19 mjCall Center

“DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO 9001:2000 PARA UNA EMPRESA DE SERVICIO: CALL CENTER” Pierina Naranjo Navarrete Patricia Riera Peralta Johnny Valenzuela Mancero Ing. Lourdes Benitez Facultad de Ciencias Humanísticas y Económicas ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL Campus Gustavo Galindo Velasco, Km 30.5 Via Perimetral, Apartado 09-01-5863. Guayaquil-Ecuador

Resumen El objetivo de este proyecto es plantear el diseño de un Sistema de Gestión de Calidad basado en la norma ISO 9001:2000 apoyándose en el modelo de gestión de desempeño COPC. El proyecto comienza con el diagnostico y la definición de lo que es una empresa de servicios de Call Center, luego detalla su estructura organizacional y analiza los cargos y competencias existentes. El análisis se enfoca particularmente en el área de operaciones de la empresa donde haciendo uso de las herramientas de la calidad se lograra mejorar el área de servicio al cliente SAC enfocado en una mejora continua que se traducirá en aumento de la rentabilidad. Este análisis de la situación actual de la empresa nos permitirá conocer los procesos existentes y compararlos con las exigencias de la norma ISO 9001:2000; junto con la aplicación del modulo de gestión COCP llegando a normar los lineamientos para la aplicación del proyecto de mejora. Finalmente se presentara la propuesta y recomendaciones a implementarse en beneficio de la empresa, no sin antes presentar un breve análisis financiero de la inversión requerida. Palabras claves: Sistema de calidad, ISO, COPC, Call Center.

Abstract The goal of this project is to raise the design of a quality system based on ISO 9001:2000 based on the model of management performance COPC (Customer Operation Performance Center). The project begins with the diagnosis and the definition of what is a services company call center, then detailing its organizational structure, and analyzes the charges and existing powers. The analysis focuses particularly in the area of Operation, where we uses the tools of quality was achieved improve customer service area focused on continuous improvement that will translate into increased profitability. This analysis of the current situation of the company offers insight into existing process and compare with the requirements of ISO 9001:2000; along with the implementation of Release Management COPC arrive at guidelines to regulate the application of the improvement of the project. Finally, the proposal and submit recommendations to be implemented for the benefit of the company, but not before submitting a brief financial analysis of the investment required. Key words: Quality System, ISO, COPC, Call Center

1. Definición y descripción de un call center. Una empresa de call center es un área donde agentes especialmente entrenados realizan llamadas salientes o reciben llamadas entrantes desde y hacia los clientes, que pueden ser socios comerciales o compañías asociadas. Este call center puede actuar independientemente o estar interconectado a otros a través de redes de datos, pudiendo operar desde cualquier parte del mundo las 24/7. El avance de la tecnología ha permitido el desarrollo de este tipo de empresas favoreciendo la integración de todos los canales comunicacionales del consumidor, un ejemplo de esto es la tecnología del CTI (Computer Interface Integration) que como su nombre lo indica permite integrar varias plataformas a través de softwares especializados. 2. Estructura Organizacional La empresa seleccionada para nuestro proyecto está radicada en la ciudad de Guayaquil constituida en el año 2000 e inicia con 10 operadores telefónicos y un supervisor que haciendo uso del sistema tradicional es decir de líneas análogas y teléfonos convencionales.

Figura1. Estructura Organizacional actual 3. Estructura Técnica Como se detalla en la Figura 2 el flujo de trabajo a través de la estructura técnica de la compañía inicia en el momento que ingresa una llamada telefónica a través del PBX o central telefónica que no es otra cosa que una matriz de conmutación que se emplea para direccionar la llamada a través del IVR (Interactive Voice Response) y de este hacia el CTI (Computer Telephony Integration) quien le da todas las herramientas de información al agente a través de su terminal de computadora para que este pueda procesar el requerimiento de la llamada entrante o cliente.

Gracias al rápido crecimiento del número de clientes debido a las campañas de servicio de la empresa se ve obligada a crecer; y en el año 2003 su estructura funcional comienza a crecer tanto que al momento de realizar este estudio ya cuenta con 100 asesores, 5 supervisores y 2 jefes y presta servicios extras tales como: Telemercadeo, encuestas, notificaciones, activaciones, etc. Este crecimiento no esperado y no planificado trae como resultado que el servicio prestado ya no sea el mejor, ni el más eficiente para las expectativas de los nuevos clientes cada vez más exigentes. En estos momentos es cuando se identifican ciertas debilidades dentro de los procesos o simplemente la falta de estos en ciertas áreas y la gestión empieza a presentar fallas y el resultados es el aumento en la queja de los clientes.

Figura 2. Estructura Técnica. 3.1 EL CTI (Computer Telephony Integration) El CTI es la integración de medios de comunicación (teléfono, e-mail, web,etc) con plataformas informáticas diseñadas para servicio al cliente para brindar ayuda a los agentes proporcionándoles toda la información requerida del cliente que están atendiendo en ese momento.

Figura 5. El flujo de la información

Figura 4. Diseño del CTI. Los sistemas CTI disponen de funciones adicionales como son identificación de llamadas (quién es el cliente iniciador de la comunicación) o enrutamiento de llamadas (por ejemplo, en función de criterios geográficos redirigir la llamada a un agente u otro) que facilitan la trazabilidad de todas las llamadas recibidas con notas eventuales, a través del software de grabación, otorga la posibilidad de monitorear la cantidad de los contactos por parte de los clientes, así como los motivos de los contactos y la automatización de tareas. 3.2 El flujo de la información. En la figura 5 se muestra el detalle del flujo de información cuando un cliente se contacta con un agente ya sea vía teléfono o vía web. La llamada llega al PBX o central telefónica y es enrutada al IVR el cual se encarga de desplegar menús interactivos comandados por voz que dan instrucciones al cliente ofreciendo un sinnúmero de alternativas de las que pueda elegir y si estas opciones no satisfacen al cliente siempre tiene la opción de ser enrutado directamente al agente disponible en ese momento. Luego la llamada es enrutada del IVR al CTI, quien es el integrador de los sistemas informáticos como bases de datos, aplicativos, etc. Que facilitarán toda la información requerida por el cliente y las posibles soluciones a las inquietudes del cliente. Finalmente el agente compila toda la información proporcionada por el cliente para su base de datos y futuras consultas del cliente.

4. Definición del alcance del Sistema de Gestión de la calidad. El alcance del Sistema de Gestión de Calidad, que se diseñará para este proyecto comprende los procesos desde el diseño de la “campaña”, su implementación y prueba, hasta la puesta en marcha y operación del mismo. 5. Fundamentos del Sistema de Gestión de la Calidad. El Sistema de Gestión de Calidad se basa en un sinnúmero de terminologías, entre otras detallaremos las que van a ser tratadas con mayor relevancia: Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. Requisito: necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria. Característica: rasgo diferenciador. Cliente: persona que recibe un producto Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Producto: Se define como resultado de un proceso Manual de Calidad: documento que especifica el sistema de gestión de una organización. Procedimiento: forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso Registro: documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeñadas. Sistema de gestión de calidad: sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad. Control de calidad: parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad. Aseguramiento de la calidad: parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad. Mejora de la calidad: parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad de

cumplir con los requisitos de la calidad. Auditoria: proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoria y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el grado en que se cumple los criterios de auditoria. 6. Términos según COPC Una de las ventajas de un Modelo de Gestión de Desempeño aceptado y el conjunto de Normas correspondiente es que ayudan a conducir un “vocabulario de la industria” consistente. El Modelo de Gestión de Performance COPC PSIC y las Normas se basan en la siguiente terminología y relaciones: Organizaciones de Gestión de Proveedores: Organizaciones e individuos, generalmente dentro de la empresa del cliente, responsables de la gestión de una porción de los programas de la Empresa con PSICs. Clientes de los clientes. Proveedores de Servicios Integrales al Cliente (PSICs): Los Proveedores de Servicios Integrales al Cliente (PSICs) incluyen la mayoría, sino todos, los tipos de entornos de servicio. Los PSICs proveen servicios a usuarios finales de parte de sus clientes. Clientes: Los clientes son a) organizaciones que contratan PSICs externos para proveer de productos y servicios a sus usuarios finales y b) los grupos dentro de una empresa que obtienen servicios de PSICs desde un grupo, división, departamento, o equipo dentro de la misma empresa. Usuarios Finales: Los usuarios finales son los clientes de PSICs internos y los usuarios de los Clientes del PSIC externo. Pueden ser consumidores, negocios, organizaciones, o los minoristas, distribuidores y especialistas que constituyen un canal de distribución. Organizaciones de Gestión de Proveedores (Vendor Management Organizations -VMOs): Las VMOs son unidades organizacionales de individuos, generalmente dentro de la empresa del cliente, responsables de la gestión de al menos una porción de los programas de la empresa con los PSICs. Requisitos: Hay dos definiciones de este término según su utilización en las Normas COPC-2000 PSIC: 1. Un objetivo que todavía no es cuantificado (por ej.: responder los e-mails). Se hace referencia a los requisitos de clientes y usuarios finales todo a lo largo de las Normas COPC-2000 PSIC. 2. Un elemento de la Norma COPC-2000 PSIC

que es un subset de un ítem. Por ejemplo, 1.1.1 es un requisito en el Ítem 1.1 Los procesos se dividen en dos: PCA (procesos claves de apoyo) y PCRC (Proceso Clave Relacionado con el Cliente). PCA (Procesos Clave de Apoyo) son aquellos necesarios para facilitar y asegurar que los PSCI alcancen los objetivos de niveles de performance. Éstos casi siempre incluyen: sistemas de información, pronósticos, selección y contratación de personal, capacitación y telecomunicaciones (para centros de contacto con el cliente). PCRC (Proceso Clave Relacionado con el Cliente) son aquellos procesos que son críticos para la posibilidad del PSIC de brindar altos niveles de performance en los productos y servicios ofrecidos a usuarios finales y clientes. Los procedimientos son las etapas secuenciales que se deben seguir para un proceso en particular. COPC-2000® no requiere que estos procedimientos estén documentados, aunque frecuentemente lo están. El Servicio es la velocidad con que se hacen las cosas desde la perspectiva del cliente. Puede ser cuánto se tarda en hablar con un agente en vivo o cuánto tarda en recibirse una respuesta por e-mail. La Calidad es hacer las cosas con precisión en el primer intento (por ej.: respuesta correcta a una consulta, ingreso correcto de un pedido, envío del producto correcto a la dirección correcta). La generación de Ingresos acontece en centros de ventas y cobranzas. El Costo generalmente se focaliza en la eficiencia y en el costo por unidad incurrido por el PSIC para proveer un producto o servicio. El costo es diferente del precio. El precio representa lo que un PSIC podría cobrar por sus servicios o la carga de costo transferida a la corporación matriz 7. Fundamentos según ISO 9000:2000 Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que esta se dirija y controle en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito implementando y manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración de las necesidades de todas las partes interesadas. La gestión de una organización comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión. Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad para el modelo ISO 9001:2000 que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño y son los siguientes:

Enfoque al Cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes. Liderazgo: los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. Participación del personal: el personal, a todo los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. Enfoque basado en procesos: un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Enfoque de sistema para la gestión: identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. Mejora continua: la mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. 8. Sistemas de Calidad 8.1 Definición del Modelo del Sistema de Gestión de Calidad de las Normas ISO 9001:2000

Para que las organizaciones funcionen eficazmente, tienen que identificar y gestionar numerosas actividades interrelacionadas. Una actividad que utiliza recursos, y administrada para permitir su transformación de entradas (inputs) en salidas (outputs) puede ser considerada como un proceso, esto puede ser claramente identificable el gráfico 2.1 del Modelo de un sistema de administración basado en procesos. Frecuentemente la salida de un proceso constituye directamente la entrada del siguiente proceso. La aplicación de un sistema de procesos dentro de una organización, conjuntamente con la identificación e interacción de estos procesos, y su administración, puede ser referida como “enfoque de procesos”. El conjunto de las Normas ISO 9000 se elaboraron para asistir a las organizaciones de todo tipo y tamaño en la implementación y la operación de sistemas de gestión eficaces. Este conjunto de normas está formado por las series 9000, 9001, 9004 y 19011. La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología de los sistemas de gestión de la calidad, alguna de esta terminología concretamente la más relevante para este proyecto fue descrito a inicios de este capítulo. La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente. Por lo tanto la organización que implemente, mantenga y mejore su Sistema de Gestión de Calidad basado en esta norma luego de un proceso externo de confirmación de cumplimiento puede obtener una certificación de calidad para su sistema. La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de las partes interesadas.

Figura 6. Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en la Norma ISO 9001:2000

La Norma ISO 19011 proporciona orientación

relativa a las auditorias de sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental. 8.2 Definición del Modelo del Sistema de Gestión de Calidad según COCP

9. Diseño del sistema de gestión de la calidad y COCP. 9.1 Mapa de procesos. En la figura 8 podemos observar el mapa de procesos relacionado con nuestro proyecto que consta de procesos macros como son los Gerenciales, Operativos y de Soporte. Inmersos en estos procesos macros se encuentran todos los departamentos que de una u otra forma interactúan unos con otros durante toda la gestión de servicio.

Figura 7. Modelo de un sistema de administración de la calidad basado en la norma COCP. De acuerdo a la figura 7 podemos apreciar que este modelo es un conjunto de prácticas de gestión, métricas/mediciones clave y capacitación para operaciones de servicio centradas en el cliente diseñadas para: 1 Mejorar la satisfacción del cliente a través de la mejora del servicio y la calidad. 2 Aumentar los ingresos. 3 Reducir el costo de proveer un servicio excelente. La experiencia demuestra que los centros que implementan exitosamente el Sistema de Gestión de Performance COPC pueden reducir costos significativamente al mismo tiempo que mantienen o mejoran la calidad del servicio y la satisfacción del cliente y del usuario final. El Sistema de Calidad según COPC establece una estructura de trabajo clara dentro de la cual puedan definir implementar esfuerzos hacia la mejora. Define requisitos mínimos operacionales y de gestión que los call center necesitan poner a punto para asegurar que los servicios que proveen tengan alta probabilidad de alcanzar consistentemente los requisitos demandados por sus clientes y usuarios finales. A lo largo de la Norma COPC hay evidencia manifestada de que se pueden mejorar el servicio y la calidad y aumentarse los ingresos al mismo tiempo que se reduce el costo. De acuerdo a los índices obtenidos en la operación se podrá certificar lo anteriormente mencionado.

Figura 8. Mapa de Procesos del Call Center. Centraremos nuestro análisis en el proceso de Operaciones, que es el proceso medular del call center, ya que cumple con el propósito principal de brindar el servicio pactado con los clientes, mediante la Planificación, Supervisión y Dirección de los Recursos Humanos, Tecnológicos y Operativos garantizando la satisfacción de los clientes, a través de la aplicación y seguimiento de los procesos y cumplimiento de Métricas de Gestión. Este proceso tiene varios indicadores o métricas de gestión que emiten señales cuando suceden cosas no habituales y que aseguran la calidad del servicio que las empresas desean dar a sus clientes. Los indicadores o métricas son tomados de acuerdo a las mejores prácticas en las normas internacionales de servicio al cliente. Para esta publicación solo mencionaremos unos cuantos: • Puntualidad en la solución de reclamos, que debe ser menos o igual a 3 días. • Encuestas de satisfacción, que se mide mensualmente, que debe tener como resultado mínimo de un 80% de clientes satisfechos, de acuerdo a la muestra evaluada. • Efectividad de llamadas entrantes, que son las llamadas que se contestan versus las recibidas. La efectividad debe ser del mínimo 85%, índice calculado del reporte estadístico de llamadas.

9.2 Objetivos de la calidad Los objetivos de la calidad planteados para el Call center de acuerdo a la política de la calidad establecida con sus respectivos indicadores se muestran en la tabla #1

Tabla #1. Objetivos de la calidad

10. Estructura Organizacional Propuesta.

Figura 9. Estructura Organizacional Propuesta. 10.1 Responsabilidades En esta propuesta estamos detallando las funciones del responsable del Sistema de Gestión de Calidad que es el Gerente de Operaciones quien reportará directamente a la Gerencia General y su finalidad será garantizar el buen funcionamiento del Sistema de Gestión de Calidad. A continuación se detalla todos los cargos propuestos para la mejora del sistema de gestión de la calidad. En el área de Operaciones se mantendrán las Jefaturas Operativas, tanto de llamadas entrantes como salientes. Bajo esta gerencia se ha creado una Jefatura de Aseguramiento de Calidad cuyo objetivo es Asegurar el servicio que presta el Call Center a sus clientes a través del monitoreo constante de la operación para identificar mejoras continuas de los procesos operativos y de las

habilidades de los asesores involucrados en los mismos. La gerencia de Operaciones adicional a las funciones tendrá la responsabilidad de velar por el cumplimiento y funcionamiento del Sistema de Gestión de Calidad, las principales funciones son: • Planificar y asegurar la implementación de los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad. • Informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad y de cualquier necesidad de mejora. • Asegurar de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organización. Se creará la Gerencia de Organización y Métodos, que ayudará a implementar y mantener los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de Calidad. Se recomendará realizar Auditorias Internas, para determinar si el Sistema de Gestión de la Calidad se mantiene de forma eficaz. Gerencia de Organización y Métodos fue creada para que sea la responsable por levantar, documentar, evaluar y analizar los diferentes procesos que se desarrollan en las operaciones del negocio de la organización, aplicando las mejores alternativas de control operativas y ejecutando las correctas acciones correctivas. Las áreas de responsabilidad que manejará será: Documentación y Análisis de Procesos. Control y Seguimientos de procesos. Las principales funciones son: • Presentación a la Gerencia General de los procesos para las sugerencias respectivas y la toma de acciones. • Analizar y evaluar los procesos existentes. • Definir normas, políticas y procedimientos para los procesos. • Mantener informado a la Gerencia General respecto a los avances de los procesos en curso. • Elaborar plan de control preventivo y correctivo. • Presentar resultados consolidados de la Auditoria los procesos existentes y nuevos del Call Center, con sus respectivas sugerencias. • Realiza tareas normales de su área y de la organización en general, de acuerdo a los reglamentos y disposiciones. Contará con un Analista de O y M cuyo objetivo será realizar las actividades necesarias para el

desarrollo e implementación de acciones de mejora en la Organización. 11. Mejoramiento 11.1 Aplicación de las herramientas de la calidad para el análisis. Para este análisis escogimos las siguientes herramientas de la calidad y su aplicación: 11.1.2 Diagrama Causa Efecto Para la aplicación de esta herramienta se identifica que el problema mayor es la queja de los clientes por diversos servicios. Seguidamente se hace uso de la técnica “Lluvia de ideas”; reuniendo al equipo de jefes y supervisores de operaciones. A este equipo se le solicita describir las posibles causas que lleven a los clientes a “Quejarse del servicio”. Se realiza las siguientes preguntas al equipo: ¿Porque cree UD. que se queja el cliente de los servicios? Las respuestas obtenidas se muestran en el diagrama “Lluvia de ideas” a continuación:

Figura 11. Diagrama causa efecto. 11.1.3 Hoja de verificación Es un formato especial constituido para colectar datos fácilmente, en este caso los datos fueron recabados directamente de las personas que actúan en el proceso, es decir jefes y supervisores. En esta aplicación se usó la hoja de verificación para tomar registro que se detalla en la Tabla #2 donde se muestra los datos a medirse en este caso “las quejas de los clientes” y la frecuencia de las mismas en el periodo de 1 día y de uno de los jefes.

Tabla #2. Hoja de verificación. Figura 10. Diagrama lluvia de ideas Esta información se utiliza para construir las ramas principales y secundarias del diagrama de CAUSA EFECTO, luego se cuestiona que es lo que origina esas ramas principales obteniéndose las ramas secundarias. Los resultados se muestran en la gráfica adjunta.

11.1.4 Diagrama de Pareto. Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves. Ya que por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos

Segunda Propuesta: Se creará la Gerencia de Organización y Métodos, que ayudará a implementar y mantener los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de Calidad.

Tabla #3. Datos de encuesta.

A fin de documentar las actividades del negocio de la empresa y mantener informado y capacitado al personal de la empresa se sugiere la compra de un sistema de manejo de documentos que estará bajo la responsabilidad de la Gerencia de OYM. 12. Conclusiones y recomendaciones. 12.1 Conclusiones 1.

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Figura 12. Diagrama de Pareto. 11.2 Descripción del proyecto de mejora. Analizando los resultados obtenidos de la aplicación de las herramientas de la calidad se observa que en el diagrama de Pareto las primeras cuatro causas que representan el 40% de las causas solucionan aproximadamente el 75% del problema “Queja de los clientes por diversos servicios”, obtener el 40% y no un valor mas cercano al 20% se explica porque las cuatro primeras causas están estrechamente relacionadas. Con este resultado se propone las mejoras detalladas a continuación:

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Primera Propuesta: A fin de asegurar la calidad en la operación se plantea como acción de mejora la adquisición de un software que permitirá la grabación de las llamadas, el mismo que será utilizado por el departamento de Aseguramiento la Calidad, cuyo objetivo es reforzar la calidad del servicio que presta el Call Center a sus clientes a través del monitoreo constante de la operación, para así identificar las oportunidades de mejorar los procesos operativos y el desempeño de los asesores. Para dicho efecto se deberá crear una Jefatura que liderará el área de Aseguramiento de Calidad.

Que la organización no cuente con funciones y responsabilidades definidas ocasiona que el empleado no este alineado a los objetivos de la empresa. La informalidad en la definición de los procesos tiene como consecuencia improvisaciones que acarrean quejas de los usuarios finales. Falta de participación de los funcionarios para la optimización de los recursos, lo que hace que los empleados no cumplan las tareas a ellos asignadas. De acuerdo a las encuestas realizadas a los usuarios finales (clientes de los clientes) se pudo observar que tienen una buena percepción de los servicios, y se identificaron los puntos de mejora: atender con mayor eficiencia los requerimientos solicitados y responder oportunamente las dudas de los clientes. Existe falta de control de los servicios que se brindan, pues no hay sistemas tecnológicos que permitan grabar la operativa de la gestión, por lo que no existe herramientas adecuadas para soportar los reclamos recibidos.

12.2 Recomendaciones 1.

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Las funciones y responsabilidades levantadas en este proyecto con el personal de la empresa debe quedar plasmado en un manual de funciones, el mismo que debe ser aprobado por la directiva de la empresa y presentado a cada empleado a fin de exista un mejor desempeño. La empresa debe adquirir un software que permita la grabación de la gestión efectuada en el Call Center, que ayudará a reforzar la

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calidad en el servicio brindado. A fin de asegurar la gestión del personal y evitar la fuga de información, es importante que la empresa cuente con un sistema al cual se accese con los debidos permisos de acuerdo a los cargos desempeñados. Crear en el área de operaciones el departamento de Aseguramiento de la Calidad, que permitirá llevar un control adecuado de la gestión operativa del Call Center, garantizando una óptima calidad en el servicio.

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Se recomienda crear un nivel gerencial en el departamento de Organización y Métodos que permitan liderar proyectos de mejora a la empresa, creando un orden en los procesos y trayendo rentabilidad a la misma. La implementación del Sistema de Gestión de Calidad diseñado permitirá mejorar la satisfacción del cliente, estableciendo una estructura de trabajo clara dentro de la cual se pueda definir e implementar la mejora.