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EL MINISTRO COMO ADMINISTRADOR  por M. David Grams

INSTITUTO DE SUPERACIÓN MINISTERIAL

 

CONTENIDO Introducción................................................................................................................................1 Lección Lecci ón 1: El lide liderazgo razgo según el nuevo nuevo testamento......................................................................3 testamento......................................................................3 Lección Lecci ón 2: Las caracterí características sticas del líder eficaz ..............................................................................8 Lección Lecci ón 3: Los esti estilos los de la admi administraci nistración ón ...............................................................................14 Lección Lecci ón 4: El pro proceso ceso admi administrati nistrativo: vo: pl planifica anificación...................................................................22 ción...................................................................22 Lección Lecci ón 5: Plani Planificaci ficación ón (continuaci (continuación) ón) ....................................................................................28 Lección Lecci ón 6: Organi Organizaci zación ón ...........................................................................................................36 Lección 7: Organización (continuación)  delegación.................................................................43 delegación.................................................................43 Lección 8: Dirección   motivación  motivación............................................................................................50 ............................................................................................50 Lección 9: Direcci Lección Dirección ón -- rel relaciones aciones humanas humanas ..............................................................................59 Lección Lecci ón 10: Direcci Dirección ón -- comunicaci comunicaciones ones..................................................................................67 ..................................................................................67 Lección Lecci ón 11: Dire Dirección cción -- rrecurs ecursos os y su aprovech aprovechamien amiento to ...........................................................76 Lección Lecci ón 12: Control ..................................................................................................................85 Lección Lecci ón 13: Control (contin (continuaci uación) ón) -- resolución resolución de probl problemas emas.................................................90 .................................................90 Leccion Lecci on 14: Administ Administrándose rándose uno mismo mismo ..................................................................................97 Epílogo Epíl ogo ...................................................................................................................................103  Notas bibliograficas ...... ............ ............ ............ ............ ............ ............ ............ ............ ............ ............. ............. ............ ............ ............ ............ ............ ............ ......... ...105 105 Bibliografia.............................................................................................................................107 Apéndice #1............................................................................................................................108

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INTRODUCCIÓN Se ha comentado que la Iglesia de Cristo es la empresa más importante del mundo, y también que como institución es la peor administrada del mundo. Estoy convencido de que la  primera observación es una realidad: rea lidad: no hay ninguna organización humana que pueda compararse con la importancia de la Iglesia. Al pensar en la segunda observación, me quedo sumamente preocupado, puesto que en mis 50 años de ministerio en la América Latina, viajando constantemente por más de 20 países del hemisferio, me he convencido de que existen problemas muy grandes y enormes necesidades que demandan una adecuada preparación en el área de la administración. Como ministros nos hemos destacado por la excelencia en la predicación ungida, por  avivamientos y milagros, por el evangelismo, la plantación de iglesias, aun la enseñanza en los Institutos Bíblicos. Pero, donde existe la necesidad más grande es en la administración misma de la iglesia... en sentido local, regional y nacional. Los que trabajan o aspiran a trabajar secularmente en el área de la administración de empresas se dan cuenta de que tienen que estudiar para entrar y seguir en esa especialidad. Se inscriben en cursillos, van a la universidad, se preparan y se superan. ¿Y nosotros? ¿Cómo estamos administrando esa empresa más importante del mundo? ¿Existen problemas y deficiencias? ¿Lo estamos haciendo bien? ¿Necesitamos ayuda? Al irse al cielo, nuestro Señor dijo: Edificaré mi iglesia...y las puertas del infierno no  prevalecerán contra ella. (Mt. 16:18) Cristo envió al Espíritu Santo con dones para capacitar a los hombres y mujeres que son llamados para cooperar con Él en la edificación y extensión de la Iglesia. ¡Precioso privilegio, cooperar con Jesús! El ministerio de la administración es mencionado a la par de otros ministerios en 1 Co. 12:28: Y a unos puso Dios en la iglesia, primeramente apóstoles, luego profetas, lo tercero maestros, luego los que hacen milagros, después los que sanan, los que ayudan, los que 1

 

administran, los que tienen don de lenguas.  También en 1 Co. 4:1-2 nos dice: Así pues, téngannos los hombres por servidores de Cristo, y administradores de los misterios de Dios. Ahora bien, se requiere de los administradores, que cada uno sea hallado fiel.  ¡Somos administradores! La administración trata de liderazgo. El presente curso es para líderes, es decir, dirigentes en la obra del Señor, los que llevan la responsabilidad de trabajar con personas. La administración no comienza con una organización, sino con personas. Nuestro problema mayor  existe en las relaciones humanas. Estamos trabajando con gente, no lo estamos haciendo solos. Como parte muy importante de este curso estudiaremos sobre la mejor manera de relacionarnos con personas en la planificación, organización, dirección y control. Nos valdremos de ideas y  principios del mundo secular, manteniéndonos siempre dentro de ntro del marco bíblico. En la Biblia abundan ejemplos de la buena administración, pero el mejor ejemplo lo tenemos en nuestro Señor Jesucristo, nuestro Modelo. Comenzaremos el estudio con Él.

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LECCIÓN 1:

EL LIDERAZGO SEGÚN EL NUEVO TESTAMENTO La palabra líder fue incorporada al castellano hace relativamente poco tiempo, y procede de la palabra inglesa leader , que significa el que dirige y guía. Su sentido es equivalente al de nuestras palabras conductor, guía, dirigente. Lo que es y lo que hace ese líder trata de su liderazgo. Antes de consultar con obras seculares, vamos primero a la Palabra de Dios para descubrir lo que el Nuevo Testamento nos enseña:

CRISTO, EN SU PREPARACIÓN DE LÍDERES Jesús es el máximo ejemplo de liderazgo que podemos encontrar en la historia. Su liderazgo no fue orgulloso, sino suave y amoroso. Era paciente y sufrido. No había alardes de superioridad en la conducta de Cristo. Es por eso que su liderazgo perdura hasta el día de hoy, y no tendrá fin. De Él podemos aprender mucho. Veamos lo que enseñó en un cursillo especial  para sus discípulos. En Mateo 23:1-12 Jesús hacía algunas observaciones acerca de los escribas y fariseos y su manera de hacerse los grandes e importantes. En contraste, dijo, el que es el mayor entre vosotros sea vuestro siervo. Porque el que se enaltece será humillado, y el que se humilla será enaltecido. Otro día Jacobo y Juan se acercaron a Cristo con una petición especial, la de poderse sentar a su derecha y a su izquierda en su reinado glorioso. Su esperanza era grandeza. Jesús les dijo en Marcos 10:44-45--El que de vosotros quiera ser el primero, será siervo de todos. Porque el Hijo del Hombre no vino para ser servido, sino para servir, y para dar su vida en rescate por  muchos. 3

 

La obsesión de grandeza seguía con los discípulos hasta el aposento alto donde se preparó la pascua para el grupo íntimo. (Lucas 22:7-27) Los encargados eran Pedro y Juan. Era un aposento prestado, pensaron en todo para esa cena especial, pero...faltó un detalle. Siempre, al entrar en una casa y antes de comer, cerca de la puerta esperaba un criado con un lebrillo, agua y una toalla. En mi imaginación veo a Cristo observando la entrada de los doce. Como el aposento era prestado, no había personal de servicio. Cada discípulo al entrar vio el lebrillo, y no habiendo quien, debía pensar...yo no, que lo haga Juanito el joven...o Bartolomé para tener siquiera algo  para hacer...  Y todos se sentaron a la mesa con los pies hediondos, reclinándose de uno y otro lado sobre divanes, como era la costumbre. Comieron la pascua. Cristo, con la copa y el pan, instituyó lo que hasta el día de hoy se celebra en memoria de Él. Todavía en la mesa, del vs. 24 al 26 leemos: Hubo también entre ellos una disputa sobre quién de ellos sería el mayor. Pero él les

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dijo: Los reyes de las naciones se enseñorean de ellas, los que sobre ellas tienen autoridad son llamados bienhechores; mas no así vosotros, sino sea el mayor entre vosotros como el más joven, y el que dirige, como el que sirve. En el capítulo 13 de Juan tenemos otros detalles importantes. El vs. 4 dice que se levantó de la cena, y se quitó su manto, y tomando una toalla, se la ciñó . Va primero a uno, luego a otro, hasta lavar los pies de todos. Primero, Pedro se niega, al fin lo permite al Señor. Al terminar su labor, Jesús tomó su manto y se volvió a sentar a la mesa, y les preguntó: 

¿Sabéis lo que os he hecho? Vosotros me llamáis Maestro, y Señor; y decís bien, porque lo soy. Pues si yo, el Señor y el Maestro, he lavado vuestros pies, vosotros también debéis lavaros los pies los unos a los otros. Porque ejemplo os he dado, para que como yo os he hecho, vosotros también hagáis. (vs. 12-15). ¡El Siervo de la toalla! ¿La enseñanza?-- El liderazgo de SERVICIO. En todo esto Cristo enfatizó la gran diferencia que debe haber entre el sistema del mundo donde los gobernantes y jefes se enseñorean de los demás, se hacen señores y dueños, y dominan, y la diferencia del principio básico de su reino que es servir. El contraste: administrar  como señor o administrar como siervo. 4

 

La verdadera grandeza es la habilidad de servir; la capacidad de dirigir, no por el ejercicio del poder, sino por amor. Además del gran ejemplo de nuestro Señor Jesucristo, tenemos otras enseñanzas en el Nuevo Testamento que nos aclaran lo que no es, y lo que es, el liderazgo neotestamentario.

LO QUE NO ES: 1. Un juego político.  Los discípulos, en su  juego de poder político, buscaron para sí la mejor posición. Dos de ellos arreglaron la intervención de su madre frente a Jesús, pensando así asegurar para sí los altos puestos deseados (Mt. 20:21). Esta plaga que atacó a la iglesia en su comienzo, seguía manifestándose en las iglesias fundadas por el apóstol Pablo (el uno era de Cefas, el otro de Pablo, y otro de Cristo), hasta el final del primer siglo cuando el anciano Juan escribe de esta manera: Yo he escrito a la iglesia;  pero Diótrefes, al cual le gusta tener el e l primer lugar entre ellos, no nos recibe. 3 Jn. v. 9. Diótrefes tenía su propia agenda, su pasión era ascender y controlar. Es una lástima cuando la política invade la iglesia, pero vemos con frecuencia las maniobras de personas que buscan una  palanca--valerse de la persona indicada--para

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conseguir el cargo deseado. En nuestras conferencias anuales, antes del día de las votaciones, observamos como se reúnen  pequeños grupos, o que salen juntos para tomar  un café, invitados por el candidato, con el mensaje claro para ellos, voten por mí! La idea es: subir, escalar, alcanzar el puesto deseado, la meta. Es como si estuvieran ascendiendo una escalera de madera, no importándoles cuántas manos pisan, de los otros que también están en  pleno ascenso. El síndrome de Diótrefes Diótr efes sigue hasta hoy.

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2. Control autoritario. Los superhombres  que forman sectas ejercen un control autoritario sobre la mente y conducta de sus seguidores. Aun los que no forman sectas, pero se ven como poderosos, actúan como dictadores. En la iglesia del Señor, no hay lugar para el casiquismo ni caudillismo. Esas personas tratan de controlar por magnetismo personal. Hacen lucir su gran personalidad. San Pablo nos pinta un cuadro muy diferente al descr describir ibir el modus operandi de su ministerio al escribir a la iglesia en Corinto: Cuando fui a vosotros para anunciaros el testimonio de Dios...me propuse no saber entre vosotros cosa alguna sino a Jesucristo, y a éste crucificado...ni mi palabra ni mi predicación fue con palabras persuasivas de humana sabiduría, sino con demostración del Espíritu y de poder, para que vuestra fe no esté fundada en la sabiduría de los hombres, sino en el poder de Dios  1 Co. 2:1-5. Durante todo su ministerio, Pablo permaneció Cristo-céntrico.

LO QUE ES: 1. Dirigir con ternura . San Pablo, poderoso apóstol y gran forjador de líderes para la Iglesia es el que nos revela los secretos de un liderazgo eficaz: Porque nunca usamos de palabras lisonjeras, como sabéis, ni encubrimos avaricia; Dios

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es testigo; ni buscamos gloria de los hombres; ni de vosotros, ni de otros, aunque podíamos seros carga como apóstoles de Cristo. Antes fuimos tiernos entre vosotros, como la nodriza que cuida con ternura a sus propios hijos.  1 Ts. 2:5-7. Tiernos. ¡Qué hermoso! ¿Dónde está la figura machista? ¿El hombre fuerte que grita órdenes? ¿El caudillo? Sobre el mismo tema el apóstol también dice-- El siervo del Señor no debe ser contencioso, sino amable para con todos...que con mansedumbre corrija a los que se oponen.  2 Tim. 2:24-25.

2. Ser ejemplo. El liderazgo según el Nuevo Testamento es el que deja estampado en la mente y corazón de los oyentes el ejemplo vivo de un verdadero siervo de Dios. Hechos y no  palabras. A los tesalonicenses Pablo escribe-escr ibe--Os acordáis, hermanos, de nuestro trabajo y fatiga, cómo trabajamos de noche y de día...vosotros sois testigos, y Dios también, de cuán santa, justa e irreprensiblemente nos comportamos con vosotros. 1 Ts. 2:9-10

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Al escribir a Timoteo, su hijo en la fe, le exhorta-- sé ejemplo...en palabra, conducta, amor, espíritu, fe y pureza. 1 Ti. 4:12 Es el apóstol Pedro, el que siempre quería ser el gran número uno del grupo, que en su  primera epístola enseña--Apacentad la grey de Dios...no por fuerza...no como teniendo señorío sobre los que están a vuestro cuidado, sino siendo ejemplos de la grey...todos, sumisos unos a otros, revestíos de humildad. 1 Pe. 5:2-4. Los dos grandes apóstoles, con trasfondo y  preparación tan diferentes, sirvieron como grandes ejemplos para la Iglesia de dell primer siglo. Y  para nosotros, en e n el siglo XXI. En esta lección hemos procurado entender, mediante los textos examinados, lo que debe ser el liderazgo según el Nuevo Testamento. El hecho es que, en el Nuevo Testamento no encontramos ejemplos de superhombres, gigantes eclesiásticos, grandes habilidades ejecutivas, ni poderes personales. Todos eran sencillamente hombres y mujeres, ungidos por el Espíritu Santo, que humildemente hicieron uso del don espiritual para dar dirección a la Iglesia.

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LECCIÓN 2:

LAS CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER EFICAZ Además de las verdades ya examinadas del Nuevo Testamento, hay otras características que todo dirigente debe tener en cuenta. Son las marcas del verdadero líder. Aunque la lista de estas podría ser larga, para nuestra consideración en esta lección vamos a concentrarnos en las siguientes:

1. Una vida privada dinámica  Nuestra imagen del líder muchas veces es del de l tipo activista, la personalidad dinámica, el individuo al que le gusta siempre ir adelante, el que se mueve y que mueve a la gente, el de gran carisma. Todo al ojo del público. Pero, todo eso podría resultar poco menos que una fachada si su vida en privado no le apoya con la fuerza moral y espiritual necesaria. Terminaría con simplemente dar golpes al aire. Es imprescindible ser antes de hacer. Es en privado que se forma el ministro. Es al estar  a solas con su Dios y con su Palabra que el Espíritu Santo produce en él la imagen de Cristo. Es allí donde el primer amor para Cristo se mantiene ferviente. ¿Qué prioridad en nuestra lista diaria de actividades importantes lleva el tiempo devocional en privado? Hace años que disfruto de la experiencia preciosa de caminar con Jesús. Antes de salir el sol por la madrugada, antes de hablar con gente o atender el teléfono,  paso casi una hora en alabanza, adoración y peticiones. Al mismo tiempo, camino, y eso es muy importante para la salud física! Al caminar, muchas veces el Señor me ha hablado, me ha animado, me ha dado una palabra de sabiduría. Pero, sobre todo, me ha fortificado en mi relación con Él. Habacuc (cap. 2:1-2) menciona su torre o guarda donde escapó de la turbulencia que lo rodeaba, para estar a solas con su Dios. Dice-- y velaré para ver lo que se me dirá . Allí es 8

 

donde el profeta dejó sus quejas, pudo ver las circunstancias adversas de su nación según la óptica divina y nos dio un texto que ha cambiado la historia del mundo-- El justo por su fe vivirá. Nuestra fe podrá también permanecer firme si frecuentamos, dentro de casa o fuera de casa, nuestra torre. Estar a solas con Dios no es una opción, es una necesidad fundamental, es algo imperativo. Pero, parte de esa vida privada dinámica tiene que ver también con nuestra vida familiar. Yo creo que una de las declaraciones más estimulantes que puede recibir un líder, es aquella que  puede decir su esposa, más o menos así: Después de 20 años de vivir con este hombre, puedo decir que verdaderamente es un hombre de Dios. La esposa y los hijos, dentro de lo privado del hogar, saben lo que realmente es el varón de Dios. Si en las relaciones del hogar gozamos de un verdadero respeto y admiración, nuestro ministerio público lo mostrará.

2. Disposición a ser enseñado Podríamos definir esta característica como actitud de discípulo, espíritu educable, disposición para recibir enseñanza o disposición a ser moldeado. Es una actitud

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imprescindible para el crecimiento y desarrollo del líder. Los hombres y mujeres realmente usados de Dios en el presente siglo son los que, aun siendo maestros, nunca dejan de ser discípulos. Son estudiantes perpetuos. Son los que siempre (además de la Biblia) están leyendo algún libro, se inscriben en cursillos, toda la vida siguen su camino de la superación. Tienen hambre de saber, de mantenerse al día. San Pedro nos dice lo siguiente al finalizar su segunda epístola: Creced en la gracia y el conocimiento de nuestro Señor Jesucristo . Aquí vemos un interesante equilibrio: debemos crecer en ambas cosas, en la fortaleza espiritual y a la vez en el conocimiento. Debemos hacer un hábito del crecimiento y esto sólo se logra con una actitud enseñable y dispuesta a aprender. He observado este espíritu en cerca de 4,000 ministros isumistas latinoamericanos en los últimos 35 años. Siervos y siervas de Dios que en cada seminario cantan y oran de esta manera-Enséñame, Señor , cámbiame, Señor , moldéame, Señor . ¡ Son oraciones que al Señor le

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agrada contestar! 9

 

3. Empuje interno Hace varios años escuché en audio-casette una conferencia del Dr. Howard Hendricks, destacado educador del Dallas Theological Seminary, sobre Las características del líder . La  parte que más me impactó y que ha sido de d e mucho beneficio para mi propia vida y ministerio era su mención del empuje o ímpetu interno. Se trata de la capacidad de resistir, de seguir  adelante a pesar de obstáculos y cansancio, de no rendirse hasta llegar a la meta. Es la  perseverancia que persigue el objetivo objet ivo aún en medio de conflictos. Empuje interno es esa fuerza interior que continúa cuando otros se rinden. El apóstol Pablo demostró esta característica durante todo su ministerio. Después de sus tres viajes misioneros, con rostro fijo para ir a Jerusalén, dijo:  De ninguna cosa hago caso, ni estimo preciosa mi vida para mi mismo, con tal que

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acabe mi carrera con gozo, y el ministerio que recibí del Señor Jesús.  (Hch. 20:24) 

El vio su ministerio como una carrera. La corrió con gran tenacidad. Desde una prisión en Roma escribió esta declaración de victoria final a su hijo en la fe, Timoteo:  He peleado la buena batalla,

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he acabado la carrera ,

he guardado la fe. (2 Ti. T i. 4:7)

Esta disposición, este anhelo, esta ansia vehemente de alcanzar el objetivo, es lo que debe caracterizar a todo líder verdadero. En cuanto a corredores, podríamos decir que San Pablo era maratonista. Hay mucha diferencia entre un corredor de 100 metros y un maratonista. En el ministerio, hay corredores de 100 metros que arrancan como un vehículo espacial para pronto caer como objeto inerte. Buscan metas cortas y fáciles de lograr. Su adrenalina les ayuda esforzarse en su corta carrera. Lamentablemente, no duran mucho. El maratón, en las Olimpiadas, es de 45 kilómetros, la distancia que se corrió entre Maratón y Atenas en el año 490 A. de C. para anunciar la victoria de Grecia sobre Persia. El verdadero liderazgo demanda el empuje interno del maratonista.

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4. Ejemplo constante Esta es la característica de modelar . La verdadera enseñanza es mediante el ejemplo. El estudiante de homilética escruta el mensaje predicado por su profesor. La lección que perdura es la que ejemplificamos mediante nuestra vida. Cuando la vida del líder no corresponde a la lección que dicta o al sermón que predica, la persona que lo observa se siente defraudada y queda confundida, y sigue buscando su modelo. Hoy, más que nunca, la obra de Dios sufre por falta de modelos. Me dolió mucho el corazón cuando un joven pastor, al comentar sobre su ardiente deseo de progresar en el ministerio me dijo:  Nuestro problema pr oblema es que no tenemos ningún modelo para el ministerio o  para el hogar.  San Pablo reconoció la importancia de modelos humanos. Al escribir escr ibir a los corintios les desafiaba al decir: Sed imitadores de mí, así como yo de Cristo . (1 Co. 11:1) A los filipenses les dijo: Hermanos, sed imitadores de mí. (Fil. 3:17) Y a los tesalonicenses: Vosotros sabéis de qué manera debéis imitarnos, pues nosotros no anduvimos desordenadamente entre vosotros...(dándoos) un ejemplo para que nos imitaseis. (2 Ts. 3:7,9) La Palabra de Dios está llena de estos ejemplos. Josué tuvo a un Moisés que edificó su vida y que lo llevó a una situación en la que llegó a ser un general del Pueblo de Dios. Eliseo tuvo a un Elías. En el Nuevo Testamento, los discípulos tuvieron a Jesús mismo. En el caso de Pablo, éste tuvo a un Bernabé. Una buena manera de ver y evaluar nuestro propio trabajo es ver  cuántas personas hemos logrado influenciar mediante nuestro ejemplo constante o consecuente. Cosa sumamente seria es ser modelo. Hay quien dice:  No me interesa servir de modelo  para nadie. Prefiero vivir mi vida para mí mí,, y basta. Que se arregle cada uno.  Pero no podemos darnos ese lujo. Cada uno de nosotros tiene una vasta influencia para bien o para mal sobre las  personas que nos observan. observ an. El liderazgo debe ofrecer modelos vivientes para una nueva generación en preparación, hombres y mujeres que en la vida práctica aplican la fe que profesan. ¿Qué ejemplo da el  profesor del instituto bíblico que no asiste as iste a la hora devocional junto con sus alumnos? ¿Qué impresión se lleva el joven pastor que con sacrificio viaja desde su provincia lejana para asistir a 11

 

la conferencia nacional y que escucha con ansias la enseñanza del conferencista invitado...pero nota que los líderes máximos de la obra brillan por su ausencia en esas sesiones ordinarias? O, ¿qué piensa la congregación cuando, durante la hora y media de alabanzas y oraciones lo hacen solos, y el gran pastor  llega tan sólo para el momento de predicar su sermón? Muy ocupados, todos. No hay tiempo para los momentos sencillos, íntimos, en el roce diario, el tratar al hermanito o a la hermanita como una persona importante. Asunto de  prioridades, y no nos damos cuenta de que esos momentos no programados prog ramados son los que tienen la verdadera influencia en la vida. Como líderes de la iglesia, tenemos a nuestro alrededor alrededo r tanto en edad cronológica como en edad de experiencia en la obra, vidas tiernas que nos observan. Quiera el Señor ayudarnos  para ofrecerles el ejemplo constante de una vida íntegra, transparente, genuina y sincera.

5. Cumplimiento Una de las características más importantes para el éxito en el liderazgo es el ser fiel en los compromisos. Cumplir con la palabra produce firmeza en las relaciones. Establece confianza. Produce lealtad. Demuestra fidelidad. Su palabra vale oro  fue el comentario que yo escuché muchas veces cuando la gente

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comentaba sobre el proceder de mi papá. ¡Doy gracias a Dios por ese gran ejemplo! Cuando él  preguntaba si tenía que firmar algún documento docu mento para asegurar una transacción, la res respuesta puesta era negativa. Mi padre había establecido en la comunidad el valor de la promesa verbal. La enseñanza de Jesús al respecto es: sea vuestro hablar, sí, sí: no, no  sin necesidad de reforzar la palabra con algún juramento. (Mt. 5:37) El apóstol Santiago se refiere a lo mismo al escribir: que vuestro sí sea sí y vuestro no sea no.  (Stg. 5:12) Lamentablemente, en nuestro mundo moderno, y especialmente en la política, el orden del día es hacer muchas promesas durante la candidatura, y pronto olvidarse de ellas una vez en el puesto. Cumplir con nuestras promesas no sólo es un proceder muy cristiano, sino que para el líder es imprescindible. Es recomendable pensar bien antes de comprometerse, pero una vez hecha la promesa, hacer todo esfuerzo para cumplirla. 12

 

Aprendí el valor del cumplimiento en la promesa durante mis primeros años como joven misionero con mi amado pueblo aymara, en las alturas de los Andes en Bolivia. Donde ellos vivían no había teléfonos ni telégrafos ni correo en los pueblitos y estancias estaban totalmente aislados detrás de las montañas nevadas. Se tenía que planificar una visita con mucha anticipación, anotar la fecha y hora, y cumplir. Porque para la tan ansiada llegada, esos hermanitos con mucho sacrificio tenían ya preparada una comida de cordero, papas, ocas...como  para la realeza. Y, ¿si no llegábamos? ¿Si se me olvidaba? La respuesta es: que para la próxima visita (si es que la había) tal vez habríamos pasado hambre y perdido su confianza. En los tiempos bíblicos las promesas firmes era llamadas como votos. Se hacían votos con Dios y con los semejantes. El joven Jacob, al huir de la presencia de su hermano Esaú, pasó la primera noche con piedras como co mo su almohada, reconoció la presencia de Dios en aquel aque l Betel, y al despertarse por la mañana, hizo Jacob voto, diciendo; Si fuere Dios conmigo...de todo lo que me dieres, el diezmo apartaré para ti.  (Gn. 28:20-22) El salmista David dijo: Sacrifica a Dios alabanza, Y paga tus votos al Altísimo . (Sal. 50:14) y Cantaré tu nombre para siempre, Pagando mis votos cada día. (Sal. 61:8) Es importante pensar seriamente antes de comprometerse. En el tiempo de los jueces, se describe a Jefté como esforzado y valeroso, se cuenta de sus guerras con los amonitas, pero se le recuerda hasta hoy por el voto ligero que hizo, que al llegar a su casa después de derrotar a sus enemigos, sacrificaría en holocausto a cualquiera que saliere de las puertas de mi casa a recibirme. (Jue. cap. 11) Al llegar a su casa, su única hija fue la que salió para recibirle.

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LECCIÓN 3:

LOS ESTILOS DE LA ADMINISTRACIÓN Hasta este punto en la materia hemos enfocado nuestra atención en la persona misma del líder o administrador. Con la presente lección lo veremos en acción. Comenzaremos con unas definiciones de lo que significa administrar:

DEFINICIONES 1.

Etim Etimol ológi ógicam camen ente, te, admi admini nist strar rar proc proced edee del lati atin: n: Ad Ad = a; mi mini nist strare rare = servi servir; r; = a servir.  Nos sugiere la siguiente definición: Un administrador es e s el que sirve a los demás y en su calidad de servidor se convierte en la persona clave de una organización.

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Gu Guiiller llerm mo Lu Lunna en su H Haci aciaa una una admi admini nist strac raciión ef efiica cazz dice dice:: Administrar consiste en lograr que las cosas sean hechas mediante otras personas. (1) No es hacer las veces de un hombre orquesta  o realizar el trabajo de muchas personas. El que hace la labor  heroica de hacerlo todo por sí mismo no está administrando.

3.

La aaddminis nistraci ción ón cri rissti tian anaa es es eell  proceso por el cual la Iglesia, como un cuerpo, alcanza sus objetivos a través de sus miembros; mediante una  planificación, organización, dirección y control efectivo.

4.

Nuestra tarea como administradores es hacer que el pueblo de Dios trabaje en forma unida. 14

 

LOS ESTILOS ADMINISTRATIVOS Habiendo definido lo que significa administrar, nos enfrentamos con la importante  pregunta: ¿Cómo se administra? Vamos a tomar to mar en cuenta cuatro estilos. Seguro es que q ue todos hemos visto estos estilos en acción:

1 AUTOR UTORIT ITAR ARIO IO * QUE EXPLOTA

2 AUT UTOR ORIT ITAR ARIO IO * BENEVOLO

3 CO CONS NSUL ULTI TIVO VO

4 PAR PARTI TICI CIPA PANT NTE E

El estilo tiene que ver con la actitud o mentalidad del dirigente, y toda su labor  administrativa queda afectada por el estilo al que suscribe. Trataremos de describir a la persona misma en su estilo particular:

Estilo # 1: Autoritario que explota Le gusta sentirse Jefe. Representa la máxima autoridad. Es cacique, dictador, déspota, coercitivo,

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manipulador, tirano, autocrático, demagogo, y muchas veces cruel. El gran número UNO crea un clima de temor y resentimiento. Su frase favorita: AQUÍ MANDO YO.

Estilo #2: Autoritario - benévolo Representa una autocracia benevolente. Tiende a ser paternalista. Como un padre, trata a los subordinados como a hijos, aunque no les hace mucho caso. Deja que papá lo resuelva es

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su modus operandi. Tiene dos caras, la una ofrece un afecto medido, la otra sigue siendo la del  jefe supremo.

Estilo #3: Consultivo El dirigente que opera en este estilo consulta la opinión de los subordinados, pero la decisión final queda con él. En cierto sentido, es un cacique disfrazado .

Estilo #4: Participante Hace consenso y es respetuoso. El grupo participa, hay confianza mutua, trata a la gente como personas, no como objetos. Existe un espíritu de equipo. El administrador opera con confianza y se siente seguro en su posición. El estilo de liderazgo ejerce grande influencia en la vida de una organización cuando se trata de los importantes aspectos de: comunicar, motivar, tomar decisiones, fijar objetivos, evaluar. El estilo del dirigente sirve como trasfondo que afecta todas las actividades del grupo. Por ejemplo, si analizáramos una organización , tomando en cuenta el sistema o estilo operante, veríamos la gran diferencia que existe entre el #1, #2, #3 y #4. Volviendo a las actividades ya mencionadas, en el área de comunicaciones se notará en cuanto a diálogo (a través de los cuatro estilos) que habrá muy poco, poco, regular, mucho. Examinando la dirección en que se mueve la comunicación, en el #1; hacia abajo (el jefe manda), generalmente hacia abajo (#2), hacia arriba y abajo (#3) y hacia abajo, hacia arriba y entre iguales (#4). En la

motivación, comparando sólo el estilo #1 y el #4, veríamos la diferencia entre una motivación negativa a base de temor, amenazas y castigo y una auto-motivación que resulta de sentirse parte part e del equipo. Si seguimos la comparación entre los estilos, en la toma de decisiones, casi todas se toman en la cúspide (#1), en los otros se comienza a tomar en cuenta a los niveles subordinados hasta llegar al #4, donde existe una íntima relación entre grupos. En el proceso de fijar objetivos notamos que en el #1 es por órdenes remitidas, En el #2 con posible oportunidad para una 16

 

opinión de subordinados, en el #3 por órdenes remitidas después de haber discutido problemas y metas en grupo, y en el #4 los objetivos se fijan mediante la participación del grupo entero. Finalmente, en el área de evaluación, si bien se hace en el estilo #1, es únicamente entre los jefes máximos, mientras que en el #4 todos se preocupan por el éxito de la organización y se hacen evaluaciones en todos los niveles.  Nota: para mayores detalles sobre la manifestación de los cuatro estilos, véase el apéndice #1.

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RESULTADOS CON RELACIÓN A ACTITUDES AUTORITARIAS Y COOPERATIVAS Habiendo examinado los cuatro estilos administrativos y dándonos cuenta de que todo dirigente va acomodándose a su propio estilo, veamos los posibles resultados. Digamos que una organización tiene objetivos aprobados, un plan bien organizado y colaboradores competentes:

1. Cuando un líder dirige por: Una actitud dominante para lograr métodos y resultados que revelan nada más que la voluntad del líder...

Su organización exhibirá: Una lealtad baja de parte del grupo, pocos objetivos logrados, más conflictos y menos cooperación, malas actitudes hacia los superiores, más descontento en el trabajo, poca motivación para producir..

Su organización logrará: Menos éxito a costo mayor, calidad inferior del producto y poca satisfacción para los colaboradores y el líder.

2. Cuando un líder dirige por: El principio de relaciones cooperativas y participantes, interacción entre el grupo y justo aprecio  por los colaboradores...

Su organización exhibirá: Lealtad de parte del grupo, mayor porcentaje de objetivos logrados, más cooperación general, actitudes favorables para con los superiores, trabajo animado y voluntario y motivación alta hacia los objetivos...

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Su organización logrará: Más éxito total a costos reducidos, calidad superior del producto, colaboradores animados y contentos, y el líder apreciado.

LA DIFERENCIA ENTRE SER UN JEFE Y SER UN LÍDER 

JEFE * Maneja a sus trabajadores * Depende de la autoridad * Inspira temor * Dice yo

LÍDER

 

* Los capacita * Depende de la buena voluntad * Inspira entusiasmo * Dice nosotros

Baubsecacóam l coulspeahbalecedel fracaso *S * Dice vayan

Aruresgtlraaeclófm raocasseohace *M * Dice vamos

Consideraciones: 1. Pregunta: ¿Cuál es la diferencia fundamental entre los cuatro estilos administrativos? Respuesta: La importancia dada al subalterno o al que recibe dirección. Es decir, la distancia entre el que dirige y los que reciben dirección.

2. Pregunta: Si funciona bien una organización bajo el sistema #4, ¿hace falta un dirigente? Respuesta: Siempre hay necesidad de un dirigente.

19

 

3. Pregunta: En el capítulo 15 del libro de Los Hechos, ¿Cuál de los cuatro estilos de administración operaba en el Primer Concilio de la Iglesia en Jerusalén? Vamos a examinar el texto: v. 6  se reunieron los apóstoles y los ancianos para conocer este asunto  (si los gentiles tendrían que circuncidarse y volverse judíos para ser miembros de la Iglesia) v. 7  y después de mucha discusión (oportunidad para expresarse) v. 12 -- hablan Bernabé y Pablo v. 22 -- tomaron una decisión entre todos -- entonces pareció bien a los apóstoles y a los ancianos, con toda la iglesia v. 28 -- pudieron decir, Porque ha parecido bien al Espíritu Santo, y a nosotros...

4. Pregunta: ¿Quiere tener nuevas ideas? Respuesta: Permita a la gente pensar y expresarse. Algunos opinan que es peligroso y que sería más fácil no escuchar a nadie, pero Dios quiere que escuchemos a nuestro hermano, porque él también oye a Dios. Con la mano autoritaria reducimos el error, pero también reducimos la creatividad. Además, las dictaduras traen graves consecuencias, no importa lo inteligente, poderoso y carismático que sea ese jefe supremo. La sofocación de la obra producida por el superhombre no permite el desarrollo de nuevos líderes (los Timoteos) y cuando llega el momento de la ausencia del gran número uno, la obra queda acéfala y expuesta al fracaso.

5. Pregunta: ¿Cuál es el estilo más adecuado para la obra del Señor, entre los cuatro que hemos considerado?

20

 

Respuesta: Tomar en consideración que diferentes épocas de la obra demandan diferentes estilos de administración. La misma maduración demanda cambios. Además,  puede existir una combinación entre más de un solo estilo.

6. El Apóstol Pablo nos comparte el gran secreto de su éxito cuando revela su propio estilo de liderazgo al escribir a su hijo en la fe, Timoteo:  Lo que has oído de mí ante muchos testigos, esto encarga a hombres fieles que sean

 

idóneos para enseñar también a otros . 2 Ti. 2:2 

En este pasaje se nos indica claramente el estilo de liderazgo que el Espíritu Santo quiere desarrollar en nosotros. No es aquel de pretender hacerlo todo por uno mismo sino más bien  buscar a esas personas idóneas idó neas que serán capaces de mul multiplicar tiplicar nuestro nuestross dones y esfuerzos. Para finalizar esta lección sobre los estilos de la administración y a modo de divertirnos  por un momento, comparto lo que leí en un cartel en la pared de una cafetería en Bogota, Bogo ta, Colombia:

LAS LEYES DEL JEFE ARTICULO ARTIC ULO I. ...........El Jefe tiene razón. razón. ARTICULO ARTIC ULO II. ..........El Jefe siempre siempre tiene razón. ARTICULO III..........Si el Jefe no tiene razón, se aplican los Artículos I y II. ARTICULO ARTIC ULO IV..........El Jefe no duerm duerme, e, descansa. ARTICULO V........... El Jefe no come, se nutre. ARTICULO ARTICULO VI..........El Jefe no llega tarde, lo retienen. ARTICULO VII. .......Nunca se criti ARTICULO c ritica ca al Jefe, menos si se aspira a un aument aumentoo de sueldo. sueldo. ARTICULO ARTIC ULO VIII. VIII.......Se ......Se entra al des despacho pacho del Jefe con ideas propias. Se sale con las ideas del Jefe. ARTICULO ARTIC ULO IX..........El Jefe piensa por todos. ARTICULO X...........Cuando almuerzas con el Jefe, no es tu obligación pagar la cuenta, es tu privilegio. 21

 

LECCIÓN 4:

EL PROCESO ADMINISTRATIVO: PLANIFICACIÓN Administrar es el proceso dinámico de hacer trabajar a otros. A estas alturas de la materia entramos en un estudio detallado de las cuatro funciones administrativas, que en síntesis son: 1. Planificación. Simplemente, predeterminar el curso de acción. 2. Organización. Colocar a hombres y mujeres dentro de una estructura para el logro de los objetivos, asegurando que cada persona comprenda la parte que le corresponde. 3. Dirección. Hacer que las personas tomen una acción efectiva. 4. Control. Asegurar que las diversas actividades se mantengan apegadas al plan. Vamos a estudiar las cuatro funciones en el orden mencionado, sin olvidar que estamos hablando de un proceso, algo que se mueve constantemente, y que se relaciona íntima y constantemente entre sus cuatro partes.

22

 

Un buen administrador es aquel que combina y ejecuta cada una de estas cuatro funciones simultánea y constantemente, aunque obviamente, la fase de planificación se debe desarrollar   primero. Comencemos, entonces, con co n la primera función:

PLANIFICACIÓN En Lucas 14:28-30 Cristo dice: ¿Quién de vosotros, queriendo edificar una torre, no se sienta primero y calcula los gastos, a ver si tienen lo que necesita para acabarla? No sea que después que haya puesto el cimiento, y no pueda acabarla, todos los que lo vean comiencen a hacer burla de él, diciendo: Este hombre comenzó a edificar, y no pudo acabar. 

Concepto fundamental: ¿Qué es lo que se va a hacer? 1. Planificar es el proceso de predeterminar un curso de acción dentro de un tiempo específico 2. Pensar con anticipación sobre lo lo que un unoo quiere hacer.

La importancia de la planificación. 1. La Bibli Bibliaa lo enseña. Ya hemos vi visto sto el ejempl ejemploo de la torre que mencionó mencionó Jesús. En el Antiguo Testamento tenemos los grandes ejemplos de José y Nehemías. En el Nuevo Testamento, San Pablo, en su ministerio supo planificar su programa pro grama misionero. misionero. Empezó en la sinagoga, y luego siguió con la evangelización del resto de la comunidad, la preparación de líderes y encargó la obra localmente para irse a otra  parte. Dijo: Yo de esta manera corro, no como a la ventura. 2. Capacita al dirigente a ver llas as cosas como podrí podrían an ser.

23

 

3. Establece los cimientos sobre los cuales descansan las columnas de todo el proceso administrativo. 4. Planificar, para no volverse administrador   bombero--apagando  pequeños fuegos.

Las Ventajas de la planificación 1. Ayuda a visualizar el futuro, disminuyendo disminuyendo los riesgos riesgos de la inseguridad y los imprevistos. Es, planificar vs. improvisar. Es vivir creativamente en lugar de ser  manejado por las circunstancias. 2. Permite aprovechar mej mejor or los recursos humanos y materiales. 3. Hace posible que una empresa se mueva mueva hacia adelante como una una unidad coordinada, en lugar de sólo invertir esfuerzo y movimiento. Es impresionante ver a muchas  personas desplegar una enorme enor me actividad sin realmente saber a dónde los conduce. 4. Ahorra tiem tiempo po y dinero.

El proceso de la planificación--Cinco pasos Para contestar a la pregunta ¿Cómo planificar? tomaremos en cuenta cinco pasos: Orar, establecer objetivos, elaborar el procedimiento, elaborar el calendario y hacer el presupuesto.

1. Orar. Antes de todo, y durante todo el proceso, debemos darnos cuenta de que para 

 planificar cualquier proyecto, no es con ejército ni con fuerza, sino con mi 24

 

Espíritu, dice Dios. Zac. 4:6 Mediante la oración ferviente, y al pasar tiempo en la presencia de Dios, el líder se tranquiliza, recibe inspiración, logra ver según la óptica divina, se adueña del don del Espíritu Santo tan necesario -- una palabra de sabiduría y se asegura la bendición y unción divina sobre el proyecto. Es recomendable orar con lápiz y cuaderno a la mano, para anotar las ideas que Dios nos da, los pensamientos que Ël enfatiza en nuestra mente.

2. Establecer los objetivos En este paso se determina claramente lo que se quiere lograr. a.

Un Unaa defi defini nici ción ón:: Un Un obj objeti etivo vo adm admin inis istra trati tivo vo es un unaa meta meta qu quee se se ffij ija, a, que que requiere un campo de acción definido y que sugiere la orientación para los esfuerzos de un dirigente. Todo el proceso administrativo dependerá de los objetivos establecidos.

 b.

La administración por objetivos estimula la acción decisiva, provee  posibilidad para la medición del progreso, aumenta au menta la productividad y mejora la eficacia administrativa. administrat iva.

c.

Los objetivos deben ser: 1.

Re Real aliist stas as y llog ogra rabl bles es (c (con on añ añad adiir un un ppoc ocoo de de ffe) e)

2.

Medibles

3.

Espe Especí cífi ficcos (c (cllara ram men ente te ddeete terrminado doss)

4.

En or orden de pprrioridades

5.

Establecidos con fechas topes para su cumplimiento.

6.

Co Conn obj objet etiivos in inte term rmed ediiar ariios (l (lar arggo y cor corto to pl plaz azo) o)

7.

For orm mul ulad ados os con con la la part partiici cipa paci ción ón de de co collab abor oraado dore res. s. 25

 

d.

Ej Ejem empl plos os co conc ncre reto toss de de ppro royyec ectos tos qu quee dem deman andan dan un unaa ade adecu cuad adaa  planificación y la elaboración de objetivos: 1.

Un dí díaa ddee cam campo po ppar araa llos os jóv óven enes es (¿ (¿Qu Quéé eess lloo que que se quier quieree lograr?)

2.

El es esta tabl blec ecim imiien ento to de un an anex exoo de la iigl gles esia ia,, o campo blanco (antes de meterse en el esfuerzo, predeterminar ¿qué es lo que queremos lograr, cómo y cuándo?)

3.

Un reti tirro de de pa passtor ores es con sus espos osaas

4.

Un añ añoo lec lecttivo ddel el In Inssti tittut utoo Bí Bíbl bliico

5.

La co connst stru rucc cciión de un te tem mpl ploo o ca casa sa pa past stor oral al

6.

Una campaña para niño s

3. Elaborar el procedimiento Este paso de la planificación consiste en conceptualizar el orden en que se van a lograr los objetivos intermedios para alcanzar la meta. Después de determinar claramente lo que deberá lograr, es lógico pensar que el próximo paso sea el de establecer cómo lo va a lograr. En esta etapa se establecen los diferentes niveles o escalones necesarios  para avanzar de donde uno u no se encuentra hacia el logro ddee los objetivos. Se inicia con una actividad, luego otra, hasta que todas las tareas o pasos se encuentren eslabonados y garanticen el logro de los objetivos. Finalmente, se termina con una lista de cosas que sean necesarias y el orden en que se deberán hacer. Ejemplo: una campaña evangelística unida para toda una ciudad. ¿Qué tiene que incluirse en la programación de este evento?

26

 

a.

Ha Hace cerr un unaa lliist staa de to toda dass llas as act actiivi vida dade dess y el or orde denn llóg ógiico en en que que deben ser colocadas: Las metas no se pueden ser lograr de un solo salto de la noche a la mañana. Hay que planificar y seguir una secuencia o  procedimiento. Concretamente, para la campaña unida mencionada, entre otros muchos detalles, decidir sobre el lugar, el  predicador, la promoción, pro moción, las finanzas, nombrar comisiones.

 b.

Establecer escalones o niveles a seguir.

c.

Av Avan anzar zar,, obj objeti etivo vo po porr objeti objetivo, vo, es escr crib ibir ir exacta exactam mente ente lo que que de debe be ocurrir, quién es el responsable y qué debe estar completado cuando se alcance el objetivo.

(Nota: los objetivos 4 y 5 siguen en la siguiente lección)

27

 

LECCIÓN 5:

PLANIFICACIÓN (continuación) En esta lección seguimos con las últimas dos partes de una planificación efectiva:

4.

Elaborar el calendario Toda planificación tiene que relacionarse estrictamente con el factor tiempo, para saber cuándo las diferentes partes del plan deberán ser puestas en acción. Hay que: 1.

De Dete term rmiinar nar cu cuán ándo do deb debee com comen enza zarr y ffiina nali liza zarr cada cada act actiivi vida dad. d.

2.

Est ablecer las fechas topes, para medir y evaluar el progreso. Se establece  primero la fecha tope final (el final del proyecto), y de allí se procede pro cede regresivamente, anotando las otras fechas para cada actividad. Por ejemplo: Si el Instituto Bíblico inicia sus clases del año lectivo el día 10 de marzo, el director o la dirección tiene que decidir con la anticipación necesaria, cuándo: a.

Fi Fina nali lizzar los pl plan anes es de dell pr prog ogra ram ma de de est estud udiios

 b.

Invitar a los profesores de las diferentes materias y conseguir su confirmación

c.

As Aseg egur urar arse se de llaa exi exist sten enci ciaa de de mat mater eria ialles de te texxto

d.

Ha Hace cerr ccam ampa paññas de pr prom omoc ociión en la las iigl gleesi sias as

e.

Con onttratar al person onaal del pl plan ante tell Mis muchos años de servir en la dirección internacional del ISUM me

enseñaron la importancia de planificar con los ojos puestos en el calendario. Cada seminario dura cuatro semanas, y hay una serie de actividades que tienen que 28

 

coordinarse entre la oficina internacional, el país anfitrión, los profesores invitados y los posibles isumistas. Para asegurarnos el éxito en cada seminario, la comisión administrativa internacional estableció una lista de 12 rubros en su agenda de planificación de cada seminario, desde el primer contacto con la oficina del superintendente nacional en el país anfitrión hasta la llegada de los profesores  para iniciar las clases. Todo se hizo a través tr avés de una serie de ocho cartas enviadas en fechas pre-determinadas, sobre la marcha hacia la fecha tope o sea, el comienzo del seminario. Nos dio resultado, y muchas veces me acordé de este refrán: Quien no hace planes para triunfar, los hace para fracasar.  Además de lo ya comentado sobre la importancia de hacer uso del calendario para determinar etapas de un proyecto en particular, me permito mencionar el uso de los siguientes elementos:

1. El calendario de un año. Se trata de una hoja grande que se puede colocar en la pared de la oficina o en otro lugar visible. He visto con mucho agrado que en varios países la oficina nacional de las Asambleas de Dios los imprime para ofrecer a los pastores. También los he conseguido de Sociedades Bíblicas o de alguna librería. En la hoja aparecen los 12 meses del año, con sus días. En este calendario el ministro debe apuntar: la fechas de importancia religiosa como Pascua de resurrección, Semana Santa, Pentecostés, Navidad; fechas cívicas y nacionales; fechas de compromisos con la obra nacional, regional, local; aniversario de la iglesia; Día del pastor; los cumpleaños de la esposa, los hijos, la suegra. Y muchos más. Es fácil olvidarse, y debemos valernos de este tipo de ayuda visual para mantenernos al día.

2. El calendario de un mes. Debe ser una hoja como de papel oficio con todos los días del mes y con espacio para anotar actividades. A veces se consigue con sólo los cuadritos en blanco, en forma genérica, para colocar uno mismo los días del mes según dónde comienza y termina. (El) El calendario debe tener  espacio para poder anotar los compromisos. Es recomendable manejar las hojas de varios meses a la vez, para ver con anticipación las actividades de importancia. 29

 

3. La agenda persona de bolsillo. El ministro ocupado, si no apunta sus compromisos, pasará la vergüenza de comprometerse para más de una actividad en el mismo día o la misma hora. O deja sin hacer actividades de importancia. Por  muchos años he tenido como amigo mi agenda de bolsillo, que cuando se abre, se ven los siete días de una semana, con los días correspondientes del mes. Como es de todo un año, tengo en el bolsillo los apuntes sobre viajes, compromisos de  predicación, seminarios, retiros, cumpleaños de personas importantes, citas con el dentista y actividades especiales con mi esposa. Muchas veces admitimos que  No tengo tiempo cuando la verdad es que Hay tiempo para todo si es que



 planificamos con anticipación y lo apuntamos en nuestra agenda personal. Lamentablemente, es la esposa y la familia del ministro la que más sufre si el esposo/padre, tan atareado con mil demandas sobre su tiempo ( la vida es una 

carrera... ), no los toma muy en cuenta en su agenda personal. La familia es nuestra primera responsabilidad. Quiera Dios que la demos la debida prioridad La agenda de bolsillo se consigue en las papelerías o librerías de la ciudad siempre con la anticipación de un par de meses antes de finalizar el año. Recomiendo su uso.

5. Hacer el presupuesto Este último paso de la planificación establece cuántos recursos se necesitarán para el logro de la meta. 1. Conceptos a.

El pre presup supue uesto sto es un in inst strum rumen ento to de la pla plani nifi ficac caciión que que no noss perm permiite observar los resultados esperados en forma cuantitativa y cualitativa. El  presupuesto predice los gastos gasto s y el informe financiero los registra.

 b.

Es la elaboración de planes para un per período íodo futuro dado en términos numéricos. Son declaraciones de resultados anticipados. 30

 

2. Tipos a.

Pre Presu supue puestos stos fi fina nanci ncier eros os -- do dond ndee se ha hacen cen es estim timaci acione oness mone monetari tarias. as. Ejemplo: Presupuestos de Ingresos y Gastos, Presupuestos de efectivo, de donaciones, bancos, préstamos.

 b.

Presupuestos no financieros -- las estimaciones no son monetarios. Ejemplo: Presupuestos de personas, tiempo, espacio, materiales y  productos, mano de obra, donaciones, víveres. vívere s.

31

 

EJEMPLO NO. 1

PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOS (MENSUAL) Primeramente tomaremos en cuenta que se trata de una iglesia que tiene como base 70 miembros activos, sin considerar a aquellos que vienen en forma irregular, y que cada miembro percibe como promedio un sueldo mínimo de U$100.00 mensuales.

INGRESOS --Diezmos

700.00

--Ofrendas

50.00

--Promesas

200.00

950.00

GASTOS Gastos fijos --Agua

10.00

--Luz

_____ 20.00

--Teléfo no

30.00

--Alquiler

150.00

--Personal

300.00

(510.00)

Gastos variables --Almuerzo de líderes

10.00

--Aniver sario de la iglesia

50.00

--Mantenimiento de la cocina

12.00

--Mantenimiento de las aulas

15.00

--Útiles de la Escuela Dominical

20.00

--Otros

50.00

SALDO A FAVOR 32

(122.00)

$318.00

 

El saldo a favor indica que tenemos a disposición efectivo para poder invertirlo en la compra de algún bien o para ahorro en el presente mes. De ser negativo el saldo, indicaría que tenemos que evitar gastos variables y revisar los gastos fijos. Por eso debe proyectarse buscar otros medios de ingresos y comprometer a la membresía con el cumplimiento de sus obligaciones.

33

 

EJEMPLO NO. 2

PRESUPUESTO NO FINANCIERO (MENSUAL) Presupuesto de tiempo, espacio, materiales y productos

ASUNTO:  TIEMPO: 

Construcción del templo --Los cimientos del templo Un mes

ESPACIO:  150 metros cuadrados REQUERIMIENTO DE PERSONAL -- Trabajadores de Man Manoo de Obra: 02 maestros constructores constructores -- Horas trabajadas, 48 semanales, 192 horas aprox. aprox. mensuales por cada un unoo de los maestros constructores

REQUERIMIENTOS DE MATERIALES M ATERIALES --01 volquete de piedras --02 volquetes de cascajo --02 volquetes de arena gruesa --01 volquete de arena fina --30 bolsas de cemento

REQUERIMIENTOS DE HERRAMIENTAS --02 carretillas --02 palas --02 cinceles --02 combos

VEHÍCULOS --01 volquete para transportar el desmonte

34

 

Los dos ejemplos ofrecidos son muy sencillos, con el fin de ilustrar lo que pudiera servir  como punto de partida para proyectos mayores, con ingresos mucho mayores , que demandarían  presupuestos más detallados. 3.

Reco mendacio nes En todo presupuesto hay que considerar lo siguiente: a.

No ser ser de dem mas asia iado do m miinu nuci cios osoo en la real realiiza zaci ción ón del del pr pres esup upue uest sto. o.

 b.

No exceder ni disminuir los montos en el presupuesto de tal forma que comprometa las metas de la iglesia.

c.

Man ante tenner es estr triict ctam amen ente te al dí díaa llaa con conta tabi bili lida dadd.

d.

No hac hacer er el pre presup supue uesto sto a llaa lluz uz de de llos os recu recurs rsos os di dispon sponib ible les, s, ya qu quee generalmente los resultados serían la obtención de un plan mediocre. El  presupuesto debe ser fruto de la fase de oración e inspiración ya que se trata de la obra de Dios. Si Él ha formado parte de la planificación,  podemos estar seguros de que Él proveerá los recursos recurso s necesarios para su total realización.

ULTIMA RECOMENDACIÓN PARA LA PLANIFICACIÓN: Mantener la flexibilidad, sabiendo que hay elementos que se pueden cambiar, como el calendario, el procedimiento o el presupuesto. El líder que presenta su plan y se adhiere a él como si fuera esculpido en piedra debe cuidarse de no estar preparando su propia lápida.

35

 

LECCIÓN 6:

ORGANIZACIÓN En la presente lección y la próxima vamos a considerar la segunda función administrativa--la organización. Para evitar una posible confusión sobre el vocablo organización es necesario entender lo que es una organización como concepto y distinguirlo de



lo que es una organización como proceso. Inés J. Figueroa nos ofrece la siguiente aclaración en su libro El proceso administrativo en la iglesia: Una organización es una entidad que puede estar formada por uno o más grupos, los cuales se convierten en un equipo o varios equipos de trabajo que tienen por finalidad los objetivos que se han propuesto...La organización, como proceso, tiene como función llevar a cabo los planes establecidos hasta su última consecuencia. (2)



En esta lección estamos hablando del aspecto activo; es decir, el proceso de organizar.

1. Una definición En su libro Hacia una administración eficaz Guillermo Gu illermo Luna ofrece esta muy buena definición: 

Organizar el proceso de colocar y mujeres dentro de una estructura, para el logro de losesobjetivos expresados enhombres el plan.  (3)

Veamos las palabras clave de la definición: a.

 

 proceso  -- sugiere algo dinámico, posibles cambios, necesidad de una constante



reevaluación y modificación.  b.

 

hombres y mujeres -- personas, el factor humano, gente. Aquí encontramos la



respuesta a la pregunta fundamental, ¿Cómo se va a hacer? La respuesta es: con  personas. Se organiza a personas. per sonas.

36

 

c.

 

estructura -- sirve para relacionar a los individuos unos con otros, proveer las



comunicaciones necesarias y establecer niveles de autoridad y responsabilidad. d.

 

objetivos -- los predeterminados en la planificación. En otras palabras, se



organiza para realizar los objetivos.

2. Inquietudes En toda época de la historia de la Iglesia, como también hoy, han existido personas muy temerosas de toda organización. Consideremos: a.

¿H ¿Hab abía ía organi organiza zaci ción ón en el li libr broo de Los Los Hec Hecho hos? s? El cap capít ítul uloo 6 vs. vs. 11-3 -3 no noss hac hacee ver  ver  que sí se organizó un equipo de siete diáconos, por la necesidad existente.

 b.

¿Dónde había organización en el Antiguo Testamento? Basta con mencionar mencionar los ejemplos clásicos de José en Egipto y Nehemías quien supo organizar a la gente de una manera tan espectacular que lograron la edificación de todo el muro de Jerusalén en sólo ¡52 días!

c.

¿H ¿Hab abía ía organi organiza zaci ción ón en los gran grandes des av aviivam vamie ient ntos os del si sigl gloo pasa pasado? do? Tenem Tenemos os el el ejemplo de Juan Wesley quien, además de alcanzar a millones de personas como gran predicador, fue excelente organizador de hombres y mujeres a tal punto que los de ese movimiento espiritual fueran conocidos como metodistas.

d.

¿D ¿Dón ónde de eestá stá el pelig peligro ro de la orga organi nizac zaciión? El pelig peligro ro se se pr produ oduce ce ccua uand ndoo se hac hacee de la organización un fin en sí mismo, cuando las estructuras llegan a ser más importantes que las personas-- esclavizando a las personas, y cuando se olvida el aspecto de organismo (cuerpo) por la importancia dada a las estructuras frías.

Debemos recordar que organizar no es producir una estructura rígida que resulta como una camisa de fuerza para la gente, anulando su libertad de acción y produciendo resistencia. Comprendida correctamente, la organización puede servir para desarrollar el potencial de parte de todos los que participan.

37

 

3. ¿Por qué organizar? Tomemos en cuenta las siguientes razones: a.

Porq rque ue existe una nece cessidad se sennti tidda.

 b.

Para asegurar que las act actividades ividades esenciales no sean pasadas por po r alto.

c.

Para Para log ogra rarr más más,, uuti tillizan zando to toddos los re reccur urssos os..

d.

Para evita tarr du dupl pliicaci ción ón de esf sfue uerrzos os..

e.

Para evitar malentendidos. os.

f.

Para faci cillitar la comun omuniicación ón..

g.

Para senti tirrse seguro y confiado.

4. ¿Cómo organizar? Para cumplir con la función de organizar, se tienen que comprender los siguientes tres  pasos importantes: la colocación, la elaboración de descripciones descr ipciones de trabajo y la delegación. Por  supuesto, todo esto tiene que ver con las personas que tienen que trabajar bajo la administración del líder.

COLOCACIÓN En este primer paso se pone en marcha el plan (procedimiento) que se elaboró en la  planificación del proyecto. Se comienza co mienza con hacer una lista de todas las funciones o puestos que se consideran necesarios. Luego se piensa en las personas necesarias y disponibles para llevar a cabo esas responsabilidades. Se procede a colocarlas (según sus puestos) en sus cuadros respectivos, un cuadro sobre otro, indicando que los de arriba llevan más responsabilidad que los subordinados de abajo. Un cuadro al lado de otro indica que es asesor o de ayuda al otro. Todo esto resulta en lo que conocemos como un organigrama.

38

 

Un organigrama es, sencillamente, un cuadro que se elabora para ver gráficamente los niveles de autoridad, para relacionar puestos y personas, y para evitar confusión acerca de la  persona responsable. Como una ilustración, presentamos el siguiente organigrama sencillo de un Instituto Bíblico:

ELABORACIÓN DE DESCRIPCIONES DE TRABAJO El haber elaborado un organigrama con todos los puestos en su debido orden no garantiza el éxito del proyecto o la empresa. Se tiene que tomar muy en cuenta que los puestos serán ocupados por personas, y que esas personas tendrán que tener una definición clara del trabajo que deben realizar y con qué autoridad podrán contar para llevar a cabo sus responsabilidades. El no tomar el tiempo necesario para elaborar descripciones de trabajo produce una constante confusión y mucho estrés en el trabajo, porque la persona lucha con preguntas como: ¿Cuál es mi trabajo? ¿Qué debo hacer? ¿Quién es mi jefe? ¿A quiénes dirijo? Esto, especialmente si la persona es nueva en su puesto. 39

 

Una definición Una descripción de trabajo es un documento que describe 1) responsabilidades 2) autoridad para actuar y 3) relaciones de trabajo. La descripción de trabajo que vamos a considerar tiene cuatro partes, 1) el título 2) el  propósito general 3) las responsabilidades y autoridad correspondiente y 4) las relaciones de trabajo. A continuación tenemos las instrucciones para la elaboración de una descripción de trabajo que he puesto en las manos de mis estudiantes del ISUM para ayudarles en la preparación de una descripción de trabajo real, no ficticio, para ellos mismos en el cargo que ocupan. Casi todos admitieron que era la primera vez en su vida que han elaborado semejante documento, y muchos prometieron poner en práctica el sistema al regresar a sus campos de labor.

DESCRIPCIÓN DE TRABAJO I. TÍTULO De la posición o cargo que ocupa la persona. (por ejemplo: pastor, profesor) Especificar el nombre de la institución y el lugar del trabajo.

II. PROPÓSITO GENERAL En una sola oración gramatical, indicar la razón principal por que existe la  posición que se describe. Nota: Aquí no se mencionan responsabilidades. respo nsabilidades.

III. RESPONSABILIDADES Y AUTORIDAD CORRESPONDIENTES Enumerar todas las responsabilides (A.B.C.D.E., etc.), e indicar para cada responsabilidad (antes de seguir con la siguiente), el nivel de autoridad correspondiente, es decir: activar con iniciativa propia, activar e informar ,o activar con previa aprobación.



A. Responsabilidad Autoridad correspondiente

40

 

B. Responsabilidad Autoridad correspondiente (y seguir hasta terminar con todas las responsabilidades)

IV. RELACIONES DE TRABAJO Aclarar exactamente la relación (con los demás) de la persona que ocupa la  posición que se describe. Hacer ver claramente c laramente quién(es) es(son) su(sus) superior(es), quiénes sus subalternos, y con quiénes trabajan al mismo nivel. Hacer ver estas relaciones gráficamente con la elaboración de un organigrama

sencillo.

Aclaraciones 1. Pos Posiibl blem emen ente, te, llaa pa parte rte m más ás trab trabaj ajosa osa en la la elab elabora oraci ción ón del del docum documen ento to será será la la que que enumera las responsabilidades con la correspondiente autoridad para actuar, para cada una. Algunos pastores, al enumerar sus propias responsabilidades en el cargo, apuntaron unos tres o cuatro, pero después de devolverles la hoja con mis anotaciones, se pusieron a pensar y se dieron cuenta de que el pastor tiene una lista larga de responsabilidades. Estas dos definiciones nos podrán ayudar: a.

Re Resp spon onsabi sabili lidad dad = acti activi vidad dad que ha si sido do asi asigna gnada da esp especí ecífi ficam camen ente te a un unaa  persona.

 b.

Autoridad = el derecho o poder para actuar. Existen tres niveles de autoridad para tomar en cuenta: ·

 para actuar, bajo propia iniciativa

·

 para actuar e informar sobre los resultados

·

 para actuar, después de recibir aprobación 41

 

2.

Mu Muyy ppoco oco vval alee as asiign gnar ar re respo spons nsabi abili lidad dades es si si llaa person personaa nnoo sabe sabe con qu quéé nivel nivel de autoridad cuenta para llevar a cabo su trabajo. El pobre pastor de los jóvenes viviría bajo una constante presión. O supongamos el caso de un tesorero y los  problemas consiguientes si en su mente existe ex iste la idea de hacer todo su trabajo con la autoridad de actuar bajo propia iniciativa, sin darse cuenta de los informes necesarios y de ciertos desembolsos de dinero que se pueden hacer sólo después de recibir aprobación previa.

3.

Es rrec ecom omen endab dable le qu quee en la el elabo aborac raciión ddee llaa desc descrip ripci ción ón de de tr trab abaj ajoo part partiici cipe pe activamente la persona que va a ocupar el puesto. Con la calma y el tiempo necesario se debe procurar lograr un acuerdo perfecto entre el administrador  (gerente, pastor principal) y el trabajador.

4.

Ma Mant nten ener er ssen encil cilllos tant tantoo llaa desc descri ripci pción ón de traba trabajjo como como tambi también én el el oorga rgani nigram grama. a.

5.

Ha Hacer cer po porr escr escriito una una copi copiaa para para eell di dirig rigen ente te y otra otra pa para ra el el qu quee ocup ocupee el ca carg rgo. o.

42

 

LECCIÓN 7:

ORGANIZACIÓN (continuación)   Delegación DELEGACIÓN En la lección anterior examinamos varios aspectos relacionados con la segunda función administrativa, la organización, tratando en particular sobre la colocación de personas dentro de un cuadro organizacional que llamamos ORGANIGRAMA, y luego con el documento llamado DESCRIPCIÓN DE TRABAJO que tranquiliza al individuo en cuanto a sus responsabilidades, autoridad para actuar y sus relaciones con otras personas dentro de la organización. Ahora seguimos con el tercer paso, la delegación.

1. Un ejemplo bíblico Tenemos un hermoso ejemplo bíblico de esto en el gran líder Moisés (Ex. 18:13-18, 21) cuando condujo a los israelitas en el desierto, después de haber cruzado el Mar Rojo. Moisés estaba verdaderamente asediado por los israelitas, desde temprano en la mañana hasta tarde en la noche. Como él era el líder, lo buscaban para que tomara todo tipo de decisiones y que resolviera toda clase de problemas. Cuando consideramos el número total de personas que Moisés tenía que atender--más de dos millones --es fácil darse cuenta por qué Moisés se encontró frente a un  problema imposible de resolver. No tenía tiempo. Estaba en constante reunión re unión con la gente. El suegro de Moisés estaba de visita, lo observaba en su trabajo y le dijo que de continuar  así, desfallecería él y todo el pueblo. La sugerencia de Jetro era de buscar y colocar a personas encargadas de cada mil personas, luego encargadas de cien personas, de cincuenta y de diez. El relato bíblico nos dice que Moisés le hizo caso al suegro, delegó responsabilidades a todo un grupo de varones de virtud ,les explicó sus responsabilidades y la correspondiente autoridad para actuar. Textualmente, el versículo 26 del capítulo 18 del Éxodo nos dice: Y 43

 

 juzgaban al pueblo en todo tiempo; el asunto difícil d ifícil lloo traían a Moisés, y ellos juzgaban todo asunto pequeño. Y el pueblo pudo marchar, y su líder máximo seguía con fuerza y salud. Y la hija de Jetro no se quedó viuda. Un muy buen ejemplo de la delegación.

2. Definiciones Inés J. Figueroa dice: Delegar es el proceso mediante el cual se transfiere la responsabilidad y autoridad para realizar una tarea de una persona a otra. La delegación es el  proceso que hace la administración posible. (4) 

Otra definición que nos abre más el entendimiento nos ofrece Luna: Delegación es el proceso sobre la marcha, por medio del cual el administrador  asigna responsabilidades y autoridad adicionales a sus subordinados.  (5) 

Se nota la relación con las descripciones de trabajo donde se indicó responsabilidades y autoridad. Notemos que Luna menciona sobre la marcha. Nos sugiere que con el tiempo el administrador notará la actuación de las personas que entienden bien sus responsabilidades y 44

 

nivel de autoridad ya asignadas, y la necesidad de aumentar las responsabilidades. Las tareas que el administrador ha estado haciendo por sí mismo, pueden ser transferidas a algunos de sus subordinados. Y se procede a delegar. Etimológicamente, la palabra delegar procede del latín que traducido quiere decir  poner  en manos de otra persona.

3. Por qué no se delega Al hablar de la delegación, estamos tocando el punto más débil de la mayoría de los líderes. La delegación nunca ha formado parte del ministerio de ellos, y por ende se puede observar su debilidad como administradores. No podemos negar que existen riesgos al delegar. Sin embargo, el líder que opera con fe y confía en su gente consigue personas responsables que  posiblemente pueden hacer una tarea tare a mejor que él. A continuación veremos algunas de las razones por las que no se delega que he extraído de varias fuentes y como resultado de una encuesta realizada por uno de mis estudiantes isumistas: 1.

Tem emoor de perder el control.

2.

Tem emor or de sser er supera raddo y per erdder eell puesto to..

3.

Tem Temor a qque ue las co cosa sass nnoo ssal alga gann como como ccua uand ndoo un uno llas as ha hace ce..

4.

Ser ddem emaasiado ppeerfeccionista. Si no lo hago yo, no sale bien. 

5.

Negligencia y descuido.

6.

Fal alta ta ddee vi visi sión ón del del mini minist steri erioo com como cu cuer erppo, no no un uniipe pers rson onal al..

7.

Fallta de pa Fa paci cien enci ciaa par paraa ffor orm mar al lí líde derr eenn po pote tenc nciia.

8.

No ssaaber trabajar en equipo.

9.

No eem mplear tiemp empo para entrenar. 45

 

10.

Querer ser caudillo caudillo y no lí líder. der.

4. Por qué delegar La delegación tiene una serie de ventajas. Se delega para: 1.

Com ompparti tirr llaa carga del líder. Si no delega, el trabajo puede convertirse en una carga demasiado pesada. Esto, especialmente cuando una organización está creciendo.

2.

Facilita tarr el tr traabaj ajoo del del di diri riggente te,, haciéndolo más efectivo.

3.

Dar oportunidad para el desarrollo de líderes.

4.

De Desp sper ertar tar a llaa gen gente, te, en ve vezz ddee deja dejarr que que se vuel vuelva vann apá apáti ticos cos y lletá etárgi rgicos cos..

5.

Est imular llaa ccrreat ividad

6.

Apro rovvec echhar las ideas deas y ben enef efiici cios os de otro ros. s.

7.

Pr Produ oduci cirr may mayor or cconf onfia ianz nzaa y capaci capacida dadd a medida edida que la gen gente te asum asumaa nuev nuevas as responsabilidades.

8.

Aum umeentar eell tota tall de ttrrabaj ajoo rreealizad zado.

Hasta este punto de la materia hemos mencionado muy poco acerca de la administración dentro del hogar, con la familia. ¿Se puede delegar responsabilidades y autoridad a la esposa? ¿A los hijos? A mí me costó mucho aprender la delegación. ¿Será por mi ascendencia alemana? El hecho es que yo, como cabeza del hogar, siempre manejaba todo el dinero, pagaba todas las cuentas de luz, teléfono, gas--todas. La cuenta del banco tenía una sola firma, la mía. Estando en 46

 

casa, no había problema, pero como miembro del equipo ambulante del ISUM, me tocaba viajar  a los seminarios que demandaban mi ausencia del hogar muchas veces por un mes entero. Para resolver  el problema de los fondos necesarios para la casa, dejaba un par de cheques firmados



con mi esposa, y la chequera viajaba conmigo. Un buen día, estando de viaje, se me encendió la 



lámpara  y me dije a mí mismo: Esto es ridículo. Mi esposa es mujer muy inteligente, ti tiene ene muchos dones. ¿Por qué no dejar las finanzas completamente en sus manos? Al llegar a casa le expliqué en detalle todas las obligaciones monetarias que nos tocaban, agregamos la firma de ella en el banco y puse la chequera en sus manos. Luego, al viajar yo, arranqué un par de cheques  para mí, para cualquier emergencia que pudiera pud iera tener. Y el sistema funcionó a las mil maravillas. ¿Y los hijos? ¿Pueden asumir responsabilidades dentro del hogar, o la madre debe sacrificarse para hacerlo todo? La verdad es que se le hace un gran favor al desarrollo personal del hijo o de la hija si temprano en la vida se les da algunas responsabilidades. He visto esas listas en algunos hogares, en la pared de la cocina o pegadas a la puerta del refrigerador. Y he observado que en esos hogares los hijos se portan muy educaditos, se quejan muy poco, y al crecer están mejor preparados para enfrentar la vida. Por el contrario, los padres que protegen excesivamente a sus hijos no les están haciendo ningún favor, porque cuando llega el momento de enfrentarse al mundo, se sienten abrumados por su total inhabilidad de enfrentar la vida.

5. Cómo delegar Entramos ahora en la parte práctica de la delegación. Tomaremos en cuenta los cuatro  pasos siguientes: 1.

Preparación. Es la preparación del líder mismo que desea delegar  responsabilidades. Primero tiene que tratar con su propia actitud, que él no es indispensable, que necesita ayuda y que sus subordinados necesitan desarrollarse. Luego, se toman en cuenta estas dos preguntas: a.

¿Qué delegar? Tomando en cuenta su propia descripción de trabajo y  plan anual, se hace una lista de todas tod as las actividades bajo su responsabilidad personal. Se arreglan las actividades por rango, según  prioridades y tiempo necesario para realizarlas. Empezando con las 47

 

actividades de menor prioridad que consuman tiempo, se pregunta: ¿Es esto algo que sólo yo puedo hacer? Si no es así, esa actividad es  potencialmente delegable. De la misma manera se considera cada actividad. Al haber designado a ciertas actividades como delegables,  procede a la consideración de la siguiente pregunta:  b.

¿A quién delegar? Primero se enumera el personal disponible, anotando sus puntos débiles y fuertes y su capacidad para actuar en la actividad bajo consideración.

2.

Comunicación. Es sumamente importante que el dirigente tome tiempo para sentarse con la persona para comenzar comunicaciones claras y precisas. Se le explica concretamente la actividad que le está siendo delegada y la clase de autoridad con que actuará. En una atmósfera de sinceridad, se le explica la confianza que tiene en él y el respaldo con que puede contar. Esta misma atmósfera de comunicación abierta debe seguir una vez delegada la actividad. Si se presenta la necesidad de corregir, buscar el momento óptimo para hacerlo, preferiblemente en una situación informal, como puede ser tomar una taza de café o almorzar juntos.

3.

Motivación. El aspecto más importante al delegar es la actitud del administrador. Una actitud positiva y de motivación es fundamental para asegurar el éxito. El líder tiene que ser positivo, creer que la persona puede hacer el trabajo delegado, mostrar paciencia, reforzar, encomiar, apoyar. Recomiendo una oración ferviente al terminar cada entrevista y un abrazo de amigos. Seguro es que si existe este clima de confianza y amor cristiano, ese Timoteo se esforzará al máximo en sus nuevas responsabilidades.

4.

Observación. Esta actividad comienza una vez que la persona comience a tomar  sus nuevas responsabilidades. Aquí el dirigente tiene que actuar como entrenador  y no ejecutivo. ejecutivo. Alguien describió describió la tarea del entrenador en tres



sencillos pasos: 48

 

a.

Yo hago y tú miras

 b.

Nosotros hacemos juntos

c.

Tú haces y yo miro

Las sesiones o entrevistas de seguimiento y supervisión deberán ser frecuentes e informales. Se debe empezar con los éxitos que está teniendo sin ignorar las áreas  problemáticas, guiando a la persona a que llegue a sus propias conclusiones sobre su trabajo.

6. Ultimas recomendaciones para la delegación a.

Estar Estar di dispu spues esto to a in inve verti rtirr tiem tiempo po eenn eell proces proceso. o. No No aba aband ndon onar ar a la perso persona na..

 b.

Jamás retirar un problema de las manos del subordinado para resolverlo usted mismo.

c.

Siem Siempr pree ddel eleg egar ar au auto tori rida dadd ccon on resp respon onssab abiili lida dad. d.

49

 

LECCIÓN 8:

DIRECCIÓN    MOTIVACIÓN En esta lección entramos al estudio de la tercera función administrativa, llamada dirección, habiendo tratado hasta ahora la  planificación y la organización. En la



 planificación, la frase clave o el concepto general enfocado era ¿Qué se va a hacer? y en la organización ¿Cómo se va a hacer? y vimos que se tenía que colocar a las personas en sus responsabilidades y delegarles la autoridad respectiva. La frase clave para esta tercera función es: VER QUE SE HAGA. Se observa una gran debilidad en la administración de la iglesia respecto a esta tercera función. Elaboramos grandes e impresionantes planes para la iglesia, para el distrito, para el Instituto Bíblico, para algún departamento de la obra. Hacemos constar en acta las ideas, los sueños, las visiones para hacer  una GRAN OBRA. Imprimimos resmas de papel membreteado para las cartas, con todos los nombres y cargos. Y después de unos meses, en la próxima reunión de la misma comisión, nos damos cuenta de que NO SE HAN LLEVADO A CABO. Antes de entrar en los detalles de esta función, tenemos que entender de qué se trata.

1. Definiciones Guillermo Luna dice: Dirigir es la labor del administrador para asegurar que las personas tomen una acción efectiva, para el logro de los objetivos. Una vez que ha planificado y ha estructurado las personas en un esquema organizativo, deberá conducir a su  personal, a su equipo entero a actuar: Usted debe dirigir. (6) 

Otra definición sería: Lograr que la gente venga gustosa al trabajo y lo realice efectivamente.(7) También: Guiar y supervisar a los subordinados para que ellos lleven a cabo sus tareas con eficiencia. Palabras casi sinónimas a dirección podrían ser: ejecución, 50

 

coordinación o supervisión. Todo esto nos señala la necesidad de un buen líder, para ver que se haga! En nuestra consideración de esta función veremos al líder en acción. Aquí se demuestra el verdadero liderazgo. Aun nos daremos cuenta en cuál de los estilos de administración ese líder  opera, si es autoritario, consultivo o participante.

2. Lo que abarca la dirección Esta tercera función es de tanta importancia que vamos a dedicar cuatro lecciones a las diferentes actividades que se relacionan con la dirección:



a.

Motivació n

 b.

Relaciones humanas

c.

Comunicacio nes

d.

Recursos y su aprov oveechami amiento

MOTIVACIÓN ¿Qué es lo que tenemos que entender acerca de la motivación administrativa? Dice Howard Hendricks en su excelente conferencia Cómo motivar  de la pequeña obra Cómo dirigir: El problema número uno en el proceso educativo y el principal problema en el liderazgo, es la Motivación; es decir, vencer la inercia o, en otras palabras, poner  en acción a un hombre. Siempre es mucho más fácil dirigir un objeto ya que se encuentra en movimiento, que dar principio o iniciar una acción. (8) 

Motivar es despertar el interés de un individuo o grupo para que realice con entusiasmo y eficacia sus funciones de trabajo. Etimológicamente, motivar procede del latín motivus y moviere que quiere decir; mover. El líder tiene que mover a la gente. Esa es la motivación. Un motivo es 51

 

aquel factor interno en el individuo que le lleva a tomar una acción determinada, es lo que le compele a tomar acción. Es importante saber que existen dos clases de motivaciones, las extrínsecas y las intrínsecas: Las extrínsecas se encuentran fuera del individuo. El dinero es un ejemplo de ellas. Hasta cierto punto, la gente se mueve por el dinero. Otra de las motivaciones externas es la de ofrecer  un premio. Digamos, por una fiel asistencia a la Escuela Dominical, unos dulces o una gratificación. Llega a ser la motivación de la golosina. Mientras hay golosinas, las personas se mueven. El problema con la extrínseca es que pronto las personas se hacen dependientes del sistema de premios. Si no hay premio, no se sienten motivados a actuar. La motivación intrínseca es aquella que conduce a un individuo a actuar, a vencer obstáculos y dificultades, a desarrollarse, a perseguir un objetivo, no  porque alguien lo esté amenazando de alguna manera maner a o porque le están  presionando dentro de la estructura estruct ura de una organización, sino porque ssimplemente implemente desea hacerlo, anhela realizar aquella tarea, tiene un deseo vehemente por hacer lo que está haciendo, se regocija, goza con ello.  (9) 

Al comenzar esta lección con las consideraciones acerca de la tercera función administrativa, la dirección, habíamos establecido que dirigir es asegurar que la gente tome acción efectiva que en resumen es ver que se haga. Lógicamente, teníamos que comenzar con la motivación--la razón de por qué se hacen o no se hacen las cosas, por qué la gente desea o no desea hacer ciertas cosas. Cada vez que pienso en la palabra motivación y la difícil tarea que tiene todo líder para  poner a su gente ge nte en movimiento, me acuerdo de la tortuga. Es un animal que se encoge con c on facilidad para guardar la cabeza, las cuatro patas y aun la colita dentro del caparazón. ¡Tiene la  protección de un tanque de guerra! guerr a! Así es nuestra gente muchas veces. Nos miran con una cara inexpresiva, con los brazos cruzados como para decirnos, A mí nada me mueve. ¿Cómo motivar a una tortuga? ¿Cómo hacerla caminar? Si golpeamos el caparazón con un palo, se encoge más. Pero, si acercamos un pedacito de fruta o una hojita de lechuga cerca a su boca,  pronto comienza a abrirse, aparece la cabeza, las patas, la cola, se mueve, camina... camina...yy corre. ¡Estamos ante una tortuga motivada! 52

 

¿Cómo motivar? Sabiendo que los objetivos se logran únicamente si el líder tiene éxito en poner en acción a su gente y los mantiene activos, nos falta saber cómo motivar. Estamos en deuda con el Dr. Hendricks por buena parte de las muy importantes ideas que a continuación vamos a considerar.

1. Estimular y desarrollar la responsabilidad Una de las principales responsabilidades como líder es hacer que las personas rindan al máximo, que estiren sus capacidades. En muchas organizaciones cristianas vemos el ejemplo negativo, personas cuyas vidas se desperdician lamentablemente porque no han sido desarrollados al máximo, no han sido estirados. Son personas capacitadas para lograr mayores realizaciones, pero no se les ha incrementado la responsabilidad. Por años, todavía se les está alimentando como a bebés con cosas pequeñísimas e insignificantes, cuando podrían hacer  mucho más. Cada vez que damos una responsabilidad pequeña o insignificante a una persona que es capaz de hacer mucho más, lo estamos convirtiendo en un lisiado emocional, en un ser  dependiente. Las responsabilidades deben darse de tal manera que se esfuercen y que hagan a las  personas confiar en Dios para realizarlas. r ealizarlas.

53

 

2. Irradiar entusiasmo personal El líder sin entusiasmo personal no mueve a nadie. El predicador que no cree con pasión en su propio mensaje no convence a nadie. El entrenador del equipo de fútbol que no muestra un entusiasmo ardiente puede esperar poco ánimo de parte de los jugadores. El entusiasmo es contagioso, así como es contagiosa una actitud negativa. La gente espera entusiasmo en sus líderes. Se ha comentado que si esperamos que la gente camine un kilómetro, nosotros tendremos que caminar 10 kilómetros. Si queremos que la persona salte un metro, debemos saltar 10 metros. El líder tiene que ir adelante, mostrando el camino, y como parte del equipo decir, Vamos y no Vayan. Eso es dirigir con entusiasmo.



3. Mostrar cómo hacer las cosas Si volvemos a mirar la caricatura al comienzo de esta lección, vemos al líder adelante, señalando a su gente con la mano, como para decirles vamos. El líder que sabe motivar no dice vayan sino, vamos. Se hace parte de la actividad, se la hace juntos, mostrando él cómo



hacerlo. Si se trata de evangelizar, no sólo prepara al equipo con clases teóricas en que se memorizan una serie de versículos bíblicos. Más bien el líder forma parte del grupo para ir a la calle y a las casas, y las personas quedan poderosamente motivadas después de observar en carne propia cómo se hace el trabajo. Y lo seguirán haciendo con entusiasmo. Abundan testimonios como el de este cirujano: Mi vida ha sido totalmente transformada  por haber aprendido cómo ganar almas al salir a las calles con un grupo de evangelismo. Ahora sigue evangelizando en su propio consultorio.

4. Intensificar las relaciones interpersonales El problema con la mayoría de nosotros es que nos encontramos muy lejos de la gente. Estamos detrás del púlpito en una plataforma demasiado alta, detrás de la mesa del profesor en el 54

 

aula, o detrás de nuestro escritorio en la oficina--sentados en nuestra silla de general Las barreras que hemos creado nos mantienen aislados de la gente. Y para ellos la motivación queda en cero. El líder tiene que idear cómo acercarse a su gente para intensificar las relaciones interpersonales. Conozco a un director de instituto bíblico que juntamente con su esposa invitan a su casa para un postre a todos los alumnos del primer año. Si el grupo es demasiado numeroso, lo dividen en dos o tres. Los chicos quedan encantados, el director los conoce por sus nombres, y la motivación se aumenta notablemente para el curso. Donde mejor se logran las motivaciones es en los momentos informales. No es en la reunión con los miembros del cuerpo oficial en la oficina de la iglesia donde el pastor logra motivarlos. Más bien, es si van juntos para un día de campo, o participan juntos en un deporte donde la convivencia produce un alto grado de motivación.

5. Demostrar amor incondicional  Nuestro ejemplo para esta actividad lo tenemos en el Señor Jesucristo. ¿Qué hizo para lograr que doce hombres rudos, comunes y corrientes abandonaran todo y le siguieran sin volver  atrás, abrazando una vocación irrevocable? La razón: El los amaba y los aceptó incondicionalmente. Lo notable, en las relaciones que tenía Jesús con sus discípulos, es que nunca les reprendió por sus fracasos en su camino de aprendizaje, sólo les reprendió por su falta de fe. ¿Por qué, después que Pedro le había negado tres veces, el Señor insistió en preguntar: Pedro, ¿me amas? Ahí vemos el punto crucial. El amor produce lealtad, entrega, dedicación, sin necesidad de ligaduras o amenazas de ninguna especie.

6. Creer que Dios puede hacer de un individuo una persona de importancia He aprendido esto durante mis años de trabajar entre los indígenas en las altas montañas de Bolivia. Eran primitivos, vivían en casitas con techo de paja y piso de tierra apisonada, sin ventanas para no dejar entrar el frío en esas alturas bravas de los Andes. Era gente marginada de la sociedad, de poca preparación y de menos recursos económicos al trabajar en sus pequeñas 55

 

chacras, cultivando papas o cuidando ovejas. Me acuerdo como si fuera ayer, mi experiencia en una noche fría, después de terminar un culto y antes de dormirme sobre el piso de barro en la  pequeña iglesia en mi bolsa de dormir. Salí S alí al patio, solo, mirando las estrellas en la noche oscura. Mirando al cielo pregunté: Qué hago yo aquí, Señor? Vino la respuesta en una voz casi 

audible, Las almas de esta gente humilde valen exactamente lo mismo que las de la gente  profesional de la ciudad capital, o las de la tierra de tu procedencia. Y, además, quién ere eress tú, que cualquiera de estos no puede ser, con la unción del mismo Espíritu Santo que opera en ti?  Mi repuesta fue: Gracias, Jesús. Lo creo. Permíteme verlos con ojos de la fe, para seguir trabajando con ellos. Más tarde tenía a muchos de ellos en las aulas frías de un Instituto Bíblico en un pueblito en pleno altiplano, y en los últimos años un gran número en los seminarios del Instituto de Superación Ministerial; es más, a varios como mis colegas en el ministerio docente del ISUM. Pienso especialmente en uno de ellos, nacido y criado en circunstancias muy primitivas, que fue motivado vez tras vez para seguir adelante. Hubo gente entre sus pastores y líderes que creyeron en él, ingresó al ISUM, se graduó, terminó también una licenciatura en la universidad en la ciudad capital de la nación, siguió con su maestría en la misma universidad, y ha sido mi compañero de trabajo en diferentes países como profesor de griego para los isumistas. Para Dios, cada persona es significante e importante. Las podemos motivar para que alcancen su máxima potencialidad si creemos que Dios puede hacer de ellas personas de gran importancia en su Reino.

Las teorías  y  de McGregor Seguimos con otro enfoque sobre la motivación administrativa. Douglas McGregor, en su libro El aspecto humano de las empresas presenta empresas  presenta dos modelos del trato que se da al personal y los fundamentos en que descansa cada uno. (10) Al primero lo llama Teoría X y al segundo lo designa como Teoría Y.  Nos dice McGregor que detrás de toda decisión o acción ejecutiva hay determinadas ideas sobre la naturaleza y conducta humanas y que en el fondo de cualquier teoría administrativa del personal existen determinadas suposiciones sobre la motivación humana. Sus 56

 

teorías podrían responder a nuestras preguntas: ¿Por qué trabaja la gente? y como dirigente, ¿Cómo veo yo a mi gente? Veamos el contraste entre las dos teorías: 



1. El ser humano común siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda. 2. Debido a esta repugnancia, la mayor   parte de las personas tienen que ser  obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y aun amenazadas con castigos, castigos, para que desarrollen el esfuerzo adecuado.

1. El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso.   2. El control externo y la amenaza de castigo, no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización.

3. El ser humano común prefiere que lo   3. El ser humano común, si está colocado en dirijan, quiere soslayar responsabilidades, circunstancias adecuadas, se habitúa no sólo tiene relativamente poca ambici ambición, ón, y a aceptar, sino aun a buscar, nuevas responsabilidades. desea, más que nada, su seguridad.   4. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación y la fuerza creadora para resolver los pequeños  problemas de la organización, es característica de grandes sectores, no sólo de  pequeños grupos. grupos .   5. En la vida...las potencialidades del ser  humano sólo se utilizan en muy pequeña  parte. De estos principios se deduce que la base de la Teoría Y es la integración, o sea la creación de condiciones que permitan a los miembros de la empresa realizar mejor sus propios objetivos encaminando sus esfuerzos hacia el éxito de la empresa. Se trata, principalmente, de  buscar que se articulen art iculen e integren, del mejor modo posible, las necesidades del individuo con co n las de la organización.

57

 

¿Y de la teoría de McGregor, qué decimos nosotros los ministros del Señor? Posiblemente representan dos ideas o filosofías muy diferentes acerca de la gente con que tenemos que trabajar. ¿Cuál producirá mayor motivación y resultados? La verdad es que, mucho depende de lo que uno como dirigente cree acerca de la gente, la imagen de ellos que tiene formada en su mente. A veces, en mis viajes, he escuchado hablar a los pastores acerca de la iglesia que les ha tocado y acerca de los miembros de su congregación. De las actitudes que revelan, en sentido negativo o positivo, puedo darme cuenta en cuanto al éxito que tendrán en el área de la motivación. En Génesis 1:26 leemos que el hombre fue creado en la imagen de Dios y que tenía que enseñorearse sobre toda la creación. Enseguida Dios le delegó responsabilidades a Adán. Cierto es que Adán y todos sus descendientes tenemos capacidad creadora, y para sentirnos bien, cada  persona necesita llevar alguna responsabilidad. responsa bilidad. Si el líder roba ese deseo innato de responsabilidad, un día enfrentará una revolución.

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LECCIÓN 9:

DIRECCIÓN -- RELACIONES HUMANAS Hay ministros que dicen, Me encantaría trabajar para el Señor si no tuviera que trabajar  con la gente. Hay otros que dicen, Me encanta trabajar con mi gente, porque así juntos servimos mejor al Señor . En esta lección seguimos con otro aspecto importante del liderazgo relacionado con la tercera función administrativa--la dirección. Al principio de este curso hemos establecido que administrar no es hacer las cosas uno mismo, sino lograr que las cosas sean hechas mediante otras personas. Al decir que uno es líder o dirigente, se presupone que hay gente. El secreto es aprender cómo trabajar con esa gente. En otras palabras, la clave de todo está en las relaciones humanas. Y en el área de relaciones humanas se producen los problemas más serios de la obra, pues abundan los ejemplos de relaciones pésimas. Vamos a enfocar nuestra atención en el aspecto positivo, o sea, relaciones óptimas y cómo producirlas. Comencemos con una buena definición: La capacidad de relacionarse con los demás en la forma más cordial, amistosa y sincera



 posible. Cordialidad, amistad, sinceridad. Esa combinación, sí, describe las relaciones humanas  positivas.

1. Secretos que nos dejó Jesús a. Jesucristo divulgó uno de los más importantes secretos de la buena administración cuando dijo a sus discípulos: Ya no os llamaré siervos, porque el siervo no sabe lo que hace su señor; pero, os llamaré amigos. (Jn. 15:15) Hace mucha falta semejante clima de amistad en nuestras relaciones de trabajo en el ministerio hoy. El prestigio y la autoridad que acompañan a ciertos cierto s puestos en la organización 59

 

 producen barreras que q ue se levantan entre el miembro de la congregación y el pastor, el pastor y su  presbítero, el ministro y sus ejecutivos nacionales, el e l alumno y su profesor, el profeso profesorr y los directivos del instituto bíblico. Y nos sentimos solos. La atmósfera se carga de tensiones, inseguridad y temor. Por un lado se observan actitudes serviles y por otro, indicios de hostilidad. En la mente existe la dicotomía de ellos y yo cuando pensamos en la organización a que pertenecemos. Nos sentimos como un simple número, un mero objeto; anhelamos un trato personal y un clima de compañerismo. ¿A qué se debe el problema? La culpa la tiene el estilo administrativo a que nos vemos sujetos, como habíamos aprendido en la tercera lección de este curso, es decir, si es 1) autoritario que explota; 2) autoritario benevolente; 3) consultivo o 4) participativo. La gran diferencia entre los cuatro es la relativa importancia del jefe comparado con el subordinado. Si al aumentarse la importancia del dirigente se disminuye la del dirigido, se alarga la distancia entre los dos. Todos conocemos el extremo a que llega un líder  No. 1  al portarse como un verdadero dictador. Podemos imaginar el clima de trabajo existente para el grupo. Algunos hemos trabajado en ese clima, y por la gracia de Dios hemos sobrevivido. Es el líder, en su función de dirección, quien tiene la responsabilidad de crear un clima de amistad y mantener las relaciones humanas en las condiciones más óptimas posibles.  b. Otro secreto muy importante para las relaciones humanas tenemos en las palabras de nuestro Señor Jesucristo que se encuentran en Mt. 11:29:  Llevad mi yugo sobre vosotros, y aprended de mí, que soy manso y humilde de corazón;

 

 y hallaréis descanso para vuestras almas.



Jesús tenía poder para hacer su trabajo solo, pero decidió compartirlo con otros. Nos invita a compartir su yugo. El yugo de madera a que Jesús se refirió era para dos bueyes que tenían que arar los campos, juntos. El yugo siempre es para dos. ¡Un compañerismo de trabajo fabuloso es trabajar con Cristo en el mismo yugo! Nosotros, como dirigentes, tenemos que aprender a entrar  en yugo con nuestros seguidores. 60

 

La palabra clave es mansedumbre. Aprended de mí dijo Cristo, que soy manso y humilde. El mundo machista que nos rodea nos dice que eso significaría debilidad para un líder. Se equivocan. Mansedumbre en el líder es fuerza controlada. ¿Dónde aprendemos la mansedumbre? Del mundo, no. De los grandes políticos, no. Sólo de Cristo y de su palabra. ¿Qué pasa si un administrador admite sus fallas? Si se porta con humildad y sinceridad? Lo que pasa es que sus seguidores lo ven como humano, se acercan a él, y se forma un sentir de equipo. Están trabajando en el mismo yugo del Señor, aprendiendo juntos con él.



En mi lectura encontré este muy interesante refrán: Es muy agradable ser importante, pero es más importante ser agradable.



Y otro más: Lo cortés no quita lo valiente. 

2. Un ejercicio bíblico en relaciones humanas En 1 Co. 12:12-31 tenemos la porción porc ión que toma el cuerpo humano como ilustración de lo que debe ser el cuerpo del Señor, la iglesia, en sus relaciones de trabajo. Un estudio detenido nos revelaría cuántas veces se menciona el vocablo cuerpo, y la importancia de cada miembro en  particular para la buena función del cuerpo. cuerpo . Después de marcar cuerpo  18 veces y miembro 13 veces, el estudio nos serviría de gran beneficio si identificáramos los elementos para mantener   buenas relaciones humanas que podemos pod emos descubrir. En mi estudio personal, hice la siguiente lista: a.

Respeto. Si dijere el pie: Porque no soy mano, no soy del cuerpo, ¿por eso no será del cuerpo? Y si dijere la oreja: Porque no soy ojo, no soy del cuerpo ¿por  eso no será del cuerpo? v. 15, 16. Nos enseña a respetar el lugar en el cuerpo, el ministerio y las capacidades de los demás.

 b.

Cooperación. v. 20. El trabajo es de equipo, el cuerpo.

c.

Imparcialidad.

d.

Generosidad 61

 

e.

Ecuanimidad. Igualdad y constancia de ánimo. Todos son igualmente importantes.

f.

Sensibilidad. v. 26. Si un miembro padece, todos los miembros se duelen con él, y si un miembro recibe honra, todos los miembros con él se gozan. 

3. El trato personal La clave del éxito en las relaciones humanas es saber tratarnos como personas. A continuación comparto un artículo escrito por este servidor para la revista educacional Conozca,  para ampliar el tema:

EL TRATO PERSONAL El enorme fotograbado a cuatro colores casi saltó de la página. Millares de personas, y todas mirando. Sobrepuestos en el grabado de media página, clamaban dos textos. El de la izquierda decía: Antes veíamos a un cliente en cada individuo.  El de la derecha decía: Ahora vemos a un individuo en cada cliente.  La propaganda era comercial. Se trataba de una línea aérea internacional, pero la verdad me impresionó profundamente.  Nos gusta ver las multitudes. Nos inspiran las fotografías de las masas que asisten a las grandes cruzadas. En nuestros esfuerzos evangelísticos, nos gusta contar números. Y creemos que es para la gloria del Señor. La pregunta es: ¿Qué vemos? ¿Una gran masa indistinta como el ojo inexperto ve un gran rebaño de ovejas, en el que todas parecen iguales? Son almas que salvar , decimos muchas veces, sin darnos cuenta de que el alma vive



dentro de cada persona. Podríamos parafrasear la propaganda del periódico mencionado de esta manera: Antes veíamos un alma que salvar en cada individuo...ahora vemos un individuo en cada alma salvada. Después de esforzarnos tanto en el evangelismo, podemos caer en el peligro de registrar  simplemente la estadística de los resultados numéricos. Lo hemos hecho muchas veces. Hemos 62

 

establecido nuestro  proceso  evangélico. La materia prima entra en la fábrica y el producto final sale. El barro entra en el molde, los ladrillos salen igualitos. También pasa lo mismo en una salchichonería. Eso es tratar a la gente como objetos. En cierta ocasión escuché a un pastor confesar: Amo a esas almas, pero no puedo soportarlas como personas. El que trata a la gente como



objetos la ve siempre como una masa, un grupo de tantos. Números en la lista. Miembros en  plena comunión, miembros bajo disciplina, catecúmenos. Son útiles para los fines de la obra. Un objeto es tangible, movible. Un objeto es insensible, carece de personalidad. Se le puede manipular en una especie de síndrome de ajedrez que a veces jugamos. El trato es frío. Las reglas son inflexibles. Todos salen iguales; es decir, los que no se pierden en el proceso. El Señor  Jesucristo también se interesó en las masas. Las Escrituras nos dicen que al ver las multitudes, tuvo compasión de ellas. Mt. 9:36. Pero enseguida instó a sus discípulos a orar para que hubiera obreros para la mies. ¿Obreros simplemente para ir con la hoz, cortar el trigo y amontonarlo? ¿Obreros para relacionarse con la multitud en un trato personal? Cristo nos dejó el ejemplo en las muchas veces que invirtió tiempo para tratar con una sola persona. Sus mejores enseñanzas salen de sus conversaciones con Nicodemo, Simón Pedro, María y la mujer samaritana. Tanto en la congregación local como en el aula de clase, la gente merece un trato  personal. El que trata a la gente como co mo personas individuales demuestra: a.

Respeto. Sabe que cada persona es única, tiene sus anhelos y problemas.

 b.

Sinceridad. Se quita la máscara de  pastor  o  profesor  para reconocerse como  persona que trata tr ata con otra persona.

c.

Sencillez. Trata a la gente sin fingimiento.

d.

Generosidad. Sabe que ninguno es perfecto.

e.

Sensibilidad. Activa las antenas para captar en cuanto a las necesidades del otro.

f.

Comprensión. Cristo dijo: conozco a mis ovejas, y las mías me conocen.  63

 

g.

Amor. En un mundo frío, el afecto cristiano produce un ambiente de amistad.

Cuesta tiempo y esfuerzo tratar a la gente como personas. Tiempo no  programado. Tiempo fuera de los cultos o las horas de clase. Hay que esforzarse por  aprender el nombre, preguntar por la familia, interesarse en sus anhelos, problemas, temores, complejos. Hay que hacer pausa  para orar juntos. ¡Es ¡ Es tiempo muy bien invertido! Una de las mejores expresiones que  podremos escuchar de labios labios de nuestros nuestr os discípulos será: Me trató como una persona. 

4. Jesucristo, modelo del liderazgo Hay muchas obras seculares sobre la administración de empresas que ofrecen consejos  para mantener buenas relaciones humanas. Las he investigado, y he llegado a la conclusión que  para este tema, más vale mantenernos dentro de la palabra de Dios y el inmejorable ejemplo de nuestro Señor Jesucristo que conoció perfectamente lo que hay dentro de cada persona. En sus relaciones con su grupo de trabajo nos dejó este hermoso ejemplo para seguir: a.

Los tra rattó com comoo ppeers rson onaas, nnoo ob objeto toss Los llamó amigos. Jn. 15:15. Acercamiento. Pescadores, publicanos, prostitutas.

 b.

Les permitió expresar sus ideas Preguntas y respuestas. Interacción. Mt. 16:17-18.

c.

Creyó en ellos Creyó y tuvo confianza. Mt. 16:17-18. Las llaves del Reino. 64

 

d.

Los perdonó Concedió nueva oportunidad. Jn. 21:15-17. Simón Pedro.

e.

Los sirvió Preparó el desayuno en la playa. Jn. 21:12. Por amor.

f.

Recon onoc ociió llaa iim mpor orttanci ciaa de de llaa muj mujeer  Muchas...le seguían y le servían de sus bienes. Lc. 8:3 Primeras evangelistas. Mt. 28:1-10.

g.

Pasó mucho tiempo con ellos Identificación plena. Tiempo en calidad. Fiestas, trato diario, viajes, oraciones, cumbres espirituales.

h.

Les enseñ señó medi diaante el ejemplo Ejemplo os he dado Jn. 13:14-15



i.

Les otorgó aauutoridad ppaara aacctuar   No sólo responsabilidades, sino autoridad. Mr. 3:13-15

 j.

Los amó hasta el fin Como había amado...los amó hasta el fin. Jn. 13:1



5. En resumen Hemos tocado sólo algunos aspectos sencillos sobre las relaciones humanas. En mis viajes constantes por las Américas, he tenido la oportunidad de observar los dos extremos de la administración. Hermoso es relacionarse con una obra donde reina la comprensión, el sentir de equipo, la confianza, las comunicaciones adecuadas, el compañerismo entre todos. Allí existen también metas comunes y una motivación asombrosa para el trabajo y el sacrificio. Hasta el más  pequeño  siente libertad para expresarse. No hay necesidad de defenderse ni encubrir parte de



la verdad. Se planifica, se trabaja y se evalúan los resultados en forma unida. Y allí se siente la  presencia del Espíritu de Dios. Es un u n clima hermoso de amistad en el más alto grado gr ado de las relaciones humanas. 65

 

Para finalizar esta lección, dejo con mis estudiantes el siguiente tratado que algunos han enmarcado y colgado en la pared de sus oficinas:

UN CURSO CURSO BREVE EN R RELACIONES ELACIONES HU HUMANAS MANAS LAS SEIS PALABRAS MÁS IMPORTANTES Admito que la culpa es mía



LAS CINCO PALABRAS MÁS IMPORTANTES Usted lo hizo muy bien



LAS CUATRO PALABRAS MÁS IMPORTANTES ¿Cuál es su opinión?



LAS TRES PALABRAS MÁS IMPORTANTES Hágame el favor 



LAS DOS PALABRAS MÁS IMPORTANTES Muchas gracias



LA PALABRA DE MÁS IMPORTANCIA  Nosotros 



LA PALABRA DE MENOS IMPORTANCIA Yo



66

 

LECCIÓN 10:

DIRECCIÓN -- COMUNICACIONES En esta lección vamos a considerar el muy importante tema de las comunicaciones como  parte de la tercera función administrativa--la dirección. El E l líder es la persona indicada para establecer y mantener buenas comunicaciones en su organización. Mucho sufrimos en la obra del Señor por falta de comunicaciones adecuadas. Como resultado vemos incomprensiones, rumores, distanciamientos, ofensas, barreras, silencios  peligrosos, rompimientos y divisiones. Se calcula que la persona en el liderazgo ocupa alrededor el 75% de su día comunicándose: hablando, escuchando, escribiendo, leyendo y participando en la comunicación extra-verbal con gestos, expresiones faciales, movimientos del cuerpo. Sus actividades lo llevan  para encuentros desde el púlpito, el aula de clase, comisiones, consejería, oficinas públicas y en su propio hogar. Si nos detenemos un momento para reflexionar, llegaríamos a la conclusión de que la comunicación es nuestra vida. Es necesario, entonces, entrar en el tema. Saber con más claridad qué es el proceso de la comunicación, cómo funciona, qué problemas se presentan y cómo superarlos. En una palabra, esforzarnos para ser mejores comunicadores.

1. Definiciones  Nuestra palabra comunicación deriva del latín communis que significa unir, tener algo en común. Mediante la comunicación se establece entre dos o más personas una armonía, acuerdo, franqueza, unión o afinidad. Agustín Ponce, en su Administración de empresas, reconoce la comunicación como el sistema nervioso de la administración, y ofrece esta definición: 67

 

La comunicación es un proceso por virtud del cual nuestros conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros. (12)



2. Un modelo del proceso de la comunicación Antes de poner atención en el modelo que se presentará, es importante tomar muy en cuenta que se trata de un proceso. Proceso implica dinámica, movimiento, acción. La mayor   parte de las fallas en la comunicación se deben de ben a que creemos que, con solo hablar estamos comunicando. Pensamos que con emitir una orden, escribir una carta oficial o pasar un informe, la comunicación es perfecta. Para comprender cómo funciona el proceso, vamos a fijarnos en el siguiente modelo:

Tomemos en cuenta la función de cada uno de los seis componentes: a.

LA FUEN FUENTE: TE: Es llaa pe perso rsona na qque ue ti tien enee la ide deaa que que qui quiere comuni comunica carr y la la in inten tenci ción ón de ponerse en comunicación.

68

 

 b.

EL ENCODIFICADOR: Son las capacidades motoras de la fuente que toman las ideas y las disponen en un código, o sea, en un conjunto sistemático de símbolos- palabras o gestos.

c.

EL ME MENS NSAJ AJE: E: Las Las iide deas as en enco codif difiica cadas das y es estru tructu ctura radas das pa para ra la me mejjor  comprensión.

d.

EL CA CANAL NAL:: El medio, edio, con conduc ducto to o port portad ador or del del mens mensaj aje(s e(s). ). Tod Todoo lloo que un unee llaa fuente con el receptor. En la mayoría de los casos de comunicación verbal, es el aire mismo. Si se trata de un mensaje escrito, puede ser el correo.

e.

EL D DEC ECOD ODIF IFIC ICA ADO DOR: R: Com Comoo en eell ccas asoo del en enco codi difi fica cado dorr que fun unci ciona ona com comoo  parte de la fuente, este forma parte del receptor. Consta del conjunto de facultades sensoriales del receptor. También puede definirse como el descifrador del código.

f.

EL R REC ECEP EPTO TOR: R: Es el el bbllan anco co ddee llaa comun comuniica caci ción ón.. Cuan Cuando do hhabl ablam amos, os, se se hac hacee necesario que alguien escuche; cuando escribimos, alguien tiene que leer lo escrito. Se mejorarían considerablemente nuestras comunicaciones si tomáramos en cuenta que el receptor es el componente más importante del proceso. En todo tiempo la fuente tiene que tomarlo en cuenta, porque en la encodificación del mensaje, los dos tienen que operar en el mismo sistema. Faltando esto, las  palabras o se esfuman e sfuman o no hacen más que prod producir ucir confusi confusión ón en la mente del receptor. Otra cosa: el receptor es el que produce la retroalimentación que vuelve a entrar en el proceso, que para la fuente es de suma importancia para verificar la efectividad de su comunicación.

69

 

3. La comunicación en el liderazgo Al relacionar este tema con las responsabilidades que tiene el líder en dar la necesaria dirección a la obra, debemos considerar dos aspectos importantes: a. La cantidad de la comunicación. Cualquier esfuerzo de coordinación depende de las  buenas comunicaciones. Una de las quejas que con más frecuencia se escucha eess que no hay ninguna comunicación. Así no puede funcionar una organización. Un problema serio de cualquier organización es que las noticias lleguen por rumores. No hay nada cierto; se comenta, se opina, se desmotiva. El problema es que los dirigentes no han hecho llegar a tiempo y con claridad la comunicación necesaria. Las fábricas de rumores tendrían que cerrar sus puertas si los líderes se preocuparan de realizar comunicaciones adecuadas. Debemos preguntarnos: ¿Existe diálogo entre los varios niveles de la obra que dirigimos? Digamos, ¿entre el ejecutivo y los pastores? ¿El pastor y la congregación? ¿El maestro y el alumno? ¿En el hogar? ¿O dependemos excesivamente del monólogo? Porque así resulta en los estilos #1 y #2 (autoritarios) de la administración cuando el jefe da todas las indicaciones y los demás simplemente las cumplen. ¡Cuando en las sesiones de comisión o de negocios la  participación del grupo se reduce a un simple sí! 70

 

En el diálogo hay un fluir de significados entre la fuente y el receptor. En el proceso los dos se convierten en fuentes y en receptores. Monologar es manifestar egoísmo. Dialogar es hablar con el corazón en la mano. El verdadero diálogo se produce cuando cada persona se interesa por las necesidades de la otra. Se ve a esa persona como completa y genuina, con su  propia dignidad y con algo que decir d ecir cuando abre la boca para hablar. Se le permite hablar, y se le escucha con atención. En muchos hogares reina el monólogo. Se escucha una sola voz; las demás están reducidas al silencio. En otros hogares se escuchan muchas voces, pero el hecho de que esté hablando más de una persona no garantiza el diálogo. Son sencillamente una serie de monólogos disfrazados de diálogo, y cada persona se mantiene en su propio mundo. He escuchado conversaciones  de sobremesa entre esposos que no eran más que dos monólogos. Los dos



hablan, pero sobre temas completamente diferentes: el esposo sobre sus problemas particulares del día, y la esposa sobre sus sinsabores con la casa y los niños. Dos monólogos cruzándose en el aire, lejos del diálogo y sin dar importancia alguna al encuentro y la comprensión. Al otro lado y en honor a la verdad, me place decir que conozco otras familias donde existe un verdadero diálogo en el hogar. Hay una auténtica comunicación entre personas que demuestran respeto y confianza. Uno habla y otros escuchan. Después ofrecen sus opiniones. Se  pasa a otro tema, y sigue el proceso.  b. La dirección en que se mueve. Dentro de una organización, con co n sus varios niveles de autoridad establecidos y con comunicaciones adecuadas, éstas se mueven en tres direcciones: la vertical descendente, la vertical ascendente y la horizontal. La comunicación vertical descendente está formada por:



Políticas Reglas Instrucciones Ordenes Informaciones

71

 

En estas categorías entran los manuales de organización, los gráficos, los avisos en tableros, los folletos, las cartas de la gerencia, los periódicos o revistas internas. La comunicación vertical ascendente puede comprender aspectos tales como: Informes Sugerencias Quejas Entrevistas Encuestas La comunicación horizontal hor izontal incluye: Juntas Comités Mesas redondas Asambleas (13)

4. El arte de escuchar La Biblia nos habla de la importancia de escuchar. Seis veces en los Evangelios Jesús dice: El que tiene oídos para oír, oiga. El apóstol Santiago lo expresa de esta manera: Todo hombre sea pronto para oír, tardo para hablar, tardo para airarse (Stg. 1:19). ¡Buenas palabras  para líderes! En nuestro mundo moderno, el escuchar está en un subdesarrollo patético. Las encuestas revelan que como promedio las personas escuchan a un nivel del 25% de eficiencia. En una organización, cuando los dirigentes no cultivan el arte de escuchar, resultan muchos fracasos en la comunicación. Las ideas y las informaciones, al pasar por los diferentes niveles de la organización, se distorsionan hasta en un 80%. El resultado muchas veces es un diálogo de sordos--todo el mundo habla pero nadie escucha.



72

 

¿Cuándo escuchamos nosotros, los dirigentes evangélicos? En la predicación, entregamos el paquete y pedimos una aceptación. Sin escuchar a nadie. Me temo que muchas veces



llevamos la misma actitud a las sesiones administrativas, a la consejería y aún al hogar. Tenemos las respuestas, pero, ¿estamos escuchando a los que desean expresarse? El problema es serio. Hay pastores que entregan sus credenciales y se retiran de su organización porque nadie los escucha, no han tenido la oportunidad de expresarse. A nivel de la iglesia local, perdemos a muchos miembros por la misma razón, y muchas veces son los que tienen las mejores capacidades para pensar y contribuir a la iglesia. Y lamentablemente hay hogares donde se escucha AQUI NADIE ME ESCUCHA al salir el joven enojado por la  puerta de calle. El escuchar es un proceso continuo que abarca no sólo la percepción, o sea el simple oír, sino también la interpretación, asimilación y reacción. El arte de escuchar demanda cualidades no muy comunes como: sensibilidad, estima, concentración, paciencia, auto-control, generosidad y la inversión de tiempo. También requiere una atención enfocada y concentrada. Para nuestra consideración y meditación, comparto el siguiente decálogo: *****

DIEZ MANDAMIENTOS: EL ARTE DE ESCUCHAR  1.

Deja de hablar  No puedes escuchar si sigues hablando. ha blando.

2.

Ayuda a la persona a sentirse cómoda Que tenga libertad para hablar.

3.

Demuestra tu deseo de escuchar Demuestra tu interés. Enfoca lo que la persona está diciendo. Mantén el contacto de los ojos, dando las señales extra-verbales que indican que estás escuchando, que deseas seguir escuchando. 73

 

4.

Evita distracciones  No manejes papeles, si estás sentado detrás de tu escritorio. No mires tu reloj. Busca entablar la conversación en un lugar de poco movimiento y distracción. Apaga el televisor.

5.

Empatiza Trata de colocarte en el lugar del otro para entender su punto de vista.

6.

Practica la paciencia Invierte el tiempo necesario. No interrumpas. No domines la interacción. Espera-hasta recibir todo el mensaje.

7.

Evita las emociones negativas Si demuestras incredulidad, enojo, o shock  cuando la persona habla, la oportunidad para la comunicación termina pronto. Mantente abierto y receptivo.

8.

Ofrece consejo cuando se te pida La crítica o el consejo no solicitado produce una reacción defensiva. Espera que te  pida consejo, y ofrécelo con precaución. pr ecaución.

9.

Pregunta, para aclarar Formula las preguntas que pueden ayudarte a aclarar lo que la persona está diciendo. Por ejempl e jemplo: o: Qué quieres decir con...?

10.

Deja de hablar Esto es primero y último. Los demás mandamientos dependen de esto. No  puedes escuchar bien si no dejas de jas de hablar. *****

5. Consideraciones prácticas a.

Se ha ob obse serv rvad adoo que que cua cuand ndoo el lí líde derr ocupa ocupa más titiempo empo eenn comuni comunica carse rse qu quee en en mandar, se han logrado mejores resultados. 74

 

 b.

¿Quieres tener nuevas ideas en la obra que diriges? Deja que la gente piense y se exprese.

75

 

LECCIÓN 11:

DIRECCIÓN -- RECURSOS Y SU APROVECHAMIENTO El líder, para cumplir con su responsabilidad de ver que se haga en la tercera función administrativa, que es la dirección, tiene que estar muy consciente de cuántos recursos Dios ha  puesto en sus manos, para lograr el mejor aprovechamiento de los mismos. La frase clave para esta lección es: ¿Con qué se hará? Ya hemos tocado este aspecto en las lecciones sobre planificación, al tomar en cuenta las personas necesarias para un proyecto y la elaboración de presupuestos. En la presente, entraremos más a fondo para considerar una  pregunta importante que todo dirigente debe hacerse: ¿Estoy aprovechando al a l máximo máximo los recursos que Dios, el Dueño de la obra, me ha encomendado?  Como siempre, comenzaremos con una buena definición: Recursos: el capital humano o material con que se cuenta para lograr los objetivos de toda administración.

1. El capital humano a.

Conceptos eeq quivocados 1.

Qu Quee llas as pe perso rsona nass perm perman anece ecerán rán en nu nuest estras ras igl glesi esias as si sinn qu quee sea seann ocu ocupa pada dass en algo o que vean progreso en la misma.

2.

Que trabajarán sin entender con precisión sus responsabilidades y la autoridad correspondiente. El Señor le ayudará, decimos.

3.

Que alcanzarán grados de eficiencia sin el adiestramiento sistemático necesario.

76

 

4.

b.

Qu Quee obe obede dece cerá ránn ffiielm elmen ente, te, con órden órdenes es im impr preci ecisa sass o iina nade decua cuada das. s.

La aad decuación de lloos rreecurso ursoss h hu uman anoos. 1.

Las Las pper erso sona nass que que hhan an de de dese desem mpe peña ñarr cual cualqui quier er fun funci ción ón den dentr troo de un unaa organización deben buscarse siempre usando el criterio de que reúnan los requisitos mínimos, para desempeñarlas adecuadamente. Debemos  procurar adaptar las personas perso nas a las funciones y no las funciones a las  personas. La persona es e s adaptable, la función, no.

2.

Cuando le damos a una persona una nueva responsabilidad, debemos ayudarle a adaptarse. Vigilarle con especial cuidado.

3.

Ubicar a personas con cualidades excesivamente superiores a las que un  puesto demanda, le provocará provoca rá desinterés y tedio.

4.

Debemos proveer a cada persona de los elementos necesarios para cumplir  eficientemente con sus responsabilidades.

c.

Pa Paso soss een n el proc proces esoo de apro aprove vech cham amie ient ntoo de los rrec ecur urso soss h hum uman anos os 1.

Selección

2.

Adiestramiento

3.

Valoración

4.

Supervisión

5.

Productividad

6.

Control de calidad Todos estos pasos demandan una estrecha est recha relación entre el líder y su  personal. Se tiene que conocer a la persona. Se tiene que invertir tiempo  para su adiestramiento. Se S e tiene tiene que reconocer reco nocer su valor y motivarlo con 77

 

una supervisión suave para lograr una productividad óptima que se sujetará gustosamente a la evaluación. Sólo así podemos aprovechar al máximo los recursos humanos que Dios nos ha obsequiado para hacer su obra como fieles administradores. San Pablo nos exhorta con estas  palabras: Se requiere de los administradores, que cada uno sea hallado fiel. 1 Co. 4:2

d.

Regl eglas y té técn cnic icas as pa parra llaa iint nteg egrrac ació ión nd dee p per erso sona nall Integración es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la  planificación y la organización señalan como necesarios necesar ios para el adecuado funcionamiento de un organismo social. Los pasos para la integración son cuatro: 1.

Reclutamiento. Tiene por objeto hacer, de personas totalmente extrañas a la obra, candidatos a ocupar un puesto en ella, tanto haciéndolos conocidos a la misma, como despertando en ellos el interés. La fuente para este proceso podría ser un instituto bíblico, por recomendación, o con formulario con preguntas clave.

2.

Selección. Desechar los candidatos inadecuados hasta dejar al apropiado haciendo una encuesta con los formularios o por una entrevista.

3.

Introducción. Tiene por fin articular y armonizar el nuevo elemento al grupo social del que formará parte, para sentirse cómodo y confiado de estar entre amigos. a.

Se le ddaa llaa bie bienv nveni enida da ex expli plicá cándol ndolee aalg lgoo de de llaa his histor toriia de de llaa obra obra,, quienes la componen, cuáles sus objetivos.

 b.

Se ponen de acuerdo so sobre bre los detalles de su trabajo. (descripción de trabajo)

c.

Se le ppre rese sent ntaa a su suss ccom ompa pañe ñeros ros y su suss llííde dere ress prin princi cipa palles es,, especialmente al líder inmediato. 78

 

d.

Se le explica cómo y dónde se proveerá de materiales, cómo rendirá sus informes y el cobro de su sueldo (si es empleado).

4.

Desarrollo. Aquí se busca desenvolver las cualidades innatas que cada  persona tiene para obtener su máxima máx ima realización posible. Este desarrollo debe ser continuo.

e.

La rreh ehaabil iliitaci cióón de de lloos oob brer eros os ca caíídos Esta área demanda nuestra consideración porque representa un valor en recursos

humanos perdidos pero recuperables. Tenemos que admitir que a todo nivel de la obra, comenzando con la iglesia local, somos prontos pro ntos para administrar la acción disciplinaria  pero muy lentos para poner en marcha un programa de rehabilitación para la persona que ha caído en alguna falta. Muchas veces, en lugar de volver a discipular  d iscipular  al disciplinado, le aplicamos un castigo. La persona se siente aislada, cuestionada, y abandonada. Es cierto que tiene que cumplir con sus seis meses o un año, pero le es difícil sin gozar  del apoyo del grupo o de sus superiores, y la experiencia nos ha mostrado que en la mayoría de los casos esa persona se pierde, se va a otra iglesia, o se vuelve al mundo. Es muy importante mantener normas, cumplir con los compromisos hechos, pero el hecho es que todos somos humanos, y el ser humano caído necesita una mano para volverlo a levantar. Si esa persona ha reconocido su falta o pecado, si está dispuesto para entrar en un período de rehabilitación, es responsabilidad de los que dirigen aclarar los detalles del programa y ofrecerse para ayudarle. Podríamos preguntarnos, ¿Qué haría Jesús? Seguro que no lo abandonaría, seguiría en sus intercesiones a su favor, lo trataría como amigo. Conozco el caso de un pastor puesto en disciplina por dos años por una falta moral. No se apartó del Señor ni de la iglesia a la que tenía que asistir. Seguía con el ardiente deseo de servir a Dios, de ir a cualquier parte para abrir una obra nueva. Solicitó su reingreso a la obra, pero no faltó un miembro del ejecutivo con voz poderosa y con influencia notable que votó en contra de la moción. Lo mismo pasó al año siguiente. Los otros miembros del presbiterio se quedaban mudos, intimidados. Ese pastor, por su 79

 

cuenta y sin apoyo, con su esposa abrió una congregación nueva. La iglesia creció. Volvió a pedir su reingreso, con los mismos resultados. Habían pasado ya ocho años cuando su esposa, cocinera en un seminario del ISUM, me contó la triste historia con lágrimas. El otro lado de la moneda, es el caso de un pastor de una iglesia grande, un verdadero pastor no sólo de las ovejas de su congregación, sino también un pastor de  pastores en rehabilitación. Al saber yo del de l caso, tenía en su congregación a seis pastores pastor es en diferentes etapas de rehabilitación. El empatizó con ellos. Los visitaba, los animaba, los amaba en el Señor. Se hizo responsable de ellos, y al cabo de algunos años, todos esos  pastores salieron victoriosos de su tiempo de prueba. Quiera el Señor ayudarnos a aprovechar de todos los recursos humanos, y en lo  posible, no perder a ninguno.

2. El capital material Para hacer marchar cualquier organización, se tiene que contar con cierta infraestructura. Son los recursos materiales que debemos aprovechar al máximo en beneficio de la obra. Tomemos como ejemplo una iglesia que cuenta con: a. Terreno

g. Muebles

 b. Edificios

h. Implementos de d e mantenimiento físico

c. Oficinas

i. Papelería

d. Salones

 j. Equipos de oficina

e. Vehículo

k. Apartado postal

f. Computadora

l. Proyector, pantalla

Si la iglesia es grande, el inventario llegaría a ser extensivo. La pregunta queda en pie: ¿Estamos aprovechando toda esta bendición de lo Alto?

80

 

3. Los recursos financieros Sin dinero no marcha la iglesia, la obra nacional, los departamentos, el instituto bíblico. Muchos podemos testificar que en la obra del Señor casi siempre falta dinero, a pesar de las  promesas de Dios de abrir las ventanas del cielo y derramar bendiciones eenn abundancia. Pienso que parte del problema reside en el e l manejo de las finanzas que ingresan. La mejor  mejor  motivación para los que contribuyen con sus diezmos y ofrendas es tener la seguridad de que ese dinero es tratado con respeto y manejado con la debida responsabilidad, para lograr los objetivos establecidos. Aldo Broda, en su libro Administración: principios gerenciales para líderes cristianos ofrece unas sugerencias muy útiles: La administración de las finanzas de la iglesia es muy importante y delicada. Las



congregaciones pequeñas pueden funcionar con un tesorero y un pro-tesorero,  pero al crecer necesitan neces itan por lo menos un comité de finanzas y ante un mayor  crecimiento un departamento o ministerio de mayordomía y finanzas. Puede comenzarse con un libro contable de entradas y salidas, siempre ordenado y  prolijo con la firma de las personas responsables. respo nsables. Cuando la iglesia, por su crecimiento lo requiera, puede incorporarse el control  por computadora y la participación de contadores. contadore s. Sea cual fuere el sistema adoptado, los informes deben ser periódicos y claros. Sencillos pero transparentes. La iglesia debe nombrar una comisión revisora de cuentas...El tesorero no es el dueño del dinero, él es el dueño del manejo de las finanzas de acuerdo al  presupuesto. (14) Vamos a tomar en cuenta siete pasos mínimos para un control adecuado de las finanzas de una institución: a.

Re Reci cibi bir. r. Todo Todo di dine nero ro que que en entra tra por of ofren rendas das,, di diez ezmo mos, s, contri contribu buci cione ones, s, cuo cuotas tas,, donaciones, primicias.

 b.

Contar. Siempre por más de una persona. Seg Según ún planillas, se registran las ofrendas o diezmos contribuidos. Para evitar problemas, algunas iglesias tienen sobres con números asignados para cara [cada] miembro.

c.

De Depo posi sita tar. r. E Enn eell bban anco co,, con con llaa docu docum men enta taci ción ón corr corres espo pond ndiien ente te..

81

 

d.

Eg Egres resar ar.. L Los os ppag agos os deb deben en re real aliz izars arsee de de acue acuerd rdoo al pr pres esup upues uesto, to, po porr cche hequ ques es emitidos por el tesorero, guardando el control de pago y comprobantes.

e.

Re Regi gistr strar. ar. E Ell ttes esor orero ero o llaa pers person onaa desi designa gnada da titien enee que que llev llevar ar un un perf perfect ectoo regi registr stroo de todos los ingresos y egresos.

f.

Inf Inform ormar. ar. El tes tesore orero ro es el respons responsabl ablee de presen presentar tar los inf inform ormes es ppor or escr escriito a las reuniones administrativas y a las sesiones de negocios. Los informes claros y entendibles establecen la confianza.

g.

Re Revi visar sar.. Se no nomb mbra ra uuna na com comis isiión para para rev reviisar toda toda llaa oper operaci ación ón ec económ onómic ica. a. El informe que presentan debe llevar sus firmas.

Otras observaciones de Aldo Broda pueden servirnos como conclusión para esta sección: La correcta administración de los recursos de la iglesia es un principio cristiano que debe destacarse. La iglesia tiene la responsabilidad sagrada frente a sus miembros de administrar correctamente sus ofrendas y diezmos y rendir cuenta de cómo se empleó el dinero. Jamás deben utilizarse sistemas improvisados. La responsabilidad del manejo de dinero es sumamente importante y no podemos cometer errores. El dinero ofrendado...no es nuestro, es de Dios y por lo tanto debe administrarse con total seriedad y corrección.  (15) 

Con estas consideraciones terminamos el tema de Recursos y su aprovechamiento , pero antes de entrar en la cuarta función administrativa, El control, quiero dejar con los isumistas un fragmento práctico de la pluma de mi muy estimado mentor y amigo, el gran misiólogo, educador, predicador y escritor Melvin L. Hodges. El hermano Melvin fue uno de los  principales fundadores del d el Instituto de Superación Ministerial en el año 1968, y su liderazgo ha contribuido grandemente para la formación de muchos siervos del Señor en toda la América Latina. REGLAS SENCILLAS PARA TRABAJAR EN ARMONÍA CON OTROS (Apuntes de Melvin L. Hodges) I.

Act itudes ppeersonales A.

Pr Proc ocur urar ar com ompr pren ende derr eell pu punt ntoo de de vi vist staa de de llos os de dem más ás..

82

 

B.

Pr Proc ocur urar ar ssin ince cera rame ment ntee el éx éxiito y pr progr ogres esoo del del ccomp ompañ añer ero. o. 1.

Ayud Ayudar arlle a enc encon ontr trar ar el lug ugar ar do donnde pu pued edee ttra raba bajjar mej mejor. or.

2.

Expr Expres esar ar ap apre reci cioo ppor or los es esffue uerz rzos os y éx éxiitos aj ajen enos os..

C.

Si es ne nece cesa sari rioo co corre rregi girr o ccri riti tica car, r, ha hace cerl rloo con con calm calma y a sol solas. as.

D.

Re Reco cono noce cerr nue nuest stros ros pro propi pios os erro errore ress sin sin procu procura rarr encu encubr briirl rlos os o defendernos. Aprender a decir, Me he equivocado.

E.

No tom tomar ar uuna na deci decisi sión ón qque ue co comp mprom rometa eta a otra otra per perso sona na si sinn con consu sulltar con él  primero.

II. Cómo trabajar como Comisión o Junta A.

Co Cons nsul ulta tarr con to todo doss llos os mi miembr embros os,, no sol solam amen ente te con con uno uno o ddos os..

B.

Da Darr lluga ugarr a un unaa aam mpli pliaa discu discusi sión ón del pro probl blem ema. a. Procura Procurarr que que todos todos expresen su punto de vista.

C.

Pre Prese senta ntarr la lass obje objeci cione oness mien mientra trass ttodo odoss es estén tén pre prese sente ntes, s, y no des despu pués és de de levantar la sesión.

D.

Ap Apren rende derr a ex expresar presar un unaa opi opini nión ón cont contrari rariaa sin sin agi agitars tarsee o pe perde rderr llaa serenidad.

E.

Estar Estar seguro seguro de que que ha en enten tendi dido do lloo que que el otro otro hhaa ddic icho ho ant antes es de de proc procura urar  r  contestar o refutarlo.

F.

Un Unaa vez vez qu quee llaa Ju Junt ntaa o llaa C Com omiisi sión ón lllleg egue ue a un ac acuer uerdo do,, hhay ay qu quee darl darlee curso.

G.

Si llos os hec hecho hoss in indi dican can qu quee llaa comi comisi sión ón ha ha er erra rado do,, ppíída dase se un unaa reconsideración de los hechos por el grupo entero. Si ha habido yerro, el

83

 

comité debe reconocerlo y procurar enmendarlo. No hay que insistir en una decisión mal hecha. III. Como tratar con un problema o una queja A.

Av Averi erigu guar ar tod todos os los los hech hechos. os. E Esc scuch uchar ar a ambo amboss llado adoss ant antes es de tomar tomar una una decisión. Llegar al fondo del problema y oír todas las quejas. Una queja expresada está medio remediada.

B.

De Deli liber berar ar y de deci cidi dir. r. Con Consi side derar rar la la quej quejaa since sinceram ramen ente. te. Escuch Escuchar ar los los detalles con paciencia y sin parcialidad. No anticipar una decisión antes de haber estudiado el problema ampliamente.

C.

Si es ne nece cesari sario, o, pos poster tergar gar la deci decisi sión. ón. Tom Tomar el el ti tiem empo po nec necesa esari rioo para para investigar y deliberar. Dar tiempo para que el que se queja pueda recobrar  su serenidad.

D.

Ac Actua tuarr a ttiiempo. empo. S Sii ha hayy que que po poste sterga rgarr llaa deci decisi sión, ón, deci decirr cuánd cuándoo se vvaa a tomar. La demora innecesaria sólo agrava el problema.

E.

Tom Tomar ar uuna na de deci cisi sión ón cla clara. ra. Si es fav favorab orable le,, expli explique que los los hhech echos os (que (que se entiende que no es con motivo de favoritismo). Si es desfavorable, hay que dar los motivos e invitarle a que siempre venga cuando tenga un problema  para consultar.

SEAMOS GUIADOS POR EL AMOR. 1 Co. 13

84

 

LECCIÓN 12:

CONTROL El apóstol Pablo, hace 2000 años, nos demostró el principio clave para una comprensión de la cuarta función administrativa que con esta lección comenzamos a considerar, el control administrativo. Escribió a los corintios en 2 Co. 8:10-11 algo que suena como si fuera de nuestra  propia experiencia: Ustedes comenzaron bien desde el año pasado, no solamente a hacer algo al respecto, sino a hacerlo con entusiasmo; ahora sigan hasta terminarlo, con el mismo entusiasmo que tuvieron al principio. 

Se trataba del proyecto de levantar fondos para las necesidades de la iglesia en Jerusalén, que evidentemente estaba en problemas y necesitaba la intervención del apóstol. ¿Cuántas veces hemos comenzado un proyecto con gran entusiasmo, pero al tener que enfrentarnos con los detalles de horarios, permisos, reuniones de comisión, falta de tiempo y dinero, el producto final resultó muy diferente a lo planificado. Muchas veces los proyectos son grandes, pero son pocos los resultados tangibles. El concepto general que enfocaremos en nuestro estudio del control administrativo es: ¿Cómo se ha realizado? o Cómo se está realizando? En la planificación hemos tratado: Qué



se va a hacer? En lo organización: ¿Cómo se va a hacer? En la dirección: Ver que se haga. Pero, no es suficiente eso. El líder eficaz y toda la organización que dirige tiene que darse cuenta cómo se ha hecho. Antes de entrar en una definición del control, debemos darnos cuenta de que las cuatro funciones administrativas en muchos aspectos funcionan simultáneamente. El proceso administrativo es una dinámica integral. No es que termina una función y comienza la otra. No hay una época separada para dirigir y otra para controlar. El control se relaciona estrechamente con las ya estudiadas, especialmente con la planificación.

85

 

1. Definiciones a.

Agus gustí tínn R Rey eyes es Po Ponnce nos ooffrece rece es esta ta de deffini nici ción ón:: Es la medición de los resultados actuales y pasados, en relación con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular 



 b.

nuevos planes. (16) En su libro La administración en la iglesia cristiana, Wilfredo Calderón sug sugiere iere que el control consiste en comparar lo obtenido con lo esperado. (17) Calderón cita a John Pfiffner con esta valiosa aclaración: La palabra control contro l tiene un significado técnico en la tterminología erminología administrativa. Se refiere a la corr(e)iente de información sobre el progreso de las operaciones y la producción, considerada algunas veces como retroalimentación o feedback. Por  eso es que el control y la planificación caminan de la mano: la planificación fija los objetivos, el control informa cómo se están alcanzando.  (18) 

c.

Las Las ppal alab abras ras ev eval alua uaci ción ón y contro controll se us usan an indi indisti stint ntam amen ente te en en el el campo campo de de llaa administración.

d.

El pro proces cesoo de ccon ontr trol ol es sim simpl plem emen ente te un si sist stem emaa de veri verifi ficaci cación ón.. Es ve veri rifi ficar car si si todo ocurre en conf conformidad ormidad con el pplan lan adoptado. Tien Tienee como fin señalar señalar las desviaciones, debilidades o errores para rectificarlos y hacer ingresar las correcciones nuevamente en el proceso que marcha hacia los objetivos.

86

 

2. Un modelo del proceso

3. Elementos necesarios para un control efectivo a.

La plena cooperación del líder. Hay líderes muy autoritarios que prefieren fracasar antes de permitir una evaluación abierta y honesta de todos los detalles de una obra. Se creen perfectos y evitan las evaluaciones. El éxito de esta cuarta función administrativa dependerá de la actitud del líder de averiguar cómo está progresando un proyecto, la disposición interna de sortear obstáculos, resolver problemas y desenredar nudos.

 b.

La elaboración de y atención a las ejecuciones normales. Esto no tiene que asustarnos, porque es simplemente volvernos a los detalles elaborados en la planificación, especialmente en su relación con el tiempo o las fechas topes y los objetivos intermedios. Hay cierta evaluación que se hace una vez terminada toda la obra, como por  ejemplo, al finalizar un año lectivo del instituto bíblico, o al termina(s)r por  completo la construcción de un templo o al finalizar una cruzada evangelística.

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Pero más vale controlar el progreso sobre la marcha misma, porque una vez terminado todo, es tarde para remediar los problemas o hacer las correcciones necesarias. La evaluación se efectúa en intervalos como también al final. En estas ejecuciones normales no sólo se toma en cuenta el factor tiempo, que sería en respuesta a la pregunta ¿cuándo? sino también el ¿qué? -- ¿cuáles son las áreas que se deben evaluar? La respuesta es: TODAS, y a todo nivel de la organización. c.

Elemen emento toss con conccre rettos os.. P Por or ejempl emplo: o: 1.

In Inffor orm mes ppeeri riód ódiicos del pers rson onal al

2.

Registros, eesstadíst icas

3.

Gráficos, ccoomparacione ones

4.

Resúmenes descri ripptivos

5.

Observacion onees del personal

6.

Actas

7.

Cuest ionarios

4. Consideraciones adicionales para el proceso del control Reyes Ponce ofrece las siguientes consideraciones valiosas: (19) a.

Lo Loss ccon ontr trol oles es deb deben en iinf nform ormar ar rrápi ápida dam men ente te llas as des desvi viac aciiones. ones.

 b.

Los controles deben ser claros para todos, evitando en lo posible pos ible llos os tecnicismos.

c.

Lo Loss ccont ontrol roles es ddeb eben en lllleg egar ar lloo más más con concen centra trados dos posi posibl blee a los al altos ni nive vele less administrativos, que los han de utilizar. u tilizar.

88

 

d.

Lo Loss ccont ontro rolles de deben ben condu conduci cirr po porr ssíí mi mism smos os de de al alguna guna m man anera era a llaa acc acciión correctiva.

e.

El co conntr trol ol pu pued edee serv serviir para para lo si sigu guiien ente te:: 1.

Segurida Seguri dadd en en llaa acc acciión ssegu eguid idaa ((com comoo el di direc rector tor de uuna na na nave ve que, que, aaun unque que no tenga que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido).

2.

Corrección de los defectos.

3.

Mejoramiento ddee lloo ob obtenido.

4.

Nueva ppllanificación general

5.

Motivación del personal.

5. ¿Quiénes participan en el proceso del control? Sería un error pensar que solamente los jefes o los de la cúspide se ocupan, y en forma secreta, de esta función. En esto veríamos nuevamente la gran diferencia entre los cuatro estilos administrativos. En el estilo autoritario se preocupan solamente los jefes máximos, si es que aún se hacen evaluaciones. En ese tipo de organización, los subordinados poco interés tienen en el éxito o fracaso del proyecto, porque el asunto es de ellos y existe esa dicotomía tan perjudicial al progreso y rendimiento. Que ellos se preocupen dicen,  porque nosotros poca nosotros  poca importancia tenemos.

89

 

LECCIÓN 13:

CONTROL (continuación) -- RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS En esta lección seguimos con otros aspectos de la cuarta función administrativa, el control, enfocando el hecho que puedan presentarse problemas sobre la marcha de un proyecto, y la posible necesidad de hacer reajustes en el plan. ¿Qué indica el hecho de tener que hacer correcciones en el plan? Simplemente que uno, aunque haga un plan perfecto, no puede prever los cambios y problemas que se presentan dentro de la dinámica de trabajar con personas y hacer uso de materiales. ¿Cómo podemos saber de la inflación y el cambio en el valor del poder adquisitivo de nuestro dinero a través de varios meses o años? Es imposible. O de paros, de escasez, decretos, enfermedades--un montón de cosas  pueden suceder, sin s in tomar en cuenta la idiosincrasia del personal mismo con que nos toca toc a trabajar. ¿Qué indica, entonces, tener que hacer correcciones cuando se detectan problemas? Quiere decir que eso es casi normal, y nada fuera de orden. Hay un importante refrán que se usa en el sector agrícola que dice: En el camino se arreglan las cargas . Si no es así, la mula podría cansarse mucho, o caer bajo el peso de la carga, o lo que es peor, caerse al precipicio. ¡Así se  perdería tanto la mula como la carga! Al comienzo de este curso hemos decidido que administrar es hacer trabajar a otros. A estas alturas podemos asegurar que mientras trabajamos con personas, no faltarán problemas y conflictos. Se ha observado que cuando dos o tres se reúnen en el nombre de Jesús, tarde o temprano se suscitarán problemas. ¿Cuál debe ser la actitud del dirigente frente a los problemas? La respuesta es: aprovecharlos para el bien. Siempre hay algo que aprender cuando se detecta algún problema. Pero primero, hay que detectarlo, y vimos en la lección anterior que para eso nos sirve el proceso de evaluación. Las siguientes consideraciones también nos podrán ayudar:

90

 

1. El detectar problemas El líder entra en contacto con un problema cuando: a.

Descub ubrre una situ tuaaci ción ón an anor orm mal. Al examinar las ejecuciones normales, encuentra que la gente no está cumpliendo con sus responsabilidades, o que se está gastando demasiado dinero, o que el  progreso de cierta parte digamos de una construcción) co nstrucción) es demasiado lento y no se va a terminar dentro del tiempo planificado.

 b.

Prevé un problema con motivo de un cambio. cambio. Esto es sabio, y el hábil dirigente de esta manera podrá evitar que el problema se agrave. Como dice el refrán: Prevenir es mejor que curar .

c.

El pers rsoonal sol oliici cita ta su inte terrven enci ción ón En este caso, el personal, habiendo detectado el problema, acude a su dirigente  para la solución.

d.

El diri riggen entte mism smoo lloo ocasi sioona ¿Cuáles son los problemas que nosotros mismos, como dirigentes, causamos? Los que se ocasionan por: Falta de madurez

Falta de visión

Parcialidad

Falta de autocontrol

Favoritismos

Imprudencias

91

 

2. Pasos para la solución de problemas Vale decir que no hay soluciones fáciles. a.

Ident ificar eell problema. Aunque reconocemos que hay un enemigo que se opone a la obra de Dios, no  podemos fácilmente echarle la culpa al diablo. Hay que hacer uso de la lupa  para analizar el problema o situación anormal, sin tenerle miedo. Para identificar un problema, se tiene que haber establecido un criterio de lo que es aceptable (en la planificación y organización, las relaciones entre el personal, descripciones de trabajo, presupuestos) para identificar lo que constituye un  problema o anormalidad. En este paso, los archivos, las actas y estadísticas ayudan mucho. Se necesita algo concreto, y todo lo escrito sirve como punto de referencia.

 b.

Investigar las causas del problema Siempre hay razones. Se tiene que conocer a las personas, las condiciones de trabajo, los medios de transporte, la función de las comunicaciones.

92

 

Inés Figueroa dice: Hay que separar las causas de los efectos. Los efectos son los resultados inmediatos al problema. Las causas por lo regular están ocultas y se necesita hacer un diagnóstico para determinarlas.  (20)



Guillermo Luna, en su libro Hacia una administración eficaz ofrece esta aclaración: Muchas veces lo que nosotros pensamos que es un problema no es otra cosa sino síntoma de algo más profundo que no podemos ver a simple vista. El trabajo del administrador es el de saber distinguir entre un síntoma y un problema. Por ejemplo, cuando se descubre que no se están alcanzando determinadas metas, debido a la impuntualidad y desorganización de un grupo de trabajadores. La tendencia aquí es pensar  que el problema es la impuntualidad y la aparente falta de responsabilidad de los trabajadores. Sin embargo, puede haber algo más en el fondo tal como: falta de motivación, falta de estímulo y reconocimiento, que hace que estos trabajadores se conduzcan de esa manera. (21) 

c.

En Enum umera erarr llas as opcion opciones es o al alter terna nati tiva vass po posi sibl bles es pa para ra sol soluci uciona onarr el probl problem emaa Toda decisión sobre un problema implica la elección entre dos o más alternativas. Donde estas no existen, no hay decisión. Casi siempre existen más de dos alternativas. Una de las mejores maneras de llegar a conocer las opciones es involucrar  a otras personas. A través de los años, al enfrentar la comisión administrativa internacional del ISUM algún problema difícil de resolver, he visto funcionar con mucha efectividad el abrir la sesión para lluvias de ideas. Cada miembro de la comisión tenía amplia libertad para expresar una idea a la vez y a nadie se le criticaba por su contribución. Esto mantenía una atmósfera positiva y creativa. El secretario simplemente apuntaba en borrador las ideas. No se consideraba a ninguna hasta terminar la lluvia. Después del período de producción de ideas, comienza la evaluación de las opciones sugeridas. Deben escribirse las ventajas y desventajas de cada una, a fin de poderlas comparar mejor.

93

 

d.

Llevar a cabo la mejor opc opción ón.. Decidir. Se selecciona la mejor alternativa y se toma la decisión sin titubeos. La decisión entra en la corrección del proceso de control, y sirve como retroalimentación, se ajusta al sistema, y las operaciones siguen adelante hacia el objetivo.

3. La toma de decisiones El cuarto paso que acabamos de mencionar, donde se tenía que tomar una decisión a base de los pasos anteriores para la solución del problema, a veces presenta nuevos problemas, y la causa bien puede residir en el líder mismo. Saber tomar decisiones es parte ineludible del liderazgo. Es lo que a veces quita el sueño en la noche y le hace sentirse muy solitario al ejecutivo. He observado que para las organizaciones, hay tres líderes peligrosos: a.

El au autoc tocrá ráti tico co.. El qu quee ttom omaa ddec ecis isiione oness ffác ácil il y fi firm rmem emen ente te..

 b.

El indeciso. El que no puede tomar una dec decisión. isión. En Stg. 1:8 leemos: El hombre de doble ánimo es inconstante en todos sus caminos. 



Este deja pasar tiempo y muchas veces se malogran las situaciones.

94

 

c.

El vvol olubl uble. e. E Ell qque ue cam cambi biaa la de deci cisi sión. ón. Retr Retroce ocede de.. Est Estoo es espe especi cial alme ment ntee peli peligr groso oso si la decisión se tomó en grupo, y después de despedida la sesión, no se adhiere a la decisión.

4. Los conflictos Puesto que muchos de los problemas en la administración tienen que ver con desacuerdos que ocurren entre dos o más personas o dos o más posiciones en cuanto a la manera más efectiva de lograr las metas, debemos detenernos por un momento para considerar algunas fuentes de conflictos. Inés Figueroa ofrece las siguientes ideas: (22) a.

 

Los conflictos surgen entre una persona y la organización porque poseen opiniones diferentes en cuanto a alguna cosa específica. Usualmente estos conflictos ocurren porque el sistema de valores de la persona está en conflicto con



la cultura sucede de la organización. Pordiferencias lo general son problemas de carácter ético. También cuando ocurren entre una persona de mayor jerarquía con uno de menor jerarquía en cuanto a la manera de realizar alguna labor  específica.  b.

Conflictos que surgen entre do doss individuos usualmente debido a choques de  personalidad. Estos conflictos son muy comunes.

c.

Co Confl nflic ictos tos qu quee surg surgen en en entre tre dos o m más ás iind ndiv ivid iduos uos mi miem embro bross de un gr grupo upo o ddee uuna na organización en su totalidad porque esos individuos no quieren aceptar las normas establecidas.

d.

Co Confl nflic ictos tos qu quee surg surgen en en entre tre grupos grupos deb debiido a tal tales es cos cosas as como como lluch uchas as por por llos os recursos disponibles o por diferencias en cuanto a los estilos gerenciales necesarios para llevar a cabo las diferentes funciones dentro de una organización.

e.

Co Confl nflic ictos tos en entre tre todos todos llos os mie miemb mbros ros de un unaa or organ ganiz izac aciión deb debid idoo a ca camb mbiio abruptos. 

5. Una necesidad espiritual Al finalizar esta lección sobre la solución de problemas y las múltiples dificultades que encontramos los líderes en trabajar con personas, me hace pensar en las palabras de San Pablo en Ro. 8:31: ¿Qué, pues, diremos a esto? Lo que a mí se me ocurre es que debemos enfatizar  nuestra necesidad de depender del Espíritu Santo para toda nuestra labor administrativa, especialmente en la resolución de problemas. Mediante el profeta Zacarías, Dios hizo llegar a

95

 

Zorobabel estas reconfortantes palabras al estar éste frente a montañas de problemas en la reconstrucción del templo en Jerusalén:  No con ejército, ni n i con fuerza, sino con mi Espíritu, ha dicho Jehová de los ejércitos. ¿Quién eres tú, oh gran monte? Delante de Zorobabel serás reducido a llanura. Zac. 4:6-7 Al final de cuentas, todo lo que estudiamos, tomando las mejores ideas del mundo secular, de poco nos puede servir si el Espíritu Santo no está a nuestro lado para ayudarnos. Muchos de los problemas que enfrentamos tienen raíces espirituales. Sólo las herramientas sobrenaturales nos servirán para las soluciones necesarias. Esas herramientas son los dones del Espíritu Santo. Él es quien da una  palabra de sabiduría y el discernimiento de espíritus(1 Co. 12:8) en medio de los problemas más difíciles. Todo líder lleno del Espíritu Santo tiene a su alcance estas herramientas, pero el tiene que mantener al día su comunicación con el Espíritu.

96

 

LECCION 14:

ADMINISTRÁNDOSE UNO MISMO En esta última lección vamos a dejar a un lado los grandes proyectos y la idea de hacer  trabajar a otros como administradores y líderes para enfocar el estudio sobre nuestra persona misma, y cómo podemos administrarnos mejor a nosotros mismos. Administrarse uno mismo es ser un buen mayordomo de nuestro tiempo, recursos  personales y de nuestras capacidades. capac idades.

El factor tiempo es nuestro mayor problema porque casi siempre estamos con el dilema que nos falta tiempo. Nuestra vida es una carrera, y no nos alcanza el tiempo. En Ef. 5:15-16 San Pablo nos dice: Mirad, pues, con diligencia cómo andéis, no como necios sino como sabios, aprovechando bien el tiempo, porque los días son malos.  Todos experimentamos días malos y buenos. En ambos, lo importante es saber cómo hacer el mejor uso del tiempo disponible, porque ese tiempo es nuestro recurso más valioso en toda la vida, y somos responsables por su administración.

97

 

Muchas veces me he preguntado: Cómo es que esa persona logra hacer tanto, mientras otras simplemente dan vueltas sin que se vea mucho progreso?  Desde mi juventud me acuerdo de un refrán que dice: Si quieres que algo se haga, pídeselo a una persona ocupada. ¿Por qué? ¿Será porque esa persona, que hace tanto, sabe administrarse a sí mismo, especialmente en lo que se refiere a su tiempo? Primero nos conviene entender lo que es el tiempo.

1. Cuatro observaciones sobre la naturaleza del tiempo Estamos en deuda con Guillermo Luna quien señala: (23) a.

El tiem tiemppo no puede ser detenido. El tiempo siempre sigue corriendo, aunque lo estemos usando provechosamente o no. Realmente, no desperdiciamos el tiempo, sino nuestra vida misma, al no hacer  el uso debido el mismo. Los años pasan, y rápidamente. La vida mal empleada en un determinado período, se desperdicia para siempre.

 b.

El tiempo no puede ser acumulado. Bien podemos comparar el tiempo con el maná que los judíos tenían que recoger cada mañana en el desierto. La promesa de Dios era que esa provisión tenía que ser suficiente para el mismo día, y que no se podía guardar para otro. Si hacemos mal uso de nuestro tiempo hoy, no podemos recobrar esas horas mañana. Sería como el maná podrido.

c.

To Todo doss co cont ntam amos os co conn un un m mis ism mo ttiiempo empo pa para ra hac acer er la lass co cosa sas. s. Todos tenemos 24 horas disponibles en el día. Me hace recordar la parábola de las minas, en que cada siervo recibió la misma cantidad de dinero. La diferencia



radicó en la forma que ellos invirtieron su mina. d.

El tiem tiemppo no no ppuuede ser estirado.

Esto ocurrió una sola vez, cuando Josué hizo detenerse el sol en la batalla con los amorreos. (Jos. 10:12-13) No podemos esperar el mismo milagro hoy, tampoco podemos crear