................................................................................ 66 Grafico 21 : Diagrama de Pareto para Insumos .......................................................................................... 75 Grafico 22: Diagrama de Pareto para repuestos ........................................................................................ 76 Grafico 23: Linea de tendencia .................................................................................................................... 83 Grafico 24: Niveles Salariales ...................................................................................................................... 84 Grafico 25: Productividad .......................................................................................................................... 102 Grafico 26: Índice Global de Productividad ............................................................................................... 102

Índice de Diagramas Diagrama 1: Unidades de producción Enatex ............................................................................................... 3 Diagrama 2: Dependencia de la Hilanderia................................................................................................. 47 Diagrama 3: balance masico ....................................................................................................................... 99

Índice de Esquemas Esquema 1: Lluvia de Ideas (Brainstorming): ................................................................................................ 7 Esquema 2: Ishikawa ..................................................................................................................................... 9 Esquema 3: Flujo de ingreso de prenderia usada ........................................................................................ 40 Esquema 4: Variedad de hilo ....................................................................................................................... 62 Esquema 5: Titulos de la Hilanderia ............................................................................................................ 63 Esquema 6 Categorización de venta de hilo ................................................................................................ 68 Esquema 7 : Proceso de comercialización de hilo ....................................................................................... 69 Esquema 8 : Distribución adecuada para la hilandería ............................................................................... 70 Esquema 9: Métodos de hilatura ................................................................................................................ 91

Índice de Ilustraciones Ilustración 1: Instalaciones de Enatex ........................................................................................................... 2 Ilustración 2: Instalaciones de la Hilandería .................................................................................................. 5 Ilustración 3: Localización de la planta ......................................................................................................... 6 Ilustración 4: Localización grafica para la Hilandería Enatex ...................................................................... 20 ix

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Ilustración 5: Aplicación de productos sutitutos.......................................................................................... 41

ANEXO A Anexo A 1: Ordenamiento y clasificación de problemas ................................................................................ I Anexo A 2: Descripción del proyecto ............................................................................................................. II Anexo A 3: Producto interno bruto a precios corrientes según actividad económica .................................. III Anexo A 4: Resultados de la evaluación por área UNATIS ........................................................................... IV

ANEXO B Anexo B 1: Desglose actual de Recursos Humanos ....................................................................................... V Anexo B 2: Justificación de ponderación de MCP ......................................................................................... VI Anexo B 3: Cuestionario para definición de mision ..................................................................................... VII Anexo B 4: Cuestionario para declaración de Visión .................................................................................. VIII Anexo B 5: Establecimiento de Valores ........................................................................................................ IX Anexo B 6: Evaluación de Matriz FODA ......................................................................................................... X Anexo B 7: Enlace lógico de politicas........................................................................................................... XII

ANEXO C Anexo C 1: Organigrama propuesto para la hilanderia .............................................................................. XIV Anexo C 2: Manual de evaluación de puestos ............................................................................................. XV Anexo C 3: Salario ajustado con datos aproximados ................................................................................. XVI Anexo C 4: Cálculo de Productividad ......................................................................................................... XVII Anexo C 5:Calculo de Take Time ............................................................................................................... XVIII Anexo C 6: maquinaria ............................................................................................................................... XIX Anexo C 7: Distribución de Planta .............................................................................................................. XXI Anexo C 8: Estado de pérdidas y ganancias hilanderia ............................................................................ XXIV

x

Diseño e Implementación de un SGEE con el Cuadro de Mando Integral Hilandería Enatex

RESUMEN De acuerdo al desarrollo textil en Bolivia y datos estadísticos en los últimos años creció las importaciones de textiles cuya procedencia principal es de China, Perú y Brasil sin embargo la calidad de los textiles en Bolivia y la mano de obra calificada es evidente pero no reconocida, lo cual incidió en el cierre de grandes industrias textiles. Enatex fue creada para salvaguardar la industria textil esta verticalmente integrada. La hilandería lugar de aplicación del proyecto está especializada en la producción de hilo 100% algodón de alta calidad con variedades de materia prima en distintos procesos y con una amplia gama de títulos tiene una capacidad productiva de 270 toneladas/mes. El objetivo del proyecto pretende contribuir al desarrollo y crecimiento de la hilandería que permita organizar estructurar y direccionar estrategias acorde a la razón de ser de la empresa y los objetivos de la misma, con la creación de indicadores a través del cuadro de mando integral. En el capítulo 3 se aplicó herramientas estratégicas donde se describe las principales competencias, la participación en el mercado respecto a las exportaciones en el 2013 fue de 53% a nivel Local 31% y en cuanto a la integración vertical fue de 16% con la presencia de marcas como Batt, Eres y otros, la amenaza en cuanto a los productos sustitutos son fibras de origen animal y sobre todo fibras sintéticas. La cadena de valor muestra falencias en Marketing y ventas, Servicio Post venta y aprovisionamiento o Gestión. Luego se establece la misión, visión y valores para la hilandería, se describe la matriz FODA y las estrategias que se adoptaran considerando la integración con las siguientes unidades productivas que engloba Enatex. En el capítulo 4 describe la gestión de mercado, gestión de inventarios, Talento Humano, Producción Control de calidad y financiera a través de un sistema Costeo ABC que permita realizar el seguimiento de costos por proceso para un mejor y mayor control de los recursos que implican el proceso de producción. En el capítulo 5 y 6 muestra el diseño del sistema del “CMI Hil” para la hilandería cuenta con 20 indicadores distribuidos en las perspectivas financieras, de cliente, procesos internos y desarrollo. Cuyo producto final se plasma en un reporte .muestra el del plan de capacitación con su respectiva estrategia la inversión es de 162.083 Bs. Finalmente en el capítulo 7 con un Evaluación financiera podemos concluir que el Sistema de Gestión estratégico empresarial es factible con un B/C de 1.29, y el cuadro de mando integral muestra un Costo equivalente menor de 142.880 Bs y un análisis costo / efectividad de 32.417 Bs que permita lograr el 1% de crecimiento. xi

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PALABRAS CLAVES

SISTEMA: Conjunto de partes o elementos organizados y relacionados que interactúan

entre sí para lograr un objetivo.

GESTIÓN: Acción y secuencia de administrar o gestionar. ESTRATEGIA: Ciencia y arte del mando militar aplicados a la planeación y conducción de operaciones de combate a gran escala. INDICADOR: Expresión concreta de los resultados, productos, procesos e insumos que permiten observar y medir aspectos y relaciones empíricas. CMI- CUADRO DE MANDO INTEGRAL: Método y/o herramienta que permite medir las actividades de una compañía en términos de visión y estrategia. COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES ABC: Herramienta para perfeccionar un sistema de costeo con enfoque a las actividades.

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INTRODUCCION Hoy en día las industrias están en constante crecimiento y actualización es así que la planificación se sitúa dentro de las actividades más importantes de desarrollo y crecimiento para cada industria. La medición de los resultados tiene un papel muy importante ya que nos permite controlar, mejorar y optimizar procesos y actividades que desarrolla la empresa. El proyecto “Sistema de Gestión Estratégico Empresarial con el cuadro de mando integral para la hilandería Enatex” tiene como finalidad contribuir con un sistema mediante una herramienta eficiente que permita medir el comportamiento de la empresa con una planificación estratégica competitiva aplicando herramientas adecuadas que permitan definir la perspectiva empresarial y las estrategias competitivas con amplias visiones de crecimiento y compromiso con la empresa.

El desarrollo de las iniciativas que permitan cumplir con los clientes con productos de calidad, expandiendo mercados y que a su vez permita integrarse a la cadena productiva a la cual pertenece.

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CAPITULO I: ANTECEDENTES, OBJETIVOS Y JUSTIFICACION

1.1.Antecedentes La Empresa Pública Nacional Textil Enatex , fue creada mediante Decreto Supremo N⁰1253 del Estado Plurinacional de Bolivia en fecha 11 de Junio del 2012, como empresa Pública Nacional Estratégica EPNE, con personalidad jurídica y patrimonio propio, de duración indefinida, autonomía de gestión administrativa, financiera, técnica y legal, bajo tuición del Ministerio de Desarrollo Productivo y Economía Plural1. Dicha medida adoptada por el Estado Plurinacional

de

Bolivia

fue

para

salvaguardar la industria Textil, Es así que toma acciones para continuar con la producción y comercialización de textiles, tomando en alquiler con opción a venta las

instalaciones

para

garantizar

la

producción de hilos, telas y prendas.

Ilustración 1: Instalaciones de Enatex

Es así que “Enatex inicio sus actividades con un patrimonio de Bs. 53.615.000 frente al cierre de la empresa privada de textiles Ametex, consecuentemente toma acciones urgentes para asumir la responsabilidad de evitar el desempleo de 1.500 empleados dependientes de las cinco factorías de la empresa Ametex”2 por lo cual “ENATEX es una empresa Textil Boliviana verticalmente integrada, especializada en tejidos 100% algodón, produciendo prendas de vestir para mercado interno y exportando su mercadería para algunas de las marcas más prestigiosas del mundo”3.

1

Información extraída de: tríptico proporcionado por gerente de planta Información extraída de: Plan Operativo Anual Enatex 2013 3 Información extraída de: Tríptico Enatex (quienes somos) 2

2

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1.1.1. Unidades de producción de Enatex Las unidades de producción de la Empresa Pública Nacional Textil “Enatex” están divididas según el proceso productivo que se muestra en el diagrama 1: Diagrama 1: Unidades de producción Enatex HILANDERIA ENATEX 

BATT

Hilo

TELAS ENATEX 

Tejeduría



Tintorería y acabado

MANUFACTURA ENATEX

    

CORTE ENATEX 

Corte

Bordado Confección Terminado Estampado Lavandería

Fuente: Elaboración Propia en base a información recabada

1.1.2. Capacidad Productiva Enatex La capacidad productiva de cada unidad de Enatex se muestra en el siguiente cuadro: Cuadro 1: Capacidad Productiva Enatex Hilandería 270 Ton/mes Tejeduría

340 Ton/mes

Tintorería

210 Ton/mes

Corte

900000 prendas/mes

Confección

850000 prendas/mes

Bat’t

40000 prendas/mes

Fuente: Información y datos extraídos del informe final de visitas y control a empresas PVRE

4

PVRE: Plan Voluntario de Restauración de Empresas

3

4

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1.1.3. Full Packange5 Enatex ofrece un servicio de paquete completo sobre tres pilares fundamentales: Capacidad productiva: Enatex cuenta con Hilandería, Tejeduría, Tintorería, Corte, Confección, Bordado, Lavado y sistema de spray out que permite producir hasta 400000 prendas al mes, las cuales pueden ser exportadas a cualquier rincón del mundo.

Sistema de Desarrollo: Siendo fundamental para la empresa, este sistema permite a Enatex y al cliente trabajar conjuntamente en el desarrollo de telas, embellecimiento y construcción de prendas, de tal manera que logramos un producto que satisface plenamente las necesidades y exigencias de nuestros clientes. Sistema de Calidad: Enatex posee un sistema de calidad certificado por clientes internacionales reconocidos por su exigencia de calidad, además de uno de los laboratorios más avanzados de análisis de hilos y fibras de algodón de Sudamérica. Adicionalmente posee un laboratorio de análisis de tela con certificaciones internacionales. El 100% de la producción es verificada previo a su despacho. 1.1.4. Clientes actuales De acuerdo a la política y estructura de la Empresa Nacional Textil Enatex actualmente trabaja con clientes de marcas importantes de:  Argentina  Brasil  Uruguay  Venezuela  Cuba 5

Información extraída de: www.enatex.com.bo

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1.2.Unidad Hilandería Enatex El inicio del proceso textil de Enatex es el de hilatura que está a cargo de la Unidad Hilandería Enatex misma que antiguamente se denominada Hilandería Laja S.A. que fue fundada el 17 de Julio del año 2000 donde comenzó a producir después de 6 meses de obra civil y montaje, está

Ilustración 2: Instalaciones de la Hilandería

especializada en la producción de hilo 100% de algodón con las variedades de materia prima de algodón Tanguis y Upland en procesos de peinado, cardado, open end y heather. Los productos de hilandería se diferencian además del proceso, por el diámetro del hilo, denominado título (a mayor título menor diámetro) y otras características del producto los cuales son distinguidos por los más elevados estándares internacionales de calidad en la fabricación de hilo gracias a que Hilandería Enatex cuenta con una avanzada tecnología y un laboratorio de calidad con sofisticados test y controles.

1.3.Clasificación de la Unidad Hilandería Enatex De acuerdo a la CIIU6 la hilandería esta categorizada de la siguiente manera: Cuadro 2: Clasificación Industrial Internacional Uniforme Industrial textil fabricación de hilos Actividad Industria Manufacturera Actividad General 17. Fabricación de productos textiles Actividad Primaria 1729- Fabricación de otros productos textiles n.c.p. Actividad especifica Fuente: Elaboración propia según CIUU

1.4.Localización de la Planta La Hilandería Enatex está ubicada en el departamento de La Paz específicamente en la ciudad de El Alto. Zona Alto Chijini, Av. Estructurante Carretera Viacha Km 8. Cuya área es denominada Zona industrial. 6

Clasificador de actividades económicas elaborado por Naciones Unidad- NNUU

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Ilustración 3: Localización de la planta

Fuente: Imagen extraída de google maps.

1.5.Situación Problemática Para el análisis de la situación de la problemática en la Hilandería Enatex se consideró el punto de vista del personal administrativo como operativo. Es así que para la descripción del planteamiento del problema se aplicara la herramienta Lluvia de ideas7, seguido de la realización de diagrama de Ishikawa8 y Pareto9 cuya finalidad es identificar el problema principal de la “Hilandería ENATEX”. Tabla 1: Ponderaciones N 1 2 3 4 5 6

CRITERIOS DE EVALUACION

Producción Programación Control de Calidad Mantenimiento Administración Recursos Humanos

PESO 2,1 1,3 1,8 1,8 1,5 1,5

Fuente: Elaboración propia según criterio de Jefatura de Producción

7

Lluvia de ideas o Brainstorming: Es una técnica de grupo para concebir ideas originales en un ambiente creativo, que propicia más y mejores ideas que las que uno podría generar. 8 Ishikawa: Es una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas específicos como de características de calidad. 9 Pareto: Es una representación de varios elementos (causas) que pueden contribuir a un problema (efecto)

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Esquema 1: Lluvia de Ideas (Brainstorming)10:

Fuente: Elaboración propia 10

Es la técnica para generar ideas más conocidas. Fue desarrollada por Alex Osborn (especialista en creatividad y publicidad) en los 30 y publicada en 1963

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1.5.1. Diagrama de Pareto Los criterios de evaluación estarán de acuerdo a las unidades que conforman la Hilandería y el peso fue designado por Jefatura de Producción. Los detalles se muestran en Anexo A1. Tabla 2 : Calculo para el diagrama de pareto ITEM

TOTAL

%

% ACUM

TIPO

A Q R T P D S B E O I L F C N M J K H G

74,0 73,1 71,3 70,6 61,3 60,8 60,4 56,6 52,9 52,3 47,9 46,8 41,9 41,5 41,5 40,7 39,5 38,6 38,3 37,3

7,07 6,98 6,81 6,74 5,85 5,81 5,77 5,40 5,05 4,99 4,57 4,47 4,00 3,96 3,96 3,89 3,77 3,69 3,66 3,56

7,07 14,05 20,85 27,59 33,45 39,25 45,02 50,42 55,48 60,47 65,04 69,51 73,51 77,48 81,44 85,32 89,10 92,78 96,44 100,00

A A A A B B B B C C C C C C C C C C C C

Fuente: Elaboración propia

Grafico1 : Diagrama de Paretto 100,00

100,00

80,00

80,00

60,00

60,00

40,00

40,00

20,00

20,00

0,00

0,00 A Q R T P D S B E O I L F C NM J K H G Fuente: Elaboración propia

8

Frecuencia % acumulado

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Esquema 2: Ishikawa MAQUINA E INFRAESTRUCTURA

MATERIA PRIMA

Bajo uso

Baja utilización de capacidad

Exceso de materia prima

Infraestructura desaprovechada Uso minimo Proveedores inadecuados

Baja producción

Falta de repuestos Maquinas paradas

Fibra de algodón de calidad deficiente

Falta de gestión estratégica Falta de estructuracion

Falta de valuación de puestos

Falta de imagen de la empresa Bajos salarios

Deficiente organización Falta de planificacion

Baja confiabilidad

Inexistencia de estructura organizacional Falta de incentivos generales

Desmotivacion Falta de gestion

Fuga de talentos MEDIO AMBIENTE Y ORGANIZACION

MANO DE OBRA

Fuente: Elaboración propia

Es así que luego de realizar el análisis de la situación problemática con la utilización de diferentes herramientas se puede evidenciar que la solución para los problemas identificados se describirá en el planteamiento del problema.

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1.6.Planteamiento del problema De acuerdo al análisis realizado el problema central de la empresa identificado es la falta de un sistema de gestión de planificación e integración estratégica que permita el desarrollo y la mejora de la productividad y rentabilidad en la Hilandería Enatex

1.7.Objetivos 1.7.1. Objetivo General Contribuir al desarrollo y crecimiento de la empresa mediante un Diseño e implementación de un sistema de gestión estratégico empresarial para la Hilandería Enatex que permita organizar estructurar y direccionar estrategias acorde a la razón de ser de la empresa y los objetivos de la misma, con la creación de indicadores a través de un cuadro de Mando Integral. 1.7.2. Objetivos Específicos Realizar un diagnóstico del rubro Realizar un análisis interno y externo de la Hilandería Diagnosticar y evaluar la estructura y unidades de la Hilandería Diseñar y establecer el proceso de visualización de la Hilandería Diseñar estrategias funcionales, organizacionales y corporativas Desarrollar iniciativas con herramientas de ingeniería industrial Crear e implementar el cuadro de mando integral Realizar una evaluación económico financiera

1.8.Justificación del proyecto 1.8.1. Justificación Académica El presente proyecto de grado abarca las distintas disciplinas del pensum curricular de Ingeniería Industrial de la Universidad Mayor de San Andrés. Es así que el proyecto está diseñado acorde a la enseñanza y aprendizaje a lo largo del plan de estudio de la carrera ingeniería industrial con el firme objetivo de contribuir

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al desarrollo de la industria mediante el uso de herramientas efectivas y acorde a la realidad de la industria y del país. 1.8.2. Justificación Económica Social La realización del proyecto pretende estructurar un sistema de gestión estratégico que permita establecer, direccionar la planta Hilandería Enatex con la finalidad de obtener mayores índices de rentabilidad ya que con la construcción de los indicadores del cuadro de mando integral y la sistematización del mismo permitirá medir la eficiencia de la Hilandería y sus respectivas mejoras, asimismo la gestión de planificación permitirá que la empresa cuente con una imagen estratégica y adecuada tanto para el entorno exterior para así atraer nuevos mercados , nuevas alternativas y captación de nuevos clientes para lograr aumentar la producción y en cuanto al entorno interior se pretende lograr que los trabajadores estén informados y se sientan comprometidos e identificados con la empresa y de manera conjunta lograr mayores utilidades que permitan satisfacer tanto a la empresa como a sus trabajadores y así contribuir con el desarrollo del país y el fortalecimiento de la industria en Bolivia. 1.8.3. Justificación Metodológica Según Hernández Sampieri “La tipología se refiere al alcance que puede tener una investigación científica. La tipología considera cuatro clases de investigaciones: exploratorias, descriptivas, correlaciónales y explicativas.” Para el proyecto se consideró de manera inicial la investigación exploratoria el cual permitió explorar y familiarizar con el tema planteado una vez realizado el análisis se aplica la investigación explicativa que son más estructuradas. En cuanto a los métodos que se utilizara el método de observación que permita percibir diferentes aspectos de la investigación luego el método de análisis permite identificar la realidad causa-efecto de la realidad en estudio y finalmente el método de síntesis permite buscar soluciones a partir del estudio.

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1.8.4. Justificación Legal En el marco de la justificación Legal se deben cumplir normas de exportación mediante la ley general del trabajo. Cabe señalar que la empresa trabaja bajo la ley SAFCO, otro aspecto importante que se debe mencionar que la empresa. Enatex cuenta con la unidad de transparencia que fue implementada en el marco de la Constitución Política del Estado mediante el Decreto Supremo N°29894 de la Organización del Órgano Ejecutivo y la política gubernamental de la lucha contra la corrupción. Se deberá consideran aquellas leyes normativas a la cual se adecuan las empresas públicas.

1.9.Alcances y Limitaciones El proyecto será desarrollado en Empresa Nacional Publica Textil Enatex específicamente la unidad de Hilandería. Cuyo alcance de la realización del proyecto de grado enfoca a la elaboración de un diagnostico que visualice el estado actual de la Hilandería posteriormente se propondrá una solución a los problemas identificados mediante la implementación del Cuadro de Mando integral. De acuerdo a la estructura y trámites realizados en la empresa las limitaciones del proyecto están dadas por ENATEX mediante un contrato de pasantía realizado por el lapso de 6 meses.

1.10. Descripción del proyecto El proyecto está basado en la aplicación de una planificación estratégica empresarial con una herramienta estratégica denominada Balance Score o más conocido como el cuadro de mando integral cuya herramienta me permite medir de acuerdo a los indicadores planteados, es así que el proyecto que será realizado en la hilandería Enatex cuya descripción se muestra en Anexo A2

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CAPITULO II: ANALISIS Y DIAGNOSTICO 2.1.Diagnóstico del ámbito externo 2.1.1. Crecimiento del Producto Interno Bruto de Bolivia Según el Lic. Luis Arce Catacora actual Ministro de Finanzas del Estado Plurinacional de Bolivia alcanzó en la gestión 2012 un crecimiento económico de 5,2%, ratificando su capacidad para lograr una expansión sostenida.

Crecimiento del PIB

Grafico 2: Crecimiento del PIB 8

6,15

6 4

2,49

2,71

2002

2003

4,17

4,42

2004

2005

4,8

4,56 3,36

5,17

5,18

2011 (p)

2012 (p)

4,13

2 0 2006 (p)

2007 (p)

2008 (p)

2009 (p)

2010 (p)

Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas

2.1.2. Base Empresarial Activa del Registro de Comercio de Bolivia Según Fundempresa en Bolivia las empresas que tiene su matrícula vigente al mes de Enero de 2013 fueron 71.748 empresas. Grafico 3 : Base empresarial Activa por gestion, 2002-2013(1) 80.000 70.000

Empresas

60.000 50.000 40.000 30.000 20.000 10.000 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Fuente: Estadísticas del registro de comercio de Bolivia

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2.1.3. Base Empresarial Activa por departamento De acuerdo a los datos estadísticos de Fundempresa hasta enero de 2013 el Departamento de La paz contaba con 22.548 empresas lo cual representa el 31% de participación respecto a los demás departamentos. Tabla 3: Base empresarial activa según departamento 2013 DEPARTAMENTO 2013 (1)11 La Paz 22.548 Santa Cruz 20.617 Cochabamba 12.978 Oruro 3.977 Tarija 3.598 Potosi 2.738 Chuquisaca 2.618 Beni 1.833 Pando 841 Fuente: Estadísticas del registro de comercio de Bolivia

Grafico 4: Participación por departamento Tarija Potosi 4% 5%

Chuquisaca Beni 4% 3%

Pando 1% La Paz 31%

Oruro 5% Cochabamba 18% Santa Cruz 29%

Fuente: Elaboración en base a tabla 3

11

Datos al mes de enero de 2013 según estadísticas del registro de comercio de Bolivia

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El Alto “nace” con una población de aproximadamente 307.403 habitantes, siendo el 9,1% de la población urbana del país; debido a la migración campo ciudad, extendiendo una mancha urbana de aproximadamente de 4500 Has. El Alto es una ciudad industrial y puerta de ingreso a la ciudad de La Paz.12 Cuadro 3: Aspectos demográficos de la Ciudad de El Alto

CARACTERISTICAS Población aprox. Altitud Temperatura promedio Clima

DESCRIPCION 827.239 habitantes 4150 m.s.n.m 7 °C Frio y seco

Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas

Es así que de acuerdo a la base empresarial activa de Fundempresa el municipio del El Alto hasta enero de 2013 conto con 11.727 empresas y el resto del municipio 23.127 empresas lo cual indica que el 34% de las empresas se encuentran en el Alto. Grafico 5: Participación de empresas en la ciudad de El Alto

El Alto 34% Resto de Municipios 66%

Fuente: Estadísticas del registro de comercio de Bolivia

Según el registro de comercio de Bolivia y de acuerdo a la actividad económica la ciudad de El Alto muestra un mayor crecimiento en cuanto a la venta por mayor y

12

Información extraída del Gobierno Autónomo Municipal de El Alto

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menor de vehículos, automotores y motocicletas sin embargo la industria Manufacturera tuvo un crecimiento de 589 empresas como se muestra en tabla Tabla 4: Crecimiento de la industria manufacturera en la ciudad de El Alto ACTIVIDAD Industria Manufacturera

CANTIDAD DE EMPRESAS CRECIMIENTO 2013 2014 727 1.316 589

Fuente: Estadísticas del registro de comercio de Bolivia

2.1.4. Diagnóstico del Sector En el Grafico 6 de información en Anexo A3 se puede evidenciar que en el 2012 el rubro de alimentos fue el de mayor presidencia mientras que el textil no presenta muchas variaciones. Grafico 6: PIB de la Industria Manufacturera 8.000.000 7.000.000 6.000.000 5.000.000 4.000.000 3.000.000 2.000.000 1.000.000 0

- Alimentos

- Bebidas y Tabaco

- Textiles, Prendas de Vestir y Productos del Cuero

- Madera y Productos de Madera

- Productos de Refinación del Petróleo

- Productos de Minerales no Metálicos

- Otras Industrias Manufactureras

Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas

2.1.5. Exportaciones En cuanto a las exportaciones de puede percatar que en el 2008 hubo la mayor elevación en cuanto a Hilados, tejidos, artículos confeccionados de fibras textiles y no así en el 2011 ya que se presenta una decadencia.

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Grafico 7: Exportación según CUCI -textiles 90.000 80.000 70.000

,Miles $

60.000 50.000 40.000 30.000 20.000 10.000 0 2002 Fibras textiles y desperdicios

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011( p)

4.072 3.750 6.030 6.389 6.408 7.847 5.757 3.588 5.434 4.883

Hilados, tejidos, artículos 3.799 6.743 13.524 14.027 16.262 26.219 85.637 19.734 30.162 12.754 confeccionados de fibras textiles

Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas

De acuerdo al boletín electrónico del Instituto Boliviano de Comercio Exterior en cuanto refiere a confecciones textiles se puede evidenciar que el principal destino es Venezuela con el 54% seguido de Chile con 14% Grafico 8: País destino de confecciones textiles al 1 trim. De 2013(p)

5%

4%

3%

3% 2% 1%

venezuela

1%

Chile Argentina

11% 54%

Paraguay EEUU

14%

Brasil Dinamarca

Fuente: Instituto Boliviano de Comercio Exterior

2.1.6. Importaciones En cuanto a las importaciones el 2011 tuve un ascenso en cuanto a la importación de Hilados, tejidos, artículos confeccionados en fibras textiles.

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Grafico 9: Importación según CUCI-textil 120.000 100.000

Miles de $

80.000 60.000 40.000 20.000 0 2002 Fibras textiles y desperdicios

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011 (p)

14.788 21.748 31.801 28.283 31.925 32.951 34.800 22.994 27.492 33.548

Hilados, tejidos, artículos 51.141 46.237 51.356 54.742 60.281 67.472 75.808 61.840100.232107.923 confeccionados de fibras textiles

Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas

De acuerdo al boletín electrónico del Instituto Boliviano de Comercio Exterior en cuanto refiere a confecciones textiles se puede evidenciar China es el principal origen de importación seguido de Perú y Brasil. Grafico 10: Países de Origen de confecciones textiles al1 trim. de 2013(p)

3%

1%

1%

1% 1% 1%

China

7%

Peru 43% Brasil

18%

Colombia EEUU 24% Vietnam Banglades h Fuente: Instituto Boliviano de Comercio Exterior

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2.1.7. Diagnostico Espacial Para la realización del diagnóstico espacial se considera tres tipos de análisis que son: localización, accesibilidad y vinculación. 2.1.7.1.Análisis de Accesibilidad Para el análisis de accesibilidad se consideran 4 factores importantes: a) Mercado: Actualmente la hilandería no cuenta con un amplio mercado pero de acuerdo al direccionamiento estratégico de Enatex se busca satisfacer al mercado local mediante la generación de marcas a precios accesibles a su vez exportar a países como Venezuela, Argentina entre otros que permitan aumentar las ventas. b) Créditos: Al tratarse de una empresa pública el acceso a créditos es distinta, se podría decir que es más amplia ya que el estado mediante los ministerios correspondientes se designa montos determinados para inversiones requeridas. c) Insumos: La disponibilidad en cuanto a insumos es un factor importante donde se tiene varios problemas , como por ejemplo los repuestos para las maquinaria ya que estos no son proporcionados a tiempo a su vez los trámites burocráticos no permite la eficiencia del aprovisionamiento en cuanto a insumos se refiere. d) Tecnología: La maquinaria que fue montada para la hilandería está muy bien diseñada ya que se realizó con expertos en el ámbito, pero al pasar el tiempo

y

su

respectiva

depreciación

esta

maquinaria

requiere

mantenimiento y renovación. 2.1.7.2.Análisis de localización La “hilandería Enatex” pertenece al sector textil en su conjunto donde la actividad industrial a la cual corresponde es inicial ya que se encarga de proveer a la cadena productiva textil Enatex, es así que el análisis de localización se describe de la siguiente manera, ver Esquema 2-1.

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Ilustración 4: Localización grafica para la Hilandería Enatex

MD

MP

MD

E

MP MD

MD

MD

13

FUENTE: Elaboración de diagrama de acuerdo a datos obtenidos

La estructuración del esquema de bloque para el sector textil es el siguiente a) Ubicación oferta.- La hilandería Enatex está ubicada en la ciudad de El Alto del departamento de La Paz específicamente en la carretera Viacha Km 8. Avenida estructurante N° 250 b) Mercado Destino.- Se busca satisfacer el mercado local a su vez impulsar la exportación c)

Proveedores de materia prima e insumos.- Los principales proveedores de Materia Prima son de Santa Cruz y Colombia.

d) Vías de transporte.- El modo de transporte es su mayoría es terrestre

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2.1.7.3.Análisis de Vinculación La vinculación productiva de la Hilandería Enatex dentro de la cadena productiva es la siguiente:

-

21

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2.2.Diagnóstico del Ambiente Interno Se realizó un diagnostico general de la Unidad Hilandería Enatex mediante la Metodología para el diagnóstico de la competitividad de la pequeña y mediana empresa elaborado por UNATIs14 . El diagnostico cuenta con pesos relativos soportados por el centro Internacional de Investigaciones para el desarrollo, Ottawa, Canadá. La escala usada es la escala de Likert, con una puntuación del 1 al 5. Realizada la evaluación bajo esta metodología, se compara con estándares establecidos para cada área, lo cual nos indica que con 75% la empresa es competitiva en la mayoría de sus actividades.15 Tabla 5: Resultados de la Evaluacion UNATIS PERFIL GENERAL POR AREA

Evaluación Peso rel.

Peso Absoluto

Planeamiento Estratégico

0,48

0,11

0,05

Producción y operaciones

0,71

0,16

0,11

Aseguramiento de la calidad

0,72

0,17

0,12

Comercialización

0,32

0,07

0,02

Contabilidad y Finanzas

0,38

0,09

0,03

Recursos Humanos

0,50

0,11

0,06

Gestión ambiental

0,69

0,16

0,11

Sistema de informaciones

0,66

0,15

0,10

GLOBAL

60%

FUENTE: Elaboración propia con información de cuestionario UNATIs

De acuerdo a la evaluación realizada con los respectivos cálculos plasmados en Anexo A4 se puede percibir en la tabla 5 el resumen de la calificación global fue de 60% para la Hilandería Enatex. En la evaluación realizada por áreas cuya calificación esta descrita en Anexo C2 se puede evidenciar en el grafico 11 que dentro de los parámetros establecidos de 75% de competitividad el comportamiento por áreas es variable . 14

Unidades Nacionales de Asistencia Técnica Industrial Información extraída de Proyecto de grado ¨Diversificación de productos en hilandería textil concepción¨ Elaborado por: Litzi Peña y Fernando Orihuela ;Gestión 2010 15

22

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Grafico 11: Representación grafica global 60%

Sistema de informaciones

75%

66% 60%

Gestion ambiental

69% 60%

Recursos Humanos

75% 75%

50% 60%

Contabilidad y Finanzas

75%

38% 60%

Comercializacion

75%

32% 60%

Aseguramiento d ela calidad

75% 72%

60%

Produccion y operaciones

75% 71%

60%

Planeamiento Estrategico

75%

48%

FUENTE: Elaboración propia con información de cuestionario UNATIs

En el grafico 12 podemos evidenciar que se debe cuidar áreas: planeación estratégica, comercialización, contabilidad y finanzas y Recursos Humanos sin embargo en otras áreas se cuenta con ventajas competitivas. Grafico 12: Representación grafica por áreas

Sistema de informaciones Gestion ambiental

Planeamiento Estrategico 80% 60% 40% 20% 0%

Produccion y operaciones Aseguramient o d ela calidad

Recursos Humanos

REAL OPTIMO

Comercializaci on Contabilidad y Finanzas

FUENTE: Elaboración propia con información de cuestionario UNATIs

23

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CAPITULO III: GESTION ESTRATEGICA 3.1. Estructura de herramientas estratégicas Este acápite consta de información importante para el desglose del proyecto y el cuadro de mando integral es así que se analizará la situación acorde a la estructuración de herramientas estratégicas como ser: Las 5 Fuerza de Porter, Diamante competitivo, Cadena de Valor que permitan tomar decisiones estratégicas. 3.1.1. Análisis Diamante Competitivo

GOBIERNO O

ESTRATEGIA ESTRUCTURA

E

FACTORES PRODUCTIVOS

INDUSTRIAS RELACIONADAS Y DE APOYO

CONDICION DE DEMANDA

AZAR

FACTORES PRODUCTIVOS: HEREDADOS 1. Los principales recursos naturales utilizados por la hilandería Enatex son: 

La fibra de algodón para el proceso de producción: desde el inicio de las actividades de la empresa hasta el 10 de Septiembre de 2013 se contabilizo 1347 toneladas de fibra de algodón entre producidos y que aún se encuentran en almacenes a su vez 237 toneladas son de algodón Tanguis y 1110 son de algodón Upland.

24

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

El aire y el agua para brindar la temperatura y humedad necesaria y óptima. Para el proceso se requiere 0.009 Kg vapor/Kg aire seco para lo cual se necesita una temperatura de 20 °C y 65 % de humedad, por lo cual para el proceso de climatización se utiliza 826.49 m3 de agua.

2. En cuanto a los recursos humanos hasta Septiembre de 2013 se cuenta con 115 trabajadores entre personal administrativo y personal operativo los cuales a su vez se dividen en 4 grupos de trabajos (Grupo A, B, C, D). La planta trabaja "7 días a la semana con 3 turnos/día”.16Ver Anexos B1 desglose de Recursos Humanos de la Hilanderia. 3. La proximidad y accesibilidad permiten obtener ventajas competitivas, para el aprovisionamiento tanto a la hilandería o viceversa a su vez permite alimentar y distribuir de forma efectiva la alimentación para la cadena productiva donde se debe trasladar el producto (hilo) realizando un recorrido de 15 Km. todos los días de la planta de Hilandería hasta a la planta de Tejeduría ubicada en la Zona de Villa Fátima. CREADOS 1. La tecnología de la maquinaria con la que cuenta la hilandería están bajo parámetros aceptables según Técnicos Suizos que realizaron la inspección recientemente pero de acuerdo a los avances tecnológicos la necesidad de renovación se hace cada vez más cercano ya que la maquinaria con la que cuenta la planta son de los años 1990 y 2001 de acuerdo a la máquina.

2.

La infraestructura con la que cuenta la hilandería está diseñada de manera estratégica y competitiva es así que permite una mayor cobertura en caso de ampliar la planta. La capacidad instalada de la hilandería es de 270 ton/mes

16

Información proporcionada por Jefatura de producción (Sr. Mauro Uzqueda)

25

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pero de acuerdo a la situación la capacidad de producción disponibles es de 186 ton/mes y la capacidad utilizada en el Segundo trimestre del año fue de 61 ton/mes. 3. La mano de obra con la que se cuenta es de calidad y experiencia cuya

descripción se realizara a continuación.

Tabla 6: Plan de producción Hilanderia Maquina

Producción

Rendimiento

Producción

teórica (Kg/h)

(%)

Efectiva (Kg/h)

Continua de hilar (titulo 20)

40.2

93.4

37.5

Mechera

1595.4

81.9

1305.6

Manuar 2 paso

128.9

81.9

1306.6

Peinadora

59.0

90.7

53.5

Unilap

528.0

71.0

374.9

Manuar 1 paso

221.5

86.7

192.0

Carda

30.0

95.0

28.5

Uniflex

500.0

95.0

475.0

Unimix

600.0

95.0

570.0

Uniclean

1200.0

95.0

1140.0

Unifloc

1400.0

95.0

1330.0

Fuente: Elaboración en base a información proporcionada de producción

26

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Cabe señalar que la descripción de las capacidades de la mano de obra del área de producción es compleja ya que cada operador tiene bajo su cargo distintas maquinas es así que en la tabla 14 se muestra el plan de producción de la maquinaria donde refleja la producción efectiva y su respectivo rendimiento, dicho cuadro permitirá entender la tabla 7. Tabla 7: Desglose de capacidades de producción (Septiembre 2013) PUESTO Supervisor Apertura, cardas, manuar 1er. Paso Peinadoras, Unilap Manuar de 2 paso Mechera 1 y 2 Mechera 3 Continua 4 y 5 Continua 6 y 7 Coneras 4,5,6,7 Manuar Heather Continua 1 , Conera 1 (HTR) Continua 2 , Conera 2 (HTR)

DESCRIPCION Supervisar al personal, coordinar con el departamento de calidad y controlar la producción diaria de la producción Realizar, supervisar y controlar la operación de apertura y limpieza de la fibra, cardado, paralelizado de manuar de 1er. Paso Operar, supervisar y controlar la operación de reunido de cinta de la maquina Unilap, Servolap y la operación de peinado en las maquinas Peinadoras Realizar la operación, supervisión y control del paralelizado en la maquina manuar de 2 paso Realizar la operación de formación de mechas para crudo, supervisando y controlando en la maquina mechera 1 y 2 Realizar la operación de formación de mechas para HTR y su respectiva supervisión, control en la maquina Mechera 3 Realizar la operación de hilado para crudo y su respectivo control y supervisión de maquina Continua 4 y 5 Realizar la operación de hilado para crudo y su respectivo control y supervisión de maquina Continua 6 Y 7 Realizar la operación de hilado en cilindros y su respectiva supervisión, control en las maquinas 4,5,6,7 Realizar la operación de paralelizado para Heather no regulado y su respectiva supervisión y control. Realizar paquetes y traslado al área de Paletizado Realizar la operación del hilado para HTR y enconado supervisando y controlando la operación en maquina Continua 1 y Conera 1 Realizar la operación de hilado para HTR y su respectiva supervisión, control en maquina continua 2, conera 2

27

Numero de Maquina 64

Experiencia (años) 12

18

10

7

12

4

6

2

12

1

6

2

7

2

10

4

2

1

3

2

8

2

4

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Continua 3, Conera 3 (HTR) Open end 1 Open end 2 Paletizado prensa de balas personal de reemplazo (Vacación) Montacarguistas personal de limpieza

Realizar la operación de hilado para HTR y su respectiva supervisión, control en maquina continua 3, conera 3 Realizar la operación de la maquina open end 1 (crudo y heather) y su respectivo control de bobinas Realizar la operación de la maquina open end 2 (crudo y heather) y su respectivo control de bobinas Realizar la operación de empaque de hilo enconado y su respectivo embalaje para su posterior despacho Realizar la recolección y prensado de subproductos con previa identificación, pesaje y registro del mismo. A la salida de vacación de personal de producción , cubrir el puesto de vacación y mantener orden y limpieza en el sector asignado Realizar el pesaje y traslado de fardos para el armado de carril y su respectiva limpieza para el orden de la planta Realizar la limpieza y orden de la planta

2

4

1

3

1

10

3

4

2

1

64 (Asignar) 1

7 10

7

10

Fuente: Elaboración en base a información Supervisión de producción

Tabla 8: Desglose de capacidades de Laboratorio (Septiembre 2013) PUESTO Coordinador de Calidad Laboratorista de calidad Inspector de calidad

DESCRIPCION

Numero de equipo Realizar los reportes de USTER y analizar AFIS correspondientes 11/5 u al proceso de preparación y producto final en el proceso de hilatura. Realizar la verificación de parámetros estandarizados para 11/7u posterior liberación desde la apertura de fibra hasta continuas de hilar. Realizar la determinación de parámetros para posterior liberación 11/7u de maquina open end y coneras

Capacidades

1 análisis/sem (3 8/ 3 años puesto muestras) por maquina AFIS 1-3 pruebas/turno 5/5 años

1-4 pruebas/turno

Fuente: Elaboración en base a información del departamento de Calidad

28

Experiencia

13/11 años

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Tabla 9 : Desglose de capacidades de Mantenimiento (Septiembre 2013)

PUESTO Supervisor de Mantenimiento mecánico y eléctrico Técnico eléctrico de turno Técnico mecánico de turno Técnico mecánico de bobinado de turno Técnico mecánico responsable de apertura cardas reciclado Técnico mecánico responsable de preparación Técnico mecánico responsable de continuas Técnico mecánico responsable de open end Técnico mecánico responsable de climatización y servicios Técnico mecánico responsable de lubricación

MANTENIMIENTO DESCRIPCION Supervisar al personal a cargo del departamento de mantenimiento Realizar el mantenimiento preventivo y correctivo de la parte eléctrica y electrónica de la planta. Realizar el mantenimiento correctivo de las máquinas y equipos de la planta Realizar el mantenimiento preventivo, correctivo de las bobinadoras y open end Realizar el mantenimiento preventivo y correctivo mecanico de las maquinas asignadas de la planta Realizar el mantenimiento preventivo y correctivo mecánico de las maquinas asignadas de la planta Realizar el mantenimiento preventivo y correctivo mecánico de las maquinas asignadas de la planta Realizar el mantenimiento preventivo y correctivo mecánico de las maquinas asignadas de la planta Realizar el mantenimiento preventivo y correctivo mecánico de las maquinas asignadas de la planta Realiza la lubricación preventiva

N maq 61

% Cum.17 97.28

61

80

87.58

59

80

87.58

95.8

13/8

16

74.28

93.0

93

13/8

22

100

87.0

97.3

13/7

22

100

91.8

99.4

13/6

7

84.59

84.2

90.5

13/8

84.2

90.5

13/2

2

Disp.18 Conf.19 Experiencia 87.58 95.8 13/10

84.59

13/13

6 areas

100

88.4

99.1

13/13

53

100

87.58

95.8

4/4

Fuente: Elaboración en base a información de Jefatura de mantenimiento20 17

Cumplimiento= mantenimiento programado/mantenimiento ejecutado. Es la ejecución programada del mantenimiento preventivo Disponibilidad=tiempo total/tiempo total + tiempo de mantenimiento preventivo+ tiempo de mantenimiento correctivo. Es el tiempo disponible de la máquina para la producción 19 Confiabilidad= tiempo total/tiempo total + tiempo de mantenimiento correctivo. Nos indica cuan confiable es la máquina. 18

29

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Tabla 10: Desglose de Capacidades de Jefaturas DESCRIPCION

PUESTO JEFATURA DE PRODUCCION JEFATURA DE CALIDAD JEFATURA DE MANTENIMIENTO JEFATURA DE PROGRAMACION

Administrar, coordinar, controlar el departamento de producción Administrar, coordinar, controlar el departamento de calidad Administrar, coordinar y controlar el departamento de mantenimiento Programar, Reprogramas y coordinar la producción

Experiencia (años) 13 13

36

Fuente: Elaboración en base a información de Jefatura de producción

PUESTO Asistente de programación PUESTO Administrador Responsable Asistente PUESTO Encargado de recursos humanos Asistente de recursos humanos Limpieza Administración

Tabla 11:Desglose de Capacidades de Administracion DESCRIPCION Realizar el control, Coordinación y registros de los datos de producción DESCRIPCION Realizar notas y reportes de despacho con su respectiva verificación Controlar y verificar el aprovisionamiento e inventarios de almacén Realizar los trámites necesarios para el aprovisionamiento de materiales, controlar el inventario de almacenes DESCRIPCION Coordinar las funciones administrativas acorde a la requerimiento y exigencia de la planta Controlar y Coordinar las funciones administrativas acorde a la requerimiento y exigencia de la planta Realizar la limpieza general de la planta hilandería Fuente: Elaboración en base a información de Jefatura de producción

20

Información recaba de Jefatura de Mantenimiento (Sr. Sergio Cabrera)

30

Experiencia (años) 10

5 5 5

10 10 10

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CONDICION DE DEMANDA: La característica del producto y la calidad que exige la empresa es importante, pero cabe señalar que la materia prima proveniente de proveedores locales trae como consecuencia varios problemas. En cuanto a los requisitos de calidad para la materia prima son las siguientes: Cuadro 4: Requisitos de calidad REQUISITOS

DESCRIPCION

Incide en el proceso de teñido Longitud de Permite cuidar la resistencia de hilo fibra Grosor de la fibra Micro naire individual Grado de Grado de hoja contaminación (cascarilla) Madurez de la fibra Madurez en la cosecha Índice de Ecuación de regresión consistencia de múltiple hilado SCI Es la relación de la Uniformidad longitud media de la mitad superior Fibra corta SFI es una indicación de la cantidad de fibras que son menos que 12.7 mm Grado de color

ALGODÓN UPLAND

ALGODÓN TANGUIS

31 a 41

31 a 41

28.5 a 29.7

30 a 32

3.7 a 4.7

4.8 a 5.9

1- 3

1- 3

0.86 a 1.00

0.86 a 1.00

Midding mm Micras %

% %

90 a 120

90 a 120

80 a 82

80 a 82

medio

mmm 10 a 13

10 a 13

Fuente: Elaboración en base a información de departamento de calidad

31

UNIDADES

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INDUSTRIAS RELACIONADAS Y DE APOYO Dentro de los posibles sectores de apoyo se puede mencionar a: 

Entidades públicas relacionados al sector



La cámara Nacional de Industria y Comercio



Principalmente las asociaciones de

productores algodoneros del país

específicamente de Santa Cruz. 

Relación de encadenamiento con la planta de telas, corte, manufactura en el cual es encargado con la que cuenta la hilandería con Enatex

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA: La identificación y el establecimiento de estrategias corporativas está a cargo de Enatex la cual está en proceso de planificación, es así que las estrategias de negocio y funcionales es el punto de partida para el desarrollo óptimo de las actividades de la hilandería. GOBIERNO: Actualmente la empresa Enatex depende del Ministerio de Desarrollo Productivo y Economía Plural. Es así que el apoyo por parte del Estado Plurinacional de Bolivia es vital aún más al tratarse de una empresa pública Estratégica. El Estado realizo una inversión de aproximadamente 8 millones de bolivianos, a través del Ministerio de Desarrollo Productivo y economía Plural y el Ministerio de Economía y Finanzas Publicas de Bolivia por lo cual Enatex posee 2 tipos de fondos: 1.

Fondo Propio

2.

Fondo de Gobierno

32

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3.1.2. Análisis con las 5 Fuerzas de Porter Amenaza de los nuevos competidores

Poder de

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES

Negociación con los proveedores

Poder de Negociación

con los clientes

Amenaza de productos Sustitutos Rivalidad entre competidores actuales La competencia a nivel internacional es diversa ya que existen empresas dedicadas al rubro textil 100% algodón de mayor capacidad que están ubicada en Peru, Brasil, Argentina u otros países. En Bolivia la industria textil específicamente en hilatura 100% algodón no es amplio, siendo escasa las empresas específicamente dedicadas a este rubro dentro las escasas empresas se muestra en la Tabla 16 cabe señalar que la cantidad de importación de este rubro es alta. cuadro 5: Industria de Hilatura en Bolivia RAZON SOCIAL

LUGAR

Industria Textil Tsm S.A.

Santa Cruz

Santa Monica Cotton Trading Cia Sa

Santa Cruz

Hilatura Textil Cochabamba - Hilatex Ltda

Cochabamba

Hilanderias Lam

La Paz

Tejidos Arco Srl

La Paz

DESCRIPCION Importación, exportación, representación, compra, venta y distribución de algodón en rama, fibra y mezclas. Desperdicios de algodón incluidos los desperdicios de hilados y las hilachas fabricación y comercialización de hilos crudos 100% algodón Hilandería Hilados de alpaca Confección de prendas 100 % de lana de alpaca Textiles y tejidos, fábricas Productores y distribuidores de tejido e hilados

Fuente: Elaboración en base a información de la Cámara Nacional de Industria

33

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Competidores actuales: Continuación de cuadro 3-2 RAZON SOCIAL LUGAR DESCRIPCION Hilanderia De Trabajadores Hilados de fibras acrílicas, lana industrial, cebra, La Paz Bolivianos Sa – Hiltrabol marengo, fibra antialérgica, antipolilla. Hilanderias Illimani Hilos y lanas de alta calidad, colores estables, La Paz Hiltextill - Av Juan Pablo II antialérgicas, antipolillas, lavables en máquina Textiles Industriales Santa Santa Cruz Hilados acrílicos Cruz Ltda – Texticruz Fuente: Elaboración en base a información de la Cámara Nacional de Industria

cuadro 6: Comercialización de Hilos en Bolivia RAZON SOCIAL

LUGAR

DESCRIPCION

Representaciones C & M Ltda

La Paz

Representantes textiles en La Paz Bolivia. Materia prima para textiles. Insumos textiles, maquinaria en general.

Fibras Esobol Srl

La Paz

Hilanderias Illimani – Hiltextill

La Paz

Reynegensa Srl

La Paz

Importación y comercialización de hilados textiles en general Hilos y lanas de alta calidad, colores estables, antialérgicas, antipolillas, lavables en máquina. Hilados de polipropileno, de caucho, spandex brillante, de algodón Comercialización de hilados en general

Camex Producción Y Comercialización Textil

Santa Cruz

Comercialización y fabricación de hilo

Casa Patricia

Santa Cruz

Comercialización de hilos nylon, microporo

Circulo Jimenez Representaciones Comercial Alejandra International Trading Corporation El Círculo De Las Lanas

Santa Cruz Santa Cruz

Lana acrílica, hilo para bordado, algodón egipcio para bordar, lana bebé Comercialización y venta de hilos

Cochabamba Tintas, estampados, pegamentos, hilados varios tipos. Tarija

Distribución y venta de hilados en general

Fuente: Elaboración en base a información de la Cámara Nacional de Industria

Poder de negociación de proveedores De acuerdo a la estructura de la empresa y el impulso a la industria nacional, se estableció que el aprovisionamiento de la materia prima (fibra de algodón) debe ser de origen nacional propiamente dicha de Santa Cruz

que en su mayoría son

pequeños productores de fibra de algodón cuyos procesos

son deficientes por

consiguiente la calidad es el principal problema. Los proveedores óptimos son de Perú, Estados Unidos, Brasil Colombia u otros expertos en el área.

34

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cuadro 7: Proveedores Nacionales N 1 2 3 4 5 6

Proveedor AGROFORTALEZA TOMAS JUCHANI FEDEPA Federación Depto. de Productores de algodón APAP JUAN JORGE KULJIS DRASISC WALTER RADE KULJIS

Procedencia Santa Cruz Santa Cruz Santa Cruz Santa Cruz Santa Cruz Santa Cruz

Fuente: Elaboración en base a información del laboratorio de calidad

Cuadro 8: Proveedor Nacional N 1 2

Proveedor Central de Comercio Algodonero S.A.C. MERCANTIL ALGODONERA S.A.

DIRECCION Chincha Baja s/n Km. 2.5

Procedencia Ica, Perú

TELEFONO 56272082

Cal. Calle José de San Martin #370

Lima Perú

4335721

Fuente: Elaboración en base a información del laboratorio de calidad

Poder de negociación de los comparadores Dentro de la cartera de clientes es preciso considerar dos factores ya que al tratarse de una cadena productiva la hilandería está encargada de proveer el hilo para la siguiente unidad Telas Enatex mismo que más adelante saldrá como prenda siendo este el producto final para determinados clientes ya sea de exportación como nacional hasta el tercer trimestre del 2013 podemos visualizar los principales clientes que se muestran en la tabla 12 El siguiente factor es la venta de hilos ya sea a clientes de procedencia local o de exportación, aunque este último es de menor frecuencia y menor rotación. Es así que hasta el tercer trimestre del 2013 se puede evidenciar en la tabla 13 El poder de negociación de los compradores es eminente y un punto a favor para la empresa ya que al tratarse de una cadena productiva, el cliente exige un determinado producto con la calidad y eficiencia posibles lo cual es desarrollado en los departamentos especializados dentro de Enatex, siendo un factor importante para la consolidación del pedido del nuestro cliente.

35

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Tabla 12: Ventas Hilandería Enatex en Kg.

Grupos Ventas (Kg) % Part. 366622,00 EXPORTACION 53% 213707.30 LOCAL 31% 111801.52 ENATEX 16% Fuente: Elaboración en base a información de programación

Grafico 13: Ventas en Kilogramos de acuerdo a grupos de clientes 400000,00 300000,00 200000,00 Venta… 100000,00 0,00 EXPORTACION

LOCAL

ENATEX

Fuente: Elaboración propia en base a información de cuadro

Hasta el tercer trimestre del 2013 el grupo resaltante en cuanto a las ventas realizadas como hilandería son identificadas mediante 3 grupos: Exportación, Local, Enatex cuyos resultados se pueden evidenciar que prevalece el grupo de clientes de exportación ya sea con productos que alimentan a la cadena productiva o la venta de hilo como tal. Tabla 13 : Clientes local y exportación Enatex

Clientes Ventas Enatex 111801,52 Gonzales 80865,80 E.A. Balbi 72094,70 Soft Touch 64242,80 Punto textil 46143,40 Richards Women 40168,40

% 15,56 11,26 10,04 8,94 6,42 5,59

Fuente: Elaboración en base a información de programacion

36

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Grafico 14 : Clientes de hilo local y exportación 5,59 6,42

Punto textil

8,94 10,04 11,26

E.A. Balbi Enatex 0,00

15,56 5,00

10,00

15,00

20,00

Enatex

Gonzales

E.A. Balbi

Soft Touch

Punto textil

Richards Women

Fuente: Elaboración propia

Realizando un análisis de frecuencia y su respectiva clasificación de acuerdo a las ventas realizadas hasta Septiembre del 2013 se pudo evidenciar que los principales clientes son los que se muestran en la tabla 14 es así que Enatex con la variedad de marcas con la que cuenta tiene una participación del 16% cuya descripción se describirá a continuación: Tabla 14: Clientes de hilo local y exportación

Clientes Enatex mujeres Batt Eres Enatex

Ventas % Part. 23808,10 21 77739,62 70 9182,00 8 1071,80 1

Fuente: Elaboración propia

Grafico 15: Clientes de hilo local y exportación Eres 8%

Enatex 1% Enatex mujeres 21%

Batt 70%

Fuente: Elaboración propia

37

Diseño e Implementación de un SGEE con el Cuadro de Mando Integral Hilandería Enatex

En el grafico 3-3 Se puede percatar que de acuerdo a visión de Enatex se esta abarcando con mayor presidencia el mercado local mediante las marcas con la que cuenta Enatex . Amenaza de los nuevos competidores En el ámbito textil como hilandería 100% algodón incide en cuanto a la competencia ya que el país son escasas las empresas que se dedican a este rubro. Cabe señalar que el hilo en su mayoría es importado, de acuerdo a datos estadísticos del Instituto Nacional de Estadística y según la clasificación CIUU 1729 (Fabricación de otros artículos textiles n.c.p.) los principales países son: Grafico 16: Pais.Origen de importacion ARGENTINA MEXICO ESPAÑA COREA (SUR). REPUBLICA… CHILE PARAGUAY TAIWAN TAILANDIA PERU ECUADOR BRASIL ESTADOS UNIDOS CHINA 0

Peso Bruto (Kg.)

2000000 4000000 6000000 Fuente: Elaboración propia

Sin embargo en los últimos años la introducción y aceptación en el mercado de la ropa usada es inminente lo cual afecta de manera sobresaliente a la cadena productiva a la cual pertenece la hilandería, causando la introducción de nuevos competidores. Podríamos atribuir a que no existe una cultura y apreciación de la calidad de una prenda, es así que la industria textil no tiene gran aceptación a comparación de la ropa importada en esencial de origen asiático y la introducción de ropa usada que

38

Diseño e Implementación de un SGEE con el Cuadro de Mando Integral Hilandería Enatex

irónicamente adquieren prendas de marca reconocidas a nivel mundial que son con calidad y mano de obra boliviana cuya información es completamente desconocida por el cliente. El consumo de ropa usada (denominada prendería usada de acuerdo con la clasificación del comercio internacional) tiene larga data en la historia económica de Bolivia. Aunque no hay demasiados registros ni estudios precedentes realizados durante los últimos años, personas vinculadas con el comercio exterior y la industria textil boliviana identifican tres momentos claves para efectuar un seguimiento de las actividades de importación y consumo de estas mercancías.21 Dentro el registro de importación de ropa usada según clasificación NANDINA debidamente registrada se obtuvo los siguientes resultados: Grafico 17: Según partida NANDINA, artículos de prenderia 250000

200000

150000

Peso Bruto (Kg.) Valor FOB ($us.)

100000

Valor CIF ($us.)

50000

0 2010

2011

2012

2013

Fuente: Elaboración propia

21

Impacto de la importación de ropa usada en Bolivia “Ïnstituto Boliviano de Comercio Exterior IBCE”

39

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Esquema 3: Flujo de ingreso de prenderia usada Almacenes Fuera de temporada

Entidades Beneficas

RESTO DEL MUNDO ONG’s

AFRICA

EEUU, RESTO DE PAISES

ROPA USADA

MAYORISTAS

Fallas de Fabrica

LATINOAMERICA

Desuso

IMPORTACIONES REGISTRADAS

ALMACENES DE RECONFECCION

Aduana Interior Oruro Aduana Interior de La Paz

Zona Franca Oruro Aduana Interior Santa Cruz

Via Maritima

7% PUERTO DE ARICA Bolivia PUERTO DE IQUIQUE

IMPORTACIONES NO REGISTRADAS

MERCADOS O FERIAS

Charana

Ollague

Pisiga

Hito Cajones

Sabaya

La Paz

MAYORISTAS 9%

83%

Zona Franca de Iquique

Mercado Kantuta

El Alto

Av. Brasil

Oruro

TIENDAS 7%

Feria 16 de Julio

Cochabamba

PUESTOS “A”

Calle Figueroa

Santa Cruz

PUESTOS “B”

Villa Fatima

Resto pais

Mercado Esteban Arce 15300 COMERCIANTES

Feria Cumavi

Fuente: Elaboración propia en base a información recabada

40

CONSUMIDOR FINAL

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Amenaza de productos y servicios sustitutos La amenaza de productos sustitutos como ser: hilados de fibra animal, sintética u otros. Los textiles de origen animal son más apreciados en cuanto a exportación se refiere, a continuación se describe de manera gráfica los productos sustitutos de la hilatura de algodón.

Ilustración 5: Aplicación de productos sutitutos

E V A L U A C I O N

¿Quién tiene mayor poder de negociación? ANALISIS HORIZONTAL

De acuerdo al análisis realizado el que tiene mayor poder de negociación es el cliente. ¿Cuál intenso o fuerte es la amenaza?

ANALISIS VERTICAL

En cuanto a la intensidad de amenaza esta direccionado a los nuevos competidores y la tecnología utilizada.

41

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3.1.3. Cadena de valor Para la descripción de la cadena de valor se consideró toda la información recabada por el personal de la planta, es así que a continuación se describen tanto las actividades primarias como las actividades secundarias o de apoyo de acuerdo al grafico que se muestra a continuación se describirá la situación de la empresa de manera general:

Las actividades primarias Están involucradas en la creación física del producto y su venta y transferencia al usuario, hasta la asistencia de post venta Logística Interna Anteriormente sus principales proveedores de materia prima fueron de origen Americano y Peruano caracterizados por ser de alta calidad. Lo cual incidió de manera considerable al cambio de proveedor ya que de acuerdo a la política de la empresa ENATEX

actualmente se trabaja

con proveedores

nacionales

específicamente de Santa Cruz los cuales tienen varias deficiencias que afectan la calidad y el proceso de la misma.

42

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Con

la

nueva

administración,

los

fondos

designados

en

cuanto

a

22

aprovisionamiento de materia prima es de aproximadamente 350 ton/mes siendo esta de manera excedente ya que a la hilandería hace uso de 60 ton/mes a 80 ton /mes de producción es así que dicho aprovisionamiento tendría una duración de 4 meses lo cual genera costos en cuanto a mantenimiento y capital. Operaciones La transformación de la materia prima está en función de una secuencia de operaciones, si bien la planta está diseñada para realizar productos en línea. La maquinaria con la cual cuenta la empresa es de alta tecnología y automatizada donde el mantenimiento es de vital importancia. Hasta el segundo trimestre la hilandería tuvo una utilización del 33% de la planta23.Es así que a medida que pasa el tiempo la maquinaria va depreciándose lo cual ocasiona que este pierda tanto su valor económico como productivo. Cabe señalar que anteriormente la empresa se basaba en los aspectos de calidad ya que la misma caracterizaba a la hilandería, pero debido a la nueva estructura con la cual cuenta la empresa la calidad se puso en segunda fase lo cual genero serios problemas ya que a ser menos exigente y al utilizar algodón de menor calidad las mediciones y controles no están establecidas. Logística de Salida El producto una vez terminado es trasladado a almacenes de forma manual, pero el paletizado instalado es de forma automática cuya función no se lleva a cabo por diversos factores como ser: falta de pallets u otros. Cada producto es identificado mediante un formulario donde muestra el comportamiento y proceso que siguió dicho producto, el control de calidad de cada uno es importante. Luego el producto

22 23

Información extraída por Jefatura de producción (Sr. Mauro Uzqueda) Información extraída por Jefatura de producción (Sr. Mauro Uzqueda)

43

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terminado se prepara para el respectivo traslado a la planta de tejeduría de la cadena productiva u otros clientes. Marketing y Ventas La hilandería está encargada del aprovisionamiento de hilo para la siguiente fase de producción de Enatex, pero la disminución de clientes es eminente y en si la pérdida de mercado se debió a la falta de confiabilidad que la empresa muestra en la actualidad ya que no cuenta con una imagen establecida y posicionada que permita ser atractiva en el mercado tanto nacional como internacional. Luego de la reestructuración el mercado no respondió como se esperaba, produciéndose disminución y pérdidas de clientes, es así que actualmente no se cuenta ni con el 20% 24de los clientes que poseía la empresa anteriormente. Asimismo es importante señalar que se está planteando la creación de una nueva línea de producción que sería poliéster- algodón la cual permitiría ofrecer al mercado un nuevo producto que influya en los precios pero sin dejar de lado el producto principal. Servicio post-venta En cuanto al servicio post-venta como hilandería no se cuenta siendo este servicio importante para la satisfacción del cliente y las debidas correcciones que se deberían realizar. De acuerdo al comportamiento del mercado y la política actual de Enatex, actualmente se realiza un análisis de mercado es así que se quiere impulsar de manera agresiva el mercado nacional con la línea de ropa Batt mediante la apertura de más de 40 almacenes en el país.

24

Información extraída por Jefatura de producción (Sr. Mauro Uzqueda)

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Las actividades de apoyo Encargadas de ayudar a las actividades primarias proveyendo insumos, tecnología, recursos humanos y otras funciones. Aprovisionamiento o Gestión En cuanto al sistema de recepción y control de inventarios tanto de materia prima como de insumos y repuestos se maneja a través del TIM (Sistema de Información Textil) seguido de procedimientos principales establecidos por la Unidad de almacenes e Inventarios Enatex como ser: 

Formulario de recepción de materiales



Planilla de diferencias recuento físico inventario cierre



Acta de inventario físico almacenes

En cuanto al análisis de la calidad que ofrecen

los proveedores deben ser

evaluados, si bien se cuenta con un procedimiento ya establecido en cuanto al aprovisionamiento de la materia prima, los proveedores nacionales no cuentan con estándares establecidos que garanticen la calidad requerida para el proceso de hilatura lo cual trajo consigo una serie de problemas. Desarrollo Tecnológico En cuanto a tecnología la empresa tiene puntos a favor ya que la maquinaria con la que cuenta es tecnológica y completamente automatizada, contando con sistemas informáticos que ayudan a la producción optima de los productos. También cuenta con un laboratorio de Calidad moderna y tecnológica en cuanto a equipo y maquinaria refiere contando con software que facilitan y optimizan el proceso. Mismas valuadas con un monto alto de inversión para dicha tecnología con la que posee la empresa. Asimismo se cuenta con deficiencias en cuanto a repuestos en mantenimiento y el constante avance tecnológico.

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Recursos Humanos Actualmente no se cuenta con una estructura definida ya sea de manera corporativa como estructural es así que la Hilandería no tiene una estructura establecida que permita desarrollar el crecimiento, posicionamiento y la imagen que se quiere mostrar a la empresa. En el trascurso de la reorganización de la corporación la hilandería sufrió muchos cambios es así que los mandos superiores y medios quedaron vacíos. En cuanto a la remuneración se tiene varios problemas lo cual influye en el ambiente de trabajo y en la motivación del personal, en cuanto a la capacitación se realiza de forma esporádica lo cual debiera impulsarse con mayor énfasis. Sin embargo de acuerdo a la estructura definida por Enatex los departamentos con la que cuenta la hilandería es la siguiente: 1. Producción Encargada de la producción y el mantenimiento de dichas instalaciones y maquinaria 2. Programación Encargada de realizar la planificación y el seguimiento de la producción 3. Control de calidad Encargada del control de calidad de los productos y de todo el proceso. 4. Mantenimiento Encargada del mantenimiento mecánico y eléctrico de toda la maquinaria del proceso e infraestructura en general. Asimismo existen dos áreas las cuales no cuentan con una jefatura directa más al contrario son dependientes de Enatex y estos departamentos son: 5. Administración Encargada de realizar los requerimientos de insumos en general que requiera la hilandería 6. Recursos Humanos Encargada de organizar, controlar el personal con el que cuenta la hilandería. “La estructuración organizacional de Enatex se refleja en su organigrama. En él se muestra que la Máxima Autoridad Ejecutiva es la Gerencia General, bajo cuya

46

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dependencia se encuentran las diferentes Gerencias25”.Es así que se describirá la organización de la Hilandería de manera independiente, cabe señalar que esta unidad forma parte de Gerencia de producción compuesta de la siguiente manera: Diagrama 2: Dependencia de la Hilanderia GERENCIA DE PRODUCCION ENATEX

SUBGERENTE DE MANUFACTURAS

SUBGERENTE DE CALIDAD

JEFATURA DE PLANTA HILANDERIA

Asistente administrativo de recursos humanos

JEFATURA DE PLANTA DE CORTE Y TERCEROS

JEFATURA DE PLANTA DE TEJEDURIA

Asistente administrativo almacenes

Asistente de RRHH

Encargado de almacenes

Encargado de almacenes auxiliar

Asistente auxiliar de RRHH

Responsable de area PRODUCCION

Responsable de area CALIDAD

Responsable de area PROGRAMACION

Coordinador de Calidad

Asistente técnico supervisor de Programación

Asistente Técnico Supervisor de Producción

Técnico Operativo

Inspector de calidad

Laboratorista de calidad

Responsable de area MANTENIMIENTO

Asistente técnico Supervisor de mantenimiento

Tecnico general

Fuente: Elaboración en base a información de Jefatura de planta

25

Unidad de planificación Enatex

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Tecnico de turno

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Infraestructura de la empresa La infraestructura con la que cuenta es amplia y bien estructura, está dividida en varias unidades y departamentos los cuales permiten el desarrollo de las actividades. Dicha construcción permitiría ampliar el proceso con nuevas líneas de producción o ampliaciones requeridas. 3.1.3.1.Evaluación de la cadena de valor De acuerdo a la descripción realizada a la cadena de valor de la hilandería en función de las actividades primaria y secundaria a continuación se realizará una evaluación que permita establecer las fortalezas y debilidades de la unidad. CUADRO N°3-6 Hilandería Enatex: Evaluacion d elos eslabones de la hilanderia Operaciones Muy Malo Regular bueno malo

Logística Interna Operaciones Logística de salida Marketing y ventas Servicio post venta Aprovisionamiento o gestión Desarrollo tecnológico Recursos Humanos Infraestructura de la empresa

126 1 1 127 1 1 1 1 1 Fuente: Elaboración propia

26 27

Fortalezas Debilidades

48

Muy bueno

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3.1.4. Modelo de las siete “S” de McKinsey El modelo de las siete “S” permite realizar un diagnóstico simplificado de los aspectos positivos y negativos de una organización y de esta forma compararlos con los correspondientes en los principales competidores, para determinar las fortalezas y debilidades relativas.28 Structure

Systems

Strategy Superordinate Goals

Style

Skills Staff

Strategy (Estrategia): ¿Hay un plan estratégico definido que establezca hacia donde ir y cómo llegar? Existe una planificación a nivel corporativo que permite direccionar las unidades a cargo, pero como la Unidad de Hilandería no cuenta con una planificación estratégica. Structure (Estructura ): ¿Existe una estructura organizacional bien definida? Actual mente se cuenta con una estructura organizacional a nivel corporativo, pero no está bien definida ya que se encuentra en proceso de reestructuración. ¿Está en concordancia con la estrategia? No se tiene conocimiento ya que esta definida a nivel corporativo. Systems (Sistema): ¿Existen procedimientos, formales o informales, para la realización de las diferentes actividades? Existen procedimientos formales establecidos ya que anteriormente se contaba con un sistema de gestión de calidad corporativo lo cual permitió consolidar y establecer los procedimientos para cada una de las actividades de la hilandería.

*28 Antonio Frances extraido de la pag 168.

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¿Son debidamente utilizados? Son debidamente utilizados pero se necesitan una actualización ya que existan distintos y diversos cambios dentro de la unidad. Style (Estilo): ¿Las organizaciones escuchan lo que sus directivos les dicen pero creen más en lo que les ven hacer? Como se mencionó anteriormente no se cuenta con una gerencia de planta es así que cada departamento está a cargo de su correspondiente jefatura de área. Skills (Capacidades): ¿Está el personal adecuadamente preparado? El personal con el que cuenta la hilandería esta adecuadamente preparado ya que en su mayoría poseen gran experiencia porque estuvieron desde el inicio de actividades de la planta. ¿Posee las destrezas necesarias? El personal posee las destrezas necesarias pero la actualización y capacitación es un factor importante dentro el óptimo desarrollo de las actividades. Staff (Cuadros Jerarquicos): ¿Hay planes de carrera, entrenamiento e incentivos? No existen planes de carrera establecidos que permita motivar al personal, la falta de entrenamiento es evidente y en cuanto a los incentivos salariales anteriormente se percibía el bono de producción por kg. Producido y ahora se sigue percibiendo este bono pero la metodología cambio ya que está cuantificado por eficiencia. Es el único incentivo directo para la parte operativa. ¿Se encuentra gente joven o mayor en puestos de mando? Cabe señalar que el personal con el que cuenta la empresa tiene experiencia desde el montaje de la planta es así que podemos decir que a nivel administrativo se cuenta con personas mayores y a nivel operativo existe la participación joven como también mayor. Superordinate goals (Objetivo de orden superior): ¿Hay un rubro o aspiración que mantengan cohesionados a quienes constituyen la organización? Si, recientemente se abrió la posibilidad de incursionar en nuevas líneas de producción que permitan aumentar la productividad y la eficiencia de la hilandería.

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3.1.5. Matriz perfil competitivo “Según Fred Davis29 La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica a los principales competidores de una empresa30Para el desarrollo de la matriz se definió los factores decisivos en la industria, a su vez la elección de los competidores más representativos del mercado. Cuadro 9: Factores de decisión

N° 1 2 3 4 5 6

Factores Gama de productos Calidad del producto Flexibilidad Tecnología Experiencia Competitividad

Fuente: Elaboración en base a información de Jefatura de Producción

cuadro 10: Competidores de la Hilandería Enatex

N° Competidores 1 Industria Textil TSM 2 Textiles Orientales S.A. TEXORSA 3 FILASUR S.A. 4 Empresa Algodonera S.A. Fuente: Elaboración en base a información de Jefatura de Producción

Designamos una ponderación a cada factor según el grado de importancia y su justificación se muestra en Anexo B2: cuadro 11: Grado de importancia

N° 0.0 1.0

Grado de importancia Sin importancia Muy importante

Fuente: Elaboración de acuerdo a designación 29

Académico internacionalmente reconocido de planificación estratégica, autor y consultor. Recibió su licenciatura y maestría de la Universidad de Wake Forest y un doctorado en la gestión estratégica de la Universidad de Carolina del Sur. 30 http://wiki.monagas.udo.edu.ve

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Se asigna a cada uno de los competidores, así como también a la unidad de estudio, la debilidad o fortaleza a cada factor: cuadro 12: Asignacion de MPC

N° 1 2 3 4

Descripción Debilidad Grave Debilidad menor Fortaleza menor Fortaleza importante Fuente: Elaboración en base MCP

Una vez establecida los parámetros y la justificación de ponderación que se muestra en ANEXO C construimos la matriz: Tabla 15: Asignación de MPC

N Factor Clave de Éxito

Ponderación

HILANDERIA ENATEX Grado Asignación

1 2 3 4 5 6

Gama de productos Calidad del producto Flexibilidad Tecnología Experiencia Competitividad SUMATORIA

0,2 0,3 0,1 0,1 0,2 0,1 1

4 4 2 3 4 3

0,8 1,2 0,2 0,3 0,8 0,3 3,6

INDUSTRIA TEXTIL TSM

TEXTILES ORIENTALES S.A. TEXORSA

Grado Asignación Grado

4 3 3 2 4 3

0,8 0,9 0,3 0,2 0,8 0,3 3,3

1 2 2 1 3 2

Asignación

0,2 0,6 0,2 0,1 0,6 0,2 1,9

FILASUR S.A.

EMPRESA ALGODONERA S.A.

Grado Asignación Grado Asignación

3 4 3 3 4 3

0,6 1,2 0,3 0,3 0,8 0,3 3,5

3 4 3 2 4 3

Fuente: Elaboración en base MCP

Evidenciamos que en el ámbito interno la competencia es la Industria Textil TSM, en el ámbito externo es la empresa Filasur S.A.

52

0,6 1,2 0,3 0,2 0,8 0,3 3,4

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3.2. Proceso de Visualización empresarial Para el desarrollo del Sistema de Gestión Estratégico es vital e importante establecer un proceso integral de visualización empresarial. Sin bien a nivel corporativo Enatex se cuenta con la misión, visión y valores que se muestra en el cuadro 1: Enatex: Misión y visión de Enatex

MISION Promover el desarrollo de la cadena productiva y comercial de la industria textil, generando desarrollo integral para sus trabajadores y excedentes económicos sostenibles para una distribución equitativa y justa en la sociedad boliviana. VISION Ser la empresa pública Boliviana líder en la producción, distribución y comercialización de productos textiles, generando los mejores estándares de calidad y servicio para los clientes de los mercados interno y externo con presencia en América Latina y el mundo, basados en la administración participativa con la fuerza laboral Fuente: Elaboración con base a información proporcionada

Para un Sistema de Gestión Estratégico Empresarial es de vital importancia realizar un proceso de visualización para la Hilandería que se encuentre integrada a la corporativa, es así que de acuerdo a entrevistas y encuestas realizadas a los encargados más importantes de la planta se estableció la siguiente misión, visión y valores 3.2.1. Establecimiento de Misión Se realizó un cuestionario que se muestra en el Anexo B3 donde participaron las principales Jefaturas de área31, y con una evaluación. Se estableció la siguiente misión para la Hilandería Enatex. MISION: Producimos la más amplia y flexible gama de hilos 100% algodón con altos estándares de calidad trabajando con responsabilidad, sinergia y compromiso e integrada a la cadena productiva Enatex para abastecer e impulsar el mercado textil

31

Sr. Mauro Uzqueda (Jefatura de Producción) y Sergio Cabrera (Jefatura de Mantenimiento)

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3.2.2. Establecimiento de Visión Se realizó un cuestionario que se muestra en el Anexo B4 donde participaron las principales Jefaturas de área32 y se estableció la siguiente visión: VISION: En 5 años ser la única hilandería líder y competitiva de clase mundial en Bolivia brindando un servicio eficiente con productos de calidad y comprometidos con nuestros clientes, proveedores, y trabajadores.

3.2.3. Establecimiento de Valores Se realizó una puntuación y evaluación Anexo B5 por cada uno de los departamentos de la hilandería es así que se obtuvieron los siguientes resultados:  COMPROMISO: Actuamos con lealtad y ética profesional

impulsando la innovación con iniciativa y creatividad.

 RESPONSABILIDAD: Somos puntuales y transparentes para

con los trabajadores y clientes.

 SINERGIA: Trabajamos en equipo

con integración y coordinación para afianzar relaciones provechosas entre los empleados.

 SOLIDARIDAD: Nuestros empleados y clientes constituyen el

patrimonio más preciado. Cada uno de ellos merece respeto y un tratamiento digno, en un ambiente adecuado.

3.3. Matriz FODA 3.3.1. Estructura de matriz FODA Para la matriz FODA se estableció parámetros de puntuación los cuales permiten calificar según el grado de importancia, en Anexo B6 se muestra la evaluación: DESCRIPCION Nada importante Importante Muy importante

32

CALIFICACION 1 3 5

Sr. Mauro Uzqueda (Jefatura de Producción) y Sergio Cabrera (Jefatura de Mantenimiento)

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Tabla 16: Matriz FODA

FORTALEZA  Equipamiento sofisticado de laboratorio de calidad  Sistemas innovadores de control de calidad  Estandarización mundial de la calidad en el producto DEBILIDADES

OPORTUNIDADES  Incursión competitiva a nuevos mercados  Creación e implementación de métodos de eficiencia y productividad  Sistemas de Planificación y control de mejora continua  Formación de mano de obra calificada  Generación de panoramas de exportación FO

 Falta de pedidos  Baja producción  Tramites logísticos burocráticos  Falta de posicionamiento de imagen de la hilandería  Falta de políticas y convenios de exportación

1.Incursionar en nuevos mercados 2.Crear e implementar métodos aprovechando los sistemas de control de calidad 3. Aprovechar y formar la fuerza laboral con experiencia

1. Aprovechar la estandarización mundial de calidad que posee para un posicionamiento de imagen. 2. Crear programas de motivación para mantener la fuerza laboral flexible y con experiencia.

DO

AMENAZAS

FA

DA 1. Impulsar la captación de  Baja utilización de nuevos pedidos con una imagen capacidad productiva 1. Crear metodologías y competitiva de la hilandería que  Falta de establecimiento procedimientos cuantitativos en permita aumentar la utilización de de mandos superiores el laboratorio de calidad para una la capacidad productiva.  Estructura salarial no mejor toma de decisión y acorde a la formación planificación. 2. Crear, formar y establecer académica metodologías y procedimientos  Deficiencia en la 2. Incrementar la utilización de logísticos de materia prima, utilización de información capacidad productiva mediante la insumos y material de trabajo cuantitativa con el que incursión a nuevos mercados. evitando los trámites burocráticos cuenta el laboratorio de calidad 3.Formar e impulsar la mano de 3. Incrementar la producción para  Tramites burocráticos obra calificada con un estructura generar mayores utilidades internos  Falta de compromiso del salarial adecuada 4. Establecer metodologías para el trabajador uso adecuado y eficiente de la  Falta de insumos y información cuantitativa con que material de trabajo cuenta el laboratorio de calidad.

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3.4. Estrategias Corporativas En el marco del Plan Nacional de Desarrollo, en el cual se establecen los pilares estratégicos del vivir bien, denominados Bolivia Digna, Bolivia Soberana, Bolivia Democrática y Bolivia Productiva, dentro de estas se estas se establecen la matriz productiva integrada y diversificada. Constituida por los objetivos a largo plazo bajo los siguientes componentes, excedentes ,empleo ingreso y producción, considerando la matriz de la estructura programática del PND, el Ministerio de Desarrollo Productivo y Economía Plural establece su programa estratégico Sectorial, donde las actividades y objetivos de ENATEX se articulan con sus programas y actividades para el logro de objetivos.33 Cuadro 13: Objetivos Corporativos Enatex

Objetivo General Producir y comercializar productos textiles para el mercado interno y externo de manera competitiva con desarrollo integral y bienestar de los trabajadores.

Objetivos específicos Implementar y consolidar la gestión y organización de las unidades productivas de manera integral Garantizar la sostenibilidad financiera Consolidar la participación en el mercado interno y externo.

Fuente: Elaboración con base a información proporcionada

cuadro 14: Estrategias Corporativas Enatex

N 1 2 3 4

5 6 7

Estrategias Enatex Vender la capacidad de la empresa Actualización tecnológica de software y hardware Atender solicitudes, asesorar y generar reuniones de coordinación con las unidades organizacionales en las que se expongan las necesidades de la empresa Desarrollar nuevas familias de productos que satisfagan las necesidades de los bolivianos con buena calidad, bajo precio, fácil acceso y nos permitan mantener y/o ampliar los mercados internacionales Asegurar la fidelidad de los clientes Contribuir a mejorar las competencias laborales y conocimientos de los trabajadores de la empresa buscando su certificación. Generar espacios de análisis, para la toma de decisiones Fuente: Elaboración con base a informacion proporcionada

33

UNIDAD DE PLANIFICACION Plan Operativo Anual 2013

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3.5. Estrategia Genérica Propuesta

ENATEX

HILANDERIA

*Generar utilidades que permita una redistribución justa y equitativa para cada unidad *Impulsar la captación de nuevos mercados para cada una de las unidades *Implementar y actualizar la tecnología de software y hardware *Crear y formar ambientes de coordinación integral entre las unidades * Maximizar la eficiencia operativa reflejada en costos que permita la auto sostenibilidad para una distribución justa y equitativa.

MERCADO

* Impulsar la captación de nuevos pedidos e incursionar en nuevos mercados con una imagen competitiva

LOGISTICA

* Crear, formar y establecer procedimientos administrativos y control de inventarios de manera efectiva y eficiente.

PRODUCCION

* Incrementar la producción y la utilización de capacidad con mayor calidad y productividad.

CALIDAD

* Establecer metodologías adecuadas con la información cuantitativa que cuenta el laboratorio de calidad.

R.R.H.H.

* Formar, motivar e impulsar la mano de obra calificada con estructura salarial adecuada.

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3.6. Estrategia Propuesta Grafica

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3.7. Políticas Propuestas Tabla 17: Tabla de congruencias del diseño de políticas, 2014 POLITICAS

DESCRIPCION

Diversificación y Mercadeo flexibilidad de productos Personal motivado y R.R.H.H. comprometido con la empresa

AREA

Comercial

Recursos Humanos

EJECUTOR

INDICADOR

-Número de clientes Gerencia de comercialización -Cantidad vendida

Gerencia de R.R.H.H

Mejoramiento en el Gerencia de aprovisiona-miento de Administra Compras e Suministros materia prima (Fibra -ción importaciones de algodón) e insumos Actualización Producción tecnológica de maquinaria

Gerencia de Producción producción

Crear y mantener las herramientas Tecnología tecnologías de innovación

Gerencia

Gerencia de producción

Ampliación de mercados y cartera de clientes

6 meses

Lograr la motivación y compromiso del personal

3 mes

Tomar previsiones de materia prima e insumos

- Incentivos al personal -Calidad de MP -Cantidad faltante

PROPOSITO

1 año

-Capacitación de personal

- Tiempos de entrega - Capacidad instalada de maquinaria

2 años

Lograr ser más eficientes y competitivos

-Número de sistemas implementados

1 año

Mejorar los sistemas de gestión

Fuente: Elaboración con base a datos obtenidos de análisis de la hilandería

59

TIEMPO

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3.7.1. Enlace lógico para políticas El enlace lógico para las políticas planteadas se describe mediante preguntas se desglosa en Anexo B7 o o o o o

¿Quién deberá llevar a cabo la política? ¿Cuándo se realizara? ¿Dónde se efectuara? ¿Para qué debe aplicarse? ¿Cuáles son los instrumentos de política?

3.7.2. Instrumentos de Política Los instrumentos de política son:  Investigación de mercado.- Se realizara un estudio de mercado que permita establecer las necesidades y tendencias del mercado actual.  Capacitación del personal.- Se capacitara al personal operativo mediante programas de capacitación acorde a las necesidades de la empresa.  Diseño de incentivos.- Se diseñara modelos y sistemas de incentivos para el personal en general  Gestión de calidad.- Se diseñara planes, sistemas de calidad acorde a las necesidades y requerimientos.  Negociaciones.- Se realizara negociación tanto internas como externas  Gestión de producción.- Se realizara un trabajo con el departamento de mantenimiento las condiciones y necesidades de la maquinaria.  Tecnologías de Información.- Introducir herramientas informáticas que permita sistematizar la información de manera competitiva.

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CAPITULO IV: GESTION INDUSTRIAL En este capítulo se desarrollara la gestión de cada una de las actividades claves de la Hilandería que son Mercado, Logística, Talento Humano, Producción, Control de calidad y Financiera mediante el uso de herramientas adecuadas de ingeniería industrial. Por lo cual este acápite nos ayudara a identificar los objetivos estratégicos necesarios para la realización del cuadro de mando integral.

4.1.Gestión de mercado 4.1.1. PRODUCTO Se denomina hilo al conjunto de fibras textiles, continuas o discontinuas, que se tuercen juntas alcanzando una gran longitud y que es directamente empleado para la fabricación de tejidos y para el cocido de estos. Cuadro 15 Descripción del producto NOMBRE DEL PRODUCTO Hilo de algodón DESCRIPCION

Hilo100% algodón Upland y tanguis en procesos cardado, peinado, rotor y Heather, Los títulos pueden ser desde 8/1 al 44/1 a su vez puede tener un acabado duro o blando USOS Bien intermedio para la industria textil APLICACIONES Confección de prendas de vestir Fuente: Elaboración con base en datos obtenidos del Dpto. Producción

4.1.1.1.Productos por proceso y titulo El producto que ofrece la Hilandería Enatex es el hilo que se diferencia por el proceso y por el título por tanto es variado ya que de acuerdo al pedido y aplicación del cliente puede ser de proceso cardado, peinado Open end o Heather estos se diferencia por el procedimiento que lleva cada uno de ellos a su vez podríamos decir que el peinado es el hilo más fino si bien los productos

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de la hilandería se diferencian por el proceso también se clasifican por el diámetro del hilo denominado título y la gama histórica de la hilandería esta entre los títulos Nros. 8/1 (Ne) hasta 44/1 (Ne) Esquema 4: Variedad de hilo

HILO PEINADO

HILO CARDADO

HILO OPEN END

HILO HEATHER HTR Peinado HTR Cardado

TITULOS de 8/1 (Ne) al 44/1 (Ne)

HTR Open end

Fuente: Elaboración en base a información de Control de Calidad

4.1.1.2.Características de los productos Las principales características del hilo 100% algodón se desglosa a continuación: Cuadro 16: características del hilo CARACTERISTICA Titulo Torsión

[Ne] [Alfa] Peinado

Proceso

Acabado

DESCRIPCION

UNIDAD

Cardado Open end Duro Blando Heather

El título es la relación existente entre la longitud y el peso de un material. Torsión es la cantidad de vueltas sobre su eje que se le da al hilo por unidad de longitud El proceso de hilatura se paraleliza y agrupan las fibras y/o filamentos por medio de diversos sistemas. El acabado puede ser duro o blando de acuerdo al requerimiento del cliente.

Fuente: Elaboración en base a información de Control de Calidad

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4.1.1.3.Aplicaciones del producto De acuerdo a las características del producto y su determinado proceso a continuación se describirá de manera gráfica las aplicaciones según los títulos de mayor producción en la hilandería. Esquema 5: Títulos de la Hilandería

Fuente: Elaboración en base a información de Planta

4.1.2. PRECIO Para el precio de hilo se consideró la estructura de costos establecida por la Unidad34 Tabla 18 : Precios de acuerdo a proceso y titulo ANILLO Y ROTOR Proceso

Bs/Kg (Upland)

Código

08/1OCHD COUP Z5,3 025M 20/1OCHD COUP Z4.0 010M 30/1OCHD COUP Z4.8 010M 12/PCHB CUP Z3,6 052M PEINADO 20/1PCHD COUP Z3.6 030M 40/1PCHD COUP Z3.8 030M 14/1CCHD COUP Z3.6 014M 20/1CCHD COUP Z3.6 014M CARDADO 30/1CCHB COUP Z3.8 014M 30/1CCHB COUP Z3.8 014M OPEN END

Bs/Kg (Tanguis)

23,76 42,24 48,21 36,99 48,82 78,38 38,64 44,61 55,86 55,86

Fuente: Elaboración en base a información de Producción

34

Información proporcionada por Jefatura de Planta Sr. Mauro Uzqueda

63

24,30 44,41 49,30 36,99 51,41 80,98 40,86 46,83 58,08 58,08

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4.1.2.1.Ventas De acuerdo a la información y registros proporcionados por el departamento de programación se pudo evidenciar que las ventas realizadas en la hilandería están divididas en 2 grupos que son: Ventas Nacionales y los productos de transferencia para la Unidad Telas que lo denominaremos Ventas Enatex y se muestra en los siguientes cuadros: Tabla 19: Ventas 2013 Mes

TOTAL (Bs)

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE

3138647,03 3083574,79 2493619,16 2801724,97 1818555,92 2158675,53 3495534,04 4300480,10 3465141,59 2623958,21

Fuente: Elaboración en base a información de Programación

Bs

Grafico 18 : Comportamiento de ventas mensual 2013 5000000 4500000 4000000 3500000 3000000 2500000 2000000 1500000 1000000 500000 0

TOTAL

Fuente: Elaboración en base a cuadro

64

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Considerando las ventas por proceso podemos desglosar en el grafico 4 -1 donde el proceso de Peinado es aquel que predomina seguido del proceso Cardado. Tabla 20 : Ventas según proceso 2013 (Bs) CONTINUAS CARDADO PEINADO HEATHER (Bs) (Bs) (Bs)

Proceso Mes ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE

360436,05 194784,90 146403,84 142720,48 487172,42 798394,07 885384,79 154776,39 960035,81 1175433,50

2159366,50 2424603,69 1932723,30 2210879,31 796343,43 302813,84 1989072,81 2932779,22 1414356,67 643315,80

175611,96 281620,11 170505,18 206274,95 174557,33 491740,60 96890,56 465587,37 402154,61 205367,77

OE (Bs)

OPEN END HTR OE NACIONAL (Bs) (Bs)

274181,60 0,00 112593,92 0,00 39414,75 24304,38 157725,89 0,00 190642,77 96756,42 218303,71 278545,57 342622,87 32726,57 680212,04 9241,82 452478,11 1033,21 556852,74 0,00

169050,93 69972,18 180267,72 84124,35 73083,55 68877,74 148836,44 57883,27 235083,18 42988,39

Fuente: Elaboración en base a información de Jefatura de Planta

Grafico 19: Comportamiento de ventas por proceso 2013 3500000,00 3000000,00 2500000,00 Bs.

CARDADO (Bs) 2000000,00

PEINADO (Bs)

1500000,00

HEATHER (Bs)

1000000,00

OPEN END (Bs) HTR OPEN END (Bs)

500000,00

NACIONAL (Bs) 0,00

Fuente: Elaboración en base a cuadro

65

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4.1.2.2.Proyección de Demanda Para la proyección de la demanda se realizó un análisis de métodos de pronósticos con suaviza miento exponencial ¨Es un procedimiento para revisar continuamente un pronóstico a la luz de las experiencias más recientes¨ es así que se consideró el modelo de pronostico Winter35 Tabla 21: proyección de demanda 2014 (Kg) AÑO Meses Kg Enero 141753 Febrero 101143 Marzo 66017 Abril 73195 Mayo 75001 Junio 79998 2014 Julio 67691 Agosto 109598 Septiembre 74100 Octubre 95675 Noviembre 100942 Diciembre 127802 Fuente: Elaboración propia mediante software minitab 7

Grafico 20 : Proyección de demanda 2014(Bs)

Fuente: Elaboración propia mediante software minitab 7 35

Winter: método de pronóstico de acuerdo a parámetros como alpha,gama y beta

66

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4.1.3. PLAZA 4.1.3.1.Mercado El mercado actual de la Hilandería es reducido ya que la producción es destinada a la siguiente unidad de la cadena productiva Telas Enatex en la modalidad de traspaso en cuanto al mercado local se cuenta con algunos clientes ya establecidos y con un distribuidor que tiene el conocimiento del mercado local. Pero dada la magnitud y capacidad con la que cuenta la planta un mercado atractivo es el de exportación. 4.1.3.2.Segmento de mercado Para la segmentación de mercado se considera los criterios para segmentar los mercados de empresa. Cuya segmentación puede ser por tipo de cliente, Tamaño del cliente, tipo de situación de compra36 De acuerdo a la estructura de la Hilandería y su visión planteada la segmentación adecuada es la de tipo de cliente, mediante una estrategia de varios segmentos y según la clasificación de actividades económicas de Bolivia los mercados meta se detallan en el Cuadro Dentro el registro de FUNDEMPRESA y su registro de aquellas empresas dedicadas en el rubro textil se pueden evidenciar el siguiente cuadro: Cuadro 17: Empresas registradas INDUSTRIA MANUFACTURERA FABRICACIÓN DE PRODUCTOS TEXTILES Fabricación de artículos confeccionados de materiales Fabricación de tejidos de textiles, excepto prendas de punto y ganchillo vestir 126

36

Fabricación de telas

15 Fuente: Elaboración en base a información de FUNDEMPRESA

145

Informacion extraida del libro Fundamentos de Marketing de Stanon,Etzel,Walker

67

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cuadro 18: Descripción de CAEB 2005

D

SUBCLASE

CLASE

GRUPO

DIVISIÓN

SECCIÓN

CLASIFICACIÓN DE ACTIVIDADES ECONÓMICAS DE BOLIVIA (CAEB-2005)

DESCRIPCIÓN INDUSTRIA MANUFACTURERA

17

FABRICACIÓN DE PRODUCTOS TEXTILES 172

Fabricación de otros productos textiles Fabricación de artículos confeccionados de materiales textiles, excepto 17210 prendas de vestir

173

Fabricación de tejidos y artículos de punto y ganchillo 1730

Fabricación de tejidos y artículos de punto y ganchillo 17301 Fabricación de medias 17302 Fabricación de prendas de vestir tejidas y artículos similares de punto 17309 Fabricación de complementos de vestir tejidos y artículos de punto ncp FABRICACIÓN DE PRENDAS DE VESTIR, ADOBO Y TEÑIDO DE PIELES Fabricación de prendas de vestir, excepto prendas de piel

18 181 1810

Fabricación de prendas de vestir, excepto prendas de piel 18101 Confección de prendas de vestir para hombres, mujeres y niños 18103 Fabricación de ropa deportiva 18109 Fabricación de prendas de vestir de cuero y otras prendas ncp Fuente: Elaboración en base a información de CAIB 2005

4.1.3.3.Distribución En cuanto a la distribución el cliente local debe recoger el producto de la planta y en el caso de los productos de exportación el departamento designado en la oficina central se encarga de realizar dicho trámite. La venta de hilo puede dividirse en tres categorías que se muestran a continuación: Esquema 6 Categorización de venta de hilo Venta local

Venta de hilo

Venta Externa

Traspaso a Unidad Telas

Fuente: Elaboración en base a información de almacenes

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El sistema de comercialización actual de la hilandería tiene el siguiente comportamiento: Esquema 7 : Proceso de comercialización de hilo PEDIDO DEL CLIENTE

Transporte

Requerimiento

Verificacion

Especificaciones

Proforma

Baucher

Entrega de Producto

DEPARTAMENTO COMERCIAL

Deposito Bancario

Unidad Hilanderia

Fuente: Elaboración en base a información de almacenes

El producto final es paletizado como se muestra en la figura y de acuerdo al destino puede variar los cilindros en el cual se realiza el enconado del hilo, finalmente es envuelto con un plástico especial cuya finalidad es el de preservar el producto.

Cilindros

Cono de Hilo (Aprox 2.1 Kg/unidd)

Separadores de cartón

Pallet

69

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En la distribución puede haber dos subsistemas que son la distribución directa y la distribución indirecta la aplicación delos dos permitirá abarcar y satisfacer la demanda de los clientes Esquema 8 : Distribución adecuada para la hilandería

Fuente: Elaboración propia

Es asi que con un canal de distribución adecuado permitirá abrir y consolidar el producto en el mercado a su vez se busca integrar a las siguientes unidades de producción de Enatex. La aplicación de mayorista, minorista y la distribución directa permite llegar a la mayoría de los clientes. 4.1.4. PROMOCION 4.1.4.1.Formas Al tratarse de un producto intermedio la promoción y publicidad tendrá que tratarse con mayor cuidado, cabe señalar que Enatex se encarga de promocionar las diferentes unidades productivas con la que cuenta, claro ejemplo es la página Web de Enatex. Para el posicionamiento de la hilandería es necesario crear independiente sin dejar de lado la integración a la cual pertenece.

70

una imagen

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

La identificación de la planta en la carreta mediante vallas y gigantografia ayudara a identificar y posicionar en la mente del cliente a su vez facilitara la llegada.



Asesoramiento a grandes, pequeños y medianos empresa que requieren de nuestro producto.



Catálogo de productos



Incentivo a mayoristas



Incentivos a la fidelidad del cliente

4.1.5. Objetivos Estratégicos de mercado ESTRATEGIA DE MERCADO: Impulsar la captación e incursionar en nuevos mercados con una imagen competitiva. OBJETIVO ESTRATEGICO

Incursionar en nuevos mercados

OBJETIVOS ESPECIFICOS ESTRATEGICOS Incrementar las ventas Expandir e incursionar en nuevos mercados Crear varios segmentos de mercado Disponibilidad de los productos Obtener el liderazgo de los productos Crear una imagen atractiva y confiable para el mercado Ampliar la participación de mercado local y de exportación Impulsar el servicio al cliente

71

INICIATIVAS

Realizar investigación de mercado y plan estratégico de marketing, Promoción, mejora de canales de distribución y servicio al cliente

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4.2. Gestión de Inventarios La gestión de inventarios esta estructura de acuerdo a la información obtenida por el departamento de Almacenes y Producción. 4.2.1. Procedimiento de solicitud de compra El procedimiento para realizar un pedido tiene la secuencia que refiere a la solicitud de compra de repuestos, cabe señalar que la solicitud de insumos y materia prima tiene un tratamiento similar según la información recabada por el Departamento de almacenes de la Hilandería.37

Jefatura de mantenimiento

Almacen de Hilanderia

Subgerencia de compras y contrataciones

Jefatura de presupuesto

Jefatura de contabilidad

Inicio

Solicitud de repuesto

Preparacion de solicitud

Revision de solicitud

planificacion de solicitud

Emision de proformas

la empresa cuenta con los requisitos

Yes

Evaluacion de presupuesto de adquisicion

No Evaluacion de proforma

Fin

Recepcion de repuesto

Aprobacion de presupuesto de adquisicion

Emision financiera para la adquision

Compra de repuesto

De acuerdo a la solicitud deseada el trámite debe llevar los siguientes requisitos: 37

A cargo del: Sr. Félix Condori

72

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 Hoja de ruta  Formulario de solicitud de contratación técnica  Nota de aprobación  Orden de requisición  Proforma  Informe técnico 4.2.2. Almacenes La hilandería cuenta con 3 almacenes: Materia prima, producto terminado

e

insumos y repuestos, cada uno de ellos se encuentran de acuerdo al proceso productivo en línea, el almacén de insumos y repuestos cuenta con la división adecuada y sus respectivas clasificaciones. En el almacén de producto terminado se cuenta con una enmarcación definida para cada pallets y su respectiva identificación, cabe resaltar que el producto destinado para la unidad de Telas cuenta con un sistema de trasporte que se describe a continuación: Cuadro 19 : Actividades de traslado de hilo Actividad Planta responsable Carguío de hilo Camión sale de Hilandería y luego llega a Telas Des carguío de hilo Carguío de: Tarimas, separadores, cilindros Camión sale de Telas y llega a Hilandería Des carguío de: Tarimas, separadores, cilindros

Material a trasladarse

Hilandería Telas Telas 8 - 9 palets de hilo Hilandería

Fuente: Elaboración en base a información de almacenes

Ubicación de la nave Unidad Hilandería Unidad Telas

Cuadro 20: Ruta de traslado de hilo Ruta Material a trasladarse Hilandería - Telas Telas - Hilandería

8 - 9 palets de hilo Tarimas, separadores, cilindros

Fuente: Elaboración en base a información de almacenes

73

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4.2.3. Inventarios 4.2.3.1.Insumos Dentro de los requerimientos en suministros de la planta el departamento de almacenes realiza la respectiva documentación según las necesidades de la planta. 38 Hasta el mes de Agosto de 2013 las requisiciones tanto local como de carácter de importación fueron las siguientes: Tabla 22: Insumos principales para el proceso Local

DESCRIPCION COSTO APROX. (Bs) Tapas de cartón, film termo contraíble, bolsas plásticas, 280999,00 film strech u otros Resistencias ,rodamientos, capacitores ,anticongelante, 19097,40 grasa, bombas u otros Material de escritorio, formularios, tonner u otros. 21740,95 Seguridad Industrial, material de limpieza 8103,00 329940,35 TOTAL Fuente: Elaboración en base a información de almacenes e inventarios

Tabla 23: Insumos principales para el proceso Importados

DESCRIPCION Repuestos, display, material para continuas, Correas planas y dentadas, cilindros, cursores, ventiladores, bombas, fusibles, transistor u otros.

COSTO APROX. (Bs)

1311763,18

Fuente: Elaboración en base a información de almacenes e inventarios

4.2.3.2.Clasificación ABC La clasificación ABC establece tres categorías de productos para aplicar un tratamiento diferente a cada uno. Para realizar esta clasificación se hace un análisis del total del stock utilizando variables como las existencias medias u otros. Para la realización de la clasificación ABC en almacén de la hilandería se consideró los datos obtenidos por Jefatura de dicha área cuya información fue extraída por el programa ETES el mismo que registra las existencias en almacenes en este caso se realizara para repuestos e insumos por tanto los resultados obtenidos son los siguientes:

38

Información recabado por almacenes

74

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Tabla 24: Insumos

CLASE

Numero de Articulo

DESCRIPCION Film, Bolsa plástica… Aceite, grasa, spray, tonner… Guantes, anticongelantes, tubo, electrodo…

A B C

3 11 126

Valor existencia (Bs) 70615,38 52447,62 1353,89

% 46% 34% 19%

Fuente: Elaboración en base a información de almacenes e inventarios

45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0

FILM… TONNER T-1640-… ANTICOGELANT… ACEITE SHELL… FORM SEGUIM… CARTRIDGE… GRAMPA # 24/6 ELECTRODO Fe… ANTI… NITROFURAZON… SIERRA… PEGAMENTO… ELECTRODO…

VAlor de Existencia

Grafico 21 : Diagrama de Pareto para Insumos 120,00% 100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00%

Frecuencia % acumulado

Fuente: Elaboración en base a Tabla

Luego de realizar la clasificación ABC mediante una gama de 140 insumos registrados en el programa ETES que se encuentran en el almacén de la hilandería podemos evidenciar que 3 insumos como ser Film termo contraíble, film strecht, bolsa plástica están dentro de la categoría A lo cual indica que estos insumos son de mayor valor en cuanto a las existencias. Tabla 25: Repuestos

CLASE A B C

Numero de Articulo

DESCRIPCION Anillo, relé, convertidor … Correa, tubo, banda, cots… Cinta, interruptor, transistor…

7 14 651

Valor existencia (Bs) 81657,29 69535,22 210673,51

Fuente: Elaboración en base a información de almacenes e inventarios

75

% 23% 19% 58%

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Grafico 22: Diagrama de Pareto para repuestos

30000,00 25000,00 20000,00 15000,00 10000,00 5000,00 0,00

ANILLO… PESA PATRON… CORREA DENT… CORREA DE… CINTA SUP… EJE… CORREA… ARRASTRE… BUJE CON… PERNO… CORREA… PIEZA… ESLABON… CORREA "V"… PRISIONERO… PALANCA… PALANCA… CORREA EN V… VALVULA…

Valor de existencias

diagrama de pareto 120,00% 100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00%

Series1 Series2

Articulos Fuente: Elaboración en base a Tabla

Luego de realizar la clasificación ABC mediante una gama de 672 repuestos registrados en el programa ETES que se encuentran en el almacén de la hilandería podemos evidenciar que 7 repuestos como ser: Anillo seguro; relé; convertidor, membrana freno; potenciómetro; rodillo están dentro de la categoría A lo cual indica que estos insumos son de mayor valor en cuanto a las existencias. 4.2.4. Objetivos Estratégicos de Logística y distribución ESTRATEGIA DE LOGISTICA: Crear, formar y establecer procedimientos administrativos y control de inventarios de manera efectiva y eficiente. OBJETIVO ESTRATEGICO Optimizar procedimientos logísticos y de inventarios en la Hilandería

OBJETIVOS ESPECIFICOS ESTRATEGICOS Minimizar tiempos de tramites logísticos Impulsar y establecer acuerdos con los proveedores de MP, insumos y repuestos. Crear sistemas de seguimiento de producto Establecer un control de inventario efectivo Establecer procedimientos de logística y distribución

76

INICIATIVAS

Crear nuevos procedimientos, minimizar tiempos de tramites,

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4.3. Gestión de Talento Humano 4.3.1. Estructura organizacional propuesto De acuerdo a los requerimientos y la planificación propuesta el organigrama para la hilandería se desglosa en el ANEXO C1. Donde se puede evidenciar nuevos puestos como ser Contabilidad y Ventas cuya introducción permitirá desarrollar la planificación estratégica de manera competitiva para la hilandería. 4.3.2. Manual de funciones De acuerdo al organigrama propuesto el manual de funciones de cada puesto se desarrolló en base a información y documentación de la Hilandera, por lo cual se adecuo de acuerdo a lo propuesto. 4.3.3. Evaluación del desempeño La evaluación del desempeño es una valoración, sistemática, de la actuación de cada persona en función de las actividades que desempeña, las metas y los resultados que debe alcanzar, las competencias que ofrece y su potencial de desarrollo. 39

Para la

evaluación de puestos es necesario elegir un método de evaluación y seguir los pasos adecuados para el desarrollo de este acápite. 4.3.4. Método de evaluación por puntos El método de evaluación con puntos o método de evaluación con factores y puntos (Point rating) fue creado por Merrill Lott40 y es el método de evaluación de puestos más utilizados en el mundo. Su técnica es analítica porque los cargos se comparan mediante los factores de la evaluación con los valores en puntos. También es una técnica cuantitativa a cada aspecto del puesto y se suman los valores numéricos obtenidos para alcanzar un valor total para cada puesto. Es así que de acuerdo a la descripción general del método de evaluación por puntos se aplicara a la Hilandería según su estructura propuesta. 39 40

Información extraída de Gestión de talento humano de Idalberto Chiavenato Extratdido de Wage Scale and job evaluation , Ronal Press,New York 1926

77

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4.3.4.1.Elaboración de las descripciones y análisis de los puestos a evaluar. De acuerdo al organigrama y el manual de funciones propuesto y descritos en los anteriores puntos los puestos a analizar se describirán: Cuadro 21 : Puestos de Hilanderia Enatex propuesto

PUESTO Puesto 1 Puesto 2 Puesto 3 Puesto 4 Puesto 5 Puesto 6 Puesto 7 Puesto 8 Puesto 9 Puesto 10 Puesto 11 Puesto 12 Puesto 13 Puesto 14 Puesto 15 Puesto 16 Puesto 17 Puesto 18 Puesto 19 Puesto 20 Puesto 21 Puesto 22

DESCRIPCION Jefatura de Planta hilandería Jefatura de Producción Jefatura de Mantenimiento Jefatura de Calidad Encargado de Contabilidad Encargado de Recursos Humanos Encargado de Almacenes Encargados de Ventas Supervisor de Producción Supervisor de Programación Supervisor Mecánico Supervisor Eléctrico Supervisor de Calidad Asistente de Recursos Humanos Asistente Técnico de Almacén Asistente Técnico de Despacho Técnico Operativo Técnico de Apoyo y Limpieza Técnico Mecánico Técnico Eléctrico Técnico Inspector Técnico Laboratorista

Fuente: Elaboración en base a información de Recursos Humanos

4.3.4.2.Elección de los factores de evaluación Para el desarrollo de la evaluación los factores que se consideran están divididos en grupos de los cuales cada uno tiene factores y sub-factores. Los principales factores a considerar son los siguientes: 

Capacidad



Esfuerzo



Responsabilidad

78

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

Condiciones de trabajo

En el Cuadro se muestra a detalle la división de los factores que se utilizaran para la evaluación: cuadro 22 Desglose de factores GRUPO DE FACTORES

FACTORES DE EVALUACION Instrucción general Experiencia

CAPACIDAD

Adaptabilidad al cargo

Requisitos Físicos Exigencia mental y/o visual Responsabilidad en bienes

RESPONSABILIDAD

Conocimientos necesarios Conocimientos requeridos Previa en la empresa Previa fuera de la empresa

Iniciativa e ingenio Criterio

ESFUERZO

SUBFACTORES DE EVALUACION

Responsabilidad en tareas y/o proceso Responsabilidad en trabajo de otros

Razonamiento conceptual Toma de decisiones Tiempo de adaptación Cargos similares Complexión física Condiciones personales Concentración Esfuerzo visual Responsabilidad en equipo Responsabilidad en dinero

Supervisión inmediata Supervisión indirecta

Responsabilidad en discreción Responsabilidad en contacto con el publico CONDICIONES DE TRABAJO

Ambiente y posición Riesgos y enfermedades Fuente: Elaboración propia

79

Ambiente Posición Riegos Enfermedades

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4.3.4.3.Gradación de los factores de evaluación Según los factores definidos y el uso y/o aplicación de cada uno de los factores y sub-factores ya establecidos la gradación estará dividida de la siguiente manera: A

B

C

D

E

Bajo

F Alto

4.3.4.4.Ponderación de los factores de la evaluación Para la ponderación de los factores se contó con la colaboración de Jefatura de planta a cargo del Sr. Mauro Uzqueda es así que el porcentaje destinado a cada factor y sub factor considerados dos puntos de vista se utilizara la media para dicha evaluación. Tabla 26 Pesos relativos para factores de evaluación Pesos Relativos MEDIA Jefatura de Proyectista Producción

FACTORES CAPACIDAD Instrucción general Experiencia Iniciativa e ingenio Criterio Adaptabilidad al cargo ESFUERZO Requisitos Físicos Exigencia mental y/o visual RESPONSABILIDAD Responsabilidad en bienes Responsabilidad en tareas y/o proceso Responsabilidad en trabajo de otros Responsabilidad en discreción Responsabilidad en contacto con el publico CONDICIONES DE TRABAJO Ambiente y posición Riesgos y enfermedades Sumatoria

35 15 10 2 5 3 20 10 10 25 2 9 9 3

35 15 5 7 5 3 20 10 10 30 4 10 10 2

35 15 7,5 4,5 5 3 20 10 10 27,5 3 9,5 9,5 2,5

2 20 10 10 100

4 15 8 7 100

3 17,5 9 8,5 100

Fuente: Elaboración propia

80

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4.3.4.5.Atribución de puntos a los grados de los factores de la evaluación Para la atribución de puntos a los grados se realizara una progresión aritmética bajo la ecuación (1) la cual nos permitirá producir una recta: ( n

1 A

2 B

3 C

4 D

)

5

d

2

E

Tabla 27: Ponderación de factores ITEM C C1 C11 C12 C2 C21 C22 C3 C4 C41 C42 C5 C51 C52 E E1 E11 E12 E2 E21 E22 R R1 R11 R12 R2 R3 R31 R32

FACTORES CAPACIDAD Instrucción general Conocimientos necesarios Conocimientos requeridos Experiencia Previa en la empresa Previa fuera de la empresa Iniciativa e ingenio Criterio Razonamiento conceptual Toma de decisiones Adaptabilidad al cargo Tiempo de adaptación Cargos similares ESFUERZO Requisitos Físicos Complexión física Condiciones personales Exigencia mental y/o visual Concentración Esfuerzo visual RESPONSABILIDAD Responsabilidad en bienes Responsabilidad en equipo Responsabilidad en dinero Responsabilidad en tareas y/o proceso Responsabilidad en trabajo de otros Supervisión inmediata Supervisión indirecta

81

PONDERACIONES A B C D E 35 70 105 140 175 15 30 45 60 75 5 10 15 20 25 10 20 30 40 50 7,5 15 22,5 30 37,5 6 12 18 24 30 4 8 12 16 20 4,5 9 13,5 18 22,5 5 10 15 20 25 2 4 6 8 10 3 6 9 12 15 3 6 9 12 15 2 4 6 8 10 1 2 3 4 5 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50 5 10 15 20 25 5 10 15 20 25 10 20 30 40 50 5 10 15 20 25 5 10 15 20 25 27,5 55 82,5 110 137,5 3 6 9 12 15 1,5 3 4,5 6 7,5 0,5 1 1,5 2 2,5 9,5 19 28,5 38 47,5 9,5 19 28,5 38 47,5 7 14 21 28 35 2 4 6 8 10

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ITEM R4 R5 CO CO1 CO11 CO12 CO2 CO21 CO22

Hilandería Enatex: Continuación de tabla 4-10 PONDERACIONES FACTORES A B C D 2,5 5 7,5 10 Responsabilidad en discreción 3 6 9 12 Responsabilidad en contacto con el entorno CONDICIONES DE TRABAJO 17,5 35 52,5 70 9 18 27 36 Ambiente y posición Ambiente 4 8 12 16 Posición 6 12 18 24 8,5 17 25,5 34 Riesgos y enfermedades Riegos 3 6 9 12 Enfermedades 7 14 21 28

E 12,5 15 87,5 45 20 30 42,5 15 35

Fuente: Elaboración propia

4.3.5. Manual de evaluación de puestos La descripción completa del manual de evaluación de puestos se encuentra desglosada en el Anexo C2. 4.3.6. Curva salarial Para la elaboración de la curva salarial de la hilandería se utilizó la evaluación de puestos por el método por puntos es así que los resultados obtenidos son los siguientes Tabla 28: puntos establecidos

PUESTO Puesto 1 Puesto 2 Puesto 3 Puesto 4 Puesto 5 Puesto 6 Puesto 7 Puesto 8 Puesto 9 Puesto 10 Puesto 11 Puesto 12 Puesto 13 Puesto 14 Puesto 15 Puesto 16 Puesto 17

DESCRIPCION Jefatura de Planta Hilandería Jefatura de Producción Jefatura de Mantenimiento Jefatura de Calidad Encargado de Contabilidad Encargado de Recursos Humanos Encargado de Almacenes Encargados de Ventas Supervisor de Producción Supervisor de Programación Supervisor Mecánico Supervisor Eléctrico Supervisor de Calidad Asistente de Recursos Humanos Asistente Técnico de Almacén Asistente Técnico de Despacho Técnico Inspector

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PUNTOS 1074 926 925 926 805 820 814 805 758 698 747 754 758 658 658 658 604

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Hilandería Enatex: Continuación de tabla 31

PUESTO Puesto 18 Puesto 19 Puesto 20 Puesto 21 Puesto 22

DESCRIPCION Técnico Laboratorista Técnico Mecánico Técnico Eléctrico Técnico Operativo Técnico de Apoyo y Limpieza

PUNTOS 604 637 637 593 506

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo al comportamiento de las variables de puntos y remuneración la línea de tendencia con mayor r se muestra en el gráfico: Grafico 23: Linea de tendencia 7000 y = 0,0256x2 - 24,798x + 7062,7 R² = 0,9257

6000 5000

y = 12,973x - 6407,4 R² = 0,8799

Bs

4000 3000 2000

SB (Bs) (y) Polinómica (SB (Bs) (y)) Lineal (SB (Bs) (y))

1000 0 0

200

400

600

800

1000

puntos Fuente: Elaboración propia

La ecuación para la generación de la curva salarial es la siguiente:

Dónde:

a 0,0256

b 24,798

c 7062,7

De acuerdo a los valores establecidos mediante la evaluación de puestos y se respectiva ecuación se ajustó los salarios cuya evaluación esta descrita en Anexo C3.

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4.3.7. Clasificación de puestos De acuerdo a la evaluación realizada y los cálculos necesarios la clasificación de puestos para la Hilandería Enatex es la siguiente:

Tabla 29: Clasificación de puestos CLASE DE PUESTO I II III IV V

RANGOS DE PUNTOS 500 641 681 781 900

SALARIO PROMEDIO (Bs) 1429 1825 2784 3790 6051

PUNTO MEDIO 570 661 731 840 1000

640 680 780 899 1100

FRANJA SALARIAL (Bs) 1143 1715 1460 2190 2227 3340 3032 4548 4841 7261

Fuente: Elaboración propia

Grafico 24: Niveles Salariales

Salario 10000 9000 8000

V

7000

Bs

6000

IV

5000

Salario

4000

III

Exponencial (Salario)

3000

II

2000

I

1000 0 0

200

400

600

800

1000

1200

Puntos Fuente: Elaboración propia

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4.3.8. Incentivos Los incentivos laborales es una estrategia efectiva a la hora de recompensar y/o motivar al personal para mejorar su desempeño y su calidad de vida por lo cual dichos incentivos pueden ser monetarios y no monetarios. 4.3.8.1.Incentivos monetarios Los incentivos monetarios están establecidos por Enatex cuya denominación es Factor variable de la escala salarial cuyo reglamento fue modificado el 30 de Julio de 2013 bajo Resolución Ministerial N° 0127/2013 misma que entro en vigencia desde el 1 de Agosto de 2013. Este factor variable debe compatibilizar con mecanismos de eficiencia y control acorde a los parámetros de crecimiento y desarrollo de la industria textil, este se cancela a los trabajadores después de obtener una producción igual o superior al 35% este incentivo está dirigido a la parte operativa de la empresa pero la parte administrativa productiva de la empresa no cuenta con ningún incentivo. Es así que los incentivos monetarios debieran dividirse de la siguiente manera: 

Incentivo a nivel operativo



Incentivo a nivel administrativo

4.3.8.2.Programas no monetarios Los factores que determinan el compromiso laboral, utilizados por los sistemas de motivación más importante del mundo son: 

Autodirección: Los reconocimientos laborales vienen de la mano con la posibilidad de poder proponerse objetivos y determinar prioridades de forma personal



Excelencia: Permite a que las personas desarrollen un trabajo excelente, este simple hecho es más motivador que cualquier salario



Creatividad: Uno de los mejores incentivos para los empleados es que se permita desarrollar su creatividad en la tarea que hacen en relación al ambiente de trabajo

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Por lo cual pueden determinarse programas de beneficios flexibles, dependiendo de cada situación particular y las necesidades de cada empleado: Programas

Capacitación

Descripción Forma de incentivar a los empleados a través de la capacitación y la formación, reservada solo para aquellos que cumplen con sus metas en tiempo y forma

Almuerzos Forma de motivar mediante el cenas y reconocimientos reconocimiento de la empresa organizando almuerzos y cenas simbólicos

Aplicaciones *Capacitación para formación de acuerdo al área *Cursos especializados * Vales de Almuerzo y/o cena *Vales de prendas de la empresa *Empleado del mes * certificado de buen desempeño * tarjeta de felicitación

Retiros, premios Premiar a los que poseen y/o y bonos no realizaron un excelente monetarios desempeño Se busca reconocer su creatividad, permitiendo * Ascensos Horas Creativas dedicarse a un proyecto propio * Certificado a la al menos algunas horas innovación semanales

4.3.9. Objetivos Estratégicos de Recursos Humanos ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS: Formar, motivar e impulsar la mano de obra calificada con estructura salarial adecuada. OBJETIVOS OBJETIVO ESPECIFICOS INICIATIVAS ESTRATEGICOS ESTRATEGICOS Establecer estructura organizacional acorde a las necesidades de la hilandería. Establecer y describir los puestos de Diseñar la estructura acuerdo al organigrama establecido. organizacional para la Motivar la fuerza laboral para aumentar la hilandería, establecer el Impulsar, motivar productividad de mano de obra. manual de funciones, Estandarizar y realizar evaluación y mantener la Crear incentivos con el fuerza laboral fin de motivar e como desarrollo de la mano de obra. incentivar a la fuerza Capacitar para construir y descubrir laboral, estandarizar las habilidades de la mano de obra. evaluaciones de puestos.

Impulsar la innovación e incentivar a la mano de obra.

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4.4. Gestión de producción Para el desglose de la gestión de producción se debe señalar que se realizó un estudio y descripción minuciosa respecto a la parte productiva por lo cual se detallara de forma histórica y actual respecto a su funcionamiento y requerimiento. 4.4.1. Proceso de producción En el proceso de hilatura se agrupan las fibras y/o filamentos por medio de diversos sistemas para así formar los hilados, estas fibras o filamentos deben reunir ciertas características de hilabilidad. Desde el punto de vista tecnológico, la hilatura tiene por objeto la formación de un hilo de sección lo más circular posible, formado por una masa compacta de fibras de longitud limitada, colocadas más o menos paralelamente entre si y ligadas por medio de la torsión. La secuencia textil desde el proceso agroindustrial esta descrita en el esquema 5 bajo un diagrama de bloques. 4.4.1.1.Condiciones de producción Para el proceso de producción textil se necesita determinadas condiciones de producción que permita obtener un producto de calidad.La humedad del ambiente influye en los procesos textiles de la siguiente manera: 

El aire seco ocasiona que los materiales tengan baja absorción de humedad, afectando la calidad y productividad.



Ocurre la formación de cargas electrostáticas.



Los materiales que tienen un correcto nivel de humedad tienen menos probabilidad de quebrarse, calentarse y producir fricción.



El material textil higroscópico reacciona con sensibilidad a las oscilaciones de la humedad: se estira cuando aumenta la humedad y se acorta al disminuir esta.



En condiciones de baja humedad en el aire, aumenta el polvo y la pelusa en el ambiente generando un ambiente incomodo de trabajo.

De acuerdo a las necesidades y cuidados el departamento de Mantenimiento de la hilandería cuenta con la central de climatización (LUWA) cuya finalidad es

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proporcionar condiciones adecuadas para el proceso de hilatura. De acuerdo a la información recabada por Jefatura de Mantenimiento y según la ingeniería de aire textil, se recomienda los siguientes valores para el algodón: Tabla 30 : Sistemas textiles Rieter.Humedad y temperatura MATERIAL

BLOWROOM PREPARATION SPINNING Contenido de agua por Kg de aire seco: Algodón aprox… 10 – 13 g/Kg

COTTON Temperatura

C

24-28

24-28

Rel. Humidity

%

48-54

48-54**41

28-32 24-28 36-44 52-58

C C % R.H. % R.H.

Ring Rotor Ring Rotor

Fuente: Elaboración en base a información de mantenimiento 42

Considerando que la Producción principal de la planta se concentra en el hilado de algodón y de acuerdo a los parámetros mencionados anteriormente se trabaja con 25°C de temperatura y 55% de humedad Temperatura 25

Humedad 55

Mezcla definida de aire y de agua 0.013 Kg vapor/Kg aire seco

Para el laboratorio de calidad, la climatización de las muestras a analizar y los análisis de laboratorio deben realizarse bajo las normas ambientales 43 estándar exigen una Temperatura de 20

°C y una humedad relativa de aire del 65

%

ocasionando esto, no obstante una diferencia en el contenido absoluto del agua del aire cllimatizado.44 Temperatura 20

Humedad 65

Mezcla definida de aire y de agua 0.009 Kg vapor/Kg aire seco

41

** Dependiendo d ela humedad de la materia prima Información extraída de Sistemas textiles Rieter brindado por el Sr. Sergio Cabrera 43 Indicación de normas para análisis de fibra: ISO 139, EN 20139, DIN 53 802 44 Información extraída de Uster Sliver Statistics 2001 42

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4.4.1.2.Diagrama de Bloques Esquema de bloques45: Realizado para la hilandería Enatex Torta y Harina Lanas y Pelos

Semilla Aceite crudo

Fibras Animales Seda

Fertilizante

P R O D U C C I O N

Cascara

FIBRAS NATURALES

Tejido de punto

Tejido Plano

Teñido en hilado Teñido en Tejido

Afrecho

FIBRAS VEGETALES

Fibras de Semilla Fibras de Tallo

ALGODON FIBRA DE ALGODON

HILADO

TEJEDURIA Y TEÑIDO

CONFECCION

Fibras de Hoja Desmote

D E

Fibras de Fruto Cosecha

F I B R A

Fibras Minerales

Enconado

Hilado

Fertilizacion

Terminacion

Costura

Corte Paralelizados

FIBRAS MANUFACTURADAS

Riego

Fibras Regeneradas

Tisaje Cardado

Siembra Apertura y Limpieza

Fibras Sinteticas

Revisado

Fuente: Elaboración propia en base a información recabada

45

PRODUCCION DE FIBRAS: Los distintos métodos de producción de la fibra dependerán del origen y tipo. Cuyos tipos pueden ser Fibras naturales como fibras manufacturadas. HILADO: Fabricación de hilos. TINTORERIA: Transformación de hilo en tejido de punto. Son realizados por el entrelazado del hilo por medio de agujas, tejidos planos o de calada. CONFECCION: El producto terminado que depende del articulo a fabricar y de su uso final.

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4.4.1.3.Sistemas de hilatura Para un adecuado análisis del proceso es importante describir los sistemas de hilatura que existen los cuales se denominan en dos grandes sistemas: SISTEMAS DE HILATURA CONVENCIONALES Están universalmente establecidas en la industria gracias a las características del hilo que proveen (regularidad, resistencia) y a las bondades tecnológicas (versatilidad, reducción de operaciones) y económicas (posibilidad de trabajar fibras muy cortas, costos de operación) ofrecidas. SISTEMAS DE HILATURA NO CONVENCIONALES Las hilaturas no convencional presentan muchas ventajas respecto a las primeras, aunque tienen campos de aplicación muy específicos, algunas han tenido éxito en algunas áreas y otras no alcanzaron la etapa de comercialización A continuación se detallara los sistemas que son utilizados en la hilandería Enatex. HILATURA POR CONTINUA DE ANILLOS Las continuas de anillos se emplea en las hilaturas de fibras cortas, fibras largas y diversidad de materias primas.Provee un hilo de buena calidad y apariencia uniforme, que se toma como referencia para compararlo con hilados obtenidos con otros sistemas. El rango de densidad lineal es amplio, desde hilos muy gruesos a finos. HILATURA POR COMPACTACION Modificacion de la continua de anillos que esta mostrando multiples beneficios, se obtienen hilos con menor´pilosidad, mas resistentes , mas suaves (ya que trabajan con menos torsion) se reduce la borra en la hilatura , se aumenta el rendimiento en la tejeduria HILATURA A ROTOR Pertenece al grupo de hilaturas de cabo abierto (open end) y presenta la ventaja de hacer hilos a partir de las cintas. Permite acortar el proceso de hilatura eliminando a la mechera y la bobinadoraSu campo de accion abarca la hilatura de fibras cortas (corte algodonero) y fibras largas (corte lanero) y sus respectivas mezclas con fibras manufacturadas (artificiales y sinteticas) el rango de densidad lineal es amplio, variando de gruesos a medios.

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Esquema 9: Métodos de hilatura Huso Cabo abierto

Hilatura Manual

Continua de anillos

Rueca

Buena Calidad Apariencia uniforme

Electrostatica

Bergada

Huso

P R O C E D I M I E N T O S

Vortice de aire

Convencional

Menor pilosidad Compactacion

Mas suaves

Friccion

Mas resistentes Dref Acorta el proceso Rotor

Fibras cortas Fibras largas

Hilatura Mecanica

Sistemas de Hilatura

Disco Torsion torsion Frotamiento

NO Convencional

Repco

Chorro de aire

Falsa torsion

Piyfil

Dref 3000 Por envolvimiento

Parafil

Bobtex Por Adhesivos Twiio

Fuente: Elaboración propia en base a información recabada

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4.4.1.4.Producción Descrita el origen, los sistemas de hilatura y establecidas las condiciones requeridas el proceso productivo de la Hilandería es el siguiente: INICIO

ROTOR CRUDO SI NO ALMACENAMIENTO DE MATERIA PRIMA RECYCLING

ALMACENAMIENTO DE MATERIA PRIMA

ARMADO DE CARRIL

ARMADO DE CARRIL RECYCLING

APERTURA Y LIMPIEZA

APERTURA Y LIMPIEZA RECYLCING

CARDADO CARDADO RECYCLING PARALELIZADO 1 PASO PARALELIZADO Y REGULARIZADO PASO UNICO

ANILLO SI

NO

HTR SI

NO

ANILLO PEINADO

ANILLO CARDADO

UNILAP (Reunido de cintas)

PARALELIZADO Y REGULARIZADO 2 PASO

ANILLO HTR PEINADO

ANILLO HTR CARDADO

ROTOR HTR

UNILAP (Formacion de rollo)

PRENSADO DE EMPAQUE

REUNIDO DE CINTAS

PEINADO

ENVIAR CINTAS A TEÑIR

PEINADO

PRENSADO DE EMPAQUE

MEZCLAR CINTAS

ENVIAR CINTAS A TEÑIR

ENVIAR CINTAS A TEÑIR

PARALELIZADO Y MEZCLA 1

MEZCLAR LAS CINTAS completar 4 pasos

PARALELIZADO Y MEZCLA 2

PARALELIZADO Y REG 2 PASO (paso 1)

PARALELIZADO Y HOMOGENEIZADO 1

PARALELIZADO Y REG 2 PASO (paso 2)

PARALELIZADO HOMOGENEIZADO 2 Y REGULADO

PARALELIZADO Y REG 2 PASO (paso 3)

PEINADO

PARALELIZADO Y REGULARIZADO 2 PASO

MEZCLAR CINTAS PARALELIZADO Y MEZCLA 1 PARALELIZADO Y MEZCLA 2 PARALELIZADO HOMOGENEIZADO 1

HILADO OPEN END HILADO OPEN END

PARALELIZADO Y HOMOGENEIZADO 2 Y REGULADO

MECHERA

CONTINUA

ENCONADORA

EMPAQUE

ALMACENAMIENTO Y DESPACHO

FIN

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De acuerdo al flujograma descrito anteriormente a continuación se describirá cada uno de los procesos descritos pertenecientes a la línea de producción de la Hilandería. Cuadro 23: Proceso de la Hilanderia Enatex

Almacenamiento de materia prima ALMACEN: La fibra de algodón es almacenada en fardos de distintos pesos y categorías, mismos que son separados para el respectivo control de calidad. Identificación y armado de carril ARMADO: Para la identificación de fardos el departamento de calidad realiza el mezclado proceso donde se juntan diferentes partidas del mismo tipo de fibra, donde se requiere mezclar adecuadamente los fardos, para que la mezcla sea lo más homogénea posible, mediante la formación y asignación de calles .Se determina la cantidad de fardos que se utilizara para luego realizar el diagrama de la calle para iniciar el proceso. Apertura y Limpieza Disgregar y limpiar se sigue paso a paso y están coordinados de tal modo que impurezas grandes no son trituradas sino eliminadas antes de la etapa del proceso siguiente46Las partículas de impurezas pequeñas son más difíciles de separar y exigen un trabajo intenso. Por esto la limpieza preliminar cuidadosamente es tan importante. La buena disgregación en la apertura de las balas, una limpieza preliminar eficiente es el concepto que cuida las fibras.47 UNIFLOC (apertura automática de balas) Encargada de desmenuzar los fardos de algodón en pequeños copos para facilitar su limpieza, a su vez encargada de separar las partículas metálicas. UNICLEAN (limpieza preliminar intensa) encargada de limpiar intensamente los flocones provenientes del Unifloc, donde el algodón es trabajado con un alto efecto de limpieza y de tratamiento cuidadoso de las fibras que permite que no se vean afectadas ni en su resistencia ni en su elongación. 46 47

Información extraída de manual de Rieter Extraído de manual de maquinaria Rieter (sistema de apertura /limpieza)

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UNIMIX (mezcla homogénea) Es la máquina combina la gran capacidad de mezcla con el efecto de apertura y limpieza de su cilindro con parrilla. La alimentación automática de cardas está encargada por AEROFEED U UNIFLEX (limpieza fina cuidadosa) Un ventilador aspira el material de la maquina precedente, mediante la presión del aire del ventilador el material es compactado para formar una napa. El tambor perforado y el tambor solido guían la napa hacia el cilindro alimentador y la tolva de alimentación. Se sueltan las impurezas y caen dentro del recolector de desperdicios. El algodón limpiado sale de la maquina por el canal. 48 Cardado CARDAS:Realiza una operación clave en el proceso de hilatura y determina directamente las características finales del hilo, cuya finalidad es la separación de fibras hasta llegar a individualizarla, orientación de las fibras, el desenredo de neps, a su vez la limpieza aún más profunda del algodón con la eliminación de polvo, borra y fibras cortas, logrando una cinta continúa de fibras. Paralelizado 1er. Paso MANUAR 1er.PASO: Encargada de paralelizar y homogenizar por medio de doblado y estiraje, donde el objetivo de estiraje es paralelizar y alizar las fibras, a su vez remover las partículas de polvo. El doblado tiene como función reunir una cantidad de fibra que ocupa una superficie determinada en otra superficie menor, donde compensa irregularidades (homogeneizar) y mezclar. Peinado UNILAP (Reunido de cintas) :La función del Unilap es básicamente el doblado (homogeneizado) encargada de convertirse en el rollo que alimentara las peinadoras con un peso de napa uniforme y lo más alto posible, donde cuanto mejor preparado este el rollo y el peso de la napa sea más alto menor será el porcentaje de blousse. 48

RIETER Instrucción de servicio UNIflex B 60

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Peinado PEINADO: La peinadora es la maquina donde se eliminan las fibras cortas, donde cada máquina tiene 8 cabezas de peinado. De cada una de ellas sale una cinta de fibras peinadas la que son reunidas en la mesa; las 8 cintas son guiadas para desembocar en el tren de estiraje donde se las mezcla y homogeniza en una sola. Finalmente la cinta peinada es depositada en un bote. Paralelizado 2do. Paso MANUAR 2do.PASO: Luego del peinado para homogeneizar la cinta, volver a conferir la resistencia deseada a la misma y controlar el título de salida se le da al material un pasaje de manuar. El hecho de tener cintas de algodón con fibras más paralelizadas nos favorecerá para poder extraer el polvillo de ellas mediante el sistema de aspiración en el manuar. Formación de mechas MECHERA: La función principal de la mechera es estirar la cinta, esta acción favorece a la paralización de las fibras. Como la mecha de salida al ser sensiblemente más fina que la de entrada tiene poca cohesión, se le deberá conferir una torsión para mantenerla unida. La cuarta función es el bobinado de la mecha en un paquete que puede transportarse, almacenarse y cargarse en la máquina de hilatura por anillos. Transporte de mechas TRANSPORTE DE MECHAS TAC (Entre 3 mecheras y varias continuas): en cuanto al control de la cadena va condicionando por las mecheras cuando hacen el cambio de mudada y deben intercambiar las bobinas. Realiza el cambio automático de cilindros vacíos con cilindros llenos (mechas) entre la máquina y las 3 mecheras para luego alimentar con material a las continuas. Hilado CONTINUA DE HILAR: Esta máquina es la encargada de producir el hilo, donde su principales funciones son: dar el estiraje final a la mecha de preparación, dar la torsión definitiva al hilo, bobinar el hilo en una canilla o envase

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Enconado CONERA: El enconado es el proceso previo al empaque y expedición del material. Por lo tanto el que más cuidadoso requiere en cuanto a ajuste de máquina y atención del personal involucrado en este proceso. Realiza dos operaciones que son: eliminación de imperfecciones, y producir envases de hilado de capacidad apropiada para los procesos posteriores. Pero existe una tercera operación la cual es opcional que es la de parafinado, necesario para tejeduría de punto, para disminuir la fricción del hilo con las agujas de tejer. OPEN END El autómata de hilar a rotor y bobinar “Autocoro” es una continua de hilar de dos caras, con un total de 24 a 312 puestos de hilatura idénticos. Elabora hilados en una gama de finuras Un puesto de hilatura consta siempre de la corobox SE11 y del aparato de bobinado. En la corobox SE11 se va elaborando de manera continua el hilo, que el aparato de bobinado enrolla sobre la bobina cruzada49. Cargador de conos CARGADOR (Transporte de conos): A la salida de las bobinadoras Muratas hay conectado un sistema que se encarga de recoger las bobinas que son evacuadas de la bobinadora y colocarlas en la cadena de transporte. El cargador tiene dos formas de trabajo manual o automático. Manual: el cargador adelanta las bobinas a través de la cinta de la bobinadora y acumuladora hasta que lleguen a la salida del cargador para sacar manualmente las bobinas del cargador. Automático: la bobinadora acaba las bobinas que tiene programadas, estas van a avanzar por la cinta de arrastre hasta entrar en la cinta acumuladora para formar un grupo de 5 bobinas esta forma de agrupar las bobinas se hace para asegurarnos de que tenemos el número de bobinas justo para realizar un fila del palet correspondiente.

49

Instrucción de manejo Autocoro 3012 Schlafhorst

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Paletizador de conos PALETIZADOR: El funcionamiento de este sistema de palatización se basa en unos cargadores que nos agrupan las bobinas en grupos de 5 y los cuelgan en un transporte de cadena que es el encargado de llevar las bobinas hasta la entrada del paletizador, allí un grupo de descarga se encarga de bajar las bobinas de la cadena hasta una cinta donde son pesados los grupos de 5 bobinas y son situadas a un punto donde el manipulador las recoge y las deposita en el pallet correspondiente a la bobinadora de donde procedan DESCARGADOR Y VOLVADOR DE BOBINAS: Este mecanismo es el encargado de situar las bobinas que llegan de la cadena de transporte en la cinta posicionadora mediante un brazo neumático que sube y coge el cono del colgador y posteriormente lo sitúa en otro mecanismo que descarga esa bobina directamente en la cinta posicionadora Como el sistema permite trabajar con dos diámetros de bobinas este volcador dispone de un pequeño cilindro neumático que nos situara la bobina pequeña a una altura y la bobina grande a otra altura para que en el momento de volcarla sobre la cinta coincida el centro del tubo siempre con la pua de la cinta posicionadora. BASCULA DE PALETS COMPLETOS:En esta bascula es donde se van a pesar los palets completos. El proceso en el caso de los palets que lleven la etiqueta en el carton es totalmente automatico y simplemente hay que verificar antes de entrar el palet que la bascula no tenga ninguna desviación de peso. A partir de ese momento simplemente hay que colocar el palet encima de la bascula y una vez tenemos el peso estabilizado leer el código de barra de la etiqueta del carton. En el momento que el ordenador recibe el código del lector, leera el peso de ede palet en la bascula y calculara todos los datos referentes a ese palet para generar la etiqueta de salida, quedando ese palet registrado en la base de datos ya con todos los datos necesarios.50Acomoda los conos en los pallets sin equivocarse entre las 7 posiciones existentes asu vez es el 50

Manual de paletizador de bobinas –Departamento técnico

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cargado de dirigir la cadena electrojet. esta máquina cuenta con una cinta posicionadora acomodando los conos para las 5 posiciones y cuenta con una balanza que permite controlar el peso.Evacuador de conos que permite posicionar y alimentar a la cinta posicionadora. Manipulador de conos que permite evacuar los conos de la cinta posicionadora (grupo de 5) y acomodar los conos en la posición que le corresponda. Almacenamiento de producto terminado El producto terminado en un pallet de dimensión 0.8 *1.2 m. mediante separadores se realizan 9 filas de aprox. 15 conos por fila este armado es de acuerdo al peso que lleva el pedido.

4.4.1.5.Balance Másico Conociendo el proceso de hilatura y sus respectivos porcentajes de pérdida se realizara el balance másico donde se consideró el lote UG 4 cuya producción se realizó entre los meses de “Abril y Mayo”51 para esta producción se destinó 18277.38 Kg52 de algodón Upland. De los cuales 302.40 Kg no entraron al proceso. Cabe considerar que cada proceso genera una determinada cantidad de residuos que se describe en el Balance másico. Tabla 31: Resumen de balance Masico UG4

INGRESO

PRODUCCION 9997.5 Kg de hilo peinado anillo

17736.3 Kg de fibra

2858.34 Kg de Hilo Cardado Anillo 426.59 Kg de Hilo Rotor

RESIDUOS

TOTAL GENERADOS

4131.34 Kg de residuos entre recuperables y no recuperables.

13665.94 Kg de Hilos y cintas

383.50 Kg de cintas. Fuente: Elaboración propia con información proporcionada del Dpto. programacion 51

Información proporcionada por el Sr. Manuel Valeriano (Asistente de programación) Todos los datos numéricos fueron proporcionados por el Sr. Manuel Valeriano (Asistente de programación) 52

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Diagrama 3: balance masico

Fuente: Elaboración propia

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4.4.2. Análisis de Productividad La productividad es una medida corriente de que tan bien está utilizando sus recursos (o factores de producción) un país una industria o una unidad empresarial. Esta expresión de productividad muestra que es directamente proporcional a la producción total, si se mantiene los mismos recursos y se aumenta la producción total entonces la productividad también aumentaran, otra manera de incrementar la productividad se da cuanto se reduce la cantidad de recursos (entradas) la misma cantidad de producción. Los factores que se tomaran en cuenta para el cálculo de productividad son: Mano de obra, Materia prima, Energía eléctrica, Capital De acuerdo a los datos e información obtenida de los meses agosto, septiembre y octubre mediante Jefatura De planta a cargo del Sr. Mauro Uzqueda se procederá a realizar el análisis de productividad de la hilandería bajo los factores ya descritos. Tabla 32 : Producción de hilo 2013 Producción (Kg/mes)

Mes AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE

Ventas (Bs/mes)

121199,90 4300480,10 94987,40 3465141,59 76498,70 2623958,21

Fuente: Elaboración propia

Los costos de los factores a considerar son plasmados en los siguientes cuadros que permitirán determinar la productividad son los siguientes: Tabla 33: Costo Incurrido en Mano de obra Mes

Mano de Obra (Bs/mes) 642978,58 531944,74 654703,45

AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE

Fuente: Elaboración propia

100

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Tabla 34: Costos en Energía eléctrica y agua

Mes

Energía Eléctrica (Bs/mes)

Agua (Bs/mes)

251701,70 264255,20 248228,86

AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE

TOTAL (Bs/mes)

28,70 53,40 37,20

251730,40 264308,60 248266,06

Fuente: Elaboración propia

Tabla 35: Costos de materia prima e insumos

Mes AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE

Insumos y Repuestos (Bs/mes)

Materia prima (Bs/mes) 1883447,28 2669334,75 2566497,43

TOTAL (Bs/mes)

92916,61 219818,83 75889,65

1976363,89 2889153,58 2642387,08

Fuente: Elaboración propia

Tabla 36: Costos de capital

Descripción

Valor ($)

Valor (Bs)

vida útil (Anos)

vida residual (Bs)

Dep. (año)

Maquinaria Edificación e instalación

10000000

69800000

20

10470000

2966500

2000000

13960000

40

6980000

174500

Dep. (Bs/mes)

TOTAL (Bs/mes)

247208,3 14541,7 261750,00

Fuente: Elaboración propia

Establecido los costos incurridos de los factores establecidos se utiliza la siguiente fórmula para el respectivo cálculo de productividad: ANEXO. [ [

101

] ]

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El cuadro muestra la productividad de la hilandería de Agosto, Septiembre y Octubre y su cálculo se detalla en Anexo C4 Tabla 37: Resumen Productividad Productividad Mes MO E MP e I C 6,69 17,08 2,18 16,43 AGOSTO 6,51 13,11 1,20 16,43 SEPTIEMBRE 4,01 10,57 0,99 16,43 OCTUBRE

IGP 5,49 4,69 3,89

Fuente: Elaboración propia

Grafico 25: Productividad 20,00

17,08

16,43

16,43 16,43

13,11

15,00

10,57 10,00

6,69 6,51 4,01

5,00

2,18 1,20

0,99

0,00 MO

E

MP e I

C

Productividad AGOSTO

SEPTIEMBRE

OCTUBRE

Fuente: Elaboración propia

Según el Grafico por cada Bs invertido se generó 6.69 Bs. En Mano de obra al igual que en energía se generó 17.08 Bs y en materia prima 2.18 Bs. Por tanto el punto crítico de la productividad se muestra en materia prima ya que en octubre fue menor a 1. Grafico 26: Índice Global de Productividad

3,89

OCTUBRE

4,69

SEPTIEMBRE

5,49

AGOSTO 0,00

2,00

4,00 IGP

Fuente: Elaboración propia

102

6,00

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El Índice Global de productividad engloba la productividad de los factores establecidos y según el grafico podemos evidenciar que el mes de Octubre presento el menor IGP pero en general es mayor a 1 lo cual no muestra perdida. 4.4.3. Takt time Producir con el takt time significa que los ritmos de producción y de ventas están sincronizados, que es una de las metas de Lean Manufacturing53

Para el cálculo del TT para la hilandería Anexo C5. Consideramos los datos de producción del mes de diciembre de 2013 proporcionados por el departamento de programación: Tabla 38: Tiempos Tiempo Disponible Descripción Datos Horas de trabajo 24 horas/dia Tiempo perdido Descripción Datos Almuerzo 30 horas/dia Contingencias 0,5 horas/día TOTAL 23,5 Horas Fuente: Elaboración propia

Cabe señalar que el tiempo de almuerzo es de 30 minutos por persona pero se remplaza para que la maquina no pare es así que no se considera ese tiempo. Tabla 39: Resumen de TT

FECHA

PROMEDIO

Tiempo Producción disponible (Kg) (seg) 4.125,68

84600

Fuente: Elaboración propia

53

Extraído de manual de lean manufacturing

103

TT 22,70

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Una vez realizado el cálculo consideramos el promedio lo cual nos indica que el cliente está comprando el producto a un ritmo de 1 Kg cada 22.70 segundos. 4.4.4. Mantenimiento En departamento de mantenimiento cuenta con dos tipos de controles los cuales son preventivos y correctivos. 4.4.4.1.Maquinaria y Equipo La maquinaria con la que cuenta la planta se detalla en Anexo C6 , las especificaciones técnicas tiene las siguientes características: Cuadro 24: Especificaciones técnicas de maquinaria (procesos productivo) ESPECIFICACION TECNICA P. INST. VOLT. AMP. (kW)/U (kW)

MAQUINAS

CANT.

MARCA

SECCION

Unifloc A11 Uniclean B11 Vision Shield Unimix B 7/3 Uniflex B 60 Mezcladora B 2/5 Ventiladores De Transporte Ventiladores De Aspiración Carda C 51

1 1 1 1 1 1 4 4 8

Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter

380 380 380 380 380 380 380 380

7,7 2,7 5,6 6 5,6 4,3 3 8,8

4,05 1,42 2,95 3,16 2,95 2,26 1,58 4,63

13,16 11,18 1,05 3,31 12,50 3,15 4,00 2,20 16,53

Apertura Apertura Apertura Apertura Apertura Apertura Apertura Apertura Cardas

3 1 1 6 3 3 1

Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter

380 380 380 380 380 380

5,8 12,4 5,5 4,8 15,4 0,5

3,05 6,53 2,9 2,53 8,11 0,26

10,00 14,00 25,30 4,50 8,00 17,85 8,50

Preparación Preparación Preparación Preparación Preparación Preparación Preparación

7 2

Rieter Schlaforts

380 380

73 90

38,44 47,39

79,69 132,00

Continuas Open end

7 1

Murata Electrojet

380 380

31,9 11

16,8 5,79

31,65 16,85

Bobinadoras Paletizador

PREPARACION

Manuar 1er. Paso Unilap E 30 Servolap E 25 Peinadora Manuar 2do. Paso Mechera 1 Trans.De Bobinas Electrojet HILATURA

Continua G 33 Open End A 312 ENCONADO

Enconadora Vss 7 Paletizador Electrojet

Fuente: Elaboración en base a información de Mantenimiento

104

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4.4.5. Servicios Básicos La Planta cuenta con servicios de energía eléctrica, agua potable y alimentación de agua para el sistema de climatización. El circuito eléctrico principal en la Hilandería Enatex está diseñado bajo Normas técnicas y se encuentran debidamente resguardados y conducidos por medio de bandejas cable-ductos. Todos los tableros eléctricos se encuentran señalizados y el área de transformadores principales presenta acceso restringido. La planta se abastece de energía eléctrica a través de generadores propios que suministran un voltaje de 3300 V, los cuales pasan a un transformador de 2.5 MVA de capacidad que suministra finalmente voltajes de 110,220 y 380 V en planta.54 Tabla 40: Servicios Básicos, Junio 2013

SERVICIO

CANT. UTILIZADA 4.30 m3

Agua Potable Energía Eléctrica Agua (climatización)

36.60

442242 KWh 826.49 m

MONTO (Bs)

3

193689.00 2396.82

Fuente: Elaboración en base a información de Jefatura de Planta, RRHH y Mantenimiento.

4.4.6. Distribución de Planta La Hilandería Enatex se compone de una edificación de una planta de dos pisos Anexo C7 ; en la planta baja se encuentra las secciones de trabajo como ser: el área de control de calidad, mantenimiento, planificación, producción, almacenes de materia prima, almacenes de producto terminado además existen sala de capacitación, consultorio médico, salas de climatización, las cuales tienes las debidas señalizaciones de acuerdo a la distribución de operaciones y maquinarias. En el área mayor de la planta baja se encuentra las áreas de producción: apertura y limpieza, cardado, peinado, mechas, hilado, enconado y otros con relación a la producción En el piso superior se hallan las oficinas de administración, comedor, los

54

Información proporcionada por la Sra. Aida Alanoca Linares (Encargada de Recursos Humanos)

105

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casilleros y duchas de los trabajadores y un almacén. En cuanto a las dimensiones de las áreas de trabajo del proceso productivo y de acuerdo al cumplimiento con las dimensiones mínimas del Art.62 de la Ley 1699855 se cuenta con las siguientes dimensiones: La infraestructura que abarca la hilandería es de un total de 9770 m2

Edificio

Tipo construcción

Galpón 1

Hormigón

Cuadro 25: Infraestructura Superficie (m2) Utilización 1186

Almacenamiento de

armado/metal Galpón 2

Hormigón

Valor (USD) 162.084

materia prima 1186

Clasificación de algodón

194.500

3168

Actividades de

519.542

armado/metal Galpón 3

Hormigón armado/metal

Galpón 4

Hormigón

producción 660

Almacenamiento de

armado/metal

99.218

producto terminado

Galpón 5

Hormigón armado

250

Generación

22.777

Oficinas

Hormigón armado

3240

Oficinas administrativas y

538.088

de apoyo Vivienda

Hormigón armado

80

Vivienda

19.219

Fuente: Elaboración en base a información de plan de negocio 2010

4.4.7. Objetivos estratégicos de producción ESTRATEGIA DE PRODUCCION: Incrementar la producción y la utilización de capacidad con mayor calidad y productividad OBJETIVO OBJETIVOS ESPECIFICOS INICIATIVAS ESTRATEGICO ESTRATEGICOS Mejorar los sistemas de producción Establecer metodologías para el cálculo de productividad Aprovechar la experiencia de la hilandería Incrementar la Establecer metodologías y en el rubro productividad sistemas de producción Crear un ambiente de integración y colaboración entre departamentos Establecer procedimientos de trabajo en equipo 55

Según Ley 16998

106

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4.5. Gestión de control de calidad 4.5.1. Control de Calidad El departamento de control de calidad cumple una función muy importante dentro la producción que es el aseguramiento de calidad del producto es así que su metodología de trabajo se describe a continuación. 4.5.1.1. Descripción del proceso El proceso de control de calidad del laboratorio se divide en 3: 1. Análisis de fibra

El técnico de laboratorio debe extraer y registrar las muestras de fibra aprox 100g.de cada fardo estas muestras deben ser climatizadas 24 horas mínimo, para realizar el análisis (2 min por muestra) en laboratorio con el equipo de HVI luego se categoriza los fardos mediante el programa Bale manager. 2. Análisis de preparación

El técnico de laboratorio o inspector realiza el análisis de cintas y mechas desde las cardas, manuar 1 paso, peinadoras, manuar 2 paso, mechera, mediante la extracción de muestra de 500-600 metros (para controlar el titulo con el equipo de UT4 (Uster Tester 4) con un tiempo de 10 min para 2 pruebas. Luego se extrae la información necesaria para evidenciar como está el comportamiento de la cinta para su debido ajuste. Este análisis se realiza 1 vez a la semana. 3. Análisis de hilo

El técnico inspector realiza el análisis de hilo en la continua, conera y open end donde se extrae 10 muestras y debe analizar lo siguiente: 

Título: se realiza la medición con el Autososter de 120 yardas de acuerdo a la Necesidad del cliente.



Torsión: se mide a través del torsiómetro

107

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Para analizar la resistencia del hilo se mide con el Tensojet ademas se utiliza el UT4 para diferentes cálculos. 4.5.1.2. Liberación de Maquina Se denomina liberación de maquina al cambio de artículo. Se realiza desde la preparación hasta las coneras donde se realiza el control de título (cintas y mechas) mediante parámetros establecidos del cuadro de ajustes de máquinas mediante una liberación visual de máquina. Para cinta y mechas Se extraen 4 muestras de 12 yardas cada uno para controlar el título desde las cardas hasta manuar de 2 paso y en la mechera se extrae 10 muestras de 12 yardas cada uno para controlar el titulo Para el hilo se extrae 10 muestras de toda la máquina de continua de 100 en 100 una longitud de 200 yardas donde se debe analizar el título y la torsión y para open end en 10 posiciones con una longitud de 250 yardas ya que se debe analizar el título y la resistencia Este proceso se realiza de manera inicial para la liberación de máquina. Este procedimiento se debe repetir si el título no se encuentra dentro de los parámetros establecidos mediante una ficha de liberación de máquina. Este trabajo se realiza de acuerdo al requerimiento de producción y sus respectivos cambios de artículo. 4.5.1.3. Sistemas de medición Considerando que la mayor fortaleza de la hilandería está en la calidad ya que se cuenta con el sistema USTER STATISTICS el cual se componen de diferentes partes, refiriéndose cada una a determinado aspecto de calidad del proceso entero de fabricación, desde la fibra hasta el hilo terminado. “Es apropiado para el benchmarking de calidad en el ámbito de la empresa. Benchmarking es una herramienta para la gestión total de calidad y significa

108

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identificación y cuantificación de resultados topes y hasta de nivel mundial en determinado ramo industrial y la comparación de tales datos con aquellos de la propia empresa o del producto fabricado por ella” sirven como base para los llamados contratos de hilo y para la especificación de producto en el contexto de las transacciones comerciales, lo que de manera general es aceptado por productores, comerciantes y consumidores de hilo. Mediante curvas percentilicas se identifica la parte pocentual de la producción mundial, mayor o igual al valor de medición correspondiente de determinado hilo o determinada fibra. Los nomogramas con las correspondientes curvas percentilicas (curvas de porcentaje) representan el elemento más importante de los USTER STATISTICS. En cierta forma el ancho de la curva percentilica delimita la exactitud de interpretación, representando esto una especie de recordatorio sobre la variación pronunciada de los análisis textiles. 4.5.2. Materia Prima La materia prima es el algodón que es la planta textil de fibra más importante del mundo y su cultivo es de los más antiguos. En un principio la palabra algodón significaba tejido fino.56 Cuadro 26: Características técnicas del algodón NOMBRE COMUN Algodón NOMBRE CIENTIFICO Gossypium herbaceum (algodón indio), Gossypium barbadense (algodón egipcio), Gossypium hirstium (algodón americano). SUB CLASE CLASE Angiospermas ORDEN

Dicotiledóneas FAMILIA GENERO

Malvales

Malvaceae.

Gossypium

Fuente: Elaboración en base a información extraída de pecaltex 56

Información extraída de: www. pecaltex.com.mx

109

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La fibra de algodón que a simple vista aparecen como un filamento fino, plano y sólido, presenta una estructura complicada al ser observada en un microscopio. Está conformada por celulosa y otras sustancias que se les han unido durante su crecimiento, contiene:57 

91% de celulosa



8% de agua aproximadamente



0.4% de ceras o grasas



0.5% de protoplasma (albumina)



0.15% de cenizas

Es así que distintas características que hacen del algodón un producto único: 

Sus fibras son blandas y aislantes



Resisten la rotura por tracción como para permitir la confección de tejidos



Admiten el blanqueado y teñido

Luego de la descripción realizada de la materia prima que se utiliza en la hilandería podemos decir que existen distintos tipos de materia prima dentro del algodón donde se maneja las siguientes categorías:

Algodon Upland

Algodon tanguis

Algodon Pima

La hilandería Enatex trabaja con algodón upland y tanguis y en ocasiones Pima de acuerdo a la exigencia y calidad requerida del cliente. El flujo de abastecimiento de materia prima puede ser semanal o mensual de acuerdo al requerimiento, cabe señalar que se cuenta con un stock de seguridad de 50 Toneladas de fibra de algodón. Dentro de sus principales proveedores de materia prima de algodón upland son los siguientes:

57

Información extraída de Hilatura I por el Prof. Francisco Ali C.

110

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Tabla 41: Principales Proveedores de algodón Upland y Tanguis

N° 1 2 3 4 5 6 N° 1 2

Proveedor algodón Upland AGROFORTALEZA TOMAS JUCHANI FEDEPA Fed. Depto. de Productores de algodón APAP JUAN JORGE KULJIS DRASISC WALTER RADE KULJIS Proveedor algodón Tanguis CENTRAL DE COMERCIO ALGODONERO MERCANTIL ALGODONERA

Procedencia Santa Cruz Santa Cruz Santa Cruz Santa Cruz Santa Cruz Santa Cruz Dirección Perú Perú

Cantidad(Ton) 266 141 30 116 61 142 Cantidad (Ton) 39 196

Fuente: Elaboración en base a información de calidad

Una vez que se realiza el requerimiento de materia prima, los proveedores envían muestras los cuales debe ser analizado y verificado por el departamento de calidad58 4.5.3. Herramientas de control de calidad Según Jay Heizer y Barry Render59 el control estadístico de procesos es la aplicación de técnicas estadísticas al control de procesos es así que existen diversas herramientas. Ya que un proceso cuenta con variaciones naturales normalmente esperadas, son caracterizadas por parámetros como ser:  

la media la desviación estándar

Las variaciones imputables son debidas a causas específicas. Ambas variaciones para el control se utilizan muestras.  Graficas de control: permite distinguir entre variaciones naturales y variaciones por causas imputables.  Fijación de los límites del gráfico: podemos determinar los límites de control superior e inferior.  Capacidad del proceso: implica que queremos mantener el proceso bajo control y que la variación natural debe ser los suficientemente pequeña.  Curva de característica operativa: representa la capacidad de un plan de aceptación para discriminar entre lotes buenos y lotes malos.

58 59

Información y datos brindados por el encargado interino de área de calidad ”Sr. Félix Condori” Autores del libro: Dirección de la producción

111

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4.5.3.1.Equipo e Instrumentos de laboratorio AFIS Analiza la fibra y la preparación desde balas hasta mechera y proporciona los siguientes datos estadísticos: • UQL (w)mm longitud de 25% de las fibras • SFC (w) Contenido de fibra corta menor 2.5mmm • L 5.0% mm longitud de 5 de las fibras • L 2.5%mm al 2.5de las fibras • Mat Ratio Proporción de madurez de la fibra • Nep Cnt/g contenido de neps en la fibra • SCN Cnt/g neps de cascarilla de semilla • Dust Cnt/g contenido de polvo en la fibra

• Trash Cnt/g contenido de basura en la fibra • SFC(n) Contenido de fibra corta menor 12.5mmm • IFC (%) Contenido de fibras inmaduras • Nep (um) tamaño de neps en micrones • SCN um tamaño de neps de cascarilla • VFM % % de fibras extrañas Total CNT/g contenido total de basutra

HVI (Instrumento de alto volumen) Analiza todas las características del algodón • SCI • RD reflectancia • MIC Micronaire • +B grado de amarillo • MAT madurez • C GRADE grado de hoja • LEN longitud • CNT trash • UNF uniformidad • TR AREA promedio • SFI • TR GRADE promedio de grado • STR resistencia • UV luz ultravioleta • ELG elongación • NEP • MOIST humedad Cuenta con un programa BALE MANGER cuya función es clasificar y graficar los fardos para el armado de carril

UT4 USP1 Uster estadísticos promedio lo que se considera para el análisis (a nivel internacional se cuenta con rangos parametrizado por USTER STATISTIC 2001 ). Para el hilo se analiza: • CVm coeficiente de variacion de masa, • U% uster • DELG partes delgadas -50%,tb cuenta con 30 y 40 pero • INDIC no se considera( CVm 1 metro; CVm 3 solo se considera 50, metros; CVm 10 m % opcional) • GRUE PARTES GRUESAS opcional +50% • TITUL REL %, • NEPS+200% /km convencional+280% open end /km, • SH pilosidad • H pilosidad,

112

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Para cintas y mechas se consideran: • U% • CVm% 1 a3 a 10 • Tiulo REl+-%

TENSOJET Cuenta con: • Tenacidad (cN/tex) • Elongación % • Fuerza máxima cN • Trabajo máximo cN*cm

Realiza las pruebas a 400 m/min (rotura) y Mide: • Promedio • CV % • Desviación estándar • Límite de confianza • Máximos y mínimos

FRICCIOMETRO Nos mide el consumo de parafina mediante un coeficiente de fricción de 0.2116 % de acuerdo al requerimiento del cliente

ASPADERA Autososter.-Mide el titulo donde nos brinda los siguientes datos: • Promedio en peso y/o titulo • Cuasivariazas • Límite de confianza • Máximos y mínimos • Desviación estándar • Rangos • Coeficiente de variación

TORSIOMETRO Este equipo nos permite medir: • Torsiones por metro (pulgadas) • Alpha métrica y alpha pulgada,

• Coeficiente de variación Máximos y mínimos

FRICCIOMETRO La tabla de apariencia es la simulación a un tejido de hilo HTR para lograr percibir sus determinadas características. Fuente: Elaboración propia en base a información recabada

113

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4.5.4. Requisitos para una Certificación de calidad La norma NB-ISO 9001:2008 se constituyen en un reto para la empresa y organizaciones de nuestro país, que les permite ordenar, controlar y mejorar sus procesos en función de la satisfacción de los clientes. Enfatiza la importancia para una organización de identificar, implementar, gestionar y mejorar continuamente la eficacia de los procesos que son necesarios para el sistema de gestión de la calidad y para gestionar las interacciones de esos procesos con el fin de alcanzar los objetivos de la organización. 60 Para la implantación del sistema de gestión de calidad se debe considerar: Etapas

Documentación

 Compromiso de la dirección  Establecer las necesidades del proceso  Estudiar condiciones de partida  Documentar  Implantar  Evaluar y mantener  comunicar

 Manual de la calidad  Manual de procedimiento  Instrucciones, especificaciones  registros

4.5.5. Objetivos estratégicos de Calidad ESTRATEGIA DE CALIDAD: Establecer metodologías adecuadas con la información cuantitativa que cuenta el laboratorio de calidad OBJETIVO ESTRATEGICO

Crear un Sistemas de Gestión Integral certificada de calidad

60

OBJETIVOS ESPECIFICOS ESTRATEGICOS Diseñar metodologías y estandarizar procedimientos cuantitativos de control de calidad. Estandarizar parámetros de control de calidad Innovar en sistemas de control de calidad Equipar y acondicionar el laboratorio acorde a las necesidades. Realizar seguimiento integral del producto Obtener la certificación ISO 9001 para el laboratorio de calidad

Informacion extraida de materia de estudio de Ing. Gabriela Torrico

114

INICIATIVAS

Diseñar y elaborar la documentación correspondiente para un sistema de gestión de calidad y así lograr la certificación en laboratorio.

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4.6. Gestión Financiera Para el desarrollo de la gestión financiera se consideró al sistema de costeo basado en actividades. 4.6.1. Costeo Basado en la actividad (CBA) Una de las mejores herramientas para perfeccionar un sistema de costeo es un CBA La característica distintiva del Costeo Basado en la Actividad es su enfoque a las actividades como objetos fundamentales de costos. 4.6.2. Sistema por costeo por trabajos utilizando CBA Si bien el costeo por trabajos desglosa un determinado trabajo el costeo basado en actividades engloba la sumatoria de los trabajos de una determinada actividad es así que se utilizara el enfoque general de cinco pasos al costeo por trabajos. 1. Identificar el trabajo que es el objeto de costos seleccionado 2. Identificar las categorías de costos directos para el trabajo 3. Identificar los grupos de costos indirectos asociados con el trabajo 4. Seleccionar la base de asignación de costos a utilizar cada grupo 5. Desarrollar la tasa por unidad de cada base de asignación de costos utilizada para asignar los costos indirectos al trabajo Grupo de Costos Indirectos

Base de Asignación de los Costos Indirectos

OBJETO DE COSTO

Costo Directos

115

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4.6.3. Aplicación de CBA en la Hilandería La Hilandería lleva cuenta con una gama productos los cuales varían de acuerdo a título y proceso como ser: 

Proceso Peinado



Proceso Cardado



Proceso Open end



Proceso HTR

De los cuales el producto de mayor flujo es el proceso peinado es así que siguiendo los pasos descritos anteriormente podemos describir el CBA para este proceso. 4.6.4. Factores de consideración para el CBA De acuerdo a la información obtenida por Jefatura de Planta a cargo del Sr. Mauro Uzqueda los costos indirectos externos a cargo de Enatex son asignados en determinados porcentajes de acuerdo al departamento por lo cual se tiene la siguiente estructura:

Gerencia General

1%

0.1% PROCESO DE HILATURA

2% Gerencia Comercial

Gerencia de Producción

2% Gerencia Financiera

116

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4.6.5. Calculo del Costeo ABC Para realizar el procedimiento de costeo ABC se toma como referencia el hilo peinado por lo cual para fines de cálculos consideramos la producción del mes de octubre del 2013 cuyo resultado fue el siguiente: MES Peinado Duro (Kg) Peinado Blando(Kg) TOTAL(Kg) 11909 4069,80 15978,80 Octubre 75% 25% 100% Porcentaje Conocido la cantidad de producto a producir se realizó un balance másico que se muestra en ANEXO. Considerando los datos proporcionados por el departamento de producción, se incrementó un 35% de materia prima considerando los residuos que se generan en el proceso. Los costos y datos necesarios para el Costeo ABC fueron los siguientes: Costos Energía (Kw-h) MP Mano de obra directa Parafina

Bs 0,42 2,1 4048,02 31,70

Unidad Bs/kWh Bs/Kg Upland Bs-mes/trabajador Bs/Kg

En cuanto a los costos administrativos se calculó de acuerdo a los porcentajes establecidos: Mano de Obra Indirecta Enatex Gerencia General Gerencia Comercial Gerencia de Producción Gerencia Financiera TOTAL

% 0,1% 2% 1% 2%

Bs/mes 364,78 7.295,51 3.647,75 7.295,51 18.603,55

En el caso del cálculo para la mano de obra indirecta se consideró el monto ganado promedio según el área que corresponda y de acuerdo al proceso y la eficiencia de cada máquina se determinó el tiempo cuyo valor fue de 19 días dedicados para el hilo peinado por tanto los resultados son:

117

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Mano de Obra Indirecta Hilandería Cantidad Producción 4 Calidad 9 Mantenimiento 16 Administración 5 TOTAL

Sueldo Básico (Bs) 3500 4471 4547 5260

TOTAL (Bs) 11988,7 34461,5 62302,3 22521,5 131273,9

Para la determinación de costos de empaque se consideró que 1 cono tiene 2 Kg por tanto:

Es así que se necesitara 7.989 cilindros considerando que son de cartón cuyo costo es de 0.52 Bs/cilindro el costo de empaque será de 4.154,46 Bs. DESCRIPCION Proceso Administración MO Indirecta Varios (20%) Empaque TOTAL

COSTO (Bs) 364.775,44 18.603,55 132.393,60 72.955,09 4.154,46 592.882,14

⁄ 4.6.6. Objetivos estratégicos financieros ESTRATEGIA FINANCIERA: Auto sostenibilidad competitiva para generar utilidades que permita una distribución justa y equitativa OBJETIVO OBJETIVOS ESPECIFICOS INICIATIVAS ESTRATEGICO ESTRATEGICOS Crear sistemas de medición de la Auto sostenibilidad rentabilidad Desarrollar un sistema de financiera Establecer sistema de costeo adecuado a la costos ABC y sus competitiva hilandería respectivos indicadores Impulsar un seguimiento de costos

118

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4.6.7. Costeo ABC para la hilandería Datos importantes PROCESO TIEMPO DE PRODUCCION CANTIDAD INICIAL 1 Maquina Kg/hr hr UNIDADES 1,63 producción efectiva 13330,00 Medida Bs DESCRIPCION Materia prima (Kg) 21787,56 45753,87 0,00 0,00 residuos (Kg) 0,00 0,00 Insumos 0,00 0,00 MO directa 4,05 2,77 Energía (Kw-h) Unifloc 45757 MAQUINA # maquinas

1 Maquinas Kg/hr hr 379,90 53,18 Medida Bs 20204,36 0,00 4,04 8,49 0,00 0,00 0,00 0,00 6,53 145,31 Unilap 154

2 Maquina Kg/hr hr 1140,00 9,48 Medida Bs 21621,97 0,00 165,59 347,73 0,00 0,00 0,00 0,00 1,42 11,27 Uniclean 359

6 Maquinas Kg/hr hr 53,50 51,46 Medida Bs 16517,06 0,00 3687,30 7743,32 0,00 0,00 4,00 16192,09 2,90 374,61 Peinadoras 24310

1 Maquina Kg/hr hr 570,00 37,93 Medida Bs 21621,97 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2,95 46,82 Unimix 47

4 Maquinas Kg/hr hr 1306,60 3,16 Medida Bs 16513,76 0,00 3,30 6,94 0,00 0,00 4,00 16192,09 2,53 13,38 Manuar 16212

119

Descripción Peinado 19 Días 21787,55 1 Maquina Kg/hr hr 475,00 45,11 Medida Bs 21427,37 0,00 194,60 408,66 0,00 0,00 0,00 0,00 3,16 59,64 Uniflex 468

3 Maquinas Kg/hr hr 1305,60 4,22 Medida Bs 16512,11 0,00 1,65 3,47 0,00 0,00 8,00 32384,19 8,11 42,92 Mechera 32431

8 Maquina Kg/hr hr 28,50 88,65 Medida Bs 20212,44 0,00 1214,93 2551,36 0,00 0,00 0,00 0,00 4,63 1373,89 Cardas 3925

7 Maquinas Kg/hr hr 37,50 61,36 Medida Bs 16107,56 0,00 404,55 849,55 0,00 0,00 12,00 48576,28 38,44 6908,45 Continua 56334

3 Maquina Kg/hr hr 192,00 35,08 Medida Bs 20208,40 0,00 4,04 8,49 0,00 0,00 4,00 16192,09 3,05 134,32 Manuar 16335

7 Maquinas Kg/hr hr TOTAL Bs 37,50 60,87 Medida Bs 15978,70 0,00 45753,87 128,86 270,61 12198,60 47,94 1519,57 1519,57 8,00 32384,19 161920,95 16,80 2995,15 12108,52 Conera 37170

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CAPITULO V: CUADRO DE MANDO INTEGRAL 5.1.Conceptos de Cuadro de Mando Integral Esta metodología fue desarrollada por los profesores David Norton y Robert Kaplan después de realizar un estudio de varias empresas norteamericanas a principio de los 90. El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de gestión que permite "monitorizar" mediante indicadores, el cumplimiento de la estrategia desarrollada por la dirección, a la vez que permite tomar decisiones rápidas y acertadas para alcanzar los objetivos. Se puede decir que el principal valor que aporta el cuadro de mando integral es que rompe con los tradicionales sistemas de evaluación de las organizaciones, que hasta el momento únicamente tenían en cuenta la vertiente financiera y económica, para determinar si la compañía va bien encaminada al cumplimiento o no de sus objetivos así como facilitar el proceso de toma de decisiones. Muchas empresas ya disponen de sistemas de medición de la actuación que incorporan indicadores financieros y no financieros, muchas organizaciones utilizan sus indicadores no financieros para mejoras locales, en sus operaciones de cara al cliente y de línea más importante.

Finanzas

Clientes

Visión y Estrategia

Formación y crecimiento 120

Procesos Internos

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Los objetivos y las medidas del Cuadro de Mando Integral son algo más que una colección de indicadores de actuación financiera y no financiera; se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio. El Cuadro de Mando Integral es más que un sistema de medición táctico u operativo. Las empresas innovadoras están utilizando el Cuadro de Mando Integral como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo. Están utilizando el enfoque de medición del Cuadro de mando Integral para llevar a cabo procesos de gestión decisiva:

CMI

Aclarar y Traducir o transformar la vision y la estrategia

Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estrategicos

Planificar. establecer objetivos y alinear las iniciativas estrategicas

Aumentar el feedback y formacion estrategica

5.1.1. Factores clave de éxito El Cuadro de Mando Integral transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos internos y desarrollo. Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados, y entre las medidas objetivas más duras, y las más suaves y subjetivas.“La ambición descrita en la visión se puede expresar como un conjunto de ambiciones especificas en las

121

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cuatro perspectivas”61 Dentro de un cuadro de mando integral podemos diferenciar cuatro visiones o perspectivas que miden el desempeño del negocio de una empresa: 

Perspectivas financieras.- El CMI retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosas para resumir las consecuencias económica, fácilmente mesurable, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de actuación indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable. Basados en la contabilidad de la empresa. Es la perspectiva que más interesa a los accionistas. ¿Qué percepción tienen los accionistas de nuestra empresa?



Perspectivas del cliente.- En la perspectiva del cliente del CMI, los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercados, en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados. Se trata de definir cuál es la percepción que tienen nuestros clientes de nuestra empresa. ¿Qué podemos mejorar para satisfacer mejor las necesidades de los clientes?



Perspectivas interna.- En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio:  Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos de mercado seleccionado y  Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas Analiza los procesos internos que resultan clave para satisfacer a nuestros clientes. ¿En qué áreas de la empresa debemos mejorar?

61

Antonio Frances “imagen objetivo”

122

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

Perspectivas de desarrollo.- La formación o aprendizaje y crecimiento identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. La formación y el crecimiento de una organización procede de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización. La empresa no es estática y debe seguir creciendo, aprendiendo y desarrollándose. ¿Qué hacer para seguir mejorando y creando valor?

5.1.2. La construcción de un Cuadro de Mando Integral Según Kaplan y Norton la construcción del primer Cuadro de Mando Integral de una organización puede conseguirse por medio de un proceso sistemático que construye consenso y claridad sobre la forma de traducir la misión y la estrategia de una unidad en objetivos e indicadores operativos. El proyecto exige un arquitecto que pueda enmarcar y facilitar el proceso y recoger información importante sobre antecedentes para la construcción del cuadro de mando. 5.1.3. Procesos de construcción del CMI Según Kaplan y Norton cada organización es única y puede desear seguir su propio camino para construir un Cuadro de Mando Integral:  Definir la arquitectura de la medición  Construir el consenso alrededor de los objetivos estratégicos  Seleccionar y diseñar indicadores  La construcción del plan de implantación

5.2.Diseño del cuadro de mando integral para la Hilandería Para seguir la secuencia del desarrollo del cuadro de mando integral se utilizara la información del capítulo 3 planificación estratégica. 5.2.1. Equipo El equipo para la conformación del Cuadro de Mando Integral está estructurado de la siguiente forma:

123

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Cuadro 27: Equipo de trabajo para el CMI

N 1 2 3 4 5 6

AREA Gerencia Producción Mantenimiento Calidad Administración Administración

7 8

Comercial Financiera

CARGO Jefe de Planta Jefe de producción Jefe de mantenimiento Jefe de calidad Encargado de almacenes Encargado de recursos humanos Encargado de ventas Encargado financiero

NOMBRE Sr. Mauro Uzqueda Sr. Sergio Cabrera Sr.Felix Mamani Sra. Aida Alanoca

5.2.2. Perspectiva de la hilandería establecida De acuerdo a estudios y análisis realizados la perspectiva de la hilandería se describe en el cuadro 28. cuadro 28: Misión , Visión y Valores de la Hilandería

MISION Producimos la más amplia y flexible gama de hilos 100% algodón con altos estándares de calidad trabajando con responsabilidad, sinergia y compromiso e integrada a la cadena productiva Enatex para abastecer e impulsar el mercado textil VISION En 5 años ser la única hilandería líder y competitiva de clase mundial en Bolivia brindando un servicio eficiente con productos de calidad y comprometidos con nuestros clientes, proveedores, y trabajadores. VALORES  COMPROMISO: Actuamos con lealtad y ética profesional impulsando la innovación con iniciativa y creatividad.  RESPONSABILIDAD: Somos puntuales y transparentes para con los trabajadores y clientes.  SINERGIA: Trabajamos en equipo con integración y coordinación para afianzar relaciones provechosas entre los empleados.  SOLIDARIDAD: Nuestros empleados y clientes constituyen el patrimonio más preciado. Cada uno de ellos merece respeto y un tratamiento digno, en un ambiente adecuado.

124

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ESTRATEGIA DE NEGOCIO Maximizar la eficiencia operativa reflejada en costos que permita la auto sostenibilidad para una distribución justa y equitativa. ESTRATEGIAS FUNCIONALES

Tiempo de Ejecución (años) 1 2 3 4 5

Impulsar la captación de nuevos pedidos e incursionar en nuevos mercados con una imagen competitiva Crear, formar y establecer procedimientos administrativos y control de inventarios de manera efectiva y eficiente. Incrementar la producción y la utilización de capacidad con mayor calidad y productividad. Establecer metodologías adecuadas con la información cuantitativa que cuenta el laboratorio de calidad. Formar, motivar e impulsar la mano de obra calificada con estructura salarial adecuada. 5.2.3. Factores clave de éxito para la Hilandería La descripción de las perspectivas para la hilandería se detalla a continuación: Perspectiva Financiera: En el caso de Enatex al tratarse de una empresa pública lo que se pretende es obtener equidad donde se busca llegar al punto de equilibrio quiere decir que la empresa sea sostenible y genere el mínimo de utilidades pero de acuerdo a la estrategia de crecimiento de ingresos planteada cuyo objetivo es el de aumentar la rentabilidad de manera que incremente la productividad de manera eficiente y equitativa Perspectiva Cliente El enfoque principal de esta perspectiva es lograr el liderazgo en el mercado con productos de calidad y variados que permitan satisfacer las necesidades del cliente.Para los clientes se pretende brindar productos de calidad mediante un servicio eficiente que permita la satisfacción de los

125

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mismos, a su vez se deberá aprovechar Satisfacción de clientes Retención de clientes Cuota de mercado. Perspectiva Interna: Con la creación

y desarrollo de sistemas de gestión competitivo en

distintas áreas de la planta se pretende aumentar la productividad, disminuir en un los problemas de calidad con la implementación de la gestión de calidad, reducir en los retrasos. Aprovechamiento de la mano de obra calificada y su respectiva motivación sean efectivos, asimismo el know how de producción con la que cuenta y la experiencia exportadora deben ser bien aprovechados. Perspectiva de Desarrollo: Crear ventajas competitivas que permitan integrar de forma efectiva y eficiente para crear una cultura innovadora. Donde la Innovación debe ser un pilar fundamental para el desarrollo de la empresa. Aprovechando las Capacidades del personal y los aliados tecnológicos, rasgos salientes de la organización, grado de desarrollo alcanzado en el manejo de la información, características básicas de plataforma de informática y comunicación 5.2.4. Objetivos estratégicos Considerando las estrategias establecidas se realizara el desglose de los objetivos estratégicos establecido en el capítulo 4 denominado gestión industrial, es así que se presenta en la tabla de congruencia.

126

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5.2.5. Tabla de congruencia

127

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5.2.6. Mapa estratégico Mediante el Software Datacycle Smap ¨Strategy Maps by APESOFT¨ el mapa estratégico de la Hilandería Enatex es el siguiente:

128

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5.2.7. Construcción de indicadores Los indicadores están descritos de acuerdo a la planificación estratégica y sus respectivos objetivos estratégicos diseñados es así que a continuación se muestra un ejemplo de indicador ya que más adelante se muestra con mayor detalle en el resumen de indicadores: Indicador Margen Bruto

Definición permite conocer la rentabilidad de las ventas frente al costo de ventas y la capacidad de la empresa para cubrir los gastos operativos y generar utilidades antes de impuestos

Formula

5.2.8. Formulario de Indicadores Una vez determinados los indicadores se establece su debida identificación mediante un procedimiento establecido bajo el siguiente formulario diseñado:

129

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5.2.9. Resumen de Indicadores

130

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CAPITULO VI: IMPLEMENTACION DE CMI 6.1.Sistema de Información para el CMI El cuadro de Mando integral debe estructurarse dentro de un sistema de información, adquiriendo un papel relevante dentro del capital de información de la empresa. Es así que Daniel Martinez62 para la aplicación informática que de soporte al CMI, se debe considerar las siguientes características las cuales serán descritas para el CMI de la Hilandería Enatex. 6.1.1. Diseño y configuración del programa El tiempo de implementación será de 1 año Tiempo de implementación cuyo proceso estará dividido por 3 fases. Interfaz de usuario

El usuario deberá interactuar con el programa diseñado acorde a las especificaciones del CMI de manera accesible y amigable.

Estrategias, objetivos,

La planificación estratégica estará plasmada en

indicadores, metas e iniciativas

el programa.

N de indicadores

El CMI cuenta con 20 indicadores

Campos descriptivos

La descripción de los indicadores están bajo la perspectivas ya establecidas

Asignación de responsables

Los responsables estarán enlazados de acuerdo a la asignación por departamento

Dimensión temporal múltiple

Las dimensiones están representadas de manera porcentual en la mayoría de los casos

62

Comparaciones múltiples

Con la base de datos del CMI se realizara la

(metas, año anterior, etc.)

comparación con datos anteriores

Indicadores gráficos

Semáforos y gráficos de cada indicador

Autor del libro: La elaboración del plan estratégico y su implantación a través del CMI

131

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Informe y Análisis En el CMI de la Hilandería Enatex mostrara la

Capacidad de profundizar

información adecuada y completa de acuerdo a las perspectivas e indicadores. Para el reporte se mostrara el análisis

Análisis estadístico

estadístico Mediante el uso de semáforos

Alertas

Consideraciones Técnicas Compatibilidad

El sistema es compatible con Windows 7

Integración con

El sistema está diseñado de manera independiente sin

sistemas existentes

embargo realizando ajustes correspondientes y necesarios podría integrarse con otros sistemas con los que cuenta la empresa.

Importación y

El sistema tiene la propiedad de importación y

exportación de datos exportación de datos previa configuración.

Mantenimiento y Seguridad Acceso al administrador del El sistema no tiene restricción es así que el acceso sistema

es para todo el personal responsable.

Facilidad de modificación

El sistema tiene la facilidad de modificación ya que se cuenta con un comando en la base de datos.

Control de acceso al

El sistema no cuenta con contraseña es así que el

sistema

personal responsable debe utilizarlo de manera efectiva.

Control de cambio, datos y

Se puede controlar ya que la creación del sistema

comentarios

está acorde a la empresa.

132

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Evaluación del Proveedor Para este punto es importante describir las propiedades de los sistemas existentes en el mercado sin embargo el sistema propuesto “CMI Hil” cuenta con un diseño apropiado y amigable. Precios (licencia y

Los precios Oscilan entre y el diseño del sistema

mantenimiento)

cuenta con licencias libre.

Viabilidad

El uso y aplicación del sistema está acorde al compromiso del personal y la correspondiente capacitación.

Referencias y experiencias

La programación y la adecuaciones del sistema debe considerar las necesidades de la empresa.

6.2.Uso y aplicación del CMI de la Hilandería Enatex Para la elaboración informática del Cuadro de Mando Integral de la Hilandería Enatex se contó con apoyo profesional informático para lo cual se utilizó los siguientes programas: Gestor de base de datos: MySQL: Es un sistema de gestión de base de datos relacional, es software de fuente libre lo que significa que es posible para cualquier persona usarlo y modificarlo. Lenguaje de programación Php: Es un lenguaje de programación de uso general de código del lado del servidor originalmente diseñado para el desarrollo web de contenido dinámico. Servidor: Servidor HTTP Apache: Es un servidor web HTTP de Código abierto para plataformas Unix, Microsoft Windows, y otras que implementan el protocolo HTTP. Luego de realizar la descripción de los programas que permiten la creación del sistema el producto final se muestra a continuación:

133

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El sistema para la Hilandería Enatex cuenta con una estructura acorde al diseño del cuadro de mando integral cuyo detalle se muestra en el sistema “CMI Hil” en medio magnético y está plasmado en un manual de uso descrito en Anexo. 

La portada permite establecer el mes de evaluación y sus respectivos comandos para iniciar el programa.



Al tratarse de un sistema de gestión estratégico es vital mostrar y tener presente las perspectivas de la empresa, sus estrategias y objetivos estratégicos.

134

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

La base de datos es fundamental para el cálculo de los indicador a si mismo dicha información está plasmada en tres módulos que son Administrativos, financieros y Operativos.



Dentro del cuadro de mando integral es importante la descripción de las perspectivas financieras, de cliente, procesos internos y desarrollo y sus respectivos indicadores con la descripción de cada uno de ellos para un mejor entendimiento.



Los resultados que muestra el CMI son de los 20 indicadores que se plantearon de acuerdo a las diferentes perspectivas pero al ser amplio y general se consideró elegir 5 indicadores representativos para ser plasmados en un reporte cuya información llegue a todo el personal de la empresa.

135

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6.2.1. Resultados del CMI de la hilandería Enatex Los resultados se muestran en el reporte que genera el sistema:

CMI Hil - REPORTE ENERO 2014

COD

Indicador

Meta

Actual

Anterior

1FMB

Margen bruto

100%

81%

84%

Interpretacion:

3CPM

Participacion de mercado

Interpretacion:

1PIGP

Productividad

Interpretacion:

7PCO

Eficiencia de tramites logisticos

Estado

#

Las ventas generaron un 84% de utilidad bruta es decir que de cada Bs. Vendido se genero 84 Bs de Utilidad

70%

25%

25%

#

La paticipacion de la Hilanderia fue de 25% respecto a las diferentes unidades productivas de Enatex

1,00 1,00

0,96 0,83

1,28 0,83

1,00

0,70

0,88

# # #

Graficos Anterior Actual Meta 0

1

2

Anterior Actual Meta 0% 50%100%

EE

MP

MO

Anterior Actual

La productividad de mano de obra fue de 0,96, de Materia prima fue de 0,83 y en energia electrica fue de 0,70

Meta

#

Anterior

80%

29%

33%

Actual

Interpretacion:

1DII

Indice de innovacion

La eficiencia de los tramites logisticos fue de 29% lo cual muestra que no se tuvo buenos resultados

80%

33%

0%

#

Meta 0% 50%100%

Anterior Actual

Interpretacion:

El indice de innovacion fue de 33% lo cual indica se debe impulsar al personal, sin embargo mejoro respecto al anterior mes.

136

Meta 0% 50%100%

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6.3.Plan de Capacitación y comunicación 6.3.1. Estrategia Comunicacional Para la implementación del CMI la estrategia que se utilizara para la comunicación es la siguiente: Establecer y unificar el lenguaje de comunicación creando una nueva cultura empresarial que permita aprender a controlar e interpretar los resultados del CMI.

6.3.2. Desarrollo de estrategia De acuerdo a la estrategia planteada es necesarios definir el alcance de que tendrá el plan de comunicación es así que se compone de la siguiente manera: 1 Capacitación JEFATURA DE PLANTA Sr. Mauro Uzqueda 2 Capacitación Encargados de departamentos

Jefatura de departamentos

3 Capacitación Supervisores

4 Capacitación

Parte Operativa por departamento

137

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Cada uno de los niveles de la hilandería debe cumplir con las siguientes características:     

Tener un equipo de control interno Actualización de forma sistemática del CMI Identificar los riesgos Tener el diseño del sistema de control Elaborar propuestas de mejora del CMI

Cada mes se entregara un reporte de los indicadores más relevantes cuyo documento tiene la siguiente forma y deberá estar a disposición de toda la Hilandería:

Los Beneficios más Importantes de Utilizar El Cuadro de Mando Integral son:  Tener una visión integral de la Hilandería  Facilita la comunicación, ejecución e implementación de la estrategia  Asigna responsables a los objetivos

138

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 Motiva a los empleados  Evalúa y ajusta la estrategia y los planes de acción  Mide las mejoras en la eficiencia de las personas operacionales Es así que las capacitaciones tendrán diversos módulos acorde a los niveles ya establecidos: Capacitación General Dirigida a toda la Hilandería ya que los MATERIALES: Se entrega folletos, temas a tratar serán informativas en cuanto cuestionarios y presentaciones acorde al refiere a la planificación estrategia y el tema de capacitación sistema del cuadro de mando integral en su integridad. 1 Capacitación Dirigida a Jefatura de planta donde la MATERIALES: Se entregara la capacitación estará compuesta por: información necesaria para el manejo de la  Planificación estratégica herramienta  Procedimientos del CMI  Componentes del CMI  Perspectivas del CMI  Indicadores  Registro de información  Manejo de herramienta informática  Seguimiento y control de CMI 2 Capacitación Dirigida a las jefaturas de departamentos y MATERIALES: Se entregara la encargados la capacitación estará información necesaria para el manejo de la compuesta: herramienta       

Planificación estratégica Procedimientos del CMI Componentes del CMI Perspectivas del CMI Indicadores Registro de información Manejo de herramienta informática 3 Capacitación Dirigida a los supervisores y asistentes MATERIALES: Se entrega toda la  CMI información necesaria para el control y  Registro de información evaluación del CMI  Interpretación y control del CMI

139

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4 Capacitación Dirigida a la parte operativa MATERIALES: Se entrega toda la  CMI información necesaria para el control y  Interpretación y control del CMI evaluación del CMI Los cursos tendrá lugar en la sala de capacitación de la planta es así que la distribución se detallara a continuación y el cronograma de capacitación se muestra en Anexo D1. NIVELES GENERAL 1 CAP 2 CAP 3 CAP 4 CAP

DESCRIPCION Todo el personal Jefatura de planta Jefaturas de departamentos Supervisores Operativos

MODALIDAD Conferencia Curso Taller Seminario Seminario

MES (Hrs.) 3 40 24 16 8

6.3.3. Costos de plan de Capacitación Los costos del CMI Hil contemplan determinadas características y los costos del plan de comunicación se realizara durante 1 año se describirán a continuación: DESCRIPCION

MENSUAL (Bs)

Remuneración a consultor 7000 Materiales de capacitación 208 Equipos y soporte Impresora 5203 Data Show 3480 Alimentación 575 GASTOS TOTALES DE CAPACITACION

140

ANUAL (Bs) 84000 2500 8683

6900 102083

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CAPITULO VII: EVALUACION ECONOMICA FINANCIERA DEL PROYECTO 7.1. Situación Actual Actualmente la Hilandería no cuenta con una planificación estratégica establecida de forma independiente sin embargo como unidad se desarrolla el POA (Plan Operativo Anual) cuyo desarrollo está a cargo de jefatura de planta y el departamento de Planificación de Enatex.

7.2. Situación Con Proyecto Realizada la descripción del Sistema de Gestión Estratégico Empresarial acorde a las necesidades y requerimientos de la Hilandería considerando las iniciativas descritas a partir del capítulo 4

¨Gestión Industrial¨ que permitirá

alcanzar los objetivos

estratégicos planteados para así obtener y aprovechar las ventajas competitivas de la unidad. Donde el Cuadro de Mando Integral como una herramienta de gestión es de vital importancia ya que permite evaluar y medir el desempeño de la Hilandería.

7.3. Iniciativas De acuerdo a las estrategias y objetivos establecidos las iniciativas de mayor relevancia son las siguientes: 1. Implementar el Sistema de Gestión Estratégico para la Hilandería: Denominación Costos

Descripción Considerar el personal que realizara esta actividad, el material de difusión en la unidad, las reuniones necesarias para el desarrollo de la Gestión estratégica.

Ventajas

Determinar y establecer un horizonte con una visión de crecimiento que permita obtener auto sostenibilidad de la Hilandería.

2. Implementar el Cuadro de Mando Integral:

141

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Denominación Costos

Descripción Personal encargado, Diseño del sistema, capacitación, medios de información y difusión.

Ventajas

Permitirá llevar un control de la Hilandería mediante los indicadores establecidos asimismo revisar y mejorar dicha herramienta.

3. Estructurar una Gestión de Talento Humano: Denominación

Descripción

Costos

Personal encargado, materiales de escritorio, capacitación

Ventajas

Crear una estructura de Gestión de Talento Humano que permita un mejor control y desarrollo de la fuerza laboral

4. Implementar programas de motivación mediante incentivos no monetarios: Denominación Costos

Descripción Personal

encargado,

Capacitaciones

especializadas,

reconocimientos simbólicos, almuerzos y cenas, certificados, tarjetas de felicitaciones. Ventajas

La motivación de la fuerza permitirá un mejor desempeño y permitirá incrementar su calidad de vida y emocional.

5. Implementar procedimientos de gestión de almacenes e inventarios: Denominación Costos

Descripción Personal encargado, estudio de tiempos y movimientos, material de escritorio

Ventajas

Permitirá desarrollar nuevos procedimientos acorde a la Hilandería y su encadenamiento, minimizar tiempos de trámites y un mejor control de inventarios

142

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6. Implementar la certificación ISO 9001 para el laboratorio de calidad: Denominación Costos

Descripción Profesional especializado, auditor externo, documentación. Certificación.

Ventajas

Contar con un laboratorio con la certificación ISO 9001 permitirá revalidar la calidad del producto y crear una ventaja competitiva.

7. Implementar un sistema de producción: Denominación

Descripción

Costos

Personal encargados, estudio de tiempos y movimiento.

Ventajas

Se pretende incrementar la productividad y obtener un mejor y mayor control en el área productiva.

8. Realizar un Estudio de mercado para la hilandería: Denominación Costos

Descripción Personal encargado o consultor externo, encuestas, estudio de mercado

Ventajas

Conocer el mercado, crear e identificar nuevos mercados e impulsar nuevos sistemas de comercialización cuya finalidad sea incrementar las ventas de la Hilandería.

9. Implementar un sistema de costeo ABC: Denominación Costos

Descripción Personal encargado, Diseño del sistema, estudio de tiempos y costos

Ventajas

Lograr el control de los costos en cada proceso del proceso de producción de la hilandería.

143

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7.4. Inversión Las inversiones requeridas para un Sistema de Gestión Estratégico Empresarial con el Cuadro de Mando Integral se determinaran a través de las iniciativas planteadas por lo cual se detallaran en el siguiente cuadro. Tabla 42: Costos de Iniciativas

Iniciativa

Descripción Material de difusión

Implementar el Sistema de Gestión Estratégica para la Hilandería

Reuniones capacitación para SGE programación del sistema Implementar el Cuadro de Mando Integral Implementación para el sistema Material de trabajo Estructurar una Gestión de Talento Humano Capacitación capacitaciones especializadas reconocimientos simbólicos Implementar programas de motivación mediante incentivos no monetarios almuerzos y cenas tarjetas Implementar procedimientos de gestión de almacenes e inventarios material de escritorio Capacitación Implementar la certificación ISO 9001 documentación para el laboratorio de calidad Auditoria externa Implementar un sistema de producción material de escritorio estudio de mercado Realizar un Estudio de mercado para la hilandería encargado de ventas Capacitación Implementar un sistema de costeo ABC encargado de contabilidad

Monto (Bs) 207 5.889 40.740 60.000 102.083 5.000 7.000 7.000 3.000 3.000 500 2.520 7.000 10.440 136.399 2.520 50.000 48.000 7.000 48.000

7.4.1. Cuadro Resumen de Inversión El resumen de la inversión está estructurado de acuerdo al costo de las iniciativas descritas en el punto anterior, cabe señalar que para el sistema del CMI Hil se consideró el costo de diseño y el de implementación con el plan de capacitación, es así que en el siguiente cuadro se muestra el resumen de inversión:

144

Diseño e Implementación de un SGEE con el Cuadro de Mando Integral Hilandería Enatex

Tabla 43: Resumen de costos de inversión

Iniciativa Implementación del Sistema de Gestión Estratégica para la Hilandería Implementación del Cuadro de Mando Integral Estructuración de la Gestión de Talento Humano Implementación de programas de motivación mediante incentivos no monetarios Implementación de procedimientos de gestión de almacenes e inventarios

Inversión (Bs) 46.836 162.083 12.000 13.500 2.520

Obtención de la certificación ISO 9001 para el laboratorio de calidad Implementación de un sistema de producción Estudio de mercado para la hilandería Implementación de un sistema de costeo ABC TOTAL

153.839 2.520 98.000 55.000 546.297

7.5. Estado de pérdidas y ganancias con proyecto Considerando un incremento de las ventas en 25% anual luego de aplicar las herramientas e iniciativas planteadas cuya inversión es de 546.297 Bs el estado de pérdidas y ganancias con el proyecto se detalla en ANEXO D2.

7.6. Evaluación del proyecto El objetivo de la evaluación del proyecto, es obtener el criterio necesario para determinación de la factibilidad del proyecto, es decir si los beneficios percibidos serán mayores a los costos de inversión y operación desde el punto de vista financiero mediante indicadores de rentabilidad. 7.6.1. Flujo de fondos con Proyecto Tabla 44: Flujo de Fondos 2014-2018

AÑO INVERSION INGRESOS COSTOS OPERATIVOS IMPUESTOS FLUJO

2014

2015

2016

2017

2018

-546.297 65.200.173 70.374.854 75.549.534 80.724.215 85.898.896 54.490.251 56.244.088 57.997.925 59.751.762 61.505.599 10.501.501 11.977.674 13.453.847 14.930.019 16.406.192 -546.297 208.421 2.153.092 4.097.763 6.042.434 79.87.105 Fuente: Elaboración en base a información de tabla

145

Diseño e Implementación de un SGEE con el Cuadro de Mando Integral Hilandería Enatex

7.7. Indicadores Económicos 7.7.1. Razón Beneficio /Costo La razón beneficio/ costo implica el cálculo de una razón de los beneficios a los costos, debe tomarse en cuenta el valor del dinero en el tiempo en el ritmo de los flujos de efectivo (o ganancias) que ocurren después del arranque del proyecto. Entonces, la razón B/C es una razón de las ganancias descontadas a los costos descontados.63 (

⁄

)

(

) ( ) ( )

⁄ Dónde: VP= Valor presente B= Beneficio del proyecto

I= Inversion inicial del proyecto propuesto C= Costos de operación y mantenimiento ⁄ ⁄ Tomando las siguientes consideraciones: B/C > 1

Ingresos mayores que los egresos, entonces el proyecto es aconsejable

B/C = 1

Ingresos iguales que los egresos, entonces el proyecto es indiferente

B/C < 1

Ingresos menores que los egresos, entonces el proyecto no es aconsejable

Entonces de acuerdo a los cálculos realizados el B/C del proyecto es de 1.3 por lo cual concluimos que el proyecto es aconsejable.

63

Ingeniería económica de DeGarmo (página 493)

146

Diseño e Implementación de un SGEE con el Cuadro de Mando Integral Hilandería Enatex

7.7.2. Costo anual equivalente El costo Anual equivalente muestra cual sería el monto uniforme que se tendría que invertir cada año durante toda la vida útil, para igualar la inversión inicial, se utiliza cuando los flujos de caja o flujos de fondo del proyecto son erogaciones de dinero. Es así que para el sistema “CMI Hil ” consideramos los sistemas que ofrece el mercado cuya descripción se detalla en el cuadro siguiente: Cuadro 29: Costos de sistemas

PROVEEDOR PRODUCTO Board International Board Managment Intelligence Toolkit SAP Business Objects Edge Business SAP Intelligence INFOR Infor ION Business Inteligence IBM IBM Cognos TM 1 SAP Business Objects Planning and SAP Consolidation

COSTO

COSTO

50.000$

348.000 Bs

Describiendo la inversión para ambos casos y la erogación de 3% de la inversión. Desc. CMI Hil Software

Inversión -162.083 -348.000

1

2

3

-4862 -10440

-4862 -10440

-4862 -10440

4 -4862 -10440

5 -4862 -10440

Calculamos el Valor actual Neto para ambos casos: VAN CMI Hil

155.115

VAN SOFTWARE

333.040

Mediante la fórmula del Costo anual neto para las dos opciones planteadas tenemos: (( [ ((

147

) ) ) )

]

Diseño e Implementación de un SGEE con el Cuadro de Mando Integral Hilandería Enatex

Considerando una tasa de oportunidad de 15% para el cálculo de Costo anual equivalente los resultados se muestran de la siguiente manera: CAE CMI Hil

46.273

CAE SOFTWARE

99.351

Aplicando el criterio de selección, el proyecto CMI Hil es la mejor elección, puesto que tiene el menor CAE en valor absoluto. 7.7.3. Análisis costo/eficiencia Análisis costo/efectividad es utilizado cuando el proyecto cuenta con beneficios difíciles de medir en términos monetarios es así que nos permite reflejar las bondades del proyecto. Para el sistema de gestión estratégico empresarial con el Cuadro de Mando Integral el costo de inversión es de 162.083 Bs cuyo beneficio es el crecimiento en un 5 % que permita incrementar la competitividad de la empresa y seguir nuestras estrategias marcadas cumpliendo las metas trazadas, por tanto el cálculo se realiza de la siguiente manera:

Es así que el costo / efectividad nos indica que para lograr el crecimiento del 1% se necesita 32.417 Bs.

148

Diseño e Implementación de un SGEE con el Cuadro de Mando Integral Hilandería Enatex

CAPITULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 8.1. Conclusión De acuerdo a los objetivos planteados inicialmente en el proyecto podemos concluir que:  Se

realizó

el

diagnóstico

del

rubro

mediante

indicadores

micro

y

macroeconómicos que permitió evidencia el comportamiento del rubro al cual pertenece la Hilandería.  Así mismo se realizó un análisis minucioso interno como externo de la Hilandería gracias a la pasantía realizada por el lapso de 6 meses los cuales permitió interiorizar cada una de las actividades de la misma.  El diagnóstico y la evaluación de la unidad y sus respectivos departamentos de la Hilandería se realizó mediante las herramientas estratégicas utilizadas en el proyecto.  Se diseñó el proceso de visualización de la Hilandería con una propuesta efectiva y acorde a las necesidades y con el apoyo de la planta estableciendo la Misión, Visión y Valores que deberá seguir la unidad de producción.  Se estructuro estrategias funcionales y organizacionales para la Hilandería siguiendo las estrategias corporativas de Enatex.  Se desarrolló la Gestión Industrial por departamento de la Hilandería que permitió establecer los objetivos estratégicos y las iniciativas para el SGE de la Hilandería.  Realizada la Planificación se diseñó y elaboro los indicadores para el Cuadro de Mando Integral acorde al sistema de gestión Estratégico Planteado.  Para la implementación del Cuadro de mando integral se estructuro el sistema “CMI Hil” cuyas características fueron diseñados durante el proyecto, a su vez se determinó un plan de capacitación. .

149

Diseño e Implementación de un SGEE con el Cuadro de Mando Integral Hilandería Enatex

 Finalmente se realizó una evaluación Financiera donde se puede evidenciar mediante los indicadores económicos que el SGE con el CMI para la Hilandería nos proporciona un B/C de 1.29 por tanto el proyecto es aceptable y factible considerando que la mayoría de las actividades deberá realizarse en la Hilandería implicando tiempo y dedicación del personal. Considerando que los beneficios del proyecto son difíciles de medir se aplicando el criterio de selección Costo Anual equivalente respecto a sistemas existentes en el mercado es así que nuestro sistema “CMI Hil” tuvo el menor CAE que fue de 142.880 Bs. Realizando el análisis costo efectividad con la consideración de crecimiento de 5% anual en la unidad de la Hilandera nos indica que se necesita 32.417 Bs para lograr el 1% de crecimiento. Por tanto calculando los indicadores económicos podemos concluir que el proyecto es factible y aconsejable.

8.1. Recomendaciones Es importante el conocimiento de la planificación estratégica empresarial de la hilandería y que todo el personal conozca dicha información además es importante mantener y desarrollar tecnologías informáticas que permitan la sistematización de la información de cada unidad productiva es así que aplicación del CMI pretende crear una nueva cultura empresarial y expandir a cada unidad de producción, que permita integración tanto internamente como externamente e impulsar el trabajo en equipo es así que el compromiso de la alta gerencia y todo el personal es de vital importancia ya que dicha herramienta podría contribuir al desarrollo de Enatex.

150

Diseño e Implementación de un SGEE con el Cuadro de Mando Integral Hilandería Enatex

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151

Diseño e Implementación de un SGEE con el Cuadro de Mando Integral Hilandería Enatex

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 

    

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



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152

Diseño e Implementación de un SGEE con el Cuadro de Mando Integral Hilandería Enatex

Anexo A 1: Ordenamiento y clasificación de problemas

N

ITEM

DESCRIPCION

TOTAL

1

A

Baja producción

74,0

2

B

Cambios repentinos en los procesos

56,6

3

C

Baja utilización de capacidad productiva

41,5

4

D

Falta de pedidos

60,8

5

E

Materia prima de baja calidad

52,9

6

F

Falta de gestión en control de calidad

41,9

7

G

Amplio stock de materia prima

37,3

8

H

Acumulación de inventario de productos terminados

38,3

9

I

Falta de repuestos de maquinaria

47,9

10

J

Baja disponibilidad de repuestos

39,5

11

K

Proceso de requerimiento burocrático y amplio

38,6

12

L

Desmotivación del personal

46,8

13

M

Fuga de talentos

40,7

14

N

Estructura salarial no acorde a la formación académica

41,5

15

O

Falta de comunicación interna y externa

52,3

16

P

Falta de visualización empresarial de la Hilandería

61,3

17

Q

Falta de planificación estratégica

73,1

18

R

Falta de parámetros sistematizados de control

71,3

19

S

falta de mercados y pérdida de clientes

60,4

20

T

Falta de innovación y desarrollo

70,6

I

Diseño e Implementación de un SGEE con el Cuadro de Mando Integral Hilandería Enatex

Anexo A 2: Descripción del proyecto Mision Vision Valores Objetivos

Analisis Externo

FODA

Analisis Interno

Estrategias Estrategia Corporativa (ENATEX)

RETROALIMENTACION

Estrategia de Organizacional (Hilanderia Enatex)

Estrategia funcional (Departamentos)

Objetivos Estrategicos GESTION DE MERCADO

GESTION DE LOGISTICA

GESTION DE TALENTO HUMANO

GESTION DE PRODUCCION

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (Creación de indicadores)

Programas, Planes , proyectos

IMPLEMENTACION INFORMATICA

CONTROL

II

GESTION DE CONTROL DE CALIDAD

GESTION FINANCIERA

Diseño e Implementación de un SGEE con el Cuadro de Mando Integral Hilandería Enatex

Anexo A 3: Producto interno bruto a precios corrientes según actividad económica DESCRIPCION INDUSTRIAS MANUFACTUR ERAS

2002

2003

2004

2005

2006(p)

2007(p)

2008(p)

2009(p)

2010(p)

2011(p)

2012(p)

7.914.1 8.708.4 8.955.5 10.396.4 11.758.4 13.479.6 14.140.6 15.538.6 17.192.6 19.123.3 42 55 17 96 12 51 62 07 68 83 2.837.6 3.150.7 3.101.2 3.703.63 4.309.67 4.970.46 5.094.52 5.646.18 6.409.62 6.925.66 2.615.147 90 43 73 6 0 1 3 4 7 1 1.019.7 1.268.87 1.424.54 1.684.82 2.031.54 2.400.97 2.693.78 3.444.05 828.170 921.665 928.047 48 2 1 1 1 3 4 7 7.388.781

- Alimentos - Bebidas y Tabaco - Textiles, Prendas de Vestir y Productos del Cuero 790.423 817.367 896.470 928.671 - Madera y Productos de Madera 482.822 510.532 532.115 555.679 - Productos de Refinación del 1.221.1 1.382.3 1.403.7 Petróleo 1.195.119 17 31 03 - Productos de Minerales no Metálicos 559.281 617.886 735.499 821.654 - Otras Industrias 1.083.2 1.124.7 Manufactureras 917.819 987.885 51 89 Fuente: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA (p): Preliminar

1.014.59 1.094.89 1.129.68 1.084.07 1.128.56 1.216.70 1.257.25 9 3 4 3 1 0 5

603.341

691.913

751.788

822.844

944.000

1.002.89 1.193.12 9 4

1.473.55 1.613.51 1.841.40 1.702.85 1.646.46 1.696.50 1.803.89 7 5 3 1 2 3 6 1.018.89 1.178.51 1.620.73 1.892.83 2.237.82 2.569.28 2.797.77 7 3 9 3 5 2 4 1.313.59 1.445.36 1.480.75 1.511.99 1.534.60 1.603.87 1.701.61 4 7 5 7 2 3 6

III

Diseño e Implementación de un SGEE con el Cuadro de Mando Integral Hilandería Enatex

Anexo A 4: Resultados de la evaluación por área UNATIS

1 Totalmente en desacuerdo

2

3

Desacuerdo Imparcial

PERFIL GENERAL POR AREA

4

5 Totalmente De acuerdo de acuerdo

REAL

OPTIMO

Planeamiento Estratégico

48%

75%

Producción y operaciones

71%

75%

Aseguramiento de la calidad

72%

75%

Comercialización

32%

75%

Contabilidad y Finanzas

38%

75%

Recursos Humanos

50%

75%

Gestión ambiental

69%

75%

Sistema de informaciones

66%

75%

IV

Diseño e Implementación de un SGEE con el Cuadro de Mando Integral Hilandería Enatex

Anexo B 1: Desglose actual de Recursos Humanos CENTRO

CALIDAD

MANTENIMIENTO

V

CANT. CENT. 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 1 1 4 4 1 2 ADMINISTRACION

PRODUCCION

DESCRIPCION JEFATURA DE PRODUCCION Supervisor Apertura, cardas, manuar 1er. Paso Peinadoras, Unilap Manuar de 2 paso Mechera 1 y 2 Mechera 3 Continua 4 y 5 Continua 6 y 7 Coneras 4,5,6,7 Manuar Heather Continua 1 , Conera 1 (HTR) Continua 2 , Conera 2 (HTR) Continua 3, Conera 3 (HTR) Open end 1 Open end 2 Paletizado prensa de balas Volante personal de reemplazo (Vacación) Montacarguistas personal de limpieza JEFATURA DE CALIDAD Coordinador de Calidad Laboratorista de calidad Inspector de calidad JEFATURA DE MANTENIMIENTO Supervisor de Mantenimiento mecánico y eléctrico Técnico eléctrico de turno Técnico mecánico de turno Técnico mecánico de bobinado Técnico mecánico responsable de maquina

4 4 4 4

DESCRIPCION CANT. PROGRAMACION JEFATURA DE 1 PLANIFICACION Asistente de planificación 1 ADMINISTRACION Administrador 1 Responsable 1 Asistente 1 RECURSOS HUMANOS Encargado de RRHH 1 Asistente RRHH 1 Limpieza Administración 1 Total 118

Diseño e Implementación de un SGEE con el Cuadro de Mando Integral Hilandería Enatex

Anexo B 2: Justificación de ponderación de MCP Factor Clave de Éxito

Gama de productos

Calidad del producto

Flexibilidad

Tecnología

Experiencia

Competitividad

HILANDERIA ENATEX 4 Cuenta con una gama de productos amplios y a disposición 4 Calidad certificada 2 No cuenta con flexibilidad requerida 3

TEXTILES INDUSTRIA ORIENTALE TEXTIL S S.A. TSM TEXORSA 4 1 Cuenta con No cuenta con una gama de una gama de productos productos amplios y a amplios y a disposición disposición 3 2 Debilidades en Calidad cuanto a aceptable calidad 3 2 No cuenta con Flexibilidad flexibilidad aceptable requerida 2 1

actual 4 Gran experiencia en el rubro 3

estándar 4 Gran experiencia en el rubro 3

Mantiene precios competitivos

Mantiene precios competitivos

decadencia 3 Experiencia razonable 2 No Mantiene precios competitivos

Fuente: Elaboración en base MCP

VI

FILASUR S.A.

EMPRESA ALGODONE RA S.A.

3

3

Cuenta con una amplia gama de productos

Cuenta con una amplia gama de productos

4 Calidad certificada y consolidada 3 Cuenta con flexibilidad requerida 3

4 Calidad certificada y consolidada 3 Cuenta con flexibilidad requerida 2

Actual estándar 4 4 Gran Gran experiencia experiencia en en el rubro el rubro 3 3 Mantiene Mantiene precios precios competitivo competitivos s

Diseño e Implementación de un SGEE con el Cuadro de Mando Integral Hilandería Enatex

Anexo B 3: Cuestionario para definición de mision HILANDERIA N

PREGUNTA

1 ¿Por qué existimos (cuál es nuestro propósito básico)? 2

DEFINICION Y DECLARACION DE LA MISION RESPUESTA MU.- Existimos por ser la primera hilandería de clase mundial en Bolivia SC.- Producción de hilo, materia prima para tela de algodón MU.- Tejeduría Enatex, Esporádicos clientes locales

¿Quién es nuestro cliente? SC.- Tejeduría Enatex, clientes locales y exportación MU.- La Paz - Bolivia

3 ¿En dónde se encuentra? 4

SC.- Cuidad de El Alto, Av. Estructurarte numero 250 SC.- nuestros productos, la diversidad en títulos y MU.- Todas las necesidades del cliente

¿Qué es valor para nuestro cliente?

5 ¿Qué necesidades podemos satisfacer?

SC.- producción de hilo 100% algodón e hilo heather de algodón MU.- Con los procesos que contamos

6 ¿Cómo vamos a satisfacer estas necesidades? 7 ¿En qué sector queremos estar? 8 ¿Cuáles son nuestros productos o servicios presentes o futuros?

SC.- Con la adquisición de materia prima, insumos y repuestos de calidad. MU.- Sector textil SC.- Textil producción de hilo de algodón MU.- Hilo algodón presente, futuro polycotton SC.- Hilos de algodón en título Ne 6-40 MU.- Calidad

9 ¿En que nos distinguimos?

SC.- Calidad MU.- Ser pioneros en el sector textil en Bolivia

10 ¿Qué características distintivas tenemos o deseamos tener?

SC.- Calidad, cumplimiento Fuente: Elaboración propia

VII

Diseño e Implementación de un SGEE con el Cuadro de Mando Integral Hilandería Enatex

Evaluación de misión Extensión de productos a ser suplidos

PRODUCTOS

MERCADOS

¿Qué necesidad van a ser satisfechas?

La hilandería produce hilo hilo100% en Proporcionar la más amplia y flexible variedades de hilos como ser: cardado, gama de hilos cardados, peinados, peinado, open end, con altos estándares open end y Heather 100% algodón con de calidad. altos estándares de calidad Campo de clientes

¿Quién va a ser atendido?

Cadena productiva Enatex Empresas textiles nacionales Empresas textiles Internacional

La cadena productiva Enatex, empresas textiles nacionales e internacionales

Alcance geográfico de las operaciones

¿Dónde vamos a operar?

COBERTURA Abarcar el mercado nacional e introducir Se opera a GEOGRÁFICA en el mercado internacional internacional.

nivel

nacional

Fuente: Elaboración en base a Estrategia y planes para la empresa de “Antonio Frances”

Anexo B 4: Cuestionario para declaración de Visión DEFINICION Y DECLARACION DE LA VISION RESPUESTA MU.- Como empresa social implementar un nuevo modelo de gestión

ENATEX N

PREGUNTA

1 ¿Hacia dónde vamos? 2 3

SC.- A establecer una empresa pública textil modelo MU.- Ser la empresa líder en el sector

¿Qué tratamos de conseguir?

SC.- Productos de calidad para los bolivianos MU.- Compromiso con los trabajadores

¿Cuáles son los valores que nos guían?

SC.- Honestidad y puntualidad MU.- Trabajando

4 ¿Cómo produciremos resultados?

SC.- Con trabajo en equipo y cambio de mentalidad MU.- Con responsabilidad y trabajo

¿Cómo nos enfrentaremos al cambio?

SC.- Con unión, trabajo en equipo, coordinación, planeación MU.- Cumpliendo compromisos y comprometiendo calidad

5

6 ¿Cómo conseguiremos ser competitivos? 7

¿Cuánto tiempo nos llevara?

SC.- Demostrando puntualidad, calidad y seguimiento post- venta MU.- En el corto plazo SC.- Mediano Plazo

Fuente: Elaboración propia

VIII

e

Diseño e Implementación de un SGEE con el Cuadro de Mando Integral Hilandería Enatex

Definición y declaración de la visión

ENATEX

DEFINICION Y DECLARACION DE LA VISION

PREGUNTA

RESPUESTA

¿Qué es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra Empresa? La Calidad y tecnología En el lapso de 5 años ser la hilandería líder y ¿Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta Empresa en el futuro? competitiva dentro la industria textil. Calidad, transparencia ¿Qué valores necesitan ser acentuados? ,iniciativa Brindar un servicio eficiente de calidad ¿Cuáles deberían ser nuestras posiciones en cuestiones como los comprometidos con clientes, los proveedores de nuestros clientes, recursos económicos, la productividad, el crecimiento, la tecnología, proveedores, y los empleados y demás? trabajadores. Fuente: Elaboración propia

Anexo B 5: Establecimiento de Valores VALOR

Sumatoria

Promedio

VALOR SELECCIONADO

VALORES PRAGMÁTICOS EXCELENCIA CALIDAD RESPONSABILIDAD

46 49 47

7.67 EXCELENCIA 8.17 CALIDAD 7.83 RESPONSABILIDAD

40 43 44 44 40 43

6.67 7.17 7.33 7.33 6.67 7.17

COMPROMISO SOCIAL HONESTIDAD INTEGRIDAD JUSTICIA SOLIDARIDAD TRASPARENCIA

41 42 42 42

6.83 7.00 7.00 7.00

COLABORACIÓN COOPERACIÓN CREATIVIDAD INICIATIVA

VALORES ÉTICOS: COMPROMISO SOCIAL HONESTIDAD INTEGRIDAD JUSTICIA SOLIDARIDAD TRASPARENCIA VALORES DE DESARROLLO COLABORACIÓN COOPERACIÓN CREATIVIDAD INICIATIVA

Fuente: Elaboración propia

IX

Diseño e Implementación de un SGEE con el Cuadro de Mando Integral Hilandería Enatex

Anexo B 6: Evaluación de Matriz FODA

O

O P O R T U N I D A D E S

ANALISIS DEL ENTORNO Descripción Hilandería verticalmente integrada a Enatex Independencia integral de la hilandería Incursión competitiva a nuevos mercados Generación de nuevas líneas de producción Creación e implementación de métodos de eficiencia y 5 productividad 6 Formación de mano de obra calificada 7 Utilización de sistemas informáticos acorde a la Hilandería

N 1 2 3 4

8 9 10 11 12

A 1 2 3 4 5 6 7 8

A M E N A Z A S

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Implementación de software para el control de mantenimiento Metodología de trabajo estandarizada Planificación y control de mejora continua en la empresa Superación educativa de la mano de obra Cursos y capacitaciones de superación y formación personal TOTAL Descripción Establecimiento de personalidad empresarial de la hilandería Falta de capacitación especializada para el personal de área Deterioro de maquinaria por problemas de repuestos Utilización de materia prima de baja calidad Depreciación de equipos de laboratorio ante la tecnología Repuestos electrónicos de altos costos Tiempo de importación extensos Tramites burocráticos externos Falta de Maquinado de algunas piezas para el proceso de hilatura Falta de pedidos Baja producción Deficiencia en cuanto a métodos de control de la adquisición en cuanto a materia prima de baja calidad Falta de comunicación externa Enatex Deficiencia en cuanto a reglamento de control institucional Inestabilidad laboral a nivel de mando superior Falta de disponibilidad de repuestos en la región Proceso de requerimiento burocrático del departamento de adquisiciones y compras Enatex Baja coordinación entre plantas de la cadena productiva Enatex Falta de políticas y convenios de exportación TOTAL

X

% Cal. Fp 5,61 3 16,83 6,54 3 19,62 9,35 5 46,75 9,35 3 28,05 9,35 9,35 7,48

5 46,75 5 46,75 3 22,44

7,48 3 22,44 7,48 5 37,40 9,35 5 46,75 9,35 5 46,75 9,35 1 9,35 100 % Cal. Fp 4,68 5 23,40 5,85 1 5,85 5,26 5 26,30 4,68 3 14,04 4,09 3 12,27 5,26 5 26,30 5,85 3 17,55 5,85 5 29,25 4,68 5,85 5,85

5 23,40 5 29,25 5 29,25

5,26 4,09 5,85 5,85 5,85

5 3 3 3 5

4,68

5 23,40

4,68 5,85 100

5 23,40 5 29,25

26,30 12,27 17,55 17,55 29,25

Diseño e Implementación de un SGEE con el Cuadro de Mando Integral Hilandería Enatex

F 1

F O R T A L E Z A S

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

D 1

D E B I L I D A D E S

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

ANALISIS DEL INTERNO Descripción Infraestructura adecuada a la hilandería Mano de obra flexible en cuanto a manejo de distintas maquinas Equipamiento sofisticado de laboratorio de calidad Control y orden en el proceso Sistemas innovadores de control de calidad Sistemas cuantitativos para el control de calidad Maquinaria moderna y automatizada Estandarización mundial de la calidad en el producto Disponibilidad de información técnica de fabricantes Herramientas para el mantenimiento tecnológico Maquinaria que facilita el control de calidad Sistemas de control de asistencia digital TOTAL Descripción Falta de insumos y material de trabajo Falta de máquina herramienta en el departamento de mantenimiento Fuga de talentos Desmotivación personal Falta de incentivo recreacional Falta de compromiso del trabajador Tramites burocráticos internos Falta de direccionamiento de la hilandería Coordinación y trabajo en equipo Cambios repentinos en el proceso Falta de repuestos para la maquinaria baja utilización de capacidad productiva Ausencia de Jefaturas de área Falta de capacitación de personal nuevo en laboratorio Estructura salarial no acorde a la formación académica

% 8,49 7,55 9,43 6,61 9,43 6,61 8,49 9,43 7,55 9,43 9,43 7,55 100 % 6,76

Cal.

Fp 3 25,47 3 5 5 5 3 5 5 3 3 3 5

Cal.

22,65 47,15 33,05 47,15 19,83 42,45 47,15 22,65 28,29 28,29 37,75

Fp 5 33,80

4,05 6,76 5,41 5,41 4,73 4,73 4,05 5,41 5,41 6,08 6,76 4,73 5,41 5,41

3 1 3 3 5 5 3 3 1 3 5 5 3 5

Deficiencia en la utilización de información cuantitativa 16 con el que cuenta el laboratorio de calidad

5,41

5 27,05

17 Falta de metodologías de comunicación internas

6,76

5 33,80

18 Deterioro de maquinaria por problemas de repuestos TOTAL

6,76 100

3 20,28

XI

12,15 6,76 16,23 16,23 23,65 23,65 12,15 16,23 5,41 18,24 33,80 23,65 16,23 27,05

Diseño e Implementación de un SGEE con el Cuadro de Mando Integral Hilandería Enatex

Anexo B 7: Enlace lógico de políticas

a) ¿Quién deberá llevar a cabo la política? Política N° Descripción Política 01 Comercialización Política 02 Recursos Humanos Política 03 Administración Política 04 Producción Política 05 Gerencia

b) ¿Cuándo se realizara? Política N° Descripción Política 01 Se realizara desde Enero 2014 hasta Enero 2015 Política 02 Se realizara desde Enero 2014 hasta Julio 2014 Política 03 Se realizara desde Enero 2014 hasta Abril 2014 Política 04 Se realizara desde Enero 2015 hasta Enero 2017 Política 05 Se realizara desde Enero 2014 hasta Enero 2015

c) ¿Dónde se efectuara? Política N° Descripción Política 01 Se efectuara en el departamento de comercialización Política 02 Se realizara en el departamento de Recursos Humanos Política 03 Se realizara en el departamento de Administración Política 04 Se realizara en el departamento de Producción Política 05 Se realizara en gerencia de Unidad

d) ¿Para qué debe aplicarse? Política N° Descripción Política 01 Ampliar mercados para aumentar la producción y su respectiva generación de ingresos. Política 02 Fortalecer y aumentar el compromiso y la motivación del personal Política 03 Tomar la previsión necesaria para el aprovisionamiento de materia prima e insumos requeridos para el proceso. Política 04 Ser competitivos dentro el mercado textil Política 05 Mejorar los sistemas de gestión

XII

Diseño e Implementación de un SGEE con el Cuadro de Mando Integral Hilandería Enatex

e) ¿Cuáles son los instrumentos de política? N° Instrumento Descripción 1 Número de clientes La evaluación de la cantidad de clientes es necesaria para la identificación y diseño de una cartera de clientes 2 Cantidad vendida El análisis de esta variable permitirá evidenciar como se encuentra la empresa de acuerdo a las ventas 3 Capacitación del Se capacitara al personal en temas relacionados a las personal necesidades y requerimientos de producción. 4 Incentivo al personal Se creara incentivos que permitan motivar al personal y crear el compromiso con la empresa 5 Calidad de MP Permitirá evaluar la calidad y condiciones de la materia prima (fibra de algodón) a utilizar para el proceso. 6 Cantidad requerida y Permitirá evaluar la cantidad requerida y faltante que faltante de insumos permitan aprovisionar de manera efectiva. 7 Tiempo de entrega Esta variable es importante para la verificación de tiempo en el cual llega la materia prima y los insumos 8 Capacidad es de Se realizara una identificación de la maquinaria con la maquinaria que se cuenta y sus respectivas capacidades para identificar las necesidades. Número de sistemas 9 Se realizara herramientas de gestión como el Cuadro de implementados Mando Integral y otros sistemas de acuerdo a la necesidad de la unidad.

XIII

Diseño e Implementación de un SGEE con el Cuadro de Mando Integral Hilandería Enatex

Anexo C 1: Organigrama propuesto para la hilanderia

Empresa Publica Nacional Textil Unidad Hilandería JEFATURA DE PLANTA HILANDERIA

Encargado de CONTABILIDAD

Encargado de RECURSOS HUMANOS

Asistente de Recursos Humanos

Jefatura de PRODUCCION

Supervisor de produccion

Técnicos Operativos

Técnico de apoyo y limpieza

Encargado de ALMACENES

Asistente Tecnico de Almacen

Jefatura de MANTENIMIENTO

Supervisor de programacion

Supervisor Mecanico

Supervisor Electrico

Técnico Mecanico

Tecnico Electrico

XIV

Encargado de VENTAS

Asistente Técnico de Despacho

Jefatura de CALIDAD

Supervisor de Calidad

Tecnico Inspector

Tecnico . Laboratorista

Diseño e Implementación de un SGEE con el Cuadro de Mando Integral Hilandería Enatex

Anexo C 2: Manual de evaluación de puestos

FACTORES Descripcion

C

E

CAPACIDAD

ESFUERZO

Puesto 1 Puesto 2 Jefatura de Planta Jefatura de Hilanderia Produccion Aptitudes y Aptitudes y competencias competencias maxima sobresalientes 175 140 Maximo esfuerzo Alto esfuerzo fisico, fisico, mental y/o mental y/o visual visual

100 80 Maxima Alta responsabilidad R RESPONSABILIDAD responsabilidad 137,5 110 Condiciones de Condiciones de CONDICIONES DE CO trabajo basicas trabajo basicas TRABAJO 35 35 Puesto 12 Puesto 13 Descripcion Supervisor de Supervisor Electrico Calidad Aptitudes y Aptitudes y competencias competencias buenas buenas C42 CAPACIDAD 105 105 Mayor esfuerzo Mayor esfuerzo fisico y menor fisico y menor R12 ESFUERZO esfuerzo mental y/o esfuerzo mental y/o visual visual 40 40 Media Media CO RESPONSABILIDAD responsabilidad responsabilidad 82,5 82,5 Condiciones de Condiciones de CONDICIONES DE 0 trabajo normales trabajo normales TRABAJO 52,5 52,5

PUESTOS Puesto 5 Puesto 6 Puesto 7 Puesto 8 Puesto 9 Puesto 10 Encargado de Encargado de Encargado de Supervisor de Supervisor de Jefatura de Calidad Encargados de Ventas Contabilidad Recursos Humanos Almacenes Produccion Programacion Aptitudes y Aptitudes y Aptitudes y Aptitudes y competencias Aptitudes y competencias Aptitudes y Aptitudes y competencias competencias sobresalientes competencias buenas buenas competencias buenas competencias buenas buenas buenas 140 105 105 105 105 105 105 Mayor esfuerzo Mayor esfuerzo Alto esfuerzo fisico, Alto esfuerzo fisico, Alto esfuerzo fisico, Alto esfuerzo fisico, Alto esfuerzo fisico, Alto esfuerzo fisico, fisico y menor mental y/o visual y mental y/o visual mental y/o visual mental y/o visual mental y/o visual mental y/o visual mental y/o visual esfuerzo mental y/o menor esfuerzo visual fisico 80 80 80 80 80 80 40 60 Media Media Alta responsabilidad Alta responsabilidad Alta responsabilidad Alta responsabilidad Alta responsabilidad Alta responsabilidad responsabilidad responsabilidad 110 110 110 110 110 110 82,5 82,5 Condiciones de Condiciones de Condiciones de Condiciones de Condiciones de Condiciones de trabajo Condiciones de Condiciones de trabajo basicas trabajo basicas trabajo basicas trabajo basicas trabajo basicas basicas trabajo normales trabajo basicas 35 35 35 35 35 35 52,5 35 Puesto 14 Puesto 15 Puesto 16 Puesto 17 Puesto 18 Puesto 19 Puesto 20 Puesto 21 Asistente de Recursos Asistente Tecnico de Asistente Tecnico de Tecnico Inspector Tecnico Laboratorista Tecnico Mecanico Tecnico Electrico Tecnico Operativo Humanos Almacen Despacho Aptitudes y Aptitudes y Aptitudes y Aptitudes y Aptitudes y Aptitudes y Aptitudes y competencias competencias competencias competencias Aptitudes y competencias buenas competencias buenas competencias buenas necesaria necesaria necesaria necesaria competencias basica 105 105 105 70 70 70 70 35 Mayor esfuerzo Mayor esfuerzo Mayor esfuerzo Minimo esfuerzo Minimo esfuerzo Minimo esfuerzo Minimo esfuerzo mental y/o visual y Minimo esfuerzo mental y/o visual y mental y/o visual y fisico,mental y/o fisico,mental y/o fisico,mental y/o fisico,mental y/o menor esfuerzo fisico,mental y/o visual menor esfuerzo fisico menor esfuerzo fisico visual visual visual visual fisico 60 60 60 20 20 20 20 20 Media Media Media Media Media Media Media Media responsabilidad responsabilidad responsabilidad responsabilidad responsabilidad responsabilidad responsabilidad responsabilidad 82,5 82,5 82,5 82,5 82,5 82,5 82,5 82,5 Condiciones de Condiciones de Condiciones de Condiciones de Condiciones de Condiciones de trabajo Condiciones de Condiciones de trabajo normales trabajo normales trabajo normales trabajo normales trabajo normales normales trabajo normales trabajo especificas 52,5 52,5 52,5 52,5 52,5 52,5 52,5 70 Puesto 3 Jefatura de Mantenimiento Aptitudes y competencias sobresalientes 140

Puesto 4

XV

Puesto 11 Supervisor Mecanico Aptitudes y competencias buenas 105 Mayor esfuerzo fisico y menor esfuerzo mental y/o visual 40 Media responsabilidad 82,5 Condiciones de trabajo normales 52,5 Puesto 22 Tecnico de Apoyo y Limpieza Aptitudes y competencias basica 35 Minimo esfuerzo fisico,mental y/o visual 20 Baja responsabilidad 55 Condiciones de trabajo especificas 70

Diseño e Implementación de un SGEE con el Cuadro de Mando Integral Hilandería Enatex

Anexo C 3: Salario ajustado con datos aproximados

PUESTO

DESCRIPCION

Puesto 1

Jefatura de Planta Hilandería

Puesto 2

PUNTOS

SALARIO BASICO

(x)

Aprox. Ajustado (Bs)

1074

9959

Jefatura de Producción

926

6051

Puesto 3

Jefatura de Mantenimiento

925

6029

Puesto 4

Jefatura de Calidad

926

6051

Puesto 5

Encargado de Contabilidad

805

3690

Puesto 6

Encargado de Recursos Humanos

820

3942

Puesto 7

Encargado de Almacenes

814

3840

Puesto 8

Encargados de Ventas

805

3690

Puesto 9

Supervisor de Producción

758

2975

Puesto 10 Supervisor de Programación

698

2226

Puesto 11 Supervisor Mecánico

747

2824

Puesto 12 Supervisor Eléctrico

754

2919

Puesto 13 Supervisor de Calidad

758

2975

Puesto 14 Asistente de Recursos Humanos

658

1825

Puesto 15 Asistente Técnico de Almacén

658

1825

Puesto 16 Asistente Técnico de Despacho

658

1825

Puesto 17 Técnico Inspector

604

1424

Puesto 18 Técnico Laboratorista

604

1424

Puesto 19 Técnico Mecánico

637

1650

Puesto 20 Técnico Eléctrico

637

1650

Puesto 21 Técnico Operativo

593

1357

Puesto 22 Técnico de Apoyo y Limpieza

506

1069

Fuente: Elaboración propia

XVI

Diseño e Implementación de un SGEE con el Cuadro de Mando Integral Hilandería Enatex

Anexo C 4: Cálculo de Productividad

Agosto 2013 Descripción Mano de obra Energía MP e Insumos Capital TOTAL

Bs/mes productividad Indicador 642978,58 6,69 0,21 251730,40 17,08 0,08 1976363,89 261750,00 3132822,87

2,18 16,43

IGP 1,37 1,37

0,63 0,08

1,37 1,37 5,49

Bs/mes productividad Indicador 531944,74 6,51 0,17 264308,60 13,11 0,08

IGP 1,11 1,11

Fuente: Elaboración propia

Septiembre 2013 Descripción Mano de obra Energía MP e Insumos Capital TOTAL

2889153,58 261750,00 3947156,92

1,20 16,43

0,92 0,08

1,11 1,37 4,69

Bs/mes productividad Indicador 654703,45 4,01 0,21 248266,06 10,57 0,08

IGP 0,84 0,84

Fuente: Elaboración propia

Octubre 2013 Descripción Mano de obra Energía MP e Insumos Capital TOTAL

2642387,08 261750,00 3807106,59

0,99 16,43

Fuente: Elaboración propia

XVII

0,84 0,08

0,84 1,37 3,89

Diseño e Implementación de un SGEE con el Cuadro de Mando Integral Hilandería Enatex

Anexo C 5:Calculo de Take Time

Producción

Tiempo

(Kg)

disponible (seg)

FECHA

PROMEDIO

TT

01. dic

4.156,70

84600

20,35

02. dic

3.594,10

84600

23,54

03. dic

4.200,40

84600

20,14

04. dic

4.602,90

84600

18,38

05. dic

4.902,60

84600

17,26

06. dic

5.006,10

84600

16,90

07. dic

4.165,30

84600

20,31

08. dic

4.992,00

84600

16,95

09. dic

5.215,20

84600

16,22

10. dic

4.409,70

84600

19,18

11. dic

4.815,70

84600

17,57

12. dic

3.928,80

84600

21,53

13. dic

4.090,30

84600

20,68

14. dic

4.514,40

84600

18,74

15. dic

5.787,20

84600

14,62

16. dic

3.301,40

84600

25,63

17. dic

2.349,00

84600

36,02

18. dic

4.087,40

84600

20,70

19. dic

4.488,30

84600

18,85

20. dic

4.399,80

84600

19,23

21. dic

4.221,50

84600

20,04

22. dic

4.930,60

84600

17,16

24. dic

1.222,20

84600

69,22

26. dic

3.812,50

84600

22,19

27. dic

3.726,00

84600

22,71

28. dic

2.347,60

84600

36,04

4.125,68

XVIII

22,70

Diseño e Implementación de un SGEE con el Cuadro de Mando Integral Hilandería Enatex

Anexo C 6: maquinaria Maquina Unifloc A11 Uniclean B11 Vision Shied Uniflex 60 Unimix B 7/3 Unimix B 7/3 Unistore A 77 Unistore A 77 Mezcladora B ¾ Monotambor B 4/1 Caja Aspiracio A 20 Mezcladora B 2/5 Cardas C 51 H Silo A 70 Cardas C 51 H Silo A 70 Cardas C 51 H Silo A 70 Cardas C 51 H Silo A 70 Cardas C 51 H Silo A 70 Cardas C 51 H Silo A 70 Cardas C 51 H Silo A 70 Cardas C 51 H Silo A 70 Cardas C 51 H Silo A 70 Cardas C 51 H Silo A 70 Manuar 1er. P Manuar 1er. P Manuar 1er. P Manuar 2do. P Manuar 2do. P Manuar 2do. P Manuar 2do. P Peinadora E 62 Peinadora E 62 Peinadora E 62 Peinadora E 62

# de Maq. 1 1 1 1 1 1OE 1 2 1 1 1 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 1OE 1OE 2OE 2OE 1 2 3 HTH 1 2 3 4 OE 1 2 3 4

XIX

Tipo A 11 B11 EE-21-800-V B 60 B 7/3 B 7/3 A 77 A 77 B¾ B 4/1 A 20 B 2/5 C 51 H A 70 C 51 H A 70 C 51 H A 70 C 51 H A 70 C 51 H A 70 C 51 H A 70 C 51 H A 70 C 51 H A 70 C 51 H A 70 C 51 H A 70 SB-D-10 SB-D-10 SB-D-9 RSB-D-30c RSB-D-30c RSB-D-30c RSB-D-30c E 62 E 62 E 62 E 62

Año 1999 1999 1999 1999 1999 2001 2001 2001 2001 2001 2001 1999 1999 1999 1999 1999 1999 1999 1999 1999 1999 1999 1999 1999 1999 1999 1999 1999 2001 2001 2001 2001 1999 1999 2001 1999 1999 1999 2001 1999 1999 1999 1999

Marca Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter

Diseño e Implementación de un SGEE con el Cuadro de Mando Integral Hilandería Enatex

Peinadora E 62 Peinadora E 62 Unilap E30 Mechera F30 Mechera F30 Mechera F30 Servolap Continua G 33 Continua G 33 Maquina Continua G 33 Continua G 33 Continua G 33 Continua G 33 Continua G 33 Coneras Vss- 7 Coneras Vss- 7 Coneras Vss- 7 Coneras Vss- 7 Coneras Vss- 7 Coneras Vss- 7 Coneras Vss- 7 Open end A 312 Open end A 312 Sitema de transporte Sitema de Paletizado Sist.de Climatizacion Central A Sist.de Transporte y desperdicios Central A Sist.de Climatizacion Central B Sist.de Transporte y desperdicios Reciclado Sist.de Climatizacion Central Laboratorio Compresores Compresores Secador de aire

64

5 6 1 1 2 3 1 1 2 # de Maq. 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 2 2 1 1 SI64

1999 1999 1999 1999 1999 1999 1999 1999 1999 Año 1999 1999 1999 1999 1999 1999 1999 1999 1999 1999 1999 1999 2001 2001 2000 2000 1999

Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Marca Rieter Rieter Rieter Rieter Rieter Murata Murata Murata Murata Murata Murata Murata Schlaforts Schlaforts Electrojej Electrojej Luwa

SI SI

1999 1999

Luwa Luwa

SI

1999

Luwa

1999 2000 2000 2000

Luwa Atlas copco Atlas copco Atlas copco

SI 1 2 1

E 62 E 62 E 30 F 30 F 30 F 30 E25 G 33 G 33 Tipo G 33 G 33 G 33 G 33 G 33 Vss-7 Vss-7 Vss-7 Vss-7 Vss-7 Vss-7 Vss-7 A 312 A 312 DMT MCB2

GA 90 c GA 90 c F 230

SI:Sistema Integrado

XX

Diseño e Implementación de un SGEE con el Cuadro de Mando Integral Hilandería Enatex

Anexo C 7: Distribución de Planta

XXI

Diseño e Implementación de un SGEE con el Cuadro de Mando Integral Hilandería Enatex

XXII

Diseño e Implementación de un SGEE con el Cuadro de Mando Integral Hilandería Enatex

Balance Másico Costeo ABC ENTRADA DE MP Residuos(Kg)

21787,55 Kg Proceso

Fibra de algodón % Perdida

Uniclean 165,59

0,008 21621,97

Unimix

0,000

0,00

21621,97 Uniflex

0,009

194,60

21427,37 Cardas

0,057

1214,93

20212,44 Manuar 1 paso

4,04 Hilo

0,000

20208,40 PEINADO

20208,399

Unilap

0,000

4,04

20204,36 Peinadoras

3687,30

16517,06 Manuar 2 paso

3,30

1,65

0,000 16512,11

Continua 404,55

0,025 16107,56

Conera

SALIDA HILO

0,000

16513,76 Mechera

128,86

0,183

0,008 15978,7 15978,7 Kg Hilo peinado

XXIII

Diseño e Implementación de un SGEE con el Cuadro de Mando Integral Hilandería Enatex

Anexo C 8: Estado de pérdidas y ganancias hilanderia

AÑO

2013

Ingresos brutos

2014

2015

2016

2017

2018

65200172,70 70374853,60 75549534,50 80724215,40 85898896,29

IVA (13%)

8476022,45

9148730,97

9821439,48 10494148,00 11166856,52

IT (3%)

1956005,18

2111245,61

2266486,03

2421726,46

2576966,89

INGRESOS NETOS

54768145,07 59114877,03 63461608,98 67808340,93 72155072,89

costos operativos

54490251,00 56244088,00 57997925,00 59751762,00 61505599,00

EGRESOS TOTALES

54490251,00 56244088,00 57997925,00 59751762,00 61505599,00

UTILIDADES ANTES DE IMPUESTOS IUE (25%) Inversion

-546297,02

UTILIDAD NETA

-546297,02

XXIV

277894,07

2870789,03

5463683,98

8056578,93 10649473,89

69473,52

717697,26

1365920,99

2014144,73

2662368,47

208420,55

2153091,77

4097762,98

6042434,20

7987105,41