1 Del Management Al Neuromanagement

   

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TABLA DE CONTENIDO

......................................................................... ............................................................. ......................... 3 LÍDER VISIONARIO Y RESONANTE  ..................................... ........................................................................ ......................................................................... ............................................................... .......................... 4 INTUICIÓN  .................................... ................................................................... ......................................................................... .............................................................. ......................... 5 CREATIVIDAD  ...............................

CARACTERÍSTICAS CARACTERÍSTI CAS DE LOS LÍDERES CREATIVOS  ........................................................................... 8 INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO  ................................................................................... 10 .................................................................... ......................................................................... ................................................... .............. 10 NEUROLIDERAZGO   ................................ ........................................................................ ......................................................................... .......................................... ..... 12 NEUROMANAGEMENT   .................................... ....................................................................... ......................................................................... .................................................. ............. 14 NEUROPLANNING   ................................... PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜISTICA (PNL)  ................................................................................ 15 1. Representación de la realidad  .......................................................................................... 16 ...................................................................... ......................................................................... .......................................................... ..................... 20 2. Filtros  .................................. ........................................................................ ........................................................................ ......................................... ..... 22 3. Metaprogramas  .................................... ...................................................................... ................................................................... ............................... 23 FEEDBACK Y PRODUCTIVIDAD  .................................. ....................................................................... ........................................................................ ................................... 24 1. Feedback correctivo  .................................. ................................................................... ......................................................................... ................................................. ............ 26 2Feedback 360o  ............................... ....................................................................... ............................................................... ........................... 27 CLIMA EMOCIONAL DEL EQUIPO  ...................................

COMUNICACIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO  ...................................................................................... 29

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Líder visionario y Resonante

Liderar es una acción emocional y social. Tener una visión clara de los objetivos a conseguir y lograr que los colaboradores se sumen a ella fomentando un clima de conexión para sacar lo mejor de sí mismos es una de las funciones esenciales del líder. La misión principal del líder es despertar los sentimientos positivos de su equipo emanando resonancia, fomentando el clima emocional positivo para sacar a la luz y movilizar lo mejor de cada persona, entender sus capacidades y fomentar sus actitudes, creando un ecosistema favorable de relación y producción para conseguir un alto rendimiento.

El estado de ánimo y las acciones de un líder tienen un efecto directo y profundo. Una organización emocionalmente inteligente es un sus equipo convencido de sus capacidades  y y orgulloso de ellas que reconocen abiertamente debilidades, fortalezas y oportunidades tienen un espíritu de convivencia adecuado para mantener una posición competitiva. El líder resonante debe tener conciencia de la importancia de la inteligencia colectiva: col ectiva: la que se genera a través de la aportación de cada uno de los miembros del equipo. Debe ser fuente generadora del buen clima laboral, servir de inspiración y escuchar activamente, creando un escenario que permita que las l as personas desarrollen su potencial. Debe crear resonancia.

Un líder debe estar dotado de la competencia y autoridad necesarias para desarrollar sus funciones y ser una fuente continua de generación de ideas. Su función principal es convertir los datos y las ideas en estrategias y las estrategias en acciones y resultados . Además debe tener habilidades de comunicación, anticipación y motivación, saber marcar objetivos y ejecutarlos con éxito. Debe saber crear visiones que sean capaces de cambiar las

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actitudes y comportamientos de las personas y los equipos. Para lograrlo debe ayudarles a cambiar su percepción de las cosas y situaciones a las que se enfrentan ya que según sea la visión las cosas son diferentes.

Ejemplo: Una empresa que vende zapatos envía a dos personas a analizar la situación del mercado a dos países de África. Cuando llega el primero le envía el siguiente email a su jefe: "Hola Juan, creo que aquí no hay nada que hacer ya que nadie lleva zapatos". El segundo le escribe también un email diciéndole: "Juan, esto es una maravilla, se pueden hacer muchísimas cosas ¡ya que aquí nadie lleva zapatos!" ¿Quién venderá más el primero o el segundo? Todo depende de su visión.

El autoconocimiento es un valor importante del liderazgo. Ayuda a conocer las fortalezas y debilidades y el origen de las emociones. Controlarlas es básico para la toma de decisiones y para la proyección hacia los demás. Un líder no puede saber de todo pero sí estar dispuesto a estar permanentemente aprendiendo aprendiendo y mostrar una actitud abierta y un estilo creativo.

Intuición

La intuición es la habilidad para conocer, c onocer, entender o percibir algo de manera clara e inmediata sin la intervención de la razón. A pesar de su evidente existencia el ser humano niega cualquier explicación que provenga de la no-razón por lo que merece la pena profundizar en el tema, especialmente por su importancia a la hora de la toma de decisiones desde la perspectiva del Neuroliderazgo.

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“La mente intuitiva es un regalo sagrado y la mente racional es un fiel sirviente. Hemos creado una sociedad que honra al sirviente y se ha olvidado del regalo”. Albert Einstein

A nivel neurocientífico el cerebro humano está formado por dos hemisferios, izquierdo y derecho, que están conectados por una estructura llamada “cuerpo calloso” cuya misión es hacer que ambos hemisferios se necesiten mutuamente para funcionar correctamente. El hemisferio izquierdo está relacionado con la parte verbal. En él se encuentran dos áreas bien definidas: la que produce el habla (área de Broca) y la que comprende el lenguaje (área de Wernicke). Este área se ocupa también de analizar, leer, escribir, razonar, solucionar problemas numéricos y llegar a deducciones. Todo lo que responde a la lógica. El hemisferio derecho se relaciona con lo visual y con la expresión no verbal. En él radican las sensaciones, emociones, sentimientos, imaginación, creatividad, curiosidad, habilidades artísticas y musicales. Es el responsable de nuestra percepción del mundo, de todo lo que no responde a la razón. En este hemisferio se sitúa la intuición. La sociedad condiciona el conocimiento, el aprendizaje, la forma de razonar y de resolver problemas. Todo tiene que tener una explicación lógica, un porqué, una causa que nos ayude a interpretar y a comprender. No estamos preparados para la explicación no lógica de sucesos porque estamos educados con parámetros convencionales en los que hay que razonarlo todo y encontrar un argumento a cualquier cosa. En el mundo de la empresa el líder debe tomar decisiones en muchas ocasiones en tiempo real, conseguir soluciones sinorealizar análisis previos, incluso bajo presión sin permitirse un tiempo para el razonamiento la reflexión.

Creatividad

Creatividad es la capacidad de visualizar, imaginar y generar nuevas ideas. Es la facultad de

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crear algo nuevo y diferente a lo que ya existe, de hacer las cosas de una forma novedosa y original. Desarrollar nuevas ideas y conocimientos requiere tener habilidades de pensamiento creativo y alimentar la curiosidad y la respuesta a los retos difíciles. La actitud creativa requiere el arte de hacerse preguntas importantes. Saber hacerse preguntasque es la la persona clave dedomine la creatividad.

Las personas creativas se plantean constantemente preguntas acerca de cómo podrían cambiar algo para mejorarlo. De esta forma descubren nuevas oportunidades de creación y de desarrollo de negocio que a otras personas les pasan desapercibidas. Esta habilidad implica tener predisposición para buscar y encontrar diferentes alternativas de transformación y mejora.

Ejemplo: ¿cómo podríamos mejorar los resultados del equipo?, ¿cómo podríamos desarrollar un producto que sea mejor que el de la competencia?, ¿qué posibilidades tenemos de perfeccionarlo?, ¿qué pasaría si realizáramos estos cambios?

La creatividad puede desarrollarse a medida que vamos madurando y mejorando a través del entrenamiento. Se nutre de los dos lados del cerebro ya que implica numerosos procesos cognitivos, vías neuronales y emociones. El hemisferio izquierdo del cerebro es racional y analítico y el derecho es motivador e integrador. Cuando ambos hemisferios interactúan se produce una estimulación cerebral completa dando paso a la creatividad.

Plantearse interrogantes y querer saber más es el mejor motor de las personas eficaces y creativas. Sócrates afirmaba que la pregunta era el principal alimento de la inteligencia.

Existen diferentes factores que influyen en el nivel de creatividad: personalidad, experiencia, entorno en el que se ha crecido y en el que se mueve y el momento personal y profesional en el que se encuentra. Un proceso creativo está constituido por diferentes fases:

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Generación de Ideas. La creatividad puede surgir con el fluir continuo de ideas o cuando

nos encontramos en un estado de confusión previo en el que las ideas se hallaban desordenadas. Reflexionar y Ordenar. Cuando se tienen nuevas ideas i deas pueden no ser buenas. Es

aconsejable dejarlas reposar un tiempo, ordenarlas y reflexionar antes de pasar a realizarlas Ruptura: La persona creativa entra en confusión. Siente que su creación no sirve y que

debe modificarla o eliminarla. Este es un momento clave en el proceso creativo ya que la actitud de la persona creativa determinará la dirección siguiente: ahogarse en el desasosiego y la ansiedad o avanzar hacia el desarrollo de sus capacidades creativas. Vacío: Suelen surgir momentos de lenta o escasa fluidez de ideas. No obstante es

imprescindible atravesar esta etapa para que a partir del vacío se puedan generar ideas nuevas. Las personas que suelen mostrar predisposición para hacer mejor su trabajo buscan nuevas alternativas y tienen una actitud positiva. La actitud creativa consiste en tener una sensibilidad para percibir más allá de lo que ven los ojos y advierten el resto de los sentidos. Las personas creativas suelen enfrentarse a las situaciones complejas ofreciendo nuevas alternativas lo que facilita la resolución de problemas y la l a toma de decisiones. Los líderes juegan un papel fundamental para fomentar una actitud creativa entre los miembros de sus equipos animándoles a que busquen nuevas alternativas para mejorar los procesos de trabajo. Para ello deben motivarles y animarles a que se planteen preguntas periódicamente con el fin de innovar y mejorar los resultados: ¿En qué somos únicos? ¿En qué nos diferenciamos de la competencia? ¿Cuál es nuestra especialidad? ¿Qué es lo que nos apasiona? Para fomentar la actitud creativa es importante conocerse bien a uno mismo y descubrir qué

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factores son los que facilitan o paralizan la información necesaria para que fluyan las ideas en el cerebro. La actitud creativa es una habilidad que se puede desarrollar a cualquier edad y potenciarse a través de diferentes estrategias: Detección: Desarrollo de la percepción a través de la cual dotamos de significado la

realidad, ampliamos los matices del entorno, desarrollamos las perspectivas y planteamos interrogantes. Capacidad de concentración: Activación de la mirada interna que favorece la

capacidad de introspección y autoestima. Sensibilidad: Supone tener una visión metafórica de la realidad que amplía la mirada,

abre la mente y despierta la imaginación. Observación: La capacidad de observar la realidad permite ver más allá de las

apariencias, poner en duda nuestras convicciones y cuestionar o rectificar los estereotipos y concepciones erróneas.

Características de los líderes creativos

Los líderes creativos se caracterizan por poseer unas cualidades que les diferencian de los demás. Absorben cualquier estímulo, ven posibilidades de mejora ante cualquier situación y recopilan toda la información que les sirva para innovar y cambiar las cosas. Poseen las siguientes cualidades:

Observan todo. Las personas creativas son muy buenas observadoras, saben escuchar y

realizan preguntas efectivas. Muestran interés por saber cómo funcionan las l as cosas y sienten una curiosidad sana por la vida de los demás. Buscan el Cambio. Los cambios estimulan a las personas creativas. La búsqueda de

nuevos estímulos está relacionada con su curiosidad intelectual y con su necesidad de explorar y manifestar sus emociones a través de la fantasía por la creación artística. La

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rutina no les potencia el estado de flujo necesarios para conseguir nuevas ideas. Las personas creativas se preguntan por qué hacen las mismas cosas sin pensar antes si realmente los satisfacen, por qué siempre se compran los mismos productos, se visten igual, van a los mismos sitios, siti os, ¿hay algo que nos gustaría cambiar?, ¿Podemos hacerlo?. La mente creativa necesita experimentar generando nuevas ideas, buscando otras formas de hacer las cosas y descubriendo nuevas sensaciones. Aprenden de las dificultades. Hay personas capaces de sacar lo mejor de sí mismas ante las dificultades. Aprender de los errores y superarse ante un fracaso son actitudes que determinan el carisma de una persona y su talante creativo para convertir las dificultades en oportunidades. Las personas de éxito no dramatizan ante los errores sino que aprenden de ellos. Sueñan despiertos. Las personas creativas se reservan momentos de soledad para

pensar, meditar y reflexionar. Estan predispuestos a captar las ideas cuando surgen. Soñar despiertos permite conectar con nosotros mismos y fantasear sobre cómo podríamos ser en el futuro. También nos permite imaginar lo que puede estar pensando alguien, salir de nuestra perspectiva y explorar otras formas de pensamiento. Ven Oportunidades donde otros no las ven.  Una de las claves fundamentales de la

creatividad es la combinación de cosas dispares. En una de sus conferencias Steve Jobs aseguró que "la creatividad simplemente consiste en conectar cosas". Lo que distingue a las personas altamente creativas de las que no lo son es su capacidad de encontrar relaciones entre elementos de diferentes disciplinas o entornos y también la capacidad de ver oportunidades donde otros no las ven. Creen en lo que hacen y ponen pasión en ello. Las personas creativas son capaces

de "automotivarse". No necesitan recibir reconocimiento externo ni recompensas materiales. Les basta con mantener la ilusión por superar los desafíos que suponen cada uno de sus nuevos proyectos innovadores. Disfrutan trabajando en proyectos complejos y arriesgados que les permiten desarrollar su creatividad. Fluidez. Cuando entran en "Estado de flujo" encuentran el máximo nivel de rendimiento y

estan sumergidos de lleno en lo que les apasiona, pierden la noción del tiempo y consiguen la máxima expresión de su talento. Son Flexibles. Las personas creativas tienen una gran capacidad para transformar,

cambiar o reinterpretar las cosas de forma original y espontánea, adaptando su estrategia

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las veces que sea necesario con el fin de alcanzar sus objetivos.

Inteligencia Emocional y Liderazgo

El factor emocional es el que marca el liderazgo li derazgo de éxito. Un líder emocionalmente inteligente es el catalizador que sabe sacar lo mejor de cada miembro de su equipo. Es esencial que comprenda a los demás, que sepa lo que les motiva.

Su empuje puede movilizar al grupo en una dirección u otra. Debe comportarse como una persona sensible que escucha de forma activa, que pone en valor a los demás y gestiona sus emociones. Lo que diferencia a un líder carismático radica en su capacidad de expresar sus propias emociones. Si la actitud de un jefe es manipuladora o egoísta producirá falta de confianza, pérdida de motivación y fuga de talento. Una de las cualidades más importantes en el desarrollo del liderazgo es la forma en que el líder es capaz de conocer y gestionar los sentimientos del equipo. Un trabajador motivado en un entorno emocional inteligente que se sienta parte del proyecto tenderá a mostrar una actitud más positiva y un grado de compromiso c ompromiso más elevado. Si el líder domina las reglas básicas para dar feedback positivo el equipo se sentirá más comprometido. Para comprender a los colaboradores hay que ver lo que ellos ven, escuchar lo que ellos escuchan y sentir como ellos sienten. Es la clave para entender sus decisiones y comportamientos.

Neuroliderazgo

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Neuroliderazgo es la disciplina por la que las personas toman decisiones, solucionan conflictos e incertidumbres y gestionan las emociones. Está compuesto por la Neurología (que se ocupa del estudio del cerebro humano) y la función directiva (Liderazgo). Líder no es el que manda sino el que gestiona sus emociones y las de los demás, sabe delegar, dé posee empatía contribuye a mejorar el bienestar del equipo intentando persona lo mejor de síy misma y obtenga el máximo rendimiento de su potencial.que cada

El Neuroliderazgo forma parte de la Neurociencia que avanza a medida que los científicos y la medicina realizan nuevos descubrimientos. Se aplica a la economía, la psicología, la educación, el marketing... Conforme se profundiza en el estudio del cerebro se encuentran nuevas herramientas para ser más eficientes y mejorar la gestión de los equipos, los clientes y los negocios. El Neuroliderazgo ha revolucionado la forma de gestionar las personas y las empresas ya que cada vez somos más sociales y necesitamos nuevos estímulos que ayuden a vincularnos emocionalmente con nuestro ecosistema en base a los siguientes factores: Cada cerebro es distinto a otro. No hay dos iguales. No existen hechos o acontecimientos sin emociones. La información y experiencia conducen el comportamiento humano. El sistema de recompensa es innato. El inconsciente define más y mejor que el consciente. El cerebro tiene como último objetivo la supervivencia. Nueve de cada 10 decisiones que tomamos lo hacemos de forma inconsciente. Aunque el cerebro humano es capaz de procesar información hasta 400.000 bits por segundo solo puede analizar de forma consciente unos 2.000. La ciencia ha aclarado que los directivos que tienen ti enen mayor resistencia al fracaso y mejor capacidad de adaptación y superación de situaciones adversas presentan unos altos niveles de testosterona e índices reducidos de cortisol.

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El gran desafío es reconocer cómo funciona el cerebro para canalizar el liderazgo, construir equipos de trabajo eficientes, tomar decisiones de forma efectiva y motivar a las personas para que se realicen conforme a la misión, objetivos y valores empresariales, extrayendo lo mejor de cada uno.

 Tradicionalmente el aprendizaje apreandizaje seideas ha basado basad o en la lógica lineal. No existía ningún componente componen te emocional que ayudara elaborar o conceptos de forma creativa, separando el desarrollo intelectual del emocional y organizando los datos conforme se iban incorporando los conocimientos para establecer secuencias de razonamiento.  Ya no es posible ignorar ignorar las emociones. Tradicionalmente Tradicionalmente para medir los cocientes de la inteligencia humana se han sobrevalorado los factores racionales en detrimento de los emocionales. El gran reto es demostrar la influencia de lo emocional sobre la actividad racional. En el Neuroliderazgo el éxito se entiende como la consecución de los objetivos establecidos en el tiempo de forma sostenible gracias a un clima laboral que genera confianza, inspira creatividad y fomenta el compromiso con el proyecto y los valores empresariales. El concepto de Inteligencia Emocional ha trascendido las fronteras y sectores de actividad logrando imponer sus teorías a nivel personal, social y profesional. En el contexto empresarial no es posible entender la productividad, el éxito corporativo y el liderazgo sin saber gestionar las emociones.

Neuromanagement

El neuromanagement consiste en la aplicación de la neurociencia cognitiva (procesos mentales y manifestaciones conductuales) para tomar decisiones con mayor grado de certidumbre y liderar los equipos con técnicas más eficientes. Intenta explorar el territorio intelectual y emocional vinculándolo con la gestión efectiva de las personas y las organizaciones a partir del conocimiento cognitivo.

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El nuevo líder debe estar en condiciones de dar una solución y un cambio de rumbo en el instante en el que se está produciendo porque antes podía prever los problemas y ahora no. Las neurociencias cognitivas han llegado al mundo de los negocios para ayudar a pensar y decidir más eficazmente porque si se piensa en el futuro ya se está en él.

Para que una persona sea efectiva debeatener capacidad de sentir y emocionarse. El escenarios que ayudan a desarrollar las habilidades y Neuromanagemen Neuromanagement t supone enfrentarse poder aplicarlas. El proceso neurológico se centra en el desarrollo de las funciones neurocognitivas más elevadas1: 1Donde radica el córtex frontal. Potenciación del desarrollo de habilidades en liderazgo. Aumento de la capacidad en la toma de decisiones con éxito. Enriquecimiento de métodos que desarrollan capacidades y habilidades fundamentales: pensamiento, creatividad, equipo… Adquisición de nuevas dimensiones en los procesos empresariales. Incremento de acierto a la hora de seleccionar a las personas adecuadas para cada rol, misión o desempeño.

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Neuroplanning

El objetivo del Neuroplanning es preparar el cerebro de los líderes para que puedan actuar al mismo tiempo que se producen los cambios, minimizando la posibilidad de incertidumbre y pérdida de control. Hasta ahora solo se disponía de una metodología de planificación basada en conocimientos, experiencia e intuición. El neuroplanning unque nuevo de posibilidades (menos idealista, menos elucubrador e imaginativo)crea en el las entorno previsiones hechas con conjeturas dan paso a reflexiones sobre la posibilidad de que el escenario más probable no suceda y suceda el más improbable.

Las técnicas de neuroplanning y el desarrollo de las neurociencias en el estudio del funcionamiento del cerebro proporcionan nuevas oportunidades para la generación de la “inteligencia decisional” facilitando recursos para desarrollar las capacidades necesarias

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para gestionar anticipándose a las l as situaciones de cambio. El Neuroplanning pretende conseguir un "cerebro común y colectivo" formado por todos los cerebros de la organización. El Neuroplanning1 no exige abandonar los modelos de planificación estratégica existentes sino aplicar nuevas fórmulas para realizarlos que ayuden a reorientarlos sobre la marcha y a tomar decisiones conforme se van desarrollando acontecimientos. Promueve el trabajo en equipo el pensamiento interdependiente, analíticolos e intuitivo fomentando los trabajos grupales para y lograr una visión compartida y un compromiso colectivo.2 Hay que abandonar la dinámica utilizada hasta ahora de elaborar memorándum y hojas de ruta que se reparten entre los directivos y abogar por crear un ecosistema dinámico y colaborativo de acción-reacción que poniendo el foco en el desarrollo de las capacidades cerebrales de cada persona permita poner en práctica un conjunto de habilidades que posibiliten la aplicación de la la inteligencia al servicio de los objetivos.

1. Concepto creado por Braidot en 2010. 2. Encuadrado dentro del Neuromanagemen Neuromanagement. t.

Programación Neurolingüistica istica (PNL) Programación Neurolingü

La Programación Neurolingüística es un conjunto de modelos, habilidades y herramientas para pensar y actuar de forma efectiva. Analiza cómo se organiza lo que se percibe y cómo se filtra el mundo exterior mediante los sentidos. La PNL proporciona herramientas para facilitar el ejercicio del liderazgo al controlar mejor las conductas y ayudar a solucionar los problemas. Contribuye a encontrar nuevas opciones para la Toma de Decisiones y crear nuevas rutas mentales para controlar las emociones. Un líder con dominio de la PNL influye en los demás por autoridad, convence en lugar de imponer, despierta admiración y creatividad. Se convierte en un líder más resonante.

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El impulso de la Programación Neurolingüística dentro de las empresas implica cambios y alternativas. Los colaboradores que se guíen por modelos rígidos y no consigan adaptarse a los cambios quedarán desfasados. Para desarrollar la l a PNL existen siete prácticas que han sido adaptadas a la realidad empresarial para activarla:

Promover la excelencia. Es necesario conocer los sentimientos, necesidades y expectativas que hacen que un colaborador se integre y se mantenga dentro de una organización. La tendencia está orientada a promover motivación en los empleados más allá del aspecto económico. La motivación conlleva a la autoestima. Inteligencia emocional. Cuando conseguimos controlar nuestras emociones conectando

el cerebro al corazón podemos promover respuestas emocionales adecuadas aunque estemos en condiciones de trabajo bajo presión. Para ello hay que trabajar el autocontrol, liberar las emociones que más tarde puedan hacer que perdamos los papeles. Establecer pautas de conciliación y negociación y reconocer cuando necesitamos recurrir a un asesor externo. Ser congruente. El desarrollo organizacional debe alinearse a los valores y la ética. Es

importante cumplir con los compromisos, disipar los malos entendidos, actuar con conciencia y reconocer los errores. Dominar el pensamiento. Lo que la mente quiere la mente puede. Es importante

facultar a los trabajadores para desarrollar habilidades y generar la concentración en sus funciones. Visión. Cuando una empresa tiene desarrollada su filosofía organizacional es mucho más

sencillo que los empleados colaboren en el proyecto común. Cultivar el talento. El talento y el conocimiento de la l a empresa tienen su fundamento en

un proceso de formación y desarrollo permanente.

Acción. Los parámetros de calidad están para aplicarlos. La acción motoriza la empresa a

partir de un servicio de excelencia.

1. Representación de la realidad

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La realidad es única, personal e intransferible. Cada persona recoge, guarda, clasifica y sistematiza la información percibida de dicha realidad de manera diferente. Las cosas no son como las percibimos excepto para nosotros mismos. Dos personas que ven un objeto pueden no estar viendo lo mismo, ya que cada una de ellas lo interpretará i nterpretará de forma diferente y generará su propia copia.

Los sistemas representacionales se clasifican en visual, auditivo y kinestésico. Todas las personas tienen representaciones en los tres sistemas aunque uno de ellos sea predominante. Sistema Visual. Se da prioridad a todo lo que ocurre en el mundo interno y externo.

Estas personas necesitan ser miradas cuando les estamos hablando o cuando ellos lo hacen. Tienen que ver que les prestas atención. Necesitan ser miradas para sentirse aceptadas. Suelen tener una forma de hablar más rápida y en volumen más alto. Su pensamiento y sus recuerdos se basan en imágenes y en muchas cosas a la vez. Generalmente empiezan una frase casi sin haber terminado la anterior. Les cuesta concluir las ideas. Pasan de una a otra constantemente. Sistema Auditivo. Personas con un ritmo intermedio. Necesitan una comprobación

auditiva (“ummm…”, “aha…”,…) que les haga comprobar que su interlocutor está con ellos, le presta atención. Utilizan expresiones frecuenteme frecuentemente nte relacionadas con la escucha (“escúchame”, “me suena”,…). Suelen pensar de manera secuencial. Si no terminan una idea no pasan a otra. Por este motivo algunas veces ponen nerviosos a las personas con sistema representacional visual, ya que ésta tiene un mecanismo más rápido de pensamiento. El auditivo es más profundo que el visual. Sistema Kinestésico. Personas con alta capacidad de concentración. Son las que más

contacto físico necesitan (dan palmaditas en la espalda…), se sentirán atendidos cuando se interesen en alguna de sus sensaciones. Sus recuerdos y pensamientos (de forma mayoritaria) lo conducen a través de las sensaciones. Utilizan con frecuencia expresiones del tipo “me siento bien/mal…”, “se me puso la piel de gallina…”. galli na…”.

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Podemos identificar mediante la observación de los movimientos involuntarios de los ojos la forma en que se procesa el pensamiento. Para descifrar este proceso existen unas claves de acceso a la información llamadas “claves de acceso oculares”:

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Visual recordado: ver imágenes vistas anteriormente y en la manera en que se vieron. Visual creado: ver imágenes de cosas nunca vistas antes o de cosas que ya se vieron, pero diferentes de como se veían. Auditivo recordado: recordar palabras o sonidos escuchados antes. Auditivo creado: escuchar palabras o sonidos no oídos antes o sonidos ya escuchados, no oídos exactamente igual. Formar nuevos sonidos o frases. Sensaciones kinestésicas: incluyen las sensaciones corporales, táctiles, viscerales, sabores y olores. Diálogo interno: Hablando consigo mismo, o abstraído en un diálogo interno.

2. Filtros

Están formados por creencias y valores (metaprogramas). Todas las personas trabajan sobre unos filtros que dirigen los modelos de comportamiento, gobiernan su conducta y sirven de modelo acerca de lo que piensan. No existe una verdad única. Cada uno tenemos la nuestra, que está condicionada por la forma de ver el mundo a través del propio mapa. Lo que para una persona es agradable para otra puede resultar desagradable.

Uno de los errores más frecuentes al relacionarse con los demás es creer que todos vemos el mundo de la misma manera y que compartimos la misma forma de pensar.

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El cerebro necesita filtrar la información. Esto supone que de todas las cosas que observamos, sentimos, oímos y apreciamos sólo una parte es procesada. La información recibida debe pasar un filtro. Disponemos de filtros propios que dependen de las creencias, valores, intereses, preocupaciones, estado de ánimo etc… que altera y da forma al mapa de la realidad. El conjunto de filtros genera nuestro particular mapa del mundo.

La realidad no es la realidad en sí misma sino una representación que hemos formado en la mente. Las personas toman las decisiones en función de su forma de ver las cosas (según su mapa) según sus creencias y sus filtros. Cada uno de los colaboradores tiene su propio mapa. No se puede pretender que vean las cosas desde el nuestro.

Ejemplo: cuando se pide a los trabajadores de un departamento que hagan una síntesis de una reunión con un cliente ninguna visión es igual. Esto se debe a que cada uno representará la realidad a su manera.

El estado de ánimo influye en la calidad y claridad del mapa. Si dominan los pensamientos negativos y vemos el vaso medio vacío el cerebro se focalizará en lo negativo. La información pasará por unos filtros de negatividad. Por tanto hay que incorporar acciones que generen buen humor e informaciones positivas.

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3. Metaprogramas

Los metaprogramas son los filtros (programas) responsables de determinar la forma en que percibimos las cosas. Tienen gran influencia en la forma en que nos comunicamos con los demás. Los utilizamos de manera inconsciente para determinar a qué prestar atención. Algunas personas tienen tendencia a decidir por sí solas y otras necesitan la opinión de los demás porque utilizan distintos metaprogramas. El clima cl ima emocional en la gestión del equipo es un factor clave ya que se convertirá en el impulso que lo moverá de un estado a otro.

Las personas que emplean los mismos patrones lingüísticos tienden a mostrar los mismos comportamientos. Observándolos podemos elegir palabras que tengan la mayor influencia i nfluencia sobre ellas. Los metaprogramas conforman los bloques básicos de nuestra personalidad. Son estrategias fijadas en nosotros que cambian con el tiempo, las personas y el contexto. c ontexto. Están profundamente enraizados y dirigen los procesos de pensamiento, lo que deriva en diferencias significativas de comportamiento. Algunas de sus peculiaridades son: Cuando somos responsables de un equipo tendemos a incorporar a personas que son

como nosotros (tienen similares metaprogramas) y construir grupos de trabajo o equipos con personas similares. No obstante, con frecuencia los equipos trabajan mejor si están constituidos por personas con distintos puntos de vista y rasgos motivacionales y de trabajo desiguales. Los metaprogramas pueden ser diferentes en distintos escenarios: entorno laboral y

doméstico. Además pueden variar con el tiempo, a medida que se adquiere nueva información o experiencias diferentes. Ante un problema al relacionarte con alguien que vive su vida en función de un

metaprograma definido es probable que te encuentres al otro lado del espectro. Para cada metaprograma es significativo entender que se te ubica en función de la

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forma en que vives tu vida y que otras personas pueden ver el entorno de una forma completamente diferente. Si quieres tener una conversación reveladora o una relación con alguien que tiene metaprogramas distintos necesitas respetar su modelo del mundo, ser flexible y hablarle en su lenguaje. Se puede determinar el metaprograma de otra persona partiendo de sus

comportamientos o de sus palabras.

Feedback y productividad

El feedback es una herramienta que se utiliza para optimizar la productividad. La capacidad de ofrecer feedback de manera efectiva es una de las herramientas básicas para el ejercicio del liderazgo. El líder debe asumir la responsabilidad del desarrollo de los miembros de su equipo y promover los procesos de aprendizaje y de cambio.

Ofrecer feedback con el objetivo de mejorar determinadas conductas o resolver situaciones conflictivas es parte del trabajo que debe realizar el líder. No debe suponer una opinión sobre las características de la persona sino estar centrado en las conductas observables y tener como objetivo ampliar la capacidad de acción y mejorar su efectividad. La manera de intercambiar opiniones con otros compañeros tiene gran importancia en el desarrollo elemento clave para el buen funcionamiento equipo, yadel quetrabajo afecta ya se lasconvierte relacionesene un impacta en las emociones del grupo, en los lazosdel de confianza y en la disposición del trabajo colectivo. El intercambio i ntercambio de opiniones entre los miembros de un equipo es un factor fundamental para su buen funcionamiento, desarrollo y productividad. El objetivo principal del feedback es el reconocimiento de conductas y actitudes positivas que repercuten favorablemente en el crecimiento de la persona, del equipo y de la empresa, identificando las competencias que deben ser mantenidas o reforzadas. También busca analizar las conductas no apropiadas para que las personas sean capaces de modificarlas.

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El feedback se puede variar en positivo o en negativo (correctivo) en función de si se centra sobre conductas que están alineadas con lo que se espera de un puesto de trabajo o con c on conductas que conviene mejorar.

Ejemplo: “La manera en la que asistes al cliente me parece fantástica. Creo que con tu proximidad y buen trato logras que se sienta acogido y atendido por nosotros”: feedback positivo o de apoyo, focalizado en un comportamiento que se espera de una empresa. “A esta clienta le hemos entregado el ticket de compra y no le hemos deseado un buen día mientras la mirábamos a los ojos”: oj os”: feedback negativo/correctivo, focalizado en una conducta a mejorar.

1. Feedback correctivo

Debido a la presión que existe en las empresas por obtener beneficios muchos directivos se

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olvidan de la importancia de ayudar a los empleados a reducir o eliminar las conductas ineficaces. Ofrecer feedback es un reto, ya que ser capaz de entender a las otras personas y sus reacciones incrementa la capacidad de ofrecerlo. Es algo que hay que desarrollar. ¿Cómo puede saberse si es mejor reforzar un comportamiento o reforzar a la persona?

Ambos aspectos son necesarios. La cuestión es decidir cuándo hay que utilizarlos. Las dos técnicas están relacionadas, tanto si se refuerza a la persona como a su conducta. La mayoría de los directivos intentan corregir el comportamiento de los demás explicándoles o convenciéndoles mediante argumentos. Si esto falla se recurre a la amenaza. El método de explicar, convencer y amenazar es muy poco efectivo. La persona se siente inferior o desacreditada. Se pone a la defensiva. Modificar una conducta es un proceso que puede resultar largo y en ocasiones no dará resultado a pesar de los esfuerzos. Pero el líder ha de emplear las mejores técnicas posibles. El mejor método para ofrecer feedback correctivo empieza por intentar que sea suficiente con el feedback de apoyo. Lo más normal es el uso de preguntas cuidadosamente dirigidas que permitan guiar a la otra persona hacia las respuestas que necesita.

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2Feedback 360o

Las empresas suelen utilizar el feedback de 360° para los programas de evaluación. Consiste en ofrecer retroalimentación del desempeño al colaborador desde el circulo completo de contactos diarios que pueda tener, incluyendo desde el personal de mensajería hasta los clientes, proveedores, jefes y compañeros.

El feedback 360° se distingue de los métodos tradicionales de evaluación en que los resultados se comunican únicamente al interesado, que es la persona que debe corregir las acciones relacionadas con las funciones que desempeñe.

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Clima emocional del Equipo

Cada equipo tiene sus propias características, normas de comportamiento y cultura. El líder debe conseguir que sus miembros desarrollen sus cualidades dando importancia a los aspectos emocionales. Para cultivar el clima emocional es muy importante la celebración de los éxitos. Incrementará la motivación y generará la sensación de sentirse importantes y de haber contribuido a alcanzar los objetivos. Cada miembro debe sentir que su aportación es útil, que el proyecto no es lo mismo sin él, que su participación es valorada.

Hay que evitar culpar de los malos resultados, huir de la búsqueda de culpables para canalizar los esfuerzos en la resolución de los problemas con el fin de fomentar un ambiente de

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compañerismo y confianza. En el proceso de comunicación con los miembros del equipo tiene especial importancia la retroalimentación o feedback. Es el proceso a través del cual conocemos el efecto que está provocando en nuestro interlocutor el mensaje: si está de acuerdo o no, si lo comprende, si le sorprende... La retroalimentación es necesaria para que se produzca comunicación real. Es comunicación bidireccional. El feedback es una herramienta que ayuda a elevar el rendimiento del equipo.No vale cualquier c ualquier forma de dar feedback. Hay que cuidar las formas en que opinamos sobre los comportamientos, las actitudes y los trabajos de los l os colaboradores. Debemos evitar emitir juicios de valor sobre un determinado comportamiento.

Ejemplo: Si después de realizar una intervención en público una de las personas del equipo al terminar le decimos: “Lo has hecho mal porque no te gustaba el tema” no le estaremos ayudando. Estamos haciendo un juicio de valor y no le estamos aportando puntos de mejora. Sería más adecuado y ayudaríamos mejor a su desarrollo si decimos, por ejemplo: “El tema de tu discurso me ha parecido muy adecuado. Sin embargo creo que deberías intentar hablar un poco más despacio y con un tono más bajo”. De esta forma le estaremos dando un mensaje más claro, conciso y le animamos a mejorar.

Cuando un líder dirige un grupo de profesionales relacionados entre sí debe comprender que una nueva entidad está frente a él, debe asumir que se trata de una realidad con vida propia. Si uno de los profesionales abandona el equipo dejará de ser el que era para convertirse en uno nuevo, ya que su ADN interno ha variado. Una de las grandes fortalezas de un equipo de trabajo está en su diversidad. A mayor diversidad mayor capacidad de impacto resonante sobre el entorno y mayor capacidad para conseguir resultados. Una elevada diversidad lleva consigo distintas formas de crear, pensar y actuar, lo que puede generar discordia. Para abordar esta situación hay que trabajar mucho la comunicación interna y la gestión de conflictos. Cada vez son más los casos en que la Dirección de la empresa apuesta por formar equipos diversos para mejorar los resultados.

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Las personas tenemos nuestro ego, nuestras perspectivas, nuestras formas de entender el equipo y el entorno. La experiencia nos hace ver el mundo de una forma distinta al resto. Cada persona tiene mapas distintos de un mismo territorio, porque el mundo lo leemos cada uno de una forma distinta y lo interpretamos cada vez en función de nuestras experiencias personales.

Comunicación y trabajo en equipo

La comunicación es un proceso humano de interacción de lenguajes. Supone la puesta en común de mensajes reveladores por medio de distintos canales y medios para influir en el comportamiento de los demás. A través de ellos se traspasan y se reciben noticias, ideas, opiniones y actitudes. La buena comunicación debe transmitir el mensaje de forma clara asegurándose que se ha entendido correctamente. Esto requiere un esfuerzo por parte del emisor y del receptor ya que es un proceso en el que se pueden crear confusiones con mensajes mal interpretados.

Para evitarlo además de saber transmitir el mensaje hay que saber escucharlo, ya que escuchar no es lo mismo que oir. Escuchar no sólo consiste en oir las palabras pronunciadas sino también observar la forma en la que se dicen y el lenguaje l enguaje no verbal y otros aspectos importantes de la escucha activa tales como: Cuando alguien esté hablando hay que escuchar lo que está diciendo, no interrumpirle ni terminar sus frases. Cuando haya terminado de hablar se puede realizar alguna aclaración para asegurarse de que se ha recibido el mensaje con precisión. Los gestos, las expresiones faciales y los movimientos oculares son importantes. No sólo escuchamos con los oídos también con los ojos. Debemos ver y recoger la información adicional que se transmite a través de la comunicación no verbal. Se pueden utilizar pequeñas sonrisas para demostrar que estamos prestando atención a lo que se está diciendo como una forma de mostrar aceptación.

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A veces es posible que no seamos conscientes de la importancia de la comunicación no verbal. Antes de iniciar la comunicación verbal estamos enviando señales con elementos no verbales (miradas, posturas, movimientos, gestos,…) que vamos a empezar a emitir. Estas señales se captan normalmente de manera inconsciente a gran velocidad. Establecer canales de comunicación interna constituye un gran reto para las empresas, ya que afecta a toda su estructura organizativa y está directamente relacionada con su cultura empresarial, con el Estilo de Dirección, con la Toma de Decisiones y con la Gestión del Cambio. La comunicación tiene distintas funciones: facilitar información sobre los procesos internos, posibilitar las funciones de mando y de toma de decisiones, resolución de conflictos y diagnóstico de la realidad.

El estilo de dirección está muy ligado con la comunicación interna ya que los individuos y los grupos pueden posicionarse en función de su papel en el proceso de comunicación. En un estilo de dirección autoritario los niveles de comunicación suelen ser más bajos que en un estilo de dirección participativo. Una buena comunicación contribuye a la eficiencia, organización y coordinación y si es mala puede ser motivo de ineficacia y conflictos internos. Se basa en un lenguaje transparente, sencillo y comprensible. El mensaje se dirige hacia clientes, público en general, grupos de opinión, etc. Tiene como

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finalidad informar sobre el lanzamiento de un producto o servicio, sobre sus principales ventajas o características, sobre las actividades en que colabora la empresa, etc. La voluntad para realizar el cambio es otra de las claves de la comunicación interna ya que la cultura empresarial debe evolucionar para implantar canales y medios que favorezcan la implicación en un proyecto común. Los canales personales de comunicación son los que llegan de manera más directa. Los resultados de la empresa dependen de la eficiencia de sus equipos, de su alto rendimiento. Para determinar los roles se analizan sus fortalezas y debilidades. Un equipo de alto rendimiento debe disponer de la energía de 9 roles internos. Se dividen en tres grupos: mentales, de acción y sociales. Lo ideal es que cada equipo disponga de un equilibrio de roles de los tres grandes grupos. Imaginemos que un equipo dispone de muchos roles sociales y pocos de acción. El clima será agradable pero es posible que los proyectos no se terminen en el plazo previsto. Les faltará orientación a resultados.

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