[1564]inteligencia_competitiva_completo

Universidade do Sul de Santa Catarina

Inteligência Competitiva Disciplina na modalidade a distância

2ª edição revista e atualizada

Palhoça UnisulVirtual 2008

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Créditos Unisul - Universidade do Sul de Santa Catarina UnisulVirtual - Educação Superior a Distância Campus UnisulVirtual Avenida dos Lagos, 41 Cidade Universitária Pedra Branca Palhoça – SC - 88137-100 Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 E-mail: [email protected] Site: www.virtual.unisul.br Reitor Unisul Gerson Luiz Joner da Silveira Vice-Reitor e Pró-Reitor Acadêmico Sebastião Salésio Heerdt Chefe de Gabinete da Reitoria Fabian Martins de Castro Pró-Reitor Administrativo Marcus Vinícius Anátoles da Silva Ferreira Campus Sul Diretor: Valter Alves Schmitz Neto Diretora adjunta: Alexandra Orsoni Campus Norte Diretor: Ailton Nazareno Soares Diretora adjunta: Cibele Schuelter Campus UnisulVirtual Diretor: João Vianney Diretora adjunta: Jucimara Roesler

Equipe UnisulVirtual Avaliação Institucional Dênia Falcão de Bittencourt Biblioteca Soraya Arruda Waltrick Capacitação e Assessoria ao Docente Angelita Marçal Flores (Coordenadora) Caroline Batista Elaine Surian Enzo de Oliveira Moreira Patrícia Meneghel Simone Andréa de Castilho

Coordenação dos Cursos Adriano Sérgio da Cunha Aloísio José Rodrigues Ana Luisa Mülbert Ana Paula Reusing Pacheco Bernardino José da Silva Charles Cesconetto Diva Marília Flemming Eduardo Aquino Hübler Fabiano Ceretta Itamar Pedro Bevilaqua Janete Elza Felisbino Jucimara Roesler Lauro José Ballock Lívia da Cruz (auxiliar) Luiz Guilherme Buchmann Figueiredo Luiz Otávio Botelho Lento Marcelo Cavalcanti Maria da Graça Poyer Maria de Fátima Martins (auxiliar) Mauro Faccioni Filho Michelle Denise Durieux Lopes Destri Moacir Fogaça Moacir Heerdt Nélio Herzmann Onei Tadeu Dutra Patrícia Alberton Rose Clér Estivalete Beche Raulino Jacó Brüning Rodrigo Nunes Lunardelli Criação e Reconhecimento de Cursos Diane Dal Mago Vanderlei Brasil Desenho Educacional Daniela Erani Monteiro Will (Coordenadora) Design Instrucional Ana Cláudia Taú Carmen Maria Cipriani Pandini Carolina Hoeller da Silva Boeing Flávia Lumi Matuzawa Karla Leonora Dahse Nunes Leandro Kingeski Pacheco Luiz Henrique Queriquelli Lívia da Cruz Lucésia Pereira Márcia Loch Viviane Bastos Viviani Poyer Acessibilidade Vanessa de Andrade Manoel Avaliação da Aprendizagem Márcia Loch (Coordenadora) Cristina Klipp de Oliveira Silvana Denise Guimarães

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Design Visual Cristiano Neri Gonçalves Ribeiro (Coordenador) Adriana Ferreira dos Santos Alex Sandro Xavier Evandro Guedes Machado Fernando Roberto Dias Zimmermann Higor Ghisi Luciano Pedro Paulo Alves Teixeira Rafael Pessi Vilson Martins Filho

Gerência Acadêmica Márcia Luz de Oliveira Bubalo

Monitoria e Suporte Rafael da Cunha Lara (Coordenador) Adriana Silveira Andréia Drewes Caroline Mendonça Cláudia Noemi Nascimento Cristiano Dalazen Dyego Helbert Rachadel Edison Rodrigo Valim Francielle Arruda Gabriela Malinverni Barbieri Jonatas Collaço de Souza Josiane Conceição Leal Maria Eugênia Ferreira Celeghin Maria Isabel Aragon Priscilla Geovana Pagani Rachel Lopes C. Pinto Tatiane Silva Vinícius Maykot Serafim

Gerência Administrativa Renato André Luz (Gerente) Valmir Venício Inácio

Relacionamento com o Mercado Walter Félix Cardoso Júnior

Gerência de Ensino, Pesquisa e Extensão Ana Paula Reusing Pacheco

Secretaria de Ensino a Distância Karine Augusta Zanoni Albuquerque (Secretária de ensino) Ana Paula Pereira Andréa Luci Mandira Andrei Rodrigues Carla Cristina Sbardella Deise Marcelo Antunes Djeime Sammer Bortolotti Franciele da Silva Bruchado James Marcel Silva Ribeiro Janaina Stuart da Costa Jenniffer Camargo Lamuniê Souza Liana Pamplona Luana Tarsila Hellmann Marcelo José Soares Marcos Alcides Medeiros Junior Maria Isabel Aragon Olavo Lajús Priscilla Geovana Pagani Rosângela Mara Siegel Silvana Henrique Silva Vanilda Liordina Heerdt Vilmar Isaurino Vidal

Disciplinas a Distância Enzo de Oliveira Moreira (Coordenador)

Gerência de Produção e Logística Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente) Francisco Asp Logística de Encontros Presenciais Graciele Marinês Lindenmayr (Coordenadora) Aracelli Araldi Cícero Alencar Branco Daiana Cristina Bortolotti Douglas Fabiani da Cruz Fernando Steimbach Letícia Cristina Barbosa Priscila Santos Alves Formatura e Eventos Jackson Schuelter Wiggers Logística de Materiais Jeferson Cassiano Almeida da Costa (Coordenador) José Carlos Teixeira Eduardo Kraus

Secretária Executiva Viviane Schalata Martins Tecnologia Osmar de Oliveira Braz Júnior (Coordenador) Jefferson Amorin Oliveira Marcelo Neri da Silva Pascoal Pinto Vernieri

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Apresentação Este livro didático corresponde à disciplina Inteligência Competitiva. O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autônoma, abordando conteúdos especialmente selecionados e adotando uma linguagem que facilite seu estudo a distância. Por falar em distância, isso não significa que você estará sozinho. Não esqueça que sua caminhada nesta disciplina também será acompanhada constantemente pelo Sistema Tutorial da UnisulVirtual. Entre em contato sempre que sentir necessidade, seja por correio postal, fax, telefone, e-mail ou Ambiente Virtual de Aprendizagem. Nossa equipe terá o maior prazer em atendêlo, pois sua aprendizagem é nosso principal objetivo. Bom estudo e sucesso! Equipe UnisulVirtual.

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Walter Felix Cardoso Junior

Inteligência Competitiva Livro didático

Design instrucional Carolina Hoeller da Silva Boeing

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Palhoça UnisulVirtual 2008

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Copyright © UnisulVirtual 2008 Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.

Edição – Livro Didático Professor Conteudista Walter Felix Cardoso Junior Design Instrucional Carolina Hoeller da Silva Boeing Projeto Gráfico e Capa Equipe UnisulVirtual Diagramação Vilson Martins Filho Pedro Teixeira (2ª ed. rev. atual.) Revisão B2B

658.4038 C26 Inteligência competitiva : livro didático / Walter Felix Cardoso Junior ; design instrucional Carolina Hoeller da Silva Boeing. – 2. ed. rev. e atual. – Palhoça : UnisulVirtual, 2008. 284 p. : il. ; 26 cm. Inclui bibliografia. ISBN 978-85-7817-059-2 1. Gestão do conhecimento 2. Inteligência em negócios. 3. Planejamentoestratégica. I. Boeing, Carolina Hoeller da Silva. II. Título. Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

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Sumário Apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 03 Palavras do professor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 09 Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 UNIDADE 1 – Economia do Conhecimento e Transformação . . . . . . . . . . 19 UNIDADE 2 – O Mercado como um Campo de Batalha e a Evolução da Inteligência . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 UNIDADE 3 – Noções de Inteligência Competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 UNIDADE 4 – Inteligência Empresarial Estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 UNIDADE 5 – Trabalhando com as Fontes Humanas . . . . . . . . . . . . . . . . 153 UNIDADE 6 – Noções de Contra-inteligência Empresarial . . . . . . . . . . . . 195 UNIDADE 7 – As contramedidas de Contra-inteligência . . . . . . . . . . . . . 221 UNIDADE 8 – Combatendo a Engenharia Social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 Sobre o professor conteudista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275 Respostas e comentários das atividades de auto-avaliação . . . . . . . . . . . . 277

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Palavras do professor Caro aluno, Seja bem-vindo(a) à disciplina Inteligência Competitiva! Você irá estudar por algumas semanas um assunto que ainda tem status emergente nos quatro cantos do mundo: como descobrir as tendências do mercado, os novos lances dos competidores globalizados, as verdadeiras necessidades dos clientes e as novas tecnologias que interferem em nossos negócios até mesmo quando não esperamos. Encarando a temática da moderna competição econômica sob o prisma de uma guerra de natureza diversa, pois implica lisura e ética, procure se equilibrar no fio escasso entre a pressão pela sobrevivência de mercado e o jogo limpo da concorrência. Lembre-se que este tema é delicado, ou seja, a Inteligência, que em sua raiz lembra espionagem e traições, aqui será tratada como um feixe de metodologias que iluminam o empreendedor, todas elas sustentadas por seleta e competente bibliografia. Determinados recados são imprescindíveis e explícitos para você que é iniciante nos misteres da Atividade de Inteligência. Um deles é que toda a informação estratégica que uma empresa necessita não lhe chegará de maneira passiva, ou seja, é preciso criar uma cultura de Inteligência Competitiva em cada organização, pois esta é uma função idealizada para buscar no ambiente externo, os insumos informacionais necessários no processo de gestão empresarial. Para o enraizamento de tal cultura, não bastam conhecimentos ou recursos técnicos; é preciso encarar o assunto, também, como um processo social, pois o mesmo está sempre eivado de aspectos antropológicos. Bebendo desta fonte, digo que só a série de textos sobre a técnica de entrevista e a engenharia do consentimento já justificariam o seu esforço

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pela aprendizagem, posto que esses também sejam conteúdos perfeitamente aplicáveis em nossas vidas particulares. Aqui, você irá treinar convencer, perguntar, atrair dizendo o que o outro quer ouvir, mas ao mesmo tempo adequando a sua oferta sem mascarar intenções ou omitir dados, pois os valores morais, a postura solidária e a capacidade de liderança são insumos importantes para a natureza não predatória da competição em nossos dias. A propósito, uma das limitações de se trabalhar eticamente as demandas informacionais em universos extremamente competitivos fará com que você se interesse crescentemente, ao longo das nove unidades de estudo, em recorrer ao histórico e à evolução desta atividade tão singular, sistematicamente utilizada como instrumento de poder desde a Antigüidade. Isso faz das introduções aos capítulos e as referências textuais algo que pode parecer dispensável, mas é bom descobrir nelas argumentações sólidas e parceiras, pois esses conteúdos serão os seus grandes aliados no aprendizado. Minha intenção nesta disciplina não é agradar você com facilidades; pretendo sim utilizar métodos para sensibilizá-lo, cativá-lo e convencê-lo pela razão lógica dos fatos apresentados. Ou seja, a disciplina se mostra como testemunha da estratégia exposta no próprio conteúdo. Ficaria estranho abordar os “nós” do tema ajudando a apertá-los. A proposta é desatar, de repente, um por um, aprofundando quando necessário, e correndo pelo histórico quando for preciso destacar o que é mais prático e aplicável. Este caminho irá levá-lo para um estudo pontual também voltado para os cenários prospectivos, onde a Inteligência Competitiva é uma ferramenta que ajuda a “moldar´ um futuro próximo desejável, porém, que ainda assim será sempre incerto. Espero com isso conseguir mais um feito de equilíbrio: ao mesmo tempo em que você irá refletir sobre o que atormenta as pessoas envoltas em negócios, quero aqui lhes mostrar como é possível vislumbrar o potencial de situações que ainda estão por vir; não pela profecia pura e simples, mas pelo emprego seguro do que podemos construir juntos ao longo do estudo desta disciplina. Prof. Walter Felix Cardoso Junior

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Plano de estudo O plano de estudos visa orientá-lo/la no desenvolvimento da Disciplina. Nele, você encontrará elementos que esclarecerão o contexto da Disciplina e sugerirão formas de organizar o seu tempo de estudos. O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que se articulam e se complementam. Assim, a construção de competências se dá sobre a articulação de metodologias e por meio das diversas formas de ação/ mediação. São elementos desse processo: o livro didático; o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem - EVA; as atividades de avaliação (complementares, a distância e presenciais).

Ementa Economia do Conhecimento e Transformação. O Mercado como Campo de Batalha e a Evolução da Função Inteligência ao longo do tempo. A Inteligência Competitiva. O método Inteligência Empresarial Estratégica. Trabalhando com as Fontes Humanas. Noções de Contra-inteligência Empresarial.

Carga Horária 60 horas – 4 créditos

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Objetivos Geral: Compreender as dinâmicas da função Inteligência estruturada como suporte dos processos de gestão.

Específicos: Descrever as transformações que estão ocorrendo no ambiente empresarial globalizado e compreender a importância do conhecimento na dinâmica da Economia. Conhecer as raízes e a evolução da Atividade de Inteligência. Definir as diferenças entre os Modelos Clássico e Empresarial de Inteligência; Identificar a emergência da Inteligência Competitiva como ferramenta de apoio a processos de gestão. Conceituar Inteligência Competitiva segundo o Modelo Inteligência Empresarial Estratégica (IE2). Demonstrar a aplicação da Inteligência Competitiva como um processo social. Identificar noções básicas de emprego Contrainteligência Empresarial na proteção de vantagens competitivas. Conhecer Contramedidas Ativas e Contramedidas Passivas. Conhecer noções de combate à Engenharia Social.

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Inteligência Competitiva

Conteúdo programático/objetivos Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de conhecimentos que você deverá deter para o desenvolvimento de habilidades e competências necessárias à sua formação. Neste sentido, veja a seguir as unidades que compõem o Livro Didático desta Disciplina, bem como os seus respectivos objetivos. Unidades de estudo: 8

Unidade 1: Economia do Conhecimento e Transformação. (4h/a) Esta unidade apresenta o cenário de mudanças econômicas, políticas e sociais em escala global, em grande parte como decorrência da transição da Era Industrial para a Era do Conhecimento. Traz subsídios para discutir a emergência do Capital Intelectual e suas decorrências nos negócios na Era do Conhecimento, particularmente no confronto comercial globalizado.

Unidade 2: O Mercado como um Campo de Batalha e a Evolução da Inteligência. (6h/a) A unidade apresenta a atividade de Inteligência Militar como gênese do moderno tratamento de informações com objetivos econômicos, a Inteligência Competitiva. Nela é apresentada a linha histórica que liga as iniciativas em Inteligência Competitiva às Inteligências Militar e de Estado, expondo que as nações ao longo da história desenvolveram funções de Inteligência moralmente compatíveis com as respectivas épocas e necessidades. A unidade aborda ainda as matrizes históricas e os modelos básicos de estruturação da função Inteligência nos ambientes institucionais e empresariais. Nela são tratadas também as necessidades de Inteligência do Estado diante das exigências de regimes democráticos modernos. A unidade enfoca, finalmente, a inteligência como produto, como processo e como organização.

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Unidade 3: Noções de Inteligência Competitiva. (12h/a) A unidade 3 está dividida em duas partes. A primeira define conceitualmente a Atividade de Inteligência Competitiva. Em seguida, apresenta a sua crescente demanda por tecnologia da informação e a conexão que a IC deve manter com o planejamento estratégico organizacional. Aqui também se abordam os Sistemas de Inteligência Competitiva e os estágios de implementação dessa função nas organizações empresariais. A primeira parte finaliza com um perfil desejado para os analistas. Na segunda parte da unidade se discutem os insumos informacionais e o seu processo de agregação de valor no Ciclo de Produção de Inteligência. São abordados também na segunda parte, as redes de colaboradores e os aspectos condicionadores da operacionalização da atividade de Inteligência nas organizações empresariais.

Unidade 4: Inteligência Empresarial Estratégica. (12h/a) A unidade 4 começa com um estudo sobre a realidade crítica dos processos de Inteligência nas organizações. Em seguida, você estuda o método Inteligência Empresarial Estratégica e as Funções Básicas da Inteligência na dimensão empresarial. Nela também você encontra conteúdo sobre a dinâmica processual de uma célula de Inteligência durante as fases do Ciclo de Produção de Inteligência. A unidade finaliza com uma visão sintética da implantação desse método nas organizações.

Unidade 5: Trabalhando com as Fontes Humanas. (8h/a) A unidade 5 aborda a Inteligência como um processo social, apresentando práticas antropológicas que transcendem em muito as aplicações de recursos puramente tecnológicos. Na unidade faz-se uma apresentação da Técnica de Entrevista, descrevendo-a como uma ferramenta essencial para os processos de Inteligência Competitiva aplicados sobre as fontes humanas.

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Inteligência Competitiva

Unidade 6: Noções de Contra-inteligência Empresarial. (4h/a) A unidade 6 inicia com uma abordagem sobre a questão do recrudescimento da competição em todos os setores de negócios e também sobre o aumento indiscriminado da criminalidade, que estão condicionando e comprometendo a eficácia das organizações em um mercado cada vez mais competitivo. A unidade apresenta a Contra-inteligência Empresarial como uma ferramenta eficaz para a proteção das informações corporativas sensíveis, mediante a implementação do Ciclo de Produção de Contra-inteligência Empresarial.

Unidade 7: As contramedidas de Contra-inteligência. (10h/a) A unidade 7 apresenta, inicialmente, as Contramedidas Passivas que se destinam a prevenir e a obstruir as ações de Inteligência emanadas dos rivais, conduzindo processos de proteção que envolvem comunicações, instalações e pessoas. A unidade finaliza com a apresentação das Contramedidas Ativas, que incluem atividades de Contra-espionagem e de Desinformação, que caracterizam uma proteção de caráter ofensivo.

Unidade 8: Combatendo a Engenharia Social. (4h/a) Nesta unidade aborda-se uma série de atitudes de proteção objetivamente voltadas para prevenir e obstruir ações de Engenharia Social nas organizações - técnica que utiliza a influência e a persuasão na manipulação de pessoas, objetivando iludi-las quanto à verdadeira natureza e intenções do interlocutor hostil, que deseja obter informações sensíveis com ou sem o uso de tecnologia.

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Agenda de atividades/ Cronograma Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar periodicamente o espaço da Disciplina. O sucesso nos seus estudos depende da priorização do tempo para a leitura; da realização de análises e sínteses do conteúdo; e da interação com os seus colegas e tutor. Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço a seguir as datas, com base no cronograma da disciplina disponibilizado no EVA. Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas ao desenvolvimento da Disciplina.

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Atividades Avaliação a Distância

Avaliação Presencial Avaliação Presencial 2 (2ª chamada) Avaliação Final

Demais atividades (registro pessoal)

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Economia do Conhecimento e Transformação

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Objetivos de aprendizagem Compreender as transformações que estão ocorrendo no ambiente empresarial globalizado. Entender a importância do conhecimento na dinâmica da economia. Compreender a necessidade de trasnformar as organizações para a Era do Conhecimento.

Seções de estudo Seção 1 Momento de transição. Seção 2 Revendo conceitos de Adam Smith, Taylor e Ford.

Seção 3 Negócios na Era do Conhecimento, novas percepções para a economia capitalista.

Seção 4 A quebra de paradigmas e a nova revolução da informação.

Seção 5 Modernizar ou transformar as organizações?

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Para início de estudo Estamos vivenciando importantes mudanças no cenário internacional: econômicas, políticas e sociais em escala global, em grande parte como decorrência da transição da Era Industrial para a Era do Conhecimento. Nesta unidade, você terá a oportunidade de estudar sobre a emergência do capital intelectual e suas decorrências nos negócios da sociedade pós-industrial, particularmente no que se refere ao confronto comercial globalizado. Você estudará, também, várias assertivas de Adam Smith, Taylor e Ford, ícones da evolução da Teoria Econômica, que estão sendo revistas à luz de conceitos que derivam do capital intelectual, dos negócios idealizados pela Era do Conhecimento e do inexorável confronto da economia capitalista. A atual quebra de paradigmas no mundo globalizado ocorre com a emergência de uma nova revolução da informação, a quarta, onde avulta a importância de modernizar e de transformar as organizações, preparando-as para transições econômicas e sociais cada vez mais radicais.

Seção 1 - Momento de transição “Notar cedo as pequenas mudanças ajuda-o a adaptar-se às maiores que ocorrerão”. (Spencer Johnson)

O final do século XX trouxe significativas mudanças econômicas, políticas e sociais, em escala global, em grande parte, ainda, como uma decorrência da transição da Era Industrial para a Era do Conhecimento.

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Embora seja visível para a maioria das pessoas esclarecidas que estamos cada vez mais inseridos no contexto do conhecimento, não é possível visualizar com clareza um limite temporal entre essas duas Eras citadas neste estudo. Sobre esta a transição, vale acrescentar que mesmo diante de toda a tecnologia disponível atualmente, e, consideradas as aplicações práticas do conhecimento no dia-a-dia das pessoas, seguiremos, de certa forma, atrelados à Era Industrial, pois, conceitualmente, ela é quem sustenta o crescimento da vida tangível (material) neste planeta. Assim, como se pode depreender, mesmo com um “pé” firme na Era do Conhecimento, onde os principais produtos são intangíveis (softwares, ativos culturais e de lazer, patentes, royalties e consultorias, entre outros), nosso “outro pé” continuará apoiado na Era Industrial, pois se crê que jamais será possível “abastecer o tanque de combustível de um veículo com idéias”. Segundo Tarapanoff (2001), na “sociedade pósindustrial” a hegemonia econômica e social é exercida não mais pelos proprietários dos meios de produção, e sim por aqueles que administram o conhecimento e podem planejar a inovação.

Inovação é uma mudança que cria uma nova dimensão de desempenho (DRUCKER, 1999).

Enquanto na sociedade industrial o poder de uma classe, de um Estado ou de um grupo estava subordinado à propriedade dos meios de produção, na sociedade pós-industrial ele depende da propriedade dos meios de concepção e informação. Isso, por si só, muda quase tudo nas dimensões econômica e social. A sociedade industrial produzia, sobretudo, meios de produção, bens a serem consumidos e capital. Na Era Industrial para se ter sucesso era necessário produzir em grande escala, direcionado para consumidores definidos. – E você sabe como eram os modelos de gestão empresarial?

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Os modelos de gestão empresarial eram quase sempre do tipo top-down/centralizados, com respostas demoradas para o atendimento dos pedidos. Como nesse contexto, de Era Industrial, a demanda tendia a ser sempre maior que a oferta, a palavra de ordem era: produza e venda. É interessante observar como os empregados na Era Industrial atendiam a critérios de mono especialização profissional. A integração funcional ocorria, necessariamente, no sentido vertical, havendo um relacionamento restrito e empobrecido nos ambientes corporativos e extracorporativos. Com isso, o foco da atenção e consciência sobre a atualidade estava voltado para o interior das próprias organizações. A coleta de informações constituía um procedimento de menor complexidade e exigência, pois a curiosidade sobre o entorno das organizações era, normalmente, apenas local. Já, na sociedade pós-industrial o sucesso nos negócios depende cada vez mais da capacidade organizacional de saber se adaptar e ser ágil. Nessa nova Era os modelos de gestão indicam extremidades estruturais com mais poder de decisão do que na Era Industrial (a busca da descentralização), favorecendo a emissão de respostas em tempo real. Com a oferta visivelmente maior do que a demanda, nesta Era torna-se essencial à flexibilidade nos processos de produção, onde os empregados tendem à multi-especialização. Lembre-se que a integração entre os colaboradores internos e externos podem ocorrer, também, no ambiente virtual e o compartilhamento de informações passou a ser uma necessidade de sobrevivência dos empreendimentos. A orientação da coleta de insumos informacionais é prioritariamente do exterior para o interior, o que demanda trabalho em rede, assim como o emprego da Função “Inteligência” modelada para os ambientes corporativos – ou, a denominada “Inteligência Competitiva”.

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Assim, é conveniente dizer que na sociedade pós-industrial há mais transparência, bom senso, responsabilidade social, parcerias sincronizadas, e tudo isso convergindo para processos de inovação, com educação continuada para o conjunto de trabalhadores.

Esse quadro de mudanças aceleradas nas dimensões econômica e social vem exigindo o estabelecimento de novas regras para os negócios, para o comportamento funcional dos colaboradores, para as competências profissionais necessárias e para as formas de relacionamento.

Seção 2 - Revendo conceitos de Adam Smith, Taylor e Ford A Revolução Comercial (ocorrida na Europa Ocidental em meados do século XV) abriu caminho para os grandes avanços tecnológicos subseqüentes, alicerçados, principalmente, nas constatações de Adam Smith, que afirmara: “A verdadeira riqueza de uma nação não se mede pela quantidade de ouro que possui, mas, sim, pelo que é capaz de produzir”. “O valor de um bem ou serviço é determinado pelo custo de produção”. “O que se compra com dinheiro ou com bens é pago com trabalho. Esses produtos comprados contêm o valor de uma quantidade de trabalho, que se troca por algo que, naquele momento, se acredita comportar o valor de uma quantidade equivalente”. Tais idéias influenciaram os teóricos da administração científica, principalmente Frederick Taylor e Henry Ford, que, no início do século XX, se valeram da tecnologia e da demarcação de

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processos para otimizar o trabalho e obter a maximização da produtividade. Com isso, eles conseguiram criar processos eficientes e enxutos, com despesas gerais muito reduzidas, mas também a alienação progressiva dos trabalhadores. Suas práticas foram vistas como a trilha mais rápida rumo ao paraíso dos lucros advindos da produção. No entanto, o sucesso esperado logo se mostrou difícil de atingir. As empresas foram ficando cada vez mais vazias de pessoas, de experiências e de valores positivos. O que eles não sabiam, ainda, é que o “enxugamento da máquina” despersonaliza gradativamente qualquer empreendimento. A história vem atribuindo claramente suas próprias limitações às teorias de Smith, Taylor e Ford, entre outros pensadores da gestão científica. Inegavelmente, o século XX testemunhou o surgimento da administração como profissão, contudo, neste final de milênio, vivenciamos uma transformação econômica em que a mudança mais radical e conceitual está no modo como entendemos o que se produz e o que se comercializa. Você já sabe que o trabalho pode ser mental (produção de softwares, de bens culturais, etc) e isso altera os preços de produtos e serviços, alterando também toda uma noção de valor e a sua dinâmica na vida das pessoas. No centro dessa nova economia, baseada no conhecimento, se encontra a noção de valor intangível, o papel dos bens intangíveis na criação de valor e o efeito multiplicador das fórmulas de aplicação do conhecimento. Isso fez com que, na Era do Conhecimento, a natureza da vantagem competitiva passasse do físico para o abstrato (do tangível para o intangível). Baseados nisso, podemos dizer que a vantagem competitiva surge da capacidade de uma empresa em criar “valor” para o comprador dos seus produtos e serviços. Esse conceito diz respeito ao que os compradores estão dispostos a pagar por eles. Um “valor” superior pode advir da oferta de produtos com preços menores, ou da forma diferenciada de colocar produtos/serviços que justifiquem para o comprador o pagamento de um preço maior.

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Exemplo disso são as empresas exportadoras que adotam padrões e sistemas de gestão de sustentabilidade e que ampliam seu acesso aos mercados e às vezes conseguem oferecer preços incomparáveis em seus produtos. A capacidade de identificar os riscos e capitalizar as oportunidades torna-se cada vez mais importante à medida que o conceito de sustentabilidade se intensifica. As oportunidades mais significativas proporcionadas pela busca efetiva por negócios mais sustentáveis são: reduzir custos pela diminuição dos impactos ambientais e pelo bom tratamento aos funcionários; aumentar receitas pela melhoria do meio ambiente e pelo favorecimento da economia local; reduzir riscos por meio do envolvimento com as partes interessadas; melhorar a imagem da empresa pelo aumento da eficiência ambiental; desenvolver o capital humano com uma gestão de recursos humanos mais eficaz; aumentar o acesso ao capital por meio de melhores práticas de governança corporativa.

A natureza mutável da vantagem competitiva é de essencial importância para o progresso, pois este não mais se baseia, como em passado recente, na posição ou no tamanho e poder de uma organização no mercado, mas na incorporação de conhecimento útil em todos os seus processos. Segundo a OCDE, hoje em dia, o fator conhecimento gera 55% da riqueza mundial, sendo largamente o novo motor da economia. Com isso, as empresas que produzem ou distribuem bens e produtos tangíveis (energia, mineração, granéis) estão desocupando o lugar central entre as organizações que geram maior riqueza monetária (CAVALCANTI et. al, 1991). Este lugar está sendo ocupado por empresas que produzem e distribuem informação e conhecimento.

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OCDE: Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico.

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Um exemplo disso pode ser observado na impressionante evolução da pauta de exportações dos Estados Unidos da América nos anos 90 do século passado. Os quantitativos de produtos tangíveis foram diminuindo, enquanto os dos produtos intangíveis foram crescendo sem parar.

Observe que os dados estatísticos consideram como tangíveis alguns produtos de alta tecnologia, como aviões, computadores e robôs, ignorando ainda o fato de que, em verdade, o conhecimento é o principal componente de valor de cada um deles. Assim, para a OCDE, as exportações norte-americanas dos bens intangíveis teriam atingido, ao final do século, a impressionante marca de 70% do valor das suas exportações, caso contabilizássemos separadamente o valor do conhecimento incorporado aos produtos tangíveis. Nesse sentido, os bens ou produtos intangíveis podem ser: as habilidades profissionais, as capacidades organizacionais; o capital da reputação (a marca); conjuntos estruturados de dados, informações e conhecimento inteligentemente organizados para atingir objetivos determinados.

Seção 3 - Negócios na Era do Conhecimento, novas percepções para a economia capitalista O Capital Intelectual decorre da integração de dois componentes básicos: o Capital Humano e o Capital Organizacional (EDVINSSON, 2003).

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Capital Humano: representado principalmente pelo conhecimento, pela experiência, percepção da realidade e projeção de possibilidades futuras é o responsável pela capacidade de inovar. Representa o valor cumulativo dos investimentos feitos no treinamento, na competência e no futuro dos colaboradores. Conceitualmente, não pode ser possuído pelas organizações empresariais e é mais importante que a mera posse dos meios de produção. É quem pode desenvolver idéias, receitas que usamos para rearranjar processos ou produtos já existentes, objetivando dar-lhes mais valor agregado. Capital Estrutural: é tudo o que resta na empresa depois que os colaboradores (Capital Humano) vão para casa. Pode funcionar no esquema 24-7 (24 horas por dia, 7 dias por semana). É passível de ser possuído pelas organizações empresariais. Uma decorrência do Capital Estrutural é o Capital Organizacional, que consiste na integração eficaz dos sistemas (pessoas, meios e métodos). A organização equivocada dos seus componentes pode comprometer todo o trabalho de um sistema, daí a importância do Capital Organizacional na otimização de arranjos produtivos internos.

Partindo desse entendimento, observe que a sociedade pósindustrial demanda, pela sua própria natureza mais sofisticada, a geração de negócios cada vez mais dependentes de conhecimento, aqui, classificados como: Knowledge Business: que envolve a transferência de conhecimento destinado a habilitar o aperfeiçoamento de produtos e processos, como educação, consultorias etc; Knowledge-based Business: caracterizadamente o conhecimento oferecido como produto final da transação, como um projeto de arquitetura, softwares, música, filme etc.

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A proliferação dos negócios com essa nova configuração e entendimento está ocasionando o confronto de certas ordenações básicas da economia capitalista, alicerçadas em conceitos como: a Lei da Utilização da Matéria-prima (Lei dos Retornos Decrescentes), a Lei das Relações de Mercado (que diz respeito à transferência de bens e propriedade) e a Lei de Custo e Valor dos Produtos (referente à escala de produção) (CAVALCANTI et al. 1991). Observe a seguir, a evolução desse confronto.

Lei da Utilização da Matéria-prima Em um contexto de Era Industrial, quanto mais o homem consome uma determinada matéria-prima, menos ela estará disponível para todos. São recursos que tendem à escassez, pois se originam na natureza. Quanto mais escassos, maior é o seu valor de mercado. Na Era do Conhecimento isto é diferente, quando extraímos de nós o conhecimento para montar e apresentar uma palestra ou uma apresentação, o nosso estoque de conhecimento tende a aumentar em vez de se reduzir, em função da interatividade com os assistentes. As intervenções e os comentários dos assistentes sobre os assuntos abordados na apresentação de idéias, bem como a diversidade dos pontos de vista defendidos no evento, só fazem aumentar o estoque de conhecimento de todos.

Exemplificando, diz-se que o segundo telefone faz o primeiro valer mais. O comum vale mais do que o raro. A plataforma Windows (Microsoft) cresceu em virtude da sua adoção por milhões de pessoas.

Lei das Relações de Mercado Em um contexto de Era Industrial, quando alguém vende um bem material perde a posse sobre ele; ou seja, esse produto passa a ser propriedade única e exclusiva de quem o comprou. Na Era do Conhecimento, quando vendemos nosso conhecimento, sob a forma de software, por exemplo, à organização para a qual estamos trabalhando, podemos 28

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perder a propriedade sobre esse bem, mas continuamos a deter o conhecimento que possibilitou a confecção desse software. Essa condição nos habilita a continuar criando uma infinidade de novos produtos vendáveis, semelhantes ou, em certos casos, até mesmo iguais.

Lei do Custo e Valor dos Produtos Em um contexto de Era Industrial, o custo de produção de um automóvel depende fortemente de fatores como energia, matéria-prima e mão-de-obra. Mesmo com a produção em série de milhões de carros, os custos continuam tendo um valor muito significativo. Na Era do Conhecimento, o custo do conhecimento se reduz à medida que ele se torna acessível a um número maior de pessoas. O custo de uma cópia ou de um milhão de cópias é praticamente o mesmo. O custo de reprodução de um bem intangível é muito pequeno.

Seção 4 - A quebra de paradigmas e a nova revolução da informação O termo paradigma vem do grego paradeigma, que significa um modelo amplo, um padrão, um referencial, uma maneira de pensar ou um esquema para entender a realidade.

Um paradigma estabelece regras escritas ou não, define os limites e diz como alguém ou alguma organização nessa condição deve se comportar para ter sucesso. Novos paradigmas ocorrem quando são iniciados novos ciclos científicos, econômicos, tecnológicos, que afetam e provocam mudanças relacionadas: sociais, comportamentais e culturais, nas pessoas e organizações (KUHN, 1971).

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Para muitos autores, considerando o momento de transição que ora vivenciamos, as principais mudanças do ambiente econômico que afetam mais profundamente as organizações são: o surgimento de consumidores cada vez mais exigentes; empresas promovendo inovações, em muitos casos substituindo os antigos centros e núcleos de pesquisa das universidades; a hipercompetição de mercado e a redução do ciclo de vida dos produtos; o conhecimento assumindo um papel de relevância cada vez maior perante as sociedades; o barateamento e uma maior disponibilidade das novas tecnologias da informação; a valorização da condição do indivíduo e da aprendizagem continuada; o compartilhamento funcional de informações com a conseqüente estruturação de redes de relacionamento; o aumento do volume e da velocidade na disseminação da informação. Para Kuhn, (apud Tarapanoff, 2001), uma das principais teses do momento é a de que a inovação provoca novos ciclos (científicos, econômicos, tecnológicos). Invariavelmente, esses novos ciclos tecnológicos são alavancados por inovações que, ao apresentarem novas formas de ver e de fazer as coisas, representam pontos de ruptura no ciclo anterior. As inovações mais significativas caracterizam ondas grandes que afetam muitas instituições de forma simultânea, com duração variável, mas finita. – Mas você sabe o que é necessário para que haja a inovação?

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Para que haja a inovação é preciso que determinados fatores do ambiente estejam propícios àquela ocorrência e que a organização esteja preparada para ela. O pré-requisito da inovação é o aprimoramento contínuo, conseguido por meio de abordagens como a da qualidade total.

Sobre mudanças conjunturais e quebra de paradigmas, Tarapanoff (2001) e diversos outros autores têm observado que quatro mudanças de paradigma têm impactado as organizações nos dias atuais. São elas: as novas tecnologias (novas metas para a tecnologia de informação, computação em rede, aberta e centrada no usuário); o novo ambiente empresarial (mercado dinâmico, aberto e competitivo); a nova empresa (organização aberta com atuação em rede e fundamentada na informação); o que parece ser a nova ordem geopolítica vigente, com uma realidade mundial aberta e volátil, porém, unipolar, como decorrência, principalmente, da supremacia norteamericana em todos os campos de expressão de poder. Lmbre-se que em um mundo que caminha rapidamente para um status avançado de caos, as organizações mais poderosas tendem a ser aquelas que conseguem controlar a variável mais instável dos sistemas – a informação, como os norte-americanos sabiamente vêm fazendo há décadas. No momento, todas essas mudanças convergem, em nível macro, para a maior quebra de paradigma da Era atual, a chamada quebra do paradigma histórico, e é por meio dela que entramos na era da sociedade do conhecimento (TARAPANOFF, 2001).

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Segundo Drucker (1999), estamos vivenciando a 4a Revolução da Informação, que vem transformando definitivamente o conhecimento no ativo mais importante de qualquer organização.

Tentando explicar, mesmo que sumariamente a importância da informação na vida das pessoas e das organizações ao longo dos tempos, é preciso abordar o que se convencionou chamar Revoluções da Informação, a saber: 1ª Revolução - a invenção da escrita, pelos mesopotâmios, fenícios, chineses e maias, em períodos diferentes da história, o que permitiu que os conhecimentos fossem transferidos às gerações seguintes. 2ª Revolução - a invenção do livro escrito, inicialmente pelos chineses e depois pelos gregos, facilitando ainda mais a transmissão do conhecimento na linha do tempo. 3ª Revolução - a invenção da prensa de Gutenberg, dos tipos móveis e da gravura contemporânea, tida como importantíssima, pois permitiu o início da aceleração tecnológica a partir do final da Idade Média. 4ª Revolução – que vem ocorrendo desde meados do século XX, segmentada em duas fases conceituais: 1ª fase (décadas de 50 a 80 do século passado), centrada nos dados (coleta de dados, sua análise, apresentação e transmissão); e a 2ª fase (anos 90 em diante), com mudanças conceituais condicionadas ao seguinte questionamento: “Qual deve ser o significado das informações e o seu propósito no âmbito das organizações?”.

A partir daí ocorre o desenvolvimento de novas formas de reunir e de processar informações, bem como surge também a necessidade de aprender a geri-las mantendo sempre enfoques externos à organização. Essa nova vertente de gestão da informação abre reflexões curiosas sobre:

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A gestão da ignorância: processo de identificar claramente aquilo que você não sabe sobre o entorno da organização ou do empreendimento, considerando que isso pode ser importante, objetivando reduzir o sentimento de incerteza a um nível que permita sobreviver no ambiente e avançar; A gestão ética do conhecimento dos outros: como é possível dentro da ética dos negócios apromiximar-se dos competidores e influenciar o seu processo decisório segundo os interesses corporativos?

Isso tudo acabou gerando uma grande demanda pela redefinição de estruturas, objetivos, modelos de gestão e das próprias estratégias das organizações, caracterizando uma demanda crítica pela transformação.

Seção 5 - Modernizar ou transformar as organizações? Transformar, diferentemente de modernizar, implica o redesenho da organização, de forma a adequá-la a uma realidade governada por novos paradigmas, tão diferentes dos antigos que uma pura e simples modernização pode não ser suficiente para garantir sua expectativa de segurança no mercado.

– Você deve estar se perguntando: o que é necessário para essa migração das organizações da sociedade industrial para a sociedade do conhecimento? A migração das organizações da sociedade industrial para a sociedade do conhecimento (pós-industrial) implica a criação de novos modelos de gestão e estruturas organizacionais, mais aptas a antecipar ameaças e aproveitar oportunidades

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mercadológicas, uma vez que a simples modernização, como objetivo final, pode não agregar o valor necessário. Modernizar, segundo o Dicionário Aurélio, tem o sentido de adaptar e dar feição moderna. Já a transformação significa metamorfose e implicaria o redesenho dos processos de trabalho, pois precisa envolver a reorientação nos rumos da instituição, nas políticas, na doutrina e no pensamento direcionado ao futuro ambiente estratégico.

Modernizar-se não implica implementar alterações radicais, e sim, mudanças circunstanciais nas estruturas organizacionais, pré e pós-modernização. É como modificar procedimentos de modo a otimizar a mesma estrutura já existente. Transformar, por outro lado, significa admitir que a estrutura existente, mesmo que modernizada, já não consegue dar conta dos desafios impostos pelas mudanças na ordem econômica e social. Significa dizer que a estrutura, ainda que otimizada, provavelmente não será suficientemente eficaz para absorver e tirar proveito das possibilidades que o mundo tem a oferecer, tanto em termos de novidades tecnológicas como de formas de gestão organizacional.

Transformação e Projeto de Força: As necessidades para o Exército Brasileiro do Século XXI”, Centro de Estudos Estratégicos da Escola de Comando e Estado-Maior do Exército, Rio de Janeiro, 2003.

Exemplos paradoxais da diferença entre transformação e modernização em organizações podem ser observados ao longo das guerras ocorridas no Oriente Médio, na segunda metade do século XX, quando os árabes receberam equipamentos e armamentos modernos dos soviéticos e foram treinados para bem utilizá-los, mas, o resultado foi muito aquém do esperado, particularmente nas guerras de 1967 e 1973, vencidas pelos israelenses.

A estrutura organizacional dos árabes não estava preparada para absorver e lidar com aqueles meios tecnológicos, bem como com a doutrina de emprego militar colocado à sua disposição.

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Lembre-se que processos de transformação exigem que os recursos humanos, materiais, organizacionais, informacionais, procedimentais e doutrinários estejam alinhados “na mesma direção”, interagindo e formando um todo sistêmico, voltado para um objetivo fim bem definido.

O erro dos árabes (e dos soviéticos) foi acreditar que, modificando apenas e tão-somente algumas variáveis, como a incorporação de novos armamentos e uniformes, conseguiriam transformar suas forças armadas num exército moderno e vencedor. Os israelenses, ainda que em inferioridade de meios e com material mais antiquado, venceram as batalhas, pois tinham o seu todo sistêmico mais adequado ao combate moderno, valendo-se de uma estrutura pouco ortodoxa, extremamente flexível, ainda que instável na visão de alguns especialistas militares. Esse talvez seja um dos grandes conflitos de visão para os estrategistas, que confundem estruturas e modus operandi empregados na Era Industrial com o exigido pela Era do Conhecimento. Observe que o esforço de aproveitar conceitos de outras ciências (no caso a militar) para aperfeiçoar as formas de administrar organizações, sobretudo, em ambientes de crescente incerteza, pode se tornar uma tarefa muito difícil em um mundo corporativo acostumado com paradigmas de conformação estável e previsível.

Um outro exemplo extraído do campo militar pode ser encontrado no recente conflito do Afeganistão, quando foi lançado pelos norte-americanos um novo conceito sobre a forma de controlar uma guerra. Baseado no emprego de pequenas frações de operações especiais (de 4 a 5 homens), com grande autonomia e independência de atuação, a “guerra céntrica de redes” inovou a doutrina ao conectar esses destacamentos menores segundo uma organização própria, sistêmica, tal qual uma rede, onde as informações e decisões fluíam sem um maior controle vertical.

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Tratava-se de um ambiente operacional particular e um contexto mais pontual ainda, mas que mostrou a evolução organizacional possibilitando enfrentar eficazmente os desafios nesse teatro de operações do início do século XXI. Provavelmente, os norteamericanos correram grande risco ao permitirem que esses pequenos destacamentos, operando isoladamente e muito longe de Kandahar, pudessem receber diretamente, dos satélites, informações preciosas partindo de Berlim na Alemanha e, a partir daí, conduzissem ações de extrema descentralização. Mas esta era a estrutura necessária para terem sucesso nas operações, abandonando uma antiga cultura de processo decisório verticalizado e muito mais lento. – Você deve estar pensando como estas considerações de fundo militar poderiam colaborar para incrementar a eficácia estratégica em uma organização empresarial não é mesmo? Observe que elas ajudam a compreender que não se pode estudar o todo tomando-se uma parte, isoladamente, ou seja, que você não poderá entender o funcionamento do fenômeno da guerra por intermédio da visão parcial da estrutura operacional, da logística, ou do desempenho de uma fração isolada, assim como não se faz análise da cultura organizacional de um empresa apenas olhando seu departamento de contabilidade. Estes fatos demonstram que a Era do Conhecimento oferece visões alternativas sobre que se devem decompor o mundo em unidades elementares e independentes. Eles ajudam a negar interpretações mecanicistas de Isaac Newton, Adam Smith, Taylor e Ford, entre outros expoentes, que ainda são encontradas na maioria das organizações. A doutrina do “gestaltismo” se junta a elas, na modernidade, pois o modo de ser de cada elemento acaba sempre dependendo da estrutura de um conjunto. Observe que tudo no universo está subordinado a uma complexa teia de relações que envolve as várias partes de um todo unificado, ou seja, aplicar estas teorias às organizações significa planejar de forma sistêmica, avaliar de forma sistêmica e educar de forma sistêmica.

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O desenvolvimento dessas teorias somente se tornou possível quando se abandonou o pensamento puramente analítico, mecanicista e cartesiano, e se adotou o pensamento sistêmico, que é oposto a estes. Analisar significa isolar alguma coisa a fim de entendê-la. Pensar de forma sistêmica significa colocar alguma coisa no contexto de um todo mais amplo para poder entendê-lo. Com isso, pode-se dizer que a Física Quântica, a Teoria do Caos, a Doutrina Gestalt e a Era do Conhecimento, que aqui listadas como representantes do moderno, transmitem uma mensagem clara a todos os pensadores e tomadores de decisão:

Prestem atenção ao sistêmico! Analisem, porém dentro de um contexto! Percebam o cenário à sua volta! E mais: vejam o estrutural e reflitam sobre essa arquitetura em função de importantes variáveis do mundo atual: tempo e qualidade.

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Síntese A transição da Era Industrial para a Era do Conhecimento tem trazido incerteza aos ambientes empresariais, pois vivemos em um mundo com mais perguntas do que respostas, aonde a complexidade dos questionamentos só vem aumentando. Pode-se dizer que mercê da necessidade de sobrevivência nos mercados a sociedade pós-industrial está mais propensa aos empreendimentos com mais transparência, bom senso, responsabilidade social, parcerias sincronizadas, e que tudo isso faz as pessoas convergirem para processos de inovação com educação continuada para o conjunto de trabalhadorescolaboradores. As mudanças conjunturais com foco na quebra de paradigmas têm impactado crescentemente as organizações nos dias atuais. Tais mudanças dizem respeito às novas tecnologias (com novas metas para a tecnologia de informação, computação em rede, aberta e centrada no usuário); ao novo ambiente empresarial (centrado em mercado dinâmico, aberto e competitivo); à nova empresa (de organização aberta com atuação em rede e fundamentada na informação); e ao que parece ser a nova ordem geopolítica vigente, com uma realidade mundial aberta e volátil, porém, unipolar, como decorrência, principalmente, da supremacia norte-americana em vários campos de expressão de poder (econômico, político-militar e científico-tecnológico). Tudo isso caracteriza a quebra do paradigma histórico que vivenciamos e expõe claramente a necessidade de transformação das organizações, que precisam otimizar as informações externas, consideradas a matriz da vantagem competitiva.

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Atividades de auto-avaliação 1) Por que não é possível estabelecer com clareza um limite temporal entre a Era Industrial e a Era do Conhecimento?

2) Cite alguns exemplos de bens ou produtos intangíveis.

3) Por que, normalmente, para as empresas, o capital humano deve ser mais importante que o capital estrutural?

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4) Diga com suas palavras o que você entende por transformação em uma organização.

Saiba mais Como leitura complementar, leia: CAVALCANTI, Marcos; GOMES, Beth; PEREIRA, André. Gestão de Empresas na Sociedade do Conhecimento. Rio de Janeiro. Campus, 2001. O livro mostra empresas brasileiras líderes em vários setores intensivos em conhecimento e apresenta a metodologia para transformar conhecimento em valor nas empresas, desenvolvida pelo Crie - Centro de Referência em Inteligência Empresarial, da Coppe/UFRJ.

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O Mercado como Campo de Batalha e a Evolução da Função Inteligência

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Objetivos de aprendizagem Conhecer as raízes e a evolução da Atividade de Inteligência. Compreender as diferenças entre os Modelos Clássico e Empresarial de Inteligência.

Seções de estudo Seção 1 Origens da Função Inteligência. Seção 2 Modelos de aplicação da Função Inteligência.

Seção 3 Compatibilizando Inteligência de Estado e Democracia.

Seção 4 Inteligência como produto, como processo e como organização.

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Para início de estudo

“Inteligência é uma função de gestão empresarial perfeita para o ambiente desafiador”.

Esta unidade apresenta a Atividade de Inteligência Militar como gênese do moderno tratamento de informações com objetivos econômicos, a Inteligência Competitiva. Nela é apresentada a linha histórica que liga as iniciativas em Inteligência Competitiva às Inteligências Militar e de Estado, expondo que as nações ao longo da história desenvolveram funções de Inteligência moralmente compatíveis com as respectivas épocas e necessidades. Esta unidade aborda ainda as matrizes históricas e os modelos básicos de estruturação da Função Inteligência nos ambientes institucionais e empresariais. Você estudará também as necessidades de Inteligência do Estado diante das exigências de regimes democráticos modernos. Finalmente a você estudará a inteligência como produto, como processo e como organização.

Seção 1 - Origens da Função Inteligência Muitos pensadores de planejamento estratégico para organizações empresariais defendem a tese de que o mercado nada mais é do que um mero campo de batalhas. Em parte, isto é verdade, pois se você não encontra soldados mortos no dia-a-dia da economia, vê claramente as organizações serem excluídas dessa competição, tal a incapacidade de seus dirigentes de conduzi-las a uma situação de estabilidade no mercado.

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Há quem diga que empresas não morrem; seus empresários é que erram, erram e erram e acabam por suicidar a própria organização.

Vivenciando essas organizações empresariais uma competição de mercado que se assemelha à guerra, cabe aos seus executivos conceber a estratégia, tomando boas decisões sobre os cursos de ação e alocando recursos para atingir os objetivos prédeterminados dentro de um prazo estimado e cumprir a missão da sua organização. Para Cardoso Junior (2005), como qualquer comandante em operações militares, um dirigente empresarial precisa de informações qualificadas a respeito dos competidores e da arena de combate para que possa tomar as melhores decisões estratégicas. O esforço de coletar e analisar as informações do ambiente externo caracteriza a essência da Função Inteligência desde a sua origem nos primórdios da humanidade. O que você conhece hoje por Inteligência Competitiva tem ligação histórica direta com as práticas de Inteligência Militar e de Estado, desenvolvidas ao longo de uma evolução política, econômica e social da espécie humana. Lembre-se que a Inteligência Competitiva não surgiu recentemente de projetos experimentais de administradores, economistas e cientistas da informação, como algumas pessoas pensam. Ela tem suas raízes em práticas de conquista territorial que vêm sendo desenvolvidas pelos grupos sociais desde a Antigüidade, motivados ciclicamente por guerras e conflitos de interesses humanos, políticos e econômicos. As nações ao longo da história desenvolveram práticas de Inteligência moralmente compatíveis com as respectivas épocas e necessidades. Pode-se assim dizer que a evolução dessas práticas caminha passo a passo com o desenvolvimento ético-moral do homem.

Hoje, porém, neste mundo de crescentes incertezas, cada vez mais os estrategistas da gestão estão empregando a Inteligência

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Competitiva para reduzir a incerteza do ambiente externo, diminuindo a pressão sobre os tomadores de decisão.

Com isso, em seus escritórios, os profissionais de Inteligência Competitiva coletam, analisam e aplicam, legal e eticamente, informações relativas às capacidades, às deficiências e às intenções dos concorrentes, e monitoram os acontecimentos do ambiente competitivo geral, como novos concorrentes que surgem no horizonte, ou novas tecnologias que podem alterar o equilíbrio dos negócios. Eles têm como objetivo principal obter informações que subsidiem o processo de tomada de decisões estratégicas e que possam ser utilizadas para colocar a organização empresarial na fronteira competitiva dos avanços (PRESCOTT; MILLER, 2002).

Contudo, embora a nossa realidade conjuntural atual seja a da entrada na Era do Conhecimento, em que se espera que a humanidade interaja de forma mais colaborativa e responsável, não devemos nos esquecer que a ascensão das nações ao longo da história se deu, invariavelmente, pelo uso intensivo de diplomacia (ética ou não), poder militar (legal ou não) e a utilização sigilosa de informações estratégicas (com práticas agressivas e violentas de Inteligência) (CEPIK, 2003).

Por institucionalização entendese o processo através do qual organizações e procedimentos adquirem estabilidade e valor.

Bem, embora o uso intensivo de espiões e informantes especializados remonte a Antigüidade, em áreas globais tão dispersas quanto o Oriente e o Ocidente, a Inteligência somente adquiriu uma abordagem operacional, como função organizada, profissional e permanente, com o surgimento do Estado Moderno na Europa. Ainda assim, os Serviços de Inteligência, tal como os conhecemos hoje, só começaram a institucionalizar-se no início do Século XX. Lembre-se sempre que o domínio das informações estratégicas pode aumentar exponencialmente a expectativa de poder, e que a disputa pela posse dos meios de produção das informações já é o principal componente a estimular o desenvolvimento das ações de Inteligência, seja qual for o ambiente de confronto.

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Seção 2 - Modelos de aplicação da Função Inteligência Existem basicamente dois modelos para a estruturação e a aplicação da Função Inteligência nas organizações: o Modelo Clássico (Inteligência Estratégica ou Inteligência de Estado, acrescido da Inteligência Militar) e o Modelo Empresarial (Inteligência Competitiva). O Modelo Clássico normalmente é respaldado pelo poder político e/ou militar das autoridades (governamentais) e representa o exercício permanente de ações direcionadas para a obtenção de informações e avaliação de situações relativas a óbices que impedem ou dificultam a conquista e a manutenção dos objetivos nacionais. São inspirados neste modelo os chamados Serviços de Inteligência, que são agências governamentais responsáveis pela coleta, processamento, análise e disseminação de insumos informacionais relevantes para o processo de tomada de decisão e de implementação de políticas públicas nas áreas de política externa, defesa e provimento da ordem pública.

Com isso, para Cepik (2003), a Inteligência de Estado enseja o levantamento das possibilidades do presente para viabilizar as alternativas de ação governamental no futuro. O Modelo Clássico está condicionado a uma necessidade histórica do Estado (para fazer face a guerras, conflitos e ameaças externas de qualquer tipo) e tem como finalidades básicas: identificar ameaças ao Estado; amplificar e medir o impacto dos objetivos políticos ditados pelos tomadores de decisão governamentais; em tempos de conflito, buscar informações críticas que permitam conservar a vantagem sobre os inimigos e reduzir as possibilidades de perdas (humanas e econômicas);

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identificar quaisquer deficiências manifestadas pelos líderes oponentes (e seus grupos de apoio) por meio de análise de oportunidades para cumprir os objetivos (de governo) estabelecidos. O surgimento e o desenvolvimento dos Sistemas de Inteligência estão associados ao lento processo de especialização e diferenciação organizacional das funções informacionais e coercitivas que eram parte integral da diplomacia, do fazer a guerra e da manutenção da ordem interna, esta última, em muitos casos, incorporando o monitoramento do ideário das sociedades (CEPIK, 2003). Como se pode observar no cenário mundial, as primeiras organizações surgidas sob essas matrizes já desapareceram e as organizações remanescentes têm uma escala de operação muito maior e mais complexa do que seus precedentes históricos, a saber: A Diplomacia Secreta: criada para atender interesses velados de Estado e até mesmo desejos pessoais dos governantes; inicialmente foi praticada na Europa, desde a Renascença; A Inteligência Militar: que remonta à Antigüidade e que, invariavelmente, é voltada para o levantamento de aspectos estratégicos e logísticos das forças inimigas, servindo, também, como suporte operacional e tático para as próprias ações militares; O Policiamento Político: estruturado para reprimir movimentos subversivos e insurgentes. Exemplos históricos mostram o emprego enfático desta matriz durante a Inquisição e nas Revoluções Francesa e Russa, e mais recentemente em países de governo francamente autoritário, como Iraque, China e Coréia do Norte. Respeitando as diferenças culturais, o desenvolvimento da Função Inteligência vem ocorrendo de forma personalizada em cada país. No Brasil, com efeito, os temas relativos às instituições, políticas governamentais e organizações de segurança nacional (Forças Armadas, Polícias e Órgãos de Inteligência) têm despertado pouco interesse nos diversos setores da sociedade.

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Cepik (2003) afirma que as razões disto são várias e estão associadas ao contexto pregresso recente de governos militares e ao ufanismo liberal que costuma desenvolver-se em situações de mudança político-social, como a representada pelo fim do “regime de exceção”, que trouxe à população esperanças de que poderia, também eliminar mais esse “entulho autoritário” das estruturas de governo. A conseqüência da baixa popularidade desses temas é que eles ficam permanentemente relegados a seus operadores funcionais ou esporádicos simpatizantes, resultando em análises na maioria das vezes superficiais e enviesadas. Você sabia? Inversamente ao que ocorre no Brasil, nos países mais desenvolvidos os gastos públicos com os Serviços de Inteligência costumam superar os gastos com as representações diplomáticas, mas são menores que os investimentos em policiamento e defesa. Isso mostra claramente que a Função Inteligência tende a ser uma atividade subsidiária do Estado.

Contudo, ela também é uma função crítica para a dimensão militar do Estado. – Você saberia dizer como funciona a estrutura militar de Inteligência? A estrutura militar de Inteligência opera, necessariamente, segundo o Modelo Clássico e tem como finalidade produzir informações estratégicas do interesse dos comandantes nos diversos níveis hierárquicos para subsidiar o cumprimento de missões tipicamente militares impostas.

O planejamento e a condução de uma operação militar caracterizam-se pela existência de sucessivas decisões em curtos espaços de tempo, sustentadas por inteligências a respeito do inimigo e do ambiente onde se desenvolvem as operações. Tanto em nível político-estratégico ou no tático-operacional, a Inteligência Militar produz continuamente informações sobre as possibilidades, as vulnerabilidades e as prováveis linhas de

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ação do inimigo no campo de batalha, bem como sobre a área de operações e as condições meteorológicas vigentes. Assim, enquanto cabe exclusivamente à Inteligência Militar cuidar diuturnamente das informações e da dinâmica em um contexto militar, na guerra ou na paz, a Inteligência de Estado apresenta-se ocupando espaço próprio como instrumento estratégico de que se valem os sucessivos governos para o planejamento, a execução e o acompanhamento de suas políticas, especificamente no tocante à soberania nacional e à defesa do estado democrático. Torna-se muito clara, portanto, a importância da Atividade de Inteligência para o atendimento às necessidades informacionais críticas do Estado, neste caso, deve ser respeitado o princípio básico da alta gerência que recomenda que todo ato decisório precisa estar lastreado em subsídios oportunos e, quanto possível, amplos e seguros. Como originalmente ocorreu em países mais desenvolvidos, cresce, também, no Brasil a consciência de que a Atividade de Inteligência é importante para o êxito da ação governamental, sobretudo, em uma realidade cada vez mais complexa, em que convergem, por um lado, a permanente necessidade de aperfeiçoar o nível de bem-estar dos cidadãos e, por outro, a dificuldade cada vez maior de gerir e multiplicar recursos do Estado, não raro, em meio ao entrechoque de interesses e de vontades conflitantes. Privilegiando sempre um status elevado de segurança operacional, a Inteligência de Estado procura preservar suas estruturas orgânicas tornando-as pouco transparentes, ficando a mercê dos efeitos internos da aplicação de contramedidas de Contrainteligência. Sobre essa característica, a Inteligência de Estado procura ficar visível no pouco de si que pode ser mostrado e absolutamente impenetrável naquilo que realmente deve ficar protegido.

Ao exprimir um viés francamente reducionista de incertezas do ambiente externo, o Modelo Clássico prioriza a antecipação de

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ameaças em detrimento da prospecção e do aproveitamento de oportunidades de ação governamental.

Didaticamente e para efeito de organização estrutural, o Modelo Clássico de Inteligência se desdobra em duas vertentes: o ramo Inteligência, voltado para a produção de informações estratégicas e normalmente direcionado para o ambiente externo; o ramo Contra-inteligência, destinado à salvaguarda das informações sensíveis, atuando em estreita ligação com organismos de segurança do Estado, normalmente voltado ao interior das organizações. Com o surto de democratização que alcançou muitas nações nas últimas décadas e o advento da globalização pode-se ver claramente que os Serviços de Inteligência governamentais estão se modernizando e aperfeiçoando ocupando um espaço cada vez maior como instrumentos do Estado para atender às demandas da soberania nacional, defesa e segurança. Controlada por instâncias legislativas e rastreada o tempo todo pela imprensa livre, e também por organizações não governamentais, a Inteligência de Estado está ficando cada vez mais regulamentada. Com base nesse status de governança, a ampla utilização dessas informações estratégicas pelo Estado caracteriza o exercício sistemático e permanente da Inteligência segundo o Modelo Clássico, desenvolvida por meio de ações especializadas, orientadas para a produção e a salvaguarda de informações, que, por seu sentido velado e alcance utilitário, podem configurar segredos de Estado. Entretanto ainda, e segundo Cepik (2003), a realidade de fatos recorrentes mostra que persiste no ideário da sociedade o fantasma do grande problema da Inteligência “na mão do governo”, que é a utilização política e sigilosa de processos e métodos considerados não legais, mesmo quando “justificada” pelas “razões de Estado”. Por outro lado, o modelo de Inteligência desdobrado para atender as demandas da vertente empresarial abre novos

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parâmetros de contemplação da Função Inteligência. O modelo empresarial tem desdobrado crescente interesse das organizações de qualquer tipo (inclusive governamentais), dos profissionais liberais e acadêmicos, pelas derivações práticas de seu emprego para instruir o processo decisório empresarial e incrementar o desempenho competitivo. O desenvolvimento acelerado da Função Inteligência na dimensão empresarial ocorrido nas últimas décadas decorre, em grande parte, do acirramento generalizado da concorrência no mundo dos negócios, da globalização, da evolução tecnológica e das crescentes necessidades dos mercados consumidores que agilizaram o amadurecimento dessa nova concepção de emprego para a Atividade de Inteligência, a Inteligência Competitiva, tida como uma das ferramentas mais eficazes na disputa de poder na nova economia. Segundo o escopo conjuntural vigente, o Modelo Empresarial começou a ser desenvolvido mais objetivamente na década de 70 do século passado e está centrado no poder econômico do empresariado, motivado permanentemente pela necessidade de aumentar a lucratividade de produtos e serviços. Tal Modelo possui linguagem e conceitos próprios, baseados em gestão econômico-administrativa, focados no mercado, nos competidores e na formulação de políticas e estratégias para as organizações empresariais, privilegiando mais a busca de oportunidades mercadológicas do que a antecipação de ameaças externas.

Embora o cenário atual da economia globalizada seja o de confronto cada vez mais agressivo entre as organizações empresariais, inclusive com a manutenção de cíclicas guerras de preços, o Modelo Empresarial prescinde da regulamentação exigida para o funcionamento da Inteligência de Estado. Entretanto, observe que a Inteligência Empresarial caminha diretamente para os processos de certificação a serem emitidos por associações classistas reconhecida pelo Estado. Sendo muito mais transparente que o Modelo Clássico, a Inteligência Competitiva busca desenvolver, também, um 50

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conceito de convergência entre os competidores de uma mesma indústria (arranjo produtivo), no qual o objetivo maior deve ser o de encontrar formas de cooperação com os rivais para maximizar a eficácia. Cabe lembrar aqui que o Estado, para proteger o interesse dos consumidores, desenvolve os seus instrumentos e mecanismos para coibir qualquer arroubo destinado à formação de cartéis. Com esse perfil, a Inteligência do Modelo Empresarial normalmente constrói uma relação mais satisfatória com a sociedade do que ocorre com o Modelo Clássico, mercê dos valores éticos praticados e da transparência nas ações. O Modelo Empresarial será explorado com mais profundidade nas próximas unidades.

Seção 3 - Compatibilizando Inteligência de Estado e Democracia Inteligência tornou-se uma palavra frouxa no ideário da população. Hoje em dia qualquer coisa a ver com gestão de informação e planejamento de longo prazo recebe o nome de Inteligência Estratégica (CARDOSO JUNIOR, 2005).

Além disso, a palavra “inteligência” apresenta uma série de significados diferentes dentro do universo semântico nacional, o que lhe confere a característica de baixo teor seletivo, pois o vocábulo nem sempre evoca um objeto preciso. Segundo o Dicionário Aurélio, o verbete inteligência possui vários significados, verifique quais são:

Dicionário Aurélio Século XXI, versão 3.0

Faculdade de aprender, perspicácia, intelecto, capacidade de compreender e adaptar-se facilmente, agudeza, destreza mental, maneira de interpretar.

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Pessoa inteligente, capacidade de resolver situações problemáticas novas mediante reestruturação dos dados perceptivos. Acordo, harmonia, entendimento recíproco, conluio, maquinação, trama, conhecimento. Serviço de informações (que estabelece relações secretas e exige sigilo nas suas ações). Cepik (2003) diz que a Inteligência Estratégica é parte da burocracia necessária do Estado, contudo, ela não é capaz de resolver por si mesma os problemas sobre os quais se debruça. Não há por quê discutir se um Estado precisa ou não da Função Inteligência. Embora seja uma função subsidiária do Estado, a Inteligência é um componente do poder formal que os governantes desejam sempre maximizar, como seu próprio poder, na guerra ou mesmo na paz. Um dos papéis mais importantes da Inteligência de Estado nos dias atuais é o de otimizar o uso de recursos escassos como o conhecimento específico, contribuindo para uma melhor clareza situacional dos agentes públicos, o que pode tornar (a longo prazo) o processo decisório governamental mais realista, ágil, reflexivo e informado. Por isso, essa Inteligência deve ser vista e avaliada por seu desempenho como uma atividade multiplicadora de capacidades do Estado. A Inteligência eficaz pode prevenir contra ataques surpresa, crises diplomáticas e graves ameaças internas. É como uma “apólice de seguros” contra ameaças que podem nunca se concretizar, mas cujo dano potencial justifica todo o investimento que o Estado faz nessa função.

Como se vê nos países mais avançados, a Inteligência deve apoiar o planejamento de capacidades defensivas, os planos militares e o desenvolvimento ou a aquisição de novos sistemas de armas. É responsabilidade também dos sistemas de Inteligência proteger os segredos governamentais e de garantir a segurança 52

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das informações e comunicações consideradas sensíveis para o Estado. É importante frisar, ainda, que a relevância analítica da Inteligência do modelo clássico é vocacionada para os temas e problemas referentes à defesa, política externa e segurança pública. Com efeito, por outro lado, a contribuição da Inteligência para o processo decisório governamental é visivelmente decrescente em certas áreas, nas quais outras organizações de informação cumprem melhor papel, como é o caso do IBGE. Seja como for, sempre existem aspectos menos visíveis sobre as organizações (ou serviços) de Inteligência. Siglas como CIA, Mossad e o antigo KGB são relativamente familiares para o grande público, mas o conhecimento geral sobre suas atividades e estruturas organizacionais se restringe aos fatos pitorescos ou imagens distorcidas pela mídia e literatura ficcional.

O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE se constitui no principal provedor de dados e informações do País, que atendem às necessidades dos mais diversos segmentos da sociedade civil, bem como dos órgãos das esferas governamentais federal, estadual e municipal. http://www.ibge.gov.br/

Todos Serviços de Inteligência (dos EUA, Israel e da antiga União Soviética, respectivamente).

Você sabia? Um traço persistente na trajetória dos Serviços de Inteligência é o manto de segredo que cerca suas atividades. Pois é justamente o sigilo sobre métodos de atuação e fontes de informação que torna a sua operação mais eficaz.

Nos países mais desenvolvidos os Serviços de Inteligência têm papel crucial em todas as fases da discussão dos assuntos governamentais estratégicos, seja buscando informações pertinentes, seja protegendo segredos de Estado. Não obstante a tudo isso, os regimes democráticos e a Atividade de Inteligência têm seus momentos de incompatibilidade, sendo a tensão entre sigilo e democracia uma das mais delicadas dentre todas as discussões nas democracias modernas. A Inteligência nunca é um assunto fácil, de trânsito tranqüilo, e não é uma questão bem resolvida, sequer na assepsia dos tratados jurídicos: trata-se da discussão escamoteada nas “razões de Estado”. Não há, ainda, uma maneira consagrada de se estabelecerem limites e controles efetivos sobre a atuação dos órgãos de Unidade 2

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Inteligência de Estado sem pôr em risco a sua capacidade de atuação e eficácia. Cada país se vê obrigado a equacionar este problema por si mesmo e nunca há um teste definitivo sobre a eficácia e os controles que exerce sobre a atuação das Agências de Inteligência. Porém, o Estado não pode viver sem lidar com segredos, e, por isso, é compreensível que procure maximizar a Atividade de Inteligência. Do contrário, ver-se-ia obrigado a uma situação ainda mais desagradável e potencialmente mais danosa: a incapacidade de contornar crises sem o uso dos seus meios de força, posto que estes dependem da Inteligência para serem eficazes. Pelo outro lado da dicotomia democracia-inteligência, a questão do sigilo é particularmente delicada para os acadêmicos e jornalistas. Com efeito, uma extensão excessiva do manto de discrição pode, no limite, impedir o livre debate de idéias; pode também servir para acobertar todo tipo de incompetências e abusos de poder por parte dos organismos protegidos pelo sigilo. Sigilo e Inteligência, portanto, são temas sobre os quais seria oportuno que cientistas políticos, cientistas sociais, jornalistas, filósofos, juristas e outras categorias profissionais se debruçassem mais detidamente. Vale dizer, ainda, que estamos sempre diante de um paradoxo (de Inteligência): “Controle demais e algo se perde: os Serviços de Inteligência podem ser reduzidos a agências para jornalísticas estatais; controle de menos e algo se perde: os Serviços de Inteligência podem ser transformados em eminências pardas do poder” (CEPIK, 2003).

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Seção 4 - Inteligência como produto, como processo e como organização Informação específica coletada, organizada e analisada para atender as necessidades de um usuário específico (tomador de decisão) é o que se convencionou chamar de inteligência (com “i” minúsculo).

Inteligência, neste caso é produto resultante da transformação de dados e informações em outros insumos informacionais (de maior valor agregado), e serve para: demonstrar fatos e situações do interesse dos tomadores de decisão; apreciar capacidades e intenções de competidores e demais atores que operam no entorno da organização; reduzir a incerteza que paira nos ambientes interno e externo (PLATT, 1967). Em última análise, inteligência (produto) é o resultado da coleta de informações sem o consentimento, a cooperação ou mesmo o conhecimento de quem a detém, o que torna, afinal, essa atividade um tanto quanto problemática. Quando enfocada como processo, a Inteligência se caracteriza por um conjunto de atividades cíclicas e seqüenciais destinadas a transformar informação valiosa em um produto utilizável pelos tomadores de decisão (as inteligências). Observe que ela não deve trabalhar sobre um “vazio de planejamento”, sob risco de se tornar uma ferramenta inócua, o que redundaria em um tremendo desperdício financeiro para o seu patrocinador. A Inteligência como processo legal estruturado anseia sempre por diretrizes claras para atuar com segurança. Na sua visão mais simples, a Inteligência materializa os retornos sobre a necessidade de saber estritamente o necessário.

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Ainda em termos de processo, aproveitando a visão de Cepik (2003), que analisa o enquadramento da Função Inteligência segundo uma lógica horizontal de desdobramento (no Modelo Clássico), podemos dizer que existem, basicamente, cinco categorias para a Inteligência Estratégica: (as abreviaturas decorrem de designações expressas originalmente no idioma Inglês). HUMINT (Human Intelligence - Inteligência de Redes Humanas): trabalha com a fonte de informações mais antiga e barata; as próprias pessoas que têm acesso aos temas sobre os quais é necessário se informar. A inteligência (produto) obtida a partir de fontes humanas está longe de resumir-se aos arquétipos da espionagem tão largamente difundidos pelas mídias. Tal categoria de Inteligência consubstancia os esforços decorrentes da profissionalização e do desenvolvimento de técnicas e habilidades específicas para obter sistematicamente informações das fontes humanas. SIGINT (Signal Intelligence - Inteligência de Sinais): utilizada historicamente para a interceptação, decodificação, tradução e análise de mensagens por uma terceira parte além do emissor e do destinatário pretendido. IMINT (Imagery Intelligence - Inteligência de Imagens): utiliza fontes de imagens, cada vez mais empregadas pela função Inteligência. Como já é possível para os países mais desenvolvidos, satélites e aeronaves podem obter imagens com resolução aproximada de até 10 centímetros. Sua principal limitação são os elevados custos de operação. MASINT (Measurement and Signature Intelligence Inteligência de Medições Espectrais): consiste na coleta e processamento técnico de imagens espectrais e sinais de telemetria. Representa área extremamente tecnológica e de investimentos em expansão, exclusividade dos países mais desenvolvidos e que dominam as tecnologias nucleares.

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OSINT (Open Sources Intelligence - Inteligência de Fontes Abertas): consiste na obtenção legal de documentos oficiais sem restrições de segurança, da observação direta e não-clandestina dos aspectos políticos, militares, psicossociais e econômicos da vida interna de outros países (ou organizações-alvo), do monitoramento das mídias (internet, jornais, rádio e televisão), da aquisição legal de livros e revistas especializados de caráter técnicocientífico, enfim, de um leque mais ou menos amplo de fontes disponíveis cujo acesso é permitido sem restrições especiais de segurança. Procurando, por fim, enquadrar a Atividade de Inteligência sob o prisma de uma organização, torna-se adequado lembrar que ela se insere naturalmente na burocracia do Estado. Organismos ou serviços de Inteligência são estruturas que desenvolveram nas últimas décadas a capacidade de implementar e operacionalizar sub-funções vitais e sub-funções complementares, observe: Sub-funções vitais: Investigação (coleta e busca de insumos informacionais); Análise (processamento intelectual do produto da coleta); Proteção (implementação de medidas de segurança para proteção das informações sensíveis); Neutralização (implementação de um conjunto de medidas voltadas objetivamente para anular os efeitos das Operações de Inteligência dos rivais); e Controle (definição clara de objetivos e a utilização de práticas legais). Sub-funções complementares: Memória (estruturação informática que permite agilidade e segurança na utilização de banco de dados); Sistêmica das informações (implementação de arquiteturas que favorecem o emprego sinérgico de Telecomunicações e Informática - Telemática); Treinamento e desenvolvimento humano (implementação continuada de educação em Inteligência, favorecendo uma especialização permanente dos quadros); e Apoio logístico (arcabouço administrativo que permite um suporte funcional eficaz). Complementando o acervo das sub-funções da Inteligência de Estado está o que se convencionou chamar de Operações de Inteligência, que consiste no emprego de técnicas especiais para

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a obtenção de dados e informações protegidas ou negadas pelos oponentes. Como tem sido visto ao longo da história, a Inteligência do Modelo Clássico atua sob bases morais próprias e as Operações de Inteligência a caracterizam e a distinguem dos demais instrumentos de apoio ao processo decisório. Na consecução de seus objetivos (caracterizadamente a descoberta da verdade sobre os fatos e situações), a Inteligência emprega uma série de artifícios especializados preconizados pelas Operações de Inteligência. Contudo, muitas vezes isso consiste na aplicação de processos controvertidos (alguns até ilegais) para alcançar objetivos finais tidos como éticos. Por isso, não há países que não tenham tido problemas com os próprios organismos de Inteligência. Porque podem ser levadas a trabalhar no limbo da legalidade, as organizações de Inteligência de Estado necessariamente demandam recursos humanos selecionados, inspirados por valores morais elevados: uma correta noção de cumprimento do dever; lealdade à organização; e um bom discernimento do certo e do errado no exercício funcional. É importante lembrar que os serviços de Inteligência não são meros instrumentos passivos dos governantes, agentes perfeitos de sua vontade ou mesmo materializações de um tipo ideal de burocracia racional-legal. Sabidamente eles encarnam organizações que têm seus próprios interesses e opiniões acerca de sua missão, da conjuntura, das realidades circunstanciais, como convém nos ambientes democráticos modernos.

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Síntese Informação é um produto que gera uma expectativa de poder, sobretudo quando é possível saber antes dos rivais. A habilidade de controlar os fluxos e os acervos informacionais é decisiva para a maximização do poder. Quando as informações estratégicas militares, econômicas e policiais são importantes para a segurança nacional, tornase necessário que elas estejam acondicionadas pelo sigilo governamental, sustentado por arcabouço jurídico-constitucional. Considerando que a Função Inteligência pode conferir muito “poder” a quem a inspira, é necessário que haja transparência na sua operacionalização, pois, “se for verdade que o poder corrompe e que o poder absoluto corrompe absolutamente, então o poder secreto corrompe secretamente, e deve por isso ser cuidadosamente limitado e supervisionado” (CEPIK, 2003). Juntos, segredo e tecnologia tendem a construir um grande desafio para o controle público, o chamado “poder invisível”. Por isso, o tema do controle externo das atividades desenvolvidas pelos que trabalham com e na Inteligência é inescapável e central em qualquer democracia moderna. Considerando finalmente a vertente empresarial da Inteligência como uma das dimensões do inescapável confronto entre as organizações, vimos o surgimento e o desenvolvimento da Inteligência Competitiva como uma resposta ao acirramento generalizado da concorrência no mundo dos negócios, transformando-se rapidamente em uma das ferramentas mais eficazes na disputa de poder na nova economia.

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Atividades de auto-avaliação 1) Explique as principais diferenças entre os Modelos Clássico e Empresarial de Inteligência?

2) O que está fazendo surgir novas concepções de emprego para a Atividade de Inteligência, mais eficazes na disputa de poder da nova economia? Justifique.

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Saiba mais Sugiro uma visita ao site da Associação Brasileira de Analistas de Inteligência Competitiva, www.abraic.org.br, onde podem ser encontradas informações complementares ao oferecido neste capítulo.

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Noções de Inteligência Competitiva

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Objetivos de aprendizagem Identificar a emergência da Inteligência Competitiva como ferramenta de apoio a processos de gestão. Conhecer conceitos e noções de IC.

Seções de estudo Seção 1 A tomada de decisão e a Inteligência Seção 2

Competitiva. Inteligência Competitiva em apoio ao planejamento estratégico.

Seção 3 Sistemas de Inteligência Competitiva e tecnologia da informação.

Seção 4 Organizando e implementando a função Inteligência Competitiva.

Seção 5 Operacionalizando a Inteligência Competitiva.

Seção 6 Inteligência competitiva: dos dados às inteligências.

Seção 7 Um perfil esperado para os analistas de Inteligência Competitiva.

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Para início de estudo A Unidade 3 foi concebida com mais conteúdo que as demais. Inicialmente será apresentado o conceito da Atividade de Inteligência Competitiva. Em seguida você estudará a sua crescente demanda por tecnologia da informação e a conexão que a IC deve manter com o planejamento estratégico organizacional. Aqui também se abordam os Sistemas de Inteligência Competitiva e os estágios de implementação dessa função nas organizações empresariais. Na continuidade, o destaque deve ser dado ao perfil desejado para os analistas e a discussão sobre os insumos informacionais e o seu processo de agregação de valor no Ciclo de Produção de Inteligência. São ainda abordadas nessa Unidade as redes de colaboradores e discutidos os aspectos condicionadores da operacionalização da Atividade de Inteligência nas organizações empresariais.

Seção 1 - A tomada de decisão e a Inteligência Competitiva “A vontade do gestor e a Inteligência têm que estar no mesmo lugar”.

Quando se trata de atividades comerciais, não basta mais conhecer apenas mercados e demandas, analisar produtos, processos e estratégias, dominar técnicas de negociação e conhecer meandros de Direito Internacional, entre tantos outros conhecimentos tradicionais do ramo. Hoje é preciso conhecer e praticar a gestão da competição globalizada, considerando os rivais como competidores mais bem estruturados, preparados e capitalizados, que já vivenciam o confronto comercial há muito mais tempo que qualquer 64

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organização empresarial brasileira (lembre-se das Companhias das Índias Ocidentais, do Século XVI). Não bastasse a falta de uma cultura verdadeiramente comercial, nossos empreendedores ainda têm que “driblar” o processo de transformação ora em curso no ambiente econômico global, maior causador de desequilíbrios nas relações comerciais internacionais e que aumenta a incerteza nos processos de tomada de decisão na dimensão estratégica de negócios. A sobrevivência no atual mundo dos negócios exige especialização em administração estratégica que por sua vez demanda cada vez mais lideranças capacitadas, aptas a conciliar interesses muito diversos de consumidores, fornecedores, governos, investidores, etc. A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas, desdobrando reflexos em cada um de seus departamentos internos, pois o administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas; isto é, liderar.

No dizer popular, um líder é a pessoa que você resolve seguir para ir a um lugar que não iria sozinho. Os líderes ajudam as pessoas a transformar as suas próprias realidades, bem como sabem encontrar os caminhos para alterar o meio onde vivem a partir de objetivos comuns construídos de forma coletiva e consciente. Na dimensão empresarial os líderes estão sempre submetidos a uma série de nuances que permeiam o processo decisório. Para ter sucesso, eles precisam lidar bem com fatores internos, como as atitudes e as opiniões, os valores, a ética e os sentimentos, a distribuição de poder e os conflitos organizacionais. Esses líderes vivem se defrontando também com demandas conjunturais ambientais, tais como a escassez, a concorrência, a entrada de novas tecnologias, os riscos de segurança (em nosso caso, o chamado “risco Brasil”), a mudança de valores sociais e as inevitáveis transições de poder.

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Um bom exemplo de liderança eficaz em grandes corporações vem do trabalho que reconhecidamente realizou ao longo de muitos anos Jack Welch, ex-CEO da centenária empresa norteamericana General Electric.

Em certos casos, a liderança de um executivo deriva da posse de informação importante em um momento crítico, quando esta é necessária ao funcionamento da organização. Nesse caso, é necessário considerar que a posse da informação pode não ter relação alguma com a posição organizacional ou poder atribuído a um indivíduo na organização. – Desta forma, alguém que “esteja por dentro” acaba tendo poderes reais não é mesmo? Seja como for, líderes candidatos ao sucesso devem saber lidar com as informações de forma conseqüente. Por outro lado, o incremento exponencial da capacidade de reunião de informações cria, por vezes, a ilusão de que as decisões em uma organização podem ser tomadas de forma objetiva e indiscutível. Na prática, as coisas não ocorrem bem assim. Muitas informações mal analisadas e mal organizadas podem ter o mesmo efeito que nenhuma informação disponibilizada. Informações sem processamento eficaz permitem criar um “sistema de apoio à indecisão”.

Por isso, para qualquer tomador de decisão, é importante gerenciar adequadamente as questões subjetivas de gestão, relacionando o contexto decisório à perspectiva estratégica da organização. Sobre a capacidade de julgamento para a tomada de decisões, dizse que algumas pessoas a têm e outras não. No entanto, essa aptidão pode ser aperfeiçoada com treinamento.

Iniciamos um novo século com um vasto conhecimento sobre como usar a tecnologia para integrar dados e tomar decisões rotineiras. Contudo, computadores ainda não podem tomar decisões que envolvam valores e preferências quanto ao risco (talvez nunca o façam). Nesse caso, exige-se o julgamento humano.

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Em geral, cada problema tem várias alternativas de solução. Contudo, existem algumas etapas que se pode seguir, implícita ou explicitamente, para a aplicação de um processo “racional” de tomada de decisão. Sem a preocupação de formalizar uma metodologia decisória, as etapas a seguir caracterizam a anatomia simples de uma decisão: Definir o problema: parte de um entendimento completo do problema que está em aberto (a ser resolvido). Isso exige julgamento refinado para não se caminhar na direção errada. Identificar critérios a serem seguidos: a maioria das decisões é direcionada de forma a que o tomador de decisões conquiste mais de um objetivo, em paralelo ou em profundidade. Com isso, ele precisará identificar critérios para distinguir o que é importante do que é acessório em um processo de tomada de decisão. Ponderar os critérios: neste caso os critérios terão importâncias diferentes e precisam ser estar submetidos a valores relativos para condicionar adequadamente uma decisão. Gerar alternativas: consiste na identificação dos possíveis cursos de ação para a solução do problema. Consiste também no delineamento de outros caminhos surgidos com o resultado de uma tomada de decisão. Classificar cada alternativa segundo cada critério: requer a capacidade de avaliar as conseqüências potencias da escolha de cada uma das alternativas segundo cada critério identificado. Identificar a solução ótima: teoricamente, após complementar os cálculos decorrentes das fases anteriores desse processo, esta etapa consiste em escolher a solução cuja soma das classificações ponderadas seja a mais alta. Como se sabe, as melhores decisões decorrem, necessariamente, de uma análise racional, que parte de uma base de boas informações sobre a questão em tela. Existe, portanto,

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nos ambientes organizacionais mais competitivos, uma crescente demanda por informações que viabilizem a gestão estratégica. A prática da Função Inteligência nas organizações empresariais é uma resposta à globalização dos mercados e ao acirramento da concorrência com abrangência global. Ela caracteriza a busca por fontes de informações científicas, tecnológicas, econômicas, políticas e mercadológicas que apóiem a tomada de decisão visando ao melhor desempenho e posicionamento da organização no contexto em que ela atua. Considerando a transição da Era Industrial para a Era do Conhecimento, as organizações empresariais mais seguras nesse processo têm se destacado por: planejar e implementar estratégias sistematicamente; aplicar gestão por processos; operacionalizar internamente educação corporativa; valorizar o conhecimento e criar e empregar Inteligência Competitiva como uma eficaz ferramenta de apoio ao processo decisório. Antes conceituar Inteligência Competitiva, é conveniente esclarecer que uma organização se torna verdadeiramente competitiva quando: é capaz de minimizar as ameaças do ingresso de empresas concorrentes no seu ambiente de atuação; consegue vencer a rivalidade imposta pelas empresas posicionadas no mercado, o que lhe permite ganhar e manter fatias de mercado; consegue reduzir o poder de pressão de seus fornecedores e consumidores. Para um mercado aquecido, diz o senso comum que se deve estimar a priori o que os competidores podem fazer e farão. Nesse sentido, os esforços para aplicar a Inteligência Competitiva exigirão, invariavelmente, a reunião e a análise de informações com a finalidade de fundamentar o processo de tomada de decisões estratégicas.

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O crescimento da Inteligência Competitiva vem ocorrendo na esteira da evolução das técnicas de Gestão do Conhecimento. Até bem recentemente, a Gestão do Conhecimento era objeto de grande atenção, ao passo que a Inteligência Competitiva não recebia tanto destaque. Em verdade, esta vem se beneficiando dos avanços na infraestrutura de tecnologia de informação e de elevação da Gestão do Conhecimento a uma função empresarial importante. Mais ainda, a integração da Gestão do Conhecimento em todas as estruturas empresariais está contribuindo para um maior reconhecimento do trabalho de Inteligência Competitiva. O conhecimento precisa, afinal, ser gerado e analisado antes de poder ser comunicado e utilizado (TARAPANOFF, 2001). Isto se aplica tanto aos dados gerados internamente quanto à inteligência obtida de fontes situadas fora da ambiência empresarial, o que pode amenizar o isolamento que tantas vezes tolhe os tomadores de decisão.

Diferentemente do que boa parte das pessoas pensa, o desenvolvimento histórico e específico de Inteligência Competitiva ocorreu somente em passado recente, em diversos quadrantes globais, dos quais podem ser citados os seguintes: No Japão, que criou organizações extraterritoriais de coleta de informações tecnológicas e mercadológicas, chamadas Sogo-shostas, mercê dos recursos econômicos investidos naquela nação do pós-guerra pelo Plano Marshall (1947). Na Alemanha, que estimulou suas tradicionais organizações financeiras (bancos) a apoiarem as ações de expansão pelo mundo das empresas nacionais (anos 50 do século passado). Na Suécia, onde os clusters empresariais (Saab, Eletrolux, Erichson, Volvo, Skandia, Nobel, etc), também após a 2ª Guerra Mundial, permitiram uma parceria contínua, produtiva e invejável.

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Na França, onde as universidades e empresas pela primeira vez conseguiram interagir de maneira verdadeiramente eficaz (anos 60 do século passado). No extremo asiático (China, Vietnã, Coréia e Tailândia), também após a 2ª Guerra Mundial, com estruturas mais agressivas, apoiadas em técnicas operacionais do modelo clássico. Associação Brasileira de Analistas de Inteligência Competitiva (ABRAIC), criada em 15 de abril de 2000 por um grupo de profissionais de várias organizações brasileiras que realizaram cursos em nível de pós-graduação em Inteligência Competitiva no Brasil, na França e na Bélgica, e outros que já que atuavam em áreas afins. http:// www.abraic.org.br

Nos EUA, principalmente em decorrência da criação da Society of Competitive Intelligence Professionals – SCIP (1989) e pelo rigor intelectual com que os norteamericanos costumam tratar as questões de gestão, mercados e competitividade. No Brasil, através de iniciativas implementadas no Ministério da Ciência e Tecnologia e em organizações empresariais como: Petrobrás, Coca-Cola, Ipiranga, White Martins; e a ABRAIC. Estabelecendo uma tendência em nível mundial, a Inteligência Competitiva está se desenvolvendo rápida e eficientemente no âmbito das grandes corporações, apoiada pela maciça utilização das tecnologias da informação, boa disponibilidade de recursos financeiros e o emprego de mão-de-obra de alta qualificação. Por ser uma área de estudos em grande evolução na atualidade, particularmente no ambiente acadêmico e em certas lides privilegiadas de negócios, a Inteligência Competitiva ainda é abordada com diferenças conceituais, pois não há, até o presente momento, uma doutrina suficientemente consolidada a seu respeito. Entretanto, em qualquer situação, sempre se identificam, para a maioria dos autores de Inteligência Competitiva, vários dos seus objetivos comuns, ou seja: os de acompanhar os passos da concorrência; monitorar o ambiente onde a organização atua; detectar o aporte de novas tecnologias ao mercado; descobrir interlocutores-chave (e viabilizar como aprender com eles);

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instruir o processo de tomada de decisões estratégicas. A seguir, são relacionados alguns conceitos usuais de Inteligência Competitiva adotados por Kahaner (1996) e Coelho (1999), e pelo Núcleo de IC da Universidade de Brasília (1999) e a ABRAIC: Programa institucional sistemático para garantir e analisar informação sobre as atividades da concorrência e as tendências do setor específico e do mercado em geral, com o propósito de levar a organização a atingir seus objetivos e metas (KAHANER, 1996). Processo sistemático de coleta, tratamento, análise e disseminação da informação sobre atividades dos concorrentes, tecnologias e tendências gerais dos negócios, visando subsidiar a tomada de decisão e atingir as metas estratégicas da empresa (COELHO, 1999). Processo sistemático de coleta e análise de informações sobre a atividade dos concorrentes e tendências gerais do ambiente econômico, social, tecnológico, científico, mercadológico e regulatório, para ajudar na conquista dos objetivos institucionais na empresa pública ou privada (NIC/UnB, 1999). Processo informacional pró-ativo que conduz à melhor tomada de decisões, seja ela estratégica ou operacional. É ainda um processo sistemático, que visa a descobrir as forças que regem os negócios, reduzir risco e conduzir o tomador de decisão a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado (ABRAIC).

Para terem Inteligência Competitiva eficaz, as organizações de maior porte precisam contar com uma infra-estrutura de telecomunicações como base, utilizar computadores e softwares e gerar conteúdos informacionais, em forma de bases de dados, produtos e serviços. Isso exige o aprimoramento contínuo na infra-estrutura de suporte das informações sensíveis (ou privilegiadas), para que as decisões empresariais sejam cada vez mais efetivas e acertadas e as organizações mais inovadoras e adaptáveis ao ambiente.

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A Inteligência Competitiva representa uma ferramenta estratégica que permite à alta gerência melhorar sua competitividade, identificando as principais forças propulsoras e prevendo os futuros rumos do mercado. É um processo pelo qual as informações de múltiplas fontes são coletadas, interpretadas e comunicadas a quem precisa delas para decidir.

Oferecendo apoio seguro à tomada de decisões estratégicas, a Função Inteligência prevê oportunidades e riscos, acompanha e avalia os concorrentes, e orienta a implementação eficaz de novos negócios. Assim, a Inteligência Competitiva pode ser vista como uma reflexão organizacional pró-ativa, oportuna e focada no futuro. As empresas que no passado se preocupavam apenas com o seu ambiente de negócios, têm que monitorar, agora também, os ambientes político-legal, científico-tecnológico, sóciodemográfico e econômico, tentando antever mudanças que poderão ocorrer, a fim de se manterem competitivas no mercado. Certamente por isso, cada vez mais, as empresas tentam incorporar alguma forma de Inteligência Competitiva a suas estruturas, pois, dada a natureza competitiva desse mercado, está claro para os executivos que há pouco espaço para erros em suas decisões estratégicas. Mantendo-se longe das mazelas ético-morais, a Inteligência Competitiva concentra uma atuação cada vez maior na dimensão econômica, dando suporte aos novos (e mesmo aos velhos) negócios, permitindo a conquista e a manutenção de vantagens competitivas. Esse é o principal motivo pelo qual a sociedade e a maioria das associações de classe vêm se interessando crescentemente pelo emprego da Inteligência Competitiva em suas demandas. Em sentido amplo, o emprego de Inteligência Competitiva força as organizações a manterem um foco de rastreamento externo contínuo. É mais do que estudar os competidores; é o processo de estudar qualquer coisa que possa tornar a organização mais competitiva e posicioná-la melhor no mercado.

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Seção 2 - Inteligência Competitiva em apoio ao planejamento estratégico A Inteligência Competitiva consiste em um processo que visa a identificar atores-chave e forças que regem os negócios, produzindo o conhecimento sobre o entorno das organizações, reduzindo o risco e facilitando a tomada de decisão.

Inteligência Competitiva e Planejamento Estratégico devem ter uma relação íntima e permanente. Não é possível ter Planejamento Estratégico eficaz sem o suporte de Inteligência Competitiva e também não há razão para se ter a Inteligência Competitiva estruturada em uma organização se não for para apoiar as demandas de seu Planejamento Estratégico. Lembre-se que esta é a estratégia voltada às organizações empresariais, em que ter a capacidade de planejar para o longo prazo e maximizar o desempenho no curto prazo é vital para os gestores da nova economia.

Estratégia é um conjunto de decisões sobre cursos de ação e alocação de recursos para atingir a objetivos prédeterminados dentro de um prazo estimado e cumprir a missão da organização.

Sem a pretensão de aprofundar o tema, estratégia configura uma declaração de intenções que define onde se pretende chegar ao final de um conjunto de operações. Para Mintzberg (2000) entre a estratégia inicial pretendida de um empreendimento e a consecução dos objetivos propostos e estabelecidos pelo planejamento, vários fatores (internos e externos) influenciam diretamente no rumo do desempenho organizacional. Colaborando com a eficácia desse processo, a Inteligência Competitiva atua como se fosse um radar apontado para fora da organização, para captar indícios do que ocorre ao seu redor, diminuindo o sentimento de incerteza. – Você sabe para que serve esta busca de informações? Esse rastreamento é focado para colher informações que não são facilmente percebidas, quer porque estão ocultas e/ou desconexas, quer porque estão camufladas ou mesmo distorcidas por ação

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de um concorrente. Para tal, a Inteligência Competitiva gera recomendações voltadas para eventos futuros e não somente relatórios para justificar decisões passadas. Na ânsia de saber tudo o que possa interferir em uma tomada de decisão estratégica, a sociedade do conhecimento exige uma atitude ética das organizações empresariais em todas as suas atividades. Isso diz respeito às interações da empresa com funcionários, fornecedores, clientes, acionistas, governo, concorrentes, meio ambiente e comunidade. Existe um novo “modus operandi” no trato com a informação e nos relacionamentos profissionais, o que vem ocasionando o desenvolvimento ou a fi xação de virtudes básicas para um trabalho mais eficaz no que diz respeito à ética nos negócios. Lembre-se que para se ter sucesso empresarial é necessário, cada vez mais, o alinhamento efetivo das condutas humanas (individuais e coletivas) à estratégia corporativa (consciência ética). Diferentemente da Inteligência Clássica, da qual se originou, a Inteligência Competitiva não faz espionagem e nem emprega meios antiéticos e ilegais para cumprir seus objetivos. Em termos de conduta ética, a Função Inteligência deve definir claramente o que deve e o que não deve ser feito, tanto pelo conforto intelectual daqueles que agem, como pela segurança e imagem da própria organização.

Não podem existir “zonas cinzentas” onde se possa fingir não fazer fazendo, nem devem ser utilizados quaisquer procedimentos ilegais para obter informações. – Tenha claro que essa prática demonstra mediocridade e preguiça mental! Informação conseguida ilegalmente é sempre dispendiosa, incompleta e perigosa. As questões éticas dizem respeito a todos 74

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os desdobramentos do trabalho de coleta, análise e disseminação de insumos informacionais estratégicos, pois a Inteligência Competitiva não existe para levar o dirigente de uma organização a ser incompatibilizado com a justiça. Qualquer organização pode ser contratualmente, civilmente e penalmente responsabilizada pelas ações dos seus integrantes. Assim, o papel do responsável pelo setor de Inteligência Competitiva é o de trabalhar sempre dentro da legalidade, dando provas de seu nível de exigência nas questões éticas, mesmo quando sob pressão destes, se arrisca a desagradar chefes e companheiros. Outro aspecto relevante da ética nesse processo é o controle que deve haver sobre a qualidade moral das fontes. Não devem ser permitidos relacionamentos com pessoas fora-da-lei. Ademais, os contatos externos também não podem ser “alavancados” com manipulações ou pressões financeiras e morais. A recusa de responder deve ser respeitada. A convicção dessas colocações decorre de nossa certeza de que nenhum problema é insolúvel no pleno respeito da lei. Segundo a SCIP, a reunião de insumos informacionais será ética quando a organização:

Society of Competitive Intelligence Professionals – SCIP (1989).

Colecionar matérias publicadas e documentos ostensivos fornecidos pelos concorrentes. Obtiver legalmente pesquisas de mercado e relatórios abertos dos concorrentes (financeiros, operacionais, de consultorias, etc.). Reunir material oriundo de patentes, feiras, mostras, exposições, missões e viagens de estudos, formadores de opinião, fontes internas, clubes, candidatos a emprego, prestadores de serviço, redes pessoais e de especialistas, sendo a entrevista uma das principais ferramentas. Fizer engenharia reversa de produtos. Obtiver informações consensualmente, de empregados dos concorrentes e de quem faz negócios com eles.

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No entanto, a prática do ambiente de competição mais acirrada mostra a existência de diversas outras práticas utilizadas por organizações empresariais e que são consideradas pouco éticas, tais como: utilizar estória-cobertura (empregar falsidade ideológica como headhunter, jornalista, pesquisador realizando trabalho acadêmico, etc.) para obter informações dos concorrentes; enviar um funcionário à outra empresa para adquirir know-how; realizar entrevistas falsas de contratação com empregados dos concorrentes; Contudo, no extremo oposto do que prega a Inteligência Competitiva estão as práticas ilegais, tais como: Invadir propriedades dos concorrentes. Fazer ou terceirizar espionagem. Subornar colaboradores dos concorrentes. Infiltrar funcionários no quadro de empregados dos concorrentes; Chantagear e extorquir informação. Manter dossiês proibidos pela lei (com informações de natureza pessoal). Uma forma eficaz de enquadramento das questões éticas de Inteligência Competitiva em ambientes corporativos é a criação de um Código de Ética. Esse código consiste em um instrumento regulador que emprega critérios de conduta individual perante o interesse coletivo. Virtudes básicas como competência, zelo, sigilo e honestidade, são estimuladas e cobradas para a consecução de um trabalho corporativo mais eficaz, legal e ético. A partir do estabelecimento de um Código de Ética ocorre a subordinação do indivíduo ao sistema.

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Um bom exemplo de Código de Ética é o preconizado pela ABRAIC, a saber: 1. Exercer a profissão com zelo, diligência e honestidade. 2. Preservar sua dignidade, prerrogativas e independência profissional. 3. Esforçar-se continuamente para aumentar o reconhecimento e o respeito à profissão. 4. Cumprir as leis aplicáveis, tanto no País quanto no exterior. 5. Manter sigilo sobre o que souber, em função de sua atividade profissional. 6. Evitar envolver-se em conflitos de interesse no cumprimento de seus deveres. 7. Assegurar as condições mínimas para o desempenho ético-profissional. 8. Emitir opinião, dar parecer e sugerir medidas somente depois de estar seguro das informações produzidas e da confiabilidade dos dados obtidos.

Seção 3 - Sistemas de Inteligência Competitiva e tecnologia da informação Sistema é o conjunto de elementos, materiais ou idéias, entre os quais se possam encontrar ou definir alguma relação, funcionando de modo coordenado e organizado para atingir uma finalidade.

A função de um Sistema de Inteligência Competitiva (SIC) é monitorar o ambiente externo em seus aspectos econômico, político-legal, sócio-demográfico e científico-tecnológico, bem como a dimensão dos negócios, nos quais deverão ser Unidade 3

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considerados os competidores e a sua correlação de forças, o poder de barganha dos clientes e dos fornecedores, e a ameaça de novos entrantes e de produtos substitutos (PORTER, 1986). Essa análise do ambiente externo deve levar em consideração aspectos internos das organizações rivais, tais como: a cultura organizacional; o modelo mental dos tomadores de decisão; as competências dos colaboradores; as suas capacidades essenciais, estruturais e tecnológicas. Um SIC bem estruturado processa as contribuições oriundas dos próprios tomadores de decisão, dos coletores, dos analistas e dos integrantes das redes de colaboradores, o que exige muita coordenação de esforços e a gestão trans-disciplinar das informações reunidas com um propósito a priori definido. O SIC tem como elementos básicos as pessoas (participantes), os dados e informações (conteúdos), softwares/hardwares e procedimentos (processos). No dizer de Herring (apud, Prescott; Miller, 2002), esses sistemas devem focalizar os Tópicos Fundamentais de Inteligência: Descrição dos principais atores do ambiente e do setor. Identificação de estratégicas e táticas que possam subsidiar as suas decisões empresariais. Alertas antecipados, concebidos a partir de tendências, percepções e estimativas: ou seja, informações sobre as quais os tomadores de decisão não podem ser surpreendidos: a) Descobertas tecnológicas, situação, atuação e desempenho dos concorrentes. b)Possíveis perturbações que possam afetar o processo operacional (energia, matéria-prima, insumos).

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c) Possíveis mudanças político-legais; e mudanças no comportamento do consumidor. A postura pró-ativa do SIC busca antever movimentos dos concorrentes e antecipar as possíveis mudanças no ambiente externo. Com isso, deve ficar claro que a Inteligência Competitiva deve ser estruturada para auxiliar na definição do melhor caminho para alcançar os objetivos desejados no planejamento original, mediante o processamento de muitas possibilidades informacionais, tais como: o levantamento do perfil institucional dos competidores; o mapeamento sócio-político das microrregiões econômicas; a visão geopolítica de um setor industrial; um conjunto de implicações estratégicas para a organização resultantes da vitória deste ou daquele candidato. No entanto, lembre-se que a prática da Inteligência Competitiva deverá estar sempre condicionada às seguintes premissas, também conhecidas como Princípios de Emprego: Ética – nortear todo o processo de obtenção de informações por atitudes morais e legais. Objetividade – planejar e executar toda a ação de Inteligência Competitiva em estrita consonância com os objetivos a alcançar. Oportunidade – desenvolver as ações e apresentar os resultados em prazos apropriados à sua utilização. Segurança – adotar medidas de salvaguarda, visando a proteção física, lógica e das pessoas para evitar vazamentos de informações sensíveis. Simplicidade – executar as ações de modo a evitar custos e riscos desnecessários. Amplitude – abranger a totalidade do escopo da questão na análise e na apresentação dos resultados.

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Imparcialidade – evitar que os estudos sejam contaminados por vieses impróprios, de qualquer natureza. Pró-atividade – ter iniciativa e se antecipar às questões, fatos e situações. No bojo dessa grande evolução tecnológica que se vivencia na dimensão econômica é fundamental que as organizações disponham de técnicas e ferramentas de processamento de conteúdos (informações). Tais ferramentas e técnicas foram criadas para auxiliar não só o trabalho de coletores de dados e informações, mas também para ajudar nas rotinas dos analistas de Inteligência e dos tomadores de decisão, favorecendo uma visão integrada do que está ocorrendo, economizando tempo e compensando a eventual falta de um conhecimento mais profundo sobre determinadas áreas de atuação. A utilização de sistemas digitais facilita o trabalho de Inteligência Competitiva na obtenção de dados muitas vezes escondidos em “montanhas de conteúdos”, pois é essencial que os coletores e analistas tenham mais tempo e atenção para com os conteúdos verdadeiramente relevantes. Tal processo se faz necessário pois já é grande e continua crescente o volume de informações a serem processadas pelas organizações consumidoras de conhecimento, as quais necessitam interpretar e transformar dados e informações gerais em insumos voltados à eficácia dos negócios. Para ter credibilidade e ganhar a confiança dos usuários, “um trabalho de Inteligência Competitiva deve ser emoldurado por uma ferramenta analítica”, pois a combinação de números concretos com entrevistas e indicadores oferece uma compreensão mais rica de uma questão de Inteligência (PRESCOTT; MILLER, 2002). Um benefício importante da aplicação de ferramentas e quadros de referência analíticos é que eles são considerados objetivos e isso encanta os executivos. Na maioria dos casos, as referências e os exemplos da aplicação de ferramentas analíticas a outras situações 80

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podem ser apresentados com sucesso àqueles usuários mais céticos. A credibilidade aumenta quando é possível documentar como uma ferramenta foi utilizada satisfatoriamente pelos outros competidores e porque razão ela foi considerada relevante para a questão em pauta. Abordando o processo de transformação dado – informação – conhecimento, para se chegar ao produto final, um longo e árduo caminho deve ser percorrido. Os dados são elementos que mantém a sua forma bruta (texto, imagens, sons, vídeos, etc.), ou seja, eles sozinhos não ajudam a compreender determinada situação, enquanto a informação é o dado cuja forma e conteúdo foram adequados para um uso específico.

Assim, passo a passo, a utilização de ferramentas digitais (de análise de informações estratégicas) é empregada para auxiliar na transformação de dados em informação, e depois em conhecimento. O emprego das técnicas e dessas ferramentas digitais converge para a monitoração de informações existentes no ambiente, mas que não são normalmente visíveis a olho nu. A utilização de tais ferramentas torna mais consistente a estruturação dos sistemas de informação para a tomada de decisão. Esses artifícios tecnológicos (e metodológicos) estão amplamente definidos nas fontes bibliográficas e permitem a obtenção, o gerenciamento e o compartilhamento interno do conhecimento (dentro da organização). Como quaisquer ferramentas e técnicas específicas, elas foram desenhadas para facilitar o trabalho e permitir a aplicação eficiente das tarefas em uma dinâmica de Inteligência Competitiva. Dentre as mais utilizadas no atual ambiente de negócios, estão: o Workflow; o Decision Support System; o Data Mining; o Text Mining; o Data Warehousing; o Customer Relationship Management; o Benchmarking; as Forças de Porter; os Fatores Críticos de Sucesso; o Método SWOT; e o Balanced Scorecard, como podem ser observados a seguir:

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Workflow: é o processo por meio do qual tarefas individuais convergem para favorecer as operações negociais dentro de uma organização. Consiste na automação de procedimentos e do fluxo de serviços, onde documentos, informações e tarefas são repassados digitalmente de uma pessoa para outra, cumprindo regras e procedimentos controladores. Decision Support System (DSS): é um sistema desenvolvido para auxiliar gerentes de nível tático no acesso rápido e seguro das informações essenciais à realização dos negócios, agilizando o processo de gestão em instâncias intermediárias da organização. Data Mining: é um processo de descobrir, de forma automática ou semi-automática, o conhecimento que está “escondido” nas grandes quantidades de dados armazenados em bancos de dados. O Data Mining encerra várias tarefas, sendo que cada uma pode ser considerada como um tipo de pesquisa, no qual se busca por determinados conhecimentos. Essa ferramenta vai muito além de uma simples consulta a um banco de dados, no sentido de que permite aos seus usuários explorar e inferir sobre informações úteis a partir dos dados, descobrindo relacionamentos escondidos. Data Warehousing: é o processo que consiste na coleta, organização e armazenamento de informações oriundas de bases de dados diferenciadas, disponibilizando-as adequadamente para outros processos de análise. Possui um banco de dados (não volátil, porém, atualizável com o tempo) orientado por assuntos integrados, que utiliza ferramentas destinadas a automatizar a extração, filtragem e carga de dados. Sua crescente utilização pelas empresas está relacionada à necessidade do domínio sobre as informações estratégicas para garantir respostas e ações rápidas, identificando comportamentos e assegurando a competitividade em um mercado altamente disputado e mutável. Text Mining: é o processo de extrair automaticamente conhecimentos de grandes volumes de conteúdo, valendo-se inicialmente de pequenas quantidades

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de texto conhecidas. O Text Mining é utilizado para sumarizar textos muito abrangentes (documentos extensos, artigos em bancos de dados, obras literárias), permitindo aos seus usuários explorar e inferir sobre grandes conjuntos de conteúdos, descobrindo relacionamentos escondidos no universo textual. Customer Relationship Management (CRM): é um produto de software específico por meio do qual a empresa pode conhecer o perfil de seus clientes, e a partir daí fazer um trabalho dirigido para a atração, retenção e fidelização. Divide-se em duas frentes: a operacional e a analítica. O CRM operacional é feito por intermédio do contato direto da empresa com o cliente (Call Center, mala direta, Internet, etc). O CRM analítico é desenvolvido sobre os dados contidos nas bases gerenciais da empresa (Data Warehouse).

Fidelização de clientes engloba as técnicas destinadas a conservar, fidelizar e atrair os melhores clientes de modo a aumentar a sua ligação afetiva e comercial com a empresa.

Benchmarking: é um processo de gestão de melhoria contínua, que mede produtos, serviços e práticas tomando como referência os líderes do segmento de negócio da organização em análise. O emprego do Benchmarking visa à conquista de um desempenho superior, baseado no conhecimento ético do que os “melhores do ramo” fazem, e como o fazem, adaptando esses conhecimentos à realidade da organização. Forças de Porter: podem ser entendidas como uma técnica que auxilia a definição do status competitivo da empresa nos ambientes externo e interno. O desenho das forças apresenta as cinco influências externas que atuam na empresa, quais sejam: 1) o poder de negociação dos fornecedores; 2) a ameaça de novos entrantes; 3) o poder de negociação dos compradores; 4) a ameaça de serviços ou produtos substitutos; e, 5) a rivalidade entre empresas existentes. O seu estudo permite a percepção de fatores essenciais para a elaboração do planejamento estratégico das empresas, considerando o seu contexto de atuação, o processo de competição, o posicionamento dos concorrentes, as estratégias setoriais e a movimentação de mercado.

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Fatores Críticos de Sucesso: são as características, condições ou variáveis que, bem gerenciadas, ocasionam um impacto positivo sobre a “performance” de uma empresa, considerando seu ambiente de competição. Podem ser vistos como indicadores para o sucesso, pois, se a empresa os identifica e os incorpora em seu planejamento estratégico, garante boas chances de conquistar, ao longo do tempo, as vantagens competitivas de que necessita. Método SWOT: a técnica SWOT insere-se no campo de análise de ambientes (interno e externo). É comumente empregada em processos de planejamento estratégico, para avaliação do posicionamento da organização e de sua capacidade de competição. Tem como resultado a identificação de pontos fortes (strengths) e pontos fracos (weakness) – fatores internos; e de oportunidades (opportunities) e ameaças (threats) – fatores externos. As conclusões que decorrem de uma análise SWOT contribuem bastante para a formulação de estratégias competitivas nas organizações. Balanced Scorecard (BSC): consiste em um sistema de gerenciamento estratégico, complementar ao controle financeiro tradicional, que monitora as estratégias da organização de longo prazo por meio de mecanismos de mensuração, transformando a visão e a estratégia em conjunto de objetivos, agregados em perspectivas, o que permite visualizar passo a passo a estratégia em andamento. O BSC permite compatibilizar os planejamentos estratégico e financeiro. Embora o emprego de ferramentas tecnológicas e de técnicas de gestão seja sempre conveniente para agilizar e dar credibilidade a um trabalho de Inteligência Competitiva, elas não fazem a parte mais importante do serviço. O que oferece real sustentação às decisões estratégicas é a transformação das informações em inteligências, processo que exige o trabalho mental dos analistas que trabalham nessa atividade. As metodologias tradicionais de análise empresarial (previsões financeiras, análise orçamentária, estudo de custo-benefício, etc)

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representam medições necessárias para avaliar o desempenho das empresas, mas não são adequadas para orientá-las estrategicamente, sobretudo em um mundo onde tudo muda rapidamente, o tempo todo. Estas metodologias também pouco permitem capitalizar oportunidades imprevistas ou evitar ameaças súbitas e passar à frente de concorrentes agressivos, bem como não conseguem captar fatores externos que influem no desempenho empresarial. A nova dinâmica de análise impulsionada pela função Inteligência potencializa a coleta prévia e a interpretação de dados não-numéricos que medem, entre outros indicadores, o desempenho de vendas, as fatias de mercado e a motivação dos empregados. Transcendendo o emprego puro e simples das ferramentas tecnológicas e dos artifícios da gestão nas dinâmicas de processamento dos conteúdos reunidos, os trabalhos de análise devem incidir com mais rigor sobre as informações de fontes humanas que digam respeito ao comportamento de concorrentes e reguladores de mercado (agentes governamentais). Podese dizer que o foco dessa demanda deverá estar ajustado na capacidade de vislumbrar, em verdadeira grandeza, a “performance” das tecnologias emergentes, à vontade dos consumidores e outros fatores de influência externos, de forma que isso tudo permita uma análise mais profunda, planejada e controlada por parte de profissionais especializados.

Seção 4 - Organizando e implementando a Função Inteligência Competitiva Utilizando uma metáfora criativa, podemos dizer que a Inteligência Competitiva funciona como um “instrumento tocado a quatro mãos”.

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Por um lado, as equipes de Inteligência precisam conhecer o contexto tático e estratégico dos tomadores de decisão para identificar o universo de informações externas e internas que lhes interessa. Por outro, o tomador de decisão precisa compreender a lógica da Função Inteligência, não como uma ferramenta generalista, mas como uma função especializada que opera de forma cirúrgica na direção de suas necessidades.

A afinação desse “instrumento musical” depende da seguinte sintonia: o tomador de decisão deve saber formular adequadamente as suas necessidades de informação, enquanto as equipes de Inteligência devem saber guiar seus recursos de sensoriamento ambiental para prestar assessoramento qualificado e personalizado. Empresas modernas costumam realizar grandes esforços para compatibilizar os fatores condicionadores de suas necessidades estratégicas (planejamento de longo prazo, investimentos de capital, problemas tecnológicos, etc.) com outros fatores voltados às suas necessidades táticas (apoio a vendas, acompanhamento de regulamentações de governo, e o conhecimento sobre as mutantes necessidades dos consumidores), levando em conta estruturas organizacionais cada vez mais descentralizadas, embora sem perder o foco (ponto central) para a tomada de decisões. Essa situação tem levado ao desenvolvimento de estruturas organizacionais onde a Função Inteligência encontra mais equilíbrio funcional (MILLER, 2002). A Figura 3.1 mostra algumas opções de posicionamento estrutural da Função Inteligência Competitiva em uma organização empresarial:

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Fatores

Demandas Estratégicas versus Táticas

Estrutura Organizacional Corporativa

Centro de Tomada de Decisões

Centralizada

Peso maior no foco estratégico

Equipe corporativa forte

Pouca delegação de autoridade

Descentralizada

Peso maior no foco tático

Unidade Estratégica de Negócios de elevada autonomia

Completa delegação de autoridade

Híbrida

Mix de necessidades estratégicas e táticas

Divisão de poder entre a central e as equipes organizacional

Tomada de decisão por consenso

Estrutura

Figura 3.1: Modelagem da função Inteligência (MILLER, 2002).

Contudo, é importante que perceba que na intimidade do dia-adia das organizações, a Função Inteligência deve ser posicionada perto dos tomadores de decisão, pois é importante que os filtros (ocasionados pela existência de excessivos níveis funcionais no organograma) sejam minimizados. Esse posicionamento da Inteligência Competitiva deve favorecer ainda interação com outras funções, como marketing, planejamento, vendas, compras e produção. Ao inverso, quando a Função Inteligência não é bem posicionada ou coordenada em uma organização, costumam ocorrer duplicação de tarefas, comunicação interna inadequada e a produção de inteligências incompatível com as reais demandas dos tomadores de decisão. Seja qual for o modelo estrutural e o posicionamento dessa função, ela deverá demandar aporte permanente de Tecnologias de Informação (TI). A implementação de práticas de gestão da informação e do conhecimento, e, mais especificamente, práticas de Inteligência Competitiva nas organizações, pois depende, em primeiro lugar, da existência de uma base adequada de TI e de colaboradores adequadamente preparados. Atualmente, a acessibilidade de novas tecnologias e sistemas de TI permite que os dados de qualquer organização, tanto as pequenas quanto as grandes, sejam processados e analisados com rapidez e eficiência cada vez maior.

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Lembre-se que a Função Inteligência precisa estar sempre visível na estrutura da organização. Uma Unidade de Inteligência Competitiva deve ser um componente perfeitamente visível na estrutura organizacional. Ao contrário do que ocorre em organizações governamentais, e em organizações militares, cujas atividades de Inteligência são necessariamente envoltas em sigilo, à Inteligência Competitiva não compete encobrir suas tarefas do dia-a-dia. Você sabia? Que a Função Inteligência modelada para o setor privado, Inteligência Competitiva, vem tendo a sua imagem prejudicada há tempo em razão de uma indevida equiparação com espionagem industrial ? Toda empresa que pretende acobertar suas ações de Inteligência estará tão somente contribuindo para a continuidade e crescimento das suspeitas de esta não é uma função digna.

Embora as práticas de Inteligência Competitiva estejam em franca expansão neste mercado, ainda existem muitas organizações que não conhecem as suas possibilidades de emprego. Em razão desse fato, podem ser observadas muitas empresas que operam sem empregar qualquer procedimento estruturado da Função Inteligência. Como enfatizada, essa deficiência pode levar a sérios riscos de sobrevivência para as referidas empresas, tal é a “dureza do mercado”. O processo de estruturação da Inteligência Competitiva em uma organização empresarial costuma ocorrer por estágios. Sendo as empresas tão diferentes entre si (disparidades que decorrem de muitos fatores, inclusive de porte, setor de atividade econômica e também por disporem de recursos humanos que variam em quantidade e qualidade), não é possível dimensionar com precisão a duração de cada um desses estágios de estruturação (Figura 3.2).

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Inteligência Competitiva

Figura 3.2: Evolução do processo de implantação de Inteligência Competitiva nas organizações.

Com efeito, uma classificação por estágios de evolução na implantação de um Sistema de Inteligência Competitiva destinase tão somente a caracterizar o patamar alcançado pelas empresas em termos de retornos perceptíveis do projeto. O primeiro estágio é marcado pela inexistência de qualquer processo explícito de Inteligência em suas rotinas administrativas. Essa fase é caracterizada pela informalidade no fluxo de informações que circulam pela organização, sem planejamento e sem qualquer foco definido. O processo de tomada de decisão não é sustentado por informações e a percepção dos problemas é incompleta.

No segundo estágio começa a haver certa valorização da informação, embora o seu fluxo ainda seja informal dentro da organização. O trabalho de coleta passa a despertar a atenção dos executivos, mas ainda não há centralização para a análise. O foco do interesse continua indefinido e apenas alguns setores da organização conseguem tirar proveito dessas informações.

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A tomada de decisão é timidamente sustentada por informações limitadas e falta confiabilidade ao processo. O terceiro estágio é caracterizado pelo início da formalidade no fluxo de informações com a centralização da coleta, que passa a definir o foco. Embora o trabalho de análise ainda seja improvisado, já há uma boa utilização da informação dentro da organização, mercê da implantação de alguns procedimentos de gestão do conhecimento. Os analistas de Inteligência desta forma começam a estruturar redes de colaboradores. O processo de tomada de decisão é crescentemente sustentado por informações oportunas reunidas. Torna-se visível assim a necessidade de um tratamento de informações mais profissional. O quarto estágio é o da profissionalização da Inteligência na organização. O fluxo de informações é regular, com um foco perfeitamente definido. A coleta interna é descentralizada e a coleta externa centralizada. O trabalho de análise é profissional, apoiado pela gestão eficiente do conhecimento. As redes de colaboradores neste estágio trabalham de forma coordenada com o setor de análise, suprindo-o das informações primárias de que necessita. O processo de tomada de decisão é totalmente sustentado por informações oportunas. Começa a ocorrer a correção de vícios da Atividade de Inteligência (sonegação de informações dentro do próprio sistema, competição entre os atores de Inteligência e falta de cuidado com os aspectos de segurança das informações, entre outros menos expressivos).

Lobbying: (lobby) arte de acomodar o interesse geral aos interesses particulares, econômicos e associativos.

O quinto estágio é o da especialização da Inteligência na organização. O fluxo de informações impõe um ritmo diário, sincronizando coleta e análise com gestão eficaz do conhecimento. Ferramentas de coleta e análise são empregadas com desenvoltura, permitindo que os analistas de Inteligência utilizem a maior parte do seu tempo em tarefas que agreguem mais valor à Inteligência. Certas redes de colaboradores mais especializados passam a praticar o lobbying em benefício da organização, considerando que essa prática legal é o prolongamento dos Sistemas de Inteligência Competitiva modernos. O processo de tomada de decisão é totalmente apoiado por informações oportunas,

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5º Estágio

4º Estágio

Sim

Sim

Sim

Sim

2º Estágio

3º Estágio

Informal

Coleta

1º Estágio

Estágios de Implantação

Sim

Sim

Sim

Informal

Não

Análise

Formal

Formal

Formal

Informal

Informal

Fluxo interno

Sim

Sim

Sim

Informal

Não

Percepção de ameaças e oportunidades

Sim

Sim

Informal

Informal

Não

Apoio a decisões

Sim

Sim

Não

Não

Não

GG

Estruturadas

Estruturadas

Informal

Informal

Não

Redes humanas

Sim

Sim

Informal

Informal

Não

Ferramentas

Não

Sim

Sim

Sim

Sim

Vícios

Sim

Não

Não

Não

Não

Lobby

Inteligência Competitiva

amplas, profundas e precisas, dando suporte à expansão segura da organização.

O quadro da Figura 3.3 sintetiza de forma abreviada uma visão sobre a evolução dos estágios de implantação de Inteligência Competitiva nas organizações.

Figura 3.3: Síntese da evolução do processo de implantação de Inteligência Competitiva nas organizações.

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Como você pode observar, à medida que avança no tempo o processo de implementação das estruturas de Inteligência Competitiva em uma organização empresarial, mediante a conquista de sucessivos patamares tecnológicos e gerenciais da atividade (etapas de evolução), maior será a sua eficácia. Quando a implementação da Inteligência Competitiva se desenvolve no ambiente empresarial, a sua estruturação transcende em muito as questões puramente econômicas e financeiras, exigindo o cuidadoso estudo de questões relacionadas à estratégia organizacional. Nesse sentido, como você estudará mais a frente, o método Inteligência Empresarial Estratégica, como o próprio nome indica, se destina a focalizar e a atender as demandas de informação do planejamento estratégico das organizações, particularmente as empresas que necessitam de uma metodologia de Inteligência simples, com práticas acessíveis e eficazes.

Seção 5 - Operacionalizando a Inteligência Competitiva Todo e qualquer administrador mais consciente sabe da dificuldade que existe em escolher opções diante de tantas alternativas à disposição em um mercado em expansão. Faltalhes o tempo necessário para, sistematicamente, revisar e analisar todas as informações disponíveis. Contudo, em geral eles reconhecem que as organizações competem com maior eficácia quando seus executivos podem tomar decisões bem fundamentadas, a partir de um entendimento adequado do potencial de oportunidades e dos riscos em um determinado setor de negócios. Cada vez mais, pode-se dizer, não há maneira de as organizações operarem eficazmente sem um sistema de coleta e análise de informações estratégicas (CARDOSO JUNIOR, 2005). Uma das grandes diferenças entre os modelos clássico e empresarial de Inteligência se assenta na própria vocação para o rastreamento de ameaças e oportunidades. A Inteligência 92

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do Estado trabalha com a coleta e análise de informações voltadas em primeiro lugar para as ameaças à segurança nacional, gastando menos tempo com as oportunidades de engrandecimento e maximização do bem-estar da sociedade. Nas empresas privadas, a motivação principal é outra, havendo uma opção clara pela atenção privilegiada às oportunidades de mercado. Embora os gerentes não possam deixar de estar atentos aos riscos, como os ensejados por movimentos mais ousados dos concorrentes, o surgimento inesperado de tecnologias que podem mudar tudo e as tentativas de apropriação indébita de seus segredos comerciais e ativos financeiros e intelectuais, o que normalmente mais lhes interessa é o crescimento da lucratividade advindo da exploração de novas oportunidades. Mas há outras diferenças entre os modelos de aplicação da Função Inteligência e que devem ser identificadas antes das ações de estruturação de uma Unidade de Inteligência Competitiva em uma organização, quando menos para evitar o risco de não haver o alinhamento desejável entre os modus operandi possíveis dessa atividade e os retornos esperados de investimento. Neste caso, é necessário saber que no modelo clássico a Função Inteligência é fortemente atraída pelos interesses de Estado, sendo que ela tende a operar de forma isolada, apoiada apenas em outras estruturas da Inteligência governamental. Isso faz com que a sua atuação seja muito pouco transparente, bem como crescentemente submetida à vasta regulamentação normativa, exigindo controles permanentes exercidos por comissão do Legislativo, pela imprensa e até mesmo por organizações não governamentais voltadas para direitos humanos. Por outro lado, o que mais inspira a Atividade de Inteligência segundo o modelo empresarial é o sentido de empreendedorismo, com a antecipação de oportunidades mercadológicas, adotando abertamente um novo paradigma da competitividade. Para operarem dessa forma, seus sistemas precisam estar submetidos a pouca regulamentação normativa, de forma a poderem atuar mais livremente no mercado, de forma bastante transparente, porém, impenetráveis aonde devem ser. Os controles externos podem ser exercidos por meio de certificação emitida por organização privada. Em razão dessas

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características peculiares, as organizações que adotam o modelo empresarial podem manter uma relação menos penosa com a ética e a moral, o que facilita abordagens do tipo da Responsabilidade Social. Com a adoção do modelo empresarial, além do aumento de riscos vivenciados na conjuntura atual, os executivos mais competentes e preparados costumam dedicar bastante tempo na busca de oportunidades para conquistar e/ou manter suas fatias de mercado. Com essa visão, para a Inteligência Competitiva o principal não é saber como resolver os problemas emergentes, mas, sim, como identificar e aproveitar as oportunidades surgidas no ambiente externo.

Contudo, para as organizações que operam sob o modelo clássico, como no caso das instituições governamentais, o mais relevante, pela própria natureza da motivação no serviço público, é concentrar o esforço de Inteligência no rastreamento das ameaças (terrorismo, crime organizado, fraudes estruturadas, corrupção, etc.).

Ainda sobre as dificuldades na implementação de metodologias para o tratamento de informações em organizações empresariais modernas, Besson e Possin (1996) dizem que, para ser bemsucedido, o processo deve respeitar pelo menos duas questões relevantes: Deve haver uma autoridade reconhecida que assuma claramente o que pretende em termos de tratamento de informações, projetos e objetivos de Inteligência: isso se justifica porque ferramentas de poder como esta, entregues a si mesmas e com missão vaga e indefinida, só resultam na perda de tempo ou na perversão. Deve haver a exclusividade interna de Inteligência, ou seja, só pode haver um único serviço de inteligência na organização, sendo que as suas relações com a direção devem ser simples e de confiança, pois a falta de proximidade entre a direção e o tratamento de informações dificulta e até mesmo inviabiliza esse trabalho especializado. 94

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Essas questões convergem com o fato de que o gerenciamento de negócios estratégicos na atualidade demanda grande quantidade de informações, cujo volume normalmente excede à capacidade e à habilidade de processá-las. Por esse motivo o trabalho de coleta de informações deve se concentrar mais em aspectos de qualidade do que quantidade. Sobre isso, Platt (1967) acrescenta que executivos de empresas e produtores de informações enfrentam todo o problema de estimar em verdadeira grandeza “o que outros seres humanos podem fazer e farão”. Eles necessitam tirar importantes conclusões de dados qualitativamente insuficientes, e enfrentam um problema crucial de terem que trabalhar sobre conteúdos pouco expressivos disponibilizados. Tentando aliviar os efeitos dessa desvantagem, o planejamento de Inteligência Competitiva deve dar ênfase à objetividade na definição do que procurar ou produzir. Para atender às demandas de conhecimento manifestadas pela direção de uma organização é preciso definir metas razoáveis de reunião e tratamento de informações, para que esse esforço seja realmente gerador de vantagens competitivas ao final do processo. De acordo com a Agência Central de Inteligência do Governo Norte-Americano – CIA, a questão do planejamento na Atividade de Inteligência é essencial para transformar eficazmente o conhecimento resultante em ação.

CIA: principal órgão de Inteligência do governo dos EUA atuante no campo externo.

O ato de planejar, para ela, significa definir a estratégia de reunião das informações necessárias, considerando o emprego mais adequado das capacidades individuais e coletivas da organização. É a administração de esforço concentrado, desde a identificação da necessidade de dados até a entrega de um produto de inteligência a um consumidor definido. É começo e o fim de um ciclo – o começo, porque envolve o esboço de coleta específica de requisitos, e o fim, porque a inteligência conclusiva, a qual assessora decisões políticas, econômicas e militares, gera novas necessidades.

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Seção 6 - Inteligência Competitiva: dos dados às inteligências Embora o termo informação seja usado para referir todas as maneiras de descrição ou representação de sinais ou dados, é importante reconhecer que existem, de fato, quatro classes de informação: dados, informação, conhecimento e inteligência (TARAPANOFF, 2001). Para praticar a Inteligência Competitiva é preciso entender as diferenças entre essas classes, pois elas possuem valores distintos no contexto do processo decisório. Os altos escalões de uma organização necessitam de informação qualitativa que contenha um alto valor agregado, para que os dirigentes possam ter uma visão global da situação. Já nos escalões inferiores serão necessárias informações quantitativas de baixo valor agregado, de forma a possibilitar o desempenho das tarefas rotineiras. Com essa visão, se acrescenta que: Dados compreendem a classe mais baixa de informação e incluem os itens que representam fatos, textos, gráficos, imagens estáticas, sons, segmentos de vídeo analógicos ou digitais, etc. Informações (propriamente ditas) são os dados que passam por algum tipo de processamento para serem exibidos em uma forma inteligível às pessoas que irão utilizá-las. Conhecimento pode ser definido como informações que foram avaliadas sobre a sua relevância, confiabilidade e importância. Neste caso, o conhecimento é obtido pela interpretação e integração de vários dados e informações para iniciar a construção de um quadro de situação. Inteligência (aqui vista como um produto) é o nível mais alto desta hierarquia, o qual pode ser entendido como a informação com oportunidade, ou seja, o conhecimento contextualmente relevante que permite atuar com vantagem no ambiente considerado. Também pode ser vista como o conhecimento que foi sintetizado e aplicado

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à determinada situação para ganhar maior profundidade e consciência dela. Complementando, diz-se que a inteligência é a parte do conhecimento que habilita a tomada das melhores decisões. Aprofundando um pouco mais a tipificação da matéria-prima informação, em razão de esta ser a razão principal de qualquer trabalho de Inteligência Competitiva, dizemos que em qualquer ramo de atividade esta função só pode se desenvolver quando há o encontro de duas condições a priori afastadas: a ignorância dos fatos do interesse profissional e a vontade de conhecê-los. A ignorância precede a aquisição do conhecimento, pois oferece o inicial para o tratamento de dados, que são os rudimentos de questões a serem aperfeiçoadas e depois respondidas pelas equipes de Inteligência. A prática diz que as informações requeridas acabam sempre chegando, desde que os analistas de Inteligência saibam formular e traduzir em linguagem clara perguntas que enquadram as suas carências de conhecimento. Sob esse enfoque a informação representa um insumo de processamento que se obtém sem o consentimento, cooperação ou mesmo o conhecimento de quem a detém. Representa ainda a razão de ser e o campo de Atividade da Inteligência. A sua aquisição é primordial e precede o processamento e a sua difusão no seio da organização. Nenhuma informação está isolada, e cada fração que se obtenha dela é o elo de um encadeamento por vezes esquecido. Na mesma linha de raciocínio, nenhuma informação é completa, mas pode ser idealizada por “diálogos mentais” entre um fato e o seu observador. Segundo Besson e Possin (1996), a informação, seja qual for a sua natureza, divide-se em quatro elementos exclusivos de quaisquer outros, sendo: aberta ou fechada e oral ou escrita. Informação aberta consiste naquela que é legal e eticamente disponível. Normalmente ela é encontrada na forma escrita, o que faz com que na funcionalidade da Atividade de Inteligência ela seja tratada como informação aberta e escrita.

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Grande parte dela já costuma estar de posse da própria organização, por intermédio de seus integrantes, e representa a essência das informações desejadas pelos analistas de Inteligência. Contudo, não é de fácil aquisição e os motivos para essa condição desvantajosa são: Informação-lixo: informações não pertinentes e que dificultam o processamento.

a grande quantidade em que costuma ser reunida (o que tende a sufocar o trabalho dos analistas); a concentração de informação-lixo (o que exige a realização de uma triagem atenta); o risco de se “cair” em uma desinformação;

Desinformação: é o efeito de uma ação intencional destinada a ocultar, enganar ou induzir as pessoas ao erro de apreciação.

a necessidade de se pesquisar sobre fontes especialistas (o que é demorado e pode consumir grande parte do tempo de reflexão dos analistas). As grandes estruturas de Inteligência Competitiva consagram às informações abertas e escritas as suas mais importantes energias. Trabalhar sobre elas consiste em “girar”, no tempo e no espaço, em volta das fontes, a fim de esclarecer o contexto no qual estão envolvidas. Por outro lado, a informação fechada corresponde ao que ainda não se tornou público, por sua submissão a algum critério de sigilo. Uma pequena parcela dela, formalizada por textos e documentos confidenciais, costuma estar guardada em cofres ou em memórias digitais protegidas. Não obstante, o essencial dessa informação circula na forma oral, visto que a maioria das pessoas não toma os cuidados necessários para obstar a sua divulgação. Tal informação é conhecida no jargão de Inteligência como informação fechada e oral.

As informações fechadas e orais costumam representar de dez a vinte por cento da informação global útil ao trabalho de análise. Se quantitativamente possa ser negligenciada, qualitativamente ela é imprescindível. São esses dez ou vinte por cento que podem levar à conquista de uma vantagem competitiva.

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A aquisição da informação fechada e oral pressupõe o domínio prévio de informações abertas e escritas, pois a sua existência tem sempre qualquer coisa a ver com o que é conhecido e publicado. A coleta e a posse da informação fechada e oral ensejam obrigações morais. A Inteligência Competitiva não faz perfurar cofres ou violar consciências para obtê-las, futura fonte de aborrecimentos para os atores da Inteligência e a organização. Para reunir informação fechada e oral, o primeiro passo é definir exatamente o que procurar e aonde. A obtenção dessas informações começa com a elaboração de uma série de perguntas pertinentes e bem formuladas. Ultrapassando as questões conceituais e didáticas de classe dos insumos informacionais e da tipificação dos elementos exclusivos da informação diante dos aspectos eminentemente práticos do processo de Inteligência, há que se considerar alguns requisitos importantes de planejamento para o start-up do trabalho dos analistas. Estes deverão estar preparados para responder a priori os seguintes questionamentos: Quem deseja saber (conhecer)? O que implica em determinar os usuários finais das inteligências, normalmente os tomadores de decisão. O que é necessário saber? O que exige fazer a ausculta das reais necessidades de conhecimento dos usuários. O que já se sabe a respeito e onde isso está armazenado? O que ainda falta saber para completar o quadro da situação de interesse? Com a delimitação clara das necessidades em termos de informação. Quem detém esse saber e como fazer para obtê-lo? O que demanda o mapeamento preliminar de onde conseguir as informações necessárias e a definição dos processos de coletar as informações. Por que se precisa saber tal fato ou situação? É importante identificar a finalidade desse saber para focar melhor a coleta.

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Sob a luz da ética, como a obtenção desse saber deve ser tratada? É preciso respeito aos aspectos deontológicos (éticos), pois o que um usuário deseja saber nem sempre pode ser legalmente obtido. Quanto custará a obtenção desse saber? É preciso decidir se o benefício de se obter tal informação compensa o custo ou o sacrifício despendido; inclusive, deve ser feita uma estimativa de custos excepcionais para a realização dos trabalhos, como contratação de especialistas, pesquisas de opinião, deslocamento de equipes para outras localidades, e outras atividades congêneres. Quanto custaria para a organização não obter esse saber? É conveniente perceber o que se deixaria de ganhar com o não engajamento no processo. Qual é o nível de proteção desejável nesse processo? Para poder determinar com clareza o grau de sigilo das ações, considerando a conveniência de existirem medidas de segurança compatíveis com a necessidade de proteção das inteligências produzidas. Até quando é possível saber sem que isso prejudique o planejamento? Para definir prazos a serem atendidos na produção das inteligências.

Seção 7 - Um perfil esperado para os analistas de Inteligência Competitiva A eficácia do processo de Inteligência Competitiva descrito anteriormente depende muito da qualidade dos recursos humanos, tratados aqui como atores da Inteligência Competitiva. Desses profissionais se exige que possuam determinadas características pessoais e que estejam habilitados tecnicamente para realizar o trabalho especializado da Função Inteligência.

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Os analistas de Inteligência são as figuras centrais do processo de agregação de valor dos insumos informacionais e, por isso mesmo, demandam habilidades e competências que muitas vezes vão além do puro interesse profissional por esse tipo de trabalho. Segundo uma série de estudos feitos pelo governo norteamericano (Krizan, 1999), a existência de determinados atributos pessoais garantem mais segurança e eficácia ao trabalho de análise, tais como: atributos cognitivos (uma combinação de qualidades inatas, experiências adquiridas e educação especializada); atributos de performance (que envolvem conhecimentos necessários ao exercício profissional); atributos de personalidade (que estão associados a características de comportamento). Observe a seguir uma discriminação mais aprofundada dos referidos atributos.

Atributos Cognitivos Expressão escrita: habilidade de empregar palavras e frases que os outros entendem. Envolve o conhecimento do significado das palavras, gramática e a organização adequada de sentenças e parágrafos. Compreensão oral e de leitura: habilidade de entender conteúdos escritos ou orais. Raciocínio indutivo: habilidade de combinar pedaços separados de informação (como se estivesse montando um mosaico) para chegar a regras gerais e conclusões. Raciocínio dedutivo: habilidade de aplicar regras gerais a problemas específicos para chegar a soluções lógicas. Reconhecimento de padrões: habilidade de identificar padrões conhecidos (imagens, palavras ou objetos) manifestados em fatos ou situações. Organização e método: habilidade de planejar e seguir regras, métodos e operações lógicas.

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Atributos de Performance Coordenação com outras pessoas e sistemas, interna e externamente. Domínio sobre idiomas (basicamente inglês e espanhol). Domínio sobre técnicas de entrevista (domínio da arte de obter informações primárias e de influenciar fontes humanas). Utilização avançada de computadores (capacidade de coletar em todas as fontes de dados disponíveis; empregar ferramentas baseadas em IA, voltadas para coleta ou análise; e ter intimidade com bancos de dados). Análise de insumos informacionais para identificar padrões, relacionamentos e anomalias. Disseminação controlada dos produtos informacionais.

Atributos de Personalidade Orientação em relação ao mundo: foco no exterior, nas pessoas e coisas, interagindo com elas e influenciando-as; e também foco no interior, nas idéias e conceitos, com base no auto-conhecimento. Percepção não-racional sobre coisas, pessoas, eventos ou idéias: entender situações e fatos baseado em sensações físicas e indícios do passado e do presente; e entender situações com base na intuição inconsciente, voltada ao futuro. Julgamento: maneira de avaliar, escolher e julgar: tomar decisões lógicas, impessoais, segundo o princípio de causa e efeito e demais princípios gerais; e tomar decisões subjetivas, pessoais, com viés político, levando em conta as conseqüências sobre pessoas e relacionamentos. Exercitar estilo apropriado para a condução dos trabalhos: saber elaborar projetos e planos para depois agir (estilo pró-ativo); e também saber deixar decisões em aberto, em função da possível entrada de novas informações (estilo reativo).

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Síntese A sobrevivência no mundo dos negócios segundo os novos paradigmas demanda cada vez mais lideranças competentes e aptas a conciliar interesses muito diversos da dinâmica corporativa. Para os tomadores de decisão é cada vez mais importante saber lidar de forma conseqüente com questões subjetivas, relacionando o contexto decisório à perspectiva estratégica da organização. A prática da Função Inteligência nas organizações empresariais é uma resposta à globalização dos mercados e ao acirramento da concorrência com abrangência global. Ela caracteriza a busca por fontes de informações científicas, tecnológicas, econômicas, políticas e mercadológicas que apóiem a tomada de decisão visando ao melhor desempenho e posicionamento da organização no contexto em que atua. Por ser uma área de estudos em grande evolução na atualidade, particularmente no ambiente acadêmico e em certas lides privilegiadas de negócios, a Inteligência Competitiva ainda é abordada com diferenças conceituais, pois que não há, até o presente momento, uma doutrina suficientemente consolidada a seu respeito. Não obstante os esforços para a sua estruturação, não se chega à inteligência pelo acesso passivo à informação, ou, ainda, pelos conhecimentos apenas transmitidos nas escolas e nas universidades. A inteligência deve ser metodologicamente criada, e é ao longo desse processo de criação que se vai elaborando um sistema útil à organização, integrado em sua cultura e em seus cenários voltados ao futuro.

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Atividades de auto-avaliação 1) O processo de estruturação da Função Inteligência em uma organização costuma ocorrer por etapas. Uma classificação por estágios de evolução na implantação de um Sistema de Inteligência Competitiva destina-se tão-somente a caracterizar o patamar alcançado pelas empresas em termos de retornos perceptíveis do projeto. Em termos didáticos, quais seriam as cinco etapas desse processo?

2) Aos executivos não lhes é mais possível olhar unicamente para dentro da empresa e cuidar dos assuntos meramente internos, e que apenas arranham, de longe, o que se exigem em termos de profissionalismo nos negócios da nova economia. Nesses termos, considerando o emprego da ferramenta Inteligência Competitiva, o que se deve esperar deles?

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Saiba mais Curiosidade, Inteligência e Poder Walter Félix Cardoso Júnior

Acredito que La Rochefoucauld estava bem próximo da verdade quando disse: “há duas espécies de curiosidade: uma provém do interesse, que nos faz desejar conhecer aquilo que pode ser útil; a outra, vem do orgulho e surge de um desejo ardente de descobrir o que os outros ignoram”. A assertiva merece respeito, pois a ânsia de ver o que não é para ser visto, de fazer o que não é para ser feito, e de bisbilhotar os segredos que estão protegidos, pode ser uma coisa tola, desnecessária e muitas vezes perigosa, que normalmente redunda em dor de cabeça para os indiscretos. Numa época em que boa parte dos valores tradicional vem sendo diretamente influenciada pelas tecnologias emergentes, particularmente as da informação e comunicação, com visíveis prejuízos à moral, embora muitas vezes se diga o contrário, passa a ser uma questão de prudência saber identificar o que é realmente eficaz quando desejamos conhecer e antever o mundo ao nosso redor. Por esse motivo, quando o ato de reunir informações não é alimentado pelas vaidades humanas, e quando o que realmente conta é a busca pura e simples da verdade, a curiosidade torna-se plenamente justificada. E é justamente nessa hora que mais precisamos da Inteligência - tratamento de informações, objetivando racionalizar o nosso esforço de busca sobre os dados úteis, aqueles que clareiam o horizonte e diminuem o risco do fracasso, mas que muitas vezes nos passam despercebidos. Historicamente, e até o fim da Guerra Fria, o emprego da Atividade de Inteligência, pelo seu caráter eminentemente militar, sempre foi considerado um privilégio exclusivo do Estado como instituição. Contudo, os tempos mudaram, e por ser também reconhecida como uma das principais ferramentas auxiliares em um processo de tomada de decisões importantes, a Inteligência foi inexoravelmente incorporada ao acervo dos instrumentos utilizados na gestão de negócios, marketing,

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comércio e planejamento estratégico, passando a “turbinar” os grandes conglomerados empresariais. Assim sendo, o atávico apetite das pessoas por “informações quentes”, e a frenética busca por fatias de mercado, em meio a essa competitividade sem precedentes que aí está, deram origem a uma concepção diferente de Inteligência, a Inteligência Competitiva, criada para proporcionar vantagens competitivas aos setores de interesse de uma organização empresarial. Esse novo enfoque exige a busca sistemática de dados válidos e relevantes sobre algum problema ou questão específica que demande o interesse funcional dos executivos de uma empresa. Utilizando métodos éticos para monitorar o ambiente onde a organização atua, e rastreando as mudanças que ocorrem ao seu entorno, as empresas conhecerão, antecipadamente, a existência de ameaças e de oportunidades de mercado. Mantendo as devidas proporções, a absorção da Inteligência no mundo dos negócios vale como uma verdadeira quebra de reserva de mercado, onde os Estados Nacionais sempre foram os únicos beneficiários. Como a globalização e o acirramento da competição em todos os níveis obriga as corporações empresariais a estar buscando permanentemente novos caminhos para melhorar a sua lucratividade, e até mesmo para garantir a sua própria sobrevivência num universo hostil de crescentes incertezas, o emprego adequado das técnicas de Inteligência pode representar a diferença entre o sucesso e o fracasso. A proliferação de estruturas permanentes de Inteligência Competitiva entre as empresas privadas tem demonstrado que esta é uma tendência que veio mesmo para ficar. Em um ambiente comercial de distâncias cada vez menores, pouco tempo disponível e bastante informação dispersa, as organizações que desconhecem os recursos de Inteligência colocam-se em clara desvantagem perante aquelas outras que já os dominam. Infelizmente, no Brasil ainda persiste grande desconhecimento a respeito da Inteligência Competitiva, particularmente nos meios empresariais privados, o que é lamentável e preocupante. Apesar desse fato, pode-se dizer, sem medo de errar, que há uma demanda fantástica para essas atividades especializadas no mercado brasileiro, a exemplo do que vem ocorrendo no resto do mundo. 106

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As grandes corporações internacionais que aqui atuam, calejadas nos confrontos do primeiro mundo, sabem disso muito bem e já não é de hoje que vêm investindo nesse setor, muito mais do que o próprio governo brasileiro, o que lhes garante mais segurança na condução dos empreendimentos e expressiva vantagem em qualquer tipo de negociação. Inteligência Competitiva é estimar com precisão o que as outras pessoas e as suas organizações podem fazer e farão. Assim, para aqueles que estão sempre de olho no lucro, é bom compreender de uma vez por todas que o conhecimento, sobretudo o conhecimento prévio das coisas, representa poder e, na época atual, muito dinheiro. Por isso, os recursos nela aplicados são considerados, também, investimentos.

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UNIDADE 4

A Inteligência Empresarial Estratégica

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Objetivos de aprendizagem Conceituar Inteligência Competitiva segundo o modelo Inteligência Empresarial Estratégica. Estudar o modus operandi da Célula de Inteligência Empresarial Estratégica.

Seções de estudo Seção 1 Inteligência em um mundo comercial. Seção 2 Inteligência Competitiva em apoio à gestão empresarial.

Seção 3 A Inteligência Empresarial Estratégica, suas funções básicas e a célula.

Seção 4 Representação-síntese do Método Inteligência Empresarial Estratégica.

Seção 5 O caminho da produção de IC.

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Para início de estudo A Unidade 4 começa com um estudo sobre a realidade crítica dos processos de Inteligência nas organizações, mostrando alguns dos seus principais óbices. Em seguida se apresentam o método Inteligência Empresarial Estratégica e as funções básicas da Inteligência na dimensão empresarial, explicitando o modus operandi da Célula de Inteligência durante o processo de agregação de valor aos insumos informacionais, correspondendo ao que didaticamente chamamos “as quatro fases” do Ciclo de Produção de Inteligência. A unidade finaliza com uma visão sintética da implantação desse método nas organizações.

Seção 1 - Inteligência em um mundo comercial “Se você não conhece a modelagem, não adianta ter o ferramental. O ferramental é a lógica, o raciocínio rápido e a capacidade de abstração. O modelo é o bom-senso para aplicar tais qualidades”.

Nos últimos tempos, organizações empresariais mais destacadas desenvolveram práticas de gestão da iniciativa privada com o aporte de ferramentas como o Balanced Scorecard (BSC) e Qualidade Total, a exemplo do que ocorreu no passado com os processos de reengenharia e desburocratização. Um dos novos avanços em gestão que melhor se aplica à atividade de organizações com enfoque sistêmico (associações de classe, arranjos produtivos e organizações econômicas, de tecnologia e de comércio exterior) é a aplicação de metodologias de Inteligência, focada em competição de mercado, a Inteligência Competitiva. As metodologias de Inteligência, revisadas dentro de padrões empresariais desenvolvidos durante os últimos 20 anos, se adaptam bem às necessidades de tomada de decisão das organizações, e trazem duas características importantes: uma é preencher com eficiência o “vazio analítico” dos tomadores 110

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de decisão, capacitando-os a empreender iniciativas e captar oportunidades antes dos competidores; outra é valorizar a inteligência interna e a capacidade analítica do staff executivo (board da organização), evitando a dependência exagerada de consultorias para o desenvolvimento de projetos estratégicos. Uma Unidade de Inteligência Competitiva ajuda uma organização empreendedora, por exemplo, a melhor pensar a sua política comercial, desenvolvimento industrial e atração de investimentos, ao trazer a capacidade de analisar as perspectivas e conjuntura político-econômica e identificar os pontos de intervenção. Organizações empresariais precisam decidir também o que não fazer antes de partir para o que fazer. Um trabalho bem feito de Inteligência Competitiva organiza a visão de mundo, prioriza os pontos críticos e favorece a ação fundamentada junto a organismos multilaterais, governos, iniciativa privada, comunicação social (imprensa) e a sociedade.

É uma prática que tem se valorizado crescentemente em países como EUA, China, França, Espanha, Canadá, Irlanda, Coréia e Índia, entre outros tantos, e que precisa ser mais desenvolvida no Brasil, com profissionalismo e foco. O entendimento pragmático do ambiente externo favorece decisões que trazem uma certa marca de empreendedorismo e inovação, e têm no mundo empresarial, fortemente baseado em percepção, um impacto potencial bastante significativo.

Seção 2 - Inteligência Competitiva em apoio à gestão empresarial Sem dúvida, a maioria das organizações, empresariais e nãoempresariais, grandes e pequenas, sempre se esforçou por acompanhar de alguma forma o que fazem os concorrentes. Hoje em dia, muitas delas ainda não sabem nem que essa atividade se denomina Inteligência Competitiva.

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Como é sabido, os esforços de Inteligência Competitiva se relacionam à reunião e a análise de informações com a finalidade de fundamentar o processo de tomada de decisões estratégicas nas organizações. Nesse sentido Besson e Possin (1996) observam o crescente interesse das empresas pela Inteligência Competitiva. É importante você lembrar que o trabalho de Inteligência Competitiva não é nenhuma novidade, pois “ele sempre foi desenvolvido de forma intuitiva por qualquer pequeno empreendedor”. A Inteligência Competitiva pode ser identificada em quase todos os setores da atividade humana. Quanto mais envolvidas na Era do Conhecimento, mais as organizações necessitam da Inteligência Competitiva para crescer e se fortalecer no mercado (CARDOSO JÚNIOR, 2003). Para os autores que defendem a importância desta atividade na vida gerencial das organizações, o emprego da Inteligência Competitiva no ambiente empresarial representa uma forte tendência por ser uma das principais ferramentas auxiliares em um processo de tomada de decisões estratégicas. Assim, essa atividade deixou de ser um privilégio exclusivo do Estado, como instituição, passando a ser adotada pelas organizações envolvidas em qualquer tipo de competição, independente do seu status ou aspecto jurídico. Observe que o crescimento da Inteligência Competitiva vem ocorrendo na esteira da evolução das técnicas de Gestão do Conhecimento. Até bem recentemente, a Gestão do Conhecimento era objeto de grande atenção, ao passo que a Inteligência Competitiva não recebia tanto destaque. Em verdade, esta vem se beneficiando dos avanços na infra-estrutura de tecnologia de informação e de elevação da Gestão do Conhecimento a uma função empresarial importante. Mais ainda, a integração da Gestão do Conhecimento em todas as estruturas empresariais está contribuindo para um maior reconhecimento do trabalho de Inteligência Competitiva. O conhecimento precisa, afinal, ser gerado e analisado antes de poder ser comunicado e utilizado. Isto se aplica tanto aos dados gerados internamente quanto à inteligência obtida de fontes situadas fora do âmbito da organização, o que pode amenizar 112

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o isolamento que tantas vezes tolhe os tomadores de decisão (PRESCOTT; MILLER, 2002, p.13). Todavia, o sucesso do trabalho de Inteligência Competitiva costuma estar condicionado ao atendimento de alguns fatores críticos, tais como: o apoio da direção; a boa integração da função Inteligência ao sistema de administração estratégica; a alocação de colaboradores com características adequadas ao trabalho de Inteligência, bem como o seu treinamento especializado; uma estruturação “customizada” da função Inteligência na organização, de forma a atender as demandas segundo a “cultura da casa”; o controle rigoroso sobre as atividades de coleta de informações; a criação e o gerenciamento de redes de colaboradores externos; uma interatividade digital eficaz para os integrantes do Sistema de Inteligência; uma boa visibilidade interna, evitando que as pessoas vejam a unidade como uma “caixa-preta”, onde elas não sabem bem o que se faz ali dentro e se as suas atividades são realmente lícitas e éticas.

Seção 3 - A Inteligência Empresarial Estratégica, suas funções básicas e a célula Tenha em mente que a Inteligência Empresarial Estratégica (IE2) consiste em um método de Inteligência Competitiva que tem a sua aplicação natural no ambiente empresarial de mercado e no terceiro setor, caracterizado pela concentração de organizações

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A IE2 é uma prática ética e legal de conhecer e antever fatos e situações com potencial de afetar o empreendimento, consoante a missão e os objetivos organizacionais. O método representa uma ferramenta estratégica de análise adaptada a qualquer tipo de problema, sendo aplicável a vários setores da atividade humana. Com ele se torna fácil organizar a Função Inteligência nas organizações, agregando um conjunto de procedimentos metodológicos inovadores às consagradas práticas de Inteligência Competitiva.

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não governamentais, embora também possa ser utilizada com sucesso, fazendo algumas adaptações, em instituições de governo, superpondo as metodologias clássicas de Inteligência (CARDOSO JÚNIOR, 2003). Neste caso, poderá ocorrer uma implantação híbrida (contemplando os Modelos Clássico e Empresarial), customizada segundo o interesse da organização demandante. Sua “performance” considera o vasto e complexo campo das informações externas de forma a aproveitar tudo o que possa ser útil aos objetivos estratégicos da organização, pois o ideal dos analistas de Inteligência é conseguir retirar muito de poucas disponibilidades. Assim, a percepção das próprias oportunidades corporativas no mercado e o rastreamento de ameaças preparadas pelos competidores devem ter o mesmo grau de importância no trabalho de Inteligência Competitiva (PORTER, 1996). A complexidade do dia-a-dia das organizações empresariais faz com que a maioria delas tenha grande dificuldade de captar corretamente o que acontece no ambiente externo. Essa deficiência é agravada pelo fato de permanecerem fortemente atraídas pelas próprias dinâmicas internas organizacionais. O emprego da IE2 permite expandir a capacidade de perceber o que ocorre além dos muros das empresas, pois quanto mais complexa for a conjuntura externa das organizações, tanto mais amplo deve ser o prisma do qual provenham as informações úteis sobre os competidores e o ambiente onde eles atuam. O atendimento dessa necessidade exige o acionamento de todas as fontes válidas (éticas e legais).

A IE2 se desdobra mediante o emprego de quatro funções básicas: coleta, análise, rede e controle. Tais funções caracterizam instrumentos destinados a planejar e organizar as rotinas de Inteligência Competitiva, elaborar questões e buscar as respostas, processá-las e disseminar seletivamente o conhecimento resultante desse processo (Figura 4.1).

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Figura 4.1 - Funções básicas de IE2

A definição das funções permite direcionar de forma ampla, clara e progressiva as práticas de Inteligência segundo os objetivos estratégicos da organização. Sua operacionalização é feita pelas três unidades que atuam de forma interativa dentro da Célula de Inteligência Empresarial Estratégica (CIE2). Tais unidades, designadas como Unidade de Coleta (UCol), Unidade de Análise (UP) e Unidade de Controle (UC) (Figura 4.2), têm papel relevante a desempenhar em cada etapa do processo de produção das inteligências.

Figura 4.2 – CIE2, suas unidades e funções básicas Unidade 4

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Os colaboradores que operam na CIE2 são os coletores de informações, os analistas de Inteligência e o Gestor de Inteligência. Há também bastante trabalho externo, realizado primordialmente pelos integrantes das redes de colaboradores.

A unidade de coleta A UCol potencializa a função coleta e é destinada a resgatar informações previamente acumuladas, dentro ou fora da própria organização, além de selecioná-las e integrá-las, tornando-as disponíveis aos analistas de Inteligência situados na UA. O seu trabalho consiste em coletar dados de fontes abertas, acessíveis com baixo custo (CARDOSO JUNIOR, 2005).

O trabalho de coleta consiste em um conjunto de ações propostas para encontrar a solução de uma determinada questão. Empregando procedimentos racionais e sistemáticos de pesquisa os integrantes da UCol têm condições de levantar o necessário sobre os problemas reativos. As principais fontes abertas normalmente devassadas pela UCol (Figura 4.3) são a Internet, as diferentes mídias jornalísticas (como a televisão, aberta ou por assinatura; o rádio; e as publicações periódicas) e o próprio ambiente interno da organização (mediante o acesso a instituições de classe, estudos acadêmicos e de mercado). A maior parte do material reunido no âmbito da UCol é de informações secundárias.

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Figura 4.3 - Unidade de Coleta

Alimentando o trabalho de Inteligência com cerca de 80% a 90% de suas necessidades, a UCol concentra a sua busca sobre conteúdos não protegidos, informações abertas e escritas. A busca da UCol representa um investimento de longo prazo, pois informação atrai informação e, se no início ela marca objetivos restritos, a posse de novas informações e as primeiras investigações bem-sucedidas vão provocar um “apetite” crescente dos coletores de informação e dos analistas de Inteligência. Os coletores de informação podem ser profissionais oriundos das áreas de Jornalismo, Biblioteconomia, História, Informática, Ciências Sociais, Direito, Relações Internacionais e outras ligadas ao trabalho de pesquisar em fontes abertas. Contudo, embora a estrutura seja modelada para pesquisar indefinidamente, é sempre pertinente questionar se vale realmente a pena todo esse esforço dos coletores de ler todas as informações disponíveis, entendê-las e tê-las à mão. Platt (1967) enfatiza que: “nas operações ofensivas militares o segredo da vitória está em ser forte no ponto da decisão. Corolário evidente é a capacidade de ser calculadamente fraco, sem grande risco, onde não interessa”.Assim, se pode dizer

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que a solidez de um bom trabalho de IE2 depende, também, do que não produzir, porque o tempo é um atributo decisivo nas dinâmicas de Inteligência. Daí a importância de se ter um bom planejamento para o processo (é preciso saber o que e onde procurar o que se deseja).

A Unidade de Análise “Lê-se muito e entende-se muito pouco, e isto é realmente um problema para qualquer estratégia”. WF

Em meados do século passado, Albert Einstein já apregoava que muitas vezes a imaginação é mais importante que o próprio conhecimento. Com efeito, a inteligência (aqui colocada como aptidão para compreender os fatos e situações) está na capacidade de reestruturar dados perceptivos. Mas, para reorganizá-los, alcançando o sentido necessário, é preciso refletir, trabalho que só pode ser realizado pela mente humana. O processamento da informação em qualquer organização pressupõe duas grandes etapas distintas: a coleta e a análise. A UA se ocupa primordialmente da função análise, bem como da disseminação controlada do produto dessa atividade. Enquanto a maior parte do trabalho de reunir informações secundárias está, basicamente, afeta à UCol, cabe à UA realizar o “tratamento” de tais conteúdos, pois, não basta obter as informações pura e simplesmente; é preciso saber o que fazer com elas, processandoas e dando-lhes uma destinação útil, a fim de gerar um diferencial competitivo para a organização. – Lembre-se que as melhores redes de coleta de informações e os mais competentes agentes podem ficar “cegos” se os analistas de Inteligência não lhes disserem o que, onde e como procurar! Mais do que coletar um mundo de informações do ambiente externo, saber analisá-las adequadamente é uma tarefa crítica no processo de Inteligência Competitiva. Para aquelas organizações que não contam com a Função Inteligência, seus membros, quando muito, usualmente interpretam fatos e situações com eficácia discutível.

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Não raro, dependendo do contexto profissional em que estão inseridos, eles podem oferecer diferentes interpretações para as mesmas informações reunidas. Diante de freqüentes opiniões divergentes para os mesmos assuntos, os tomadores de decisão são obrigados a substituir constantemente as suas fontes internas de conhecimento, com todos os inconvenientes que isso possa lhes causar. Essa deficiência inibe a capacidade das organizações de responderem rápida e satisfatoriamente às conflitantes demandas do ambiente externo em constante mutação. Os analistas de Inteligência são os responsáveis pelo processamento das informações e têm por objetivo freqüentar e fazer recuar as fronteiras da ignorância organizacional, produzindo perguntas específicas sobre cada questão levantada pelos usuários do Sistema. Cabe a eles, em razão de seu conhecimento mais profundo sobre o quadro vivenciado, fazer os questionamentos adequados às situações estudadas. Para tal, a capacidade de elaborar perguntas que os concorrentes não conseguem propor é fundamental. Lembre-se que a coleta de informações não deve se confundir com o trabalho de análise. Como se vê, a UCol e a UA têm responsabilidades distintas no processo de criação de Inteligência. Enquanto os coletores cuidam de reunir informações, com um enfoque de passado e de presente, os analistas de Inteligência tratam das idéias que emergem desse processo, procurando deslocar o centro de equilíbrio do conhecimento para o futuro, através da construção de cenários prospectivos, objetivando a antecipação da organização às possíveis ameaças e/ou oportunidades surgidas no ambiente externo (CARDOSO JÚNIOR, 2005). Dessa forma, a Inteligência consegue chegar o mais próximo possível do real significado dos fatos e das situações de interesse da organização, uma das suas principais destinações. O objetivo de desvendar o futuro está ligado à necessidade que se tem de reduzir o risco inerente, visto que o futuro é sempre incerto. Essa condição faz com que todo administrador, mesmo os mais responsáveis, acabem tendo que decidir com base no incerto. Unidade 4

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Desde o passado mais remoto, diversas técnicas foram utilizadas para facilitar o trabalho prospectivo dos tomadores de decisão, desde profecias a especulações mais sofisticadas de previsões. Como o futuro ainda não foi escrito, essas formas de discutir e estudá-lo acabaram falhando na maioria dos casos (COUTINHO, 2002). Sobre cenários prospectivos, Coutinho (2002) esclarece que existem métodos que auxiliam na construção de cenários, desenvolvidos por Godet, Porter e Grumbach, entre outros estudiosos; porém, não existe o melhor método. Considerando-se o momento vivido, a cultura da empresa e as necessidades a serem atingidas, a utilização de um, ou outro modelo, seria mais ou menos adequada a cada situação. Nesse sentido, se torna óbvia a relação entre cenários prospectivos e a IE2, pois têm uma superposição direta, sendo um o insumo do outro. Coutinho ainda complementa a idéia enfatizando que a função Inteligência não diz respeito só à descrição dos fatos acontecidos; preocupa-se com o que vai acontecer e quais serão os movimentos futuros. Sabendo de antemão que o futuro é múltiplo e incerto, não há como abordar uma opção apenas.

E se ocorrer uma outra possibilidade?

Quando a organização emprega a IE2 torna-se facilitada a obtenção de informações para a elaboração de cenários, pois, as suas práticas permitem a identificação segura de sinais fracos, porém importantes, vindos do ambiente externo. O tratamento desses sinais, utilizando as ferramentas de cenários prospectivos, permitirá à organização melhores condições para enfrentar as incertezas do futuro, ocasionando uma “saída” na frente das demais. No entanto, considerando a necessidade de se posicionar à frente dos fatos e situações, os cenários prospectivos também auxiliam à IE2 indicando quais atores devem ser monitorados e quais incertezas devem ser acompanhadas com mais atenção. Dessa forma, é possível garantir às empresas a ação antecipada, já que, a partir do monitoramento do ambiente, são extraídas sinalizações para os tomadores de decisão sobre qual

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dos cenários possíveis está se configurando, atingindo-se, assim, um dos principais objetivos de qualquer Sistema de Inteligência bem estruturado. Para realizar com maior eficácia o seu trabalho, os analistas de Inteligência devem ter acesso a todas as informações de fundo estratégico que transitam pela organização. A função análise tem muito de quebra-cabeça; pois é como completar um mosaico. Pegando-se várias peças, uma de cada lugar, algumas não se encaixam. Não obstante, em geral, muito antes de o mosaico estar pronto, é possível fazer várias inferências. A primeira tarefa é, portanto, encontrar as peças que se encaixam no mosaico (CARDOSO JUNIOR, 2005). Entre as rotinas mais importantes executadas no âmbito da UA, estão: a redução do grande volume de informações inicialmente reunido (através de seleção); a sua avaliação; a elaboração de hipóteses sobre fatos e situações; a comprovação de suposições; a construção de matrizes e gráficos de informações; a indexação e o cruzamento de dados para descobrir relações entre eles; a definição de tendências no tempo; a determinação de quem são os reais competidores do mercado; a assinalação dos especialistas em Inteligência que trabalham para a concorrência; a identificação dos tomadores de decisão adversários; a estruturação e o controle de redes de colaboradores. Quando houver a necessidade de pesquisar em bancos de dados on-line, os analistas de Inteligência poderão empregar ferramentas tecnológicas integradas a

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bancos de dados, permitindo a aquisição, a organização e o armazenamento de dados oriundos de bases diferenciadas, disponibilizando-os adequadamente para o processamento, ensejando o estabelecimento de indicadores, representações gráficas e estatísticas. Sobre a dinâmica das redes de colaboradores, é no âmbito da UA que se realizam o registro e a catalogação das fontes de informação, facilitando o controle de quem sabe o que sobre os assuntos de interesse da organização, e como fazer para localizar essas pessoas quando necessário. As redes de colaboradores são criadas no âmbito da UA, objetivando uma “convergência planejada” dos seus integrantes. A UA também é responsável pela manutenção de uma memória digital, destinada a armazenar toda essa massa de conhecimento reunida. A base de dados favorece a recuperação segura das informações requeridas. Por ser a memória uma área crítica e essencial para o funcionamento da IE2, faz-se necessário um suporte técnico compatível com os computadores integrados (hardware, software e arquiteturas de rede). Considerando a grande quantidade de informações a serem processadas, é necessário reiterar que os analistas de Inteligência devem planejar objetivamente o trabalho de coleta, bem como utilizar as redes de colaboradores de forma planejada para que a busca das informações requeridas não perca o foco desejado. Para isso, devem ser definidos objetivos razoáveis de tratamento de informações, beneficiando o esforço de Inteligência. Deve-se, portanto, buscar sempre a sinergia entre as funções de IE2 (coleta, análise, rede e controle). Procurando indicar os caminhos possíveis entre as diversas informações desejadas, os analistas de Inteligência transmitem aos coletores de informações e às redes de colaboradores as suas carências em termos de questionamentos básicos (O quê? Quem? Quando? Onde? Como? Para quê? Para quem? Por quanto?). Contudo, embora possa haver grande confiança no trabalho desses coletores, e também na capacidade dos integrantes das redes de colaboradores, os analistas de Inteligência devem prospectar as suas próprias conexões (fontes pessoais de informação), acionadas regularmente para ajudar a validar 122

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os conteúdos que chegam à UA, confrontando-os com novas informações levantadas. A Figura 4.4 representa a Unidade de Análise e a função básica que ela operacionaliza.

Figura 4.4 - Unidade de Análise

Observa-se aqui que a UA também faz trabalho de coleta, embora esta não seja a sua atividade-fim. O confronto das informações durante o processamento permite a avaliação do material reunido, objetivando determinar o grau de credibilidade das fontes e dos conteúdos com que devem trabalhar os atores da Inteligência no âmbito da CIE2.

A Rede Orgânica “Podemos observar que há desenvolvimento tecnológico, mas a falta de informação persiste. Insumos informacionais não podem depender somente de tecnologia”. WF

Atualmente, um dos mais importantes trabalhos de Inteligência consiste em perseguir informações primárias através das redes de relacionamento interpessoal, o que implica planejar, estabelecer

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e manter ligações com as pessoas certas. Redes “informais” de pessoas, montadas sobre interesses específicos, ajudam a dominar a complexidade do ambiente onde as organizações atuam, favorecendo o acesso até mesmo em hierarquias de difícil conexão (CARDOSO JÚNIOR, 2005). Essas redes começam dentro das próprias organizações, quando seus membros passam a reunir de forma controlada a informação externa requerida. A informação fechada e oral poderá ser encontrada mediante o contato com diversas fontes, como: clientes; fornecedores; consultores; especialistas; nas sociedades de serviços, bares, clubes, igrejas, escolas e outros locais não específicos. O conhecimento antecipado das capacidades e competências profissionais e não-profissionais dos integrantes de uma organização torna-se essencial para que a Inteligência estruture redes que tenham a capacidade de chegar até onde se deseja, em termos de informação. Sabendo que uma conexão virtual deverá anteceder a real, para efeito de planejamento, o setor de recursos humanos de uma organização poderá colaborar bastante com as equipes de Inteligência, fornecendo à UA uma listagem de talentos extraprofissionais referente aos seus integrantes. Complementando a idéia, aquele que fala alemão, ou que preside uma associação cultural ou desportiva poderá, amanhã, responder a uma questão ou entrevistar uma competência externa (convencer alguém). Em um mundo crescentemente competitivo e imprevisível como este que existe além dos muros da empresa, a incapacidade de utilizar os talentos internos em prol de objetivos corporativos caracteriza um desperdício imperdoável. É interessante observar que a soma das habilidades pessoais e profissionais de cada indivíduo costuma ser bem superior às qualificações oficiais reconhecidas no seio das organizações a que se vinculam.

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Lembre-se que não existe rede sem interconexão de redes e a falta de informações só pode ser atenuada com a ajuda de fontes externas. Qualquer entidade consciente das suas possibilidades de crescimento precisa esforçar-se por identificar fontes externas e ligar-se a elas. Por isso, o mapa das redes deve estar sempre atualizado. A Inteligência realmente se extingue quando não se esforça por encontrar fontes exteriores. Embora a ação de controle sobre as redes possa ser trabalhosa, cada uma delas é promessa de outras redes e, por meio de conexões sucessivas, a organização pode satisfazer as suas necessidades de informação e reduzir o grau de incerteza. As incertezas são óbices críticos no processo de tomada de decisões, pois se sabe que elas permeiam os ambientes das próprias organizações, mas estão mais relacionadas com o seu ambiente externo do que com o interno. Elas decorrem da incapacidade das organizações de saberem quais são as oportunidades e ameaças desse ambiente e como devem ser utilizadas ou evitadas (CARDOSO JÚNIOR, 2005). O atual desafio para a administração moderna é, pois, a convivência com a incerteza intrínseca; não só aquela circunscrita ao ambiente externo, mas a que vem da percepção e da interpretação das próprias organizações (ambiente percebido versus ambiente real). O emprego de redes de colaboradores pode ajudar bastante na diminuição dessas incertezas. A expansão das redes tem como limitações básicas a capacidade de articulação e a disponibilidade de tempo de seus integrantes. Na perseguição dos objetivos corporativos, o trabalho de Inteligência realizado pelas redes configura diálogos permanentes com as fontes, conduzidos com habilidade em torno de perguntas e respostas bem colocadas. A rede orgânica é um instrumento indispensável para adquirir a informação fechada e oral, embora também seja excelente coletora de informação aberta e escrita. A função rede é desempenhada pelas redes de colaboradores, e o seu principal trabalho consiste em buscar informação primária, insumo importante no trabalho da UA.

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A função rede (Figura 4.5) é desempenhada pelas redes de colaboradores, e o seu principal trabalho consiste em buscar informação primária, insumo importante no trabalho da UA.

Figura 4.5 - Rede Orgânica

Como se diz no jargão da Atividade, em Inteligência quem quer saber toma a iniciativa do contato; quem já conseguiu saber, faz tudo para manter a ligação. Esse é o principal motivo porque coletores de informação e analistas de Inteligência fazem de tudo para proteger as suas fontes.

Artifícios utilizados pelas redes Para qualquer situação que envolva procedimentos de reunião de informações é importante saber que a discrição das ações será sempre de grande valia. Uma organização não precisa ser vista como a grande interessada na obtenção de dados sobre as outras, ou sobre o ambiente onde elas atuam. Entretanto, as organizações que desejarem mais

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competitividade deverão estruturar redes de colaboradores para rastrear metódica e legalmente o ambiente externo, bem como os passos dos concorrentes. Quem estrutura redes de colaboradores deve saber que quanto mais nós existem, maior é o benefício da rede para cada um deles de per si. Para o trabalho a desenvolver em uma rede, a competência individual influencia a qualidade da informação desejada. Existem muitos artifícios para se reunir informação pertinente, observe: observação atenta da conduta dos competidores e a coleta seletiva de informações disponíveis no mercado; simulação de consumo e engenharia reversa de produtos do competidor; pesquisa de nível de satisfação de consumidores em relação ao desempenho dos competidores; análise de relatórios emitidos pelos competidores para seus acionistas e investidores. O que os competidores informam aos seus investidores e acionistas, através de relatórios anuais e reuniões de prestação de contas, costuma ser de grande valor para o trabalho de Inteligência; conhecimento de estudos industriais e pesquisas de mercado encomendadas pelos competidores, bem como o acesso a relatórios de crédito e viabilidade financeira; ausculta das comunicações públicas dos competidores (acompanhamento do que eles dizem ao público, monitoramento de promoções, exposições, notas para a imprensa e palestras técnicas); leitura de livros e artigos publicados por eles; rastreamento de anúncios de oferta de emprego e comunicados do seu departamento de pessoal; captação do que as pessoas dizem sobre os competidores (entrevistando consultores, repórteres e advogados, entre outros profissionais); Unidade 4

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participação em reuniões promovidas por organizações comerciais e profissionais, e de associações classistas (de comércio, indústria, etc.); entrevistas com fornecedores, vendedores, intermediários e sub-contratados; contatos com entidades governamentais, fazendo pesquisas em órgãos federais, estaduais e municipais. Resumidamente, as informações abertas e escritas não substituem as informações fechadas e orais; entretanto, servem como arcabouço na elaboração de informações conclusivas. Elas despertam a atenção dos analistas de Inteligência sobre o que procurar e onde, e estabelecem necessidades de busca pontual sobre os dados protegidos (CARDOSO JUNIOR, 2005).

A Intranet de Inteligência O processo convencional de Inteligência se desenvolve de forma cíclica em torno das operações estruturadas de coleta, análise e disseminação. É desejável que o trabalho de análise ocupe cerca de um terço do tempo disponível dos atores da Inteligência. O restante do tempo deve ser empregado na reunião de informações e na disseminação de inteligências pelos usuários, tarefas que, em si, praticamente não agregam valor aos negócios empreendidos pela organização.

Por esse motivo, os Sistemas de Inteligência Empresarial estão cada vez mais sendo estruturados sobre redes digitais, Intranet, que otimizam entradas e saídas de insumos informacionais (inputs e outputs), permitindo uma significativa economia de tempo nas atividades menos especializadas, além de disponibilizar conteúdos de interesse em um mesmo ambiente virtual. A interatividade funcional entre coletores, colaboradores externos e analistas no ambiente da UA é facilitada mediante o emprego de uma Intranet de Inteligência (Figura 4.6). Concebida para permitir acesso digital aos participantes credenciados no sistema, a qualquer hora e de onde quer que estejam, ela agiliza e organiza

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o intercâmbio seguro de informações, bem como facilita o seu processamento oportuno.

Figura 4.6 - Intranet de Inteligência e ambiente da UA

A Intranet também é uma ferramenta de gestão do conhecimento dentro da organização. Além de possibilitar através do trafego e compartilhamento de informações uma visão aprofundada dos concorrentes e da dinâmica do mercado, ela viabiliza a disseminação controlada de informações estratégicas para os que precisam delas para decidir ou para realizar outros tipos de trabalho corporativo. Como a maior parte das informações que transitam por essa Intranet é de uso funcional, restrito ao ambiente corporativo, e que demanda proteção contra acessos indevidos, a interatividade de seus usuários deve respeitar listas de participantes e o uso de senhas, as quais são controladas pelos analistas de Inteligência (na UA). As comunicações via Intranet possibilitam às equipes de Inteligência dispor de mais tempo para resolver outros problemas funcionais e a dedicar-se a atividades produtoras. Contudo, não eliminam a necessidade de haver contatos interpessoais presenciais dentro do sistema. Utilizando uma metáfora para simplificar a compreensão do método IE2, diz-se que se a “mente” está na análise, os “braços” Unidade 4

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da CIE2 são a UCol e a Rede Orgânica (Figura 4.7). Assim, a UCol, fazendo uma busca de informações que demanda pouca especialização, mobiliza permanentemente um pequeno grupo de pessoas, enquanto a Rede Orgânica aciona de forma pontual o conjunto dos integrantes da organização para explorar as conexões necessárias.

Figura 4.7 – “Braços” da CIE2

A centralização metódica dos conteúdos reunidos com a operacionalização das funções coleta e rede ocorre no âmbito da UA. O processamento de dados e informações pelos analistas é que permite a visão global e estratégica das situações, antecipando ameaças e oportunidades.

O sigilo das informações Segundo Platt (1967), sobre os métodos de produção das inteligências, muita coisa precisa manter-se sempre mais ou menos secreta. Isso implica na criação de restrições internas, algumas das quais constituem um incômodo necessário.

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A velocidade no processamento das informações é um fator importante nos dias atuais, pois o mercado não espera até que se obtenha a resposta mais correta. O ambiente de negócios e a ação predatória dos competidores costumam exigir atitudes rápidas das organizações empresariais, fazendo com que, muitas vezes, um conjunto de decisões seja sustentado mais no sentimento do que propriamente em informações “amadurecidas”. Para Virilio (1997), a questão da velocidade é central e forma parte dos problemas da economia. O poder é inseparável da riqueza e esta é inseparável da velocidade. Ao se dar uma definição filosófica de velocidade, diz-se que ela não constitui um fenômeno, mas uma relação entre fenômenos. Mas, a velocidade no reunir e processar informações não tem só a finalidade de manter a organização “no páreo”. Velocidade e segurança são fenômenos que têm uma relação diretamente proporcional quando se trata do processamento de informações estratégicas. Segredos são retenções compulsórias de conhecimento, reforçadas pela perspectiva de punição em caso de revelação.

Quando se olha a questão do sigilo pelo lado do modelo clássico, “a relação entre segredo e Inteligência começa com o fato de as operações de coleta de informações em Inteligência visarem justamente a obtenção de informações que não podem ser obtidas (ou são de difícil acesso) através dos meios corriqueiros de pesquisa” (CEPIK, 2003). Em verdade, o segredo costuma ser, na maioria dos casos, um mero sentimento arbitrário inspirado por uma informação que se deseja bloquear, a fim de preservá-la. Considerando a necessidade de se manter um grau de sigilo sobre assuntos sensíveis, o que se observa, normalmente, é que existem, na maioria das organizações, práticas controvertidas quanto à segurança das informações.

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Você sabia? Algumas organizações não reconhecem valor nas próprias informações e, por isso mesmo, não tomam os cuidados necessários à sua proteção, ficando vulneráveis diante de ameaças cada vez mais presentes. Outras tratam dessa questão de forma diametralmente oposta, radicalizando nos procedimentos de compartimentalização das informações, assumindo uma postura que beira à paranóia e que ocasiona a quase paralisação administrativa, com prejuízos sensíveis ao seu desempenho.

Sob um enfoque mais realista e prático, e respeitando os casos excepcionais, quando é preciso tomar medidas que não são as do dia-a-dia, torna-se interessante considerar que, na dinâmica empresarial, “informação de ontem” já pode ser uma informação ultrapassada. A vida de um segredo no ambiente econômico costuma ser curta e isso pode influir na liberação para a difusão interna da maioria das informações processadas. Em verdade, não há produto mais perecível do que o conhecimento estratégico. Uma vez de posse de quem não interessa, torna-se totalmente dispensável, porque inútil. Para não comprometer o fluxo de informações é preciso abolir a tendência natural que se tem de classificar a maioria das informações como secretas. A melhor garantia de proteção pode estar na velocidade de rotação e difusão das informações durante o processamento, o que demanda agilidade no Ciclo de Produção de Inteligência (CPI), fazendo com que se vá direto às questões propostas. Tendo sido satisfeitas as necessidades de informação, quando for o caso, o segredo poderá ser aplicado à inteligência resultante, por meio de uma classificação sigilosa. Se tal procedimento não for suficiente para garantir segurança às informações sensíveis, os analistas de Inteligência poderão tomar, a qualquer momento do processo, as providências necessárias para a sua proteção específica, segregando-as e restringindo o acesso a elas.

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A Unidade de Controle “O valor da disciplina está na contribuição para o desempenho” (CARDOSO, 2002).

Antes de outras considerações, para que o CPI possa ter a eficácia esperada, as unidades que o integram precisam ser “reconhecidas internamente”, dentro da estrutura corporativa, facilitando a sua vida como funções organizadas no mesmo sistema. Assim, se diz que os diversos setores de uma organização devem conhecer e entender como funciona a estrutura de IE2. Isso não só pode facilitar a interação entre as partes, como também tende a estimular crescentemente a colaboração espontânea de pessoas que ainda se encontram fora do “sistema”. Lidando com tarefas tão complexas, que vão desde a coleta de dados e informações, passando pela sua análise e indo até a difusão controlada de inteligências, a estrutura de IE2 demanda necessariamente controles eficazes sobre as ações desenvolvidas no âmbito da CIE2, permitindo a compatibilização dos trabalhos realizados com o planejamento estabelecido. A Unidade de Controle (Figura 4.8) é a entidade responsável pelo gerenciamento do CPI. Sabendo que a direção da organização não dispõe de tempo para se debruçar mais profundamente sobre todas as demandas funcionais, torna-se necessária a figura do Gestor de Inteligência - GI, profissional experiente no processamento de informações, com perfeito conhecimento das possibilidades e deficiências do Sistema e da própria organização. O GI personifica a função controle no método IE2 e a ele cabe animar os trabalhos de análise, que poderão demandar, além dos analistas de Inteligência orgânicos, colaboradores externos que detenham reconhecido conhecimento nas questões analisadas. Mantendo relações simples e de confiança com a direção, e tomando a si o gerenciamento das tarefas de coleta, ele deve “circular” pelas unidades e redes de colaboradores, fazendo o monitoramento e a avaliação do CPI. Por essa razão, não deve fi xar-se a um escritório, mas ter um lugar onde possa sentar-se com os demais atores da Inteligência (coletores de informação,

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colaboradores em rede e analistas de Inteligência), nos locais de “passagem” das perguntas e respostas.

Figura 4.8 - Unidade de Controle

Considerando a importância crescente de se manter um caráter aberto e amigável na troca interna de informações organizacionais, tanto quanto isso seja possível, é recomendável, para maior eficácia do seu desempenho, que o GI aja apagando fronteiras hierárquicas, mantendo sempre uma política de abertura, numa atitude de “subversão positiva”, reconhecendo autorias (garantindo direitos autorais) e partilhando resultados (respeitando o trabalho das fontes e citando-as abertamente, quando for o caso). Compreendendo que a sua atuação é de longo prazo, ele deve esmerar-se na diplomacia, liderança e discrição, incutindo confiança nos colaboradores que se sentem à margem do processo, pois a Inteligência não deve se furtar a quaisquer fontes possíveis de informações úteis. Uma das principais causas na perda de eficácia no trabalho de Inteligência é o receio do ridículo ou da auto-censura dos coletores de informação, analistas de Inteligência e integrantes das redes. Tal anomalia castradora de iniciativas construtivas deve ser minimizada pelo GI mediante a sua demonstração de reconhecimento e generosidade para com os que integram o

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seu círculo profissional. O GI precisa manter a “porta aberta” para todos os que têm algo a informar, apanágio dos melhores sistemas de Inteligência Competitiva. Fazendo uma rápida abordagem sobre a questão ética nas dinâmicas do método IE2, ao GI cabe definir claramente o que deve e o que não deve ser feito em termos de reunião de informações, tanto pelo conforto intelectual daqueles que agem, como pela segurança e imagem do próprio sistema. Por isso, não devem ser utilizados quaisquer procedimentos ilegais para obter informações. Informação conseguida ilegalmente é sempre dispendiosa, perigosa, incompleta e limitada. A questão ética deve permear todas as funções básicas do método IE2, pois a função Inteligência não “existe” para levar a direção das organizações a serem incompatibilizadas com a justiça. Assim, mesmo realizando um trabalho interno, as tarefas de coleta e análise das informações não estão livres das questões legais. É preciso adotar critérios na construção de memórias, respeitando a legislação existente.

Outro aspecto relevante do método é o cuidado que os analistas de Inteligência devem ter com a legalidade das fontes de informação. Na mesma linha de raciocínio, contatos pessoais também não devem ser alavancados com manipulações ou pressões financeiras e morais. A recusa no fornecimento de informações deve ser sempre respeitada.

A Produção de Inteligências e as Fontes A teoria econômica básica presumia a existência de três fontes principais de riqueza: recursos naturais, capital e trabalho. Todavia, nos últimos anos, o ambiente econômico vem migrando rapidamente para um mundo dominado pela informação e a sua relação com a Inteligência dos negócios. Por isso, uma das mais importantes preocupações das empresas modernas é a otimização das informações, consideradas a matriz da vantagem competitiva. A transformação da matéria-prima (dado e informação) em conhecimento e inteligências representa uma nova forma de produção, dependente de um fluxo contínuo de coleta, processamento e disseminação de informações oportunas, Unidade 4

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pertinentes e, muitas vezes, estratégicas. A estrutura e o modus operandi preconizado pelo método IE2 favorece essa nova forma de produção, mais adequada à Era do Conhecimento. A maioria das metodologias de produção de inteligência, nos modelos clássico e no empresarial, costuma estabelecer claramente uma linha de atividades ao longo do tempo, criando uma espécie de faseamento para o tratamento de dados. Em termos didáticos, o estabelecimento de fases para as rotinas especializadas pode favorecer a compreensão do processo, que enseja a transformação de dados e informações em conhecimento estratégico, objetivo último da Função Inteligência. A própria idéia de ciclo de Inteligência deve ser vista como uma metáfora, um modelo simplificado que não corresponde a nenhum Sistema de Inteligência existente. (CEPIK, 2003). Contudo, essa abstração serve para caracterizar atividades que produzem mudanças qualitativas em dados e informações ao longo de um ciclo ininterrupto e inter-relacionado de trabalho, permitindo que se chegue ao conhecimento e a inteligências. Cabe enfatizar também que a gestão eficaz do CPI permite a administração de um esforço concentrado, que vai desde a identificação da necessidade de dados até a entrega de um produto de Inteligência para um consumidor. Em verdade, essa gestão representa o começo e o fim de um ciclo: o começo, porque envolve o esboço da coleta específica de requisitos; o fim, porque a inteligência conclusiva que subsidia as decisões gera sempre novas necessidades, renovando esse processo.

Embora seja comum a ocorrência simultânea de ações correspondentes a fases distintas no CPI (coleta de dados e difusão de inteligências, por exemplo), a dinâmica do processo atende a certo ordenamento que garante a sua eficácia. Conforme a Figura 4.9, as quatro fases clássicas do CPI são: a identificação dos usuários das inteligências e a determinação das suas necessidades, bem como o planejamento do próprio funcionamento do CPI; a reunião de dados e informações;

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o processamento do material reunido; a disseminação seletiva das inteligências produzidas.

Figura 4.9 - Fases do CPI

A Atividade de Inteligência não deve ser estruturada como uma hierarquia, mas, sim, como um ciclo permanente de perguntas e respostas. Quanto maior for a rapidez de funcionamento do CPI, maior será a qualidade das respostas. A eliminação das perguntas ineficazes desobstrui o ciclo e aumenta a produção de inteligências, que se tornam cada vez mais focadas nos aspectos desejados no planejamento. Para a IE2 o ato de analisar informações implica “imaginar ao redor” do fato ou da situação geradora de interesse. O processamento das informações exige que as equipes de Inteligência (inclusive os integrantes das redes de colaboradores) circulem nos lugares certos para que as perguntas sejam respondidas. Não obstante, deve-se enfatizar que as unidades que operacionalizam o CPI, e também as redes de colaboradores, não são entidades isoladas, pois representam estações de passagem das perguntas e respostas. A comunicação entre essas individualidades é que vai condicionar o seu próprio modo de

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funcionamento e estruturação. Situada no centro virtual do Ciclo, a UC atua de forma sistêmica para reduzir a retenção da informação. As fontes de informação escrita e aberta são da competência da UCol e precisam ser regularmente verificadas e revalidadas, uma vez que as memórias, informatizadas ou não, trabalham em rede e têm a tendência natural de se copiarem múltiplas vezes, o que exige boa dose de atenção dos coletores. Você sabia? A pesquisa na Internet requer vigilância acurada e espírito crítico, pois a grande velocidade de transporte e a facilidade na apresentação dos dados não podem causar ilusão sobre o verdadeiro valor dos conteúdos a serem processados. Para que não venham a serem traídos pelas falsas origens de dados e informações, convém aos coletores nunca perder de vista “a fonte da fonte”.

Quanto às fontes humanas, que normalmente dão mais trabalho aos atores da Inteligência por causa das condicionantes emocionais do relacionamento interpessoal, elas devem demandar sempre cuidados especiais das equipes de Inteligência. Quaisquer membros de uma rede precisam ser acalentados pelo “sistema”. Coletores de informação, analistas de Inteligência e quaisquer outros colaboradores da Atividade devem aproveitar cada ocasião de contato pessoal para estreitar seus laços com as suas fontes. Reforçando essa idéia, se sugere que, tanto quanto possível, as fontes importantes fora de sinergia façam parte do domínio reservado do GI.

A antecipação de acontecimentos e a relação de “custo x benefício” Partindo de perguntas bem elaboradas sobre fatos e situações do interesse funcional dos tomadores de decisão, as equipes de Inteligência deverão chegar rapidamente ao que desejam saber. Propor boas questões, contudo, pode não ser uma tarefa simples, pois o processo de criação dessas perguntas demanda perspicácia e objetividade.

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Pois é para responder a esses questionamentos que a organização vai vigiar a concorrência, o mercado, os gostos e os desejos dos consumidores, os canais de distribuição de produtos e serviços, as regulamentações governamentais, as novas tecnologias surgidas, os recursos existentes no mercado, as matérias-primas emergentes, as fontes de financiamento e o seu próprio ambiente interno. A atitude mais adequada para a IE2 é a de não violar os segredos alheios, mas precedê-los com trabalho metódico e persistente. Isso consiste em se antecipar à configuração completa dos fatos e situações, trabalhando na “pré-história dos acontecimentos”. Para tal, a CIE2 deve se ocupar também daquilo que, a priori, não se relaciona diretamente com as atividades da organização, o que exige dos analistas de Inteligência percepção e sensibilidade para os eventos que estão à margem do próprio empreendimento. Por isso, se diz que muitas vezes a lógica de trabalho da Inteligência é diferente daquela praticada nos outros setores da organização. Gastando o seu tempo com a comparação e com a verificação de informações longínquas, que têm relações incertas com a atividade primordial da empresa, a IE2 ajuda a combater certas ameaças que os outros empregados, ocupados com as tarefas do dia-a-dia, não conseguem descortinar, como, por exemplo, a desinformação. O entusiasmo e o zelo com as funções coleta e rede não devem impedir eventuais desconfianças contra qualquer informação estranha que adentra o processo. O risco da desinformação caracteriza uma ameaça imaterial cada vez mais presente no cenário empresarial. Ela se destina a iludir as pessoas quanto à realidade dos fatos e situações, de modo a levá-las a tomar decisões contrárias aos seus próprios interesses, mas favoráveis ao desejo de quem a produz. Os sistemas convencionais de segurança não estão preparados para detectá-la e interceptá-la. Além disso, as atividades de Inteligência poderão permitir, com mais propriedade, apreciar todos os contornos da sua realidade reveladora. Nesse caso, o

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conhecimento mais profundo dos competidores é determinante para combatê-la, bem como ter um sentido de história e saber se pôr no lugar dos adversários. No entanto, sabendo que as necessidades financeiras normalmente são sempre maiores que as disponibilidades de recursos, mesmo quando se trata de uma atividade tão fundamental como o processo de produção do conhecimento, toda e qualquer organização precisa considerar com atenção os custos de aplicação e direcionamento interno da função Inteligência. – Lembre-se que a Inteligência deve ser vista como um investimento de longo prazo. Por mais embrionária que seja, ela consome recursos. Para otimizá-los, é necessário planejar despesas que vão desde simples assinaturas de publicações, passando pelos custos de viagens e estadias em outras localidades, alocação de novos equipamentos, aquisição de informação paga (inclusive pesquisas de mercado), adoção de medidas de segurança, custeio de pessoal, entre outros investimentos considerados normais. No entanto, comparativamente, as vantagens decorrentes do emprego do método IE2 nas organizações empresariais, ao longo do tempo, ultrapassam de longe os custos de sua implantação e manutenção, permitindo os seguintes benefícios: Descobrir e relacionar aptidões pessoais desconhecidas ou abandonadas. Reduzir os riscos na tomada de decisões. Oferecer uma melhor noção das possibilidades e intenções dos competidores. Conhecer novas alternativas de negócios. Como um motor psicológico poderoso, estimular o “espírito de corpo na empresa”, espécie de patriotismo voltado para a organização. Vislumbrar a possibilidade de formação de alianças estratégicas e parcerias.

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Favorecer a antecipação de oportunidades detectadas no mercado. Identificar mudanças no ambiente empresarial, causadas por inovações tecnológicas. Antever mudanças políticas, jurídicas e de fiscalização, que possam afetar os negócios. Reduzir o tempo de resposta aos desafios empresariais (tempo de reação). Identificar colaboradores em posição de poder ou autoridade comprometidos com interesses contrários aos da organização. Otimizar a alocação de recursos para pesquisa e desenvolvimento. Planejando adequadamente e dimensionando os custos de operação da função Inteligência segundo as práticas preconizadas pelo método IE2, torna-se possível alcançar todos os benefícios assinalados. Sobre essa questão de investimentos e “retornos”, é bom resgatar um velho aforismo militar que diz: “não existe maior desperdício para uma nação do que uma força armada de segunda categoria; porque ela não serve para nada”. Apropriando a assertiva, diz-se que uma Inteligência de segunda categoria é um grande desperdício para uma organização empresarial; porque ela simplesmente não cumprirá a sua finalidade.

O processo de implantação da Inteligência Empresarial Estratégica A implantação da IE2 em uma organização deve permitir a evolução estrutural e metodológica da CIE2 ao longo do tempo, enquanto se criam as condições para que os processos de Inteligência se tornem sistemáticos. Na maioria dos casos, são circunstâncias negativas de mercado ou ações mais agressivas da concorrência os fatores que desencadeiam a identificação inicial da necessidade de um processo de Inteligência na organização. Não é raro encontrar

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dirigentes empresariais que conheçam quase nada sobre a função Inteligência aplicada no ambiente empresarial. Isso faz com que, inicialmente, o processo de implantação de uma CIE2 se inicie com um diagnóstico das verdadeiras demandas de Inteligência em uma organização. Este é um bom momento para que haja também uma sensibilização adequada dos quadros funcionais, particularmente os de direção, para que tenham uma compreensão plena do que vem a ser a Atividade de Inteligência Competitiva, suas possibilidades e limitações, e os objetivos do projeto de implantação. Em um segundo momento, faz-se necessária à análise estratégica do setor e o detalhamento do projeto de Inteligência Competitiva. Trata-se do levantamento do ambiente de competição na dimensão dos produtos e serviços que a organização oferece, objetivando instruir detalhadamente cada uma das etapas de implantação da Unidade de Inteligência Competitiva. Em seguida, é preciso definir o capital humano da Inteligência e submetê-lo a uma capacitação básica e específica. Paralelamente, é essencial modelar o capital estrutural (instalações, equipamentos, softwares, etc) e o capital organizacional (os melhores arranjos produtivos do capital humano), o que implica também em construir memórias físicas, bancos de dados e estabelecer formas networking. O próximo passo consiste em gerar um website específico para a Célula, ou seja, a adequação de software e hardware objetivando garantir a eficácia funcional dos colaboradores e a interatividade destes com os usuários do Sistema. A seguir, a tarefa é identificar claramente os usuários do Sistema de Inteligência, levantando pontualmente as suas reais necessidades em termos de inteligências. A partir daí, é necessário definir a metodologia de trabalho, detalhando os procedimentos que envolvem o Ciclo de Produção de Inteligência. Neste momento torna-se importante estabelecer as rotinas básicas de proteção do conhecimento sensível, com a implementação de procedimentos defensivos (contramedidas de proteção)

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destinados a proteger dos ataques externos os insumos informacionais estratégicos sensíveis. Por isso, a localização da Função Inteligência no organograma da empresa e a sua estruturação funcional com os demais setores devem receber bastante atenção dos tomadores de decisão. Em seguida, torna-se necessário fazer o mapeamento inicial do ambiente competitivo, permitindo a identificação dos concorrentes diretos e as dinâmicas de rivalidade (comerciais) em que eles possam estar envolvidos. Isso demanda também a classificação dos competidores em ordem de grandeza do risco que possam oferecer. É chegada então a hora de realizar, em caráter preliminar, a seleção das fontes e a definição da estratégia de coleta dos insumos informacionais. Essas são questões que devem ser resolvidas logo para que o trabalho de análise possa iniciar-se a contento. A partir daí os analistas de Inteligência devem começar a estruturar e gerenciar redes de colaboradores externos. Nessa fase de evolução da implantação da CIE2 o trabalho de processamento dos insumos informacionais já deve exigir uma boa interatividade funcional entre os coletores de informações, os analistas de Inteligência e os colaboradores em rede, o que será facilitado pelo aperfeiçoamento da Intranet de Inteligência, configurada também para permitir a manutenção segura da memória de fatos e situações. Contudo, deve-se ter consciência de que um bom desempenho de Inteligência costuma estar emoldurado por ferramentas tecnológicas e é aí que entram em cena os sistemas baseados em Inteligência Artificial, que permitem economizar tempo ao descobrir nas bases de dados tendências, anomalias e associações de dados relevantes invisíveis a olho nu.

Tudo isso converge para o incremento da capacitação especializada dos quadros e dos processos de coleta, o que vem a aumentar a eficácia do processamento, com o aumento do alcance da CIE2, favorecendo a atividade de lobby no ambiente onde a organização desdobra seus interesses.

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Por último, cuidados especiais devem, ainda, ser tomados para a eficácia de proteção dos conteúdos sensíveis manipulados no âmbito da CIE2. Será conveniente, então, um esforço de sensibilização sobre todos os integrantes da organização, uma vez que a proteção mais efetiva só se conseguirá com a participação deles nesse processo. A Figura 10 representa de forma simplificada a seqüência de ações referentes à implantação da CIE2 em uma organização.

Figura 4.10 – Implantação de uma CIE2 em organização empresarial

Como você pode constatar durante o processo de implantação da CIE2 em uma organização empresarial, o elemento humano é peça fundamental na estrutura de Inteligência. Esse fato indica que o comprometimento de todos com os objetivos da organização favorece o processo de Inteligência.

O método IE2 estimula o envolvimento amplo dos colaboradores nas dinâmicas de Inteligência, pois os melhores sistemas são os que valorizam seus recursos pessoais.

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Seção 4 - Representação-síntese do Método Inteligência Empresarial Estratégica Existem muitas organizações mundo afora que ainda não incorporaram qualquer processo de Inteligência a sua planta organizacional e a cultura corporativa, e menos ainda integraram a pouca inteligência que conseguem produzir a sua arquitetura de tecnologia de informação. Você sabia? Essa inadequação estrutural dificulta a gestão dos empreendimentos e inviabiliza a feitura de muitos negócios, colocando em risco a própria sobrevivência das empresas.

O emprego do método IE2 nas organizações empresariais permite coletar informações privilegiadas do ambiente externo, depurá-las e transformá-las em análise da situação de um concorrente, a fim de fazer uma idéia do seu status atual e dos seus objetivos futuros, e determinar como isso se relaciona com a própria estratégia da empresa. Ao mesmo tempo, torna possível detectar a “entrada” de novas tecnologias no mercado, assinalar novos competidores em lugares inesperados e identificar interlocutores-chave. Essa é a proposta em questão, exeqüível na plena utilização do método IE2. A Figura 4.11 é uma representação sintética do método IE2. Ela caracteriza o funcionamento do CPI no âmbito da CIE2, no qual podem ser observadas as unidades de coleta, de análise e de controle, bem como as redes de colaboradores.

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Figura 4.11 – Representação-síntese do método IE2

Ainda sobre o trabalho de rede realizado no âmbito de uma CIE2, deve ser esclarecido que o método IE2 induz uma interatividade plena para toda a sua estrutura. Suportadas por uma infra-estrutura digital adequada (Intranet de Inteligência), as diversas redes que vão se formando (redes de colaboradores externos, redes de coletores de informação e redes de analistas de Inteligência) integram os atores de Inteligência dentro do mesmo ambiente virtual, o que lhes garante uma forte sinergia no processo de criação e aplicação do conhecimento, seja qual for o escopo profissional desejado pela organização, mormente a implantação e a geração de novos negócios.

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Seção 5 - O caminho da produção de IC Em sentido figurado, e na vida corporativa também, existem caminhos que não levam a lugar algum, pois não há tomador de decisão que esteja isento de escolher uma rota equivocada, principalmente quando dispõe de poucas certezas sobre o ambiente. Há quem diga que o caminho se faz andando, mas, certamente, isto não deve ser aplicada à Inteligência Competitiva, porquanto seus objetivos devem ser previamente bem definidos e alcançáveis, sob pena de ocorrer o desperdício de recursos. A pretensão do Caminho da Produção de IC é a de representar graficamente uma trilha lógica e racional para o trabalho de processamento em uma UIC, permitindo vislumbrar o encadeamento das ações que convergem para a produção das inteligências. A representação gráfica ajuda a amenizar a abstração do CPI, porquanto mapeia claramente a transformação e a agregação de valor da matéria-prima (dado e informação) em conhecimento e inteligências num ciclo ininterrupto e inter-relacionado de ações especializadas. O Caminho da Produção de IC torna visível esse esforço concentrado que vai desde a identificação da necessidade dos usuários do Sistema até a entrega de um produto de Inteligência ao consumidor.

O alinhamento gráfico das tarefas torna transparente a “partida” do ciclo, com as providências que revestem e antecedem o trabalho de coleta específica de requisitos, e daí torna visível todo um circuito que leva à materialização da inteligência conclusiva, que subsidia as decisões e que gera sempre novas necessidades, renovando este processo quantas vezes for necessário, até o entendimento das questões e a redução dos níveis de incerteza sobre o ambiente. Embora seja comum a ocorrência simultânea de ações correspondentes a fases distintas no CPI (coleta de dados e difusão de inteligências, por exemplo), a seqüência gráfica de tarefas mostra o ordenamento às quatro fases do CPI: a

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identificação dos usuários das inteligências e a determinação das suas necessidades, bem como o planejamento do próprio funcionamento do CPI; a reunião de dados e informações; o processamento do material reunido; e a disseminação seletiva das inteligências produzidas.

Figura 4.12 – O Caminho da Produção de Inteligência Competitiva

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Síntese Em termos doutrinários, a mera formulação de um problema de inteligência é tão importante quanto a sua solução, a qual pode ser tão somente uma questão de coleta bem-feita de informações pertinentes e o emprego eficaz de técnicas de análise. A colocação de novas perguntas que os competidores não conseguem pôr, segundo outras possibilidades, e a observação dos fatos e situações sob novos ângulos, exigem preliminares criativas que agregam valor ao produto final, tornando a função Inteligência cada vez mais pró-ativa nos ambientes onde atua.

Atividades de auto-avaliação 1) A que se destina o Método IE2 e em que consiste a sua prática?

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2) Por que se diz que informação conseguida ilegalmente é sempre dispendiosa, perigosa, incompleta e limitada?

3) Cite cinco benefícios do emprego do método IE2 nas organizações empresariais.

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Saiba mais Para complementar seu estudo, leia o texto A função inteligência competitiva aplicada em instituições de ensino superior: o caso da Universidade do Sul de Santa Catarina que se encontra na Midiateca.

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Trabalhando com as fontes humanas

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Objetivos de aprendizagem Conhecer a aplicação da Inteligência Competitiva como um processo social.

Seções de estudo Seção 1 A Inteligência Competitiva e as fontes humanas de informação.

Seção 2 A Técnica de Entrevista. Seção 3 Aprofundando o conhecimento sobre o rapport

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Para início de estudo A Unidade 5 aborda a Inteligência Competitiva como um processo social, apresentando práticas antropológicas que transcendem em muito as aplicações de recursos puramente tecnológicos. Aqui será abordada a Técnica de Entrevista, descrevendo-a como uma ferramenta essencial para os processos de Inteligência Competitiva aplicados sobre as fontes humanas. Essa abordagem favorece o entendimento de como funciona a mente humana durante o processo de entrevista, estabelecendo uma base psicológica para a aplicação dessa técnica. A Unidade finaliza com uma visão do papel esperado do entrevistador e do entrevistado, bem como apresenta as fases de um processo de entrevista.

Seção 1 - A Inteligência Competitiva e as fontes humanas de informação “As pessoas capitulam por momentânea desatenção, simplória economia de esforço mental ou, principalmente, por ser o homem um animal emocional, portador de necessidades psicossociais e vulnerável a estímulos e seduções”. (Antônio Gramsci)

Além de todas as condicionantes citadas até aqui, que favorecem uma insuspeita relação positiva entre as práticas de Inteligência Competitiva e a geração de novos negócios (e a sua manutenção), é preciso considerar, ainda, a questão do paradoxo que permeia a Função Inteligência na atualidade – produzir inteligências com o aporte maciço de meios técnicos versus produzir inteligências com base na utilização judiciosa de meios preferencialmente humanos. Nesse caso, talvez uma das assertivas temáticas mais importantes da atualidade seja a colocação de Prescott e Miller (2002): a criação e o uso da Inteligência são um processo social.

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Infelizmente, a maioria dos artigos e livros se concentra em seus aspectos técnicos. Embora não haja dúvida de que os recursos tecnológicos facilitam a obtenção automatizada e o gerenciamento do fluxo de informações, os processos sociais permeiam quase todas as atividades de Inteligência. Assim, salienta-se a importância de também se empreender Inteligência Competitiva com uma perspectiva antropológica das suas ações (CARDOSO JUNIOR, 2005). O uso de redes de colaboradores é uma prática antiga e vários registros de seu emprego estruturado puderam ser encontrados já na Idade Média, durante o processo de Inquisição. Com o passar do tempo, esse emprego sistemático das redes tendeu ao desuso quando se tornou difícil coordenar funções, concentrar recursos em objetivos concretos e levar a cabo uma determinada tarefa a partir de certo grau de complexidade e de dimensão das próprias redes. Com isso, as redes ficaram restritas basicamente ao entorno da vida privada. No entanto, a introdução das TIC, em especial a Internet, vêm permitindo fazer com que as redes reencontrem suas características de flexibilidade e adaptabilidade, configurando assim uma nova natureza operativa. Em função dessa nova abertura tecnológica e metodológica, várias possibilidades estão se abrindo para a Função Inteligência e os profissionais que trabalham nessa área passaram a valorizar cada vez mais o desenvolvimento de redes de colaboradores (redes de contato pessoal). Estas, se bem implementadas, constituem mecanismos eficazes para a coleta de informações de alta qualidade. Por isso, cada vez mais, pode ser observado que as empresas de classe mundial mais competitivas projetam suas unidades de Inteligência Competitiva em torno de contatos pessoais, e a partir deles também, criando enlaces desenvolvidos com base em princípios da sociologia e da teoria organizacional. Apoiadas em práticas dessa natureza, as grandes corporações transnacionais já vêm atuando satisfatoriamente com a Unidade 5

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Inteligência Competitiva, em razão da avantajada disponibilidade de recursos (possibilidade de contratar colaboradores de melhor qualidade, alocar tecnologia de ponta e gerir volumosas verbas orçamentárias) e, também, por estarem estruturadas sobre redes tecnológicas baseadas na gestão do conhecimento. Entretanto, ainda não é possível dizer o mesmo das pequenas, médias e muitas das grandes organizações empresariais inseridas no confronto competitivo, posto que elas não conseguem conceber e implementar, com facilidade ou naturalidade, os métodos de gestão de Inteligência adequados ao seu porte, independente de qual for o setor econômico em que atuam. Essa nova concepção metodológica permite que Sistemas de Inteligência Competitiva, mesmo sustentados por processos tecnológicos vigorosos, tendentes a uma dinâmica de reunião quantitativa de informações, sejam capazes de coletar, processar e disseminar informações de fontes humanas, atendendo a demandas qualitativas, em decorrência da criação e exploração de redes de relacionamento sócio-profissional. Não é de hoje que os grandes Serviços de Inteligência empregam as fontes humanas e informações primárias na consecução dos seus objetivos mais importantes. As redes de Inteligência Humana (Human Intelligence – HUMINT), ou redes de colaboradores, devem ser estruturadas levando-se em conta a psique das pessoas envolvidas nesse processo, considerando princípios da sociologia e da teoria organizacional (PRESCOTT; MILLER, 2002). Lembre-se que a produção de inteligências será sempre e antes de tudo uma atividade humana, dependente da compreensão de pontos de vista humanos, subjetivos, condicionados por aspectos emocionais difíceis de serem controlados. Sendo assim, um trabalho eficaz de Inteligência empreendido com o auxílio das redes de colaboradores representa um diferencial competitivo difícil de ser alcançado por qualquer rival dos negócios.

– Mas você sabe o que é uma rede?

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Por definição, uma rede é um conjunto de nós interconectados. Nas redes humanas, as pessoas representam os nós. Já as redes sociais (social networks) vêm adquirindo nova vida ao se converterem em redes de informação, impulsionadas pela Internet (CASTELLS, 2001). Elas têm extraordinárias vantagens como ferramentas organizativas devido a sua flexibilidade e adaptabilidade, características fundamentais para sobreviver e prosperar em um ambiente que muda a toda velocidade. Por isso, muitas redes informais se desenvolvem em todos os setores econômicos e sociais, funcionando e interagindo melhor do que as grandes empresas organizadas verticalmente (top down) e que têm burocracias centralizadas. Em verdade, com essas qualidades pequenas organizações em rede competem favoravelmente com elas. Ou seja, quando empregando redes bem estruturadas, as pequenas empresas podem disputar faixas de mercado com corporações de porte avantajado e obter significativo sucesso. Grande parte do serviço da Inteligência nos dias de hoje consiste em perseguir as informações desejadas através das redes de relacionamentos interpessoais, implicando isso em criar muitas ligações e fazer investigações, quando necessário. Toda a sociedade não passa da junção de redes entrecruzadas de pessoas que têm as suas linguagens, os seus ritos e papéis. As redes permitem dominar a complexidade do ambiente no qual uma organização atua, identificando nas próprias organizações competências individuais ou coletivas, e também as hierarquias de que necessita para alcançar os seus objetivos. As redes se criam inicialmente com a identificação dos seus integrantes. Trabalhando com as facilidades oferecidas pela informática e a Internet, a conexão virtual (planejada e montada no computador) deve ser anterior à operacional (a que ocorre na prática). Atuando interna ou externamente sobre uma organização, as redes podem ter várias naturezas (redes familiares, científicas, religiosas, comerciais, desportivas, culturais, etc).

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Os componentes das redes se identificam também pelo tipo de linguagem que utilizam. As linguagens correntes em uma organização podem ser múltiplas. Quer seja financeira, científica, informática, jurídica ou social, a linguagem permite o início de uma troca de informações entre competências aleatórias. Assim, cada pessoa é reconhecida no seio de várias redes onde se praticam habilitações individuais, através de diferentes linguagens (BESSON; POSSIN, 1996). O conhecimento das competências profissionais e extraprofissionais dos integrantes de uma organização empresarial é essencial para que a Inteligência Competitiva possa estruturar redes humanas de colaboradores alinhadas com os objetivos da corporação. É interessante observar que a soma dessas competências estruturadas em rede tende a ser sempre superior às meras qualificações oficiais reconhecidas pelo setor de recursos humanos das suas organizações. Toda e qualquer organização que depende da pesquisa externa (busca exógena) de informações para sobreviver, extinguir-se-á rapidamente se não se esforçar por identificar fontes exteriores e se ligar a elas. É difícil imaginar uma rede de colaboradores produtiva que não necessite de outras redes anexas, pois qualquer uma delas sempre tem “fome de informações” e a falta de informações só pode ser atenuada com a ajuda de outras redes externas. Um exemplo de redes que buscam sua expansão com redes anexas pode ser caracterizado pela forma de comercialização de produtos e serviços originados em organizações empresariais como Herbalife, Avon, Natura e Amway.

Entretanto, a arte do trabalho de inteligência que emprega as redes de colaboradores não reside em simples conversas que estão, normalmente, ao alcance de pessoas interessadas puramente em relações interpessoais (de cunho social). Consiste, sim, na descoberta dos interlocutores suscetíveis de se tornarem as melhores fontes, na definição do momento mais oportuno para a troca de informações e na escolha do local mais apropriado para a concretização desse encontro.

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Assim, para a Inteligência Competitiva quase sempre não há nada melhor do que estabelecer e manter contatos com as fontes humanas. Como meio de melhorar a comunicação, evitar equívocos e obter respostas em tempo real, os atores da Inteligência devem dialogar diretamente com as suas fontes, absorvidas e organizadas em redes de colaboradores. Você sabia? Que as pessoas que compõem uma rede de colaboradores não precisam ser agentes profissionais da Inteligência? O profissionalismo, nesse caso, não representa qualquer garantia de sucesso ao que se deseja, podendo até, por excesso de entusiasmo, gerar desconfianças e acabar afastando as fontes da Inteligência.

A função dos integrantes de uma rede é desdobrar-se para responder às perguntas previamente estabelecidas pelos especialistas do tratamento de informações (analistas de Inteligência). Cada rede é promessa de outras redes, e por meio de conexões sucessivas a organização deve ser capaz de ir buscar cada vez mais longe as respostas às suas incertezas. A Inteligência Competitiva enseja um diálogo permanente entre coletores de informações, analistas de Inteligência e suas fontes organizadas em redes, estruturadas em torno de perguntas e respostas bem colocadas. Com toda a certeza, um dos maiores desafios da Inteligência Competitiva nos dias de hoje consiste em saber se estruturar no ambiente externo (mercado) com o apoio das redes de colaboradores.

Pela sua natureza, e também pelas próprias imposições do mercado globalizado, as organizações que vivem da produção e gerenciamento do conhecimento estão cada vez mais afeitas a essas práticas. Nesse sentido, quando se está diante de competidores versados em Inteligência Competitiva, desordem aparente nos procedimentos, encontros sem aviso prévio e “inofensivos”, em locais inesperados, com interlocutores “da hora”, evidenciam uma operação em marcha, onde fica evidente Unidade 5

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o emprego da Técnica de Entrevista. Quem não deseja ser surpreendido nos negócios deve crer que o acaso só é fortuito aparentemente.

Seção 2 - A Técnica de Entrevista “Se quiseres convencer, fala de interesses em vez de apelares para a razão”. (Benjamin Franklin).

O trabalho de Inteligência Competitiva realizado pelas redes de colaboradores torna-se mais eficaz quando seus praticantes empregam a Técnica de Entrevista. Essa técnica ajuda a descobrir o que as pessoas realmente sentem e pensam, pois os interlocutores não se ouvem apenas, mas se vêem e se reconhecem também, processando a interação em três níveis: o dos sentidos, o da emoção e o das idéias (LODI, 1998): Sentidos: o sentido do equilíbrio e do movimento na busca de sensações provenientes principalmente no contato inicial entre o entrevistador e o entrevistado. Utilizando-os, o entrevistador busca aprimorar suas percepções na ânsia de conseguir colher do entrevistado informações coesas e precisas em resposta às suas perguntas e estímulos. Emoção: um estado afetivo que se caracteriza por forte sentimento de prazer ou desprazer, uma reação motora geralmente intensa e que adquire propriedades motivacionais que depende muito da relação estabelecida entre o entrevistado e o entrevistador. A empatia tem que estar presente nessa troca de informações, pois pode ocorrer inicialmente com o entrevistador o fenômeno da rejeição, que prejudica a sua busca por informações que, muitas vezes, o entrevistado tenta omitir.

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Idéias: é um produto da atividade mental e que não depende diretamente dos órgãos dos sentidos, o que difere da representação perceptual. As idéias são impregnadas de um conjunto de experiências ou de uma classe de objetos que o entrevistador avoca para facilitar a sua comunicação com o entrevistado. As situações compartilhadas exigem bastante criatividade nas colocações feitas pelo entrevistador para que o entrevistado não venha a se sentir “usado” pelo entrevistador. O dia-a-dia dos grupos sociais está cheio de exemplos nos quais a entrevista representa uma vantagem para aqueles que dominam essa técnica, por exemplo: quando se pretende contratar alguém, solicitar um favor, discutir sobre o trabalho com um chefe ou subordinado e consultar um médico ou advogado. Mesmo em conversa com o marido, a esposa, os filhos e os amigos, muitas vezes os interlocutores assumem a posição de entrevistador, procurando penetrar por baixo da superfície e descobrir o que realmente as pessoas pensam e desejam.

A entrevista pertence a uma família de métodos de investigação, juntamente com a observação e a pesquisa documental. Em verdade, não há método mais importante de coleta de dados que a observação, onde as informações são percebidas e inferidas sem necessidade de verbalização. A observação não exclui, no entanto, a entrevista, porque esta traz informações de caráter subjetivo como, por exemplo, as opiniões, que não são obtidas da pura observação. Por sua vez, a entrevista representa um processo essencial de investigação que completa os outros métodos e é por eles completada. Essa técnica pode ser caracterizada como um processo de interação neurolingüística entre duas pessoas, realizada com propósito definido (que não é a satisfação da conversação em si), programado e controlado por um dos interlocutores. Quem aplica essa técnica normalmente tem como objetivos típicos:

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melhorar a “performance” de alguém; avaliar ou melhorar o emocional ou as atitudes de alguém; fornecer ou receber informações; permitir que o outro expresse seus pontos de vista ou que faça um desabafo; melhorar sistemas, procedimentos, ou implementar um novo programa de ação; esclarecer mal-entendidos; descobrir se a última entrevista que realizou foi bem sucedida ou não; influenciar o comportamento de outra pessoa. Em termos de reunião de informações primárias e da possibilidade de exercer influência sobre a maneira de pensar de outras pessoas, não há nada melhor para a Inteligência Competitiva do que empregar adequadamente a Técnica de Entrevista. As barreiras individuais de segurança estão cada vez mais tênues, e as pessoas, quase sempre, não se preocupam em fornecer informação, inclusive as informações sensíveis, que podem acarretar, no final do processo de Inteligência, a conquista de diferenciais competitivos diante de rivais dos negócios. Pode-se identificar na entrevista o papel dialético entre o entrevistado e o entrevistador, pois, através das diferentes situações que são criadas nesse “encontro de personalidades”, é comum ocorrer a fusão dos papéis de quem entrevista com quem é entrevistado. Nesse sentido, ocorre, com facilidade, o fenômeno da projeção.

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Segundo Brenner (1975), a projeção é um mecanismo de defesa que faz com que o indivíduo atribua um desejo ou impulso seu a alguma outra pessoa, ou mesmo, a algum objeto não pessoal do mundo externo. A projeção consiste em uma operação pela qual o entrevistado extrai de si e localiza no outro qualidades, sentimentos e desejos que ele normalmente desconhece em si próprio. A Projeção representa um recurso de auto-proteção do entrevistado diante da pressão exercida pelo entrevistador.

Nessa dialética, o entrevistado atribui inconscientemente ao entrevistador características que são suas. Trata-se de um mecanismo de defesa que aflora quando o entrevistado se encontra em estado de frustração ou em conflito com fatos ou situações vivenciadas. Cabe então ao entrevistador, estar preparado para diagnosticar esse quadro. Ele precisará, então, atuar junto ao entrevistado para superar o referido estado, cuidando que a sua entrevista não corra o risco de passar ao largo da essencialidade da informação requerida e evitando que o conteúdo esperado seja substituído por dados descartáveis e não pertinentes diante da pauta de questionamentos planejada. A entrevista, como técnica de diagnóstico de personalidade, consiste numa conversação dirigida; portanto, o valor do papel do entrevistador está na firmeza e sutileza com que conduz a ação. Inicialmente ela pode tender para uma entrevista do tipo nãodiretiva, cuja norma fundamental consiste em dar total liberdade ao entrevistado para que ele fale de si, suas necessidades, seus interesses, suas aspirações, seus problemas e suas frustrações. O propósito dessa interação inicial é ajudar o entrevistado a efetuar uma auto-avaliação, tanto quanto possível adequada à finalidade do trabalho do entrevistador. É importante também que o entrevistador permaneça no seu “lugar”, pois se torna comum nesse tipo de entrevista haver a inversão de papéis, em que o entrevistado passa a ser o entrevistador, conduzindo a entrevista e finalizando-a, quando não mais lhe interessar fazer parte desse processo.

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– Lembre-se que essa situação é inconveniente para o processo de Inteligência Competitiva e caracteriza a contra-entrevista. Segundo Fadiman e Frager (1986), não se pode designar a transferência em geral como uma projeção. Eles aludem a Freud, que freqüentemente descreveu a projeção como a deformação de um processo normal que leva as pessoas a procurar no mundo exterior a causa dos seus afetos. O uso freudiano do termo “projeção” representa rejeitar “para fora” o que se recusa a conhecer em si próprio ou o que se recusa ser. Tais autores acrescentam que para Freud a transferência possui, de fato, um sentido que se aproxima do transporte de sentimentos, que implica em um deslocamento de valores, de direitos, de entidades, mais do que um deslocamento material de objetos. Pode-se interpretá-la como um conjunto das concepções de cada entrevistador sobre a entrevista e o entrevistado. Acerca da especificidade da transferência durante uma entrevista, busca-se entender a situação analítica dos envolvidos nesse quadro, em que o entrevistador aproveita, graças ao rigor e à constância dos seus movimentos técnicos, uma ocasião privilegiada de desenvolvimento de relacionamento e de observações de fenômenos do próprio entrevistado, que também podem ser encontrados em outras circunstâncias e oportunidades da interação entrevistador–entrevista–entrevistado.

O papel do entrevistador e do entrevistado O emprego da Técnica de Entrevista com objetivos de Inteligência Competitiva está baseado também no aproveitamento da experiência psicanalítica da relação profissional–paciente. Essa relação contém elementos ao mesmo tempo racionais e irracionais, realísticos e irrealísticos, maduros e infantis, conscientes e inconscientes (BALINT, 1966).

A Psicanálise contribuiu com os conceitos de transferência e contratransferência para esclarecer o relacionamento do entrevistador–entrevistado. O manejo eficaz da psique do entrevistado pode redundar na obtenção das informações desejadas e, mais do que isso, na influência de seu 164

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comportamento segundo os objetivos do entrevistador, o que torna a entrevista uma ferramenta essencial para o trabalho de Inteligência Competitiva. Torna-se característico durante uma entrevista o conjunto de movimentos de avanço e recuo, permeados pela ansiedade. O entrevistador precisa estar consciente do papel que lhe atribui o entrevistado, o qual é decisivo para entender como ele é percebido pelo sujeito. É essencial que o entrevistador mantenha um nível de euforia no entrevistado, permitindo-lhe alimentar a autoestima no sentido da necessidade de preservar a própria imagem, de evitar um sentimento de inferioridade e de fortalecer o amorpróprio. Ocorre também que quando o sujeito está desempenhando esse papel, ele tende a se sentir inferiorizado ou pressionado por uma expectativa que às vezes é difícil de corresponder. Isso faz com que possa vir a se menosprezar diante do entrevistador, em função de acreditar que talvez não esteja correspondendo à expectativa que o próprio gerou. Assim, a auto-estima do entrevistado permite a manutenção de um status adequado de segurança, que é necessário à continuidade da entrevista. Uma eventual queda de euforia do entrevistado traz a ansiedade ou o medo, que são sempre prejudiciais, acarretando comportamentos defensivos, tentativas de racionalização e manobras de afastamento. A proteção da auto-estima é uma operação de segurança individual e visa a defender a imagem favorável do próprio “eu”. Tratar eficazmente com a ansiedade dos outros é um trabalho de refinamento e de crucial importância. O entrevistador, para ter sucesso na sua entrevista, deve estar atento às quase imperceptíveis operações de segurança do entrevistado, e ajudá-lo a restabelecer a sua auto-estima. Lembre-se que o crescimento da ansiedade é um sinal de perigo para a auto-estima do entrevistado, pois esta logo pode se converter em medo, que leva ao desentendimento, ao bloqueio, à atenção seletiva e à resistência. Este bloqueio pode ser provocado pelas perguntas demasiadamente diretas e pelas transições abruptas.

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Para solucionar essa questão, o entrevistador poderá fazer uma breve exposição sobre outro assunto correlato que seja do interesse do entrevistado, abrir um intervalo lúcido na conversação ou colocar-lhe um “bálsamo” de encorajamento. Quando a entrevista começa a se degradar (por exemplo, pela perda de motivação), o entrevistador deve controlar a sua própria ansiedade e estudar retrospectivamente onde, quando e porque o processo começou a progredir mal. Portanto, o entrevistador precisa saber se manejar como um perito em relacionamento humano, cuidadoso em evitar desentendimentos, impressões e exteriorizações errôneas e nãointencionadas. Deve estar sempre aberto a ser corrigido em suas performances técnicas, muitas vezes pelo próprio sujeito. Nesse sentido, precisa ultrapassar o desejo egoístico de querer satisfazer qualquer curiosidade fútil das circunstâncias que envolvem o sujeito e sobre assuntos os quais não haja uma clara necessidade de investigar. Não obstante, tem a todo custo de evitar procedimento que visa a impressionar o entrevistado com a clarividência de fatos e situações e abster-se de comentários não-práticos e sem significado, escapando da nebulosidade dos assuntos ou do consentimento tácito em ilusões ou erros que possam dificultar ou embaraçar o processo de entrevista. Para tal, deve, ainda, de tempo em tempo, oferecer suas impressões para que o entrevistado as corrija ou as discuta. Sobre a formulação das perguntas em uma entrevista, diz-se que toda pergunta bem feita traz consigo metade da resposta. Sem dúvida, a pergunta é a principal ferramenta de trabalho do entrevistador. Sua perfeita função depende de um verdadeiro artesanato, que se vai construindo com o passar do tempo. Perguntar é uma arte difícil que requer técnica, intuição e treinamento (PLATT, 1967). A boa formulação de perguntas requer inicialmente do entrevistador as seguintes condições prévias: clareza de visão sobre os objetivos da entrevista; amplitude de vocabulário; precisão no uso das palavras;

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observação crítica das respostas. Mas antes de se estruturar um rol de questionamentos é preciso determinar o que e até onde se pretende medir em termos de conhecimentos acerca de algum fato ou situação. A elaboração formal das perguntas, segundo Lodi (1998), envolve três principais questões, a saber: As palavras escolhidas devem estar à altura do respondente: uma linguagem técnica pode inibir um homem comum, assim como uma linguagem singela, ou popular, pode inferiorizar o entrevistador frente a um sujeito de nível superior, em valores relativos. A pergunta pode ser fechada ou aberta: no primeiro caso é como se fosse um tipo de “múltipla escolha”; no segundo, o sujeito tem liberdade para divagar, podendo também acabar se distanciando do tema escolhido. As perguntas fechadas, de manobra limitada para o sujeito, oferecem o risco de conduzir o respondente a uma estreiteza de respostas. Neste particular, as perguntas ambíguas “funcionam” melhor. Aliás, como se sabe, a ambigüidade é um recurso constante nas provas psicológicas. A abordagem pode ser direta ou indireta: uma pergunta pode propor diretamente o assunto ou supor que ele virá no bojo da resposta seguinte. Pode-se também usar a interferência externa planejada, buscando a opinião de terceiros, sem envolvimento direto do respondente, que pode ser influenciado em “sua maneira de ver as coisas”. Esses aspectos devem ser levados a sério pelo entrevistador, uma vez que pode não haver uma segunda chance para a realização de uma entrevista. Não desempenhando bem o seu papel em um primeiro evento, o entrevistador tende a ser rejeitado pelo sujeito em encontros futuros. Nesses casos, o entrevistador deve ser substituído.

Fases de uma entrevista O entrevistador deve preparar-se para a entrevista como um profissional se prepara para receber um cliente. Diversos são os aspectos dessa preparação:

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escolha do ambiente físico, adequação de horários, obtenção de informações prévias sobre o sujeito, estudo sobre o tema central, etc. Jamais um entrevistador deve entrar em uma entrevista às escuras. Trata-se de um contato profissional que exige uma preparação adequada, com o estudo cuidadoso de todas as informações reunidas anteriormente. O êxito de uma entrevista não se mede pela quantidade de informação que se obteve, mas, sim, pela quantidade de informação pertinente obtida. A entrevista pode ser considerada como uma série de estágios que, apesar de imaginários, ajudam o entrevistador a utilizar bem o seu tempo perante o entrevistado. (CARDOSO JÚNIOR, 2005) Acredita-se que as principais fases de uma entrevista devam corresponder ao seguinte dimensionamento: 1- Aproximação; 2- Reforço aos Pontos Fortes; 3- Cerco ao Objetivo; e, 4- Finalização: Para a Aproximação (1), o entrevistador deverá granjear a confiança do entrevistado, provocando associações agradáveis e procurando deixá-lo à vontade, o que faz com que projete nele uma boa imagem. Em muitos casos o entrevistador deve ajudar o sujeito a falar, conduzindo o fluxo de conversação à maneira do próprio sujeito. Nesse ínterim, poderá identificar com facilidade as suas carências emocionais. Na fase do Reforço aos Pontos Fortes (2), o entrevistador deverá falar sobre o que o entrevistado gosta, aceitando de bom grado a imagem que ele procura “vender”. Precisará reforçar as suas vaidades e atuar sobre as necessidades e carências que já identificou (durante a aproximação), lançando os estímulos que o sujeito deseja. Terá então que compartilhar (tanto quanto possível) dos seus interesses, enfatizando os valores por ele cultivados e fazendo-o sentir-se bem por expor as suas idéias ou por explicar determinado assunto.

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Durante a fase do Cerco ao Objetivo (3), o entrevistador deverá garantir o controle da entrevista, mantendo a iniciativa e conduzindo a troca de idéias na direção do objetivo planejado. Precisará comunicar-se usando o corpo (toque no lugar e na hora certa, olhar interessado, manutenção da distância aceitável, posicionamento corporal compatível, etc.) e atentar para a necessidade de segurança do sujeito. Deve ser compreendido que o sujeito só vai atender às demandas do entrevistador se e quando tiver certeza de que isso não vai, de alguma forma, prejudicá-lo no futuro. O entrevistador procurará entender as respostas, buscando caminhos satisfatórios para novas perguntas, separando fatos de opiniões, e não tirar conclusões precipitadas da entrevista baseando-se em conhecimentos anteriores. Haja o que houver, ele não deverá jamais hostilizar o entrevistado, mesmo quando atacado por ele. Para a Finalização (4), o entrevistador deverá fazer o desligamento de forma progressiva, esfriando a conversação com o cuidado de não permitir a perda da ligação emocional. Ele poderá criar as condições para a realização de futuros contatos e não deverá permitir (sob hipótese alguma) que o entrevistado saia com a sensação de perda, de que foi usado. A entrevista deverá ser concluída com palavras de otimismo. Diante do exposto, pode-se entender que durante a condução da entrevista o entrevistador deve saber fazer as transições entre as diversas fases, de modo a não aumentar a ansiedade do entrevistado, não bloquear a sua comunicação, e nem deixálo “perdido”, sem entender direito o tipo de interação que o entrevistador está construindo. Existe um encadeamento natural do processo de comunicação interpessoal que precisa ser respeitado, sob risco de comprometer a base psicológica da entrevista (CARDOSO JUNIOR, 2005).

A base psicológica e os pilares da eficácia na entrevista Mesmo em uma entrevista em que dois interlocutores estão interessados em algo comum, existem discrepâncias entre o que a pessoa pensa que está acontecendo e o que realmente está acontecendo. Isso acontece porque as pessoas possuem Unidade 5

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percepções diferenciadas da realidade e mecanismos de defesa que as protegem contra revelações indesejáveis ou impedem que elas fiquem em uma situação desfavorável perante os demais. Dentro da concepção freudiana esses mecanismos de defesa são compreendidos como fatores psíquicos predominantes que apresentam articulações suscetíveis de observação e análise científica. Em função dos mecanismos de defesa, as pessoas filtram inconscientemente a comunicação, só ouvindo o que querem ouvir e vendo o que querem ver (LODI, 1998). A entrevista é considerada como um processo de interação entre pessoas e, portanto, sujeita a uma ética de relacionamento humano. Assim, as pessoas são sensíveis a eventuais “atitudes de esperteza” adotadas pelo entrevistador. Isto provoca, em contrapartida, manobras mais hábeis para esconder ou distorcer informações que anteriormente estariam dispostas a fornecer. Entretanto, todas as pessoas têm uma tendência natural para julgar os outros e que isso interfere na comunicação livre e permissiva, inibindo-a e gerando forças defensivas no interlocutor. Portanto, quando o sujeito percebe que o entrevistador está aprovando uma atitude por ele expressa, pode-se predizer que ficará motivado a repetir ou enfatizar essa atitude, e continuará evitando expressar sentimentos que estejam em conflito com ela. Para dar seqüência ao que já foi exposto, faz-se necessário abordar as atitudes e os sentimentos do entrevistado acerca de si mesmo durante o processo da entrevista. Existe o “eu”, núcleo central da sua personalidade, que sempre tentará se impor ao entrevistador. Em torno desse “eu” é que estão estruturadas as reações conscientes, os processos de auto-estima e de auto-avaliação, como meio de defesa no quadro em que se encontra exposto, pois será sempre difícil fornecer dados particulares e informações de natureza pessoal a outrem (o entrevistador).

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Muitas vezes os aspectos do seu “eu” são determinados por fatores sociais, importantes para o estabelecimento de um relacionamento interpessoal. Baseado nisso, pode-se dizer que o sujeito normalmente tenderá a se esforçar para agradar um entrevistador (ROGERS, 1985).

Busca-se, então, no decorrer de uma entrevista, uma integração consciente da experiência do “eu” do sujeito com o do entrevistador, chegando a um acordo do que verdadeiramente se quer obter dessa interação, o que permite analisar posteriormente todas as informações transferidas de um para o outro. Nesse afã, o entrevistador tenta resgatar uma identificação satisfatória com o sujeito, valendo-se de processos psicológicos pelos quais consegue assimilar aspectos, propriedades e atributos do entrevistado, transformando-os, total ou parcialmente, segundo o modelo de perfil que espera encontrar no sujeito. Por esse motivo se vê que a personalidade do entrevistado pode se diferenciar momentaneamente por uma série de identificações exploradas pelo entrevistador. Em uma entrevista bem conduzida tem-se a identidade de percepção e de pensamento, termos usados por Freud para designar aquilo para que tendem respectivamente o processo primário e o processo secundário. O processo primário visa a reencontrar uma percepção idêntica à imagem do objeto resultante da vivência com satisfação. No processo secundário, a identidade procurada é a dos pensamentos entre si. Assim, busca-se a idealização, processo psíquico pelo qual as qualidades e o valor do objeto são levados à perfeição. A identificação com o objeto idealizado contribui para a formação e para o enriquecimento das chamadas instâncias ideais da pessoa (o “eu” ideal). A pressão psíquica exercida pelo entrevistador sobre o entrevistado será utilizada para condicionar aquilo que no psiquismo do sujeito representa coerência e resistência compatíveis com a realidade material. Trata-se fundamentalmente do desejo inconsciente e das fantasias conexas reais. Diante desse quadro, emerge um conflito psíquico

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instaurado entre o que o entrevistado diz e o que verdadeiramente gostaria de poder dizer ao entrevistador. Assim, em termos psicanalíticos, fala-se que há um conflito quando, no sujeito, opõem-se exigências internas contraditórias. Esse conflito pode ser manifesto (por exemplo, entre um desejo e uma exigência moral ou entre dois sentimentos contraditórios) ou latente, quando este se exprimir de forma deformada através do conflito manifesto e se traduzir na formação de sintomas, desordens do comportamento, perturbações do caráter, etc.

A psicanálise considera o conflito como um processo constitutivo do próprio ser humano, segundo diversas perspectivas, entre elas, o conflito entre o desejo e a necessidade de segurança, entre os diferentes sistemas de idéias, entre as pulsões divergentes e, por fim, o conflito edipiano, no qual não apenas se defrontam os contrários, mas estes enfrentam a interdição. O entrevistador deve saber que a conduta do sujeito é mais bem compreendida quando se separa teoricamente o lado racional do emocional. O comportamento racional de alguém pode ser entendido como uma seqüência de situações nas quais ele toma decisões escolhendo alternativas que maximizam os seus interesses pessoais, enquanto que o comportamento emocional está ligado a uma necessidade ou desejo de satisfazer a combinação das metas informais estabelecidas entre o entrevistador e o entrevistado. Deve ser ressaltado que o comportamento do entrevistado contém componentes racionais e emocionais que se misturam e combinam, pois a conduta dos seres humanos é resultante de muitas forças que exercem pressão em diferentes direções, interagindo e conflitando entre si. Assim, se enfatiza que uma das maiores forças do indivíduo consiste na defesa do seu próprio “eu”, sendo esta a mais importante estrutura do campo psicológico e, em algumas circunstâncias, a mais forte. O bloqueio da gratificação da necessidade de cada um levará o “eu” a mobilizar poderosas forças a fim de reduzir a tensão produzida. Por isso, a necessidade de auto-estima é essencial, pois

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fundamenta a maioria dos objetivos específicos perseguidos pelo indivíduo. – Lembre-se que caberá ao entrevistador no decorrer da entrevista ajudar o sujeito a manter a sua auto-estima elevada, para benefício do processo. Em decorrência desse conflito psíquico, os entrevistados passam por outra questão fundamental – a crise interna entre suas manifestações reais (processos conscientes) e virtuais, imaginárias, fantasiosas (processos inconscientes). Na concepção freudiana, o inconsciente é compreendido como um conjunto de processos dinâmicos que não chegam à consciência da forma como se desenvolvem, pois muitas vezes estão carregados de desejos recalcados, reprimidos; enquanto que o consciente é um reconhecimento pessoal da própria condição e dos atos praticados pela própria pessoa. O consciente representa o que a pessoa diz de si ou do que ocorre consigo mesma. Os processos conscientes são imagens, idéias, lembranças e sentimentos dos quais só a pessoa tem ciência no momento em que ocorrem. Quando a pessoa efetua o julgamento de seus atos como bons ou maus, diz-se que é sua consciência moral que está atuando. Estabelece-se, assim, uma relação de compromisso social inicial da entrevista, em que há um processo de interação entre o entrevistador e o sujeito, que ocasiona a troca de idéias, de gestos, de palavras e de comportamentos associativos ou dissociativos. Com o mover das perguntas em uma entrevista, novas pressões irão surgindo, e o entrevistado poderá relaxar ou intensificar as suas defesas. Para ser bem-sucedido, o entrevistador não pode se constituir em bloqueio às satisfações do indivíduo, sob pena de receber respostas de conveniência. Mais hábil ele será quanto mais aprender a abrandar as relações sociais e a representar uma vantagem consistente para o entrevistado (LODI, 1998). Abstraindo-se das defesas mobilizadas pelo entrevistado, as quais ameaçam a veracidade desejada em uma entrevista, outras forças inconscientes, agora do lado do entrevistador, precisam Unidade 5

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ser consideradas, pois tendem a inviabilizar um processo de entrevista. Qualquer entrevista pretende ser, também, um instrumento de medida de conduta de pessoas. Como medida ou instrumento que busca a precisão, ela deve precaver-se de interferências negativas, excesso de dosagem ou erros de critério. Esses são os assim chamados preconceitos.

Quando os preconceitos orientam mal a mira de um instrumento sistemático, como pretende ser a entrevista, resulta um acúmulo de fatos sistematizados na direção errada. Os preconceitos são elementos inconscientes, reflexos e não-desejados. A eliminação dos preconceitos exige do entrevistador muita abnegação e autocrítica. (CARDOSO JÚNIOR, 2005) Para isso, ele deve ter humildade, grande objetividade e constante revisão do seu trabalho. O entrevistador precisa criar e manter uma atmosfera na qual o sujeito sente que é compreendido e que está seguro ao se comunicar, sem medo de ser criticado. Com esse tipo de relacionamento o entrevistado não precisa ficar na defensiva e pode dedicar-se, em paz, a explorar com profundidade e franqueza a sua situação, dentro do foco que interessa ao entrevistador. Isso requer do entrevistador uma ética e uma atitude profissional sem relação de autoridade para com o entrevistado. Lembre-se que uma entrevista só poderá ser conduzida com sucesso quando existir uma preparação prévia de um ambiente psicológico favorável, também chamado de “rapport”. No contato inicial e durante todo o decorrer da entrevista a cordialidade e a sinceridade do entrevistador são os grandes fatores responsáveis pelos bons resultados, sustentados pela confiança que consiga inspirar no sujeito. Segundo O’Connor (2004), para obter mais eficácia no emprego da Técnica de Entrevista é necessário saber lidar com algumas variáveis, também chamadas de pilares da eficácia na entrevista, tais como:

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o você (a pessoa do entrevistador) - seu estado emocional e nível de habilidade; o resultado – o entrevistador deve saber exatamente o que quer em uma entrevista; o feedback – como saber se está conseguindo o que quer, ou seja, medir o próprio desempenho na entrevista; a flexibilidade – se o que o entrevistador está fazendo não estiver funcionando, o que deve fazer de diferente para obter bom resultado?; o rapport – a qualidade do relacionamento que permite alcançar os objetivos na entrevista. Buscando uma visão mais aprofundada sobre os referidos pilares da eficácia na entrevista, podemos acrescentar que: O você – seu estado emocional e nível de habilidade: o entrevistador é o instrumento mais importante em uma entrevista. Você alcança seus objetivos através daquilo que faz. Assim como uma ferramenta pode ser utilizada para criar arte maravilhosa ou lixo, a Técnica de Entrevista pode ser bem ou mal empregada. Seu sucesso depende do quão habilidoso e capaz você é. Quanto mais congruente você for, mais sucesso terá.

Ter congruência é quando suas metas, crenças e valores se alinham com suas ações e palavras; quando você faz o que diz e diz o que faz.

O resultado – saber o que quer: o sucesso de uma entrevista depende muito de saber claramente o que se deseja na condução desse processo. A Técnica de Entrevista se baseia em pensar sempre nos resultados, em qualquer situação, de forma a agir, tanto quanto possível, de maneira propositada. Isso implica em ter uma mentalidade de resultado, com três elementos básicos: conhecer a situação atual, o que está ocorrendo; conhecer a situação desejada e para onde deve levar o sujeito, em termos de influenciação (aonde quer chegar e o que deseja obter); e planejar uma estratégia – como ir de um ponto a outro, utilizando os recursos psicológicos que possui ou criando novos.

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Feedback – como saber se está conseguindo o que quer: uma vez sabedor daquilo que deseja, o entrevistador terá que prestar atenção no que está conseguindo, para que determine o que fazer a seguir. É como mensurar o próprio desempenho como entrevistador. Um ponto chave disto diz respeito ao que costuma prestar a atenção durante o processo de entrevista. Estando desfocado, seu feedback é ao mesmo tempo preciso e exato? Na maior parte das vezes, isso significa prestar atenção rigorosa em seus sentidos – vendo, ouvindo e sentindo aquilo que está realmente ocorrendo. Seus sentidos são a única maneira que temos de obter feedback direto. Você tem apenas os sentidos para “fazer sentido do mundo”. As informações que obtém de seus sentidos permitem que saiba se está na direção de sua meta. Flexibilidade – se não esiver dando certo, mude alguma coisa: quando o entrevistador sabe exatamente o que deseja, mas não o está recebendo, deve ter uma estratégia para alcançar um bom resultado. Quanto mais opções tiver, considerando seu estado emocional, estilo de comunicação e perspectivas de abordagem sobre o sujeito – melhores serão os resultados. Rapport – a qualidade do relacionamento em uma entrevista: criamos nossos relacionamentos pelo que fazemos e como pensamos. Para sermos influentes em qualquer relacionamento, precisamos de rapport. Consegue-se rapport compreendendo e respeitando a maneira pela qual a outra pessoa vê o mundo. É como falar a sua língua. O rapport é essencial para a boa comunicação. Havendo rapport em um relacionamento, os outros se sentirão reconhecidos e serão imediatamente mais responsivos. É possível construir rapport em vários níveis, mas todos envolvem dar atenção e respeitar a outra pessoa. O rapport pode ser construído instantaneamente e, ao longo do tempo, evolui para a confiança.

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Seção 3 - Aprofundando o conhecimento sobre o rapport – Primeiramente é importante você ter claro que rapport não é manipulação. Pessoas que manipulam podem parecer que estão construindo rapport, mas como não estão se permitindo estar abertas a influência, não há rapport em seus relacionamentos. Rapport não é amizade. Estar em rapport geralmente é agradável, mas você pode ter rapport e respeito mútuo e mesmo assim não se dar bem pessoalmente. Rapport deve ser entendido como a qualidade de um relacionamento de influência e respeito mútuos entre pessoas.

Rapport não é concordância nem necessariamente advém da concordância. É possível concordar com alguém com quem não temos rapport. Também é possível discordar da pessoa e estar em rapport. Rapport pode ser rapidamente construído e rapidamente perdido. Quanto mais rapidamente é construído, mais rapidamente pode ser perdido (O’CONNOR, 2004). A confiança é um conceito abstrato, mas sem ela não poderíamos conviver, fazer negócios ou nos sentirmos seguros. Como o rapport, a confiança é baseada em um relacionamento, sendo, no entanto, possível confiar em alguém sem que ele confie em você. Como o rapport, a confiança não é algo que você tem ou não tem. Há gradações para esse nível de confiança. Confiamos quando acreditamos que alguém será forte e que não nos decepcionará, o mesmo valendo para os outros em relação a nós. Confiança mútua só pode existir entre duas pessoas fortes. Enquanto rapport pode ser imediatamente construído, a confiança mútua leva tempo, mas garante relacionamentos mais satisfatórios. Para construir rapport e bons relacionamentos, você precisa começar por acompanhar o ritmo de outra pessoa. Isto ocorre quando você entra no modelo de mundo dela de acordo com os termos dela.

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É exatamente como andar ao lado da outra pessoa no mesmo passo. Rápido demais, e ela terá que se apressar para acompanhá-lo; devagar demais, e ela terá que se refrear. Em qualquer dos casos, terão que fazer um esforço especial.

Uma vez tendo acompanhado o ritmo da outra pessoa, estabelecido rapport e mostrado que você a compreende, terá a chance para liderá-la.

Liderar é usar a influência que você construiu para acompanhar seu ritmo.

Contudo, você não pode liderar uma pessoa se ela não quiser ser liderada, e as pessoas não se mostram dispostas a serem lideradas a não ser que seu ritmo tenha sido adequadamente acompanhado primeiro.

Entendendo aspectos de funcionamento da mente do sujeito Para O’Connor (2004) você acompanha o ritmo e começa a construir rapport por meio de “equiparação”.

Equiparar é espelhar e complementar um aspecto ou conduta de um interlocutor.

Equiparar não é copiar; é mais como uma dança. Quando você equiparar alguém, mostra que está disposto a entrar no modelo de mundo dele, e ele intuitivamente perceberá isso, o que favorece que ambos fiquem mais a vontade um com o outro. A equiparação pode ocorrer em seis níveis neurológicos. Esses níveis caracterizam as dimensões em que a nossa experiência psicológica ocorre. Os níveis neurológicos representam uma abstração utilizada para separar o ato da pessoa que o pratica, pois “você não é o seu comportamento”. 178

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Em termos didáticos, podemos dizer que os níveis neurológicos são os seguintes: 1- Ambiente (o onde e o quando); 2Comportamento (o quê); 3- Capacidade (o como); 4- Crenças e Valores (o por quê); 5- Identidade (o quem); e, 6- Conexão Abstrata (as questões éticas). Equiparação no nível de Ambiente (1): rapport decorrente desse nível neurológico é geralmente superficial e advém de convivência na mesma organização ou ambiente. Aqui a equiparação ocorre com vestuário ou aparência pessoal. Por exemplo: você não iria a uma reunião de negócios sem estar adequadamente trajado com roupas de trabalho, já que perderia credibilidade imediatamente. O compartilhamento de interesses e amigos também ajuda a construir rapport nesse nível. Rapport no nível ambiental é frequentemente o primeiro ponto de contato, pois ele “abre a porta”. Equiparação no nível de Comportamento (2): consiste na equiparação de movimentos da outra pessoa ao mesmo tempo em que você mantém suas próprias identidade e integridade. O foco dessa equiparação pode ser em: Linguagem corporal: padrão respiratório; postura; gestos e contato ocular. Tom de voz: velocidade da fala; volume; ritmo e sons característicos (tosse, suspiro, hesitações, etc.) – especialmente ao telefone. Linguagem: palavras ou frases-chave que designam valores e palavras que mostram como uma pessoa está pensando. É importante entender que a equiparação não-verbal é muito mais importante que a concordância verbal. Inconscientemente damos mais importância ao comportamento não-verbal de uma pessoa do que a suas palavras. Quando os dois conflitam, tendemos a acreditar na parte não-verbal da mensagem.

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Por exemplo: “Isto é lindo!” dito com um tom de escárnio ou “Estou interessado!” ao mesmo tempo em que olha para o relógio darão a impressão contrária às palavras ditas.

A equiparação de comportamento exige habilidade e respeito. Deve ser realizada a partir de um desejo honesto de compreender o modelo de mundo da outra pessoa. A simples imitação da linguagem corporal é copiar indiscriminadamente sem respeito e fará com que perca rapport muito rapidamente, tão logo a outra pessoa perceba. E perceberá. Contudo, freqüentemente a melhor maneira de obter rapport no nível comportamental é simplesmente evitar uma desequiparação excessiva (por exemplo: não fique de pé se a outra pessoa está sentada e não fale alto enquanto ela fala macio). É preciso estar à vontade e congruente quando se equiparar o comportamento de outras pessoas. Não equipare nada com que não esteja à vontade. Você pode ainda equiparar um aspecto de linguagem corporal de uma pessoa com outro aspecto da sua se isto lhe deixar mais à vontade. Isto se chama “equiparação cruzada”. Por exemplo, você poderá equiparar o ritmo de respiração de uma pessoa com um pequeno movimento de sua mão.

Equiparação no nível de Capacidades (3): este nível de rapport advém de habilidades e interesses compartilhados. Competidores esportivos, colegas de equipe ou colegas profissionais podem todos ter rapport nesse nível. Quando você é bom naquilo que faz, outros no mesmo campo o respeitam, particularmente nas questões profissionais. As equiparações ambiental e comportamental vão até um certo ponto, mas depois você precisará demonstrar que é competente para construir

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e manter rapport quando há uma tarefa conjunta a ser realizada. Aí entra a equiparação em nível de Capacidades. Equiparação em nível de Crenças e Valores (4): você constrói um rapport poderoso quando respeita as crenças e valores de outra pessoa. Não precisa concordar com ela, apenas respeitar aquilo que é importante para ela. Valores não são lógicos, não podem ser justificados com razão, mas nem por isso são irrazoáveis. Não peça a alguém que justifique por que alguma coisa é importante para ela a não ser que já tenha bom rapport e esteja em uma situação em que se sinta à vontade para explorar. Equiparação em nível de identidade (5): para ganhar rapport no nível de Identidade, você precisa compreender e respeitar as crenças e valores essenciais da outra pessoa e dar-lhe atenção como indivíduo, não como membro de um grupo. É preciso estar genuinamente interessado em quem ela é em si mesma e estar disposto a compartilhar algumas de suas próprias crenças e valores. Agendas ocultas e manipulação impedem rapport nesse nível. Equiparação em nível de Conexão Abstrata (6): em questões sociais, a equiparação advém de uma cultura compartilhada. Em um nível de Conexão Abstrata a equiparação vem da conscientização de que você faz parte da humanidade. É aqui que você é mais você e mais conectado a outros. É possível ter rapport em alguns níveis, mas não em outros. De modo geral, quanto mais você sobe nos níveis neurológicos, maior é o grau de rapport que poderá alcançar. A desequiparação em um nível mais alto poderá quebrar o rapport estabelecido em um nível mais baixo. Esta é, no entanto, uma habilidade útil. Você pode desequiparar linguagem corporal para encerrar uma conversa de forma natural. Quanto maior o rapport que você construiu através de equiparação, mais eficaz isso será. Você pode encerrar ligações telefônicas excessivamente demoradas desequiparando tom de voz (por exemplo: falando mais alto e mais rápido) enquanto diz algo como: “Desculpeme, mas tenho que desligar agora...”. A outra pessoa recebe a mensagem tanto no nível verbal quanto não-verbal.

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Como foi explicitado anteriormente, são identificadas três características que produzem a boa atmosfera para a entrevista (LODI, 1998): calor humano e responsabilidade, que permite ao entrevistador exprimir um genuíno interesse pelo sujeito e o aceita como a pessoa que é; permissão de expressão de sentimento, quando o entrevistador não assume nenhuma atitude moralística e o sujeito percebe que pode expressar tudo o que sente sem reações desfavoráveis; a ausência de qualquer tipo de coerção, atitude do entrevistador que se abstém de induzir a sua própria vontade, reações ou preconceitos durante a entrevista. A criação e a manutenção do ambiente psicológico favorável deve ser uma preocupação do entrevistador durante todo o transcurso da entrevista, o que tende a gerar uma espécie de reciprocidade por parte do sujeito. Contudo, há sempre a possibilidade de nascerem barreiras no curso das conversações. Assim, uma pergunta mais difícil ou delicada só deve ser posta no momento oportuno. Ela só poderá vir quando os laços interpessoais estiverem fortalecidos (CARDOSO JUNIOR, 2005). Diante da imensa complexidade das relações humanas, tornase importante entender a dinâmica dos processos que envolvem a Inteligência Competitiva sob uma dimensão antropológica, porque ela consiste em um processo claramente social, dependente de relacionamentos interpessoais bemsucedidos, base do exercício profissional voltado para a maximização das informações no ambiente organizacional. A par disso tudo, procurando entender as pessoas de forma individualizada, as suas faculdades de inteligência devem ser vistas como um construto mensurável designativo de um nível geral de funcionamento cognitivo, que envolve a capacidade para resolver problemas novos com eficiência e originalidade, além de improvisar reações novas e satisfatórias ante as situações inesperadas.

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Em qualquer situação, o sucesso de uma entrevista depende do bom uso dos sentidos (visual, auditivo, sinestésico, olfativo e gustativo). Nossa atenção é direcionada com o uso desses cinco sentidos, porém, a atenção consciente é limitada a cerca de 7 a 9 coisas (ou eventos) apenas, mas há muito mais que percebemos de forma inconsciente. Assim como você vê, ouve, sente sabores, toca e cheira o mundo exterior, também recria essas mesmas sensações em sua mente, re-apresentando o mundo a você mesmo através do uso interno dos sentidos. Você pode lembrar de experiências verdadeiras passadas ou imaginar experiências futuras possíveis (ou impossíveis). Você pode se imaginar subindo em uma árvore para pegar uma fruta ou voando por entre as escarpas de elevações andinas como um condor (imagem visual construída). A primeira terá acontecido. A segunda, não, mas você pode representar ambas internamente. Em síntese, são 3 esses sistemas representacionais: o visual, o auditivo e o cinestésico (que contém as sensações olfativas, táteis e gustativas). Usamos nossos sistemas representacionais em tudo que fazemos – lembrando (uso da memória), planejando, fantasiando e para a solução de problemas. Entretanto, o sistema representacional que estamos usando se mostra em nossa linguagem corporal por meio de nossa postura, padrão de respiração, tom de voz e movimentos oculares. Esses são chamados de “pistas de acesso” e se associam ao uso de sistemas representacionais, denunciando estados emocionais e maneiras de pensar. Conhecer e saber lidar com essas características antropológicas é de essencial importância para profissionais de Inteligência que trabalham com as fontes humanas. Na Figura 5.1 estão explicitadas as principais pistas de acesso, ou formas principais pelas quais sintonizamos nossos corpos às diferentes maneiras de pensar (sistemas representacionais). Elas nos dão indicações sobre como pensamos (mas não dos pensamentos específicos). Constituem generalizações e não são verdadeiras em todos os casos.

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Figura 5.1 – Pistas de acesso oculares.

Esses padrões são os mais comuns (ocorrem com cerca de 85% das pessoas). Você sabia? Que algumas pessoas canhotas (sinistras) e algumas poucas destras podem apresentar um padrão invertido: imagens e sons lembrados serão em direção ao lado direito da pessoa, seus sentimentos serão para baixo, à esquerda, e seu diálogo interno, para baixo, à direita?

Perceba que quando você se torna mais consciente das pistas de acesso vê que algumas pessoas têm pistas de acesso invertidas – isto é diferente, mas mesmo assim, é normal. Assim, não suponha que conhece as pistas de acesso oculares de uma pessoa; teste sempre. A maneira mais fácil de testar pistas de acesso é fazer uma pergunta sobre sensações e sentimentos. Em situações do diaa-dia você pode fazer isso de forma fácil e em uma conversa perguntando a alguém como está se sentindo. Embora as pesquisas sejam escassas, parece que se uma pessoa acessar o

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sentimento para baixo e à sua direita, terá padrões de acesso padronizados. Se o fizer para baixo e à esquerda, tenderá a ter um padrão invertido; em outras palavras, imagens e sons lembrados estarão à sua direita e imagens e sons construídos, à sua esquerda. A seguir, estão representadas algumas perguntas que ajudam a definir o padrão das pistas de acesso, segundo o sistema representacional que evocam. Quando fizer essas perguntas, procure ver a linguagem corporal da pessoa antes da resposta. Quando ela responder é tarde demais – o pensamento terá ocorrido e terminado, e as pistas de acesso também: Visuais De que cor é a porta da frente de sua casa? Imagine um triângulo roxo dentro de um quadrado vermelho. Se um mapa estiver de cabeça para baixo, para onde fica o SE? Como se soletra seu nome de trás para frente? Como ficaria seu quarto com papel de parede de bolinhas cor de rosa? Auditivas Você consegue ouvir sua música favorita em sua mente? Quando você fala consigo mesmo, de onde vem o som? O que você fala para si mesmo quando as coisas dão errado? Como seria o barulho de uma moto-serra dentro de um galpão coberto com chapas galvanizadas? Sinestésicas: Como é a sensação de estar feliz? Como é relaxar em um banho bem quente? Como se sente vestindo meias molhadas? Como é provar uma colherada de sopa muito salgada? Unidade 5

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Um Sistema de Inteligência Competitiva bem estruturado deve proporcionar a capacitação de suas equipes nas Técnicas de Entrevista. O domínio das técnicas de entrevista é de fundamental importância para se lidar com os colaboradores e as redes. Entendemos também que essa seja a maneira mais eficaz de se reunir informações primárias, consideradas essenciais na montagem do mosaico de Inteligência. Independente de questões profissionais, as pessoas podem e devem aplicar a Técnica de Entrevista no seu dia-a-dia. Conhecer como funciona a cabeça dos outros é o primeiro passo para influenciar seu comportamento, o que pode ser vantajoso em demandas pessoais ou funcionais.

Seção 3 - A engenharia do consentimento É inegável que estejamos vivendo uma crise de atenção. Abandonamos e-mails sem abrir, jogamos fora revistas e jornais antes mesmo de sequer olhá-los, fugimos do telefone que toca sem parar e, muitas vezes, evitando um engajamento inoportuno, esquivamo-nos das pessoas conhecidas na rua. A nossa disponibilidade é cada vez menor e ainda somos saturados por um monte de informações que não interessam, mas que ocupam literalmente os nossos preciosos neurônios. O tempo que dispomos para prestar atenção é um bem cada vez mais escasso nas nossas vidas. A propósito, em qualquer economia livre, quando escasseiam os recursos, cresce proporcionalmente o seu valor. Prestar atenção em algo - qualquer coisa - é, na verdade, um ato voluntário, que requer um esforço consciente da nossa parte. Assim, na maioria dos casos, quando alguém chama a nossa atenção de forma não apropriada, ou fora de hora, ou ainda quando o fazem por um motivo que parece ser fútil, isso nos traz 186

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irritação, pois a interrupção indevida do que estamos fazendo é inimiga do tempo (bem escasso). Diante de tanta perturbação ao nosso redor, como promover o engajamento coletivo em torno do que desejamos?

Tentando encontrar novas fórmulas para engajar as pessoas em relações comerciais, Pepers (2000) argumenta que vender alguma coisa a alguém no futuro exigirá, antes de tudo, obter a sua permissão, e que isso consistirá, necessariamente, em um processo de troca. Ou seja, para conseguir a aquiescência das pessoas, devemos oferecer, em contrapartida, algo que realmente lhes interesse. Se não for assim, sua atenção não será suficientemente despertada, pois haverá sempre inúmeras opções de consumo a sua volta. Contudo, considerando que olhar a questão da permissão partindo de uma perspectiva puramente comercial seria um grande desperdício, lembre-se que o termo “vender” aqui expresso deve transcender a dimensão econômica, configurando um processo que, na verdade, configura a transferência de idéias, destinada a influenciar a decisão de outrem segundo uma vontade pré-determinada. Como o livre-arbítrio tende a ser um direito cada vez mais respeitado no mundo moderno, a capacidade de influenciar ao redor será, além de um desafio, uma necessidade premente para o sucesso de um empreendimento em qualquer ambiente. O processo de construção de relações interpessoais, com base na anuência, é o que chamamos Engenharia do Consentimento - arte de transformar estranhos em colaboradores, mediante campanha de longo prazo, interativa, em que esses interlocutores serão de alguma forma recompensados por prestar atenção a mensagens nossas cada vez mais relevantes e formadoras de opinião.

Entretanto, deve ser considerado que você não pode construir um relacionamento individualizado com um alguém, a menos

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que ele concorde explicitamente com o processo. Nesse caso, a técnica recomenda a adoção de alguns procedimentos, que você observará a seguir. Primeiro, é preciso conquistar aquela atenção inicial, e você terá que interromper o sujeito com uma mensagem destinada a fazer com que ele diga “sim” para uma troca recompensadora de informação e de valores ao longo do tempo. A boa troca constrói a confiança, que você poderá potencializar para uma relação de colaboração mútua. Em um segundo momento, você deverá oferecer-lhe, de forma clara, algo que seja do interesse dele. A oferta deve estimular uma motivação egoísta e não apresentar desvantagens. Quanto menos você pedir ao sujeito, e quanto maior for a “recompensa”, maior será a probabilidade de que lhe dê permissão, que não será profunda nem ampla, mas que garantirá à sua próxima interação um impacto ainda maior. Mas não se esqueça: a recompensa que você vai oferecer deve ser óbvia e simples. Depois que você interrompeu o sujeito, e se envolveu em uma troca de informações e de valores com ele, precisa agora ajudá-lo a dar permissão; e depois, ampliar o que conseguiu. Para isso, seja pessoal, relevante e específico. E se antecipe sempre, porque a antecipação é bem melhor do que a expectativa. Sem fazer surpresas ao interlocutor, vá aumentando gradualmente o nível de permissão que você conquista. Promovendo sucessivas melhoras nas recompensas emocionais que oferece ao interlocutor, você poderá vencer a tendência natural de depreciação dos seus estímulos e continuar mantendoo interessado no seu produto. Ao prosseguir com o diálogo, você deverá satisfazê-lo, ou agradá-lo, até que um sujeito estranho se torne um amigo, e depois um colaborador fiel. Assim, sendo chamadas a interagir, e sabendo antecipadamente que serão procuradas, as pessoas deverão receber suas mensagens personalizadas, que falarão de coisas que elas gostam de ouvir, mas que também trarão o seu posicionamento sincero e bem colocado, a respeito de alguma situação, objetivando acomodar convenientemente o interesse geral ao interesse particular, econômico ou associativo.

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– Isso pode parecer uma coisa simples, mas não quer dizer que seja fácil. Existe convencimento sem confiança? Como fazer para construir um acervo de confiança?

Lembre-se que confiança não é um acontecimento; é um produto que requer tempo, recursos, lisura e comprometimento. Antes que você possa construir a confiança, precisa gerar a familiaridade. Mas não existe familiaridade sem conhecimento, essa arte de permitir às pessoas saber de sua existência e levá-las a compreender a sua mensagem. Não obstante, não pode ocorrer conhecimento eficaz em um ambiente saturado como o de hoje, sem um mínimo de interrupção inteligente. É interessante notar que para transformar conhecimento em familiaridade, a melhor tática é usar a freqüência, ou seja, mostrar várias vezes, com habilidade e criatividade, a sua mensagem às mesmas pessoas. O problema é que a freqüência costuma ter um custo elevado em termos de tempo, o que poderá acarretar muito trabalho para você. No entanto, lembre-se que o que interessa aqui é que interação leva ao conhecimento; o conhecimento leva à familiaridade; a familiaridade leva à permissão - permissão para comunicar, para atender individualmente, para educar... Veja como a permissão está a um passo da confiança; e a confiança, quase sempre, leva ao convencimento. Como você já estudou, o objetivo da Engenharia do Consentimento é levar as pessoas a fazerem up-grades na escala de permissão que, para efeito didático, tem quatro gradações. O patamar mais alto de permissão é o chamado “tutelar” - com alusão à autoridade que se confere a alguém para representar e administrar os bens de outra pessoa. Quem tiver alcançado essa condição, toma decisões em nome dos interlocutores. Trata-se de uma procuração tácita e representa o maior nível de confiança que se pode depositar em outra pessoa. É um privilégio e tanto, mas se for calculado errado, ou se houver abuso na permissão, ela poderá ser cancelada num piscar de olhos.

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Dentro dessa categoria ainda, porém com grau de permissão um pouco menor, encontramos a “ação mediante aprovação”, onde é necessário chegar a um segundo nível de autorização antes que seja consumada qualquer atividade em nome do sujeito. O segundo patamar de permissão é o do “bom relacionamento pessoal”. Usar o relacionamento que você tem com outros indivíduos é um modo extremamente eficaz para, durante algum tempo, redirecionar a atenção deles ou modificar o seu comportamento. A permissão conseguida por meio do relacionamento pessoal é de vital importância para se almejar influenciar grupos humanos. A permissão pessoal é, também, a maneira mais fácil de levar alguém para o nível de permissão “tutelar”. Descendo um pouco mais no ranking de permissões, está a “confiança na marca”, ou seja, na organização que você representa. A confiança na marca costuma levar a extensões da própria marca. Se as pessoas confiam na organização “x”, por extensão, terão confiança em quem fala em nome dela, ou através dela. Quando você reforça a confiança na marca, usando seu brilho pessoal, a permissão se acentua. O quarto e último patamar de permissão é o “circunstancial”, que pode ser caracterizado quando você pára e pede informações na rua, ou quando solicita ao balconista de uma loja que lhe aconselhe sobre um presente. Esse nível de permissão é apenas temporário, e se não for utilizado rapidamente, e bem, com simpatia, desaparece. Um dos aspectos mais críticos da permissão é que ela costuma ser de difícil transferência. Como decorre da confiança, que normalmente é um atributo personalizado, a permissão conquistada pode desaparecer ao ser delegada a outra pessoa. Não importa quanto tempo você está namorando - você não pode mandar um substituto a um encontro. Como as pessoas estão mais ciosas do que nunca com o seu tempo e atenção, sem uma boa razão você não conseguirá arrebanhá-las e conduzi-las na direção que deseja. Por isso, você deve fazer com que a interação seja egoísta para o consumidor. As pessoas querem sempre “levar vantagem em tudo, certo?” (com

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respeito à popular Lei de Gerson). E nunca se esqueça de que elas intimamente perguntarão: o que há de bom para mim nessa relação? Contudo, apesar da técnica empregada para estruturar essa rede de colaboradores verdadeiramente interessados na sua causa, o essencial mesmo, o que realmente conta nesse processo todo, é ter o que lhes oferecer em termos de conteúdo cultural superior, honradez (valores morais elevados) e postura solidária (consideração pelos outros), o que lhe garantirá uma condição de liderança – capacidade de orientar, dirigir ou modificar atitudes de um grupo de pessoas. A globalização e a internet estão abrindo possibilidades até então desconhecidas. Imaginem o poder da permissão em um mundo crescentemente interativo. Obter e ampliar a permissão das pessoas será sempre uma questão estratégica para a sobrevivência de qualquer organização empresarial, igreja, partido político, governo, imagem, idéia... Pasmem; a permissão acaba tendo mais valor do que a informação... Como você já estudou, um acervo de permissões bem construído é um ativo valiosíssimo, que pode alavancar qualquer tipo de empreendimento, não só uma mera atividade comercial. Conquistar novos consumidores e encantá-los, transformar estranhos em “fregueses de carteirinha”, tudo isso exige mudanças na forma de ver as pessoas e de interagir com elas. O relacionamento humano, mais do que nunca, é a chave para o sucesso em qualquer atividade. Entretanto, deve ser encarado muito mais como uma questão de perspectiva e de oportunidade do que de precisão, porquanto o que se pretende, sem descuidar da ética, é fazer com que as pessoas permitam aquilo que desejamos, na maior naturalidade.

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Síntese Nesta unidade você estudou que a habilidade em descobrir a verdade pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso, ou entre o lucro e a perda. Considerando o domínio da Inteligência Competitiva no ambiente de negócios, a capacidade de influenciar as outras pessoas (clientes, consumidores, etc.) será sempre uma questão estratégica para a sobrevivência de qualquer organização, processo, sistema, idéia. Sobre o emprego da Técnica de Entrevista nunca é demais ressaltar que um entrevistador não pode se constituir em bloqueio às satisfações de um entrevistado. Seja como for, aprenda a usar as emoções a seu favor.

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Atividades de auto-avaliação 1) Por que o emprego da Técnica de Entrevista é adequado às práticas de Inteligência Competitiva?

2) Por que a ansiedade é um sinal de perigo para a auto-estima do entrevistado e coloca em risco uma entrevista?

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Saiba mais Existem poucas fontes de consulta sobre o emprego da Técnica de Entrevista com o viés de Inteligência Competitiva. Diante disso, uma forma alternativa de apreciar a performance de entrevistadores experientes é assistir programas televisivos como os de Jô Soares (Globo) e Marília Gabriela (GNT).

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Noções de Contra-inteligência Empresarial

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Objetivos de aprendizagem Identificar noções básicas de emprego Contrainteligência Empresarial na proteção de vantagens competitivas.

Seções de estudo Seção 1 A competição e a estratégia competitiva.

Seção 2 Contra-inteligência empresarial como

Seção 3

ferramenta de sustentação de vantagens competitivas. O setor de segurança das organizações e a concepção equivocada.

Seção 4 O processo de proteção e o Ciclo de Produção de Contra-inteligência Empresarial.

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Para início de estudo A unidade 6 inicia com uma abordagem sobre a questão do recrudescimento da concorrência em todos os setores de negócios e também sobre o aumento indiscriminado da criminalidade. Ambos os fatores estão condicionando e comprometendo a eficácia das organizações em um mercado cada vez mais competitivo. A unidade apresenta a Contra-inteligência Empresarial como uma ferramenta eficaz para a proteção das informações corporativas sensíveis, mediante a implementação de medidas específicas e que se integram no Ciclo de Produção de Contrainteligência Empresarial.

Seção 1 - A competição e a estratégia competitiva “Haverá muito mais espionagem, mas será espionagem econômica, financeira; as corporações serão verdadeiros ninhos de espiões” (HEIDI; ALVIN TOFFLER, 1990).

O agravamento da competição em todos os setores de negócios e o aumento indiscriminado da criminalidade vem preocupando cada vez mais os executivos e empresários, embora os efeitos da concorrência possam ser desproporcionais entre os diversos segmentos corporativos. Para aqueles onde se exige maior aporte de capital, tecnologia de ponta, escala de vendas e produção, as conseqüências da competição costumam ser bastante intensas. No entanto, em maior ou menor grau, esse embate competitivo é uma realidade que se agrava com o passar do tempo. Aludindo à bibliografia que trata desse assunto, podemos dizer que a maioria dos conteúdos especializados enfatiza excessivamente os aspectos relacionados ao estabelecimento

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de vantagens competitivas sobre a concorrência, bem como também a conquista de diferenciais que atendem ou superam as necessidades de mercados definidos. No entanto, há ainda pouca preocupação em se desenvolver ferramentas para auxiliar eficazmente as organizações a manterem essas vantagens e os diferenciais ao longo do tempo. Os textos que abordam tal preocupação normalmente se restringem aos aspectos conceituais e teóricos, acrescentando pouco à realidade empírica enfrentada pelas organizações empresariais. Procurando evoluir sobre essa questão, você estudará nesta unidade um conceito ainda pouco conhecido nos meios empresarias, mas bastante consolidado em âmbito militar, que visa a auxiliar organizações a proteger informação sensível e a preservar seus diferenciais e vantagens competitivas: o conceito amplo de Contra-inteligência. Os conceitos de competição e vantagem competitiva não são novos na história econômica. Henderson (1991) escreve que, compreensivelmente, a competição surgiu antes das estratégias, pois começou com a vida no planeta, desde que as criaturas começaram a disputar os limitados recursos de sobrevivência existentes. Já, a competição nos negócios é bem recente e decorre da impossibilidade de uma organização crescer ilimitadamente em um mundo limitado.

Na biologia e nos negócios, a competição segue as mesmas estruturas de evolução gradual, exceto pela capacidade humana de desenvolver uma estratégia competitiva, com o uso da imaginação, das habilidades e das possibilidades lógicas de acelerar a mudança durante uma competição.

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Sem uma estratégia competitiva, comportamento e tática seriam meras atitudes baseadas na intuição e no condicionamento reflexo. Complementando a idéia, dizemos que estratégia não é apenas produto de imaginação e lógica articuladas para a conquista de objetivos, mas, sim, uma arte extremamente dependente do correto entendimento das condicionantes que levam a um estado de competição.

Estratégia e tática são assuntos de grande interesse nos âmbitos empresarial, de governo, militar e até mesmo no terceiro setor (das organizações não governamentais - ONGs). Estratégia pode ser conceituada de várias maneiras. Originária de questões militares, onde se destaca a figura de Carl Von Clausewitz (1832), estratégia é um plano mais abrangente para submeter os competidores, desdobrando atividades que são descritas em planos mais pormenorizados, ditos táticos. Em administração de empresas, estratégia, ou estratégia empresarial, significa a projeção dos ajustes que a empresa deve fazer – ela como um todo, seus produtos, seus mercados, outros de seus componentes – diante das mutações dos ambientes externo e interno, de forma a contribuir para que a organização alcance seus objetivos, crescendo, vivendo mais e com melhores condições de saúde econômica.

Seção 2 - Contra-inteligência empresarial como ferramenta de sustentação de vantagens competitivas Para Drucker (apud Ganesh; Zaveri, 2001), o mundo está entrando rapidamente em uma Era Pós-industrial, também conhecida como Era do Conhecimento, onde a disponibilização e o processamento de informações representam necessidades 198

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críticas para quaisquer organizações envolvidas em disputas econômicas. Segundo Tarapanoff (2001), a Inteligência Competitiva é um processo perfeitamente sintonizado com a era do conhecimento e “constitui, do ponto de vista teórico, uma nova metodologia, uma nova abordagem e síntese teórica, para o planejamento e administração estratégica das organizações e para sua tomada de decisão”. Para Prescott e Miller (2002), o fator fundamental para o sucesso da função Inteligência na dimensão Empresarial é o atendimento das reais necessidades informacionais do usuário, de modo que a organização atue em decorrência de suas orientações. À medida que as organizações empresariais vão ingressando na Era Pós-industrial, a tarefa de manter uma vantagem competitiva se torna mais e mais difícil, pois todas as empresas estão aprendendo a utilizar a informação como um recurso estratégico, e isso acarreta mudanças positivas e negativas, rápidas e radicais no cenário competitivo (CARDOSO JUNIOR, 2005). Reforçando essa argumentação, Besson e Possin (1996) acrescentam que as relações de força na economia estão mudando, posto que organizações mais hábeis na coleta de informações estratégicas têm triunfado sobre aquelas outras ainda despreparadas para os cenários de confronto da nova economia, onde o conhecimento tem grande importância no processo de tomada de decisão. Como se pode depreender ,os diferenciais oferecidos aos clientes pelas empresas podem ser rapidamente contestados e imitados pelos concorrentes, seja por meio de técnicas como o benchmarking, aplicação de Inteligência Competitiva ou por meio de outras atividades mais polêmicas, como a prática da espionagem industrial (que é ilegal) ou a realização de engenharia reversa (TARAPANOFF, 2001.). Nessa linha de raciocínio, Prescott e Miller (2002) argumentam que o mercado é um verdadeiro “campo de batalha” e os recursos convencionais empregados para se contrapor às ações da Inteligência concorrente costumam ter pouco sucesso se não contarem com o apoio de

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métodos e técnicas objetivamente voltados para barrar esses ataques especializados.

Seja como for, deve ficar claro para todos que os rivais estão sempre observando os competidores. Observe a seguir alguns depoimentos importantes que caracterizam a preocupação das instituições com a espionagem econômica e a necessidade premente de proteção para os insumos informacionais sensíveis: “Economics has become the hottest current topic in Intelligence” - James Woosley, Ex-Director CIA (principal Serviço de Inteligência dos EUA); “Em inteligência, economia se tornou o assunto mais quente”. “In economics we are competitors, not allies” - Pierce Marcon, Ex-Director DGSE (Serviço de Inteligência da França); “Em economia nós somos competidores, não aliados”. “Excellent physical security and trustworthy personnel are not enough to protect a company from dedicated Intelligence or espionage effort against it” - Douglas Bernhardt, consultor senior de Inteligência Competitiva. “A excelência em segurança física e ter colaboradores confiáveis não são suficientes para proteger uma organização empresarial dos esforços de Inteligência Competitiva eficaz e das ações de espionagem enfeixadas contra ela.” Mas, por que a informação é um ativo tão difícil de proteger?

A informação “voa”, ou seja, ela quer “ser livre”. A informação pode ser ouvida, vista (modelo, documento, plano, imagem, etc), mas pode também ser cheirada, degustada ou tocada, embora não seja material. Sinteticamente, asseveramos que informação é um bem intangível que pode ser obtido sem o consentimento, cooperação ou mesmo o conhecimento de quem o possui. Miller (2002) escreve que a ferramenta mais eficaz para proteger as informações corporativas sensíveis é a “Contrainteligência Empresarial”. Como o próprio nome diz, ações de Contra-inteligência consistem no estabelecimento de processos

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estruturados de proteção, adaptados ao ambiente dos negócios, visando conter as investidas da Inteligência dos concorrentes. Uma definição operacional de Contra-inteligência Empresarial inclui um conjunto de medidas objetivamente voltadas para prevenir, obstruir, detectar e neutralizar atividades de coleta de informações sensíveis, desenvolvidas pelos rivais nos negócios.

Do ponto de vista operacional, enquanto a principal missão da área de Inteligência Competitiva é tentar conhecer o máximo sobre os “outros”, a principal missão da área de Contra-inteligência Empresarial é garantir que os “outros” só conhecerão o que quisermos que eles conheçam sobre nós mesmos.

Basicamente, o objetivo da Contra-inteligência Empresarial é proteger informações sensíveis de acessos não autorizados, reagir às investidas externas e aumentar o nível de segurança da organização. A atividade de Contra-inteligência Empresarial conceitualmente se desdobra em dois segmentos bem definidos: as Contramedidas Passivas e a as Contramedidas Ativas. As Contramedidas Passivas se destinam a prevenir e obstruir ações de Inteligência dos rivais. Incluem treinamento e briefings de conscientização para os integrantes da organização, bem como a alocação de vigilância eletrônica e segurança física, além da permanente checagem de penetrações. As Contramedidas Ativas devem partir de um bom status em termos de Contramedidas Passivas, que as precedem. Uma vez descobertas as ações adversas dos rivais, as Contramedidas Ativas são implementadas para detectá-las e neutralizálas. Caracterizam também uma sub-função de Inteligência direcionada para levantar nos rivais as suas verdadeiras intenções, capacidades, orçamentos e as fontes desses orçamentos. As Contramedidas Ativas incluem ações de Contra-espionagem e de desinformação.

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A Contra-espionagem implica em um conjunto de medidas voltadas para a detecção e a neutralização das ações ilegais de busca de informações. O desdobramento eficaz de tais atividades exige: o controle de acesso às instalações sensíveis da organização-alvo; o estudo das estruturas e modus operandi da Inteligência oponente; a manutenção de ligação com órgãos de segurança e outras possíveis organizações-alvo; o monitoramento dos sistemas que operam as tecnologias da informação e comunicação no âmbito da organizaçãoalvo; o estabelecimento de redes de colaboradores (informantes); várias outras medidas consideradas mais críticas (infiltração de agentes e recrutamento de agentes adversos). A desinformação é o nome técnico que se dá ao engano e à mentira, montados para ocultar, distorcer, ou induzir adversários a erro de julgamento. Em sentido amplo, o artifício faz parte do dia-a-dia das pessoas, seja no ambiente de trabalho, seja nas ruas, ou mesmo dentro da própria casa, quando se valem de pretextos diversos para enganar umas às outras, com o objetivo de esconder a verdade ou levar algum tipo de vantagem. A rigor, a desinformação decorre de um conjunto de medidas de defesa ativa, resultante de um planejamento meticuloso de Contra-inteligência. Utiliza matérias falsas, combinadas com informações verdadeiras, a fim de assegurar credibilidade ao ardil. Inúmeras são as técnicas que podem ser utilizadas na maquinação da trama. O limite está na imaginação daqueles que a produzem. Seja como for, a Contra-inteligência Empresarial não deve somente proteger a organização de processos de espionagem industrial, mas, também, procurar minimizar a coleta legal patrocinada pelos competidores sobre as fontes abertas e

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demais esforços externos que possam causar prejuízos no seu posicionamento de mercado. Programas de Contra-inteligência Empresarial são indicados também para mostrar os riscos de acesso indevido, frustrar operações de espionagem industrial, prevenir escutas e observações clandestinas, exercer controle sobre o que a organização publica e diz a seu respeito, e proteger áreas críticas, tudo com a finalidade de manter um nível adequado de segurança. Existe uma linha histórica que liga a Contra-inteligência Empresarial à Contra-inteligência Militar, mas só há bem pouco tempo os processos de Contra-inteligência Empresarial passaram a ser aceitos como práticas legítimas do ambiente organizacional, descoladas das tradicionais práticas de segurança convencional e destinadas a complementar outras atividades de proteção encontradas no cenário dos negócios. Procurando delimitar melhor os contornos das áreas de Inteligência Competitiva e de Contra-inteligência Empresarial, podemos dizer que os estímulos iniciais para colocá-las em movimento são: Inteligência Competitiva - o que o concorrente tem que pode nos fazer passar uma noite sem dormir? Contra-inteligência Empresarial - O que nossos concorrentes estão tentando descobrir sobre nós e por quê? Como eles estão tentando fazê-lo? Que providências podemos tomar para impedi-los? Tendo uma compreensão adequada sobre o valor da informação ao longo do tempo, e partindo da identificação das vulnerabilidades de segurança da própria organização, cabe à Contra-Inteligência Empresarial estabelecer um quadro claro das ameaças reais ou potenciais que colocam em risco a proteção das informações sensíveis, considerando processos, instalações, equipamentos e pessoas. Suas ações devem ser apoiadas no sigilo e a eficácia dos procedimentos de Contra-inteligência Empresarial exige responsabilidade solidária de todos os integrantes da organização. A relação custo x benefício precisa ser considerada, pois o planejamento dessas ações especializadas deve prever a alocação de recursos compatíveis com os valores a serem protegidos. Unidade 6

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É importante que você saiba que a Contra-inteligência consiste em um processo tão organizado e coerente quanto o processo de Inteligência Competitiva. Quando as duas funções estão integradas em um modelo abrangente, os resultados tendem a ser impressionantes.

Seção 3 - O setor de segurança das organizações e a concepção equivocada Como vem sendo enfatizado, as práticas de Contra-inteligência Empresarial não devem ser confundidas com o trabalho de segurança empresarial em uma organização. Seja terceirizado ou orgânico, as dinâmicas funcionais de segurança costumam ser dificultadas pelo desconhecimento técnico do assunto por parte dos tomadores de decisão. Trata-se de uma situação altamente inconveniente, que pode ocasionar grande distanciamento funcional (e emocional) entre os integrantes da direção e os colaboradores dedicados a esse importante setor, prejudicando a comunicação funcional e ocasionando a perda de eficácia desse serviço. Para boa parte dos executivos, que não conseguem perceber a verdadeira profundidade do trabalho de proteção no âmbito das organizações, em vez dessa atividade ser vista como uma função geradora de soluções, ela não passa de uma função geradora de custos. Assim, um integrante da segurança exclusivamente voltado para a proteção física do patrimônio, tratado de forma estanque e posicionado em nível intermediário ou inferior da organização, subordinado a um chefe com especialização limitada apenas à segurança física e patrimonial (ou ao qual se recorre apenas para tratar desses aspectos da segurança), demonstra o quanto a direção da organização está distante da prevenção das possíveis perdas e do gerenciamento coordenado de riscos que a organização está sujeita, particularmente a fuga de informações sensíveis.

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A má compreensão das verdadeiras possibilidades funcionais do setor de segurança, quando orientado segundo uma mentalidade de Contra-inteligência Empresarial, bem como o seu distanciamento estrutural da direção da organização, acentuam as seguintes deficiências: Falta de critérios técnicos para o tratamento das questões de segurança. Desinteresse pela área de segurança, o que faz com que as preocupações surjam somente quando as perdas já ocorreram ou estão ocorrendo. Dispersão de esforços e conflitos internos, que levam sistematicamente a outros tipos de perdas. Inexistência de um sistema de controles internos que acompanhe a dinâmica da organização através da visualização em tempo real de fatos indicadores. Dificuldades para interpretar acontecimentos, levando a um baixo nível de preocupação com a necessidade de reduzir riscos e prevenir perdas. Percepção insuficiente das vulnerabilidades existentes que, ao contrário, não passam despercebidas aos inimigos da organização. Muitas coisas más podem acontecer com uma organização empresarial quando suas informações sensíveis vazam ou são roubadas. Nesses casos, é comum ocorrer a perda de vantagens competitivas, know-how e fatias de mercado. Com isso, é inevitável a ocorrência de danos na imagem pública (marca) e a perda de confiança dos stakeholders e de colaboradores situados em funções-chave. Normalmente, as atividades de Contra-inteligência Empresarial são aplicações defensivas, porém, distintas das tradicionais práticas de segurança, utilizadas no dia-a-dia das organizações empresariais. As abordagens de Contra-inteligência Empresarial e de segurança empresarial tradicional não se confundem. A grande diferença entre as elas está na visão sobre a forma de gerenciar a proteção.

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No caso de uma aquisição de matérias-primas, por exemplo, a função de segurança apenas inicia concretamente a sua atividade de proteção no momento em que os produtos adquiridos são entregues ao controle da companhia, concentrando-se na prevenção de possíveis roubos, furtos ou atos de vandalismo. A Contra-inteligência Empresarial age de outra maneira. No mesmo exemplo, os profissionais atuariam no desenvolvimento e implementação de contramedidas para a proteção antecipada de informações que eles mesmos estariam interessados em obter se estivessem trabalhando na busca de dados sobre uma companhia concorrente. A Contra-inteligência Empresarial procura se articular partindo sempre do ponto de vista que um rival pode ter sobre o objeto da proteção (MILLER, 2002).

Seção 4 - o processo de proteção e o Ciclo de Produção de Contra-inteligência Empresarial “Aquele que quer proteger tudo acaba por nada proteger” (Bismark).

No que tange à proteção de vantagens competitivas, a Contrainteligência Empresarial tem papel fundamental a desempenhar, devendo planejar e implementar um conjunto de medidas compatível com o processo de coleta de informações desenvolvido pelos concorrentes mais habilidosos. Segundo Miller (2002), para dar partida ao processo de proteção da empresa, é preciso definir com exatidão o que mais se teme que os concorrentes venham a descobrir a respeito da organização. Embora isso possa parecer uma colocação simplista, torna-se valiosa porquanto evita que a empresa acabe desconsiderando o antigo preceito militar de Bismarck citado anteriormente.

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Além disso, para promover uma abordagem de segurança mais objetiva, a organização deve focalizar os esforços de proteção naqueles ativos que realmente importam para seu sucesso competitivo em um determinado mercado. Com isso, a relação de custos versus benefícios deve ser considerada atentamente. Platt (1967), aludindo a outro importante preceito militar, reforça os argumentos de Miller quando escreve que nas operações ofensivas militares o segredo da vitória está em ser forte no ponto da decisão. Corolário evidente é a capacidade de ser calculadamente fraco, sem grande risco, onde não interessa. Tais afirmações concorrem para que se creia que a solidez de um bom trabalho de Contra-inteligência Empresarial depende, também, do que não proteger. O Ciclo de Produção de Contra-inteligência Empresarial consiste em um modelo de procedimentos adequados à proteção de insumos informacionais sensíveis; logo, serve também para a proteção de vantagens competitivas e diferenciais conquistados.

Didaticamente, o Ciclo contempla fases distintas do processo de proteção de insights que os concorrentes possam ter a respeito da organização, mercê da transparência de indícios considerados sensíveis. Partindo de um planejamento abrangente, passando pela avaliação da concorrência e dos pontos vulneráveis da própria organização, bem como pelo desenvolvimento e aplicação de contramedidas, chega-se até ao processamento e disseminação de informações de Contra-inteligência, favorecendo o processo decisório na dimensão de defesa de insumos informacionais sensíveis, que podem consubstanciar diferenciais e vantagens competitivas. É importante você lembrar que os processos de coleta externa (Inteligência Competitiva) e os de proteção interna das informações (Contra-inteligência Empresarial) podem ser integrados em um mesmo modelo no contexto do esforço de gestão estratégica das informações em uma organização. O processo resultante costuma produzir resultados muito interessantes (MILLER, 2002).

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Figura 6.1 – Ciclo de Contra-inteligência Empresarial (CCIE): Adaptação pelos autores do modelo desenvolvido pelo Phoenix Consulting Group e apresentado por MILLER (2002).

Fase 1 do CCIE: O Planejamento e a Definição das Necessidades de Proteção Antes de avançarmos sobre as questões de proteção, devemos considerar alguns indícios tradicionais da ação predatória de Inteligências rivais sobre uma organização empresarial: Competidores com conhecimento sobre novos projetos, negócios confidenciais e estratégias veladas; Buscas sistemáticas sobre negócios/projetos/práticas feitas por estudantes e pesquisadores; Reparos técnicos em instalações e equipamentos sendo oferecidos espontaneamente; Quando os mesmos competidores comumente fazem propostas semelhantes às da organização; Descoberta de equipamentos de vigilância e/ou escuta; Constantes pedidos de visita às instalações da organização; Competidores lançam produtos no mercado que são bastante similares aos da organização; Documentos confidenciais e notebooks furtados em condições suspeitas;

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Colaboradores-chave que deixam a organização e vão trabalhar para um competidor; Staff informando sobre vigilância, tentativas de recrutamento, investigações e comportamentos suspeitos ao seu redor. Esses indícios servem como ponto de partida para uma ação mais focada da Contra-inteligência empresarial. Assim, diante desses fatos ameaçadores relacionados, uma vez escolhidas as características próprias a serem assumidas pela função de Contra-inteligência Empresarial, passa-se a definir as partes componentes do próprio processo que levariam os rivais de negócios a obter insights de valor sobre a organização em questão. MILLER, 2002). Se, por exemplo, determinada empresa estiver criando um novo produto em uma instalação isolada de P&D, procurando manter o seu desenvolvimento em sigilo absoluto, a equipe de proteção deve se esforçar por encobrir e camuflar os possíveis indicadores capazes de despertar a atenção de concorrentes, como: a localização do centro de pesquisas; o tamanho e o layout das instalações destinadas a essas atividades; os efetivos e os antecedentes técnicos do pessoal envolvido no projeto; as empresas que são parceiras no empreendimento; os aspectos financeiros; os processos de aquisições; e assim por diante.

Cada um desses indicadores deverá merecer, em caráter separado e distinto do resto do programa de segurança da empresa, cuidados especiais para a manutenção do sigilo sobre o que realmente é importante para a manutenção da vantagem competitiva.

Fase 2 do CCIE: Avaliação da Capacidade da Concorrência Após a fase de definição dos pontos sensíveis a serem protegidos pela empresa, é necessário avaliar as potencialidades ofensivas da Inteligência concorrente, em termos de estrutura, recursos

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humanos especializados e da capacidade de busca e análise de informações sensíveis. Nesse momento, segundo Miller (2002), o foco da Contrainteligência Empresarial deverá se concentrar na identificação das habilidades que os competidores detêm para colher informações realmente relevantes. Por exemplo, se a concorrência se restringe a uma única empresa nacional, cuja função de Inteligência Competitiva é executada por uma equipe limitada ao exame, manipulação e confecção de relatórios baseados em documentos oriundos de fontes abertas (jornais, revistas, internet, etc), ter-se-ia um quadro bem definido e limitado. Por outro lado, se essa empresa opera nos mercados nacional e internacional, e se sua função de Inteligência de negócios está a cargo de profissionais que combinam uma alta capacidade de pesquisa em fontes primárias e secundárias, ter-se-ia um quadro muito mais preocupante.

Pode ocorrer, também, o que não é raro, ser o concorrente uma multinacional cujo país de origem possua fortes relações entre a comunidade empresarial e os serviços de Inteligência governamentais. Neste caso, os riscos para se garantir a integridade dos segredos empresariais aumentariam radicalmente, pois as habilidades de penetração dos órgãos de Inteligência estatais são bem maiores. Devem, então, ser considerados alguns métodos básicos de espionagem industrial como: a intrusão (entrada não autorizada e ilegal em instalações); a vigilância e a escuta clandestinas; a coleta e análise de lixo; a interceptação postal; o suborno de colaboradores; o roubo ou furto de informações; a infiltração de agentes e o recrutamento operacional de colaboradores que desempenham funções importantes na estrutura do concorrente. 210

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Após a empresa determinar o que pretende proteger em termos de informações sensíveis, tendo já identificado antecipadamente os possíveis meios que a concorrência possui para obter os dados de valor, avança-se à fase seguinte, que consiste em mapear os recursos existentes na própria organização para contrapor-se às investidas dos rivais e organizar as suas defesas.

Fase 3 do CCEI: Formulação e Implementação de Contramedidas Aqui a organização deve desenvolver uma série de procedimentos para desorientar os concorrentes interessados em informações sensíveis. Tais procedimentos são denominados contramedidas. Sinteticamente, contramedidas são ações que impedem ou reduzem a disponibilidade de informação crítica para um adversário ou concorrente. Segundo Miller (2002), as contramedidas de segurança podem ser qualificadas como: a eliminação ou a camuflagem dos indicadores passíveis de utilização pelos concorrentes; a inviabilização dos métodos de coleta e de processamento de informações dos concorrentes.

Sob uma visão sistêmica, os resultados observáveis da aplicação das contramedidas devem ser informados à alta direção da empresa. Considerando o fato de que nenhuma informação tem valor a não ser que chegue a tempo e com uma precisão utilizável nas mãos de quem decide, as informações de Contrainteligência Empresarial necessitam chegar até os dirigentes com oportunidade, de forma a orientá-los no processo de proteção dos insumos informacionais.

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Para ilustrar a implementação dessa fase, imagine um projeto que se desejaria proteger. Neste caso, deve-se considerar que, normalmente, um novo projeto exige aquisições (de matérias-primas e de equipamentos) e também recrutamento de pessoal, entre outras atividades operacionais. Alterações drásticas no aporte de profissionais e nas rotinas de compras de uma empresa irão, provavelmente, despertar a atenção dos concorrentes, desde que visíveis. Para impedir que um competidor acesse informações sobre tais movimentos, torna-se necessário conduzir ações que possam assumir outros formatos específicos, iludindo-o. No caso das aquisições, poder-se-ia efetuar as compras em nome de várias empresas associadas, o que seria uma ação diversionária, destinada a distrair as atenções dos adversários. Uma outra opção poderia ser efetuar as aquisições por meio de colaboradores de confiança ou através de empresas de consultoria, mantendo, com isso, as faturas de compra no plano organizacional interno. Outra opção poderia ser a compra escalonada das matérias-primas ao longo de vários meses, até se atingir os estoques necessários ao projeto, evitando-se os “picos” de compras, que são facilmente detectados.

Atentando-se para o exemplo, você pode observar que a implementação de contramedidas normalmente gera conflitos internos. No caso específico da necessidade de diluição da compra de matérias-primas, cria-se o paradoxo entre a renúncia dos ganhos de escala de compras, que reduzem significativamente os custos de aquisições, e a necessidade de se lançar uma cobertura de sigilo sobre os projetos sensíveis em andamento, que podem desdobrar maiores possibilidades de ganhos futuros (MILLER, 2002). Sob este aspecto, não se trata apenas de colocar em prática as contramedidas selecionadas; é preciso, igualmente, mensurar os impactos interno e externo por elas provocado. Essencialmente, isto significa assegurar-se de que aquilo que se pretende proteger possui possibilidades de ganhos maiores dos que os possíveis custos incorridos na sua proteção e, em caso positivo, se está sendo realmente protegido. 212

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Recomenda-se, para tal, monitorar o que a concorrência vem fazendo em termos de projetos desenvolvidos na mesma área. Assim, se o referido projeto da empresa não for mais segredo no mercado, o setor de Contra-inteligência Empresarial deve tentar identificar qual o tipo de reação que os competidores preparam, minimizando os riscos de possíveis surpresas futuras. O setor de Contra-inteligência Empresarial deve estar atento para o surgimento de projetos similares concorrentes, a compra de matérias-primas semelhantes, o desencadeamento de operações investigativas (discretas ou não, legais ou não), ou qualquer outra reação neste sentido. Por outro lado, se os concorrentes não possuírem pista alguma acerca daquilo que a empresa está fazendo, os trabalhos de monitoramento conduzidos pela equipe de Contra-inteligência Empresarial permitirão chegar a essa certeza. Pode ainda ser acrescentada ao acervo de contramedidas outra atitude bastante eficaz, de natureza ofensiva, comum na dimensão militar, que consiste em ludibriar o concorrente por meio de desinformação. A desinformação é o nome técnico que se dá ao logro, montado para ocultar, distorcer, ou induzir adversários a erro de julgamento sobre fatos e situações percebidas. Você sabia? Segundo Clausewitz (apud Ashley, 1988), a codificação da experiência napoleônica consagrou alguns preceitos sobre a desinformação em ambiente de guerra. Atualmente essa abordagem encontra-se plenamente incorporada às doutrinas militares como multiplicadora da capacidade operativa das forças armadas.

Um interessante exemplo da aplicação da desinformação foi dado durante a Guerra do Golfo (1991), quando uma divisão de fuzileiros navais americanos permaneceu embarcada nas proximidades da Foz do Rio Tigre, ameaçando efetuar a invasão do país no porto de exportação do petróleo iraquiano. As principais forças inimigas, incluindo a tropa de elite denominada Guarda Republicana, mantiveram-se imobilizadas na proteção

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do local, deixando livre o acesso pelo deserto para a invasão do Exército Americano. A desinformação baseia-se no interesse do adversário em determinado assunto ou fato. Para ser bem sucedida, o patrocinador precisa estimular o interesse do alvo, alimentandolhe todas as suposições falsas. O processo criativo costuma ser complexo e exige arte e técnica apuradas. Para ser bem absorvido, um movimento de desinformação deve divulgar dados que venham ao encontro do desejo do alvo e nunca contrariar as suas ilusões. Um cuidado especial é não saturá-lo com informações além da sua capacidade de assimilação. Os dados devem ser apresentados gradativamente, para que se chegue às conclusões desejadas pelo patrocinador da desinformação.

Fase 4 do CCIE: O processamento e a disseminação das informações de Contra-inteligência Empresarial Da mesma forma que a coleta de informações externas não se torna conclusiva sem a análise e a validação de suas descobertas, a Contra-inteligência Empresarial não pode abrir mão dos métodos analíticos para a concretização do seu trabalho. Somente o processo de análise tem condições de garantir a uma organização que suas contramedidas estão efetivamente atingindo os objetivos previstos. De maneira análoga, fornece dados sobre os possíveis aperfeiçoamentos a serem implementados na conduta defensiva. Os métodos analíticos de Inteligência Competitiva integram procedimentos que vão desde o estudo da pertinência dos insumos informacionais, passando pela verificação da credibilidade do material reunido e indo até a integração das frações de dados e informações relevantes em um conjunto coerente e ordenado. Depois é necessário analisar tudo, interpretar e fazer a difusão das idéias conclusivas (sobre os fatos e situações que envolvem os aspectos de Contra-inteligência) para os tomadores de decisão. Embora o uso de processos de Inteligência nos negócios esteja ainda longe de ser generalizado na maioria das organizações empresariais, boa parte das companhias já criou e organizou eficazmente departamentos de segurança.

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Por experiência própria, mercê de muitos anos aconselhando sobre processos de implantação de estruturas de Inteligência Competitiva e de Contra-inteligência Empresarial, recomendo que a função Contra-inteligência não deva ser estruturada sob o departamento ou setor de segurança empresarial, como pode ocorrer. Como já foi dito, existem diferenças de visão e de enfoque das referidas atividades de proteção. A seguir estão relacionadas uma série de deficiências encontradas na atividade de segurança empresarial: Desalinhamento conceitual entre a função segurança e as unidades de negócios. Não geração direta de lucros. Abordagem dos problemas. Depreciação sistemática da função de segurança diante da permanente necessidade de enxugamento. Perfil intelectual normalmente encontrado nos profissionais da segurança. Tais deficiências costumam levar a uma inadequada compreensão dos tomadores de decisão sobre as dinâmicas do setor de segurança empresarial. Isso faz com que invariavelmente ocorram: A falta de critérios técnicos para tratamento das questões de segurança; O desinteresse crescente pela área de segurança. A preocupação com a área de segurança somente quando as perdas já ocorreram ou estão ocorrendo. A dispersão de esforços e conflitos internos, que conduzem sistematicamente a perdas. A inexistência de um sistema de controles internos que acompanhe a evolução do dia-a-dia através da visualização de ocorrências indicadoras.

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Dificuldades para interpretar os fatos ocorridos, levando a um baixo nível de preocupação com a redução de riscos e a prevenção das perdas. A percepção insuficiente das vulnerabilidades existentes que, ao contrário, não passam despercebidas aos oponentes. Como você pode observar existe sérias incompatibilidades entre as funções Contra-inteligência e Segurança Empresarial, pois as suas abordagens estão distantes e os resultados esperados são inteiramente diferentes. Entre os especialistas é consensual porém que o melhor posicionamento da Contra-inteligência Empresarial na organização é mantê-la junto da função Inteligência.

Síntese Como se pôde observar que para a sobrevivência de uma organização empresarial no mercado atual não basta apenas desenvolver e implementar vantagens competitivas; o segredo do sucesso na competição se baseia, também, na manutenção dos diferenciais ao longo do tempo. Embora seja consensual para a maioria dos executivos de que é importante conseguir se mover mais rápido do que a concorrência para preservar as vantagens competitivas, a grande maioria dos pensadores em administração se omite sobre as questões de Contra-inteligência Empresarial, preferindo manter-se no lugar comum da perseguição obsessiva dos diferenciais competitivos, sem, contudo, considerar a necessidade da sua proteção e apresentar os meios para tal. Prescrições corriqueiras com esse escopo provavelmente contribuem para gerar entre executivos e empresários um misto de ansiedade e frustração, causadas pela busca estressante de inovações e pela constatação de que os diferenciais competitivos tendem a ser rapidamente ultrapassados pelos rivais, que pouco 216

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ou nada investem em pesquisa e desenvolvimento, concentrandose tão somente na cópia e na imitação. Michael Porter (1986) enfatiza que a estratégia é o core da alta administração e que seus maiores inimigos são a distração e o comprometimento. Acreditamos que a Contra-inteligência Empresarial pode ajudar a prevenir tais ameaças. Não obstante tudo isso, o ponto fundamental para garantir a eficácia de qualquer programa de Contra-inteligência Empresarial é a disposição e o interesse dos colaboradores de todas as áreas da organização em contribuir nesse processo. Esta disposição só será possível se existir um programa de treinamento e de conscientização da importância dessa função que seja a um só tempo realista, atualizado e informativo. Muitas organizações (por engano) ainda não acreditam que a função Contra-inteligência Empresarial seja necessária, embora aloquem usualmente recursos para proteção de informações sensíveis. Implementando Contra-inteligência Empresarial como uma parte de suas estratégias haverá um ganho real com a inclusão de medidas voltadas à manutenção de vantagens competitivas. Por fim, lembre-se que a Contra-inteligência Empresarial não deve ser um processo alienado da Inteligência Competitiva. De preferência, seus ciclos de produção (CPI e CCCI) devem estar integrados, objetivando a eficácia dos processos.

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Atividades de auto-avaliação 1) Explique a partir do que você estudou até esta unidade no que consistem as quatro fases do Ciclo de Produção de Contra-inteligência (CCIE).

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Saiba mais VAITSMAN, H. Inteligência Empresarial. Rio de Janeiro: Interciência, 2000.

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As Contramedidas de Contrainteligência

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Objetivos de aprendizagem Conhecer Contramedidas Ativas e Contramedidas Passivas.

Seções de estudo Seção 1 Os vetores da espionagem. Seção 2 Contramedidas. Seção 3 A proteção em processos de comunicação. Seção 4 A proteção patrimonial (de áreas e instalações).

Seção 5 A proteção de pessoal. Seção 6 Entendendo o processo de espionagem. Seção 7 A contra-espionagem.

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Para início de estudo A rigor, não existe garantia de segurança na natureza. A própria vida é uma aventura arriscada e toda essa insegurança a que estamos submetidos nos leva a fazer cada vez mais para não perder o que nós já temos conquistado, pelo menos em termos de bens tangíveis. A unidade 7 apresenta, inicialmente, as Contramedidas Passivas, que se destinam a prevenir e a obstruir as ações de Inteligência e de espionagem emanadas dos rivais, conduzindo processos de proteção que envolvem comunicações, instalações e pessoas. A unidade finaliza com a apresentação das Contramedidas Ativas, que incluem atividades de Contraespionagem e de Desinformação, que caracterizam uma proteção de caráter ofensivo.

Seção 1 - Os vetores da espionagem Qualquer abordagem sobre Contra-inteligência Empresarial exige que sejam feitas algumas considerações preliminares a respeito de questões de segurança. – Você sabe qual a diferença entre os termos segurança e proteção? Conceitualmente, segurança significa tão somente um estado psicológico a ser alcançado pelas pessoas, organizações e diversos grupos sociais. A proteção enseja o processo utilizado para alcançar o estado de segurança.

Proteção não é um produto; é um processo, interminável, geralmente condicionado a fatores não lineares, onde as vulnerabilidades (causas da insegurança) consideradas pouco importantes, ou detalhes irrelevantes no processo, podem desdobrar efeitos negativos desproporcionais. Ou seja: uma pequena inconsistência na proteção pode redundar em uma grande perda.

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Sabendo que não é possível proteger com a mesma intensidade tudo o que desejamos, os recursos investidos na proteção devem ser compatíveis com o grau de segurança desejado para cada situação. Toda proteção deve gerar efeito dissuasório – os riscos previstos não compensam os custos prováveis. A segurança nas organizações empresariais está cada vez mais dependente da proteção de informações sensíveis. O estado de insegurança exige o repensar permanentemente dos sistemas de proteção para barrar ou mesmo retardar as tentativas ilegais de busca de informações sensíveis. Esse repensar deve levar em consideração os vetores da espionagem (Figura 7.1): Alvo: As informações sensíveis (bens intangíveis que têm muito valor e que são passíveis de apropriação). Diminuir o valor do alvo ou fracioná-lo, agrupando as partes em vários lugares compartimentados, faz diminuir o risco de segurança. Acesso: Para que o alvo possa ser objeto de espionagem, é necessário que o acesso a ele seja viável. Informações valiosas correm menor risco se estiverem fora do alcance dos rivais. Oportunidade: É a ocasião ou situação propícia para que ocorra a ação de espionagem. Quando os rivais sabem que as informações não estão protegidas adequadamente ou não vigiadas, isto propicia situações de risco. Motivação: É a pré-disposição para espionar. Fatores sócio-culturais, políticos e econômicos influenciam-na. A conjunção da motivação com os demais vetores aumenta o grau de risco de segurança.

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Figura 7.1 – Vetores da espionagem

Em função do risco inerente a qualquer organização que atua nos mercados de hoje em dia, baixo retorno para uma ação de espionagem não coloca a organização a salvo, quando as vulnerabilidades da sua proteção são suficientes para a concretização das penetrações. No entanto, mesmo com uma baixa vulnerabilidade, a expectativa de retorno significativo coloca qualquer organização na mira da espionagem e do crime. Por outro lado, a compreensão generalizada das pessoas sobre a importância crescente das informações na dinâmica de negócios tem influído significativamente no aumento das ações de espionagem, embora isso não esteja ocasionando uma contrapartida de proteção compatível por parte das organizações vitimadas, que não conseguem definir com exatidão as suas reais necessidades de proteção. Levando em conta as atuais deficiências operativas dos sistemas de segurança pública (conjunturais, orçamentárias, estruturais e de controle), é pouco provável que os organismos de proteção governamentais tenham eficácia no seu papel de proteção e consigam salvaguardar cidadãos e organizações como deveriam. Por causa desta situação desvantajosa, todo gestor responsável deve tomar suas providências para se antecipar às surpresas. 224

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Em tempos de globalização e de concorrência acirrada torna-se cada vez mais difícil garantir a sobrevivência das organizações empresariais. Nesse contexto, você pode observar que o fracasso de muitas delas decorre de erros estratégicos, da má gestão administrativa e de dificuldades para avaliar corretamente o mercado e suas tendências. Contudo, é importante frisar que as organizações também podem ser fechadas por causa de problemas ligados à falta de proteção, pois é importante que os gestores saibam se antecipar às ações deliberadas criminosas. Os alvos de tais ações, invariavelmente, são: capital humano; patrimônio; valores; o conhecimento que detém. Hoje em dia a livre circulação da informação é condição de vida e de trabalho em qualquer organização. Informações são a base para tudo, inclusive para o planejamento de ações criminosas perpetradas contra a própria organização. Sabendo que a informação constitui um insumo essencial para o atual modelo de gestão de negócios, as áreas-alvo de uma organização empresarial mais visadas pela espionagem costumam ser os setores de Planejamento Estratégico, Operações, Compra e Venda, Marketing e Pesquisa e Desenvolvimento. Sendo a segurança das informações primordial para a sobrevivência de qualquer negócio ou empreendimento, as pessoas responsáveis por sua manipulação podem se tornar alvo de ações hostis específicas. Diante deste risco, as organizações empresariais devem levantar os pontos de partida das ameaças aos seus bens e interesses corporativos. Tais ameaças costumam ter origem em: Agentes individuais: Os maus empregados, que praticam ações ilegais contra a própria organização (também conhecidos como insiders).

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Empresas concorrentes: Principalmente aquelas que empreendem concorrência desonesta e ilegal. Serviços de Inteligência: Organizações (governamentais ou não) integradas por especialistas em ações de espionagem à serviço de competidores desleais. Crime organizado: Estruturas organizacionais criminosas, ousadas e perigosas, que têm as organizações como seus alvos. Tais organizações têm atuado com grande liberdade de ação, pois os organismos de proteção estatais e a justiça não estão conseguindo eficácia em suas ações de proteção da sociedade.

Seção 2 – Contramedidas Contramedidas são ações de Contra-inteligência que impedem ou reduzem a disponibilidade de informação crítica para um adversário ou concorrente. Elas se destinam à eliminação de insights de valor que os rivais possam ter sobre a organização, na tentativa de inviabilizar seus métodos de coleta e de processamento. As Contramedidas se desdobram em Contramedidas Passivas e Contramedidas Ativas. As Contramedidas Passivas se destinam a prevenir e a obstruir as ações de Inteligência dos rivais, ou mesmo a espionagem. Incluem o treinamento e a realização de briefings de conscientização para os integrantes da organização, bem como a alocação de vigilância eletrônica e segurança física, além da permanente checagem de penetrações digitais. Elas impedem ou reduzem a disponibilidade de informação crítica para um adversário ou concorrente. Por sua vez, as Contramedidas Ativas têm o viés ofensivo e complementam as Contramedidas Passivas. Servem para detectar e neutralizar as ações ilegais patrocinadas pela Inteligência dos competidores. 226

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As Contramedidas Ativas incluem atividades de Contraespionagem e constituem também uma sub-função da Atividade de Inteligência, direcionada para levantar as verdadeiras intenções, capacidades, orçamentos e as fontes de recursos dos rivais. As Contramedidas Passivas devem dificultar a percepção dos rivais sobre indicadores de valor, insights que permitem visualizar, por exemplo, como e por que a organização tem sucesso, mas existem também para inviabilizar seus métodos de coleta e de processamento dos insumos informacionais. Contudo, a eficácia das Contramedidas Passivas normalmente está condicionada ao rigor na sua aplicação sobre os meios (sistemas), os ambientes (instalações) e os procedimentos funcionais (pessoas). Didaticamente, as Contramedidas Passivas se concentram nos seguintes campos de atuação: Processos de Comunicação; Dinâmicas Patrimoniais e Defesas de Pessoal.

Seção 3 - A proteção em processos de comunicação – Em se tratando de questões de espionagem você deve lembrar sempre que, se pode dizer que a ingenuidade é tola, desnecessária e perigosa! De nada adianta adotar mecanismos de proteção às informações sensíveis se, por falta de controles, houver a sua divulgação fora do sistema (em ambientes externos). Tentando evitar a fuga inadvertida de informações sensíveis, a organização deve ter regras claras para que diretores, gerentes e os seus colaboradores que lidam com estas informações possam interagir interna e externamente mantendo reservas sobre conteúdos profissionais. Sigilo e privacidade são duas palavraschave quando se trata da proteção de informações estratégicas. Não obstante, deve ser estabelecido que o campo de abrangência do sigilo funcional envolve tanto a organização em si (seus negócios, políticas e estratégias, cuja publicidade seja

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indesejada), quanto as pessoas e as outras organizações com as quais ela esteja comprometida funcionalmente, por força de acordos e contratos comerciais. Por outro lado, deve-se ter em conta que a privacidade do cidadão é, sem dúvida, um de seus valores mais caros, de modo que nenhuma organização deve descuidar de qualquer informação pessoal que lhe seja confiada. É preciso ter cuidado para não ferir o direito de terceiros, ou violar-lhes a privacidade. Além dos prejuízos impostos pela reparação moral, haverá o impacto negativo sobre a imagem institucional da organização. Uma das conseqüências mais imediatas da divulgação não autorizada de informações é a perda de oportunidades estratégicas, ou a simples frustração de negócios, devido à sua publicidade prematura. Mas, onde estão realmente as informações sensíveis em uma organização empresarial?

Elas estão nos papéis e relatórios; nas pastas dos executivos; nos arquivos, gavetas e armários; sobre as mesas dos colaboradores; em notebooks, nas redes de micros e nos mainframes (sistemas computacionais); nos disquetes, cds, dvds, pen-drives, hds, fitas e microfilmes; nas conversações por telefone, nas reuniões; na cabeça das pessoas; e até no lixo. Hoje em dia toda organização tem a sua política para fumantes, para a segurança do trabalho, assédio sexual, uso de drogas, etc, mas raras são as que têm formalizadas quaisquer normas voltadas para a diminuição dos riscos de espionagem e para a prevenção da atuação da Inteligência dos rivais. Tampouco costuma existir alocação de recursos orçamentários adequados para essas atividades. Os procedimentos de Contra-inteligência Empresarial não podem ser subestimados, pois reforçam uma atitude de viés positivo dos colaboradores em relação à proteção e uso funcional da informação. Conceitualmente, a Contra-inteligência Empresarial consiste no estabelecimento de processos estruturados de proteção, adaptados 228

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ao ambiente dos negócios, objetivando conter as investidas da Inteligência dos concorrentes. Políticas eficazes de Contra-inteligência Empresarial preconizam a classificação das informações para definir quais delas devem ser protegidas, bem como condicionam o seu fluxo dentro da organização. Para proteger as informações que transitam pela organização ou que lá estão guardadas é preciso considerar os diversos tipos de mídias armazenadoras. A proteção deve alcançar os documentos (informação no suporte papel), as telecomunicações (informação em suporte de voz ou imagens), e as informações digitais (informações processadas por computadores em rede ou não). Antes, porém, é necessário elaborar e manter atualizado um inventário de informações sensíveis. A seguir, deve ser criado um sistema de confidencialidade para os documentos (ou arquivos digitais), que implica em: estabelecer um credenciamento de segurança para habilitar oficialmente os colaboradores certos para terem acesso aos assuntos sigilosos; classificar a informação, definindo o grau de sigilo a ser-lhe atribuído, com base no valor que representa para os negócios da organização e o interesse que podem despertar nos rivais. Esse procedimento visa a estabelecer controles de acesso às informações, independente dos meios utilizados para o seu armazenamento e transmissão (papel, meios digitais, microfilme, etc); fazer um gerenciamento centralizado do fluxo de informações classificadas (com responsabilidade atribuída a um gestor de informação); realizar treinamentos e manter atenção contínua sobre a circulação dos referidos insumos informacionais classificados. As organizações podem empregar sistemáticas sofisticadas para controlar o acesso às suas informações sensíveis. Contudo, uma das classificações mais usuais considera os seguintes status para as informações:

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Públicas: aquelas que podem ser liberadas para o público. Internas: as de uso funcional. Particulares: informações de natureza pessoal, destinadas aos usos restritos na organização. Confidenciais: a serem compartilhadas somente com empregados credenciados e que têm “necessidade de conhecer”. A exemplo do que já vem acontecendo em países mais desenvolvidos, particularmente no que diz respeito às organizações que desenvolvem propriedade intelectual, recomenda-se que os colaboradores que trabalham em funções sensíveis (que lidam com insumos informacionais cobiçados pelos rivais), por ocasião do processo de admissão funcional, venham a firmar um compromisso de manutenção de sigilo, também conhecido por non-disclosure and noncompetitive agreements (NDA & NCA). Sendo ainda nos dias atuais os documentos em papel um suporte bastante comum para a informação sensível, eles continuam alvos privilegiados das ações de espionagem (furto, acesso por foto, leitura e memorização) e sabotagem (destruição, adulteração, interrupção do fluxo). Desta forma, é necessário compreender o ciclo de vida das documentações em uma organização, que passa pelas fases de criação, difusão, reprodução, transporte, armazenamento, e destruição. Cada uma destas fases exige procedimentos voltados para restringir o acesso de pessoas estranhas aos referidos conteúdos. No entanto, existem outros cuidados não menos importantes em qualquer programa de proteção de informações sensíveis, como o recolhimento do lixo de segurança (mediante a utilização de lixeiras exclusivas para informação sensível), a criação de uma política de “mesa limpa” (informação sensível não deve ficar exposta no ambiente de trabalho), com auditorias periódicas para verificar o cumprimento das normas individuais e coletivas de proteção e a adoção de rotinas básicas de segurança ao

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final de cada jornada de trabalho (que consistem em desligar equipamentos, fechar cortinas, trancar portas, janelas e gavetas, recolher todos os documentos aos arquivos, etc). Quanto às vulnerabilidades das informações digitais, deve estar claro que não há mais privacidade nas comunicações, tampouco é possível separar comunicações de computadores. Por isso, as maiores possibilidades de acesso indevido às informações em uma organização costumam se concentrar no ambiente informatizado. Basicamente, os sistemas digitais são vulneráveis a dois tipos de crimes: fraudes eletrônicas e quebras de sistemas (invasões de computadores para acessar o conteúdo da memória e retirar, adulterar ou destruir informação).

Embora os computadores sejam invariavelmente apontados como inseguros para processar um fluxo informacional crítico e para proteger informações sensíveis, existem duas formas básicas e eficazes de salvaguardar as comunicações (informações) digitais, quais sejam: gerenciar eficazmente o emprego dos meios de transmissão e proteger o conteúdo das mensagens transmitidas (normalmente com a utilização de sistemas criptológicos). Para dificultar o entendimento das mensagens, quando interceptadas (e hoje em dia tudo é facilmente interceptável), torna-se necessário usar os referidos sistemas criptológicos: Criptofonia (equipamentos destinados a tornar a voz ininteligível fora do sistema). Criptografia (meios que cifram textos e os deixam incompreensíveis fora do sistema). Em passado recente, alguns especialistas achavam que era possível construir sistemas de informação digital imunes aos problemas de segurança. Hoje, porém, sabendo mais sobre as muitas fragilidades destes sistemas, podemos admitir que jamais haja a segurança absoluta. Assim, o procedimento mais inteligente e adequado para os casos de “invasão” e perda de privacidade é o gerenciamento eficaz dos riscos de segurança, baseado nas seguintes ações:

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não investir em produtos de segurança para os sistemas de informação sem antes saber onde estão realmente os seus pontos vulneráveis; conhecer e acompanhar os riscos de segurança; estudar e compreender a origem das ameaças; levantar as vulnerabilidades do sistema (possibilidade de acesso não autorizado); conhecer o valor dos dados ou dos serviços que o sistema fornece (empresa que agrega valor a produtos e serviços com seu sistema de informação não pode “dormir no ponto” e deixar de aumentar o grau de segurança de seus software e hardware). A proteção do meio informatizado deve preconizar a sistematização de medidas que disciplinam a operação das redes de computadores. Esta segurança pode ser desdobrada da seguinte forma: Segurança nos terminais de usuário: Principalmente motivado pelo mau uso de senhas e a instalação de programas desconhecidos, serve-se do emprego de sistemas biométricos e smart cards para identificação de usuários. Segurança na rede interna: Parte da adoção de políticas de segurança, com treinamento e monitoramento de operadores e o uso de criptografia (para ter privacidade, integridade e autenticidade). Segurança no servidor: Uso de caracteres identificadores baseados em inteligência artificial e firewalls ativos com regras para reconfiguração automática das redes. Segurança no meio de transporte externo: Emprego de VPNs (virtual private network) e certificados digitais. As Contramedidas Passivas direcionadas à proteção de informações digitais consiste em um assunto por demais técnico, sendo aqui abordado de forma abreviada.

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Seção 4 - A proteção patrimonial (de áreas e instalações) Para impedir ou retardar o acesso de intrusos e também para controlar a circulação de colaboradores é necessário implementar sistemas de segurança, que devem ser integrados para funcionar como verdadeiras barreiras dispostas em profundidade. É importante lembrar, contudo, que as restrições impostas pela necessidade de segurança são sempre incômodas para a maioria dos colaboradores e que eles nem sempre aceitam tais procedimentos funcionais de segurança, o que pode acabar prejudicando seriamente a operacionalização da proteção. Segurança e conforto não costumam caminhar juntos e os colaboradores não gostam de ser privados das suas facilidades funcionais, que muitas vezes antagonizam com procedimentos de proteção. Por outro lado, quanto mais investimos em medidas de proteção, mais limitamos a flexibilidade de operação dos vários setores de uma organização. Para não “engessá-la”, é preciso encontrar o ponto de equilíbrio entre a imposição de restrições comportamentais e a manutenção de uma razoável liberdade operacional. O estabelecimento de um sistema de barreiras integradas materializa obstáculos ao ingresso indesejável, em profundidade, ocasionando um retardamento à ação hostil, que favorece à dinâmica de proteção. Deve ser considerado que o acesso a uma instalação pode não se dar apenas pela presença física, pois é cada vez mais comum o emprego de equipamentos eletrônicos de espionagem à distância. As barreiras devem permitir ainda a flexibilidade no rigor do controle de acesso desejado pela organização. Didaticamente, as barreiras podem ser: Naturais: Delimitam área e devem ser também obstáculos dissuasores físico-psicológicos (rios; reservatórios de água; vegetação espessa; despenhadeiros; etc).

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Estruturais (construídas pelo homem): Delimitam área e impedem o acesso (cercas de segurança ou de delimitação; cortinas; cofres; fossos perimetrais; gaiola de faraday; etc). Gaiola de Faraday consiste em uma malha de captação, formada por módulos retangulares, sempre utilizando cabo de cobre nu, sobre a superfície de uma instalação, sendo uma opção muito utilizada para impedir que a emissão de ondas eletromagnéticas saia do seu interior.

Animais: Agentes vivos que dão o primeiro alarme, sendo de percepção: galinhas de angola, patos, etc; ou de dissuasão: cães. Eletrônicas: Sistemas eletrônicos de segurança que dão o primeiro alarme sobre a tentativa de acesso. Humanas (guardas de segurança): Que devem controlar todas as demais barreiras e descobrem e detém os intrusos. Não obstante a ação dos guardas de segurança, os demais colaboradores de uma organização devem ser sensibilizados para a conveniência e a necessidade dos processos de proteção, pois, em última análise, são eles os agentes mais importantes neste processo de salvaguarda dos interesses corporativos e empresariais.

Seção 5 - A proteção de pessoal Embora cada vez mais possa parecer o contrário, a segurança não depende só de ferramentas tecnológicas. Ela depende muito mais de uma atitude positiva das pessoas do que de equipamentos eletrônicos e programas de computador. Isso faz com que os recursos humanos (capital humano), na prática, seja a principal fronteira de trabalho para a Contra-inteligência Empresarial, exigindo dela o gerenciamento de um conjunto de contramedidas voltadas para processos de admissão, adoção e manutenção de comportamentos funcionais adequados e para os controles de segurança no desempenho profissional. Considerando que se torna muito caro (financeira e emocionalmente) desfazer-se de (maus) colaboradores, é mais econômico e satisfatório realizar um bom processo de seleção quando da admissão.

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É recomendável que o preenchimento dos cargos funcionais da organização só ocorra depois da determinação do grau de sensibilidade de cada função. Existe uma sensibilidade própria e um perfil desejável para cada cargo, independente do nível (status) de quem a desempenha. A sensibilidade de uma função diz respeito à importância das informações com que lida. Quanto mais sensíveis forem os cargos a ocupar, maior será a necessidade de segurança no processo de seleção. Do ponto de vista da sensibilidade funcional devem ser consideradas adequadas as seguintes características de personalidade: lealdade (à empresa); discrição (ouvir muito e falar pouco sobre assuntos profissionais sensíveis); honestidade (não tirar proveito próprio); isenção (não ter idéias pré-concebidas, motivadas por interesses escusos). Considerando que um bom candidato, além de ter os requisitos morais básicos, deve atender às necessidades técnico-funcionais correspondentes ao posto de trabalho pretendido, para detectar possíveis condutas de risco é conveniente que ele seja submetido aos seguintes procedimentos seletivos: Entrevistas de seleção: A obtenção direta de informações com o candidato, bem como o recebimento de atestados de conduta e a aplicação de testes objetivos. Avaliação médico-psicológica: A realização de exames clínicos e de laboratório e o levantamento de possíveis desvios de personalidade. Investigação de segurança: A verificação in loco das informações fornecidas durante a entrevista de seleção, com o rastreamento de antecedentes, para verificar o entorno familiar e social, levantar as razões da pretensão ao posto e para conhecer o desempenho funcional anterior, bem como para obter outros dados julgados úteis à seleção.

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São consideradas condutas de risco, as atitudes associadas a consumo de drogas, faltas e atrasos contínuos e injustificados, irritabilidade e decréscimo de rendimento funcional, desleixo pessoal, endividamento constante, apatia no relacionamento, envolvimento em acidentes sucessivos, agitação e mudanças injustificadas de humor, compulsão ao jogo, diminuição mal explicada do patrimônio, dívidas com os colegas, pedidos de empréstimo acima do razoável e despesas e nível de vida acima das possibilidades conhecidas. Em complemento, uma atenção especial deve ser dada aos candidatos destinados ao serviço de segurança. Quanto à adoção e manutenção de comportamentos funcionais adequados, uma vez contratados pela organização os novos empregados deverão adequar-se rapidamente aos procedimentos de segurança existentes, e, para tal, deverão receber orientações especializadas. Esse processo tem o nome de Educação de Segurança e consiste em treinamentos sobre as normas de segurança da empresa, que vão desde uma instrução inicial (para explicar o porquê das medidas de segurança e porque elas devem ser cumpridas, além de transmitir um sentimento de valor para a informação com a qual deverão lidar), passando por instruções específicas (com a apresentação das normas de segurança da empresa e como proceder para cumpri-las nos diversos níveis funcionais), indo até às instruções periódicas (que ocorrem em períodos regulares, destinadas a reavivar a consciência da adequada observância das normas de segurança).

Também contribui para o processo de conscientização dos colaboradores a Sinalização de Advertência, que consiste na distribuição planejada de cartazes nas instalações, adesivos e outros meios visuais eficientes colocados nos locais mais adequados para relembrar os colaboradores das medidas de proteção preconizadas na Educação de Segurança.

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Observe os exemplos adequados de informações visuais de segurança: “Assuntos sensíveis de serviço não devem ser ventilados no lar, com amigos ou outras pessoas, por maior que seja a confiança que nelas se deposite.” “Falar somente o necessário é uma qualidade dos colaboradores inteligentes. O telefone é o meio de comunicação mais indiscreto que existe. Durante as suas ligações, seja breve e discreto.” “Ao retirar-se do local de trabalho, guarde toda a documentação. Nada deve ficar sobre as mesas, armários ou arquivos.” “Não leve para casa documentos sigilosos. Por mais cuidado que você possa ter, existe risco para a segurança.” “Resista à vaidade e ao desejo de parecer bem informado.” “Rascunhos, recortes ou textos devem ser destruídos pessoalmente por quem os elaborou ou utilizou.” “Zele pela discrição, procurando não se salientar em público ou onde sua presença não deva ser notada.” “Todo colaborador tem por obrigação conhecer e praticar as normas de segurança da empresa.”

A respeito dos controles de segurança no desempenho profissional, conforme apregoam rigorosos especialistas, diz-se que “os colaboradores cometem faltas porque os executivos assim o permitem”. Uma coisa é certa: desvios de conduta são mais comuns do que se imagina e constituem rotina na vida das organizações empresariais. Por isso, a partir da admissão e até o desligamento dos colaboradores, deve ser feito o acompanhamento profissional dos mesmos, quando menos para detectar comportamentos incompatíveis com o exercício funcional. Para implementar um processo de avaliação das medidas de segurança empreendidas em uma organização é importante que haja a memorização funcional de todo e qualquer incidente de segurança (conflitos, ameaças, fraudes, quaisquer ilícitos...), contemplando informações que permitam detectar, ao longo do tempo, negligências, condutas impróprias, descumprimento de normas, etc. Unidade 7

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– Lembre-se que sem uma memória funcional os incidentes ocorridos tendem a passar despercebidos, e, finalmente, esquecidos pela direção das organizações. Sobre a perseguição aos objetivos corporativos, é quase desnecessário falar da importância do trabalho em equipe no âmbito de uma organização empresarial. Isso exige que chefes e subordinados estejam envolvidos em um clima de colaboração profissional sincero. Ambientes funcionais emocionalmente conturbados só prejudicam o desempenho da organização como um todo. Nesse sentido, sua direção deve estar atenta para o surgimento de sentimentos negativos nos colaboradores, tais como: rancor contra os superiores, ingratidão e vingança; ganância e necessidade financeira; busca pela aventura, excitação e sensação do perigo; fanatismo ideológico ou religioso; fuga de problemas pessoais; o medo da demissão (em muitos casos porque o colaborador ficou “velho” e acredita que não teria mais chances de recolocação no mercado). Movidos por estes sentimentos, maus colaboradores podem acabar cometendo uma série de delitos contra a organização. Dentre os piores está o abuso de posições de confiança. O acesso de colaboradores a informações e controles específicos e importantes, em razão de ocupar posição de confiança, freqüentemente está na origem dos vazamentos de informações sensíveis e das perdas patrimoniais. As situações abaixo relacionadas caracterizam e amplificam os riscos de segurança em uma organização: falta de normas escritas e de sanções explícitas para o seu não cumprimento; desorganização administrativa e falta de auditorias internas; compartilhamento de funções sensíveis;

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dimensões avantajadas da empresa e dispersão geográfica; ausência de férias ou rodízios funcionais; tratamento de excessiva intimidade com os clientes e fornecedore; interesses comerciais em outras empresas; entorno social e pessoal problemáticos. Outras ações clandestinas não menos importantes dizem respeito ao uso de informações privilegiadas em benefício próprio ou de terceiros. Esse assunto ainda não foi suficientemente coberto por lei no Brasil, o que vem permitindo muitas “brechas” na legislação existente. A seguir, estão listadas algumas informações empresariais sensíveis e que demandam um esforço especial de proteção por parte de qualquer organização: listas de fornecedores com suas cotações de preços; propostas, termos e condições de contratos e licitações; conhecimento detalhado da gestão comercial, técnica, e administrativa; informações confidenciais de investimentos; planos para redução de custos; informações pessoais sobre executivos, empregados, clientes e acionistas; novos métodos de produção e de pesquisa; propriedade intelectual e novas tecnologias desenvolvidas; diferenciais competitivos; práticas gerenciais, novas idéias, campanhas de marketing e planos para o futuro; manuais de procedimento e relatórios sigilosos; situação financeira da empresa; dados sobre a segurança empresarial;

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planos estratégicos; listagens de senhas informáticas; orçamentos, estudos e pesquisas de mercado; planos de fusões ou incorporações; estratégias de relações trabalhistas; e revezes momentâneos que podem causar impacto sobre a imagem da empresa. Embora não exista uma ação preventiva absoluta, algumas práticas de monitoramento dos colaboradores podem ajudar a detectar comportamentos funcionais inadequados. Em função disso, é preciso estar alerta para comportamentos que indiquem estresses circunstanciais (diminuição do desempenho no trabalho, distração acentuada, mudanças súbitas de atitude, afastamento social e explosões emocionais), mudanças progressivas nas características próprias da personalidade de cada um e o consumo de drogas (inclusive o álcool). Compreensivelmente, é recomendável fazer periodicamente uma reavaliação de conduta funcional dos colaboradores e a direção da organização deverá atentar para os indivíduos tidos como ingênuos, ambiciosos, eternos insatisfeitos, líderes negativos e aqueles que apresentam indícios de riqueza aparente não justificada. Para solucionar tais problemas de controle funcional, muitas organizações têm se utilizado com sucesso de instrumentos como ethical lines, disque-denúncias, caixas de sugestões e ombudsman. Em sentido figurado, quando bem motivados, os bons colaboradores podem se transformar em auditores informais da própria organização. A elaboração de um código de ética também pode ajudar bastante nesse esforço. Embora uma cartilha de comportamentos não vá impedir delitos, ela pode desencorajar algumas tentativas. Além disso, a organização pode implementar também um comitê de ética; ou seja, um grupo para auxiliar no julgamento de questões comportamentais e facilitar a tomada de decisões que dizem respeito à dimensão humana.

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Seja como for, quaisquer denúncias e a percepção dos indícios de procedimentos funcionais inadequados devem ser objeto de investigação imediata, pois a impunidade em uma organização costuma funcionar como poderoso estimulante para a ocorrência de mais delitos. Fazer diligências internas significa descobrir se ocorreu alguma coisa que não deveria ter ocorrido, ou se não ocorreu algo que deveria ter ocorrido. Para que as investigações possam ter eficácia, é bom que os fatos e as situações passadas estejam devidamente memorizados (institucionalmente) pela organização. O ato de investigar deve acarretar na interrupção do processo litigioso, bem como deve também permitir a descoberta da sua autoria e prová-la. Para isso, é necessário analisar, observar, comparar fatos e situações, e empregar algumas técnicas que envolvem o recolhimento de dados, entrevistar e fazer inspeções físicas. No âmbito de uma organização os processos investigativos devem ser discriminados como: Investigações iniciais: Relacionadas ao processo de admissão de novos colaboradores. Investigações de rotina: Realizadas periodicamente, com objetivo de auditoria, para apurar desvios e recuperar condutas inadequadas. Investigações de verificação: Para apurar denúncias e suspeitas ou os fatos que possam desmerecer a confiança nos colaboradores. Quando uma organização apura uma situação delituosa, é bom lembrar que o fato de denunciar os atos ilícitos às autoridades tira da empresa o “controle” da situação, passando-o para a Justiça. Esse é um dos motivos porque nem todos os ilícitos costumam ser denunciados à polícia. Por outro lado, se as autoridades policiais têm a competência legal para conduzir esses assuntos, elas também têm as suas restrições funcionais. Seja como for, as organizações devem ter cautela diante de profissionais “especialistas em investigações”, que aparecem para resolver os problemas e só fazem complicar ainda mais as Unidade 7

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situações existentes. Contudo, uma investigação mais complicada poderá ser terceirizada satisfatoriamente. Diante dos ilícitos cometidos, uma posição firme da empresa na defesa de seus interesses legítimos se reflete positivamente no moral dos empregados honestos e assusta os desonestos. Em um sistema organizacional bem estruturado, bem controlado e auditado, as investigações ocorrerão mais por iniciativa da própria organização do que pelas denúncias. Quando não há métodos de trabalho para detectar os delitos, trabalha-se com base em denúncias, cuja origem e autenticidade acabam representando um problema a mais. Por isso, todas as denúncias devem ter tratamento sigiloso e todas as ocorrências devem ser registradas. Os problemas de integridade devem ser comunicados às chefias imediatas o mais rapidamente possível. O afastamento de empregados não confiáveis deve ser feito sem alardes, exceto diante de delitos graves e de natureza moral. Sobre a possibilidade de ocorrerem demissões por justa causa, é necessário mostrar claramente aos colaboradores a importância e os benefícios de se adotar uma conduta voltada para a segurança. Em caso de resistências, será sempre possível tomar três atitudes eficazes: esclarecimento; treinamento; e penalidades (inclusive a demissão). Lembre-se sempre que a demissão traz implicações críticas para a segurança, como o vazamento de informações sensíveis. Tais implicações deverão ser bem consideradas quando a opção de demissão for cogitada para a solução de um caso.

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Seção 6 - Entendendo o processo de espionagem Para se contrapor às ações de espionagem cometidas contra uma organização (também conhecida como espionagem industrial), antes é necessário conhecer mais profundamente alguns conceitos consolidados sobre essa atividade ilegal e como operam as redes de espiões. Como se sabe, os grandes segredos, quer sejam de pessoas, organizações ou estados, não podem ser encontrados em bibliotecas ou nas publicações regulares. Essas informações privilegiadas costumam estar muito bem protegidas em cofres, arquivos e memórias digitais.

A tarefa dos espiões consiste em ter acesso a esses segredos e apresentá-los aos seus respectivos patrocinadores, para que estes possam usufruir de algum tipo de vantagem. Espionagem é uma operação clandestina destinada à obtenção de informações relevantes, mas que estão protegidas, sobre processos, meios, pessoas, organizações ou países.

Uma operação de espionagem industrial costuma apresentar os seguintes aspectos característicos: atuação de pessoas estranhas no ambiente da organização-alvo; utilização sigilosa de integrantes da organização-alvo que, conscientes ou não, participam da ação, de forma direta ou indireta; emprego sigiloso de técnicas especializadas conduzidas por agentes de Inteligência vinculados a pessoas, empresas ou governos concorrentes; possível participação de Serviços de Inteligência de países estrangeiros; possibilidade de o pessoal envolvido na ação efetuar ligações em terceiros países; Unidade 7

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necessidade de comunicação entre os executantes da ação, e entre esses e seus controladores; investidas em organizações e indivíduos detentores de informações sensíveis. O combate às ações de espionagem industrial exige o conhecimento de alguns conceitos básicos, tais como: Ambiente Operacional: é a área geográfica onde se desenvolve a ação da espionagem. Alvo: é a pessoa, objeto ou instalação que detém a informação ou o conhecimento desejado. Encarregado de Caso (EC): é o especialista de Inteligência que planeja, dirige e coordena operações de espionagem em um determinado ambiente operacional. Posto: é a parte do organismo de Inteligência instalada no ambiente operacional para a execução das ações de espionagem. Também costuma ser chamado de Base, Antena, Residência, Estação, Oficina, Escritório etc. Agente: é o indivíduo cuja função na ação de espionagem é realizar a busca de informações protegidas. Agente de Facilidades (AF): é o indivíduo cuja função é cooperar na ação de espionagem, criando facilidades para a sua execução. Agente Principal (AP): é o agente orgânico ou não cuja função é orientar e coordenar diretamente as ações de espionagem no ambiente operacional. Rede de Espionagem: é a estrutura operativa de Inteligência em um ambiente operacional. Os sistemas operativos de espionagem normalmente se caracterizam pelos seguintes tipos de operação: linear; em rede (rede em escalões e rede celular); e de agente isolado. No sistema operativo linear (Figura 7.2) a espionagem é realizada por um único agente, que está sob orientação e coordenação direta de um agente principal. O grau de compartimentação nessas operações é elevado. 244

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Figura 7.2: Esquema de uma operação linear

No sistema operativo em rede, a espionagem é realizada por um conjunto de agentes que estão sob orientação e coordenação direta de um agente principal. A sistemática de rede em escalões (Figura 7.3) tem como característica o alto grau de compartimentação, pois os contatos pessoais entre seus integrantes são feitos somente por iniciativa de um agente situado no escalão superior, o que reduz a possibilidade de um agente revelar a identidade dos demais.

Figura 7.3: Esquema de uma operação em rede com sistemática por escalões

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Na sistemática de rede celular (Figura 7.4) a principal característica das redes é a liberdade que possuem seus integrantes para tomar a iniciativa e realizar contatos pessoais, sem a autorização de um escalão superior. Nesse caso, quando “cai”, é possível o agente venha a revelar a identidade dos demais.

Figura 7.4: Esquema de uma operação em rede com sistemática celular

No sistema operativo do tipo agente isolado (Figura 7.5), a espionagem é realizada por um agente que não está sob orientação e coordenação de outros agentes.

Figura 7.5: Esquema de uma operação agente isolado

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Quando é possível aplicá-la, a operação linear é a preferida dos Serviços de Inteligência mais experientes. Ao pé da letra, uma operação linear ideal consiste em ter um encarregado de caso, que maneja um residente, o qual maneja um agente principal, o qual maneja um único agente. Um ou mais facilitadores (interruptores) participam da operação e é só. Algumas técnicas especializadas de Inteligência (também conhecidas como técnicas operacionais) são utilizadas em operações de espionagem industrial, contudo, várias delas são ilegais. As técnicas operacionais mais utilizadas são: Estória Cobertura: Artifícios empregados para encobrir a identidade de pessoas e instalações, bem como dissimular as suas ações, tudo com o objetivo de mascarar os propósitos ou atos. Vigilância: Ação que consiste em manter pessoas e instalações sob observação. Infiltração: Ação que consiste em introduzir agentes em uma organização-alvo através de um processo normal de admissão. Eletrônica: Ação que consiste no emprego de meios eletrônicos para obter acesso a informações protegidas (vale-se da instalação de microfones, do emprego de câmeras e da interceptação de comunicações, também conhecida como “grampo telefônico”). Intrusão: Ação que consiste em garantir o acesso físico à instalações protegidas por mecanismos de fechamento. Recrutamento Operacional: Ação que consiste em convencer uma pessoa não pertencente a uma organização a trabalhar em seu benefício.

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Seção 7 - A Contra-espionagem A Contra-espionagem consiste em um conjunto de medidas voltadas para a detecção e a neutralização das ações ilegais de busca de informações. Dentre as medidas passíveis de serem adotadas em uma operação de Contra-espionagem, estão: controle de acesso às instalações sensíveis da organização-alvo; estudo das estruturas e do modus operandi das organizações de Inteligência rivais; ligação com órgãos de segurança e com outras possíveis organizações-alvo; monitoramento dos sistemas que operam as tecnologias da informação e comunicação no âmbito da organização-alvo; estabelecimento de redes informantes; infiltração de agentes em organização-alvo; recrutamento de agente adverso; produção de desinformação. Normalmente existe uma série de óbice às ações de Contraespionagem. Dentre eles, podemos citar a grande dificuldade de se estabelecer um quadro probatório de crime e as dificuldades inerentes ao acompanhamento das atividades de espionagem. Tais dificuldades se concentram na escassez de pessoal especializado e meios materiais e na perda de privacidade das demais pessoas que atuam no ambiente. Os outros problemas operacionais da Contra-espionagem dizem respeito aos impedimentos legais do emprego de técnicas operacionais; a normalmente incipiente mentalidade interna de proteção das informações sensíveis; o fato de a iniciativa das ações estar sempre com a espionagem; e a desvantagem de se trabalhar basicamente com uma baixa qualidade de informações. Os pontos de partida para as investigações de Contraespionagem podem decorrer de informações oriundas das redes de colaboradores, de órgãos de segurança e de organizações 248

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parceiras; da constatação de vazamentos internos; e da detecção de indícios de espionagem revelados durante o acompanhamento das atividades de organizações concorrentes. A prevenção das ações de espionagem industrial em uma organização deve atender à implementação de alguns procedimentos básicos, tais como: estabelecer um plano de proteção de informações; selecionar quem e até que profundidade se pode tomar conhecimento dos segredos internos; manter um programa de acompanhamento funcional de empregados ligados à direção, tais como secretárias, motoristas, recepcionistas, contínuos, serventes, faxineiros, etc; monitorar pessoas que têm acesso a gabinetes e salas da diretoria e aos locais onde são tratados os assuntos sigilosos; tomar os cuidados necessários com o lixo sensível e com as pessoas que com ele lidam; controlar serviços terceirizados realizados nos ambientes de risco.

A desinformação como fator de risco profissional Sun-Tzu disse em 450 aC que toda arte da guerra se baseia na dissimulação. Portanto, quando capazes de atacar, devemos parecer incapazes. Quando ativos, devemos permanecer inativos. Quando estivermos perto, devemos fazer o inimigo acreditar que estamos longe; quando longe, que estamos perto. Ofereça iscas para atrair o inimigo. Simule desordem e ataque (CARDOSO, 1987). A intenção de iludir os oponentes remonta à Antigüidade. Desinformação é o nome que se dá em comunicação para o logro e a mentira. Em nossa sociedade a mentira raramente é punida em decorrência da aplicação da lei. A desinformação é uma arma psicológica que a humanidade muito usa, mas que pouco conhece em termos de processo. É

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penoso o relacionamento da desinformação com a ética, o que desaconselha a generalização do alcance de sua metodologia de produção. Por definição, desinformação é o efeito de uma ação intencional destinada a ocultar, enganar ou induzir as pessoas ao erro de apreciação.

Mas quem costuma desinformar?

Qualquer ator da vida social; um político, para desestabilizar os adversários; uma empresa, para preservar a sua imagem ou intenção; um advogado, para ganhar um processo. A desinformação é uma ação de natureza ofensiva resultante de um trabalho de Contra-inteligência. Ela utiliza dados falsos combinados com informações verdadeiras para assegurar a necessária credibilidade ao conteúdo da mensagem a ser transmitida. Quando descoberta pode ocasionar problemas legais para o seu idealizador. Por isso, normalmente, a sua origem permanece oculta. O resultado de uma desinformação, mesmo quando bem sucedida, não costuma ser divulgado. Seu processo de criação é especializado, exigindo técnica, sensibilidade do ambiente, conhecimento do alvo e muito sigilo. Como a verdade, mais cedo ou mais tarde, pode aflorar, o fator tempo costuma concorrer para a deterioração de uma desinformação. A desinformação utiliza uma série de instrumentos para alcançar as mentes. Dentre os mais empregados, podemos citar: Boatos: São informações falsas, anônimas e não confirmadas, transmitidas verbalmente de uma pessoa à outra, e que se difundem com rapidez. Documentos falsos: São documentos oficiais com aparência autêntica, porém falsos.

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Simulação: Ação destinada a sugerir ao alvo um cenário supostamente real, favorável às intenções do patrocinador. Dissimulação: Ação destinada a desfigurar o cenário real perante o alvo, em benefício de quem a realiza. Omissão intencional: É a ausência consciente de ação, ante a expectativa do alvo. Ato ou efeito de não fazer aquilo que a situação exigiria que fosse feito, com a finalidade de confundi-lo. Propaganda: É a manipulação planejada da comunicação, com o objetivo de influenciar as pessoas pela persuasão, para obter comportamentos prédeterminados em benefício de quem a realiza. Para alcançar os seus fins, a desinformação demanda a ação de vários vetores, dentre os quais estão: Agentes de influência: Pessoas que se utilizam de uma posição de prestígio para promover os objetivos do patrocinador de uma desinformação, sem despertar suspeitas sobre a participação do mesmo. Organizações de fachada: Organizações criadas e dirigidas veladamente por um patrocinador para atuarem sob uma cobertura legal e ética, mas que se prestam à difusão de desinformação. Suas características principais são: a aplicação de estória-cobertura montada sobre temas legítimos; uma grande liberdade de ação; a atuação forte em diversos ambientes de governo; e a apresentação de propostas de grande amplitude. Meios de comunicação social: São a principal fonte formadora da opinião pública, prestando-se, muitas vezes, à difusão de desinformação. Podem ser interpretados ora como agentes, ora como veículo de sua disseminação. Uma peça eficaz de desinformação demanda preparação cuidadosa, onde os seguintes princípios devem ser considerados:

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Credibilidade: É imprescindível que o alvo venha a acreditar na mensagem veiculada. O sucesso da desinformação está condicionado ao crédito que o alvo concede ao conteúdo da mensagem. A prática tem demonstrado que nem tudo que é verdadeiro é aceito pelas pessoas como tal, assim como nem tudo que as pessoas acreditam é necessariamente verdadeiro. Oportunidade: É o aproveitamento do momento mais favorável para a difusão de uma desinformação. Interesse do alvo: Além de ser entendida, a mensagem deve representar algo que venha ao encontro do desejo do alvo, evitando contrariar as suas naturais aspirações. é mais fácil crer no que se deseja. Direção centralizada: O processo de elaboração de uma desinformação deve ser altamente centralizado e sigiloso, chegando mesmo a enganar os parceiros na empreitada. Mensagens simples e claras: A desinformação não pode resultar em sucesso se o conteúdo das mensagens não for efetivamente assimilado pelo alvo. Para crer, antes é preciso compreender. Liberação gradual de dados: É conveniente que o alvo venha a absorver gradativamente as mensagens que lhe são oferecidas, para que chegue, passo a passo, às conclusões desejadas pelo patrocinador da desinformação. O processo de produção da desinformação exige o emprego de algumas técnicas especiais como o condicionamento e o diversionismo. Na primeira, a repetição sistemática de um conjunto de ações secundárias e rotineiras pode mascarar a realização de uma ação principal, desencadeada como fato comum e incapaz de despertar a atenção do alvo, que já se encontra condicionado. No diversionismo, um conjunto de outros fatos, verdadeiros e significativos, pode ser criado para desviar a atenção do alvo daquilo que interessa ao patrocinador da desinformação.

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Você sabia? Embora a Contra-inteligência possa se esforçar, não é fácil detectar uma boa operação de desinformação em andamento.

A detecção mais usual de desinformação ocorre quando um integrante do sistema informa diretamente que foi vítima de uma ação de desinformação ou quando há uma informação decorrente de procedimentos sistemáticos de análise do ambiente, destinados à detecção de anomalias nas atitudes dos oponentes. A detecção da desinformação costuma estar submetida a algumas peculiaridades inconvenientes, uma delas é o personalismo dos analistas, que caracteriza a dificuldade que têm a maioria das pessoas de mudarem seus próprios pontos de vista sobre determinado assunto depois da opinião formada. A mudança de parecer só costuma ocorrer quando o acúmulo de evidências já tornaram uma posição insustentável; normalmente, tarde demais. Sobre o trabalho de detecção da desinformação, os analistas de Inteligência precisam ter cuidado com os chamados “vícios de análise”: O “falso-positivo” (morder a isca): Aceitar como válida uma fonte falsa, utilizada como canal de difusão da desinformação. O risco de tal ocorrência aumenta quando há gap (vazios) de Inteligência. O “falso-negativo”: Quando excessivamente desconfiados de desinformação, os analistas podem rejeitar fontes válidas, considerando-as falsas. A presunção de eficiência: É a tendência que têm certos analistas de se convencerem de que estão inovando o processo de análise, quando a única novidade existente é a maior disponibilidade de informações, ou a atenção mais concentrada sobre determinado assunto. Por isso, é preciso que os analistas estejam “vacinados” contra a desinformação. Para tal, deverão desenvolver um conhecimento tão profundo quanto possível sobre os rivais (concorrentes) e sobre o ambiente (mercado). Eles precisarão ler atentamente todo

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os documentos, pois o combate à desinformação exige um sentido da história e da capacidade de se pôr no lugar do adversário. Os caminhos da desinformação são, em geral, mais habituais e mais regulares do que os da informação honesta e desinteressada. O vocabulário da mentira costuma ser repetitivo e enfático, e pode ser identificado com facilidade. É importante que você tenha claro que uma das diferenças entre a informação e a desinformação é que a segunda é mais cara que a primeira para ser produzida. Complementando, diz-se que a mentira requer uma encenação mais complicada que a inocência.

Síntese Não se avalia a existência de pessoas dignas de confiança ou não, mas se existem ou não controles eficientes. A empresa precisa conhecer e acompanhar os seus empregados reduzindo a distância emocional existente entre eles e a organização, identificando e ajudando a reverter sentimentos negativos, frustrações, estresses, dificuldades pontuais etc. Os mecanismos de defesa da empresa não podem estar ancorados apenas em honra, lealdade e fidelidade. Devem existir barreiras concretas, procedimentos organizados, auditorias, informações e todos os dispositivos para que o processo de proteção transcorra sem perdas, sob pena de retardar a percepção dos problemas, e, por conseguinte, agravar as suas conseqüências. Segurança e informação são fatores interdependentes. Não é possível garantir qualquer expectativa de segurança sem a proteção efetiva das informações sensíveis. A decisão de investir em segurança está baseada na percepção do risco que se corre. Por fim, o ato de desinformar um alvo decorre do interesse deste em um determinado assunto ou fato. Isso pode ser obtido mediante o uso de estratagemas. A desinformação produz a

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surpresa, aspecto considerado essencial quando da realização de manobras militares e políticas, ou na realização de negócios.

Atividades de auto-avaliação 1) Liste um conjunto de contramedidas passivas aplicáveis ao seu dia-adia e que certamente podem melhorar a sua expectativa de segurança.

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Saiba mais Para complementar seu estudo, leia os textos que se encontram na Midiateca: Desinformação – Manipulação e Engano. Desinformação - Casos Históricos. Guerra de Informação. Leia ainda:

Para Melhorar a Segurança Corporativa Prof. Walter Felix Cardoso Jr [email protected]

Lugares públicos: não fale sobre assuntos sensíveis em elevadores, restaurantes, aeroportos e outros locais públicos. Nunca se sabe quem está escutando. Computadores: se sair do escritório, desligue o computador ou condicione o uso de seus aplicativos por meio de uma senha. E abra o olho ao manusear notebooks em lugares públicos. Escritório: acabado o expediente, tranque as gavetas e arquivos da sala. Documentos e relatórios, inclusive os velhos, devem ser guardados ou eliminados. Chavear a porta também é recomendado, mesmo que o escritório funcione numa dependência interna da companhia. Telefone: não há a menor expectativa de privacidade ao telefone. Colaboradores devem ser treinados no uso desses equipamentos. Lixo: empresas espionam rivais buscando relatórios que acabam no lixo. Evite o problema utilizando trituradores profissionais de papéis.

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Visitantes: devem sempre estar acompanhados por um funcionário. A escolta impede que o estranho tenha chance de espionar papéis que ficam sobre as mesas durante o expediente. Também se recomenda fotografar os visitantes, registrando sua procedência e quem procura. Funcionários: o fato de trabalhar na empresa não significa que o funcionário saiba o que pode ou não ser contado a estranhos. Conscientize e ensine os empregados a guardar os segredos da firma.

Inovações Tecnológicas de Proteção Prof. Walter Felix Cardoso Jr [email protected]

Chip implantável (PLD): Conectado com um satélite GPS, rastreia todos os passos da pessoa “chipada”. O sistema funciona como o das centrais de cartão de crédito. Cada cliente tem um perfil de compras e toda vez que um pagamento atípico é realizado a central tenta descobrir se, de fato, foi efetuada pelo dono do cartão. Com o PLD, será possível, por exemplo, arrombar o cativeiro de uma vítima de seqüestro quase instantaneamente.

Câmeras de vigilância: Digitais, estão ligadas a uma central onde um software gerencia todo o tipo de movimento na organização. Algumas são capazes até de identificar movimentos estranhos e avisar a central de monitoramento, que comunica a polícia.

Bunkers: Fortalezas de concreto e aço construídas abaixo do solo. A entrada é camuflada em algum canto da instalação. Para entrar há duas portas blindadas com uma área de confinamento entre elas. São ainda vedadas, impossibilitando a entrada de gases e líquidos inflamáveis. O sistema de ar, energia e Unidade 7

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telefonia são independentes. Há ainda monitores de vídeo com imagens captadas por câmeras espalhadas estrategicamente pela organização. Em alguns casos, é ainda possível falar com os invasores por meio de um sistema de áudio e microfones, espalhados pelos corredores.

Rastreador por satélite: Chip que vem com localizador por GPS. Tem o tamanho de uma lentilha e pode ser adaptado ao relógio, por exemplo. É usado principalmente no monitoramento de pessoas para identificar o paradeiro em caso de seqüestro. Tem como desvantagem o fato de os criminosos retirarem pertences pessoais de suas vítimas quando as aprisionam.

Quarto do pânico: É um cômodo blindado da casa ou do apartamento. Normalmente escolhe-se uma suíte. A construção é um “cofre” protegido por uma porta aberta por sistemas de reconhecimento e senhas. Sistemas independentes de energia, ar, água e telefone garantem o isolamento até a chegada da polícia.

Portas blindadas: Reforçadas com aço, suportam o impacto desde armas de pequeno calibre até explosões de granada. Podem ainda ter vedação contra gases ou líquidos inflamáveis. É a opção recomendada para quem mora em apartamento. De 2002 a 2004, o número de domicílios brasileiros que trocaram as portas antigas por outras à prova de granadas aumentou 12%, atingindo a marca de 40 mil residências. Atualizado em dezembro de 2005.

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Combatendo a Engenharia Social

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Objetivos de aprendizagem Conhecer noções de combate à Engenharia Social.

Seções de estudo Seção 1 O processo de Engenharia Social. Seção 2 Aspectos da proteção corporativa. Seção 3 O ciclo da Engenharia Social e os métodos de penetração.

Seção 4 Evidências de um ataque.

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Para início de estudo Nesta unidade final são apresentadas uma série de atitudes de proteção, objetivamente, voltadas para prevenir e obstruir as ações de Engenharia Social nas organizações, técnica hostil que utiliza a influência e a persuasão na manipulação de pessoas para iludi-las e ter acesso a informações sensíveis com ou sem o uso de tecnologia. “Apenas duas coisas são infinitas: o universo e a estupidez humana; e eu não tenho certeza se isso é verdadeiro sobre o primeiro” (Albert Einstein).

Seção 1 - O processo de Engenharia Social Engenharia social é a técnica que utiliza a influência e a persuasão na manipulação de pessoas, objetivando iludi-las quanto à verdadeira natureza e intenções do interlocutor (engenheiro social), que deseja obter informações sensíveis de uma organização, com ou sem o uso de tecnologia. Seu objetivo geral é induzir os colaboradores a fazer coisas que normalmente não fariam para um estranho, fornecer informações sensíveis.

Todos nós nascemos com um impulso interno de explorar a natureza daquilo que nos cerca. As sociedades por sua vez criaram regras para viabilizar o convívio social em bases aceitáveis. Não importa: todos nós (governos, empresas, donas de casa, cada pessoa) estamos sempre vulneráveis. O mundo é um lugar perigoso e a civilidade funciona apenas como um verniz superficial. Gastamos somas imensas em tecnologia para proteger nossas redes de computadores e preservar áreas restritas, contudo,

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é muito fácil enganar quem trabalha nesses setores e burlar toda a proteção tecnológica.

O ser humano é comumente o elo mais fraco dos sistemas de proteção.

No início da Era Industrial os empregados lidavam com as máquinas, ferramentas e materiais, e apenas os seus chefes manipulavam informações. Os empregados só precisavam saber sobre o básico de suas funções. O quadro hoje é bem diferente. Na Era do Conhecimento, mais e mais trabalhadores usam computadores em rede. Para uma grande parte da força de trabalho as informações críticas são colocadas nos desktops para que eles possam realizar o seu trabalho. Atualmente, quase tudo o que os colaboradores fazem envolve processamento de informações. Para que haja efetiva proteção de informações sensíveis em uma organização, as políticas de segurança corporativa precisam ser estendidas a todos, independentemente da posição de cada um no organograma ou do status adquirido. A política de segurança deve definir claramente um balizamento comportamental interno (explicitar o que é ou não é apropriado fazer em termos funcionais). Todos devem entender que não são apenas os executivos que detêm as informações desejadas pelos rivais nos negócios (ou pelos criminosos). Colaboradores de todos os níveis, até mesmo aqueles que não usam um computador, podem ser os alvos iniciais de um processo de ataque desfechado por um engenheiro social. – Lembre-se sempre que segurança não é um produto! Ela representa um estado desejável de consciência, uma sensação de proteção para os bens tangíveis e intangíveis.

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Segurança, de forma objetiva, consiste na ausência de temor às ameaças de ataque aos nossos bens e valores.

– E defesa, você sabe o que é? Por outro lado, defesa (ou proteção) caracteriza um conjunto de ações envolvendo métodos e instrumentos destinados a garantir o estado de segurança.

O processo de proteção não pode ter um tamanho único, apresentar um padrão isolado. Os colaboradores que trabalham diretamente com os negócios devem ter regras e responsabilidades bem definidas quanto à proteção; ou seja, cada um deles deve ser orientado sobre as vulnerabilidades do posto que ocupa na organização. É preciso haver um nível básico de treinamento para todos na empresa, embora os colaboradores devam ser treinados de acordo com o perfil de cada cargo, objetivando reduzir o risco de penetrações. As pessoas que trabalham com informações confidenciais ou que são colocadas em posições de confiança devem receber treinamento especializado adicional.

Seção 2 - Aspectos da proteção corporativa Para Mitnick e Simon (2003) a proteção corporativa depende de uma noção de equilíbrio na estruturação da proteção. Pouca ou nenhuma defesa deixa a organização vulnerável, mas uma ênfase exagerada atrapalha a realização dos negócios e inibe o seu desenvolvimento e a prosperidade.

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Muitas informações aparentemente inócuas são cobiçadas pelos engenheiros sociais porque podem garantir a eles credibilidade nas penetrações posteriores e mais profundas. Uma das táticas fundamentais da engenharia social é ganhar acesso às informações que o empregado de uma organização trata como inofensivas, quando, em verdade, elas podem não ser. Como as peças de um quebra-cabeça iniciado, cada informação parece irrelevante quando isolada. Porém, quando as peças são reunidas segundo uma lógica, a figura aparece, e detalhes da estrutura interna da organização ficam visíveis. Não se deve fornecer informação pessoal ou funcional da organização a estranhos, tampouco, convenções identificadoras, a menos que a voz do outro lado seja conhecida e o solicitante tenha a “necessidade de conhecer” para realizar os seu trabalho. Cada colaborador precisa ter a consciência de que quando um interlocutor externo manifesta conhecer procedimentos, linguagens e rotinas internas da organização, isso não autentica suas solicitações nem o autoriza a ter acesso a informações consideradas sensíveis. Todo colaborador deve ser treinado para verificar não apenas a identidade do solicitante, mas, também, para checar a necessidade que o requisitante tem de saber sobre o que está pedindo. Em termos estruturais, o sistema de proteção corporativa deve estabelecer um único ponto de contato para os colaboradores que acreditam estar sendo alvo de um ataque de engenheiros sociais, o que permite levantar quando uma ação ofensiva coordenada está em andamento.

Quando os colaboradores de confiança são enganados, influenciados ou manipulados para revelar informações sensíveis, ou para executar ações que criam inconsistência na proteção, permitindo infiltrações, nenhuma tecnologia disponível pode proteger a organização.

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Seção 3 - O ciclo da Engenharia Social e os métodos de penetração Os ataques da Engenharia Social costumam ser emoldurados com o emprego de estória-cobertura. Estória Cobertura é o conjunto de artifícios empregados para encobrir a identidade de pessoas e organizações, e para dissimular seus atos, com o objetivo principal de mascarar o propósito das ações.

– Para que fique mais claro, que tal um exemplo? Observe: O atacante normalmente finge ser um colega de trabalho ou o empregado de um fornecedor, empresa parceira ou mesmo uma autoridade legalmente constituída. Pode ser também alguém que demonstra ter autoridade (policial, funcionário do governo, etc), um pesquisador acadêmico, um empregado novo que solicita ajuda e até mesmo um fornecedor ou fabricante de sistema que liga para oferecer uma atualização de sistema (patch, ou remendo). Nesse caso, ele oferece ajuda para quando vier a ocorrer um problema e, em seguida, faz o problema ocorrer para manipular a vítima e fazer com que ela o acione pedindo ajuda. Então ele envia um software ou patch grátis para que a vítima o instale. No anexo desse e-mail poderá vir um vírus ou um programa cavalo de tróia (trojan).

O engenheiro social poderá pedir ainda a utilização de disquetes ou CD com um software malicioso. Invariavelmente, usará de jargão ou terminologia interna para ganhar confiança. Existem ainda outras técnicas de penetração que utilizam o oferecimento de prêmio ou recompensa pelo registro em um site com nome de usuário e senha. Costumam pedir também a colocação de documento ou arquivo no protocolo para posterior entrega interna. Além disso, podem fazer a modificação no cabeçalho de um aparelho de fax para simular origem interna

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de mensagens e a configuração da caixa de correio para simular ligações de retorno como sendo de alguém da própria organização (MITNICK; SIMON, 2003). Os ataques dos engenheiros sociais costumam seguir a seguinte seqüência: 1. Busca inicial de informações: Com a utilização de fontes abertas, vasculhando o lixo e entrevistando interlocutores usuais. 2. Desenvolvimento de credibilidade e confiança: Fingindo ser outra pessoa, o invasor utiliza informações internas, cita pessoas conhecidas, pede ajuda ou simula autoridade. 3. Exploração da confiança: O invasor pede mais informações ou solicita algumas ações por parte da vítima ou, inversamente, manipula-a para que peça ajuda ao próprio atacante. 4. Utilização em profundidade das informações: As informações obtidas são apenas uma etapa para o objetivo final, sendo que o atacante costuma retornar às etapas anteriores.

Seção 4 - Evidências de um ataque Os alvos mais comuns dos ataques da Engenharia Social são os colaboradores que desconhecem o valor das informações com que trabalham (recepcionistas, telefonistas, assistentes administrativos, guardas de segurança; pessoas com privilégios especiais na organização - suporte técnico, administradores do sistema, operadores de terminal). Contudo, também são considerados alvos interessantes os fabricantes e fornecedores de hardware, os fabricantes de software e alguns departamentos internos específicos, como os

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de contabilidade, recursos humanos, planejamento, produção e marketing.

Um dos fatores que normalmente aumentam a vulnerabilidade das organizações é o grande número de colaboradores. Outros, dizem respeito à dispersão geográfica e multiplicidade de instalações, a falta de treinamento em proteção corporativa, a inexistência de um sistema de classificação de informações, a ausência de um plano de contingência contra esses ataques, as informações disponíveis sobre ramais telefônicos, e as informações sobre o paradeiro de empregados deixadas em mensagem de voice mail.

Um ataque de engenheiro social pode ser evidenciado pelas seguintes condicionantes: recusa em dar um número de telefone para retorno; solicitações fora do comum; alegação de status de autoridade; ênfase na urgência de uma solicitação; ameaça de conseqüências negativas em caso de não atendimento; demonstração de desconforto quando há confrontação e questionamentos por parte da potencial vítima; utilização de nome falso; utilização de excessivos cumprimentos ou lisonja; flerte. Como se vê, os colaboradores precisam estar familiarizados com os procedimentos de verificação da identidade dos interlocutores suspeitos. Nesse caso, deverão: verificar se a ligação é interna e se o nome e o número do ramal coincidem com a identidade do interlocutor; fazer o retorno de ligação (callback), procurando o solicitante na lista da organização e ligar de volta para o ramal relacionado; fazer endosso, pedindo para um empregado de confiança endossar a identidade do solicitante; e usar segredo comum compartilhado, solicitando uma senha ou código diário. 266

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Em caso de dúvida, os colaboradores deverão acender a “Luz Vermelha” sempre que lhes forem feitas perguntas a respeito de: Solicitação de quaisquer senhas: jamais divulgar as suas senhas, em nenhuma circunstância. Detalhes do quadro organizacional e relações de telefones internos: não divulgar estrutura hierárquica, nomes e cargos internos nem ramais telefônicos. Informações pessoais: não fornecer telefones residenciais, celulares, endereços, histórico profissional, salário etc. Informações sobre o sistema operacional: não fornecer procedimentos de acesso remoto, números de discagem etc. Informações confidenciais: jamais fornecer informações sobre processos de manufatura, planos estratégicos, código-fonte proprietário, listas de clientes, segredos comerciais. Entretanto, existem ainda outras situações que devem dar o alerta para os colaboradores sobre a possibilidade de estarem ocorrendo alguma tentativa de penetração, tais como o pedido de abertura de arquivos anexados ao correio eletrônico, a alteração de senhas, a transferência eletrônica de informações internas, a inserção de comandos em computadores da rede, os downloads, a instalação, a remoção ou o desativamento de qualquer software da rede ou da estação, e a alteração nas definições de rede (MITNICK; SIMON, 2003).

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Síntese Diante do risco de penetração da Engenharia Social é preciso ter sempre em mente como saber se a pessoa é quem ela diz ser. O questionamento de quaisquer solicitações deve ser encorajado nos colaboradores. As informações funcionais e pessoais devem ser consideradas sigilosas, a menos que sejam designadas especificamente para a divulgação ao público. Todas as ações que realizadas a pedido de estranhos podem resultar em prejuízos para a organização. Verifique, verifique e verifique, sempre.

Atividades de auto-avaliação 1) Liste um conjunto de procedimentos aplicáveis à sua organização destinados a reduzir o risco de penetrações com Engenharia Social.

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Saiba mais Para saber mais sobre a Engenharia Social, leia os artigos que estão na Midiateca: Histórias de Engenharia Social Engenharia Social – Qual a sua opinião?

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Para concluir o estudo Você está finalizando, agora, um estudo inovador sobre Inteligência Competitiva com alcance multidisciplinar, que favorece o aprofundamento sobre outras áreas de conhecimento com demandas significativas e crescentes no mercado de trabalho, como marketing, planejamento estratégico, ciências da informação, comportamento organizacional, tecnologia da informação e gestão do conhecimento, entre outras. Aqui você viu de diversos ângulos o processo de coleta, análise e disseminação de insumos informacionais estratégicos para o processo de tomada de decisão como uma função organizada e metodológica de Inteligência Competitiva nas organizações empresariais. A fundamentação teórica dos conteúdos apresentados nesta disciplina teve o objetivo de demonstrar que o trabalho de Inteligência não é novidade, pois sempre foi uma das principais razões do sucesso nos negócios, pelo simples e óbvio fato de que saber o que querem as pessoas (seus clientes e consumidores) e como realmente pensam os competidores é essencial para a tomada de decisões acertadas. Este é um dos motivos pelos quais são encontradas cada vez mais iniciativas de Inteligência Competitiva em muitos setores da atividade humana. Considerando a evolução alcançada, quanto mais envolvidas na Era do Conhecimento, mais as organizações precisam da Atividade de Inteligência para crescer e se fortalecer. Como idéias finais quero enfatizar que não se obtém inteligências pelo acesso passivo à informação, ou, ainda, pelos ensinamentos apenas transmitidos nos bancos escolares, pois somente as organizações que

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reúnem e processam bem as informações podem gerar conhecimentos capazes de assegurar as estratégias mais eficazes. Entendendo a gravidade dos riscos que decorrem da conjuntura econômica controvertida desse início de milênio, se afirma que a função Inteligência precisa ser criada, e é ao longo desse processo de criação que se vai elaborando um sistema útil a cada uma das organizações, integrado em suas culturas e respaldado por cenários voltados ao futuro. Assim, se diz que Inteligência Competitiva é estimar com precisão o que as outras pessoas e as suas organizações podem fazer e farão. Para aqueles que buscam sempre os ganhos de competitividade e também para aqueles outros que estão sempre “de olho no lucro”, é bom compreender de uma vez por todas que o conhecimento, sobretudo o conhecimento prévio das coisas, representa poder e, na época atual, isso pode representar bastante dinheiro. Por isso, os recursos nela aplicados são considerados, também, investimentos.

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Sobre o professor conteudista Walter Felix Cardoso Junior possui graduação em Ciências Militares, com Bacharelado em Infantaria pela Academia Militar das Agulhas Negras (1974); graduação em Educação Física e Desportos pela Escola de Educação Física do Exército (1980); especialização em Inteligência (analista de nível médio) pela Escola Nacional de Informações (1987); especialização em Operações de Inteligência pelo Centro de Formação e Aperfeiçoamento de Recursos Humanos da Presidência da República (1991); especialização em Alta Gestão em Segurança Empresarial pela Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado (1999); especialização em Planejamento e Gerenciamento de Recursos de Defesa (2002), em Modelagem de Metodologias e Currículos Educacionais de Defesa (2004) e em Coordenação de Agência de Contraterrorismo (2006) pelo Centro Hemisférico de Estudos de Defesa, da Universidade Nacional de Defesa dos EUA; mestrado em Ciências Militares (combinação de Armas/Serviços) pela Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais (1984); doutorado em Aplicações, Planejamento e Estudos Militares pela Escola de Comando e Estado Maior do Exército Brasileiro (1990) e doutorado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (2003). Atualmente é professor titular da Universidade do Sul de Santa Catarina, integra como membro o Conselho Editorial de PUZZLE, Revista Hispânica de Inteligência Competitiva, e é Conferencista da Escola Superior de Guerra. Tem experiência na área de Engenharia de Produção, com ênfase em Inteligência Competitiva e Contrainteligência Empresarial, atuando principalmente nos temas de Inteligência, Inteligência Competitiva, Contra-

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inteligência Empresarial, Inteligência Empresarial Estratégica e Estudos de Defesa, em especial gerenciamento de recursos, metodologias instrucionais e contra terrorismo. Walter Felix é o autor das obras Inteligência Empresarial Estratégica: método de implantação de Inteligência Competitiva em organizações (Tubarão: Editora da Unisul, 2005) e Guía de Inteligência Empresarial: enfrentando el ambiente de la alta competência (Buenos Aires: Editora Seguridad y Defensa, 2006).

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Respostas e comentários das atividades de auto-avaliação Unidade 1 1) Por que não é possível estabelecer com clareza um limite temporal entre a Era Industrial e a Era do Conhecimento? Sobre esta a transição, vale acrescentar que mesmo com toda a tecnologia hoje disponível, considerando as aplicações práticas do conhecimento no dia-a-dia das pessoas, seguiremos, de certa forma, atrelados à Era Industrial, pois, conceitualmente, ela é quem sustenta o crescimento da vida tangível (material) neste planeta. Assim, como se pode depreender, mesmo com um “pé” firme na Era do Conhecimento, onde os principais produtos são intangíveis, nosso “outro pé” continuará apoiado na Era Industrial, pois se crê que jamais será possível “abastecer o tanque de combustível de um veículo com idéias”.

2) Cite alguns exemplos de bens ou produtos intangíveis. Softwares, ativos culturais e de lazer, patentes, royalties e consultorias.

3) Por que, normalmente, para as empresas, o capital humano deve ser mais importante que o capital estrutural? Porque o Capital Humano, representado principalmente pelo conhecimento, experiência, percepção da realidade e projeção de possibilidades futuras, é o grande responsável pela capacidade de inovar. Representa o valor cumulativo dos investimentos feitos no treinamento, na competência e no futuro dos colaboradores. Conceitualmente, não pode ser possuído pelas organizações empresariais e é mais importante que a mera posse dos meios de produção. É quem pode desenvolver idéias, receitas que

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usamos para rearranjar processos ou produtos já existentes, objetivando dar-lhes mais valor agregado.

4) Diga com suas palavras o que você entende por transformação em uma organização. Transformar uma organização, diferentemente de modernizá-la, implica em redesenhá-la (estrutura, valores e modelo de gestão), de forma a adequá-la a uma realidade governada por novos paradigmas (modelos). O paradigma atual tem sido tão diferente dos antigos que uma pura e simples modernização não seria suficiente para se obter uma boa expectativa de segurança no mercado.

Unidade 2 1) Explique as principais diferenças entre os Modelos Clássico e Empresarial de Inteligência? O Modelo Clássico normalmente é respaldado pelo poder político e/ ou militar das autoridades (governamentais) e representa o exercício permanente de ações direcionadas para a obtenção de informações e avaliação de situações relativas a óbices que impedem ou dificultam a conquista e a manutenção dos objetivos nacionais. O Modelo de Inteligência desdobrado para atender as demandas da vertente empresarial abre parâmetros diferentes de contemplação da Função Inteligência. O Modelo Empresarial tem desdobrado crescente interesse das organizações de qualquer tipo (inclusive governamentais), dos profissionais liberais e acadêmicos, pelas derivações práticas de seu emprego para instruir o processo decisório empresarial e incrementar o desempenho competitivo, com base na lucratividade.

2) O que está fazendo surgir novas concepções de emprego para a Atividade de Inteligência, mais eficazes na disputa de poder da nova economia? Justifique. O desenvolvimento acelerado da Função Inteligência na dimensão empresarial ocorrido nas últimas décadas decorre, em grande parte, do acirramento generalizado da concorrência no mundo dos negócios, da globalização, da evolução tecnológica e das crescentes necessidades dos mercados consumidores, que agilizaram o amadurecimento dessa nova concepção de emprego para a Atividade de Inteligência, a

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Inteligência Competitiva

Inteligência Competitiva, tida como uma das ferramentas mais eficazes na disputa de poder na Nova Economia.

Unidade 3 1) O processo de estruturação da Função Inteligência em uma organização costuma ocorrer por etapas. Uma classificação por estágios de evolução na implantação de um Sistema de Inteligência Competitiva destina-se tão-somente a caracterizar o patamar alcançado pelas empresas em termos de retornos perceptíveis do projeto. Em termos didáticos, quais seriam as cinco etapas desse processo? O primeiro estágio é marcado pela inexistência de qualquer processo explícito de Inteligência em suas rotinas administrativas. Essa fase é caracterizada pela informalidade no fluxo de informações que circulam pela organização, sem planejamento e sem qualquer foco definido. No segundo estágio começa a haver certa valorização da informação, embora o seu fluxo ainda seja informal dentro da organização. O trabalho de coleta passa a despertar a atenção dos executivos, mas ainda não há centralização para a análise. O foco do interesse continua indefinido e apenas alguns setores da organização conseguem tirar proveito dessas informações. A tomada de decisão é timidamente sustentada por informações limitadas e falta confiabilidade ao processo. O terceiro estágio é caracterizado pelo início da formalidade no fluxo de informações com a centralização da coleta, que passa a definir o foco. Embora o trabalho de análise ainda seja improvisado, já há uma boa utilização da informação dentro da organização, mercê da implantação de alguns procedimentos de gestão do conhecimento. Os analistas de Inteligência desta forma começam a estruturar redes de colaboradores. O processo de tomada de decisão é crescentemente sustentado por informações oportunas reunidas. Torna-se visível assim a necessidade de um tratamento de informações mais profissional. O quarto estágio é o da profissionalização da Inteligência na organização. O fluxo de informações é regular, com um foco perfeitamente definido. A coleta interna é descentralizada e a coleta externa centralizada. O trabalho de análise é profissional, apoiado pela gestão eficiente do conhecimento. As redes de colaboradores neste estágio trabalham de forma coordenada com o setor de análise, suprindo-o das informações primárias de que necessita. O processo de tomada de decisão é totalmente sustentado por informações oportunas. Começa a ocorrer a correção de vícios da Atividade de Inteligência (sonegação de informações dentro do próprio sistema, competição entre os atores de Inteligência e falta de cuidado com

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os aspectos de segurança das informações, entre outros menos expressivos). O quinto estágio é o da especialização da Inteligência na organização. O fluxo de informações impõe um ritmo diário, sincronizando coleta e análise com gestão eficaz do conhecimento. Ferramentas de coleta e análise são empregadas com desenvoltura, permitindo que os analistas de Inteligência utilizem a maior parte do seu tempo em tarefas que agreguem mais valor à Inteligência. 2) Aos executivos não lhes é mais possível olhar unicamente para dentro da empresa e cuidar dos assuntos meramente internos, e que apenas arranham, de longe, o que se exigem em termos de profissionalismo nos negócios da nova economia. Nesses termos, considerando o emprego da ferramenta Inteligência Competitiva, o que se deve esperar deles? Todo e qualquer administrador mais consciente sabe da dificuldade que existe em escolher opções diante de tantas alternativas à disposição em um mercado em expansão. Falta-lhes o tempo necessário para, sistematicamente, revisar e analisar todas as informações disponíveis. Contudo, em geral eles reconhecem que as organizações competem com maior eficácia quando seus executivos podem tomar decisões bem fundamentadas, a partir de um entendimento adequado do potencial de oportunidades e dos riscos em um determinado setor de negócios. Cada vez mais, pode-se dizer, não há maneira de as organizações operarem eficazmente sem um sistema de coleta e análise de informações estratégicas.

Unidade 4 1) A que se destina o Método IE2 e em que consiste a sua prática? A Inteligência Empresarial Estratégica é um método de IC que representa uma ferramenta estratégica de análise adaptada a qualquer tipo de problema, sendo aplicável a vários setores da atividade humana. Com ele se torna fácil organizar a Função Inteligência nas organizações, agregando um conjunto de procedimentos metodológicos inovadores às consagradas práticas de IC.

2) Por que se diz que informação conseguida ilegalmente é sempre dispendiosa, perigosa, incompleta e limitada? A questão ética deve permear todas as funções básicas do método IE2, pois a função Inteligência não “existe” para levar a direção das organizações a serem incompatibilizadas com a justiça. O custo da ilegalidade é sempre muito alto, porquanto essas informações não

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éticas são incompletas e perigosas. Assim, mesmo realizando um trabalho interno, as tarefas de coleta e análise das informações não estão livres das questões legais.

3) Cite cinco benefícios do emprego do método IE2 nas organizações empresariais. Reduzir os riscos na tomada de decisões. Oferecer uma melhor noção das possibilidades e intenções dos competidores. Conhecer novas alternativas de negócios. Vislumbrar a possibilidade de formação de alianças estratégicas e parcerias. Favorecer a antecipação de oportunidades detectadas no mercado.

Unidade 5 1) Por que o emprego da Técnica de Entrevista é adequado às práticas de Inteligência Competitiva? Para a Inteligência Competitiva não há nada melhor do que estabelecer e manter contatos com as fontes humanas. Como meio de melhorar a comunicação, evitar equívocos e obter respostas em tempo real, os atores da Inteligência devem dialogar diretamente com as suas fontes, absorvidas e organizadas em redes de colaboradores.

2) Por que a ansiedade é um sinal de perigo para a auto-estima do entrevistado e coloca em risco uma entrevista? A auto-estima do entrevistado permite a manutenção de um status adequado de segurança, que é necessário à continuidade da entrevista. Uma eventual queda de euforia do entrevistado traz a ansiedade ou o medo, que são sempre prejudiciais, acarretando comportamentos defensivos, tentativas de racionalização e manobras de afastamento.

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Unidade 6 1) Explique a partir do que você estudou até esta unidade no que consistem as quatro fases do Ciclo de Produção de Contrainteligência (CCIE). Didaticamente, o Ciclo contempla fases distintas do processo de proteção de insights que os concorrentes possam ter a respeito da organização, mercê da transparência de indícios considerados sensíveis. Partindo de um planejamento abrangente, passando pela avaliação da concorrência e dos pontos vulneráveis da própria organização, bem como pelo desenvolvimento e aplicação de contramedidas, chegase até o processamento e disseminação de informações de Contrainteligência, favorecendo o processo decisório na dimensão de defesa de insumos informacionais sensíveis, que podem consubstanciar diferenciais e vantagens competitivas.

Unidade 7 1) Liste um conjunto de contramedidas passivas aplicáveis ao seu dia-a-dia e que certamente podem melhorar a sua expectativa de segurança. Manter normas escritas de procedimentos funcionais e de sanções explícitas para o seu não cumprimento. Realizar auditorias internas periodicamente. Impedir o compartilhamento de funções sensíveis. Fazer o manejo do lixo sensível. Considerar com atenção no processo de seleção o entorno social e profissional dos candidatos.

Unidade 8 1) Liste um conjunto de procedimentos aplicáveis à sua organização destinados a reduzir o risco de penetrações com Engenharia Social. Não fornecer informação pessoal ou funcional da organização a estranhos, tampouco, convenções identificadoras, a menos que a voz do outro lado seja conhecida e o solicitante tenha a “necessidade de conhecer” para realizar os seu trabalho. Instruir os colaboradores a terem consciência de que quando um interlocutor externo manifesta conhecer procedimentos, linguagens

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e rotinas internas da organização, isso não autentica suas solicitações nem o autoriza a ter acesso a informações consideradas sensíveis. Treinar os colaboradores para verificar não apenas a identidade do solicitante, mas, também, para checar a necessidade que o requisitante tem de saber sobre o que está pedindo.

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