1.Lean Management y Contratos Relacionales LFA

Lean Management

Luis Fernando Alarcón Director Depto. de Ingeniería y Gestión de la Construcción Centro de Excelencia en Gestión de Producción Pontificia Universidad Católica de Chile www.gepuc.cl

Contenido • • • • • •

Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura Contratos relacionales Caso de aplicación

Enfoque tradicional

Costo

Tiempo

Introducción Lean

Calidad

Filosofía

Tecnología

Cultura

Enfoque Lean

Filosofía

Cultura

Introducción Lean

Tecnología

Filosofía

Tecnología

Cultura

Desglosando el Triángulo • Filosofía: – Principios Lean – Tipos de Pérdidas – Valor vs No valor • Tecnología – 5S – Value stream maps – JIT – Takt time – Kanban – Kaizen • Cultura: – Competente – Flexible – Empoderados – Motivados Introducción Lean

Tecnologías sin filosofía y sin sustento cultural no es Lean

Filosofía

Tecnología

Cultura

Desglosando el Triángulo • Filosofía: – Principios Lean – Tipos de Pérdidas – Valor vs No valor • Tecnología – Sistema Last planner – Target Value Design – Modelación Virtual – Colaboración Extrema – Simulación Computacional • Cultura: – Competente – Flexible – Empoderados – Motivados Introducción Lean

Filosofía

Tecnologías sin filosofía y sin sustento cultural no es Lean

Tecnología

Cultura

¿Qué es Lean?

“Transformarse en “Lean” es un Proceso de Eliminar Desperdicios con la Meta de Crear Valor”

Introducción Lean

Filosofía

Tecnología

Cultura

7

Modelo Sistema de Producción Toyota Objetivo: Mejor Calidad y Satisfacción del Cliente, Menor Costo y Menor Tiempo de Ciclo JIT

Autonomía - Q

Takt time Flujo Continuo Pull Rápido Setup Logística integrada

Stop A prueba de errores Autocontrol Resolver causa raíz (5W)

Balance producción, Gestión Visual, Menos variabilidad, Más Estandarización, Mejoramiento permanente Introducción Lean

Filosofía

Tecnología

Cultura

8

78.7 55.7 35.5

35.3 US&J/E (9)

25.7

US/NA (14)

22.8

30.7

24.9

18.6

25.5

20.9

J/NA (5)

22.8

J/J (8)

18.8

25.9

Promedio ponderado

41

Peor

57.6

Mejor

16.8

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

13.2

Productividad (hrs/vehículo)

Productividad Planta de Montaje Volumen de Producción, 1989.

E/E (13)

NIC (11)

Localización matriz/Localización Planta Nota: Volumen de Producción incluye a “los tres Grandes” de EEUU; Fiat, PSA, Renault y Volkswagen en Europa; y todas las compañías de Japón. J/J = Plantas japonesas en Japón. J/NA = Plantas japonesas en EEUU, incluyendo las asociadas con firmas americanas. US/NA = Plantas americanas en EEUU. US&J/E = Plantas americanas y japonesas en Europa. E/E = Plantas europeas en Europa. NIC = Plantas en países en vías de industrializarse: Mexico, Brasil, Taiwan y Corea. Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey.

Introducción Lean

Filosofía

Tecnología

Cultura

9

190.5

168.6

Mejor

123.8

Promedio ponderado Peor

27.6

72.3

63.9 76.4

J/NA (6)

78.4

J/J (20)

35.1

36.4 54.7 59.8

88.4

220 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

37.6 52.1

Calidad (defectos/100 vehículos

Calidad de Planta de Montaje Volumen de Producción, 1989.

US/NA (42)

E/E (5)

NIC (7)

Localización matriz/Localización Planta

Nota: Calidad es expresada como el número de defectos por 100 autos trazable a la Planta de Montaje, denunciados por los dueños en los primeros 3 meses de uso. Las denuncias sólo incluyen autos vendidos en EEUU. Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, utilizando una tabulación especial de defectos por la Planta de Montajeproporcionado por J. D. Power and Associates.

Introducción Lean

Filosofía

Tecnología

Cultura

10

Algunas Características de la Planta de Montaje Volumen de Producción, 1989

Japoneses Japoneses Americanos en Japón en EEUU en EEUU

Inventarios (días para 8 piezas) Fuerza de Trabajo: % de Fuerza de Trabajo en Equipo Rotación de Trabajos (0=nada, 4=frecuente) Sugerencias/Empleado Nº de Clases de Trabajos Adiestramiento de Trabajadores de la “Nueva Producción” (horas) Ausentismo

0.2

1.6

2.9

69.3 3.0 61.6 11.9

71.3 2.7 1.4 8.7

17.3 0.9 0.4 67.1

380.3 5.0

370.0 4.8

46.4 11.7

Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, 1989, y J. D. Power Initial Quality Survey, 1989.

Introducción Lean

Filosofía

Tecnología

Cultura

11

Introducción Lean

Filosofía

Tecnología

12

Cultura

El Triángulo Lean

Filosofía

Tecnología

Introducción Lean

Cultura

Filosofía

Tecnología

Cultura

Principios Selectos de Lean Production (Koskela) 1. Reducción o eliminación de las actividades que no agregan valor 2. Incremento del valor del producto 3. Reducción de la variabilidad 4. Reducción del tiempo del ciclo 5. Simplificación de procesos 6. Incremento de la flexibilidad de la producción

7. Transparencia del proceso 8. Enfoque del control al proceso completo

9. Mejoramiento continuo del proceso 10. Balance de mejoramiento de flujo con mejoramiento de conversión 11. Referenciación (Benchmarking) Introducción Lean

Filosofía

Tecnología

Cultura

Tradicional

v/s

Lean

•

Las decisiones se toman secuencialmente por especialistas y se comunican a los demás

•

Trabajadores de bajo rango están involucrados en decisiones de alto rango y vice-versa

•

El diseño del producto se finaliza, entonces comienza el diseño de proceso

•

Productos y procesos se diseñan juntos

•

No se consideran todas las etapas del ciclo de vida del producto en el diseño

•

Se consideran todas las etapas del ciclo de vida del producto en el diseño

•

Las actividades se realizan lo antes posible

•

Las actividades se realizan en el último momento responsable posible

Introducción Lean

Filosofía

Tecnología

Cultura

Tradicional

v/s

Lean

•

Organizaciones separadas se relacionan mediante el mercado, y toman lo que el mercado ofrece

•

Se realizan esfuerzos sistemáticos para optimizar cadenas de abastecimiento

•

Los participantes crean grandes inventarios para proteger sus propios intereses

•

Se diseñan y ubican buffers para que desempeñen su función de absorver variabilidad del sistema

•

Los intereses de las partes involucradas no están alineados

•

Los intereses de las partes involucradas están alineados

•

El aprendizaje ocurre esporádicamente

•

El aprendizaje se incorpora al proyecto, empresa y cadena de abastecimiento

Introducción Lean

Filosofía

Tecnología

Cultura

El Triángulo Lean

Filosofía

Tecnología

Introducción Lean

Cultura

Filosofía

Tecnología

Cultura

Mejorando La Confiabilidad de la Planificación con el Sistema Last Planner ¿Qué porcentaje de los compromisos de planificación se cumplen en sus proyectos? ¿Cuánto mejoraría la productividad de su organización si todos cumplieran el 100% de sus compromisos? ¿Qué impactos (en que indicadores) cree Ud. se podría lograr de un mayor cumplimiento de compromisos de planificación? Introducción Lean

Filosofía

Tecnología

Cultura

Tecnología: Sistema Ultimo Planificador (Last Planner)

Introducción Lean

Filosofía

Tecnología

Cultura

Tecnología: Sistema Ultimo Planificador (Last Planner) • Es un Sistema enfocado en aumentar la confiabilidad de la Planificación • Busca generar compromisos confiables entre personas

Introducción Lean

Filosofía

Tecnología

Cultura

Tecnología: Sistema Last Planner Reunión Inicial

REVISIÓN

Programa Maestro

Establecer hitos y primeros acuerdos

Programa de Fase

Especificar entregables y fecha de cada equipo

Programa Intermedio

Preparar trabajo, identificando restricciones y gestionando su liberación

Se Hará

Programa Semanal

Establecer Compromisos de avance para la semana

Aprendizaje

Medir cumplimiento de compromisos semanales (avance y gestión) Actuar sobre causas de no cumplimiento

Se Hizo

Introducción Lean

Filosofía

Tecnología

Reunión Semanal

Se Puede

Reunión Mensual

Debería

Cultura

21

Desarrollo y Revisión Plan Maestro en Proyecto Minero

Introducción Lean

Filosofía

Tecnología

Cultura

22

Desarrollo y Revisión Plan de Fases

Introducción Lean

Filosofía

Tecnología

23

Cultura

23

% de cumplimiento en fecha comprometida

Introducción Lean

Confiabilidad de Cumplimiento de Compromisos de Gestión

Filosofía

Tecnología

24

Cultura

24

OPORTUNIDAD: IMPACTO DE UNA PLANIFICACION MAS CONFIABLE 

La confiabilidad de la planificación está directamente relacionada con la productividad PPI

P R O D U C TI VI D A D

90.0%

80.0%

70.0%

PPI = 0.5177xPPC + 46.25 tp:4.81 tc:8.27

60.0%

50.0%

R:0.82

2

R :0.68

40.0%

30.0% 30.0%

35.0%

40.0%

45.0%

50.0%

55.0%

60.0%

65.0%

Cumplimiento de la Planificación

Introducción Lean

González et al.(2007)

Filosofía

Tecnología

PPC

25

Cultura

25

Evolución del Cumplimiento de la Planificación Realización de los cambios

100% 90% 80% 70%

Aumento = 44%

PAC

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

semanas 26 Introducción Lean

Filosofía

Tecnología

26

Cultura

26

20

Evolución de Indicador Global de Productividad

1.40 1.20

Productividad

1.00

86%

65%

0.80 0.60 0.40

IMPLEMENTACION DE LOS CAMBIOS

0.20 0.00 1

2

3

4

5

6

7

8

Meses

27 Introducción Lean

Filosofía

Tecnología

27

Cultura

27

28

28

Evolución del PPC en Proyectos Chilenos Evolution of PPC in 77 Chilean Projects 100% Average 90% 80% 70%

71%

67% 63%

PPC

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 2001

2002

2003

Year

Introducción Lean

Filosofía

Tecnología

29

Cultura

29

30

31

Resultados e Impactos : Mejoramientos en Productividad

Empresa 8

Empresa 7

Empresa 6

Empresa 5

Empresa 4

Empresa 3

Empresa 2

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

Empresa 1

Aumento (% )

Aumentos de Productividad Medidos

32

Una Empresa: proyectos Con y Sin el Sistema Last Planner  Caso N°1: Proyecto Extensión del Sistema de Apilamiento de Mineral y Construcción de Piscinas de PLS y Emergencia. (180.000 HH)  Caso N°2: Proyecto Bodegas Almacenamiento y Sistemas de Transporte de Mineral en Puerto. (95.000 HH)

 Caso N°3: Proyecto Montaje Planta de Flotación de Arenas. (85.000 HH)

 Caso Sin LPS N°1: Proyecto Construcción y Montaje Ampliación Mineroducto. (220.000 HH)

 Caso Sin LPS N°2: Proyecto Construcción Truck Shop. (323.000 HH)

Introducción IntroducciónLean Lean

Filosofía Filosofía

Tecnología Tecnología

Cultura Cultura

Productividad LPS (n=3); Sin LPS Contemporáneo (n=2); Histórico (n= 12)

Indice de Productividad 3,00 2,69 2,50 2,17

Con LPS Historico Empresa Sin LPS

Indice de Productividad

2,00

34

1,50 1,03 1,00

0,50

0,00

Introducción Lean

Filosofía

Tecnología

Cultura

Margen de Utilidad Representa % de desvío respecto a objetivo de margen Desvío Resultado Margen Proyectos 150% 100%

88%

Porcentaje de Desvío

50%

0%

Con LPS -5%

Historico Empresa

-50%

Sin LPS

-100% -150% -200%

-250% -300%

-310% -350%

35

Introducción Lean

Filosofía

Tecnología

Cultura

Seguridad: !CERO ACCIDENTES!

Accidentabilidad

Frecuencia

0,80%

6,00

5,65

0,70% 0,70% 5,00

4,00

0,50% 0,40%

Historico

0,38%

Sin LPS

Valor

Porcentaje

0,60%

Historico

3,01 3,00

Sin LPS

LPS

0,30%

LPS 2,00

0,20% 1,00

0,10% 0,00% 0,00% Historico

36

Sin LPS

Introducción Lean

LPS

Filosofía

0,00 0,00 Historico

Tecnología

Sin LPS

LPS

Cultura

Modelos Virtuales del Proyecto ¿Qué porcentaje de las restricciones o dificultades encontradas en la ejecución podrían ser detectadas si pudiéramos ejecutar virtualmente el proyecto? ¿Cuánto aumentaría la probabilidad de éxito si pudiéramos predecir el comportamiento de las organizaciones de proyectos? ¿ Introducción Lean

Filosofía

Tecnología

Cultura

Visualización 3 D: Caso Clínica Dávila (LyD)  287 incongruencias en planos: Interferencias entre elementos  Ahorro del 50% en costo de producción y reducción del 75% en tiempo necesario para resolver interferencias  Se estimó un ahorro de 40% de plazo comparado a proyecto similar

Introducción Lean

Filosofía

Tecnología

Cultura

38

Modelación Virtual: 4D

Introducción Lean

Filosofía

Tecnología

Cultura

Diseñando Organizaciones como Diseñamos Estructuras

40

El Triángulo Lean

Filosofía

Tecnología

Introducción Lean

Cultura

Filosofía

Tecnología

Cultura

Grandes ideas Vinculación temprana – Equipo de Proyecto Alineación de intereses y objetivos Compartición de riesgos y recompensas Greg Howell Glenn Ballard Lean Construction Institute

Introducción Lean

Filosofía

Tecnología

Cultura

Contratos transaccionales • “…son entendidos como formas tradicionales de contratación, y enfatizan normas comunes de carácter competitivo, las cuales intentan fundamentalmente especificar desempeño e imponer responsabilidad estricta…” • En su intención por cubrir situaciones futuras durante la vida de un proyecto se constituyen en un marco estático y rígido que irónicamente no les permite adaptarse a la dinámica impuesta por la incertidumbre de los proyectos de construcción. (Campbell, 2004)

Introducción Lean

Filosofía

Tecnología

Cultura

Contratos Relacionales Objetivo: generar ambiente de confianza, comunicación abierta y participación. Crear una cultura corporativa. Los acuerdos de trabajo colaborativo se producen en un ambiente de reciprocidad. Para alcanzar beneficio mutuo y éxito por el uso de Contratos Relacionales, se necesita relaciones a largo plazo. Introducción Lean

Filosofía

Tecnología

Cultura

Integrated Agreement for Lean Project Delivery : Sutter Health

Caso de Sutter Health • Organización sin fines de lucro • Programa de construcción – US$ 7.000.000.000 – A ser completados a fines de 2012. • Desarrollado con una estrategia – Lean Project Delivery – Nivel de producción (Parte física del trabajo) – Nivel de organización y contratos (Gestión de relaciones) Introducción Lean

Filosofía

Tecnología

Cultura

Caso – Sutter Health Colaborar, realmente colaborar

Incrementar las relaciones

Cadena de compromisos

Acoplar firmemente aprendizaje y acción

Optimizar el todo Introducción Lean

Filosofía

Tecnología

Cultura

Relaciones Entre las Partes •

•

•

Se firma un solo contrato entre el mandante, el diseñador y el contratista general que describe como serán las relaciones entre las partes que conforman este Equipo Integrado de Proyecto (EIP). Integrated Agreement for Lean project Delivery No se trata de un contrato de Diseño-Construcción ya que cada parte conserva sus propias responsabilidades pero son invitados a integrarse a un equipo integrado de trabajo. El equipo se selecciona en base a solicitudes de propuestas que son seleccionadas en base al valor ofrecido y no en base al menor costo.

Introducción Lean

Filosofía

Tecnología

Cultura

48

Flujo de trabajo – Desarrollo Lean/Integrado EJECUTA QUÉ CÓMO QUIÉN

PD

DE

DD

construcción

DC

OC

TRADICIONAL

INTEGRADO DC

PD

DD

CÓMO

docs

construcción

OC

EJECUTA

QUIÉN QUÉ

Introducción Lean

Filosofía

Tecnología

Cultura

Comunicación en LPD

LPD promueve organizaciones sin barreras jerárquicas, con comunicación abierta para facilitar compartir conocimientos (Smith et al. , 2007)

Introducción Lean

Filosofía

Tecnología

Cultura

Colaborar, realmente colaborar

Target Value Design: Diseñando en forma colaborativa para alcanzar los costos y el valor requerido

Introducción Lean

Filosofía

Tecnología

Cultura

Target value design Tradicional

TVD

Estimar basados en un diseño detallado

Diseñar basados en una estimación detallada

Evaluar la constructabilidad del diseño

Diseñar para que sea construible

Diseñar individualmente y después reunirse para revisiones grupales

Definir temas y tomar decisiones en conjunto, para diseñar de acuerdo con estas decisiones

Reducir alternativas para proceder a diseñar

Llevar sets de decisiones más adelante en el proceso de diseño

Trabajar solos en lugares separados

Trabajar en pares o en grupos más grandes, cara a cara.

Introducción Lean

Filosofía

Tecnología

Cultura

¿Qué es Target Value Design? ¿Cómo fijamos los precios?

Margen Margen Objetivo Precio Propuesto Precio Objetivo

Costo

Costo Objetivo

Costo Plus: P = C + M

Costo Objetivo: CO = PO - MO

Rybkowski, Z. K. (2009). The Application of Root Cause Analysis and Target Value Design to Evidence-Based Design in the Capital Planning of Healthcare Facilities, PhD dissertation, UC Berkeley, Berkeley, CA

Introducción Lean

Filosofía

Tecnología

Cultura

Costo

Diseñando para costo objetivo

Generación de Diseño

Clifton, M. B., Bird, H. M. B., Albano, R. E., and Townsend, W. P. (2004). Target Costing: Market-Driven Product Design, Marcel Dekker, Inc., New York Rybkowski, Z. K. (2009). The Application of Root Cause Analysis and Target Value Design to Evidence-Based Design in the Capital Planning of Healthcare Facilities, PhD dissertation, UC Berkeley, Berkeley, CA

Superar la barrera del primer costo EBD: Target Costing Centro Médico 550 Camas 850,000 SF

Coste de Mercado Promedio Ajustado: $753/SF Estimación Inicial: $719/SF Costo Admisible: $654/SF (13% bajo costo de mercado; 10% bajo estimación inicial) Costo Objetivo: 15-20% bajo costo de mercado

Ballard, G., and Rybkowski, Z. K. (2009a). "Overcoming the hurdle of first cost: A case study in Target Value Design." In: 2009 Construction Research Congress, Seattle, WA.

Costo de Proyecto

Motivadores Contractuales: Metodología

Costo Admisible Costo Objetivo

Plan de incentivo para satisfacer costo admisible

Plan de incentivo para llegar por debajo del coste admisible

Tiempo

Rybkowski, Z. K. (2009). The Application of Root Cause Analysis and Target Value Design to Evidence-Based Design in the Capital Planning of Healthcare Facilities, PhD dissertation, UC Berkeley, Berkeley, CA

Motivadores Contractuales: Metodología

Rybkowski, Z. K. (2009). The Application of Root Cause Analysis and Target Value Design to Evidence-Based Design in the Capital Planning of Healthcare Facilities, PhD dissertation, UC Berkeley, Berkeley, CA

Motivadores Contractuales:

Rybkowski, Z. K. (2009). The Application of Root Cause Analysis and Target Value Design to Evidence-Based Design in the Capital Planning of Healthcare Facilities, PhD dissertation, UC Berkeley, Berkeley, CA

Beneficios atribuibles a LPD (Reportados por Sutter Health)

• Millones de dólares en prevención y reducción de costos asociados a planificación en proyectos clave. • Sensación de “velocidad crucero” en proyectos • Proyectos recientemente completados meses antes del plazo y bajo el presupuesto. 15-20 % reducción de costos en cada proyecto • Identificación y corrección de falsos supuestos en proyectos • Contratistas y diseñadores con ventajas competitivas para el desarrollo de nuevos proyectos • Buenas relaciones y ausencia de conflictos • No hay reclamos…

Resumen y Conclusiones • Filosofía: – Principios Lean – Tipos de Pérdidas – Valor vs No valor • Tecnología – Sistema Last planner – Target Value Design – Modelación Virtual – Colaboración Extrema – Simulación Computacional • Cultura: – Competente – Flexible – Empoderados – Motivados

Tecnologías sin filosofía y sin sustento cultural no es Lean