18c.La contabilidad de gestión como instrumento de dirección (Joan Amat Salas)

11/05/2009 España

La contabilidad de getión como instru…

V. ARTÍCULOS DIVERSOS SOBRE CONTABILIDAD DE GESTIÓN

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LA CONTAB CO NTABILIDAD ILIDAD DE GES TION COMO INS TRUMENTO TRUMENTO DE DIRECCION DIRECCION Joan Amat Salas (Diario (Diario Cinco Días: 1 de Ju nio d e 1995) 1995)

1. Utili dad dad de de l a contabili contabili dad dad de g es tión en el proceso de control En la medida en que las organizaciones alcanzan una mayor dimensión se hace conveniente realizar una progresiva descentralización de las decisiones para  permitir  permitir que las tareas ope rativas sean efectuad as por quienes est án más en cont acto con ellas. En est e cas o, al promovers e una mayor auto nomía y discrecionalidad discrecionalidad es necesario as egurar qu e s u actuación sea coherente con los objetivos objetivos de la la empresa. empresa. Igualmente, Igualmente, dad o que la descent raliz ralización ación impli implica ca que la dirección dirección tenga una menor informac información ión directa s obre el funcionamiento funcionamiento d e cada unidad es n ecesario que existan existan mecanismos mecanismos que p ermitan ermitan compensar compensar la pérdida de información información y cont rol que se p roduce. La Contabilidad de Gestión, uno de los sistemas de control formalizado por excelencia, puede ser utilizado para facilitar el proceso de control a través de la elaboración elaboración y confección del presupu esto (proceso de p lanifi lanificación) cación) y del cálculo y análisis análisis de las las desviaciones (proceso (proceso de evaluación). evaluación). Para ello ello es neces ario ario conocer cuál es el resultado de cada una de los centros que componen la empresa. empresa. Mediante la formulación formulación de los los objetivos y la elaboración elaboración de los presup uesto s se señala cuál es el comportami comportamiento ento h acia el que deben orientarse los miem miembros bros d e la organización organización y s e motiva para su logro (control a priori). priori). Por ot ro lado, mediante mediante el análisis análisis de d esviaciones se ev alúa si este comportamiento comportamiento ha sido con gruente con los o bjetivos establecidos (control a post eriori) eriori).. Sin embargo, embargo, la eficacia eficacia de la Contabilidad Contabilidad de gestión como instrumento de control requiere que se tenga en cu enta el contexto en el que aquella aquella opera. En  particular, tal como se des arrolla en el doc umento nº 2 d e la Comisión Comisión de Contab ilidad ilidad de Gest ión de AECA, la la cont abilidad de ges tión deb e diseña rse de forma coherente con las perso nas que componen la empresa, empresa, con la cultura de la la organización organización y con s u entorno y , especialm especialmente, debe estar vinculada a la estrategia y a la la estructura organizativa organizativa de la empresa. empresa. 2. Dis eño de una contabilidad il idad de ges tión orie ntada ntada al control La contabilidad contabilidad de gestión de una empresa debe ser diseñada de acu erdo con las características características de una empresa empresa y, esp ecialm ecialmente, en función de la estructura de control que se necesite. La estructura de control implica implica la determinaci determinación ón p ara cada centro de resp ons abilidad abilidad de dos aspectos que s on fundamentales para la realiz realización ación del control. En  primer  primer lugar, el nivel de respo ns abilidad que tiene cad a centro y , en segu ndo lug ar, los los ind icadores d e cont rol que pue den p ermitir ermitir la la medida medida de s u actu ación. La est ructura de control se diseña en función de la estrategia empresarial empresarial y, particularm particularmente, ente, de la estructura o rganizativa. rganizativa. La definición definición y clarifi clarificación cación de la est ructura organizativa organizativa es b ásica para pod er diseñar la estructura de control y, a partir de ella, la la contab ilidad ilidad de ges tión. Según cuál s ea la es tructura organizativa organizativa de una empresa,, empresa,, ya sea centralizada centralizada o des centralizada, centralizada, las las características de la Contabilidad Contabilidad d e Gestión Gestión deben s er necesariamente necesariamente diferentes diferentes para adaptarse a aquella. aquella. El control puede realizar realizarse se en base a alguno (o a la combinación combinación entre ellos) ellos) de los siguientes a spectos : * resultados (control por resultados), * formaliz formalización ación del comportamiento (contro l buro crático), y * mecanismos ecanismos culturales culturales q ue promueven la identificación identificación con los objetivos de la organización organización (control cultural). cultural). En cada uno de ellos la Contabilidad Contabilidad de Gestión as ume un papel diferente. Una vez hecho el análisis análisis de la es tructura organizativa organizativa y de los objetivos q ue s e derivan d e la formulaci formulación ón de la estrategia empr empresarial esarial es necesario profundizar  profundizar  sobre el diseño de la estructura de co ntrol. La es tructura de control para cad a un o d e los diferentes diferentes centros de resp ons abilidad abilidad permite permite controlar de form formaa tanto global como como específica específica la contribución contribución y el comportamiento comportamiento de cada uno de ellos ellos resp ecto a su s ob jetivos jetivos e specíficos specíficos y al resultado resultado g lobal de la la empresa. empresa. Se entiende por centro de respon sabilidad sabilidad un a unidad organizativa organizativa que está dirigida dirigida por un respons able en q uien se h an delegado unas d eterminadas eterminadas funciones y en quien se ha des centralizado centralizado un determinado determinado nivel de decisión para lograr los los objetivos que se le han formulado. formulado. En todos los casos deben existir indicadores no financieros, ya sean cuantitativos (monetarios o no) o cualitativos, que complementen a los financieros y  permitan completar el diseñ o de la estruct ura de con trol. Para es preciso definir las unidad es de medida q ue serán utilizadas utilizadas para det erminar erminar tant o su s ob jetivos inicial iniciales es c omo evaluar a pos teriori teriori su actuación. Esto se realiz realizaa en función de la identificación identificación de las variables variables clave de la empresa empresa en s u conjunto y de cada centro en p articular. articular. Se entiende por v ariables ariables clave aquellas áreas o actividades que de realizar realizarse se b ien garantizan garantizan el éxito éxito de u na unidad. Una vez identificadas identificadas las variable clave se s eleccionarán, eleccionarán, a nivel global y d e cada cen tro de respons abilidad, abilidad, aquellos aquellos indicadores financieros financieros y no financieros que p ermiten ermiten su s eguimiento eguimiento a través d el cuadro de mando.

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Desde la perspectiva d el control d e la actuación de cada centro es importante importante cons iderar que aquel debe realizar realizarse se en función de s u grado de res pons abilidad abilidad en las variables variables d e decisión que afectan al resultado y qu e, por tanto , están b ajo su influencia. influencia. Cuando el control de la actuación s e realiza realiza en función del resultado medido en términos monetarios, se distinguen los siguientes tipos de centros según la naturaleza de sus variables controlables: de costes (ya sean de costes operativos o de gast os d iscrecionales), iscrecionales), de beneficios beneficios y de inversión. inversión. Según cuál sea el nivel de respons abilidad abilidad de un determinado determinado centro la Contabilidad Contabilidad de Gestión deberá tener unas características características u ot ras. 3. El proceso de control a través de los presupuestos Es a p artir del diseño de la estructura de control cuando se puede iniciar iniciar el proceso de con trol. Dentro de éste la Contabilidad Contabilidad de Gestión da gran im importancia a la elaboración elaboración del presup uesto , proceso complejo complejo en cuanto que implic implicaa la participación participación e integración integración de los diferentes diferentes niveles y cen tros de respons abilidad. abilidad. A  partir de él y de fo rma periódica, gen eralmente eralmente cada mes, la evaluación de la actuac ión de cad a uno d e los distint os ce ntros de una e mpresa viene simplificada simplificada por el cálculo de las desviaciones entre el presupuesto y los resultados conseguidos. La realización del proceso presupuestario permite: A) Formular explícitamente objetivos específicos y cuantificados en términos económico-financieros para cada centro de responsabilidad lo cual, a su vez,  permite: * profundizar en el conocimiento conocimiento de los objetivos individuales y o rganizativos rganizativos q ue s e esp era alcanzar, alcanzar, * anticipar resultados antes de que se produ zcan, * clarifi clarificar car el comportami comportamiento ento y el resultado esperado y gu iar, por cons iguiente, el proceso proceso de decisión, y * motivar hacia hacia el logro de los objetivos e integrar y coordinar a las las d iferentes iferentes pers onas y centros, B) Evaluar explícitamente el grado en el que la actuación de cada centro o responsable ha permitido el logro de los objetivos lo cual, a su vez, facilita: * hacer explícitos los criterios de evaluación, * realizar el cont rol por excepción, * con tribuir tribuir al conocimiento conocimiento de la capacidad de la empresa empresa y de s us componentes para alcanzar alcanzar los objetivos, * ayud ar a la determinaci determinación ón de las causas que han dificultado dificultado el logro de los objetivos, y * la adopción de acciones correctivas.

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