TRABAJO FINAL Programa formativo: Máster en Comercio Internacional
Bloque: Supply Chain Management
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Apellidos: Paredes Carrasco Nombre: Rafael ID/Pasaporte/DNI/NIE/Otros: 15.456.323-7 Dirección: Lo Encalada # 179, Departamento N° 207 Provincia/Región: Región Metropolitana País: Chile Teléfono: +569 31062388 E-mail:
[email protected] [email protected] Fecha: 13-05-2018
Escuela de Negocios Europea de Barcelona Página 1
INTRODUCCIÓN El presente trabajo contiene las soluciones al caso de una empresa que se dedica principalmente a la producción, venta de cerámicas y sus derivados. El Director de Logística tendrá que controlar el proceso de producción y la distribución, por medio de un sistema de transporte acorde al convenio que se firmó con un importante cliente, la cual tiene sucursales en Europa. El informe termina con imágenes, tablas, las conclusiones o reflexiones y las fuentes bibliográficas.
1. Centrándonos en primer lugar, en la etapa de Inventario del proceso logístico. Explica porqué es especialmente relevante un exhaustivo control
del inventario en tu organización. Resp.: Un exhaustivo control es relevante para buscar un punto de equilibrio entre la oferta (sucursales desde Furniturest) y la demanda; compuesta por clientes ubicados en Estocolmo, Palermo y Viena. Sumada a la producción y distribución de productos en Castell ón. Es decir, la producción de placas, azulejos y estructuras varias de cerámica para la vivienda deben ser monitoreadas para evitar rupturas de stock (las unidades solicitadas por el cliente deben ser mayores a las unidades de productos terminados en la bodega de CERAMICOSA). También hay que considerar que tener un stock superior a la demanda (unidades sobrantes), podría generar un alto costo de mantenerlos en las bodegas.
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A modo de ejemplo, se muestra una tarjeta de existencias, la cual sirve para controlar las unidades y los valores de un producto por sucursales.
FIGURA N° 1: TABLA DE EXISTENCIAS. PRODUCTO: Placas SUCURSAL: Furniturest Estocolmo TIPO DE PRODUCTO: Terminado
FECHA
UNIDADES
DETALLE
ENTRADA
01-05-2018 Saldo i nicial
SALIDA
VALORES SALDO
10
ENTRADA
SALIDA
SALDO
100
€
1.000,00
€
610,00
13-05-2 13-05-201 0188 Venta (despacho desde Castellón hacia la bodega intermedia de Suecia).
30
TOTALES
10
70
30
€
-
€
390,00
€
390,00
Fuente: Elaboración propia. Propón acciones para evitar interrupciones del proceso productivo derivadas de una mala gestión del inventario.
Resp.: Se proponen los siguientes planes de acción a cada observación: TABLA N° 2: PLANES DE ACCIÓN #
Fase
Observación
Planes de Acción 1. Identificar los clientes que realizan los
Interrupción
pedidos más importantes en CERAMICOSA.
de la
2. Calcular las unidades mínimas de las
producción 1
Inicial
inicial por
materias
primas
más
críticas
que
se
necesitarán tener en stock, para satisfacer el
falta de
pedido de los clientes importantes.
materias
3. Planificar y monitorear las unidades que
primas.
vienen en tránsito para satisfacer la demanda en las sucursales de Europa.
Paralización
1.Levantar
2 Intermedia en la etapa productivo intermedia
el de
flujograma cada
del
producto
proceso crítico
clasificados en:
Página 3
por
a) Placas.
problemas en b) Azulejos. el
proceso c) Estructuras.
productivo.
Con el fin de conocer el ciclo y detectar las oportunidades de mejoras. 2. Identificar por medio de un diagrama de causa-efecto el origen de los problemas del ciclo productivo. 3.Medir los tiempos de entrega. Entre la fecha de solicitud del proveedor Vs la fecha del pedido de la sucursal Vs recepción
de
las
la fecha de
mercaderías
por
el
proveedor. 1. Crear un plan maestro de produccióncompra-venta en base a datos históricos de los últimos 5 años. 2. Mantener stock de materias primas, Escasez
de
productos 3
Final
terminados solicitados por clientes.
los
productos
en
procesos
y
productos
terminados en bodegas independientes. Con el fin de cuantificar la cantidad de productos terminados que se dispone para una posible explosión de pedidos. 3. Medir el impacto económico (costo Vs beneficio) de mantener un stock mayor a la demanda
de
productos
terminados
custodiados en bodega (¿Cuánto es lo máximo que se podría tener en las bodegas de las sucursales?).
2. Sabemos que para la correcta explotación de la red logística de CERAMICOSA es necesario hacer especial énfasis en la etapa de
distribución.
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¿Qué variables hay que tener en cuenta para una correcta
coordinación del producto? Propón muy brevemente una acción para asegurar la existencia de esas variables.
Resp.: Para evitar gastos innecesarios, es importante gestionar las siguientes variables:
TABLA N°3: VARIABLES PARA UNA CORRECTA COORDINACIÓN. #
Variable
1
Tarea de elevado coste.
2
Coordinación del producto.
Plan de Acción Vía e-commerce por sucursal; proponer una segura recepción del pedido. Mostrar el catálogo de productos y las unidades disponibles en la ciudad que desee el cliente. Estar atento a los productos dañados que se
3
Buen servicio al cliente.
distribuyeron. Con el fin de evitar reclamos innecesarios.
Fuente: Elaboración propia. Propón también distintas acciones que aseguren una buena
gestión al cliente y os haga, a su vez, ser más competitivos. Resp.: Un buen servicio al cliente, post-venta (“enfoque de la guía práctica ENEB”); podría contener los siguientes aspectos:
1) Encuestas de satisfacción a los clientes vía e-mail y el envío de los planes de mejoras y avances de CERAMICOSA. 2) Estudiar los productos con más devoluciones e implementar un plan de mejora de estos (por ej.: mejorar la calidad de las materias primas). 3) Llamar a los clientes que solicitaron la devolución de cerámicas quebradas y ofrecerles un regalo (una caja adicional de cerámicas). Para cuidar la reputación de CERAMICOSA y mantener la fidelidad de los diferentes clientes.
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3. Al tener unos timings de entrega tan ajustados a causa del compromiso de Furniturest con sus clientes, CERAMICOSA ha decidido alquilar
almacenes intermedios y/o finales para abastecer de forma rápida la demanda de nuestro cliente. Como director logístico, ¿Consideras acertada esta propuesta?
Resp.: Para dar una afirmación contundente deberíamos comparar los costos de almacenamiento Vs la probabilidad de generar las ventas y que estas sean efectivas. Como regla general podríamos indicar que la propuesta no es acertada considerando que la entrega de productos terminados dentro de 24 horas es casi imposible, aunque sea por tierra y directo desde España. Las alternativas que se deberían cuantificar económicamente en base al convenio son: 1) Castellón – Estocolmo (29 horas en transporte terrestre; 3.056 kms.). 2) Castellón – Palermo (25 horas en transporte terrestre; 2.521 kms). 3) Castellón – Viena (19 horas y 33 minutos; 2.070 kms.).
Ubica geográficamente los almacenes teniendo en cuenta la localización de cada tienda física (Estocolmo, Palermo y Viena) y considerando también que deberemos poder enviar la mercancía a cualquier punto de sus respectivos países: Suecia, Italia y Austria, ya que los clientes de Furniturest pueden realizar compras online.
Resp.: 1) Castellón – Estocolmo.
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IMAGEN N° 1: MAPA EN COCHE DE ESPAÑA A SUECIA.
Fuente: GoogleMaps. TABLA N°4: MEDIOS DE TRANSPORTE A SUECIA. CANAL MEDIO DE DE TRANSPORTE VENTA Física
Avión
Online
Tierra
ARGUMENTO Por tierra no se alcanza a entregar el pedido en menos de 24 hrs. Al generarse la orden de compra, se podría ganar tiempo en despachar las mercaderías desde España. Por ende, se podrían abaratar los costos de transporte. Fuente: Elaboración propia.
2) Castellón – Palermo.
IMAGEN N° 2: MAPA EN COCHE DE ESPAÑA A ITALIA.
Fuente: GoogleMaps.
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TABLA N°5: MEDIOS DE TRANSPORTE A ITALIA. CANAL MEDIO DE DE TRANSPORTE VENTA Física
Avión
Online
Tierra
ARGUMENTO En España se debe salir desde el aeropuerto de Ibiza para llegar en menos de 24 horas. Al generarse la orden de compra, se podría ganar tiempo en despachar las mercaderías desde España. Por ende, se podrían abaratar los costos de transporte. En este caso, el viaje es más directo bordeando las costas. Fuente: Elaboración propia.
3) Castellón – Viena.
IMAGEN N° 3: MAPA EN COCHE DE ESPAÑA A AUSTRIA.
Fuente: GoogleMaps. TABLA N°6: MEDIOS DE TRANSPORTE A AUSTRIA. CANAL MEDIO DE DE TRANSPORTE VENTA Física
Avión
Online
Tierra
ARGUMENTO En España se debe salir desde el aeropuerto de Ibiza para llegar al aeropuerto de Viene en 18 horas. Al generarse la orden de compra, se podría ganar tiempo en despachar las mercaderías desde España. Por ende, se podrían abaratar los costos de transporte. En este caso, el viaje es desde España cruzando parte de Europa. Fuente: Elaboración propia. Página 8
El despacho vía avión se demoraría en general entre 15 a 18 horas. La alternativa por barco se descarta.
Propón una ruta desde el almacén central hasta el cliente final teniendo en cuenta que existe este almacén intermedio. Aplícalo a los tres escenarios.
Resp.: TABLA N°7: PROPUESTA DE RUTAS. CANAL DE VENTA
Física
SUCURSAL (ESCENARIOS)
ALQUILER/ RUTA
1° Almacén central de Castellón a Almacén intermedio (Tallverga, (Tallverga, Suecia). Estocolmo 2° Almacén intermedio (Tallverga) a Almacén final de Furniturest (Estocolmo). 3° Furniturest (Estocolmo) al cliente final 1° Almacén central de Castellón a Almacén intermedio (Roma). Palermo 2° Almacén intermedio (Roma) a Almacén final de Furniturest (Palermo). 3° Furniturest (Palermo) al cliente final. 1° Almacén central de Castellón a Almacén intermedio (Lichtenberg). (Lichtenberg). Viena 2° Almacén intermedio (Lichtenberg) a Almacén final de Furniturest (Viena). 3° Furniturest (Viena) al cliente final. Fuente: Elaboración propia.
TRANSPORTE
Carretera
La orientación del almacén intermedio se situaría en el punto medio del país (ruta final). Si tuviéramos más antecedentes, se podría situar en la zona dónde existen más pedidos en promedio por mes. En resumen, por ser un transporte por carretera, es de alta rapidez, baja capacidad, bajo costo y mediana seguridad.
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4. ¿Consideras oportuno aplicar la filosofía Just in Time en nuestros nuevos almacenes? Justifica tu respuesta.
Resp.: Es oportuno aplicar la filosofía de JIT, puesto que la cadena productiva tendría que tener un costo que tienda a $0 euros o pesetas (el objetivo de los dueños es que los costos y gastos se minimicen). Evaluando los 5 ceros podemos afirmar: 1) Cero defectos: Por medio de la revisión de gastos innecesarios en los trabajos de producción de placas, azulejos y estructuras varias, revisión del estado de las maquinarias y herramientas, o supervisar el proceso de distribución comercial en Furniturest. 2) 0 averías: Revisar exhaustivamente las maquinarias que se usan y lo vehículos para transportar las mercaderías. 3) 0 stock: Ajustar los stocks en base a los índices de producción y pedidos de cada sucursal (venta física y online). 4) 0 retrasos: Monitorear la espera de los pedidos, preparación de los productos terminados y el tránsito de las mercancías a diferentes latitudes (3 países más España). 5) 0 burocracia: Basado en la automatización de las tareas administrativas y la comunicación continua entre los colaboradores.
5. En relación a la elección de los Incoterms: ¿Cuál consideras más adecuado si queremos que nuestro cliente
se libere, en la medida de lo posible, de toda gestión y responsabilidad?
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Resp.: Según la revisión de las 11 reglas de los incoterms del año 2010, se considera más adecuado el grupo D, porque CERAMICOSA se hace cargo de todos los gastos y riesgos necesarios con el fin de llevar la mercancía al país de destino. Se destacan las siguientes particularidades: 1) Se entrega en el destino de Furniturest. 2) CERAMICOSA designa y paga el transporte (la mayoría es terrestre). 3) CERAMICOSA asume el riesgo del transporte principal. 4) Exactamente el incoterm es el DDP, por las siguientes razones: a. Es la máxima responsabilidad para CERAMICOSA ya que la entrega se hace en Italia, Suecia o Austria, incluyendo la descarga. b. CERAMICOSA debe gestionar también los trámites de importación. c. FURNITUREST se responsabiliza de las pérdidas o mermas cuándo la mercancía ya está bajo su control en bodega. El incoterm DDP se resume así:
IMAGEN N° 4: DIAGRAMA DDP.
Fuente: Apunte ENEB. Imagina que has implementado un servicio para que sea Furniturest el que venga a recoger la mercancía a nuestro
almacén central, ofreciéndoles en estos casos un 10% de
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descuento sobre el precio de venta (PVP). ¿Qué tipo de Incoterm te interesará más en este caso?
Resp.: El grupo E; puesto que CERAMICOSA pone las mercancías a disposición de Furniturest, en su propio almacén central ( en dónde produce). Es decir; el incoterm EXW. En donde se debe proporcionar un buen embalaje por parte de CERAMICOSA y se exime de los trámites y gastos aduaneros. El supuesto es que no se cuenta con personal experto en operaciones complejas .
6. Decide qué sistema de planificación de rutas es más adecuado para el tipo de actividad que desarrolla CERAMICOSA.
Resp.: Considerando que se trabajará con almacenes intermedios y con 2 canales de venta. Se recomienda el sistema Multimodal, considerando que en Estocolmo se podía usar también el ferrocarril. El análisis se hizo vía puntaje (Desde 1 punto Baja o negativo, hasta 3 puntos Alta o positivo). Según la tabla.
TABLA N°8: ANÁLISIS DE LOS TRANSPORTES TRANSPORTES TRASNPO NPORTE RAPID PIDEZ CAPA APACIDA IDAD COS COSTE SEGUR GURIDA IDAD
¿SIST. PUNT PUNTAJ AJEE RANK ANKING ING ADECUADO? 54 3° Todas Sí 72 2° Graneles y sólidos Sí MERCANC ANCÍA
Carretera Ferrocarril
Alta Media
Ba Baja Alta
Bajo Medio
Media Alta
Marítimo imo
Baja
Mu Muy alta lta
Bajo
Alt Alta
Contened enedoores
No
Aéreo
Muy al ta
Baja
A l to
Muy al ta
Al to val or
No
Multimodal
Alta
Me Media
Medio
Media
Todas
Sí
72
1°
Fuente: Elaboración propia.
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CONCLUSIONES 1) El control del inventario es muy importante para CERAMICOSA, puesto que debe buscar constantemente un equilibrio entre la oferta y su demanda. 2) Para poder cumplir con un importante convenio (supuesto: altamente rentable), se deberá asumir el costo fijo de arrendar bodegas intermedias y finales. 3) Una estrategia para no arrendar, es que Furniturest retire en los almacenes directos de CERAMICOSA. Bajando los costos fijos mencionados anteriormente, pero asumiendo una baja en los ingresos de la actividad principal en un 10%.
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FUENTES BIBLIOGRÁFICAS 1) BIBLIOGRAFÍAS a. Ballou, Ronald. H. Administración de la cadena de suministro. Quinta edición. México. Prentice Hall. 2004. b. Ballou, Ronald. H. Logística empresarial, control y planificación. Editora: Diez de Santos, Madrid, España. 1991. c. ENEB (2018), Apunte SCM Incoterms 2010. 2) WEBS a. Mapa
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Castellón
a
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