19. Menadžment ljudskih potencijala

19

MEADŽMET LJUDSKIH POTECIJALA

1. UVOD Čovjek je društveno biće i to je njegovo socijalno obilježje. Funkcioniramo u kompleksnoj zajednici, kako u privatnom životu – tako i u poslovnom. Temeljno pitanje koje se samo po sebi nameće je kako iskoristiti ljudski potencijal i sve se vrti oko toga – time se bavi menadžment ljudskih potencijala. A znati upravljati njime ključno je za uspjeh u poslovanju, tek odnedavno poduzeća ovu politiku promatraju kao sredstvo ostvarenja zacrtanih ciljeva. Menadžment ljudskih potencijala sve više dobiva na važnosti i njegova potreba pri stvaranju konkurentske prednosti određenih poduzeća i institucija sve je veća. Svaka organizacija ili poduzeće ima za cilj i nastoji prije svega biti uspješna i stvoriti određenu konkurentsku prednost. Ključ toga su motivirani i kvalitetni ljudski potencijali sposobni ostvariti zadane zadatke i ciljeve. Stoga svaka organizacija nastoji ne samo pronaći već i zadržati prave ljude. Podjednako je važna zadaća upravljanja ljudskim potencijalima pronaći sposobnog lidera kao i okupiti grupu ljudi s različitim vještinama i znanjima te ih zajednički usmjeriti u ispunjenje zajedničke misije, a postiže se najviše kada pronađu najbolje, najsposobnije ljude, omoguće im rast i razvoj kroz posao te ih nagrade za njihov trud.

2. VAŽOST MEADŽMETA LJUDSKIH POTECIJALA „Menadžment ljudskih potencijala odnosi se na politike, prakse i sustave koji utječu na ponašanje zaposlenika, njihove stavove i radnu uspješnost. Mnoga poduzeća se odnose prema menadžmentu ljudskih potencijala kao prema «praksama koje imaju veze s ljudima».“1 No isto tako, sve veći broj njih počinje tu praksu provoditi što efikasnije i ispravnije. Stoga se može reći da je ovo posebno važna funkcija menadžmenta jer se tiče najvažnijeg i jedinog živog elementa svake organizacije: čovjeka. A nije rijetkost naići na tezu kako je rad s ljudima ne samo najkompleksniji, već i najteži. Ljudi i njihove kompetencije, talenti, sposobnosti i predanost - najvažniji su čimbenik uspješnih organizacija. Zato organizacije koje prepoznaju važnost ljudskih potencijala shvaćaju da ulaganje u ljude, privlačenje i motiviranje najboljih čini ključnu razliku koja dijeli uspješne od neuspješnih organizacija. Potrebni su prije svega motivirani i sposobni zaposlenici koji svojim poletom, inteligencijom, energičnošću i entuzijazmom uspješno rješavaju tekuće zadatke i na taj način ostvaruju ciljeve organizacije. Menadžment ljudskih potencijala može se odrediti kao: „Niz međusobno povezanih aktivnosti i zadaća menadžmenta i organizacije usmjerenih na osiguranje adekvatnog broja i strukture zaposlenih, njihovih znanja, vještina, interesa, motivacija i ostalih oblika ponašanja potrebnih za ostvarivanje strategijskih ciljeva organizacije.“2

1

R. A. Noe, J. R. Hollenbeck, B. Gerhart, P. M. Wright: Menadžment ljudskih potencijala – Postizanje konkurentske prednosti; Mate, Zagreb, 2006. g., str. 4. 2 http://web.efzg.hr/dok//OIM//imaric/Upravljanje%20ljudskim%20potencijalima%20+%20voenje.pptx (Učitano: 09. svibnja 2010. godine)

199

Ciljevi menadžmenta ljudskih potencijala: 1. POSLOVI I EKOOMSKI CILJEVI: • porast proizvodnosti i profitabilnosti; • snižavanje ukupnih troškova; • osiguranje konkurentske sposobnosti; • porast ukupne organizacijske uspješnosti (efikasnost, efektivnost i fleksibilnost). 2. SOCIJALI CILJEVI: • zadovoljavanje potreba, očekivanja i interesa zaposlenih; • upotreba i razvoj individualnih mogućnosti; • osiguranje sposobnosti stalne zapošljivosti; • podizanje kvalitete radnog života. 3. CILJEVI FLEKSIBILOSTI I PROMJEA: • stvaranje i održavanje fleksibilnog i adabtabilnog potencijala zaposlenih; • smanjivanje otpora promjenama te njihovo prihvaćanje kao način života i rada; • povećanje osjetljivosti ljudskih potencijala organizacije na kvantitativne, kvalitativne i strukturne promjene.3 Specifičnosti, odnosno posebnosti ljudskih potencijala potrebno je poznavati za kvaliteno upravljanje. Od mnoštva, svedena su na devet najbitnijih: 1. Ljudi kao potencijal svojim znanjima i vještinama. Unutar svake organizacije ljudski potencijali su jedinstveni, ne mogu se kopirati. 2. Uspješnost svakog poduzeća u velikoj mjeri ovisi o kvaliteti ljudi (njihova znanja i sposobnosti) i MLJP. 3. Za svaku organizaciju ulaganje u ljudske potencijale ima dugoročne efekte (pozitivne efekte ako je menadžment dobar ili negativne) na razvoj i uspješnost organizacije. 4. Upravljanje ljudskim potencijalima ima neograničenu mogućnost i sposobnost samoreprodukcije (samorazvoja). 5. Ulaganje u ljudski potencijal ima izraženiju socijalnu od ekonomske strane. 6. MLJP primarna je, a ne infrastrukturna (ono što povezuje) menadžerska i poslovna funkcija. 7. Djelatnost MLJP se ne može svesti na jednu funkciju. Riječ je o djelatnosti koja pokriva sve razine organizacije i osposobljena je za rješavanje ljudskih problema na svim razinama, u svim segmentima organizacije. 8. Ponašanje uposlenika ne smije se svesti samo na vidljivi dio nego se mora uvažavati i onaj prikriveni dio koji utječe na svakog pojedinca i na njegovo ponašanje. 9. Na upravljanje ljudskim potencijalima velik utjecaj ima menadžment, tj. kakva su temeljna uvjerenja menadžera u odnosu na ljude, njihov odnos prema radu, interes i spremnost za preuzimanje odgovornosti, pretpostavke o motivaciji i načinu motiviranja.4

3

http://iksica.net/index.php?option=com_rokdownloads&task=download&id=309%3Amenad++ment_ljudskih_r esursa%5B1%5D&Itemid=166. (Učitano: 09. svibnja 2010. godine)

4

http://iksica.net/index.php?option=com_rokdownloads&task=download&id=309%3Amenad++ment_ljudskih_r esursa%5B1%5D&Itemid=166. (Učitano: 09. svibnja 2010. godine)

200

Čovjeka treba shvatiti kao kompleksno i jedinstveno biće, emocionalno i iracionalno, a ne isključivo racionalno. Okvir njegova djelovanja čine poslovni prioriteti i ciljevi koje moraju znati svi. Prema tome, djelovanje menadžmenta ljudskih potencijala treba shvatiti kao proces u kojem svaka pojedina aktivnost i funkcija imaju svoju važnu ulogu u izgradnji uspješnog i zdravog poduzeća čiju osnovu čini zadovoljan i efikasan zaposlenik.

2. 1. Strategijski mendžment ljudskih potencijala U današnjim uvjetima konkurentnosti na tržištu, organizacije kako bi prije svega opstale i napredovale, moraju strategijski planirati. Riječ strategija potječe od grčke riječi strategos, čiji korijeni proizlaze iz vojne terminologije. Odnosi se na znanost o vođenju rata, ratnoj vještini. „Strateški menadžment ljudskih potencijala označava sustavno i promišljeno razvijanje ljudskih potencijala usmjereno na postizanje i razvijanje organizacijske sposobnosti i osiguravanje relevantne konkurentske prednosti u svrhu ostvarivanja strategijskih ciljeva poslovanja.“5 Ono je u biti proces ili pristup reagiranju na konkurentske izazove s kojim se organizacija susreće. Kako bi ostvarila svoje zacrtane ciljeve, mnoga poduzeća su razvila integrirane sustave proizvodnje kao što su napredna tehnologija proizvodnje, koncepcija upravljanja proizvodnjom bez zaliha (just in time) i upravljanje potpunom kvalitetom. No ono što je zajedničko svima je da njima upravljaju ljudi. „Proces strategijskog menadžmenta ima dvije različite, ali međusobno ovisne faze: formulaciju strategije i primjenu strategije.“6 Tijekom formulacije strategije odlučuje se o strategijskom usmjerenju određivanjem misije i ciljeva poduzeća, vanjskih prilika i prijetnji te unutarnjih snaga i slabosti. A tijekom primjene strategije poduzeće slijedi izabranu strategiju. Kao što iz slike možemo isčitati, to se sastoji od strukturiranja organizacije, alociranja resursa, zapošljavanja vještih zaposlenikana pravom mjestu i razvijanja sustava nagrađivanja koji usklađuje ponašanje zaposlenika sa strategisjkim ciljevima organizacije. „Izbor strategije ništa posebno ne znači ukoliko se ona ne transformira u strategijski plan koji se potom implementira u praksi, te provede kontrola ostvarivanja izabrane strategije.“7 Drugim riječima, iznimno je važno nadzirati djelotvornost određene strategije i njene primjene. Za to su poduzeću potrebni kvalitetni i sposobni menadžeri koji će kontrolirati planove, akcije i ciljeve, ali isto tako i proizvodnost i uspješnost svakog zaposlenika. Tu isto tako veliku važnost dobiva konstantno komuniciranje unutar poduzeća, feedback koji je uvijek potreban, motiviranje i nagrađivanje o čemu će kasnije biti riječ. Stvar je u tome da nema nekog univerzalnog i jedinstvenog sustava motiviranja, već svako poduzeće primjenom strategijskog MLJP – a mora biti sposobno to raditi na obostrano zadovoljstvo, kako svakog zaposlenika, tako i menadžera i poslodavaca tj. vlasnika poduzeća i organitzacija.

5

http://web.efzg.hr/dok//OIM//imaric/Upravljanje%20ljudskim%20potencijalima%20+%20voenje.pptx (Učitano: 09. svibnja 2010. godine) 6 R. A. Noe, J. R. Hollenbeck, B. Gerhart, P. M. Wright: Menadžment ljudskih potencijala – Postizanje konkurentske prednosti; Mate, Zagreb, 2006. g., str. 43. 7 http://www.poslovniforum.hr/management/upravljanje_ljudskim_potencijalima.asp (Učitano: 09. svibnja 2010. godine)

201

3. PRAKSE MEADŽMETA LJUDSKIH POTECIJALA Upravljanje ljudskim potencijalima kao poslovna funkcija objedinjuje poslove i zadaće vezane uz ljude, a i posao koji oni obavljaju. „Ova je poslovna funkcija prošla mnoge faze razvoja, od one kad je u okviru svoje djelatnosti obuhvaćala izbor aplikanata, razmještaj na poslove i čuvanje personalnih podataka, preko stručnog osposobljavanja, pa sve do formuliranja politike koja maksimizira integraciju svih zaposlenih u poduzeću, razvija zainteresiranost ljudi, fleksibilnost i kvalitetu rada čime se kombinira interes poduzeća i njegovih zaposlenih.“8 Prakse, odnosno upravljanje ljudskim potencijalima uključuje nekoliko najvažnijih procesa: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Analiza i oblikovanje posla; Pribavljanje i selekcija zaposlenika; Obuka i razvoj zaposlenika; Upravljanje radnom uspješnošću; Platna struktura, poticaji i beneficije; Radni odnosi i odnosi sa zaposlenicima.

Svaki od procesa sadrži opet određene čimbenike na koje je potrebno usmjeriti strategiju organizacije. A svemu je jedno zajedničko, a to da su ljudski potencijali ključ stvaranja novih ekonomskih vrijednosti. U svakom slučaju, planiranje ljudskih potencijala mora biti neposredno vezano uz strategiju, viziju i misiju tvrtke.

3.1. Analiza i oblikovanje posla „Analiza posla je sistematizirani postupak prikupljanja i sređivanja podataka o nekom poslu.” Odnosno, ona je važna jer je potrebno poznavati opis radnog mjesta i sukladno tome koje su osobine izvršitelja potrebne te koje su njegove dužnosti za uspješno obavljanje posla. Znači, analiza posla ne daje samo točne i detaljne informacije o poslu i radnom mjestu, već i o osobi koja ga obavlja – što i kako treba raditi, u kakvim uvjetima, te bez kojih osobina, sposobnosti i vještina to ne može raditi. 9

„Oblikovanje posla se odnosi na odlučivanje o tome koje zadatke grupirati u sklopu određenog radnog mjesta.”10 Ono što je od velikog utjecaja je razvoj novih i visokih tehnologija jer one automatski utječu na složenost obavljanja posla. Stoga, poslove razlikujemo po tome imaju li uski ili široki raspon zadataka te jesu li oni jednostavni ili složeni, zatim je li dizajn radnog mjesta uski ili široki, je li potrebno puno ili nešto manje vještina...

8

http://www.poslovniforum.hr/management/upravljanje_ljudskim_potencijalima.asp (Učitano: 09. svibnja 2010. godine) 9 http://www.selekcija.net/2008/09/analiza-posla/ (Učitano: 12. svibnja 2010. godine) 10 R. A. Noe, J. R. Hollenbeck, B. Gerhart, P. M. Wright: Menadžment ljudskih potencijala – Postizanje konkurentske prednosti; Mate, Zagreb, 2006. g., str. 53.

202

3.2. Pribavljanje i selekcija zaposlenika Pribavljanje je proces kojim poduzeće traži kandidate, odnosno buduće odgovarajuće zaposlenike ovisno o tome kakvom se djelatnošću bavi. Svrha je privući dovoljno kvalificiranih kandidata kako bi se mogli izabrati najbolji. Postoje dva osnovna načina pribavljanja ljudskih potencijala i oni uključuju: PRIBAVLJANJE LJUDSKIH POTENCIJALA IZNUTRA: • oglašavanjeem; • preporukom neposrednih menadžera; • prijedlozi odjela ljudskih potencijala. PRIBAVLJANJE LJUDSKIH POTENCIJALA IZVANA: • oglašavanjem u medijima (novine, radio i televizija, izravna pošta); • izravne prijave i preporuke (već zaposlenih); • agencije za zapošljavanje (državna ili privatne – „lovci na talente“); • obrazovne institucije (fakulteti preporučuju talentirane); • suvremene metode pribavljanja – internet (baze – registri kandidata koji su tek diplomirali i koji traže posao).11 „Selekcija se odnosi na proces kojim poduzeće pokušava izdvojiti kandidate koji posjeduju potrebno znanje, vještine, sposobnosti i druge osobine koje će pomoći organizaciji da ostvari svoje ciljeve.“12 Gotovo svakom poduzeću (ili organizaciji) potrebni su različiti tipovi, odnosno profili zaposlenika. Od onih najobrazovanijih, koji se nalaze na direktorskim pozicijama preko srednjih menadžera do izvršnih radnika. Nekoliko je uobičajenih metoda selekcije koje se koriste u brojnim organizacijama: • Intervjui; • Preporuke i biografski podaci; • Testovi fizičke sposobnosti; • Testovi kognitivne sposobnosti; • Upitnici osobnosti; • Uzorci posla; • Testovi poštenja; • Testovi na uporabu droga. Važno je napomenuti da ne treba koristiti samo jednu od nabrojanih metoda, već kako to mnoge organizacije i rade – kombinirati nekoliko njih kako bismo uspjeli stvoriti kompletnu sliku o potencijalnom zaposleniku i kako bi se mogla postići usklađenost zahtjeva posla s individualnim karakteristikama svakog kandidata. Sve testove je potrebno provoditi u opuštenoj atmosferi i nenametljivom okruženju, a rezultate držati stogo povjerljivima, sve dok svi kandidati ne budu ispitani (odnosno testirani) i dok se ne dođe do željenih rezultata, odnosno do stupanja nekog od istih u radni odnos.

11

http://iksica.net/index.php?option=com_rokdownloads&task=download&id=309%3Amenad++ment_ljudskih_ r esursa%5B1%5D&Itemid=166. (Učitano: 09. svibnja 2010. godine) 12 R. A. Noe, J. R. Hollenbeck, B. Gerhart, P. M. Wright: Menadžment ljudskih potencijala – Postizanje konkurentske prednosti; Mate, Zagreb, 2006. g., str. 54.

203

3.3. Obuka i razvoj zaposlenika „Obuka se odnosi na planirane pokušaje da se potakne stjecanje znanja, vještina i ponašanja zaposlenika potrebnih za uspješan rad na određenom radnom mjestu.“13 Budući da su inovativnost i konkurentnost imperativ opstanka na tržištu, organizacije su svjesne važnosti ulaganja u obuku i obrazovanje svojih zaposlenika. Ono što je još važnije je to da su zaposlenici svjesni što i zašto rade, a zahtjevi za obrazovanjem i razvijanjem zaposlenika stalno rastu, pa se u njihova znanja i vještine sve više ulaže. Prvi problemi očituju se ukoliko tvrtka nema potrebna financijska sredstva za ulaganje. No za to, pogotovo u današnje vrijeme globalne krize, dolazi se do jednostavnih rješenja. „Konkretno, ulaganjem u obrazovanje i razvijanje zaposlenika povećava se vrijednost u lancu vrijednosti, većom učinkovitošću, boljom kvalitetom proizvoda/usluga, povećanim zadovoljstvom kupaca/potrošača i slično, što sve u konačnici vodi većoj uspješnosti i konkurentnosti organizacije. No, ovdje je važno naglasiti da je za uspješno provodenje aktivnosti obrazovanja i razvoja zaposlenika osobito važno kvalitetno strategijsko planiranje na razini organizacije, zato što je ono pretpostavka kvalitetnog strategijskog menadžmenta ljudskih potencijala (MLJP-a), a to znači i obrazovanja i razvijanja kao jedne od podfunkcija MLJP.“14 SLIKA 35. Potencijalni efekti obrazovanja

13

R. A. Noe, J. R. Hollenbeck, B. Gerhart, P. M. Wright: Menadžment ljudskih potencijala – Postizanje konkurentske prednosti; Mate, Zagreb, 2006. g., str. 55. 14 http://hrcak.srce.hr/file/30389 (Učitano: 12. svibnja 2010. godine )

204

„Obrazovanje (edukacija) označava širenje ukupnih spoznaja, znanja, vještina i sposobnosti osobe koje ju osposobljavaju za samostalno odlučivanje i djelovanje u različitim situacijama. Ono osposobljava za različite poslove i stvara podlogu za daljnji razvoj.“15 Posebno je bitno naglasiti kako važnost obrazovanja nije obveza i privilegija onih na višim pozicijama, nego je postalo obveza svih. I njime se postižu brojni efekti, ne samo organizacijski već i individualni. Ukoliko se opet dotaknem financija i ulaganja u obrazovanje, jasno je kako je većim organizacijama to puno lakše budući da raspolažu s više sredstava. Unutar funkcije ljudskih potencijala razvijaju se posebne jedinice za obrazovanje. Ali, metode i tehnike su zaista brojne i dostupne svima zahvaljujući procesu globalizacije stoga je ponekad potrebno i dovoljno biti inovativan i dosjetljiv kako bi se doskočilo pravom i najpovoljnijem rješenju. Dvije su temeljne vrste programa obrazovanja u poduzećima koja se razlikuju ne samo prema mjestu odvijanja nego i po korištenim metodama.16 To su metode obrazovanja na poslu, odnosno na radnom mjestu i metode obrazovanja izvan posla, odnosno izvan radnog mjesta. Obje su važne i vrlo rasprostranjene, a jedina dilema koja se javlja i ponavlja je o tome kada koju primijeniti. Svaka od njih podrazumijeva nekoliko oblika obuke sa svojim specifičnostima. Neke su zahtjevnije i skuplje, neke povoljnije i jednostavnije. Prilikom primjene, ukoliko jedna metoda nije dovoljna i prilagođena za sve zaposlenike, može se dopuniti i popuniti drugima. 1.) Metode obrazovanja na poslu: ● ● ● ● ● ●

Individualne instrukcije; Rotacija posla; Naukovanje, odnosno stručna praksa; Pripravnički staž; Mentorstvo; Studentska praksa. 2.) Metode obrazovanja izvan posla:

● ● ● ● ● ● ● ● ●

15 16

Predavanja; Audiovizualne tehnike; Programirano učenje; Učenje pomoću računala; Interaktivni video; Konferencije i rasprave; Obučavanje u stimuliranim radnim uvjetima; Metoda slučajeva; Ostale metode (igranje uloga, poslovne igre...).

Fikreta Bahtijarević Šiber: Management ljudskih potencijala; Golden marketing, Zagreb, 1999. g., str. 721. Fikreta Bahtijarević Šiber: Management ljudskih potencijala; Golden marketing, Zagreb, 1999. g., str. 744.

205

3.4. Upravljanje radnom uspješnošću „Upravljanje radnom uspješnošću definiramo kao proces kojim menadžeri osiguravaju da su aktivnosti i rezultati zaposlenika u skladu s ciljevima organizacije.“17 Kako bi se to osiguralo, potrebno je da svi zaposleni dobro znaju opis posla kojeg rade, da imaju pristup svim potrebnim informacijama, ali i da imaju pozitivan feedback od svojih nadređenih. Individualne karakteristike koji svaki pojedinac posjeduje (a one uključuju znanja, vješrine, sposobnosti,...) transformiraju se u ponašanja unutar organizacije. Na njih, u međuvremenu djeluju situacijski pritisci, a sve je usko povezano sa strategijom tvrtke. Sve to, međudjelovanjima dovodi do objektivnih rezultata koje svi žele postići. „Uspješnost u radu je trajna briga subjekata organizacije i upravljanja ljudskim potencijalima te je stoga nužno poticanje svega što ima za posljedicu uspješnost u radu. U tome imaju važnu ulogu motivacija, kreativnost i ocjenjivanje uspješnosti.“18 Nekoliko je kriterija mjerenja radne uspješnosti19: • STRATEGIJSKO PODUDARAJE – upravljanje i obavljanje posla na način kako bi se ono maksimalno podudaralo sa organizacijskom strategijom. Sustavi moraju biti dovoljno fleksibilni kako bi se prilagodili svim promjenama. • VALJAOST – mjerenje uspješnosti procjenjuje samo relevantne aspekte uspješnosti.Ne smije biti manjkava ili nerealna. • POUZDAOST – odnosi se na dosljednost mjere uspješnosti. Najvažnija je dosljednost tijekom vremena. • PRIHVATLJIVOST – pokazuje prihvaćaju li ljudi meru uspješnosti koju koriste. • SPECIFIČOST – stupanj do kojeg mjera uspješnosti daje zaposlenicima smjernice što se od njih očekuje. Bitno je da znati kako ta očekivanja ispuniti. Uspješnost se može mjeriti različitim tehnikama i pristupima. Svaka od njih izuzetno je opširna i zahtjevna te koristi razne kriterije. Organizacija bira onaj koji joj najbolje odgovara, a ovo je podjela pristupa za mjerenje radne uspješnosti20: 1. 2. 3. 4. 5.

Usporedni pristup Pristup temeljen na osobinama Pristup temeljen na ponašanju Pristup temeljen na rezultatima Kvalitativni pristup.

17

R. A. Noe, J. R. Hollenbeck, B. Gerhart, P. M. Wright: Menadžment ljudskih potencijala – Postizanje konkurentske prednosti; Mate, Zagreb, 2006. g., str. 276. 18 http://www.poslovniforum.hr/management/upravljanje_ljudskim_potencijalima.asp (Učitano: 09. svibnja 2010. godine) 19 R. A. Noe, J. R. Hollenbeck, B. Gerhart, P. M. Wright: Menadžment ljudskih potencijala – Postizanje konkurentske prednosti; Mate, Zagreb, 2006. g., str. 280. 20 R. A. Noe, J. R. Hollenbeck, B. Gerhart, P. M. Wright: Menadžment ljudskih potencijala – Postizanje konkurentske prednosti; Mate, Zagreb, 2006. g., str. 283. – str. 299.

206

3.5. Platna struktura, poticaji i beneficije Platna struktura, kao i prateći poticaji i beneficije imaju veliku važnost za ljudske potencijale. Također, imaju veliki utjecaj na zadovoljstvo zaposlenika, o čemu će biti riječi i kasnije. Plaće su i simbol statusa te uspjeha, a i ljudi procjenjuju svoju plaću u odnosu na druge koji rade možda u istim ili sličnim poduzećima. „Svaka se organizacija suočava s dva važna konkurentska tržišna izazova pri odlučivanju o iznosu plaće svojih zaposlnika: konkurencijom na tržištu proizvoda i konkurencijom na tržištu rada.“21 Prvi se odnosi na to da organizacije moraju biti sposobne prodati svoje proizvode ili usluge kako bi zaradile i konkurencija na tržištu proizvoda predstavlja gornju granicu razina plaća, a konkurencija na tržištu rada donju granicu (iznos koji organizacija plaća kako bi konkurirala drugim organizacijama s istom strukturom zaposlenika). Programe plaćanja zaposlenika potrebno je točno i precizno procijeniti jer se time utječe na njihovo ponašanje. Ukoliko su plaće iznad tržišnog prosjeka – organizacije imaju konkurentsku prednost i sprječavaju mogućnost odlaska visokokvalificiranih i stručnih osoba. No, s druge strane to im predstavlja dodatni trošak i pitanje je koliko je dugoročno gledano to isplativo. Najvažnije je da se zaposlenik smatra dovoljno dobro plaćenim za posao kojeg obavlja i sukladno vještinama i znanjima koje posjeduje. Beneficije se smatraju dijelom ukupne kompenzacije zaposlenika. No ono što je njihova različitost je to da ih slijede brojne zakonske odredbe, velik broj propisa koji ih strogo određuje i često su izrežene u drugim oblicima osim novčano (osiguranja – mirovinska, socijalna ili zdravstvena, mirovinske provizije...). Najvažnije od svega je da ih zaposlenik razumije te da se poslodavscu isplate ta dodatna ulaganja. Neizostavan dio su raznovrsni dodaci na plaću. Svrstani su u nekoliko kategorija22: • RADNI STAŽ – osnovna plaća zaposlenika povećava se linearno za svaku navršenu godinu radnog staža i to od prvog dana po isteku mjeseca u kojem je zaposlenik navršio punu godinu radnog staža. • PREKOVREMENI RAD – dozvoljen samo u slučaju tzv. više sile, tj. kad poslodavac ima prijeku potrebu da se određeni posao obavi u prekovremenom radu. Visoka cijena prekovremenog rada trebala bi motivirati poslodavca da umjesto prekovremenog rada zapošljava nove zaposlenike. • STIMULATIVNI DIO PLAĆE – plaća zaposlenika ovisi o ostvarenom učinku

3.6. Radni odnosi i odnosi sa zaposlenicima Kako s godinama menadžment ljudskih potencijala dobiva na važnosti, tako se sve više vidi i pomak od ustaljenog mišljenja kako su zaposlenici imovina organizacije. Kvalitetan odnos na razini zaposlenik – suradnik i zaposlenik – poslodavac izuzetno utječe na napredak cjelokupne organizacije i sve više se radi na tome kako bi se oni zaista poboljšali. 21

R. A. Noe, J. R. Hollenbeck, B. Gerhart, P. M. Wright: Menadžment ljudskih potencijala – Postizanje konkurentske prednosti; Mate, Zagreb, 2006. g., str. 390. 22 http://www.poslovniforum.hr/management/primjer_uporabe_motivacijskih_tehnika.asp (Učitano: 15. svibnja 2010. godine)

207

Cijeli okvir radnih odnosa najbolje prikazuje iduća slika na kojoj se jasno vidi kako brojni čimbenici imaju veliku ulogu u spomenutim međudjelovanjima. SLIKA 36. Okvir radnih odnosa

Sindikat. Značenje dolazi od grčke riječi „syndikos“ i odnosi se na udrugu ili savez na profesionalnoj osnovi radnika jedne struke, cilj je predstaviti radništvo kao cjelinu.23 Bore se, dakle, za sva prava radnika, a u zadnje vrijeme sve više vidimo njihova nastojanja, pa i štrajkove oko neisplaćenih plaća te bojazan oko sigurnosti radnih mjesta. Svaka organizacija ili poduzeće nastoji što bolje surađivati sa sindikatima i pregovarati kako ne bi došlo do baš tih negativnih ishoda. Jedina je razlika u tome što s kohezijom grupe, u ovom slučaju sindikata, jača i njihova moć te je pregovaranje nešto teže nego sa zaposlenicima individualno. „Učinkovitost radnih odnosa moguće je procijeniti iz perspektive menadžmenta, radne snage i drušva. Menadžment teži kontroli troškova i povećanju produktivnosti i kvalitete. Radnički sindikati teže povećanju plaća i beneficija i provođenju kontrole nad tim kako zaposlenici provode vrijeme na poslu (npr. kroz radna pravila). Svaka od tih triju strana obično teži izbjegavanju oblika sukoba (npr. štrajkova) koji nameću znatan trošak svima.“24 Ukoliko su oni sretni i zadovoljni, ukoliko obavljaju posao koji žele i koji im daje dovoljno prostora za napredovanje i razvoj karijere između ostalog, rezultati neće izostati za svakog od zaposlenika individualno, a zatim i za cijelu organizaciju. Da bi svo ovo upravljanje ljudskim potencijalima imalo smisla i bilo primijenjeno kao treba, potrebno je od samoga početka razmišljati ekonomski i ekonomično, racionalno i praktično, znati rasporediti zaposlene na ona radna mjesta na kojima će njihove osobine najbolje doći do izražaja, gdje će zaposlenik biti u mogućnosti upotrijebiti sva svoja znanja, vještine i iskustva i time pridonijeti efikasnom poslovanju tvrtke, tj. njezinom uspjehu na tržištu.

23 24

Anić, Š., Klaić, N., Domović, Ž.: Rječnik stranih riječi; Sani – plus, Zagreb, 2002. g., str. 1302. R. A. Noe, J. R. Hollenbeck, B. Gerhart, P. M. Wright: Menadžment ljudskih potencijala – Postizanje konkurentske prednosti; Mate, Zagreb, 2006. g., str. 521.

208

„Ljudi, njihov razvoj, motivacija i zadovoljstvo postaju glavno oruđe konkurentske sposobnosti i prednosti na izrazito konkurentskom i globalnomu svjetskom tržištu. Borba za talente postaje najoštriji oblik konkurencije, tako jak da ga neki označavaju trećim, za ekonomski prosperitet nesumnjivo najvažnijim, svjetskim ratom koji će još jače obilježiti treće tisućljeće.“25

4. MOTIVIRAJE ZAPOSLEIKA Organizacijama koje prepoznaju važnost ljudskih potencijala i uspješno savladaju sve korake koje prakse MLJP – a smatraju neophodnima, postaje sve bitnije je kako svoje zaposlenike učiniti zadovoljnima, sretnima na svojem radnom mjestu, poletnim za suočavanje sa svakim izazovom koji se pred njih postavi. Kako motivirati svoje zaposlenike? Dio tereta je i na zaposlenicima, a koliko su oni toga svjesni i koliko su spremni kompromisa učiniti za sveukupno zadovoljstvo vodi opet do nekih drugih polemika. Ne postoji jedinstven recept za uspjeh. Svatko funkcionira individualno, ali usmjereno na društvo i sigurno ova tema nije bezrazložno aktualna i prisutna u današnjem društvu. Motivacija se definira kao „utjecaj koji izaziva, usmjerava i održava željeno ponašanje ljudi. U okviru menadžmenta motivacija igra važnu ulogu jer njome menadžer nastoji zadovoljiti želje i nagone svojih suradnika kako bi njihovo ponašanje bilo poželjno i prihvatljivo za organizaciju.“26 Prema tome, možemo reći kako je upravo motivacija glavni razlog dobrog ili lošeg obavljanja pojedinog radnog zadatka u cjelokupnom poslovanju tvrtke. Stoga organizacije nastoje proizvesti i osmisliti programe za motiviranje, odnosno nagrađivanje svojih zaposlenika koji služe kao poticaj, a kao ishod i rezultat najbolje je uspješno i pozitivno poslovanje. Nagrade moraju biti korisne i vrednovane od strane zaposlenika, a cilj svakog takvog programa je da on bude interesantan zaposlenicima, da se oni što više počnu uključivati u sam rad tvrtke i na kraju, da zaposlenici postanu svjesni da i oni doprinose radu tvrtke u kojoj su zaposleni. Ali, motivacija je posljedica i ishod individualnog ponašanja. Stoga nadređeni svojim ponašanjem mogu i moraju utjecati na entuzijazam, zalaganja i intenzitet radnog ponašanja svojih podređenih, ali i ostalih suaradnika. „Motivacija se, kao ni druge psihološke varijable, ne može neposredno mjeriti. O njoj se zaključuje iz ponašanja, veličine zalaganja, ustrajnosti i smjera ponašanja, odnosno rezultata koji se ponašanjem postižu. U radu je je njezin pokazatelj radna uspješnost.“27 Savjeti za motivaciju zaposlenika:28 • Osigurajte da motivi i vrijednosti zaposlenika odgovaraju radnome mjestu • Osigurajte da posao zaposlenika bude trajno privlačan i sukladan njegovim motivima i vrijednostima • Definirajte ciljeve posla na način da oni budu jasni, izazovni, privlačni i dosežni • Osigurajte zaposlenicima osobine i materijalne resurse koji će osigurati učinkovitost • Kreirajte okruženje koje pojedincu pruža društvenu podršku 25 26 27 28

Fikreta Bahtijarević Šiber: Management ljudskih potencijala; Golden marketing, Zagreb, 1999. g., str. xix. http://hr.wikipedia.org/wiki/Motivacija (Učitano: 17. svibnja 2010.godine) Fikreta Bahtijarević Šiber: Management ljudskih potencijala; Golden marketing, Zagreb, 1999. g., str. 557. http://www.moj-posao.net/jseeker_wiki.php?wikiName=MotivacijaZaposlenika (Učitano: 17. svibnja 2010.godine)

209

• Osnažite radna svojstva zaposlenika • Uskladite sve te elemente u dosljedan sociotehnološki sustav „Slobodno se može reći da su motivacija i management dva nerazdvojna pojma, pri čemu pristup motivaciji, način motiviranja, tip motivacijskog sustava određuju i sam management i njegov dominantni interes u postizanju organizacijskih ciljeva.“29

4.1. Zadovoljstvo poslom „Najjednostavnije rečeno, zadovoljstvo na poslu pokazuje koliko zaposlenik voli posao kojega radi. Ali, definirano na ovaj način, mi ne znamo da li se zadovoljstvo odnosi na posao sam po sebi, rukovoditelje, osobni dohodak, uvjete rada, ili na sve zajedno.“30 Svi mi imamo različite doživljaje stvari koje nas okružuju. Dok će netko biti zadovoljan upravo svim nabrojanim komponentama, drugi će se žaliti na premalu plaću ili na naporne i zahtjevne direktore, a netko trći na neodgovarajuće radno vrijeme. Nikad ne mogu svi biti u potpunosti zadovoljni, ali organizacije mogu i moraju dati sve od sebe kako bi znale da su učinile sve što je u njihovoj moći za ispunjenjenjem očekivanja zaposlenika. Nekoliko je kategorija koje mogu uzrokovati nezadovoljstvo poslom31: ● Osobne dispozicije – odnosi se na individualno nezadovoljstvo koje proizlazi iz pojedinca. Takve osobe koncentriraju se na isključivo negativno i sve vide, u dosta slučaja, gore nego što zaista jest i nego što to vide drugi. Utjecaj na ovakve stavove često imaju i neki privatni ili obiteljski problemi i stoga nije potrebno odmah dići ruke od takvih osoba, nego im savjetovati stručnu pomć. ● Zadaci i uloge – ukoliko je opis posla monoton, previše složen ili zahtjevan. U ovakvim slučajevim potrebno je intervenirati i jednostavno djelovati. Predlaže se obogaćivanje ili rotacija posla. Dobrodošli su i treninzi zaposlenika. Uloga se odnosi na ono što se od osobe očekuje. Ukoliko ona nije jasno određena, ako je kontradiktorna osobnim stavovima ili ako je preopširna dolazi do nezadovoljstva. Potrebna je komunikacija i međusobno razumijevanje kako bi se prepoznao problem i kako bi se svima dodijelili adekvatni zadaci i uloge unutar organizacije. ● adglednici i suradnici – ukoliko se zaposlenik s njima dobro slaže, međusobno razumije i ima potrebnu podršku, tada problema nema. Timski rad složen je i zahtjevan, bitna je također komunikacija i tako jača kohezija grupe. Sve veći broj poduzeća uvodi tzv. „team buildinge“, odnosno neformalna druženja na kojima se zaposleni međusobno bolje upoznaju i zbližavaju što je vrlo pozitivno. I upravo na takvim događanjima možemo doći do zaključka kako direktor koji je inače zahtjevan i strog je u biti vrlo dostupna osoba koja voli šalu. ● Plaća i beneficije – većini je posao izvor dohotka i stoga je plaća također odraz zadovoljstva. Mnogi mijenjaju radna mjesta zbog ponuđene bolje plaće. I stoga se od organizacija očekuje da svatko bude adekvatno plaćen za svoj rad, sa zasluženim povišicama ili možda nagradama u nekom drugom obliku (pokloni za djecu u vrijeme blagdana i sl.). 29

Fikreta Bahtijarević Šiber: Management ljudskih potencijala; Golden marketing, Zagreb, 1999. g., str. 556. Marušić, Sveto: Motivacija za rad i profesionalni razvoj; Ekonomski institut Zagreb, Zagreb, 1998. g., str 11. 31 R. A. Noe, J. R. Hollenbeck, B. Gerhart, P. M. Wright: Menadžment ljudskih potencijala – Postizanje konkurentske prednosti; Mate, Zagreb, 2006. g., str. 365. 30

210

5. TEORIJE MOTIVACIJE Š to god o motivaciji govorili ili slušali, sve se svodi na dilemu – motivira li zaposlenike isključivo novac ili ih pokreće nešto drugo, poput slobodnog vremena, dodatnog obrazovanja, dobre radne okoline, novih izazova i slično. Kao posljedica tomu, postoje brojne torije motivacije, a sve imaju istu namjenu – što bolje objasniti motivaciju i sam proces motiviranja. „Dvije su glavne skupine tih teorija koje se razlikuju po viđenju bitnih osnova i uzroka ponašanja. To su sadržajne i procesne teorije motivacije. Uz njih, specifičan pristup čine manje poznate i prihvaćene teorije potkrepljenja.“32

5.1. Sadržajne teorije motivacije „Ta skupina teorija usmjerena je na otkrivanje i klasifikaciju potreba koje potiču ljude da djeluju na određeni način. Više su usmjerene na određenje onih varijabli koje utječu na ponašanje, a manje na proces kroz koji to čine i interakcije između niza varijabli koje u tome sudjeluju.“33 One pokušavaju objasniti zašto ljudi, odnosno zaposlenici neke faktore žele, a druge izbjegavaju, kakve si ciljeve postavljuju i koje žele ostvariti. U ovu skupinu ubraja se nekoliko različitih teorija potreba. Teorija hijerarhije potreba Ova teorija jedna je od najpoznatijih i najpopularnijih teorija motivacije, a razvio ju je Abraham Maslow. Dakle, ona nas usmjerava na to što nas motivira za rad. Model razrađuje hijerarhijsku strukturu potreba na pet razina, počevši od fizioloških, "najnižih", preko potreba za sigurnošću, potrebe za ljubavlju, zatim potrebe za samopoštivanjem i poštivanjem drugih, sve do "najviše" – potrebe za samoaktualiziranjem. Svaka kategorija obuhvaća nizove specifičnijih potreba koje se zadovoljavaju kroz raznolike faktore. Ukratko, individualno ponašanje motivira potreba koja je najvažnija u određenom trenutku. Više potrebe se, smatra Maslow, pojavljuju tek onda kada je niža potreba većim dijelom zadovoljena.

Teorija trostupanjske hijerarhije Razvio ju je Alderfer koji smatra da temeljne elemente u motiviranju čine tri kategorije potreba: potrebe egzistencije (različiti oblici materijalnih i fizioloških želja), potrebe povezanosti (socijalne potrebe – odnos s drugima) te potrebe rasta i razvoja (kreativno i produktivno djelovanje pojedinca na sebe i okolinu). Ova teorija temelji se na nekoliko pretpostavki: i zadovoljena potreba motivator je ponašanja; a svako zadovoljenje potreba djeluje na aktivaciju potreba u različitim kategorijama. Teorija motivacije postignuća Empirijski ju je analizirao McClelland i ona počiva na ideji triju potreba: potreba za postignućem, potreba za moći i potreba za pripadanjem. „Ljudi s visokom potrebom za postignućem traže takve poslove u kojima imaju dovoljno osobne odgovornosti i ovlasti te mogu dobiti brzu povratnu informaciju o svom napretku i postignuću. Osobe sa visokom potrebom za moći traže situacije u kojima mogu imati moć i utjecaj nad drugim ljudima. Osobe sa visokom motivacijom za pripadanjem i odnosima, najviše su motivirani za rad u situacijama gdje postoji visok stupanj suradnje i gdje je najveći naglasak stavljen na 32 33

Fikreta Bahtijarević Šiber: Management ljudskih potencijala; Golden marketing, Zagreb, 1999. g., str. 559. Fikreta Bahtijarević Šiber: Management ljudskih potencijala; Golden marketing, Zagreb, 1999. g., str. 559.

211

postizanje međusobnog razumijevanja u grupi, a ne na natjecanje među članovima radne grupe.“34 Dvofaktorska teorija motivacije Autor ove teorije je Herzberg i označena je još i kao motivacijsko – higijenska teorija. Osnova joj je mjerenje zadovoljstva poslom. Faktori motivacije za rad su ujedno i izvori zadovoljstva budući da vode većem zadovoljstvu radom. Higijenski faktori ili faktori održavanja su preventivni faktori, odnosno sprječavaju nezadovoljstvo. Na njima treba nadograđivati čitav niz faktora koji će ljude motivirati za bolji rad i veću radnu uspješnost. Teorija motivacije uloga Razvio ju je John Miner kao „specifičan pristup motivaciji temeljen na potrebama te na pretpostavci specifične motivacijske strukture različitih tipova poslova, odnosno uloga.“35 Ova teorija ima značajan utjecaj na važnost motivacije za menadžere, njihovu karijeru i uspješnost, a potom i na različite stručnjake i poduzetnike.

5.2. Procesne teorije motivacije „U osnovi je toga teorijskog pristupa spoznaja da koncept potreba nije dostatan za objašnjavanje radne motivacije nego je u analizu nužno uključiti i druge sadržaje: percepcije, očekivanja, vrjednosti i njihove interakcije.“36 Dakle, ove teorije objašnjavaju određene aktivnosti i procese pojedinaca koji dovode da se u određenim situacijama ponašamo na određeni način. Kognitivni model motivacije Ovaj model kojeg je razvio Vroom ima najveće značenje i utjecaj u okviru organizacije, odnosno radnog ponašanja i on motivaciju definira kao proces koji usmjerava izbore osoba između alternativnih oblika. Čovjek obavlja racionalan izbor procjenjujući posljedice i efekte, preferirajući jedne, a izbjegavajući druge. Teorija pravičnosti u socijalnoj razmjeni Ova Adamsova teorija ističe koncept pravičnosti, odnosno potrebu za jednakošću kako bi se razumjelo individualno ponašanje. Autor smatra kako različite doživljene nepravde i nejednakosti imaju očite posljedice na ponašanje i radnu motivaciju. Menadžeri moraju uspostavljati objektivnu situaciju u kojoj će rad biti materijalno i nematerijalno nagrađen. Integrativni procesni model motivacije U ovom modelu, Porter i Lawler su integrirali prethodne dvije teorije i još neke elemente kao što su sposobnosti i karakteristike pojedinca, koji utječu na radnu uspješnost. Ovaj model razlikuje dvije vrste očekivanja važnih za motivaciju za rad: očekivanje kako je uopće moguće uspješno obaviti zadatak većim zalaganjem, a drugo je očekivanje vezano za vjerojatnost da će uspješno obavljanje zadataka biti nagrađeno. Treći faktor je valencija ili privlačnost i važnost nagrade za pojedinca.

34 35 36

http://www.moj-posao.net/jseeker_wiki.php?wikiName=PSMotivacija (Učitano: 18. svibnja 2010.godine) Fikreta Bahtijarević Šiber: Management ljudskih potencijala; Golden marketing, Zagreb, 1999. g., str. 578. Fikreta Bahtijarević Šiber: Management ljudskih potencijala; Golden marketing, Zagreb, 1999. g., str. 580.

212

6. MOTIVACIJSKE TEHIKE Univerzalni način kako izgraditi motivacijski sustav unutar neke organizacije ili poduzeća ne postoji. Kao niti jedinstven odgovor na pitanje kako motivirati zaposlenike. Činjenica je da se dosta pažnje posvećuje upravo tome, a svaka kompanija primjenjuje neke druge metode ili osmišljava drugačije programe. Najbitnije je da su oni učinkoviti i da sistem nagrađivanja i motiviranja postane sastavnim dijelom poslovne i razvojne politike te definiranih pravila i normi koje iz nje proizlaze. „Motivacijski sustav poduzeća mora osigurati tri tipa ponašanja bitna za funkcioniranje organizacije i razvitak: • ljude je potrebno privući u sistem i oni u njemu moraju ostati, • zaposleni moraju izvršavati preuzete zadatke i obveze na zadovoljavajući način, • mora se razvijati inovativna i kreativna aktivnost radi ostvarivanja ciljeva razvitka organizacije.“37 „Stimulacija potiče kadrove na stvaralaštvo, veće rezultate, veću odgovornost i obaveze. Kombinacijom materijalnih i moralnih oblika stimulacije postiže se puna angažiranost zaposlenih na radu, što se odražava na racionalnost, ekonomičnost, proizvodnost i efikasnost rada. Danas na raspolaganju menadžerima stoje brojni financijski i nefinancijski motivatori, a koju će kombinaciju upotrijebiti ovisi o njihovom poznavanju motivacijskih teorija, okolnosti te svakako i inventivnosti.“38 SLIKA 37. Podjela motivacijskih kompenzacija

Osnovna podjela motivacijskih tehnika, odnosno kompenzacija je na materijalne i nematerijalne, a unutar toga na izravne i neizravne, odnosno na posao i radnu okolinu.

6.1. Materijalne kompenzacije Materijalna odnosno financijska kompenzacija je sastavljena od različitih oblika motiviranja koja su usmjerena na osiguranje i poboljšanje materijalnog položaja zaposlenih i 37

http://www.poslovniforum.hr/management/upravljanje_ljudskim_potencijalima.asp (Učitano: 09. svibnja 2010. godine) 38 http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp (Učitano: 17. svibnja 2010. godine)

213

financijskih kompenzacija za rad. „Adekvatno materijalno nagrađivanje čini temelj na kojemu treba dograđivati široku strukturu motivacijskih poticaja da bi se povećao ukupni motivacijski potencijal i privlačnost radne situacije. Kako bi sustav stimulacija postizao željene efekte mora biti: jednostavan, specifičan, ostvarljiv, mjerljiv i pravičan.“39 „Kad se radi o stupnju izravnosti materijalnih odnosno financijskih primanja i ukupnih kompenzacija zaposlenih u nekom poduzeću, može se govoriti o dvije temeljne vrste ili kategorije financijskih kompenzacija: a) izravnim materijalnim, financijskim dobicima koje pojedinac dobiva »u novcu« i »na ruke« i b) neizravnim materijalnim dobicima koje pridonose individualnom materijalnom standardu iako ih zaposleni ne primaju neposredno u obliku plaće ili uopće novca.“40 Dok u prvu kategoriju ubrajamo sustav plaća i određeni bonusi kao izravne nagrade za rad, u drugu kategoriju spada čitav niz materijalnih beneficija kao što su zdravstveno i mirovinsko osiguranje, stipendije i školarine i mnoge druge. Sustavi nagrađivanja također mogu biti individualni (prema složenosti radnog mjesta i uvjeta rada, prema uspješnosti, prema komadu, bonus, provizija i unapređenje) i na razini poduzeća (udjeli zaposlenika u dobiti poduzeća, dioničarstvo zaposlenih, timski i grupni bonusi). Pretpostavka efikasnog ocjenjivanja radnog učinka zahtjeva kvalitetnu analizu radnog mjesta (opisa poslova), te komunikaciju između zaposlenih i menedžera. 6.1.1. Kako plaća utječe na zaposlenike „Materijalne nagrade izražene općim pojmom plaće nesumnjivo su najopćenitiji, najkonkretniji, vrlo važan i poticajan oblik priznanja nečijeg rada i uspješnosti. Može se slobodno pretpostaviti da uza sve individualne razlike i preferencije, one djeluju slično na ponašanje većine ljudi u okviru iste kulture.“41 Kao osnova na koju se nadograđuju daljnji bonusi i poticaji, plaća mora biti adekvatna uloženom radu i trudu, odnosno poslu koji se obavlja. Stoga se kako bi se utvrdila struktura osnovne plaće kao instrument koristi procjena posla. Postoje brojne metode i postupci koje organizacije koriste, a dvije od njih su najpopularnije. Bodovna metoda „Kriteriji za procjenu određeni su na temelju strateškog usmjerenja poslovanja i načina na koji rad pridonosi toj strategiji. Kriteriji su poredani prema prisutnosti u svakom poslu i sveukupnoj važnosti za organizaciju. Bodovi se daju za važnost svakog kriterija. Ukupni broj bodova za svaki posao određuje njegovo mjesto u strukturi poslova.“42 Hay metoda Ova metoda tri faktora : know – how (sve vještine, znanja i sposobnosti potrebne u poslu), rješavanje problema (analiziranje, kreiranje...) te odgovornost (posla i utjecaj na

39 40 41 42

http://www.poslovniforum.hr/management/primjer_uporabe_motivacijskih_tehnika.asp (Učitano: 15. svibnja 2010. godine) Fikreta Bahtijarević Šiber: Management ljudskih potencijala; Golden marketing, Zagreb, 1999. g., str. 613. Fikreta Bahtijarević Šiber: Management ljudskih potencijala; Golden marketing, Zagreb, 1999. g., str. 615. Milkovich, G. T., Newman, J. M.: Plaće i modeli nagrađivanja; Masmedia, Zagreb, 2006. g., str. 152.

214

organizaciju). Svaki od njih ima određene podfaktore i matrice (bodove, elemente) kojima se može utvrditi profil određenog posla. Postoje također i alternativni oblici vrednovanja posla temeljem znanja i vještina zaposlenih, a ne samo vezano uz posao koji obavljaju. Prednost toga je fleksibilnost zaposlenih, veće razumijevanje proizvoda ili usluga, a i samog posla, zatim otklanjanje dosade i općenito povećanje zadovoljstva. Glavni nedostatak je to što su skuplji, iziskuju više vremena za obuku i razvoj i nije uvijek primjenjiv. Sustavi stimulacije mogu biti individualni (u odnosu na kvalitetu, odnos prema klijentu ili potrošaču, fleksibilnost i širenje znanja, za ideje ili inovacije...), ali i grupni (sudjelovanje zaposlenih u dobitku, profitu ili vlasništvu). Dakle, nakon što se utvrdi osnovna plaća za svaki posao, nadograđuje se različitim oblicima stimulacija koje direktno utječu na motiviranje zaposlenih. Hoće li oni biti individualni ili grupni, više izravni ili neizravni, manje je bitno. Ali cilj je uvijek isti – poticanje i osiguravanje kontinuiranog ostvarivanja optimalnih parametara radnog učinka kako sa aspekta poslovnih rezultata poduzeća tako i zaposlenika.

6.1.2. eizravne materijalne kompenzacije Još se nazivaju i beneficije, o čemu je već bilo govora u poglavlju platne strukture, a predstavljaju dio strategije poduzeća i usporedbe i natjecanja s konkurencijom. S vremenom su beneficije postale dio očekivanja zaposlenih, a u njih se ubrajaju: beneficije sigurnosti i zdravlja, beneficije slobodnog vremena te usluge zaposlenima. Svaka organizacija ima fleksibilne pristupe nabrojanima i ne postoji univerzalno pravilo primjena, ali ono što je svima zajedničko je to da uvelike utječu na ukupan imidž poduzeća i povećavaju motivaciju zaposlenih. Beneficije sigurnosti i zdravlja „Usmjerene su na ostvarenje ekonomske i zdravstvene zaštite i sigurnosti zaposlenih tijekom radnog vijeka i mirovine.“43 Ovo je važan segment beneficija, a obuhvaćaju: mirovinsko, životno, zdravstveno te osiguranje u slučaju nesreće, određene otpremnine... Plaćanje vremena koje se ne radi Ovo je kategorija beneficija koja osigurava plaćanje zakonski ili organizacijski predviđenih neradnih dana, a svojim zaposlenicima omogućuju predah i mogućnost osobnog razvoja. Usluge zaposlenima Vrlo raznoliko područje beneficija koje zadovoljava neposredne potrebe zaposlenih. Osim financijske pomoći, one podrazumijevaju: usluge prehrane, poslovne automobile, odjeću i opremu, programe štednje, programe rekreacije i zdravlja, bonusi i pokloni za blagdane, različite nagrade za godine službe i mnoge druge beneficije.

43

Fikreta Bahtijarević Šiber: Management ljudskih potencijala; Golden marketing, Zagreb, 1999. g., str. 654.

215

6.2. ematerijalne kompenzacije „Uz materijalne kompenzacije koje čine temelj motivacijskog sustava, potrebno je razraditi i sustav nematerijalnih poticaja za rad koji zadovoljavaju raznolike potrebe ljudi u organizacijama. Za većinu su ljudi sve važnije tzv. potrebe višeg reda kao što su razvoj i potvrđivanje, uvažavanje, status i drugo.“44 Razvijene su brojne nematerijalne strategije poput dizajniranja posla, stil menadžmenta, participacija, upravljanje pomoću ciljeva, fleksibilno radno vrijeme i programi, prizanje i feedback, organizacijska kultura, usavršavanje i razvoj karijere i dr. koje zajedno sa materijalnim strategijama čine cjelovit motivacijski sustav. Kako je cjelokupnom sustavu motiviranja cilj zadovoljenje raznolikih ljudskih potreba, vrlo je bitno naglasiti da ukoliko zaposlenik što više potreba zadovoljava, to je instrumentalniji za ostvarenje organizacijskih ciljeva. Mehanizmi, odnosno nematerijalne strategije prethodno prikazane ukazuju na značenje svakog pojedinca za organizaciju i njegov individualni doprinos te postaju osnova efikasnosti i uspješnosti suvremene organizacije. Posao i oblikovanje posla Ovo je vrlo značajan segment nematerijalnih strategija motiviranja budući da stavovi prema poslu i zadovoljstvo njime bitno utječu na radnu motivaciju, pa i na cjelokupni život pojedinca. „I bez posebnih argumenata lako se složiti s tvrdnjom da zanimljiv i izazovan posao čini motiaciju za njegovo oavljanje višom, a život punijim. Na drugoj strani dosada i besmislenost rada jedna su od najznačajnijih prepreka većoj motivaciji za rad, a često se njihove psihološke posljedice prenose i na područje izvan rada.“45 Programi preoblikovanja posla najvećim dijelom nastoje posao učiniti zanimljivijim, raznolikijim i izazovnijim. Oblikovanje posla može podrazumijevati smanjenje negativnih, jednostavnih i repetitivnih poslova ili rotaciju posla (periodično pomicanje ljudi s jednog specijaliziranog posla na drugi) te proširivanje poslova – kombiniranje više zadataka u jedan posao. No, stvarne motivacijske potencijale najbolje aktivira obogaćivanje posla pri kojemu se posao širi vertikalno uključujući u njega više raznolikih zadataka i vještina, odgovornosti i autonomije djelovanja. Temeljne karakteristike posla koje treba uzeti u obzir pri oblikovanju poslova jesu: raznolikost vještina, identitet i cjelovitost zadatka, važnost zadatka, autonomija i feedback. Osim individualnog, postoje i grupni pristupi oblikovanja poslova. Menadžeri i stil menadžmenta Menadžeri su također vrlo značajni čimbenici izgradnje cjelovitog motivacijskog sustava budući da oni shvaćanjem onog što ljudi žele bitno utječu svojom organizacijom i djelovanjem na motivaciju zasposlenika. Što se tiče stila menadžmenta (autokratski, paternalistički, konzultativni i demokratski) visok motivacijski potencijal ima demokratski stil vođenja budući da ugrađuje raznovrsne motive i oblike nagrađivanja temeljene na razvoju individualnih potencijala, intenzivnoj komunikaciji, visokim i izazovnim ciljevima, međusobnom povjerenju i uvažavanju...

44 45

http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp (Učitano: 17. svibnja 2010. godine) Fikreta Bahtijarević Šiber: Management ljudskih potencijala; Golden marketing, Zagreb, 1999. g., str. 668.

216

Participacija zaposlenih: oblici i učinci Participacija kao stupanj sudjelovanja zaposlenih u procesima odlučivanja o važnim aspektima rada i poslovanja, bitno utječe na podizanje motivacije zaposlenih, poticanje kreativnih i ukupnih potencijala ljudi, poboljšanje kvalitete odluka te ukupne organizacijske uspješnosti. Ono što je također značajno je i participacija u rješavanju problema budući da analiziranjem i rješavanjem problema rada, kvalitete i proizvodnosti inovativno povećavaju kreativnost svih zaposlenih, a samim time i kvalitetu, snižavaju troškove i automatski daju presnost u tržišnom natjecanju. Upravljanje pomoću ciljeva (MBO) Upravljanje pomoću ciljeva (Management by Objectives – MBO) je važna strategija suvremenog managementa u podizanju motivacije, kvalitete odluka, razvoja ljudskih potencijala te fleksibilnosti i brzine reagiranja na promjene u okolini. To je zapravo "pristup kojim se kroz suradnju i participaciju svih zainteresiranih postavljaju organizacijski, odjelni i individualni ciljevi koji čine temelj za utvrđivanje planova aktivnosti za njihovo ostvarivanje, praćenje, procjenu i nagrađivanje uspješnosti."46 Time se identificiraju područja odgovornosti i standardi ponašanja za svaku jedinicu, s periodičnim pretvaranjem tih ciljeva u mjerljive, vremenski određene ciljeve. Fleksibilni oblici radnog vremena Strategija vezana uz radno vrijeme čineći ga fleksibilnim ima nekoliko varijaneti – od toga da zaposlenici mogu sami odrediti vrijeme dolaska i odlaska s posla uz određeno vrijeme obvezne prisutnosti na radu (core time) do toga da se određuje razdoblje „od – do“ kada se može dolaziti ili odlaziti s posla ili mogućnost da se jednostavno neke dane radi manje, a neke više. Ovakvo radno vrijeme povećava pozitivne stavove zaposlenika i time zadovoljstvo. Također alternativni oblik radnog vremena u svrhu povećanja motivacije zaposlenik jesu skraćeni, odnosno sažeti radni tjedan u kojemu se predviđeni radni sati mogu odraditi u četiri ili čak tri radna dana. Druge nematerijalne strategije motiviranja „Smatra se da je osobno i profesionalno priznanje glavni činitelj motivacije. Priznanje, naravno, može i često ima materijalni, financijski oblik. Međutim veliku važnost i snagu imaju i nefinancijski oblici priznanja tipa zahvala i pohvala.“47 Feedback ili povratna informacija utječe na motivaciju budući da je ljudima vrlo važno znati kako dobro rade, koliko je njihov rad važan i kakvi su rezultati. Ona može biti i pozitivna i negativna. Općenito, ukoliko se zaposlenicima daju sve potrebne informacije, osjećat će se važnima i potrebnim za organizaciju. Socijalna klima i kultura potiče sudionike na bolji rad budući da prikazuje poželjno ponašanje unutar organizacije. „Ako su svi usmjereni na zadatke, ako je dobra radna atmosfera i usmjerenost na rezultate, onda u takvim uvjetima postaje neugodno zabušavati“48 Motivacija kao vrlo kompleksna i dinamička značajka ljudi važna je jednako i za pojedince i za određene organizacije ili poduzeća. Jedan od najvećih problema je otpor samih radnika koji vrlo često sumnjaju u objektivnost i poštenost sustava stimulativnog 46 47 48

Fikreta Bahtijarević Šiber: Management ljudskih potencijala; Golden marketing, Zagreb, 1999. g., str. 688. Fikreta Bahtijarević Šiber: Management ljudskih potencijala; Golden marketing, Zagreb, 1999. g., str. 703. Fikreta Bahtijarević Šiber: Management ljudskih potencijala; Golden marketing, Zagreb, 1999. g., str. 706.

217

nagrađivanja. Stoga je jedan od važnih uvjeta uspjeha zadobiti povjerenje zaposlenika u taj sustav, a nužna je pretpostavka da o njemu budu dobro informirani. „Traganje za mogućnostima povećanja motivacije i interesa za rad i razvitak organizacije zaposlenih, dovela je do potpune reorganizacije, promjene klime i kulture i ukupnih odnosa u suvremenim poduzećima.“49

7. ZAKLJUČAK Upravljanje ljudskim potencijalima zahtjevna je menadžerska funkcija. Iziskuje stručno znanje i od iznimne je važnosti za uspješno funkcioniranje svakog poduzeća, a postala je jedna od vodećih preokupacija suvremenih menadžera i organizacija. Sve veći broj istih svoju konkurentsku prednost temelji na nekoliko najvažnijih procesa: načinu pribavljanja, selekciji, motiviranju i nagrađivanju, napredovanju, razvoju i obrazovanju svojih zaposlenika. Vrijednost organizacije više se ne izražava samo u godišnjoj dobiti i ostalim financijskim pokazateljima već i u kvaliteti svojih zaposlenika pa je samim time i uspjeh organizacije nužno povezan sa zaposlenicima. Vrlo je važna politika dobrih međuljudskih odnosa, uključivanje radnika u proces odlučivanja, davanje veće odgovornosti, no i potpuno točno prosuđivanje njihovih zasluga kako bi oni stekli potpuno povjerenje u taj sustav i bili sigurni kako dobr o obavljaju svoj posao te i kako su za njega adekvatno plaćeni. Timski rad, poštovanje, inovativnost i odanost, samo su neki atributi bez kojih je nemoguće graditi konkurentnost. Procjena radnog učinka, nagrađivanje zaposlenika i motivacija također su sastavni dio upravljanja ljudskim potencijalima i najvažniji segment poboljšanja radnih uvjeta. Ljudski potencijali su ključ stvaranja novih ekonomskih vrijednosti na tržištu jer tehnologija i profit ne mogu zamijeniti neprocijenjivu vrijednost svakog zaposlenika ponaosob. Kako je poznato da ljudi najbolje obavljaju onaj posao koji vole, zadatak je menadžera otkriti koja znanja i sposobnosti posjeduju zaposleni u tvrtki te na osnovi toga rasporediti zaposlene na ona radna mjesta na kojima će njihove osobine najbolje doći do izražaja.

49

http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp (Učitano: 17. svibnja 2010. godine)

218

8. LITERATURA Knjige: Anić, Š., Klaić, N., Domović, Ž.: Rječnik stranih riječi; Sani – plus, Zagreb, 2002. Bahtijarević Šiber, Fikreta: Management ljudskih potencijala; Golden marketing, Zagreb, 1999. Marušić, Sveto: Motivacija za rad i profesionalni razvoj; Ekonomski institut Zagreb, Zagreb, 1998. Milkovich, G. T., Newman, J. M.: Plaće i modeli nagrađivanja; Masmedia, Zagreb, 2006. Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M.: Menadžment ljudskih potencijala - Postizanje konkurentske prednosti; Mate, Zagreb, 2006. g.

Internet: • http://www.poslovniforum.hr/zakoni/zakon_o_zastiti_na_radu.asp („Narodne novine" broj 59/96;) • http://web.efzg.hr/dok//OIM//imaric/Upravljanje%20ljudskim%20potencijalima%20+ %20voenje.pptx http://iksica.net/index.php?option=com_rokdownloads&task=download&id=309%3A menad++ment_ljudskih_r esursa%5B1%5D&Itemid=166. • http://www.poslovniforum.hr/management/upravljanje_ljudskim_potencijalima.asp http://www.selekcija.net/2008/09/analiza-posla/ • http://hrcak.srce.hr/file/30389 http://www.poslovniforum.hr/management/primjer_uporabe_motivacijskih_tehnika.as p • http://hr.wikipedia.org/wiki/Motivacija http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp • http://www.moj-posao.net/jseeker_wiki.php?wikiName=PSMotivacija

219