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Atraer, motivar y retener a las personas con talento se dibuja como el gran reto del directivo de hoy.

GANAR LA BATALLA POR EL

TALENTO Julia Chang  Autora  Autor a especial especializad izada a en márk márketing eting y ventas. ventas.

Las personas con talento son el mayor activo de la empresa del tercer milenio. Ahora más que nunca, una eficaz gestión de personas es la pieza clave para crear un ambiente que permita a losasí, líderes desarrollarse dentro de la empresa y conseguir, su fidelidad.

 

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i usted desea retener el talento de su empresa, puede optar por aumentar sus compensaciones económicas, incentivar más a las personas o, incluso, ofrecerles una motivación que las atraiga. Sin embargo, estas prácticas son útiles para mantener al equipo humano contento a corto plazo. Según los expertos en gestión, para conseguir que las personas con talento sean fieles a la empresa, es necesario algo más que incentivos económicos. Actualmente, la retención del talento está directamente relacionada con un factor: la medida en la que los directivos son capaces de ayudar a sus líderes a desarrollar sus talentos. Según un reciente estudio, las personas que piensan que sus empresas velan por sus intereses a largo plazo se muestran un 53% más proclives a permanecer en ellas. Sin embargo, únicamente el 44% de las personas cree realmente que su empresa se preocupa de su desarrollo a largo plazo. Si a esto le sumamos el hecho de quedelosempresa, jóvenes resulta con talento cambian a menudo fácil entender por qué muchas empresas pierden con rapidez a sus principales talentos. El capital humano es el mayor activo de una empresa y, por tanto, hay que tratarlo y gestionarlo como tal.

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conversaciones sobre sus intereses profesionales iniciales y la posibilidad Las personas de que sus expectativas que piensan que cambien. Por ejemplo, Chris McClean, socio de relaciones públicas, públicas, iniini ció su carrera profesional en esta empresa a largo como coordinador de márketing; sin embar- plazo se muestran go, cuando el área de remás prolaciones públicas se am- un plió, pasó a ocupar un clives a permanecer puesto allí, ya que enca- en ellas  jaba perfe perfectam ctamente ente con sus objetivos de desarrollo profesional. “Y “Yoo estaba interesado en una carrera de liderazgo”, dice McClean. “Me dijeron que el traslado me proporcionaría la oportunidad de liderar cuentas, mientras que, si permanecía nidad”. en márketing, no tendría esa oportuLas evaluaciones que realizan las personas de la empresa constituyen una ocasión apropiada para que puedan expresar sus intereses y, en ningún caso, deben ser el medio para comunicarles si van a ocupar un puesto de mayor responsabilidad o van a abandonar la empresa. Mark Astone, consejero delegado de Panagraph, recuerda un correo electrónico que recibió de una líder destacada que le decía exactamente lo que esperaba comentar en su evaluación. “Quería hablar de cómo podía mejorar en sus relaciones con los clientes y

car más tiempo escucharhumanos, los objetivos profesionales de susa equipos en lugar de hablarles de su próximo cometido, según afirman los expertos en gestión de personas. “Podemos estar ahí para aprender, para hacernos más valiosos o, simplemente, para llegar a ser realmente buenos en lo que hacemos”, dice Bruce Tulgan, fundador de la consultoría RainmakerThinking Inc. Joe Gibbons, consultor del FutureWork Institute, afirma que “las personas empiezan a irse cuando las carreras profesionales perfectamente trazadas de la empresa no satisfacen sus valores”. Los directivos de la empresa de comunicación Panagraph se reúnen con frecuencia con los nuevos empleados para mantener largas

de dónde le gustaría tras un período de seis meses, encontrarse un año y tres años. No tuve que dirigirme a ella. Ella se dirigió a mí”, afirma. Las personas con talento prosperan en un entorno en el que su trabajo les supone un reto y les ofrece la oportunidad de aprender y progresar, en lugar de sentirse obligadas a permanecer en un puesto sólo para poder hacer frente a sus gastos. Tras casi dos años como vendedor para StorNet Solutions, una empresa de servicios de almacenamiento de datos, Nick Jovanovic, que en la actualidad es director de ventas, se dirigió a su jefe para pedir un ascenso. “Le expuse que sabía que había muchas zonas que todavía no estaban cubiertas, áreas que todavía no se habían apro-

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Sea consejero de desarrollo profesional

os días en los que el futuro laboral de una persona quedaba representado gráficamente en los organigramas profesionales han pasado a la historia. Los directivos deben dedi-

sus empresas velan por sus intereses 53%

 

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vechado, y que deseaba dedicarme a la gestión, así que me ascendió”, dice. Invertir en formación

n épocas de incertidumbre económica, es posible que muchos directivos sientan la tentación de sacrificar sus presupuestos de formación y desarrollo para proteger los resultados financieros. Eso es un error, según Tom Casey,, socio de Buck Consultants, consultora essey pecializada en recursos humanos. “Las empresas no pueden caer en la complacencia, porque, cuando la economía mejore, se van a encontrar con dificultades para atraer y retener a sus empleados”, afirma. Según Casey, las empresas deben mantener su compromiso con los programas de desarrollo, puesto que sustituir a un vendedor de éxito equivale aproximadamente a cuatro veces la retribución de ese vendedor. Casey cita la empresa aeroespacial United Technologies como ejemplo de organización queCorporation se ha beneficiado de su compromiso. Mediante el programa académico para empleados, que abona en su totalidad la matrícula, las mensualidades y el importe del material académico, ofrece al equipo humano la oportunidad de realizar en una institución educativa acreditada cursos de formación sobre las materias que más le interesan a cada persona, desde un seminario de gestión empresarial hasta un curso de cocina. “El hecho de que los empleados puedan realizar el

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Las personas con talento prosperan en un entorno en el que su trabajo les supone un reto

y les ofrece la oportunidad de aprender y progresar

curso que deseen es básicamente la forma que tiene la empresa de expresar su compromiso con ellos”, dice Casey. “Las personas valoran el equilibrio entre la vida personal y la vida profesional. Si la empresa no se lo proporciona, buscarán otra que sí lo haga”. United Technologies ha invertido importantes sumas en reembolso de tasas y esto está

surtiendo efecto, ya que las personas que realizan cursos de formación tienen entre el 20% y el 50% más de probabilidades de ser ascendidas dentro de la empresa. Las personas con talento están deseando desarrollar métodos flexibles que les permitan decidir cuáles son sus necesidades de formación y cuándo van a realizar los cursos. Royal Caribbean Cruises ofrece un programa de e-learning y Jeff Clarke, director de administración de ventas, afirma que su éxito se basa principalmente en su formación inmediata y personalizada. En colaboración con su director de ventas, un vendedor evaluará su rendimiento trimestral y, después, decidirá qué cursos on-line necesita realizar. Las pruebas de evaluación ayudan a determinar cuándo está preparado para el siguiente curso y, al tratarse de una formación on-line, disponible en la red las 24 horas del día, el vendedor podrá adaptar el curso a su horario. “A los vendedores vendedores les gusta gusta que la formación sea individualizada; así consideran que la empresa está realmente invirtiendo en ellos”, dice Clarke. “Antes, para tener acceso a esa formación había que esperar a que se convocara una reunión de ventas, que se celebraba tres o cuatro veces al año”. Gestionar el aprendizaje

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n buen directivo sabe ofrecer preparación a las personas con talento a lo largo de su carrera profesional. Un directivo fantástico es capaz de evaluar la formación que

necesita cada uno deCrum, los miembros Cuando Phillip directordel deequipo. ventas de Sir Speedy, realiza una visita de ventas con un nuevo vendedor, le deja claro que le proporcionará toda la ayuda que necesite. “Antes de que entremos a ver al cliente, pregunto quién de nosotros va a encargarse de realizar la exposición”, dice Crum. “Sé que las curvas de aprendizaje son distintas para cada persona. Los diferentes estilos de personalidad necesitan diversos tipos de ayuda”. Muchas empresas ofrecen a sus vendedores programas que les permiten formarse con los tutores con más experiencia, pero incluso los mentores informales –los directivos que constantemente dan consejo y preparación– pueden ser un factor importante de la

 

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CUADRO 1

Cinco consejos para retener el talento de la empresa Hoy día, la flexibilidad es la clave para promover el desarrollo del equipo humano del departamento de márketing y ventas. A continua-

3. Cargos laborales flexibles

ción se expresanalcinco formasde delaser flexible que contribuyen crecimiento empresa y a retener a las personas con más talento:

dejó suobjetivos empresaprofesionales porque su jefeano tuvoplazo. en cuenta sus largo “Yo era muy abierto a la hora de expresar mi interés por el márketing”, dice Lee. “Sin embargo, mi jefe no prestó ninguna atención para buscarme una salida del departamento de ventas”. ¿El resultado? Lee cambió de empresa.

1. Formación flexible

No se asuste ante la posibilidad de que su equipo humano le sugiera maneras de mejorar su capacidad. Andrea Rebella, directora de comunicación de Panagraph, pidió permiso para mejorar su carrera profesional con un afamado planificador de medios que no pertenecía a la empresa, puesto que esta persona contaba con una gran habilidad en el márketing de prensa, una tarea en la que ella quería mejorar. “Le dije a mi jefe que era lo que me hacía falta para desarrollarme y me animó a hacerlo”, dice Rebella. 2. Promoción flexible

Deje que los miembros de su equipo le indiquen cuándo están dispuestos a desempeñar funciones de más responsabilidad. Nick Jovanovic, director de ventas de StorNet, pasó casi dos años como vendedor antes de dirigirse a su jefe para solicitarle un ascenso. “Le comenté que sabía que había muchas zonas que todavía no estaban cubiertas, áreas que no estaban aprovechadas, y que quería dedicarme a la gestión”. El  jefe de Jovan Jovanovic ovic le escuch escuchóó –y le ascen ascendió– dió–..

fidelidad de los empleados. Casey estima que el 65% de los empleados de márketing y ventas estaría dispuesto a dejar su empleo para seguir a un buen tutor en una empresa distinta. Nikki Seavey, vendedora de Sir Speedy, afirma que la orientación de Crum ha sido algo más que una mera formación en el traba jo. “He apre aprendido ndido que se trata t rata de un u n mundo mun do diferente cuando estamos ahí fuera”, dice. “Phillip es muy bueno a la hora de saber lo que experimenta un nuevo vendedor y está dispuesto a ayudar cuando le necesitamos”.

Permita que las personas de su empresa exploren todas sus opciones. Por ejemplo, Khee Lee

4. Estilo de gestión flexible

Recuerde que los tiempos han cambiado y que las jerarquías rígidas y los seguimientos exhaustivos han quedado desfasados. “Cuando empecé, sólo había un conjunto de normas éticas y nadie ponía en duda las decisiones del  jefe”, dice Vern Vern Crow, Crow, vicepresidente de servicios a los clientes de Panagraph. “Hoy día hay que explicar a los empleados por qué es importante lo que están haciendo y cómo encaja en el conjunto”. 5. Retribución flexible

“En la actualidad, las personas con talento quieren estar seguras de que, si son eficaces en su trabajo, van a ser recompensadas económicamente”, dice Bruce Tulgan, fundador de la consultoría RainmakerThinking Inc. “Quieren una retribución basada en su rendimiento que esté directamente conectada con los resultados que generan”.

Acceso a los altos directivos

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Quiere saber cómo puede transmitir claramente a una persona de su empresa que se está pensando en él para un ascenso? Póngale en contacto directo con los directivos de la empresa o con los clientes más importantes. La mayoría de los vendedores recuerda su primer acuerdo importante o el momento en el que se convirtió en agente de contrastada valía. Para Jovanovic, de StorNet, este momento se produjo cuando llevaba unos tres meses en su puesto, cuando su jefe le encomendó hacerse responsable de

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un importante cliente. En este caso, la empresa estaba a punto de perEl éxito derlo debido a que no esdel programa taba satisfecho con el sistema de almacenade ‘e-learning’ que que el vendedor frece Royal Caribbean miento anterior le había facilitado. “Yo había estado traCruises se basa bajando con clientes peprincipalmente queños con bastante éxien su to, así que ésta era una buena oportunidad para ver lo que podía hacer con un cliente más grande”, dice Jovanovic. Tuv Tuvoo que volver a evaluar las exigencias del cliente e idear una solución de almacenamiento diferente. En la actualidad, el cliente sigue siendo fiel a la empresa. “Creo que siempre hay un poco de nerviosismo en este tipo de situaciones, pero conseguir nuevos clientes nos motiva y, también, nos da confianza”. Para Barry Maher, asesor de márketing y ventas en Helendale, su contacto con el vicepresidente de operaciones resultó decisivo en su carrera profesional. Maher coincidió con éste por primera vez en una sesión de formación y le dijo que iba a “comerse el mundo”. Después de que Maher consiguiera unas impresionantes cifras de ventas durante sus pri-

formación inmediata y personalizada

meros meses, el directivo a esta trella de las ventas para seleccionó formar parte de esun equipo que se ocuparía de las ventas difíciles.  Además, le permitió participar en las decisiones de márketing y de desarrollo de productos. Poco tiempo después, Maher se estaba codeando con otros vicepresidentes y recibiendo consejos que le ayudaron a mostrarse más seguro de sí mismo con los clientes. El contacto con los altos directivos de la empresa supuso para Maher un cambio que le permitió desarrollar una carrera profesional de conferenciante, asesor y experto en ventas. “Él me puso en contacto con las técnicas y estrategias de la gestión y con una visión general de la empresa”, afirma Maher Maher.. “Fue totalmente decisivo en mi carrera profesional”.

Compromiso

a mejor manera que tienen los directivos de demostrar que están comprometidos con el desarrollo de sus empleados es compartir la visión que tienen sobre el crecimiento de la empresa. Astone, de Panagraph, afirma que su empresa ha crecido alrededor del 65% cada año, así que con frecuencia dice al equipo humano que lo necesita para que asuma mayores responsabilidades.. “Además, en los seis años que ponsabilidades llevamos funcionando, no se ha ido nadie a quien no le hayamos pedido que se vaya”, dice. Los directivos también deben mostrar interés por los objetivos de sus empleados y no limitarse a dedicarles halagos inútiles. Cuando Khee Lee era vendedor de una importante empresa farmacéutica, su jefe sabía claramente que con el tiempo deseaba trasladarse al área de márketing de marca. Aunque su jefe decía que estaba tratando de encontrarle una puerta de acceso, Lee no estaba totalmente convencido de sus esfuerzos. “Aunque de palabra me prestaba su apoyo, resultaba obvio que quería que yo me quedara en el departamento de ventas”, dice Lee. “No adoptó una postura proactiva hasta que le dije que me iba a ir de la empresa”. No obstante, su ayuda fue muy escasa y llegó demasiado tarde; después de tres años, Lee terminó de jando la empresa. empresa. Los directivos que no muestran compromiso con el desarrollo de las personas con talento pueden descubrir cómo su próxima generación de líderes está deseando dejar la empresa. “Incluso los empleados jóvenes satisfechos admi-

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ten abiertamente permanecerán aquí  el año que viene”,que dicenoGibbons, del FutureWork Institute. “Sin embargo, si una empresa prepara a sus empleados para que se vayan, éstos se quedarán”.  «Ganar la batalla por el talento». © Bill Communications Inc. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Sales & Marketing Management con el título “Built to Last”. Referencia n.º 2042.

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