1. PETA ADLI KAT

KRITERIA PENILAIAN KINERJA UNGGUL (KPKU) 2017-2018 TAHUN 2018

PT JAKARTA INDUSTRIAL ESTATE PULOGADUNG

PETA ADLI & DOKUMEN PENDUKUNG KATEGORI 2 – PERENCANAAN DAN IMPLEMENTASI STRATEGIS

KETUA TIM

ELISABETH TRI SUSANTI

ANGGOTA TIM

M. AMRINSYAH

IZHAR RAHMAN DWIPUTRA

KPKU 1

APPROACH 2

3

7.

Kajian rencana strategi (kombinasi (kombinasi dari kajian eksternal eksternal & internal) yang layak akan dimasukkan kedalam rencana pengembangan (RKAP/RJPP) tahun selanjutnya. 8. Proses penetapannya sesuai dengan penetapan penetapan RKAP & RJPP yaitu dilakukan dalam forum rapat Dewan Direksi, disetujui oleh Dewan Komisaris, dan disahkan dalam RUPS. 9. Apabila rencana strategi tersebut merupakan critical point dalam tahun berjalan, maka dapat langsung dilakukan usulan perubahan strategi dengan mengusulkan rencana perubahan kepada Dewan Pengawas dan Dewan Komisaris untuk penyesuaian RJPP/RKAP. 10. Rencana strategi yang telah dilakukan, dipantau, dan dievaluasi setiap waktu oleh Divisi MBD sesuai kondisi eksternal perusahaan untuk menjadi dasar penentuan rencana strategi yang akan datang. (looping (looping process ke process ke no. 3) UKURAN PROSES: 1. Ketepatan waktu penyelesaian analisa analisa strategi (di setiap Triwulan III) 2. Jumlah benchmarking. 3. Pembahasan high level meeting (Rapat meeting (Rapat Direksi) mengenai kesesuaian strategi perusahaan. OUTPUT: 1. Strategi dalam RJPP dan/atau RKAP. 2. Matriks Keterkaitan.

UKURAN OUTPUT: 1. Dokumen RKAP dan RJPP 2. Kesehatan Perusahaan. EVIDENCE: 1. Dokumen RKAP dan RJPP 2. Dokumen pengadaan dan kasil kasil kajian eksternal.

DEPLOYMENT 4

LEARNING 5

INTEGRATION 6

KPKU 1

APPROACH 2

3

DEPLOYMENT 4

LEARNING 5

INTEGRATION 6

Sub Kategori 2.1 Pengembangan Strategi 2.1.a Proses Pengembangan Strategi 2.1.a.(1) Proses Perencanaan Strategis 2.1.a.(1).2

Apa saja langkah-langkah utamanya?

LANGKAH – LANGKAH UTAMA: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Langkah awal adalah melakukan evaluasi terhadap pelaksanaan RKAP dan RJP sebelumnya Melakukan evaluasi terhadap terhadap pelaksanaan strategi dan kebijakan yang telah ditetapkan dan analisa SWOT Menentukan posisi perusahaan saat ini dalam industri yang sama Menyusun asumsi asumsi baik dari sisi internal internal maupun eksternal perusahaan Menetapkan arah dan tujuan tujuan Perusahaan Menetapkan strategi bisnis utama Menyusun road map perusahaan Menyusun kebijakan umum dan fungsional Menyusun sasaran, sasaran, strategi, kebijakan dan program kerja, mitigasi resiko Menyusun proyeksi keuangan Proses penetapannya dilakukan dalam forum rapat direksi, disetujui oleh Dekom dan disyahkan dalam RUPS

KPKU 1

APPROACH 2

3

DEPLOYMENT 4

LEARNING 5

INTEGRATION 6

Sub Kategori 2.1 Pengembangan Strategi 2.1.a Proses Pengembangan Strategi 2.1.a.(1) Proses Perencanaan Strategis 2.1.a.(1).3

Siapa saja peserta utamanya? PESERTA UTAMA: 1. 2. 3. 4.

KPKU 1

Komisaris selaku pemberi persetujuan Direksi selaku selaku nara sumber dan menetapkan Pejabat struktural & staff yang ditunjuk selaku penyusun dan pengolah informasi dan data Konsultan Eksternal

APPROACH 2

3

DEPLOYMENT 4

LEARNING 5

INTEGRATION 6

Sub Kategori 2.1 Pengembangan Strategi 2.1.a Proses Pengembangan Strategi 2.1.a.(1) Proses Perencanaan Strategis 2.1.a.(1).4

Berapa tahun periode waktu perencanaan, untuk rencana strategi jangka pendek dan  jangka panjang?

PERIODE WAKTU PENERAPAN: 1. GRAND DESIGN/BLUEPRINT : Periode Grand Design/Blueprint 20 Design/Blueprint 20 tahun mengacu pada Studi Penataan Wilayah yang diwujudkan dalam bentuk Kajian Re-Masterplan Kawasan 2. JANGKA PANJANG : Periode jangka panjang 5 tahun mengacu pada Kepmen 102/M-BUMN/2002 yang diwujudkan dalam bentuk RJPP 3. JANGKA PENDEK : Periode jangka pendek 1 tahun mengacu pada Kepmen 101/MBU/2002 yang diwujudkan dalam bentuk RKAP

KPKU 1

APPROACH 2

3

DEPLOYMENT

LEARNING

4

INTEGRATION

5

6

dan profesi seperti Himpunan Kawasan Industri, Asosiasi Pengusaha Indonesia, dll. 6. Untuk menciptakan lingkungan yang giat berinovasi, maka Divisi Organization Development akan melakukan pemilihan departemen terbaik. 7. Upaya-upaya tersebut juga merupakan salah satu usaha dalam penentuan tim Thinktank RKAP dan RJPP sehingga karyawan terbaik dalam melakukan inovasilah yang menjadi penyusun Program Kerja atau Perencanaan Strategis Perusahaan. 8. Tim Thinktank akan rutin memasukkan ide/inovasi dari seluruh aktivitas perusahaan diatas sebagai review RKAP/RJPP tahun berjalan dan dasar penyusunan RKAP/RJPP tahun selanjutnya. UKURAN PROSES: 1.

Terakomodirnya proses Inovasi

OUTPUT: 1. 2.

Produk/Layanan Baru Review RKAP & RJPP

UKURAN OUTPUT: 1.

Jumlah upaya/infrastruktur inovasi

EVIDENCE: 1. Dokumen RKAP dan RJPP 2. Nota Dinas 3. Inovasi 4. Memorandum Direksi

KPKU 1

APPROACH 2

3

DEPLOYMENT

LEARNING

4

INTEGRATION

5

6

Sub Kategori 2.1 Pengembangan Strategi 2.1.a Proses Pengembangan Strategi 2.1.a.(2) Inovasi 2.1.a.(2).2

Bagaimana perusahaan mengidentifikasi PeluangPeluang Strategis?

 A5 INPUT: 1. AD Perusahaan 2. RKAP & RJP 3. Pencapaian Kinerja Perusahaan 4. Tantangan dan keunggulan strategis perusahaan 5. Segmen pasar dan harapan pelanggan UKURAN INPUT: 1. Dasar penentuan peluang-peluang strategis PROSES UTAMA:

D4 PROSES UTAMA DITERAPKAN: 1. Diterapkan sejak lebih dari 4 tahun yang lalu

L4 PROSES UTAMA DIREVIEW: 1. Media evaluasi:  

PEMILIK PROSES: 1. Direksi 2. Divisi MBD 3. Tim Thinktank PENERAPAN PROSES: 1. Divisi MBD 2. Divisi OD



2.

I3 PROSES UTAMA SELARAS: 1. Profil Organisasi:

Rapat direktorat bulanan Rapat Direksi Rapat Dekom



 

Periode evaluasi:  





Evaluasi mingguan per Divisi Evaluasi mingguan dalam rapat gabungan Evaluasi 1 bulanan dalam rapat per direktorat Evaluasi 1 bulanan dalam rapat

 

2.

P.1.a.(1) Produk yang ditawarkan P.1.a.(2) Visi & Misi P.1.b.(2) Pelanggan & pemangku kepentingkan P.2.b Konteks Strategis P.2.c Sistem Perbaikan Kinerja

Kriteria lain:  

1.1.a.(1) Visi dan Tata Nilai 1.1.a.(3) Menciptakan

KPKU 1

APPROACH 2

3

2.

3.

4.

5. 6.

Kriteria ditetapkan berdasarkan ukuran-ukuran risiko (rendah, sedang, tinggi) dan dampak yang dihasilkan terhadap perusahaan. Setiap peluang strategis potensial dibuat kajian yang dilakukan secara internal maupun oleh konsultan independen berdasarkan hasil indentifikasi resiko. Berdasarkan kajian, setiap peluang strategis eksekusinya diklasifikasikan dalam pilihan yang akan dikerjakan dalam dalam jangka pendek atau dilakukan dalam jangka panjang disesuaikan dengan sumber daya yang ada Kegiatan ini dilakukan dalam rapat koordinasi RKO (Rencana Kerja Operasional) yang dilakukan setiap bulan Hasilnya diusulkan kepada Direksi untuk persetujuan dan dimasukkan dalam program kerja.

UKURAN PROSES: 1. Peta risiko OUTPUT: 1. Laporan kajian peluang strategis 2. Laporan analisa risiko UKURAN OUTPUT: 1. Level risiko atas peluang strategis. EVIDENCE: 1. Risk Register 2. Monitoring Risiko 3. SK Direksi terkait Tim Pemantau Risiko

DEPLOYMENT

LEARNING

4

INTEGRATION

5



triwulan Evaluasi tahunan dari Laporan Manajemen

6

tindakan

3. Result/Hasil: 





7.4.b.(1) Realisasi Program dan Anggaran pada RJPP 7.4.b.(2) Realisasi Program dan Anggaran pada RKAP 7.5.a.(1).14 Tingkat Kesehatan Keuangan/Perusahaan/Kinerja Keuangan

KPKU 1

APPROACH

DEPLOYMENT

LEARNING

INTEGRATION

3

4

5

6

APPROACH

DEPLOYMENT

LEARNING

INTEGRATION

3

4

5

6

2  



 



 



 



Material - Alat kerja yang tersedia - Software yang digunakan - Hardware yang digunakan Method - SOP yang ada - System yang tersedia Money - Kemampuan Cashflow - Leverage untuk pendanaan Machine - JDO - HCIS - JKlik - JMart

UKURAN PROSES: 1. Monitoring pelaksanaan RJP & RKAP OUTPUT: 1. Rekomendasi ke Manajemen 2. Laporan Manajemen triwulanan 3. Laporan Manajemen Tahunan 4. Rolling RJP UKURAN OUTPUT: 1. Efektivitas RJP & RKAP EVIDENCE: 1. RJP 2. RKAP 3. Laporan Manajemen

KPKU 1

2

Sub Kategori 2.1 Pengembangan Strategi 2.1.a Proses Pengembangan Strategi 2.1.a.(4) Sistem Kerja dan Kompetensi Inti 2.1.a.(4).1

Bagaimana perusahaan menetapkan yang mana proses utama yang dikerjakan oleh tenaga kerja perusahaan, dan yang akan dikerjakan oleh pemasok atau mitra eksternal?

 A5 INPUT: 1. RJP & RKAP 2. Daftar Rekanan Terseleksi

D4 PROSES UTAMA DITERAPKAN: 1. Diterapkan sejak lebih dari 4 tahun yang lalu

L4 PROSES UTAMA DIREVIEW: 1. Media evaluasi:  

UKURAN INPUT: 1. Pekerjaan yang tersedia PROSES UTAMA:

PEMILIK PROSES: 1. Direksi 2. Divisi MBD



2.

Rapat direktorat bulanan Rapat Direksi Rapat Dekom

Periode evaluasi:  

Evaluasi mingguan per Divisi Evaluasi mingguan dalam rapat

I3 PROSES UTAMA SELARAS: 1. Profil Organisasi: 

 

 

P.1.a.(1) Produk yang ditawarkan P.1.a.(2) Visi & Misi P.1.b.(2) Pelanggan & pemangku kepentingkan P.2.b Konteks Strategis P.2.c Sistem Perbaikan Kinerja

KPKU 1

APPROACH

DEPLOYMENT

LEARNING

INTEGRATION

3

4

5

6

APPROACH

DEPLOYMENT

LEARNING

INTEGRATION

3

4

5

6

 A5

D4

L4

2 4.

Direksi membahas dan menetapkan dalam rapat RKO dan/atau rapat direksi 5. Hasil penetapkan disampaikan kembali pada Divisi pengusul dan dievaluasi dalam rapat RKO, Direktorat dan Direksi UKURAN PROSES: 1. Evaluasi Kinerja Rekanan OUTPUT: 1. Daftar rekanan UKURAN OUTPUT: 1. Daftar rekanan terseleksi EVIDENCE: 1. P3BJ 2. Dokumen lelang

KPKU 1

2

Sub Kategori 2.1 Pengembangan Strategi 2.1.a Proses Pengembangan Strategi 2.1.a.(4) Sistem Kerja dan Kompetensi Inti 2.1.a.(4).3

Apa sistem kerja (worksystem ) utama perusahaan?

Pada level 1 terdapat detail di setiap proses aktivitas

I3

KPKU 1

2

APPROACH

DEPLOYMENT

LEARNING

INTEGRATION

3

4

5

6

Pada level 2 terdapat detail di strategic process, enable process, dan commercial process

KPKU 1

2

APPROACH

DEPLOYMENT

LEARNING

INTEGRATION

3

4

5

6

KPKU 1

2

KPKU 1

2

APPROACH

DEPLOYMENT

LEARNING

INTEGRATION

3

4

5

6

APPROACH

DEPLOYMENT

LEARNING

INTEGRATION

3

4

5

6

Sub Kategori 2.1 Pengembangan Strategi 2.1.a Proses Pengembangan Strategi 2.1.a.(4) Sistem Kerja dan Kompetensi Inti 2.1.a.(4).4

Bagaimana perusahaan membuat keputusan sistem kerja yang mendukung pencapaian tujuan strategis perusahaan?

 A5 INPUT: 1. Visi & Misi 2. Rencana Strategis Perusahaan

D4 PROSES UTAMA DITERAPKAN: 1. Diterapkan sejak lebih dari 4 tahun yang lalu

L4 PROSES UTAMA DIREVIEW: 1. Media evaluasi:  

UKURAN INPUT: 1. Pencapaian Rencana Strategis PROSES UTAMA: 1. Pemetaan proses bisnis dan ruang lingkup sistem kerja 2. Menetapkan standar kinerja 3. Mengevaluasi sistem kerja yang sudah berjalan dan melakukan perbaikan untuk sistem kerja yang tidak efisien 4. Menyusun alur kerja dan langkah pelaksanaan masing masing sistem kerja

PEMILIK PROSES: 1. Divisi OD 2. Departemen SSD

 

2.

Rapat Divisi Mingguan Rapat direktorat bulanan Rapat Direksi Rapat Dekom



 

Periode evaluasi: 

PENERAPAN PROSES: 1. Seluruh Divisi

I3 PROSES UTAMA SELARAS: 1. Profil Organisasi:









Evaluasi mingguan per Divisi Evaluasi mingguan dalam rapat gabungan Evaluasi 1 bulanan dalam rapat per direktorat Evaluasi 1 bulanan dalam rapat RKO Evaluasi 3 bulanan dari Laporan triwulan

 

2.

P.1.a.(1) Produk yang ditawarkan P.1.a.(2) Visi & Misi P.1.b.(2) Pelanggan & pemangku kepentingkan P.2.b Konteks Strategis P.2.c Sistem Perbaikan Kinerja

Kriteria lain:  





1.1.a.(1) Visi dan Tata Nilai 1.1.a.(3) Menciptakan keberlanjutan organisasi 1.1.b.(2) Fokus kepada tindakan 2.2.a.(5) Menciptakan

KPKU 1

2

APPROACH

DEPLOYMENT

LEARNING

3

4

5

INTEGRATION 6 Kontrak Manajemen (KPI)

(Man, Material, Method, Money, & Machine). 5. Hasil Kajian (Operational Plan) dilaporkan dan disetujui didalam Rapat RKO / Rapat Direksi / RKAP & RJPP Tahun berikutnya. 6. Penetapan kompetensi inti ke depan diselaraskan dengan roadmap dan kebutuhan bisnis UKURAN PROSES: 1. Kajian 2. Survey OUTPUT: 1. Hasil Kajian 2. Hasil Survey 3. Laporan Kunjungan UKURAN OUTPUT: 1. Penetapan Direksi EVIDENCE: 1. RJP 2. RKAP 3. Laporan kunjungan 4. Pre-Study

KPKU 1

2

APPROACH

DEPLOYMENT

LEARNING

INTEGRATION

3

4

5

6

Sub Kategori 2.1 Pengembangan Strategi 2.1.b Sasaran Strategis 2.1.b.(1) Sasaran Strategi Utama 2.1.b.(1).1

Apa SASARAN STRATEGIS perusahaan dan tunjukan  jadwal pencapaiannya?

Aspek

2014

2015

2016

2017

2018

Kualitatif Pendapatan (%)

101%

142%

122%

101%

113%

Laba (%)

93%

114%

127%

120%

120%

Ekuitas (%)

108%

113%

122%

122%

121%

 Aset (%)

106%

117%

141%

115%

114%

Kuantitatif Keuangan





Menetapkan tarif MF untuk meningkatkan revenue MF 2014 70% Menetapkan tarif sewa untuk meniningkatkan revenue sewa 2014 20%





Menetapkan tarif MF untuk meningkatkan revenue MF 2015 20% Menetapkan tarif sewa untuk meniningkatkan revenue sewa 2015 30%





Menetapkan tarif MF untuk meningkatkan revenue MF 2016 20% Menetapkan tarif sewa untuk meniningkatkan revenue sewa 2016 15%





Menetapkan tarif MF untuk meningkatkan revenue MF 2017 20% Menetapkan tarif sewa untuk meniningkatkan revenue sewa 2017 30%





Menetapkan tarif MF untuk meningkatkan revenue MF 2018 20% Menetapkan tarif sewa untuk meniningkatkan revenue sewa 2018 30%

KPKU 1

APPROACH

DEPLOYMENT

LEARNING

INTEGRATION

3

4

5

6

2

2.1.b Sasaran Strategis 2.1.b.(1) Sasaran Strategi Utama 2.1.b.(1).3 Jika ada, Apa rencana perubahan penting yang dilakukan oleh perusahaan? Terkait dengan: 2.1.b.(1).3.1

perubahan produk PERUBAHAN PRODUK: Jangka Pendek: 1. Perubahan desain gedung financial center menyesuaikan dengan aturan teknis dan masukan dari calon tenant terkait dengan kebutuhan mereka 2. Perubahan terhadap desain interior renovasi GSG menyesuaikan dengan kebutuhan dan segmen pasar 3. Perubahan rencana rehabilitasi BPSP Type A dari gudang PLB menjadi gudang ecommerce sesuai dengan tren pasar kedepan Jangka Panjang: 1. Remasterplan Kawasan

KPKU 1

2

APPROACH

DEPLOYMENT

LEARNING

INTEGRATION

3

4

5

6

Sub Kategori 2.1 Pengembangan Strategi 2.1.b Sasaran Strategis 2.1.b.(1) Sasaran Strategi Utama 2.1.b.(1).3 Jika ada, Apa rencana perubahan penting yang dilakukan oleh perusahaan? Terkait dengan: 2.1.b.(1).3.2

perubahan pengelolaan PELANGGAN dan pasar

KPKU 1

2

PERUBAHAN PENGELOLAAN PELANGGAN DAN PASAR: Terkait dengan pasar: 1. Internet of Things, dimulainya konsep digitalisasi dalam usaha peningkatan hubungan dengan customer. 2. Perubahan pemanfaatan gudang FF3 dari sewa biasa menjadi gudang logistic 3. Merubah gedung GSG menjadi Hall dan ruang rapat (co-working space) 4. Dimulainya kajian konsep sewa Build to Suit untuk menyesuaikan kondisi pasar.

APPROACH

DEPLOYMENT

LEARNING

INTEGRATION

3

4

5

6

Sub Kategori 2.1 Pengembangan Strategi 2.1.b Sasaran Strategis 2.1.b.(1) Sasaran Strategi Utama 2.1.b.(1).3 Jika ada, Apa rencana perubahan penting yang dilakukan oleh perusahaan? Terkait dengan: 2.1.b.(1).3.3

Perubahan pemasok dan mitra

TERKAIT DENGAN MITRA: 1. Awalnya JIEP ingin mengembangan kawasan industri baru sendiri, kemudian mendapat partner baru dengan konsep Sinergi BUMN 2. Rencana pembangunan rusun MBR menggandeng PP Urban dan Wika (Sinergi BUMN) 3. Dalam mengembangkan halal hub, sebelumnya JIEP bekerjasama dengan Pelindo II, kemudian menggandeng Korean Testing Laboratory dan YPHI TERKAIT DENGAN PEMASOK: 1. PT JIEP mulai memilih pemasok konsultan tingkat nasional yang berkualitas internasional atau setara, hal ini menciptakan suatu produk yang dapat dipertanggungjawabkan dan dapat konkrit untuk dilakukan.

KPKU 1

2 5.

APPROACH

DEPLOYMENT

LEARNING

3

4

5

INTEGRATION 6 dan Anggaran pada RKAP

Segala masukan dari dewan direksi dan seluruh divisi akan dijadikan dasar pengembangan dan dimasukkan dalam penyesuaian Rencana RKO serta dilaporkan perkembangannya tiap bulan.



7.4.b.(3) Realisasi Pencapaian Kontrak Manajemen (KPI)

UKURAN PROSES: 1. Kajian 2. Survey OUTPUT: 1. Hasil Kajian 2. Hasil Survey 3. Laporan Kunjungan UKURAN OUTPUT: 1. Penetapan Direksi EVIDENCE: 1. RJP 2. RKAP 3. Laporan kunjungan 4. Pre-Study

KPKU 1

2

APPROACH

DEPLOYMENT

LEARNING

INTEGRATION

3

4

5

6

Sub Kategori 2.1 Pengembangan Strategi 2.1.b Sasaran Strategis 2.1.b.(2) Pertimbangan Sasaran Strategis 2.1.b.(2).2 Bagaimana sasaran strategis perusahaan telah: 2.1.b.(2).2.1

Menjawab TANTANGAN STRATEGIS perusahaan dan memaksimalkan KOMPETENSI INTI dan KEUNGGULAN STRATEGIS dan PELUANG-PELUANG STRATEGIS perusahaan

 A5 INPUT: 1. Laporan Manajemen triwulan 2. Laporan Manajemen tahunan

D4 PROSES UTAMA DITERAPKAN: 1. Diterapkan sejak lebih dari 4 tahun yang lalu

L4 PROSES UTAMA DIREVIEW: 1. Media evaluasi:  

UKURAN INPUT: 1. Evaluasi yang tertuang dalam Laporan Manajemen triwulanan dan tahunan

PEMILIK PROSES: 1. Direksi 2. Divisi MBD

 

2.

PENERAPAN PROSES: 1. Seluruh Divisi

Rapat Divisi Mingguan Rapat direktorat bulanan Rapat Direksi Rapat Dekom



 

Periode evaluasi: 

PROSES UTAMA: 1. Menjawab tantangan strategis dengan cara menetapkan sasaran, menyusun strategi, kebijakan dan program dalam perencanaan jangka panjang melalui RJP dan jangka pendek melalui RKAP 2. Dalam menyusun RJP dan RKAP dievaluasi menggunakan analisa SWOT sehingga mendapatkan gambaran kompetensi inti perusahaan, keunggulan strategis dan peluang strategis

I3 PROSES UTAMA SELARAS: 1. Profil Organisasi:











Evaluasi mingguan per Divisi Evaluasi mingguan dalam rapat gabungan Evaluasi 1 bulanan dalam rapat per direktorat Evaluasi 1 bulanan dalam rapat RKO Evaluasi 3 bulanan dari Laporan triwulan Evaluasi tahunan dari Laporan Manajemen

 

2.

P.1.a.(1) Produk yang ditawarkan P.1.a.(2) Visi & Misi P.1.b.(2) Pelanggan & pemangku kepentingkan P.2.b Konteks Strategis P.2.c Sistem Perbaikan Kinerja

Kriteria lain:  





1.1.a.(1) Visi dan Tata Nilai 1.1.a.(3) Menciptakan keberlanjutan organisasi 1.1.b.(2) Fokus kepada tindakan 2.2.a.(5) Menciptakan keberlanjutan organisasi

KPKU 1

2 3. 4.

5.

6.

7.

8.

9.

APPROACH

DEPLOYMENT

LEARNING

3

4

5

Dalam setiap perencanaan program kerja mengacu kepada sasaran, kebijakan dan program dalam RKAP maupun RJP Secara periodik perusahaan melakukan evaluasi terhadap pencapaian program dengan memperhatikan sasaran jangka pendek dan jangka panjang. Apabila dalam pelaksanaannya terdapat gap maka perusahaan melakukan upaya percepatan dengan mengoptimalkan sumber daya dan waktu yang ada dalam bentuk program percepatan Memaksimalkan kompetensi inti dengan menempatkan SDM sesuai kemampuannya, jika ada gap diberikan pelatihan/pemagangan sesuai kebutuhan Memberikan nilai tambah pada kompetensi inti dengan mengembangkan bisnis baru yang masih relevan dengan kapasitas perusahaan seperti layanan logistic Mengoptimalkan keunggulan strategi dengan cara menyusun dan menetapkan strategi bisnis utama berdasarkan keunggulan strategis, yaitu:   Intensifikasi  mengoptimalkan alat produksi, pelanggan, supplier dan mitra existing   Diversifikasi  mengembangkan bisnis penunjang kawasan (gate, wtp, wwtp, kuliner, media luar ruang dll)   Ekstensifikasi  Pengembangan kawasan baru diluar Jakarta  Reposisi bisnis  re-masterplan Mencari peluang strategis dengan cara menyusun road map JIEP dari perusahaan berstandar tier 1 menjadi tier 3 (New JIEP) dengan tahapan: 2014  Road to New JIEP 2014 2015  Peletakan Pondasi 2016  Persiapan ekspansi 2017  Ekspansi 2018  New JIEP

10. Menjawab tantangan strategis dan memaksimalkan kompetensi inti, keunggulan strategis dan peluang strategis diusulkan oleh Divisi terkait/tim dan diputuskan oleh Direksi dalam rapat direksi Tabel terlampir  UKURAN PROSES: 1. Program kerja OUTPUT: 1. RKAP 2. RJP 3. RKO UKURAN OUTPUT: 1. Program kerja yang tertuang dalam RKAP dan RJP

INTEGRATION 6 



4.1.a.(1) Menciptakan keberlanjutan organisasi 6.1.b.(1) Menciptakan keberlanjutan organisasi

3. Result/Hasil: 





7.4.b.(1) Realisasi Program dan Anggaran pada RJPP 7.4.b.(2) Realisasi Program dan Anggaran pada RKAP 7.4.b.(3) Realisasi Pencapaian Kontrak Manajemen (KPI)

KPKU 1

2

APPROACH

DEPLOYMENT

LEARNING

INTEGRATION

3

4

5

6

APPROACH

DEPLOYMENT

LEARNING

INTEGRATION

3

4

5

6

1. RKAP 2. RJP UKURAN OUTPUT: 1. Program kerja yang tertuang dalam RKAP dan RJP EVIDENCE: 1. RJP 2. RKAP

KPKU 1

2

Sub Kategori 2.1 Pengembangan Strategi 2.1.b Sasaran Strategis 2.1.b.(2) Pertimbangan Sasaran Strategis 2.1.b.(2).2 Bagaimana sasaran strategis perusahaan telah: 2.1.b.(2).2.3

telah mempertimbangkan dan menyeimbangkan keinginan dari semua pemangku kepentingan?.

 A5 INPUT: 1. Laporan Manajemen triwulan 2. Laporan Manajemen tahunan

D4 PROSES UTAMA DITERAPKAN: 1. Diterapkan sejak lebih dari 4 tahun yang lalu

L3 PROSES UTAMA DIREVIEW: 1. Media evaluasi:  

UKURAN INPUT: 1. Evaluasi yang tertuang dalam Laporan Manajemen triwulanan dan tahunan PROSES UTAMA: 1. Media untuk menyeimbangkan semua harapan seluruh pemangku kepentingan: Pemegang saham:   RUPS Rapat dekom Dividen kepada pemegang saham, pajak dan retribusi kepada pemerintah Pelanggan: Survey kepuasan pelanggan Call Center untuk keluhan pelanggan Membuka layanan satu pintu: Customer Focus Memberikan layanan prima/terbaik Masyarakat: Web JIEP: www.jiep.co.id Aplikasi JIEP di google play Majalah JIEPMag Masuk dalam media sosial: Facebook, twitter Memberikan bantuan PKBL Pemasok/Mitra: Membuka layanan satu pintu: Customer Focus 

PEMILIK PROSES: 1. Direksi 2. Divisi MBD 3. Corporate Secretariat PENERAPAN PROSES: 1. Seluruh Divisi



2.

Rapat direktorat bulanan Rapat Direksi Rapat Dekom





Periode evaluasi:  







 

I3 PROSES UTAMA SELARAS: 1. Profil Organisasi:



Evaluasi mingguan per Divisi Evaluasi mingguan dalam rapat gabungan Evaluasi 1 bulanan dalam rapat per direktorat Evaluasi 1 bulanan dalam rapat RKO Evaluasi 3 bulanan dari Laporan triwulan Evaluasi tahunan dari Laporan Manajemen



 

2.

Kriteria lain:  







 



 

  



1.1.a.(1) Visi dan Tata Nilai 1.1.a.(3) Menciptakan keberlanjutan organisasi 1.1.b.(2) Fokus kepada tindakan 2.2.a.(5) Menciptakan keberlanjutan organisasi 4.1.a.(1) Menciptakan keberlanjutan organisasi 6.1.b.(1) Menciptakan keberlanjutan organisasi

3. Result/Hasil: 

 

P.1.a.(1) Produk yang ditawarkan P.1.a.(2) Visi & Misi P.1.b.(2) Pelanggan & pemangku kepentingkan P.2.b Konteks Strategis P.2.c Sistem Perbaikan Kinerja



7.4.b.(1) Realisasi Program dan Anggaran pada RJPP 7.4.b.(2) Realisasi Program dan Anggaran pada RKAP

KPKU 1

2

APPROACH

DEPLOYMENT

LEARNING

INTEGRATION

3

4

5

6

APPROACH

DEPLOYMENT

LEARNING

INTEGRATION

3

4

5

6

Membuka layanan PTSP Sistim pelelangan yang transparan Menjamin kesinambungan kontrak Karyawan: Laporan Manajemen: triwulan, semester, tahunan Rapat rutin: di level divisi, direktorat, direksi dan dewan komisaris Rapat RKO Memberikan kebebasan untuk membentuk serikat karyawan Memberikan kesejahteraan kepada karyawan Pers/media/LSM: Memberikan informasi yang seimbang kepada media dan LSM Mengadakan gathering untuk media Dalam penyusunan RJP dan RKAP sudah memperhatikan dan menyeimbangkan semua harapan seluruh pemangku kepentingan RKAP yang mencerminkan jumlah kegiatan dan biaya yang dibutuhkan. RKAP dijabarkan dalam bentuk Rencana Kerja Operasional (RKO) RKO dievaluasi secara periodik dan berjenjang mulai dari level divisi dalam rapat divisi, direktorat dalam rapat direktorat, Direksi dalam rapat direksi, komisaris dalam rapat gabungan direksi & komisaris dan pemegang saham dalam RUPS   

 

 







2.

3. 4. 5.

UKURAN PROSES: 1. Program kerja (RKO) OUTPUT: 1. RKAP 2. RJP UKURAN OUTPUT: 1. Program kerja yang tertuang dalam RKAP dan RJP EVIDENCE: 1. RJP 2. RKAP 3. RKO

KPKU 1

2

Sub Kategori 2.2 Implementasi Strategi 2.2.a Pengembangan dan Implementasi Program Kerja

KPKU 1

APPROACH

DEPLOYMENT

LEARNING

INTEGRATION

3

4

5

6

 A5

D4

L4

2

2.2.a.(1) Program Kerja 2.2.a.(1).1

Apa program kerja utama  jangka pendek dan panjang perusahaan?

I3

JANGKA PENDEK: 1. Menyusun Proyeksi Kinerja bulanan, triwulan, prognosa tahun dan 5 tahunan 2. Menyusun RKAP Tahunan & Kontrak Managemen dg Pemegang Saham yang selaras dengan RJP 3. Menyusun Rencana Kerja Operasional per Divisi untuk satu tahun 4. Menyusun KPI, Rencana Investasi, Rencana Training, Rencana Pengembangan 5. Menjalankan semua Rencana & Proyeksi  aktivitas, waktu dan penanggung jawab sesuai Organisasi 6. Mengadakan evaluasi periodik ( Divisi, Direktorat, BOD, Khusus dan Gabungan dg Komisaris ) 7. Menyusun Rencana kerja jangka panjang: RJP 5 tahunan u/ disetujui oleh Komisaris & P Saham 8. Mereview - Menetapkan Visi & Misi baru dan analisa SWOT sesuai kondisi terakhir u/ menetapkan arah perusahaan 9. RJPP 5 Tahunan merupakan sasaran strategis 10. RKAP Tahunan merupakan turunan dari RJPP ( 5 Tahunan bergulir ) 11. RKO merupakan turunan dari RKAP 12. KPI Divisi ditetapkan oleh manajemen dengan mempertimbangkan RKO JANGKA PANJANG: 1. Remasterplan Kawasan

KPKU 1

2

APPROACH

DEPLOYMENT

LEARNING

INTEGRATION

3

4

5

6

 A5

D4

L4

APPROACH

DEPLOYMENT

LEARNING

INTEGRATION

3

4

5

6

Sub Kategori 2.2 Implementasi Strategi 2.2.a Pengembangan dan Implementasi Program Kerja 2.2.a.(1) Program Kerja 2.2.a.(1).2

Tunjukan keterkaitan antara program kerja perusahaan dengan sasaran strategis yang telah ditetapkan oleh perusahaan?

KPKU 1

I3

Keterkaitan terdapat pada matriks keterkaitan, ada berbentuk A3, terlampir.

2

Sub Kategori 2.2 Implementasi Strategi 2.2.a Pengembangan dan Implementasi Program Kerja 2.2.a.(1) Program Kerja 2.2.a.(1).3

Bagaimana perusahaan menyusun program kerja?

 A5 INPUT: 1. RJPP 2. RKAP 3. RKO 4. Data Kinerja Kompetitor 5. Data base sensus pelanggan 6. Aspirasi Pemegang Saham

D4 PROSES UTAMA DITERAPKAN: 1. Diterapkan sejak lebih dari 4 tahun yang lalu

L4 PROSES UTAMA DIREVIEW: 1. Media evaluasi:  

PEMILIK PROSES: 1. Direksi 2. Divisi MBD



2.

Rapat direktorat bulanan Rapat Direksi Rapat Dekom

Periode evaluasi:  

Evaluasi mingguan per Divisi Evaluasi mingguan dalam rapat

I3 PROSES UTAMA SELARAS: 1. Profil Organisasi: 

 



P.1.a.(1) Produk yang ditawarkan P.1.a.(2) Visi & Misi P.1.b.(2) Pelanggan & pemangku kepentingkan P.2.b Konteks Strategis

KPKU 1

APPROACH

DEPLOYMENT

LEARNING

3

4

5

2 7.

Data lingkungan strategis, yang memiliki dampak terhadap pertumbuhan perusahaan

UKURAN INPUT: 1. Tersedianya semua data yang dibutuhkan PROSES UTAMA: 1. Direksi membuat kontrak manajemen dengan pemegang saham. 2. Analisa data kinerja competitor / industry 3. Analisa data sensus pelanggan / pengguna kawasan 4. Mereview analisa SWOT dengan kondisi terkini 5. Mempertimbangkan inovasi/improvement dalam bisnis perusahaan 6. Review periodik (triwulanan, semeteran, Tahunan) terhadap RKAP dan RJPP 7. Manajemen mereview dan menganalisa sebab akibat. 8. Mengembangkan RKAP menjadi program kerja per divisi 9. Setiap Departemen membuat Rencana Kerja Operasional (RKO) 10. Pengembangan program meliputi: Divisi MBD, PM, EM, OD, IA, Corsec, Keuangan 11. Masing-masing divisi diberikan kewenangan mengembangkan program kerja sesuai dengan alokasi anggaran yang tersedia 12. RKO dilakukan evaluasi secara periodik dalam rapat RKO bulanan 13. Dalam rapat RKO seluruh program kerja dievaluasi dan diputuskan tindak lanjutnya apabila terdapat gap. 14. Hasil keputusan dalam RKO dievaluasi kembali pada forum rapat RKO berikutnya UKURAN PROSES: 1. Disetujuinya program kerja OUTPUT: 1. Notulen MR 2. Kajian–kajian strategis 3. RKO UKURAN OUTPUT: 1. Hasil kajian EVIDENCE: 1. RKAP 2. RJP 3. RKO

PENERAPAN PROSES: 1. Seluruh Divisi









gabungan Evaluasi 1 bulanan dalam rapat per direktorat Evaluasi 1 bulanan dalam rapat RKO Evaluasi 3 bulanan dari Laporan triwulan Evaluasi tahunan dari Laporan Manajemen

INTEGRATION 6 

2.

P.2.c Sistem Perbaikan Kinerja

Kriteria lain: 









1.1.a.(3) Menciptakan keberlanjutan organisasi 1.1.b.(2) Fokus kepada tindakan 2.1.b.(1) Fokus kepada tindakan 2.2.a.(5) Fokus kepada tindakan 4.1.a.(1) Fokus kepada tindakan

3. Result/Hasil: 



7.4.b.(2) Realisasi Program dan Anggaran pada RKAP 7.5.a.(1).14 Tingkat Kesehatan Keuangan/Perusahaan/Kinerja Keuangan

KPKU 1

2

APPROACH

DEPLOYMENT

LEARNING

INTEGRATION

3

4

5

6

Sub Kategori 2.2 Implementasi Strategi 2.2.a Pengembangan dan Implementasi Program Kerja 2.2.a.(2) Implementasi Program Kerja 2.2.a.(2).1

Bagaimana perusahaan mengimplementasikan program-program kerjanya?

 A5 INPUT: 1. RKAP 2. RKO

D4 PROSES UTAMA DITERAPKAN: 1. Diterapkan sejak lebih dari 4 tahun yang lalu

L4 PROSES UTAMA DIREVIEW: 1. Media evaluasi:  

UKURAN INPUT: 1. Program-program dalam RKAP 2. Time Frame dalam RKO 3. Seluruh kajian atas perubahan dan implementasi RKO PROSES UTAMA: 1. RKO yang telah disepakati di awal tahun didistribusikan dan menjadi tanggung jawab kepala divisi atas pelaksanaannya. 2. Perubahan-perubahan RKO dalam pelaksanaannya akibat kajian risiko, blindspot, inovasi, dan lain sebagainya diputuskan secara final dalam Rapat RKO terkait dampak pada penjadwalan atau perubahan biaya. 3. Revisi RKO akan dipantau oleh dewan Direksi dalam Rapat RKO dan diimplementasikan serta diturunkan menjadi target KPI Divisi.

PEMILIK PROSES: 1. Direksi 2. Divisi MBD

 

2.

Rapat Divisi Mingguan Rapat direktorat bulanan Rapat Direksi Rapat Dekom

 



Periode evaluasi: 

PENERAPAN PROSES: 1. Divisi MBD 2. Divisi OD

I3 PROSES UTAMA SELARAS: 1. Profil Organisasi:











Evaluasi mingguan per Divisi Evaluasi mingguan dalam rapat gabungan Evaluasi 1 bulanan dalam rapat per direktorat Evaluasi 1 bulanan dalam rapat RKO Evaluasi 3 bulanan dari Laporan triwulan Evaluasi tahunan dari Laporan Manajemen



2.

P.1.a.(2) Visi & Misi P.1.b.(2) Pelanggan & pemangku kepentingkan P.2.b Konteks Strategis P.2.c Sistem Perbaikan Kinerja

Kriteria lain: 









1.1.a.(3) Menciptakan keberlanjutan organisasi 1.1.b.(2) Fokus kepada tindakan 2.1.b.(1) Fokus kepada tindakan 2.2.a.(5) Fokus kepada tindakan 4.1.a.(1) Fokus kepada tindakan

3. Result/Hasil: 

UKURAN PROSES: 1. Kajian 2. Survey





OUTPUT: 1. Hasil Kajian 2. Hasil Survey 3. Laporan Kunjungan

7.4.b.(2) Realisasi Program dan Anggaran pada RKAP 7.4.b.(3) Realisasi Pencapaian Kontrak Manajemen (KPI) 7.5.a.(1).14 Tingkat Kesehatan Keuangan/Perusahaan/Kinerja Keuangan

UKURAN OUTPUT: 1. Penetapan Direksi EVIDENCE: 1. RJP 2. RKAP 3. Laporan kunjungan 4. Pre Study

KPKU 1

2

Sub Kategori 2.2 Implementasi Strategi 2.2.a Pengembangan dan Implementasi Program Kerja

APPROACH

DEPLOYMENT

LEARNING

INTEGRATION

3

4

5

6

KPKU 1

APPROACH

DEPLOYMENT

LEARNING

INTEGRATION

3

4

5

6

APPROACH

DEPLOYMENT

LEARNING

INTEGRATION

3

4

5

6

2

Menggunakan jasa konsultan / professional untuk membantu JIEP (Infrastruktur IT – ISO – Proses Bisnis  – Legal Advisor – KJPP - KPKU dll). 3. Persiapan sumber daya finansial dan manusia dilakukan sebelum penyusunan RKAP dengan konsep FGD dan Rapat Pleno RKAP antar seluruh divisi dengan target memastikan rencana program tahun depan dapat disupport secara SD Keuangan dan secara SD Manusia. 

UKURAN PROSES: 1. Recruitment SDM 2. MOU kerjasama OUTPUT: 1. Laporan manajemen triwulan dan semester UKURAN OUTPUT: 1. Tersedianya SDM 2. Tersedianya Sumber daya financial EVIDENCE: 1. MOU 2. Program training

KPKU 1

2

Sub Kategori 2.2 Implementasi Strategi 2.2.a Pengembangan dan Implementasi Program Kerja 2.2.a.(3) Pengalokasian Sumber Daya 2.2.a.(3).2

Bagaimana perusahaan mengalokasikan sumber daya untuk mendukung program kerja?

 A4 INPUT: 1. RKAP 2. RJP

D4 PROSES UTAMA DITERAPKAN: 1. Diterapkan sejak lebih dari 4 tahun yang lalu

L4 PROSES UTAMA DIREVIEW: 1. Media evaluasi:  

UKURAN INPUT: 1. Tersedianya sumber daya

PEMILIK PROSES: 1. Direksi



2.

PENERAPAN PROSES: 1. Seluruh Divisi

Rapat direktorat bulanan Rapat Direksi Rapat Dekom





Periode evaluasi: 

PROSES UTAMA: 1. Setelah RKAP disetujui dan diturunkan menjadi RKO melalui Pra Rapat Kerja dan Rapat Kerja, 2. Menyusun prioritas dan menetapkan kriteria untuk pemanfaatan sumber daya perusahaan melalui RKAP & RJPP 3. Perusahaan melakukan pengendalian dan evaluasi secara rutin terhadap pelaksanaan RKAP 4. Mengukur produktivitas sumber daya periodic (Manusia, dana, Asset, Waktu, air, listrik, organisasi )

I3 PROSES UTAMA SELARAS: 1. Profil Organisasi:











Evaluasi mingguan per Divisi Evaluasi mingguan dalam rapat gabungan Evaluasi 1 bulanan dalam rapat per direktorat Evaluasi 1 bulanan dalam rapat RKO Evaluasi 3 bulanan dari Laporan triwulan Evaluasi tahunan dari Laporan Manajemen



 

2.

P.1.a.(1) Produk yang ditawarkan P.1.a.(2) Visi & Misi P.1.b.(2) Pelanggan & pemangku kepentingkan P.2.b Konteks Strategis P.2.c Sistem Perbaikan Kinerja

Kriteria lain: 







1.1.a.(3) Menciptakan keberlanjutan organisasi 1.1.b.(2) Fokus kepada tindakan 2.1.b.(1) Sasaran Strategis Utama 2.2.a.(5) Pengukuran Kinerja

KPKU 1

2 5.

6. 7. 8.

9.

10. 11. 12.

APPROACH

DEPLOYMENT

LEARNING

3

4

5

Setiap divisi terkait mengindentifikasi resiko keuangan terhadap kemampuan keuangan perusahaan dan resiko lainnya Divisi terkait mengukur resiko keuangan dan resiko lainnya melalui probabilitas dan dampak yang mungkin terjadi Hasil pengukuran divisi terkait menghasilkan level resiko yang ada Setiap perubahan yang membawa dampak keuangan secara signifikan (khususnya Investasi / divestasi - expansi perubahan aturan ) di review periodik secara triwulanan Batas –batas ratio keuangan sesuai standard pasar uang per jenis industry + bench mark dengan best practice digunakan sebagai kriteria acuan. Dalam penyusunan RJPP dan RKAP telah memperhatikan kemampuan dan cashflow perusahaan Secara berkala dilakukan evaluasi terhadap RKAP dan RJPP Kepastian sumber dana berasal dari sumber dana internal

INTEGRATION 6 

7.5.a.(1).14 Tingkat Kesehatan Keuangan/Perusahaan/Kinerja Keuangan

UKURAN PROSES: 1. Indetifikasi resiko OUTPUT: 1. Peta resiko UKURAN OUTPUT: 1. Mitigasi resiko EVIDENCE: 1. Peta Risiko

KPKU 1

2

APPROACH

DEPLOYMENT

LEARNING

INTEGRATION

3

4

5

6

Sub Kategori 2.2 Implementasi Strategi 2.2.a Pengembangan dan Implementasi Program Kerja 2.2.a.(4) Perencanaan Tenaga Kerja 2.2.a.(4).1

Apa saja PROGRAM KERJA UTAMA SDM (TENAGA KERJA) untuk mendukung sasaran strategis dan program kerja jangka pendek dan jangka panjang perusahaan?

PROGRAM KERJA UTAMA SDM: 1. Menyusun Kamus Kompetensi per jenjang kompetensi & per jenis kompetensi 2. Menyusun Piramida per kriteria SDM (Umur, gender, Tk Kompetensi, jabatan, pendidikan) 3. Menyusun program rekruitment berdasarkan peta rencana jangka panjang. 4. Melakukan assessment untuk menyusun kebutuhan training 5. Melakukan pemetaan dan matrix SDM, kualifikasi, tingkat pendidikan, pengalaman, jenia kelamin dan usia. 6. Melakukan evaluasi terhadap struktur organisasi. 7. Melakukan evaluasi kesejahteraan karyawan (THS, Training, Cuti, Pensiun, Rotasi, seragam, sarana-prasarana kerja, K3) 8. Melakukan pelatihan.berkelanjutan  peningkatan produktivitas. 9. Melakukan program pemagangan di perusahaan lain/mitra

KPKU 1

2 4.

5. 6. 7.

8.

9.

10. 11. 12.

APPROACH

DEPLOYMENT

LEARNING

3

4

5

Setiap minggu dilakukan rapat khusus pemantauan investasi dan pendapatan untuk memastikan keselarasan Antara program kerja dengan realisasi dan keselarasan antar target (exit plan terhadap target yang tidak dapat dicapai) Program kerja tahunan dan action Plan bulanan di Koordinasikan dalam rapat Koordinasi bulanan Direktorat. Rencana Kerja Operasional (RKO) dikoordinasikan dan direview setiap bulan Setiap minggu dalam rapat Direksi dibahas dan diputuskan setiap permasalahan yang dapat menghambat program kerja Setiap Divisi menindaklajuti keputusan Direksi dengan rencana kerja tambahan/revisi dan dievaluasi secara periodik Setiap triwulan diadakan rapat koordinasi antar divisi untuk menjaga keselarasan program & menghindari tumpang tindih pelaksanaan program kerja. Setiap bulan dilakukan rapat gabungan dewan komisaris untuk mengevaluasi pelaksanaan program kerja/RKAP/RJP Melakukan audit internal maupun eksternal guna memastikan keselarasan program kerja Berdasarkan hasil evaluasi diusulkan perubahan RKAP kepada manajemen untuk selanjutnya dimintakan persetujuan kepada pemegang saham dalam RUPS

dengan direktur terkait

INTEGRATION 6

Manajemen

Organisasional

3. Result/Hasil: 

7.4.b.(3) Realisasi Pencapaian Kontrak Manajemen (KPI)

UKURAN PROSES: 1. Program kerja Divisi OUTPUT: 1. Laporan triwulanan perusahaan ke Komisaris dan Pemegang saham UKURAN OUTPUT: 1. KPI EVIDENCE: 1. Notulen rapat RKO

KPKU 1

2

Sub Kategori 2.2 Implementasi Strategi 2.2.a Pengembangan dan Implementasi Program Kerja 2.2.a.(6) Proyeksi Kinerja 2.2.a.(6).1

Untuk ukuran atau indikator kinerja utama yang telah ditetapkan (pada 2.2.a.5), tunjukan proyeksi kinerjanya, baik untuk jangka pendek

Tabel terlampir

APPROACH

DEPLOYMENT

LEARNING

INTEGRATION

3

4

5

6

KPKU 1

2

APPROACH

DEPLOYMENT

LEARNING

INTEGRATION

3

4

5

6

APPROACH

DEPLOYMENT

LEARNING

INTEGRATION

3

4

5

6

APPROACH

DEPLOYMENT

LEARNING

INTEGRATION

3

4

5

6

maupun jangka panjang?

KPKU 1

2

Sub Kategori 2.2 Implementasi Strategi 2.2.a Pengembangan dan Implementasi Program Kerja 2.2.a.(6) Proyeksi Kinerja 2.2.a.(6).2

Tunjukan proyeksi kinerja yang telah ditetapkan sebagai ukuran keberhasilan program kerja, telah dibandingkan dengan proyeksi kinerja pesaing, atau perusahaan lain yang dijadikan pembanding, atau terhadap pembanding lainnya yang sangat bermakna bagi perusahaan (key benchmark)? Jika sesuai.

Tabel Terlampir

KPKU 1

2

Sub Kategori 2.2 Implementasi Strategi 2.2.a Pengembangan dan Implementasi Program Kerja 2.2.a.(6) Proyeksi Kinerja 2.2.a.(6).3

Jika terdapat kesenjangan kinerja, antara kinerja perusahaan dibandingkan dengan kinerja pesaing atau perusahan pembanding lain, bagaimana perusahaan menindaklanjuti hal tersebut pada program kerja?

 A4 INPUT: 1. RKAP 2. RJP

D3 PROSES UTAMA DITERAPKAN: 1. Diterapkan sejak lebih dari 4 tahun yang lalu

L3 PROSES UTAMA DIREVIEW: 1. Media evaluasi:  

UKURAN INPUT: 1. RKAP 2. PROSES UTAMA: 1. PT JIEP melakukan evaluasi terhadap pencapaian kinerja melalui RKAP dan rolling RJP. 2. Menyiapkan produk baru sesuai kebutuhan pengguna kawasan. 3. Melakukan improvement/inovasi terhadap produk dan layanan sehingga menjadi motor pendorong pertumbuhan, dengan melakukan Re-organisasi yang lebih focus pada pelayanan dan pengembangan. 4. Melakukan investasi agar asset produktif bertambah. 5. Melakukan akselerasi / percepatan pelaksanaan program,

PEMILIK PROSES: 1. Corporate Secretariat



2.

Rapat direktorat bulanan Rapat Direksi Rapat Dekom

  

Periode evaluasi: 

PENERAPAN PROSES: 1. Divisi MBD 2. Divisi EM 3. Divisi PM 4. Divisi OD

I3 PROSES UTAMA SELARAS: 1. Profil Organisasi:











Evaluasi mingguan per Divisi Evaluasi mingguan dalam rapat gabungan Evaluasi 1 bulanan dalam rapat per direktorat Evaluasi 1 bulanan dalam rapat RKO Evaluasi 3 bulanan dari Laporan triwulan Evaluasi tahunan dari Laporan Manajemen

2.

P.2.a.(1) Posisi Daya Saing P.2.a.(3) Data Pembanding P.2.c Sistem Peningkatan Kinerja

Kriteria lain: 









1.1.a.(3) Menciptakan keberlanjutan organisasi 1.1.b.(2) Fokus kepada tindakan 2.1.b.(1) Sasaran Strategis Utama 2.2.a.(5) Pengukuran Kinerja Rencana Kerja 4.1.a.(1) Pengukuran Kinerja Organisasional

3. Result/Hasil: 

7.4.b.(1) Realisasi Program dan Anggaran pada RJPP

KPKU 1

2

APPROACH

DEPLOYMENT

LEARNING

3

4

5

INTEGRATION 6

khususnya program pendukung: Training karyawan   Rekruitment Penggunaan IT   Standardisasi Customer focus





7.4.b.(2) Realisasi Program dan Anggaran pada RKAP

   

UKURAN PROSES: 1. Laporan Manajemen triwulanan 2. Laporan Manajemen tahunan OUTPUT: 1. RKAP 2. RJP UKURAN OUTPUT: 1. Laporan Manajemen triwulanan 2. Laporan Manajemen tahunan EVIDENCE: 1. RKAP 2. RJP

KPKU 1

2

APPROACH

DEPLOYMENT

LEARNING

INTEGRATION

3

4

5

6

Sub Kategori 2.2 Implementasi Strategi 2.2.b Perubahan Program Kerja 2.2.b.(1)

Bagaimana perusahaan melakukan perubahan program kerjanya, jika keadaaan mengharuskan terjadi perubahan dan menuntut segera diterapkannya rencana kerja yang baru?

 A5 INPUT: 1. RKAP 2. RJP

D4 PROSES UTAMA DITERAPKAN: 1. Diterapkan sejak lebih dari 4 tahun yang lalu

L4 PROSES UTAMA DIREVIEW: 1. Media evaluasi:  

UKURAN INPUT: 1. RKAP PROSES UTAMA: 1. Perubahan penting terkait program kerja akan selalu didasari atas kajian perubahan. 2. Menyiapkan produk baru sesuai kebutuhan pengguna kawasan. 3. Melakukan improvement/inovasi terhadap produk dan layanan sehingga menjadi motor pendorong pertumbuhan, dengan melakukan Re-organisasi yang lebih focus pada pelayanan dan pengembangan. 4. Melakukan investasi agar asset produktif bertambah. 5. Melakukan akselerasi / percepatan pelaksanaan program, khususnya program pendukung:

PEMILIK PROSES: 1. Direksi 2. Divisi MBD



2.

Periode evaluasi:  

PENERAPAN PROSES: 1. Seluruh Divisi

Rapat direktorat bulanan Rapat Direksi Rapat Dekom









Evaluasi mingguan per Divisi Evaluasi mingguan dalam rapat gabungan Evaluasi 1 bulanan dalam rapat per direktorat Evaluasi 1 bulanan dalam rapat RKO Evaluasi 3 bulanan dari Laporan triwulan Evaluasi tahunan dari Laporan Manajemen

I3 PROSES UTAMA SELARAS: 1. Profil Organisasi:  

2.

P.2.b Konteks Strategis P.2.c Sistem Perbaikan Kinerja

Kriteria lain: 









 



1.1.c.(1) Penciptaan Lingkungan Keberhasilan 1.1.cc.(2) Penciptaan Fokus pada Tindakan 2.1.b.(1) Sasaran Strategis Utama 2.2.a.(5) Pengukuran Kinerja Rencana Kerja 4.1.a.(1) Pengukuran Kinerja Organisasional 4.1.c.(1) Praktek Terbaik 5.1.a.(4) Manajemen Perubahan Tenaga Kerja 5.2.a.(4) Manajemen Kinerja

3. Result/Hasil: 

7.3.a.(1) Kapasitas dan