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Las instituciones están fracasando debido a que sus gerentes desconocen los principios de organización efectiva, ellos carecen de una mente abierta a nuevos conocimientos culturales porque dudan que pueda existir una ciencia competente que les ayude a tener conocimiento de esos principios. Beer (1974)

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Principios de la Cibernética Organizacional • Sistema estructuralista – Los sistemas complejos tienen una naturaleza recursiva. Es decir, los sistemas existen en jerarquías y la forma organizacional más alta puede encontrarse repetida en niveles más bajos.

• Viabilidad – Sistema viable: capaz de mantener una existencia separada. – Todos los sistemas viables exhiben características organizacionales similares. Dr. Agustín Pérez Araos

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Modelo Jerárquico

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Modelo Recursivo

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Principios • Variedad

– En todo sistema se presenta variedad – Variedad “El número de estados posibles que guarda una situación”.

• Equilibrio

– Las variedades deben ser equilibradas “La atenuación de la variedad de sistemas de altavariedad y la amplificación de la variedad de sistemas de baja-variedad”, a través de retroalimentación positiva o negativa

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Retroalimentación Negativa Meta Deseada

Comparador

Entrada

Activador (Ajuste)

Proceso

Medición

Salida

Objetivo: Contrarresta desviaciones del objetivo Dr. Agustín Pérez Araos

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Retroalimentación Positiva Meta Deseada

Comparador

Proceso

Eo

Medición

Ef

Amplificador

Objetivo: Amplificar desviaciones del objetivo Dr. Agustín Pérez Araos

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Amplificar: incrementar la variedad Atenuar: reducir o controlar la variedad amplificar

Actividad

Interacción (Medio Ambiente)

atenuar

Las operaciones deben responder a los cambios en el medio ambiente, requiriendo capacidad para reaccionar de forma autónoma.

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Tareas de amplificación

Tareas de atenuación

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Grados de comprensión interna White Box

Nivel de conocimiento

Gray Box

Black Box

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Modelo del Sistema Viable (MSV ) •

El modelo es un arreglo funcional basado en la idea de que todo sistema debe realizar cinco funciones básicas: 1. 2. 3. 4. 5.

Transformación Coordinación Control y auditoria Inteligencia Identidad

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Sistema 1. Transformación amplificar

Interacción (Medio Ambiente)

amplificar

Operación

atenuar

Administración

atenuar

La administración debe controlar las operaciones para obtener las metas planteadas.

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Modelo del Sistema Viable Sistema 1 - Transformación • Son los elementos y actividades directamente responsables del proceso de transformación. • Lleva a cabo directamente las tareas relacionadas con los propósitos. • Cada parte es autónoma (capaz de tomar decisiones propias). • Cada unidad es viable en si misma. Debe desarrollarse con su propia política, control operacional y funciones de coordinación e implementación. Esto con el objetivo de que respondan a cambios en sus ambientes según sus propias prioridades.

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Modelos de Sistema Viable Sistema 1 - Transformación

• Las únicas restricciones sobre la autonomía de los elementos del sistema 1 provienen del requerimiento de que continúen funcionando como parte de toda la organización. • Para este fin reciben confirmación de sus objetivos y metas desde el sistema 5 de acuerdo a los objetivos y estrategias del sistema 3, bajando el canal vertical y son sujetos a coordinación y auditoría por el sistema 2 y 3 respectivamente. Ellos devuelven un reporte sobre el desempeño al sistema 3.

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Modelos de Sistema Viable Sistema 1 - Transformación • Es fácil ver al MSV como un modelo jerárquico y a estas restricciones sobre la libertad de las partes del Sistema 1 como “limitantes”. • Sin embargo, el MSV reconoce el sistema 1 como el más importante de la organización y a los sistemas 2 a 5, algunas veces llamados “metasistemas” como facilitadores para una buena operación del sistema 1.

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Modelos de Sistema Viable Sistema 2 (Coordinación) 1

2

A

B

C

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Modelos de Sistema Viable Sistema 2 (Coordinación). – Realizar la coordinación de los diferentes S1 – Asignar recursos a los diferentes S1 y atenúa oscilaciones entre ellos, es decir, resuelve conflictos entre dichas unidades. – El elemento B no puede comprender sus objetivos si están desestabilizados por las acciones de A, C, o D. De aquí surge la necesidad de una coordinación del sistema 2. – El sistema 2 cumple con una función de coordinación, formada por diferentes reglas y regulaciones que aseguran que las partes del sistema 1 actúen cohesivamente y no entren en conflicto unas con otras, incluye cualquier reglamento que debe ser cumplido. Ejemplo: cumplimiento de horarios, reglas estándares, cumplimiento del plan de producción.

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Modelos de Sistema Viable Sistema 3 (Control y Auditoría). 3. Control y Auditoría 1

2

A

B

C

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Modelos de Sistema Viable Sistema 3 (Control y Auditoría). – Mantener la estabilidad interna del sistema, realizando la función de control. – Interpretar las políticas decididas por el S5 de forma tal que queden claras a los S2 y S1. – Asegurar la implementación adecuada de tales políticas. – Realizar la función de auditoría del sistema. El sistema 3 tiene un acceso directo, sobre una base periódica, en los indicadores de desmpeño de los elementos operacionales (Sistema 1), on el objetivo de verificar con mayor rapidez el desempeño, calidad, adaptación a regulaciones financieras, mantenimiento etc.

– El Rol del sistema 3 es el control operacional del sistema 1 y los servicios de administración tales como recursos humanos y presupuesto, etc.

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Administración Automática • Los sistemas 1,2 y 3 componen lo que Beer llama la “ Administración Automática” de la organización. Ellos pueden mantener estabilidad interna y optimizar el desempeño dentro de un marco establecido sin referencia a una administración superior. • Sin embargo, la administración automática no posee una visión íntegra del ambiente de la organización y es por esto incapaz de responder a las amenazas y oportunidades revisando la estrategia corporativa, es por ello que los sistemas 4 y 5 son necesarios.

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Administración Automática

A

B

C

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Ambiente

Modelos de Sistema Viable Sistema 4 (Inteligencia) 4

3 1

2

A

B

C Dr. Agustín Pérez Araos

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Modelos de Sistema Viable Sistema 4 (Inteligencia) • El desarrollo del sistema 4 tiene lugar en la organización en donde la información interna, procedente del sistema 3, conjuntamente con la información acerca del ambiente total de la organización, es presentada de tal forma que facilita la toma de decisiones. • Se encarga de obtener un modelo de las condiciones ambientales y la distribución de información hacia los diferentes sistemas de la organización. • Si la organización ha de igualar la variedad del ambiente que enfrenta, necesita entonces un modelo de tal ambiente que permita hacer las predicciones acerca de su probable estado futuro. El sistema 4 debe proporcionar este modelo y comunicar al sistema 3 si se requiere una acción rápida o al sistema 5 si tiene implicaciones a largo plazo. • Algunas actividades del sistema 4 son: dirección, planificación corporativa, marketing, investigación y desarrollo, relaciones públicas, etc.

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5.

Sistema 5 (Identidad)

4

Ambiente 3

1

2

A

B

C Dr. Agustín Pérez Araos

Metodologías para el Diseño y Mejora de 28 Procesos - MSV

Modelos de Sistema Viable Sistema 5 (Identidad) • Es responsable de la definición de Misión y Visión a largo plazo de la organización, así como de establecer las normas de operación, estándares, estrategias y acciones. Y de resolver cualquier pugna existente entre los diferentes sistemas. • Es responsable de la dirección de toda la empresa. Establece las políticas en base a la información recibida del Sistema 4 y es transmitida descendentemente al sistema 3. • Una tarea esencial es equilibrar las frecuentes demandas conflictivas internas y externas que tienen lugar en la organización. • El sistema 5 tiene que asegurar que la organización se adapte al ambiente externo tanto como sea necesario pero manteniendo los beneficios a lograrse a partir de la estabilidad interna.

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Modelos de Sistema Viable Sistema 5 (Identidad) • Beer recomienda que el sistema 5 aumente su variedad empleando un equipo de trabajo integrado y organizándose como un ensamblaje de gerentes interactivo ”multinodo”. La toma de decisiones necesita formalizarse y los efectos de las decisiones deben ser monitoriadas sin amenazar la flexibilidad de interacción en el “multinodo”. • El sistema 5 puede también en ocasiones buscar la mejora de su variedad reclutando expertos o empleando consultores.

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Sistema de Información • Es crucial para el MSV el funcionamiento apropiado del flujo de información que prescribe, dada la importancia de la retroalimentación negativa para el control de la información acerca de cómo las diferentes divisiones o la organización como un todo esta siendo relacionada con sus objetivos. • Los sistemas de información involucrados necesitan estar diseñados para reducir la variedad que los gerentes tienen que manejar. Dr. Agustín Pérez Araos

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Metodología de Implementación del MSV Pasos: I. Identificación del Sistema Enfoque II. Diagnóstico del Sistema III. Enumeración de errores IV. Midiendo el éxito del sistema

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I. Identificación del sistema 1. Identificar el propósito principal del sistema a seguir (usando un enfoque de participación apropiado por ejemplo CATWDA). 2. Determinar el sistema relevante para lograr el propósito (esto es llamado “el sistema de enfoque” y se dice que esta en nivel de recursión 1) 3. Especificar el sistema del cual el sistema de enfoque es parte (sistema y ambientes más amplios), esto está en el nivel de recursión 0. 4. Especificar las partes viables del sistema en enfoque operaciones o funciones principales (están en nivel de recursión 2).

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Niveles de Recursión Nivel 0     

Departamento De Ingeniería Industrial

Nivel 1

Nivel 2

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Depto de Ingeniería Industrial Depto de Mecatrónica Depto de Computación Depto de Ciencias Básicas Depto de Ing. Civil

• • • •

Impartir clase de PMO Impartir clase AP1 Impartir clase de ADE Impartir clase de CEC

EIAS

Sistema Enfoque

Profesores

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5. Director General

Ambiente

Ejemplo

4. Director de la EIAS

3. Director de División

1 PMO

2

Director de Departamento De IN

AP1

ADE Dr. Agustín Pérez Araos

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Ambiente

Ejemplo Campus GDL

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Niveles de Recursión Nivel 0

•Ciudad Obregón •Guadalajara •Irapuato •Querétaro •Sinaloa •Sonora Norte •León

Nivel 1 Campus GDL

Nivel 2

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• • • •

EIAS ENH Posgrados Preparatoria

Rectoría

Sistema Enfoque

Áreas Académicas

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Ambiente

Ejemplo Rectoría occidente

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II. Diagnóstico del sistema II.1 Estudio del sistema 1 del sistema de enfoque • Para cada parte del sistema 1, detallar su ambiente, operaciones y administración localizada. • Asegurar que cada parte del sistema 1 tenga la capacidad de ser viable con su propio destino. • Estudiar las restricciones impuestas sobre las partes del sistema 1 por una administración superior • Preguntar cómo la responsabilidad es ejercida por cada parte y qué indicadores de performance se están usando. • El modelo del sistema 1 de acuerdo al diagrama del MSV.

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II.2 Estudio del sistema 2 del sistema en enfoque • Listar las fuentes posibles de perturbación o conflicto. • Identificar los diferentes elementos del Sistema 2 que se necesitan para asegurar la armonía y la coordinación. • Preguntar cómo el sistema 2 es percibido en la organizacióncomo amenazante o facilitante. Dr. Agustín Pérez Araos

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II.3 Estudio del sistema 3 del sistema de enfoque: • Listar las actividades del sistema 3 del sistema de enfoque. • Preguntar cómo el sistema 3 ejerce autoridad - ¿es éste visto como autocrático o democrático en el sistema 1 y cuánta libertad poseen los elementos del sistema 1?. • ¿Cuan bueno es el sistema 3 en trasladar la política general dentro de los planes operacionales? Dr. Agustín Pérez Araos

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• ¿Cómo se lleva a cabo el “recurso de negociación” con las partes del sistema 1?. • ¿Quién supervisa el desempeño de las partes en el sistema 1?. • ¿Están todas las actividades de control claramente facilitando el logro del propósito?

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II.4 Estudio del sistema 4 del sistema de enfoque: • Listar todas las actividades del sistema 4 del sistema de enfoque. • ¿Esta el sistema 4 monitoreando lo que está pasando en el ambiente y evaluando tendencias? • ¿Cuán adelantadas están las actividades consideradas? • ¿Garantizan estas actividades la adaptación al futuro? • ¿Está el sistema 4 abierto a las novedades? Dr. Agustín Pérez Araos

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• ¿Proporciona el sistema 4 un lugar como centro de operaciones y administración, trayendo al mismo tiempo información externa e interna y proporcionando un “ambiente para la toma de decisiones”? • ¿Realiza adecuadamente el sistema 4 el proceso, filtro y distribución de información relevante? • ¿Están todas las actividades de desarrollo claramente facilitando el logro del propósito? • ¿Cómo se mide el performance de los elementos del sistema 4 en hacer posible el logro del propósito?

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II.5 Estudio del sistema 5 del sistema de enfoque. • ¿Quién es responsable de la política y como actúa? • ¿Provee el sistema 5 una identidad apropiada y transmite propósitos claros para el sistema de enfoque? • ¿Cómo afecta el conjunto de valores del sistema 5 a la percepción del sistema 4? • ¿Cómo afecta el conjunto de valores del sistema 5 a la relación entre el sistema 3 y al sistema 4- es enfatizada la estabilidad o el cambio? • ¿El sistema 5 está organizado para que se comporte creativamente? • ¿El sistema 5 comparte una identidad con el sistema 1 o pretende ser algo diferente? Dr. Agustín Pérez Araos

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III. Enumeración de errores • Verifique que todos los canales de información y los enlaces de control, estén apropiadamente diseñados. • Realice una lista de errores frecuentes descubiertos en organizaciones cuando el MSV es utilizado.

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Errores comunes en las organizaciones revelados por el MSV 1. Los errores en clarificar los propósitos del sistema enfoque y los consiguientes niveles de recursión , por ejemplo no se da la atención que merece a un elemento crucial operacional para el éxito total. 2. Es una falla conceder autonomía a los elementos del sistema 1 sin realizar coordinación ni auditoria. 3. Los sistemas 2,3,4 ó 5 buscan llegar a ser viables en su propio rumbo mas que servir al sistema entero.

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4. Cualquiera de los sistemas 1 al 5 estando ausentes o no trabajando apropiadamente , pero particularmente: – –

El sistema 2 es demasiado débil, de tal manera que pone en peligro la coordinación. El sistema 4 es demasiado débil, de tal manera el sistema 5 “colapsa” en el sistema 3 y se interesa demasiado en los asuntos diarios.

5. El flujo de información no corresponde a aquellos que se creían necesarios en cualquier sistema viable.

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14 Principios de Administración Henry Fayol 1. División del Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. 2. Autoridad/Responsabilidad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la responsabilidad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo). 3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. 4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. 5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona. 6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe estar sobre los intereses de la organización. 7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. Dr. Agustín Pérez Araos

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14 Principios de Administración Henry Fayol 8. Centralización: Los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de Centralización en cada caso. 9. Jerarquía: La línea e autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa. 10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él. 11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. 12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización. 13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores. 14. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.

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IV. Midiendo el éxito del sistema • El éxito de la mayoría de las organizaciones se mide en términos de dinero –el criterio de éxito es hasta que punto los beneficios son maximizados. • Para Beer esto no es considerado como satisfactorio porque omite los beneficios que la organización esta logrando en términos de preparación para el futuro invirtiendo en investigación y desarrollo, en términos de recursos más abstractos como el entrenamiento y la moralidad de los empleados. • El éxito de esta manera no consigue revelar al gerente que el recorte del presupuesto, buscando ganancias inmediatas, daña el futuro de la organización a largo plazo. Dr. Agustín Pérez Araos

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IV. Midiendo el éxito del sistema • Beer aconseja adoptar tres niveles de medición del éxito: – Actualidad: es lo que estamos haciendo ahora, con recursos existentes y bajo limitaciones existentes. – Capacidad: es lo que podemos lograr ahora si nosotros realmente trabajamos en esto con los recursos existentes y bajo limitaciones. – Potencialidad: es lo que podríamos lograr desarrollando nuestros recursos y quitando impedimentos, aunque todavía estemos operando dentro de límites de lo que ya se conoce como factible.

• Estos niveles de éxito pueden ser combinados para dar tres índices: – Productividad = – Latencia = – Desempeño= Dr. Agustín Pérez Araos

Actualidad/Capacidad Capacidad/Potencialidad Latencia x Productividad Metodologías para el Diseño y Mejora de Procesos - MSV

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IV. Midiendo el éxito del sistema Medidas de Desempeño Potencialidad ÷

Latencia

Capacidad

x ÷

Desempeño

Productividad

Actualidad

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