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+120, 119,118, ¿PARA QUÉ RETROALIMENTAR LA INFORMACIÓN? El diagnóstico es para el cliente, por tanto, la información ordenada y tematizada debe ser regresada al cliente. Generalmente se lleva a cabo una sesión de retroalimentación de la información con la persona clave del proyecto y posteriormente con el grupo involucrado. El propósito de la primera sesión individual es evitar sorpresas y ayudar al responsable a identificar o generar las alternativas de solución y preparar la sesión grupal. La retroalimentación de la información tiene la intención de identificar sus aspectos positivos y sus aspectos por mejorar, por áreas de desempeño y de manera general como organización. Es importante recordar que en el contrato psicológico se debió aclarar que durante el diagnostico se mantendría la confidencialidad de las fuentes de los datos, con el objetivo de garantizar la apertura y la honestidad de las personas que participaron en la generación de datos. En este punto de realiza propiamente el diagnostico, cuando el sistema cliente discute y reflexiona la retroalimentación del consumidor y decide cuales son los problemas reales de la organización que es necesario resolver. El objetivo del diagnóstico es preparar la acción, simultáneamente se realiza la recolección de datos y se están captando ideas de cómo se pueden resolver los problemas. ¿CUÁLES SON LAS REFERENCIAS IMPORTANTES PARA EL DIAGNÓSTICO? Faria Mello menciona puntos de referencia para el diagnóstico que es importante considerar en su desarrollo; a continuación se transcriben algunos de ellos: Especificar las necesidades del cambio:  ¿Cuáles son las razones por las que se pretende cambiar algo en el “equilibrio actual”?  ¿Quién identifico tal necesidad: el cliente (quien es, cual es su cargo o poder, cuantas personas)?  ¿Hay percepciones diferentes o hasta conflictivas sobre esas necesidades?  Definir el (los) problemas(s) de cambio:  ¿Qué quiere modificarse, cuales son los cambios que desean alcanzarse?  Por ejemplo ¿actitudes, procedimientos, valores, métodos, comportamiento, proceso tecnológicos, organización de tareas, etc.? ¿Hay prioridades entre esos problemas? Identificar el sistema-meta:  ¿Qué sistema o subsistema está ligado al problema?  ¿Dónde se sitúa el problema? ¿Qué sector o nivel de la organización constituye o está más afectado por el mismo?  ¿Es determinado nivel jerárquico (por ejemplo, la dirección) o un subsistema (por ejemplo, la organización de ventas) o una “fase de cambio” (relaciones ente producción y compras)?

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¿Qué áreas o individuos son relevantes en relación con el problema (por ejemplo, un equipo de trabajo, determinados gerentes, etc.? Evaluar el potencial para el cambio:  ¿Cuáles son los puntos fuertes y los puntos débiles del sistema?  ¿El sistema objetivo está listo para iniciar el cambio?  ¿Sus componentes desean y comprenden el cambio? ¿Hay resistencias?  ¿Hay fuerzas o factores en contra del cambio o que contraindiquen el cambio? ¿Cuáles?  ¿Hay dudad sobre las ventaja o conveniencia del cambio?  ¿Cuáles son las habilidades y las capacidades necesarias? ¿Por parte de quién?  ¿Cuáles son los recursos necesarios?  ¿Si no hay resistencia actualmente, podrá surgir durante o después del cambio? En este mismo sentido, Kubr identifica el problema del cliente mediante cinco dimensiones o características principales: Sustancia o identidad:  ¿Cuál es la sustancia o identidad del problema?  ¿Qué base de comparación se usa y como se justifica?  Ubicación física y en la organización:  ¿Dónde se ha observado el problema?  ¿Qué unidades están o podrían estar afectadas?  Que extensión tiene el problema dentro de la organización?  ¿afecta relaciones externas?  Propiedad del problema:  ¿Qué personas se ven afectadas por el problema?  ¿Qué personas tiene un interés primordial en resolverlo?  ¿Quiénes podrían crear dificultades? Magnitud absoluta y relativa:  ¿Qué importancia tiene el problema en términos absolutos?  ¿Qué importancia tiene el problema en términos relativos?  ¿De qué modo afecta a la unidad en que se ha detectado y a las personas que “tienen” el problema?  ¿ Qué importancia tiene para la organización en conjunto?  ¿Qué beneficios se obtendrán si se resuelven? Durante las actividades del diagnóstico es muy fácil cometer errores, omitir aspectos importantes, no percatarse de puntos críticos o llegar a cobo conclusiones equivocadas. A continuación se listan consejos para disminuir al mínimo los problemas.

1. Es importante determinar si el cliente quiere cambiar o no. No proponer cambios tan radicales, que de antemano sabemos no serán aceptados 2. Al proponer las alternativas, no olvidar el enfoque sistemático cada cambio que hagamos a un subsistema deberá incluir el análisis total. 3. buscar ayudar cuando la demanda de cambio se salga del campo y experiencia del consultor, recurrir a la red de consultora del consultor (networking). 4. Aunque se tengan experiencias exitosas en situaciones similares. Nunca tratar de vender productos terminados al cliente, cada organización tiene sus peculiaridades y es necesario desarrollar soluciones para cada situación. 5. Es importante visualizar el apoyo que necesita el cliente (contacto intermedio, principal o ulterior), sobre todo en el aspecto emocional. 6. En el tema de valores, estos pueden llegar a confrontarse en el momento de la decisión de que es importante, que es necesario hacer y cómo se va a hacer. Es una decisión muy importante para el consultor el respeto a los valores, tanto los propios como los de la organización. Aquí se presenta la conocida disyuntiva de la "ética del consumidor vs la necesidad de ingresos". 7. No debe sobrecargar de proyectos de cambio, ni al sistema total ni a los su sistemas en particular. Se tiene con ello la ventaja de la aproximación sucesiva y del aprendizaje del cambio en las personas as. 8. El cliente debe preparar el ambiente para el diagnóstico, evitando que personas o grupos oculten información, saboteando el proceso, se abstengan de participar o difundan rumores. 9. Antes que preguntar: ¿qué falla aquí?, debe preguntarse: ¿qué estamos tratando de lograr?, ¿qué estamos tratando de hacer? ¿Qué fundamentos son importantes tomar en cuenta para el diagnóstico organizacional? Se mencionan varias condiciones, que influyen en el proceso de formulación de diagnósticos organizacionales. Es importante que el correo susto las mantenga permanentemente presente a lo largo de todo el proceso de elaboración del diagnóstico: 1. Los resultados susceptibles de observación tienen múltiples causas. La conducta en las organizaciones es producto de muchos factores dinámicos que actúan recíprocamente. En consecuencia lo que se observa es sencillamente el resultado de las acciones relacionadas 2. Muchos datos representan síntomas y no causas. El hecho de tomar como punto de partida los síntomas, sin formular el diagnóstico adecuado, lleva Generalmente a intervenciones des acertadas. 3. Lo que se percibe y los juicios críticos influyen en la capacidad para diagnosticar. La calidad del diagnóstico de la organización descansa en la aptitud para apreciar y tomar en cuenta los perjuicios personales involucrados en el proceso de percepción de los involucrados. 4. Recordar que el diagnóstico es una intervención. Las personas involucradas toman conciencia de la realidad de la organización, al ser presentada desde diferentes puntos de vista. El solo hecho de formular preguntas pone en marcha el proceso de cambio, pudiendo se producir repercusiones en la organización. 5. No hacerlo cuando no existan condiciones para el cambio. Como ya se

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mencionó anteriormente pueden existir grupos o personas que no apoyen el proceso del cambio las condiciones del entorno o circunstancias internas de cualquier tipo pueden no ser las idóneas para llevar acabo la intervención. compartir el método diagnostico con el cliente. El cliente debe aprender al final del proceso a diagnosticar los problemas por sí mismo. El personal de la organización está descubriendo la realidad de la organización y puede aumentar la capacidad potencial de resolver problemas. La exploración y el análisis de la organización debe hacerse con un enfoque interdisciplinario. Considerar un enfoque técnico solamente, deja por lo común fuera del estudio aspectos importantes de la organización, como las relaciones interpersonales y la relación con otros aspectos técnicos. El diagnostico debe hacerse desde diversos puntos de vista. El consultor no debe ignorar las diferentes percepciones que del problema se tiene en diversas partes de la organización. No acabar el diagnostico por problemas de tiempo. Por razones de tiempo, costo o alguna otra índole, puede tener la tentación de dar por terminada la obtención de datos, dejando de estudiar problemas o de explorar alternativas. Nunca perder de vista el objetivo de la intervención. Puede correrse el riesgo de poner la atención en problemas erróneos o en alternativas de acción irrealizables. Si el objetivo no está claramente definido se pierde tiempo y esfuerzo.