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Método para proyectos exitosos Una guía rápida para emplear la metodología de administración de proyectos

 

Índice Introducción Capítulo 1. Conceptos básicos de la Administración de Proyectos Capítulo 2. Los procesos de la Administración de Proyectos Capítulo 3. Más allá de la Administración de Proyectos Conclusión Anexos Agradecimientos

 

Introducción Para los que trabajamos en el ámbito de la administración de proyectos, tenemos la fortuna de contar con una metodología que contiene las “mejores prácticas” para la ejecución de proyectos, una metodología que fue desarrollada desde 1987 documentada bajo el nombre de PMBOK (Project Management Body of Knowledge) y que se ha venido actualizando constantemente, permitiendo que por más de 30 años, se vaya mejorando e incorporando nuevos conceptos para una ejecución eficaz y efectiva de cualquier tipo de proyectos. Sin embargo, aunque el reforzamiento de la metodología en teoría nos asegura una mejor ejecución de proyectos, no necesariamente ha sido así, las nuevas versiones liberadas incluyen componentes que no agregan valor y nos pueden desenfocar de lo que realmente buscamos, una ejecución exitosa de proyectos. Es posible que si queremos aplicar la gran mayoría de procesos documentados en la guía, el tiempo invertido para ejecutarlos tendrá un costo mayor que el valor que genere al resultado final. Una de las grandes oportunidades al momento de llevar a la práctica el método, es la manera en cómo lo aplicamos, muchas veces el seguir un proceso detallado, “al pie de la letra”, nos desenfoca de lo que realmente tiene valor, es pordecir, esto, el considerarlo un marco de referencia, unPMBOK menú dedebemos “mejores prácticas”como del cual deberás seleccionar las que más te convengan, decidiendo en base a las que más apliquen a tu proyecto de acuerdo al tipo, al estilo de empresa o área donde estarás ejecutando, los recursos disponibles, entre otras variables que te ayudarán a definir cuáles componentes de la metodología podrás utilizar y así dar el mayor valor a tu proyecto. Esta selección de los mejores componentes de la mejor práctica es precisamente la que busco presentarte en este libro. La Ley Pareto o también conocida como 80/20, nos dice que el 80% de los las resultados se obtiene con elobtendré 20% del el esfuerzo, decir, si ejecuto el 20% de tareas más importantes 80% deles resultado esperado; esto

 

para mi es una total realidad en la guía del PMBOK, con pocas actividades bien enfocadas y sobre todo bien desarrolladas, puedes obtener el mayor resultado, es decir, la regla 80/20. Cómo realizar una administración de proyectos simple, basada en las actividades más críticas y obtener así el mayor valor posible en tu proyecto. Como puedes ver, el libro está enfocado en simplificar la metodología de Administración de Proyectos para obtener mejores resultados, por lo que es importante aclarar que si lo que buscas en entender la metodología completa de PMI y sobre todo para certificarte como PMP, mi mejor recomendación será que revises el PMBOK, pues la guía tiene un detalle excelente y en este libro se basa la certificación. Después de varios años de ejecutar proyectos y sobre todo después de aprender y adaptar la metodología, me di cuenta que podemos vivir en extremos y ninguno es la mejor opción, si bien, el seguir estrictamente toda la metodología del PMBOK te da mayor seguridad de que el proyecto sea exitoso, el llevarlo tal como lo marca el libro, muy seguramente tendrá un mayor costo que valor, esto por la gran carga administrativa que conlleva, es más, no conozco ningún proyecto y vaya que he estado involucrado en algunos muy grandes y de alto costo; que haya llevado la metodología al 100%, y por otra parte, el ejecutar un proyecto sin aprovechar el método tiene altas probabilidades de que te lleve directo a un gran fracaso. De aquí nace mi idea de hacer este libro, cómo aprovechar la metodología de una forma práctica y con un enfoque simple sacando el mayor valor a través los componentes aplicar de el método completo. más críticos, sin morir en el intento por querer Esta aplicación de la metodología me ha funcionado, y me ha permitido ejecutar varios proyectos a la vez, pues me enfoco en las herramientas más relevantes. Para tener un proyecto exitoso, necesitamos cumplir con tres componentes principalmente, el alcance, el tiempo y el costo que definimos para cada uno al inicio del proyecto, si logramos que estos tres componentes se cumplan de acuerdo a su plan, entonces podremos asegurar que nuestros clientes estarán satisfechos con los logros y que buscarán los apoyemos de

 

nuevo en futuros proyectos. Es por esto que durante el transcurso del libro mi objetivo será aclararles las actividades principales que debemos realizar que nos aseguren que a través de la menor carga administrativa, podamos obtener el mayor valor para el éxito del proyecto en base al Alcance, Tiempo y Costo definido en un inicio. No todo es “color de rosa” en el uso de la metodología de Administración de Proyectos, aunque tengo muy clara la metodología, muchas veces algunos proyectos no se salvan de tener problemas y no cumplir de manera exitosa su cierre, esto se puede deber a diferentes factores, pero el más común es que muchas veces nos saltamos procesos o entregables clave, y aunque en muchas otras ocasiones se puede deber a factores externos, te aseguro que en mi experiencia, la gran mayoría de los problemas se debe a que no hay un involucramiento del equipo en el uso de la metodología. Y aunque muchas veces hay algunos proyectos que a base de esfuerzo, empuje y sobre todo desveladas del equipo pueden salir adelante, lo que busco dejar muy claro es cómo asegurar ejecutar un proyecto exitoso, “sin morir en el intento”.

Experiencia propia, cómo aprendí proyectos   Con mi experiencia en la administración y ejecución de proyectos, he estado en ambos extremos, el primero, un desconocimiento total de lo que se debe hacer en un proyecto, ejecutando de forma empírica, haciendo todo lo que yo consideraba una buena práctica; y el otro extremo, proyectos donde me esforcé por llevar el método al último nivel de detalle, tal como lo dice el “librito”. Mi vida profesional en proyectos se remonta a mi primer trabajo en el área de sistemas, aunque no fue un trabajo formal, pues era apoyar al área de sistemas de mi universidad, desarrollando algunos softwares para la aplicación de exámenes, ingresos de los trabajadores y ampliar funcionalidad al software que utilizaban para administrar los horarios de los alumnos, en ese tiempo, mi metodología se basó en una hoja de cálculo donde detallé una

 

gran cantidad de actividades y de manera informal me definí algunas fechas para su cumplimiento, como es de esperarse, este poco método no me aseguró ni entregar productos completos, ni en el tiempo que se había definido, dándome cuenta que ejecutar un proyecto sin planeación, era prácticamente un fracaso seguro. Mi segunda etapa en la ejecución de proyectos se dio en mi primer trabajo formal, participé como líder para la construcción de un sistema de administración de inventarios, al igual que en mis proyectos anteriores, el uso de la metodología de administración de proyectos se basó en mi experiencia y hacer las actividades de forma empírica, nuevamente mi planeación se basó en una gran hoja de cálculo con actividades y fechas. Durante la ejecución me di cuenta que el proceso que estaba siguiendo definitivamente no me permitiría lograr el objetivo, por lo que recordé una materia que llevé en la universidad sobre administración de proyectos y busqué en la biblioteca un libro que en aquel entonces había leído. El libro presentaba una metodología básica llamada “ESCALA®”, que a mi parecer fue un excelente paso inicial para entrar poco a poco a conocer más sobre la administración de proyectos. Con un conocimiento básico en la administración de proyectos y sobre todo con un método probado como el de “ESCALA®”, en mi trabajo fui asignado como líder para la implementación de un nuevo sistema de información, sin embargo, este sistema no era como los que anteriormente me había tocado desarrollar e implementar, este era un sistema integral que atendía prácticamente todos los procesos de la compañía, sistemas conocidos como ERP. En este tipo de proyectos generalmente las empresas que los implementan contratan a compañías externas que son expertas en la implementación de dichos sistemas, en nuestro caso se contrató una empresa que tenía una gran experiencia en el sistema y que además conocía los procesos que operaba la compañía. Ellos contaban con su propia metodología, la cual era muy extensa y cubría prácticamente todos los aspectos que debes cuidar en un proyecto. No puedo asegurar que el proyecto fue un éxito por completo, sin embargo, se dieron los resultados que la empresa buscaba, poder operar con un sistema integral y que la contabilidad y las finanzas se reflejaran al día. La siguiente experiencia en la ejecución de proyectos, la tuve cuando me

 

incorporé a una nueva empresa, ellos también estaban implementando el mismo sistema ERP que implementé en mi empleo anterior, y al igual que en el proyecto previo, se tenía una metodología para poder implementar el sistema. La metodología era muy similar, pues tenía los mismos componentes, solo nombres distintos que la anterior, dándome cuenta, que tanto el método el“ESCALA®” y las dosenmetodología las empresas implementaron ERP, se centraban lo mismo, de herramientas queque te permitían tener un alcance claro, tener un cronograma de proyecto para monitorear cumplimiento, y llevar un control presupuestal para asegurar que las finanzas se mantuvieran sanas, algunos componentes más, otros menos, pero siempre consideraban estos aspectos básicos para una ejecución exitosa de proyectos. Resultado de este análisis inicié la implementación de una Oficina de Proyectos de Sistemas, la cual tenía como objetivo monitorear todos los proyectos de sistemas que ejecutáramos en la empresa, aquí fue cuando vi la necesidad de formalizar mis conocimientos de administración de proyectos, tomé algunos cursos, leí algunos libros y me decidí a tomar la certificación como PMP Project Management Professional, por lo que en ese momento me consideré “experto” en proyectos, y por lo tanto mi convicción era clara, utilizar la metodología tal como estaba descrita en el libro para llevar un proyecto exitoso. Desde entonces he mantenido dicha certificación, y he seguido utilizando la metodología, ya no sólo en los proyectos que yo directamente ejecutaba, sino también a través del equipo que formaba parte de la Oficina de Proyectos y que me ayudaban a asegurar que la metodología definida realmente se utilizara.

Cómo se desarrolla este libro   La metodología de Administración de Proyectos cuenta con una serie de conceptos a los cuales llama Grupos de Procesos, Áreas de Conocimiento y Procesos, son 49 procesos en total, 5 grupos de procesos y 10 áreas de conocimiento; uno de los grandes retos es entender esta parte de la metodología, por lo que para un entendimiento más simple, considero sólo etapas del proyecto y en cada una de ellas defino los procesos críticos a

 

ejecutar, por supuesto basados en los procesos definidos por el PMBOK, pero como dije previamente seleccionados con base a mi experiencia para entregar el mayor valor por la menor inversión de tiempo. El libro está desarrollado precisamente en cada una de las etapas, de manera que te pueda ir acompañando durante todo el ciclo de vida de tu proyecto, es decir, mientras estás definiendo el proyecto, cuando lo estás planeando, cuando lo estás desarrollando y cuando lo estás finalizando, en cada uno de estos momentos te mostraré cuáles son los procesos principales y más críticos que deberás utilizar, además de mostrarte ejemplos de los entregables que deberás generar. Las etapas que muestro y que son los Grupos de Procesos del PMBOK para los que están familiarizados con el método, son:   1. 2. 3. 4. 5.

Inicio Planeación Ejecución Monitoreo y Control Cierre

En cada una de estas etapas detallaré los componentes a utilizar, de manera que puedas tomar el libro en el momento que te encuentres, es decir: Definiendo - Etapa de Inicio Planeando - Etapa de Planeación Desarrollando - Etapa de Ejecución y Etapa de Monitoreo y Control Finalizando - Etapa de Cierre En el capítulo 1 revisaremos algunos conceptos básicos de la Administración de Proyectos que te ayudarán a entender los procesos que detallamos en el libro, es recomendable leerlos desde un inicio. El capítulo de 2 Proyectos, será una en guíaestemuy sencilla de brincarte los procesos de la Administración capítulo podrás entre etapas

 

en caso de que estés en un proyecto ya iniciado y que no tengas tiempo de leerlo todo, sin embargo, ten en cuenta que existen procesos básicos en la etapa de planeación que te servirán durante las etapas posteriores, por lo que de no tenerlas, no podrás asegurar el éxito del proyecto. Y necesarios por último, en en caso el capítulo te presentaré serán de que3,busques ir másuna alláserie de de sóloconceptos conocer que los procesos de Administración de Proyectos, verás algunos temas adicionales que estoy seguro te gustará utilizar.

 

Capítulo 1. Conceptos básicos de la Administración de Proyectos Administrador de Proyectos   El rol del administrador de proyectos es básico para una correcta ejecución de proyectos, es importante que no confundamos el rol de un administrador con el rol de dueño o líder, pues las funciones son distintas, un administrador de proyectos es el brazo ejecutor de la Oficina de Proyectos, la cual veremos más adelante, mientras que el dueño o líder de proyecto, es el brazo ejecutor del área del negocio que estará ejecutando el proyecto, es decir, el área experta en el producto que se estará entregando al finalizar. Un administrador de proyecto basa su conocimiento en cómo ejecutar un proyecto de manera exitosa, mientras que un líder de proyecto tiene un conocimiento como experto en el producto, es por eso que los dos roles son importantes para una adecuada ejecución, sin embargo, por la conexión de ambos roles, es muy importante que ambos conozcan bases de la otra función, es decir, el administrador de proyecto conozca bases del producto a entregar y que el líder de proyecto conozca bases de la metodología para ejecutar correctamente un proyecto. Como lo comenté en la introducción, la metodología más común para la ejecución de proyectos es la ofrecida por el Instituto de Administración de Proyectos (PMI), la cual emite una certificación a los administradores de proyecto que quisieran avalar sus conocimientos y experiencia práctica en la administración y ejecución de proyectos. Actualmente el PMI emite diferentes certificaciones las cuales te recomiendo ampliamente en caso de que busques crecer en áreas dedicadas a la ejecución de proyectos, estas certificaciones son: PMP® Profesional en Dirección de Proyectos (PMP)®, esta es la

 

certificación más común y más importante en la ejecución de proyectos, la cual valida tus competencias para ejecutar proyectos. PgMP® Profesional en Dirección de Programas (PgMP)®, el programa se refiere a la ejecución de varios proyectos relacionados, por lo que esta certificación tus conocimientos y experiencia para llevar varios proyectos a laasegura vez. CAPM® Técnico Certificado en Dirección de Proyectos (CAPM)®, esta es otra de las certificaciones más comunes, pues declara que tienes conocimiento en la administración de proyectos, pero te falta la práctica para poder certificarte como PMP, por lo que si vas iniciando tu carrera de administrador de proyectos, esta certificación podría ser el primer paso antes de conseguir una de las otras. PfMP® Profesional en Dirección de Portafolios (PfMP)®, como veremos más adelante, un portafolio de proyectos se refiere a varios proyectos que en conjunto forman proyectos de un área o empresa, el certificarte como PfMP asegura tu conocimiento y experiencia para administrar diferentes proyectos que impactan a un negocio o área. PMI-PBA® Profesional en Análisis de Negocios (PMI-PBA)®, esta certificación avala tus conocimientos para entender los requerimientos que hace el negocio y trasladarlos a un proyecto, considerando que gran parte de los proyectos fallidos se dan en la etapa de definición de requerimientos, es por esto la relevancia de esta certificación. PMI-ACP® Practicante Certificado en Enfoques Ágiles (PMI-ACP)®, las metodologías ágiles se están consolidando rápidamente en todas las empresas, son metodologías que te permiten reducir el riesgo de un proyecto, además de obtener beneficios de una manera más rápida, por lo que esta certificación será una combinación de la administración de proyectos tradicional con un enfoque en metodologías ágiles como SCRUM, LEAN y Kanban. PMI-RMP® Profesional en Gestión de Riesgos (PMI-RMP)®, la gestión de riesgos es un proceso clave para asegurar proyectos exitosos, es por esto que existe una certificación que avala tu conocimiento para administrar y

 

sobre todo gestionar de manera efectiva los riesgos que se pueden presentar en un proyecto. PMI-SP® Profesional en Gestión de Tiempos (PMI-SP)®, esta certificación avala tus conocimientos para controlar de manera efectiva los planes de trabajo de los proyectos. Si estás buscando confirmar que un administrador de proyectos cuenta con alguna certificación emitida por el PMI, te dejo esta liga que te será de utilidad, aquí te aparecerá el nombre de cualquier persona en el mundo que cuente con alguna de las certificaciones del PMI https://cert.pmi.org/registry.aspx

 

Portafolio, Programa O Proyecto

Una pregunta común que siempre tenemos es la diferencia entre un portafolio, un programa y un proyecto, pues pareciera que nos expresamos con cualquiera de estos tres términos de forma indistinta, sin embargo, hay una diferencia relevante, y más adelante lo veremos en la práctica, por el momento es importante aclarar los conceptos de manera general: Proyecto se refiere a las actividades a realizar que tienen una fecha de inicio y término, y que obtendrás un resultado. Programa se refiere a varios proyectos que se encuentran relacionados entre sí, tienen dependencias entre ellos y la suma del resultado del programa es mayor al resultado aislado de cada uno de los proyectos. Portafolio se refiere a todos los proyectos que forman parte de una área o una empresa, además, la administración de portafolio conlleva actividades más allá de sólo la ejecución de proyectos, pues asegura también una alineación con los objetivos estratégicos del negocio. Para efectos estela administración libro, el enfoque y todo el aunque detalle hablaremos de procesosuny experiencias será de hacia de proyectos,

 

poco sobre las funciones de la administración del portafolio y la administración de programas en el capítulo 3.

Dónde aplicar metodología de proyectos   Viniendo del área de Tecnologías de Información o Sistemas, para mí siempre ha sido muy clara la necesidad de metodologías de proyectos para la correcta ejecución de mi trabajo, sin embargo, conforme más me he ido involucrando en proyectos de negocio, y en la experiencia de vida, me doy cuenta que proyectos los vivimos todos, desde proyectos muy formales como en los que he participado, hasta proyectos muy sencillos y personales, como la realización de una fiesta para mis hijos, todos estos pueden ser realizados a través de la metodología de proyectos. Por supuesto, para cada caso aplicará diferentes procesos, es decir, un proyecto con un costo muy alto, gran cantidad de personal participando, muchas áreas involucradas y afectadas, lo más conveniente será llevar la metodología lo más completa posible, mientras que para un proyecto personal como el festejo de mis hijos, muy probablemente con procesos básicos será suficiente para poder hacer una fiesta exitosa. ¿A dónde voy con todo esto?, que debemos ver todas las oportunidades para utilizar la metodología de proyectos, implementación de un nuevo sistema de información, actualización de una tecnología, construir una nueva nave industrial, línea deel producción, adquirir una empresa consolidarla con agregar la actual,una optimizar proceso actual de compras, construiry una casa, remodelar nuestra casa, hacer una fiesta para nuestra familia, entre muchos otros casos que podrán servir como ejemplos. Lo importante es identificar el valor que se tendrá al final del proyecto, y con esto decidir qué tan formal debemos utilizar la metodología, es decir, en qué casos amerita llevar sólo un plan de actividades y en cuáles un método completo, lo que si quiero dejar claro, hasta el proyecto personal más sencillo que tengas, es recomendable utilizar un poco de tiempo en llevar la metodología, hasta la fiesta de cumpleaños de tu hijo lo agradecerá.

 

Diferencia Proyecto vs Operación   Lo importante es diferenciar en qué casos podemos llevar la metodología de proyectos, y en cuáles aplicaría una metodología con un enfoque más a operaciones. Para esto es muy importante tener claro el concepto de lo que es un proyecto. Como lo vimos previamente, el proyecto se refiere a la ejecución de tareas distintas que tienen como objetivo generar un resultado único en un intervalo de tiempo; mientras que operación, se refiere a las actividades que generas consistentemente, es decir, repites el mismo proceso para obtener el mismo resultado. En una planta de producción podemos ver los dos escenarios, la producción diaria sería parte de la operación, mientras que el desarrollar un nuevo producto sería un proyecto. En tu día a día, la mayoría de las actividades son operación, pero si identificas un proyecto, aunque sea personal, aprovéchalo para practicar todo lo que verás en este libro.

 

Capítulo 2. Los procesos de la Administración de Proyectos El PMBOK   Como comentamos en la introducción, el PMBOK es el documento donde viene el detalle de la metodología de administración de proyectos, define 49 procesos para ejecutar un proyecto, considerando que es un marco de referencia, es importante tener claro que este marco puede adaptarse a los diferentes escenarios que pueden presentarse en un proyecto. En mi experiencia, procesos que son costo de mucho mientras es muy probablehayque sólo adicionen y novalor, resultado. Conque baseotros, en los procesos del PMBOK, mi experiencia en la ejecución de proyectos, y la vivencia de las empresas en las que he trabajado, realizo una propuesta de cuáles son los procesos esenciales para gestionar de manera efectiva un proyecto. Te darás cuenta que la ejecución y uso de ciertos procesos y entregables aportan la mayor probabilidad de éxito del proyecto. Estos sons los 49 procesos divididos por grupos de procesos con los que cuenta el PMBOK.  

Inicio

Planeación

Ejecución

Monitoreo y Control

1. 3. Planificar Desarrollar 27. Adquirir 37. Validar la Gestión del el Acta de recursos el alcance Constitución Alcance del proyecto 2. 28. 38. Controlar el Identificar a Alcance 4. Definir el Desarrollar el los

Cier 49. Cierre d proyecto fase

 

interesados

equipo 5. Recopilar 29. Dirigir Requisitos el equipo

6. Crear la EDT

30. Gestionar la Calidad

alcance 39. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto 40. Realizar el control integrado de cambios

31. Dirigir y 41. 7. Planificar gestionar el Controlar el la Gestión del trabajo del cronograma Cronograma proyecto 32. Gestionar el 8. Definir las Actividades conocimiento del proyecto 33. Gestionar el 9. Secuenciar las involucramiento Actividades de los interesados 10. Estimar 34. Efectuar la duración de las las actividades adquisiciones 35. 11. Implementar la Desarrollar el respuesta a los cronograma riesgos 12. 36. Planificar la Gestionar las gestión de los comunicaciones costos

42. Controlar los costos 43. Monitorear el involucramiento de los interesados 44. Controlar las adquisiciones 45. Monitorear los riesgos 46. Monitorear las comunicaciones

 

13. Estimar los costos 14. Determinar el presupuesto 15. Planificar la Gestión de la Calidad 16. Planificar la Gestión de los Recursos 17. Estimar los recursos de las actividades 18. Desarrollar el plan para la dirección del proyecto 19. Planificar el involucramiento de los interesados 20. Planificar la gestión de las adquisiciones 21. Planificar la gestión de los riesgos

47. Controlar los recursos 48. Controlar la calidad

 

22. Identificar los riesgos 23. Realizar el análisis cuantitativo de los riesgos 24. Realizar el análisis cualitativo de los riesgos 25. Planificar la respuesta a los riesgos 26. Planificar la gestión de las comunicaciones

Inicio   La etapa de inicio se finaliza con la autorización del proyecto, es decir, esta etapa es la conceptualización del objetivo y el alcance del proyecto, debido a que es una etapa muy temprana aún no tenemos tanta claridad de lo que se realizará, sin embargo, debemos de dar suficiente información para que pueda ser autorizado el proyecto y entonces pasar a la etapa de planeación. La información a presentar dará la definición del proyecto y convertirá una iniciativa o idea en un proyecto, esto documentado en el entregable que veremos más adelante, el Acta de Constitución del Proyecto.

 

Identificar y recopilar requisitos de los interesados   El primer componente en la etapa de inicio, es el levantamiento de requerimientos a los interesados. Para lograr esto, primero debemos identificar a todos los interesados del proyecto; los interesados son las personas que de alguna manera tienen relación con el proyecto, es decir, son personas que serán beneficiadas con el resultado, tendrán que operar con el producto que se implemente, pueden aportar o participar en la ejecución del proyecto. Una vez identificados los interesados, requerimos levantar sus requerimientos; qué necesidades ellos identifican que podrán ser cubiertas con el proyecto, o qué requerimientos tienen que deban considerarse como parte del alcance. Para el levantamiento de requerimientos se recomienda se realice a través de entrevistas presenciales con los interesados, durante la entrevista lo primero a realizar es dar contexto del objetivo y alcance del proyecto que tenemos hasta ese momento, posteriormente realizar preguntas al interesado que nos ayuden a obtener información de sus requerimientos y sobre todo que podamos mantener el alcance delimitado, es decir, no permitir que el interesado realice requerimientos más allá de los límites que hemos definido del proyecto, esto debido a que muchas veces los interesados pueden enfocarse demasiado en requerimientos que estamos seguros no podrán ser atendidos. Una vez habiendo realizado el levantamiento de requerimientos a todos los interesados, el siguiente paso es consolidarlos, para lo cual necesitamos eliminar requerimientos duplicados y agrupar todos los que tengan relación y que puedan ser el mismo requerimiento; esto nos dará un documento que clarifique todas las necesidades y requerimientos que podríamos cubrir dentro del proyecto. Teniendo los requerimientos consolidados, podemos proceder a validar con el dueño del proyecto cuáles de éstos deberán considerarse como parte del alcance, cuáles podrían considerarse para una etapa a futuro, y cuáles definitivamente no formarán parte del proyecto; esta validación es crítica para

 

poder confirmar el alcance final y así generar un plan de trabajo. A continuación presento un ejemplo del formato a llenar de Requisitos de los Interesados, este será el primer formato de muchos que estoy agregando en este libro, estoy seguro que será una de las grandes aportaciones para la ejecución de tu proyecto. y todos de los una formatos están basados en un proyecto supuesto sobre elÉste desarrollo Aplicación para venta en internet llamado "App de venta en línea", recuerden que mi mayor experiencia en proyectos es en el área de Tecnologías de Información y Sistemas, por lo que mi proyecto supuesto lo estoy basando en este ejemplo, sin embargo, todos los formatos que aquí presento, podrán ser aplicables y adaptados para cualquier tipo de proyectos.  

Requisitos de los Interesados Código Proyecto COM-001

Administrador de Proyecto

Nombre del Proyecto App de venta en línea Patrocinador

Juan Pérez

Rodolfo Mendoza

Interesado Sergio González

Rol Gerente Comercial

Sergio González

Gerente Comercial

Sergio González

Gerente Comercial

Mario Córdoba

Gerente

Fecha 17 de marzo de 2021

Requerimiento La App deberá permitir registrar pedidos y ofrecer descuentos de acuerdo a la zona de venta Los pedidos registrados en la App deberán reflejarse en nuestro sistema de venta para que sea surtido El cliente puede realizar el pago de su pedido desde la App ventas generadas AppLas deben reflejarse en ladesde la

 

Finanzas Gerente Pablo Morales Logística Gerente Pablo Morales Logística

Issac Flores

Gerente Marketing

contabilidad general El cliente deberá poder revisar el estatus de su pedido al consultarlo con el folio Condebase a la hora salida del pedido la tienda, se de deberá estimar un tiempo de entrega que pueda estar validando el cliente La App deberá tener un espacio para comunicar ofertas, descuentos, paquetes entre otras promociones que podemos generar

Uno de los temas críticos en cualquier proyecto es la comunicación, más adelante hablaremos detalles al respecto, sin embargo, desde las primeras etapas, la comunicación efectiva deberá ser desarrollada como parte esencial de nuestras habilidades. En este caso, debemos comunicar a nuestros interesados los resultados de la validación de requerimientos con el dueño del proyecto, es decir, cuáles de los requerimientos que hicieron serán atendidos, cuáles podrían considerarse para una etapa futura pero que actualmente no estarán planeados y cuáles quedarán fuera del alcance, esto será importante para ganar adeptos al proyecto, y que a los interesados que no les serán atendidos sus requerimientos los mantengamos informados y así evitar que posteriormente los tengamos en contra del proyecto. Los requerimientos confirmados que formarán parte del alcance deberán dejarse claros pues los tomaremos como base para el siguiente proceso que será la definición del alcance.

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto   Dentro de la etapa de inicio, el proceso que tenemos es la definición del

 

proyecto, en este proceso debemos aterrizar la idea en un concepto claro, qué buscamos hacer. Nuestra idea la llamamos “iniciativa” que identifica el concepto previo a la definición. Aquí definimos qué es lo que requerimos, y lo podemos hacer contestando algunas preguntas básicas de nuestra iniciativa, tales como: Cuál es la problemática actual y qué solucionaremos con la ejecución del proyecto. Esto lo documentaremos en una sección del acta que llamaremos antecedentes, más adelante presentaremos un ejemplo del formato. Cuál es el alcance general, identificar los límites del proyecto, de dónde a dónde atenderemos, qué formará parte del alcance y también muy importante, qué no formará parte del alcance para que nuestros clientes estén enterados desde un inicio. Cuáles son los beneficios esperados, cualitativos y cuantitativos, que tendremos al finalizar el proyecto y al resolver la problemática actual, normalmente en estos beneficios solo identificamos los cualitativos pues son los más fáciles de declarar, sin embargo, es muy importante que podamos identificar beneficios que si sean cuantificables y monetizables, pues de esa manera será más sencillo para el autorizador dar su confirmación, pues verá los beneficios económicos que obtendrá al finalizar el proyecto; sin embargo, debemos considerar que en algunas ocasiones será muy difícil cuantificar los beneficios, por lo que podríamos tener proyectos que sólo tengan beneficios cualitativos, aunque siempre debemos de buscar que sean los menos. Una pregunta que pocas veces nos hacemos es si existe alguna alternativa con la que pudiéramos evitar ejecutar el proyecto, esta pregunta es muy importante hacérnosla, pues el obtener los beneficios sin necesidad de invertir siempre será la mejor opción, es por eso, que debemos plantear diferentes escenarios que no requieran de inversión y que obtengamos los mismos resultados. Si el solicitante del proyecto no piensa en esto, podemos caer en la falsa expectativa de que la ejecución del proyecto nos solucionará todo, cuando en muchas ocasiones pequeños cambios en operaciones nos permitirían lograr los mismos beneficios. El plantearte o plantear estas preguntas al solicitante del proyecto, te

 

ayudarán a aterrizar la iniciativa y poder ser más concreto en la necesidad. Esta definición del alcance y opciones, nos ayudará también a aclarar qué esperamos como entregables del proyecto, cuáles serán los productos finales e intermedios que tendrá el proyecto, es válido también declarar como entregables documentos que se van generando de la administración de proyectos enlos cada etapa, sin embargo, el enfoque principal de los entregables debe ser hacia el producto final. Aunque en esta etapa del proyecto es complicado tener un costo real, si necesitamos definir un presupuesto estimado, de manera que el autorizador del proyecto tenga una idea del costo total. Es imposible a estos momentos del proyecto tengamos un presupuesto exacto, por lo que un monto aproximado tendrá que ser aceptable para el autorizador, el presupuesto real tendrá que ser estimado en la etapa de planeación. En el proceso anterior identificamos los interesados, estos también se documentarán en este formato. El equipo que estará participando en la ejecución del proyecto, así como el rol que jugará cada uno, pues el autorizador podrá validar o identificar oportunidades en las asignaciones. Por último, después de hacer una definición general del proyecto, en este momento debemos identificar de manera general los posibles riesgos que se podrán presentar durante la ejecución del proyecto, esto para que desde una etapa temprana, podamos estar al pendiente y definiendo acciones para su mitigación.  

Acta de Constitución del proyecto Código Proyecto COM-001

Administrador de Proyecto

Nombre del Proyecto App de venta en línea Patrocinador

Fecha

 

Juan Pérez

Rodolfo Mendoza

Antecedentes Nuestro proceso de venta es tradicional, no contamos con una App para que nuestros clientes realicen compras en línea Objetivos Implementar una App para que nuestros clientes soliciten sus pedidos en línea Alcance Desarrollar App para clientes Integración de la App con el sistema de ventas Presupuesto estimado App - $10,000 Integraciones - $10,000 Licenciamiento - $5,000 Infraestructura - $5,000 Total - $30,000 Beneficio Aumentar la presencia en medios digitales Entrar a un mercado de consumo de menor edad Aumentar la venta Fortalecer el valor de marca Interesados principales Nombre Sergio González (SG) Mario Córdoba (MC)

Puesto Gerente Comercial Gerente Finanzas Gerente

17 de marzo de 2021

 

Pablo Morales (PM)

Logística

Aarón Flores (AF)

Gerente Marketing

Equipo de trabajo Nombre Juan Pérez (JP) Edgar Arredondo (EA) Georgina Osuna (GO) Arturo Hernández (AH) Julián Cárdenas (JC) Emmanuel Tinoco (ET) Rocío Zazueta (RZ) Federico Maldonado (FM) Jesús Vega (JV) Karla Gutiérrez (KG)

Entregables App para pedidos en línea con funcionalidades de registro de pedidos, monitoreo de estatus, pago de producto, emisión de factura, estado de cuenta, búsqueda de sucursales, contacto telefónico Integración de la App con nuestros sistemas de venta, pedidos, entregas, catálogo de productos, cuentas por cobrar

Puesto Administrador de Proyecto Gerente de Sistemas Desarrollador App Desarrollador de sistemas Integración sistemas Jefe de Infraestructura Comprador Ingeniero de procesos Jefe de Marketing Usuario Clave Ventas

 

Licencias requeridas para uso de sistema Infraestructura para instalación del sistema Riesgos Los recursos del área comercial en experiencias anteriores no han sido asignados con la disponibilidad requerida El sistema de ventas actual podría requerir de actualizaciones para poder integrarse con la App Nombre y firma patrocinador Rodolfo Mendoza Una vez autorizada el Acta de Constitución del Proyecto, convertimos la iniciativa en proyecto; para ese momento existe ya una definición, y podremos pasar a la etapa de Planeación.

Planeación   En las teorías de los Tableros de Control como el Balanced Scorecard, existe un concepto que distingue a los diferentes indicadores, Indicadores de Proceso e Indicadores de Resultado, los primeros te permiten monitorear las acciones que impactan en el resultado, validar que se están ejecutando correctamente; los segundos te presentan el resultado final, es decir, si presentas acciones para mejorar los resultados, en realidad deberían de ser acciones para los Indicadores de Proceso, pues los Indicadores de Resultados son sólamente una consecuencia del buen actuar. Algodesimilar ocurreenenmi la experiencia Administración Proyectos, y espues por es esto que la etapa Planeación es lade más importante, donde

 

estás ejecutando acciones que impactarán en el resultado del proyecto, es decir, Indicadores de Proceso. Si un proyecto no se ejecuta correctamente en su etapa de Planeación, los resultados del proyecto no serán los esperados, es por esto que el tiempo que inviertas proyecto. en la planeación será recompensado en la ejecución y al cierre del En la etapa de planeación desarrollas todos los planes que serán guía durante la ejecución, los planes deberán clarificar el alcance, el tiempo y el costo. De acuerdo al PMBOK el costo de los cambios va subiendo de acuerdo a la etapa del proyecto en la que se identifica el cambio, es por esto, que un cambio identificado en la etapa de planeación, durante la generación de estos entregables, será mucho menos costoso que un cambio en una etapa posterior del proyecto, es por esto mi recomendación de dedicar el tiempo suficiente a la planeación total del proyecto. Sin embargo, por otro lado tenemos otro concepto muy conocido “parálisis por análisis”, es aquí donde juega un papel prioritario la experiencia y empoderamiento del administrador del proyecto, pues debe permitir un equilibrio entre dedicar el tiempo de todo el equipo a generar una planeación detallada y asegurar que estas actividades se cumplen en los tiempos definidos, pues de otra manera nos quedaremos siempre en esta etapa, y menciono empoderamiento, pues muchas ocasiones las necesidades de los clientes podrían hacer interminable la definición de requerimientos y por lo tanto la definición del alcance, y aquí el administrador de proyecto deberá aprovechar su rol para cerrar el alcance.

Analizar las lecciones aprendidas   El primer paso en la etapa de planeación es revisar lecciones aprendidas de proyectos similares que se hayan ejecutado previamente, para esto, es necesario que exista una cultura de documentación de lecciones aprendidas durante la ejecución de los proyectos, algo que normalmente se ve como trámite o documentación de "paja", sin embargo, considero que esto es uno

 

de los puntos clave para que el equipo de proyecto que ejecutará, conozca de antemano posibles riesgos, problemas, errores, aciertos de otros proyectos, de manera que puedan considerarse como parte del conocimiento previo para el nuevo proyecto a ejecutar. buena documentación de lecciones aprendidas y sobre todo una Realizar correcta una categorización para que sea de fácil búsqueda para siguientes proyectos, es clave para que podamos utilizar esta información. Durante la documentación de las lecciones aprendidas hablaré de cómo poder hacer esta documentación efectiva, por el momento, lo importante es tener claro que en esta etapa del proyecto, es necesario validar la información que exista de proyectos similares al que estamos por iniciar.  

Lecciones Aprendidas Proyecto Sistema de Ventas

Sistema de Ventas

Sistema de Ventas

Etapa Inicio

Planeación

Ejecución

Categoría

Lección Iniciamos las actividades de ejecución del proyecto sin tener aún Entregables el Acta de Constitución de Proyectos aprobada En la construcción del EDT no se tomaron en cuenta los Requerimientos requerimientos del usuario, generando un EDT incompleto Falta de disponibilidad del equipo Disponibilidad de proyecto por enfoque en las operaciones Una gran cantidad de requerimientos fueron identificados durante las

 

Sistema de Ventas

Ejecución

Sistema de Ventas

Cierre

Sistema de Inventarios

Planeación

Sistema de Ventas

Planeación

Sistema de Inventarios

Ejecución

Requerimientos pruebas por parte de los usuarios, haciendo que se agregaran controles de cambio, ampliando así el tiempo del proyecto e impactando el costo El patrocinador no estaba de acuerdo cerrar Comunicación argumentando que no estaba completo el proyecto No se definieron penalizaciones en el contrato de servicios que se generó con el Contrato proveedor que apoyó en el proyecto, por lo que los retrasos que se tuvieron no generaron un interés por atenderlos Una mala estimación de las actividades del plan de trabajo fueron Estimación estimadas de manera incorrecta, afectando fuertemente los tiempos del proyecto Falta de disponibilidad del equipo Disponibilidad de proyecto por enfoque en las operaciones

Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)  

 

Tomando como base el documento de alcance del proyecto que hasta el momento tenemos definido, así como los requerimientos solicitados por los interesados, iniciamos a descomponer por partes dicho alcance. El descomponer es desglosar cada uno de los componentes del proyecto, esto ayuda generarel un entendimiento qué actividades tendrán yque realizar paraa lograr objetivo de cada de componente, a estesedesglose su diagramación se le conoce como la Estructura de Desglose del Trabajo o EDT. Para realizar el desglose es importante tener claridad de las actividades que se requieren realizar para completar cada componente, por esto es un proceso crítico a atender, y requerimos de gente con experiencia en proyectos previamente ejecutados que nos puedan ayudar a identificar las actividades a realizar. El desglose recomiendo sea realizado a través de un mapa mental o a través de un diagrama de árbol, de manera que podamos ir desglosando los diferentes niveles de los componentes, es decir, el componente macro será el producto final a obtener del proyecto, el siguiente nivel las etapas del proyecto, el siguiente nivel los entregables de cada etapa, y por último las actividades a realizar para obtener los entregables. Esta actividad requiere tiempo de calidad de todos los participantes, es una de las actividades de mayor valor al proyecto. En el ejemplo que presento, utilizo un diagrama de árbol para visualizarlo.  

Desarrollar el Plan de Trabajo   El EDT es la base para generar el Plan de Trabajo, el desglose de

 

componentes realizado se convierte en cada una de las tareas que tendrá el plan. El primer paso, después de definir las tareas que se encuentran en el EDT; es identificar las dependencias, qué tareas deben finalizar para que inicien las otras, esto nos dará secuencia de actividades, actividades pueden ser ejecutadas sinuna dependencias, por lo quemuchas también es importante identificarlas. Posteriormente declaramos tiempos estimados a cada una de las tareas, si el tiempo es muy largo, es decir, mayor a una semana, entonces el desglose de la tarea no es correcto, por lo que se recomienda hacer un siguiente desglose de la actividad, esto nos asegurará que no pongamos tareas con duraciones muy largas que no nos permitan estimar adecuadamente el plan de trabajo total. Por último asignamos los recursos que serán responsables de atender cada una de las tareas, aquí debemos asegurarnos que las tareas puedan ser ejecutadas por el recurso considerando su carga de trabajo en otras tareas del mismo proyecto o hasta en tareas que no sean del proyecto, es decir, cuando un recurso no está asignado al 100% de su tiempo, en estos casos es necesario declarar, qué porcentaje de tiempo podrá ser asignado y sobre este estimar sus asignaciones. Mi recomendación en el plan de trabajo es que se divida por fases, considerando las etapas de la metodología de Administración de Proyectos, y fases técnicas dependiendo del tipo de proyecto que se va a ejecutar.

Planeación   En planeación integramos las actividades para desarrollar cada uno de los planes que declaramos anteriormente, ponemos el entregable y agregamos todas las actividades a realizar para cumplir dicho entregable. Estas actividades serán la preparación para poder administrar el proyecto

 

y contar con los recursos necesarios para su arranque.

Ejecución  

Posterior a la Etapa de Planeación iniciamos la etapa de Ejecución, recordemos que esta etapa se refiere a todas las actividades que realizaremos para poder desarrollar el producto final que dará el proyecto.

En esta etapa es importante dividir el plan de acuerdo al tipo de proyecto que vamos a ejecutar, en un plan de trabajo ejemplo que incluyo en la sección de anexos, verán que con base en la experiencia de implementación de sistemas, mi plantilla de plan de trabajo tiene una división que me ayuda para este tipo de proyectos, sin embargo, un proyecto de construcción, tendrá una división muy diferente, o un proyecto de documentación y mejora de procesos tendrá sus propias categorías de actividades, lo importante es que en esta etapa desglosamos de acuerdo a lo que convenga para cada tipo de proyecto.

Cierre   La etapa de cierre es crítica, muchas ocasiones proyectos que pudieron ser exitosos, se ven mermados en su calidad y percepción del cliente debido a que nunca pueden finalizarse, esto debido a que los usuarios pueden seguir identificando necesidades y solicitándolas al patrocinador para que el proyecto no termine. Es aquí la importancia y sobre todo experiencia del administrador y líder del proyecto, pues su administración correcta, y sobre todo tener un plan de trabajo con una etapa de cierre, permitirá asegurar que el proyecto tenga un fin. La etapa de cierre no debe ser muy larga, ni tampoco tendrá muchas actividades, las más críticas serán una actividad de estabilización, es decir, el tiempo en que los usuarios están utilizando el producto y podrían tener dudas o comentarios al respecto, este tiempo deberá ser considerado de acuerdo al tipo de producto que el proyecto está

 

entregando, pero será muy importante que se acote, pues de otra manera como comentaba será interminable. Las otras actividades críticas son los documentos de cierre, los más importantes son, en caso de tener un proveedor apoyando, el contrato de finalización de servicios, donde se estipula que cada una de las partes está de acuerdo con el servicio otorgado y recibido, de manera que seelrealizaron los pagos correspondientes se recibe el servicio conformidad; otro documento crítico es la carta deycierre del proyecto quea deberá firmar el patrocinador, al igual que el contrato de cierre, el objetivo aquí es que el patrocinador esté de acuerdo en que el alcance del proyecto fue cubierto a satisfacción, de forma que si salieron actividades adicionales se consideren como parte de operación o mantenimientos posteriores que se darán al producto entregado. Basado en el EDT que generamos, aquí muestro un posible plan de trabajo con las actividades principales y las etapas que propongo considerar  en un plan estándar. # Actividad App 1 Venta en Línea 1.1.

Dur

Avance 220

29 Entregables Administración de Proyectos Evaluación de proveedores Generar contrato proveedores

1.1.2. 1.1.3.

1.2.1.

0%

Planeación

1.1.1.

1.2.

Inic

Ejecución

135 App

 

1.2.1.1.

Pedidos

1.2.1.2.

Monitore

1.2.1.3.

Comple

1.2.2.

Procesos Registro Pedidos Entrega Pedidos

1.2.2.1. 1.2.2.2. 1.2.3.

Contenido Fichas productos

1.2.3.1. 1.2.4.

Integraciones Sistema pedidos

1.2.4.1. 1.2.4.2.

Webserv

1.2.5.

Infraestructura

1.2.5.1. 1.3.

Servidor Pruebas Integrales

15

1.3.1.

Pedidos

1.3.2.

Monitoreo

 

1.3.3. 1.4. 1.5. 1.6.

Complementos Capacitación

15

Preparación

5

final Salida en vivo

0

1.7.

Soporte

15

1.8.

Cierre

6

1.8.1. 1.8.2.

Cierre de contrato Carta de cierre

Presupuesto   La estimación de costos es el primer paso para la generación de un presupuesto del proyecto, aquí es necesario identificar todos los conceptos de gasto que podríamos tener durante la ejecución del proyecto. Estos conceptos deben estar divididos por categorías. Por cada concepto es requerido tener una estimación general de lo que ejercería para cumplir los objetivos del proyecto, para llegar a este monto, es requerido revisar el detalle de cada uno, a través de este detalle el cálculo será más certero pudiendo asegurar una estimación general muy cercana a la real. La determinación del presupuesto se basa en la estimación de costos realizada para el proyecto, esta estimación se desglosa en base al plan de trabajo definiendo mensualmente el monto que estaremos ejerciendo por cada concepto.

 

En el presupuesto es importante identificar las partidas iniciales y las partidas adicionales que se puedan ir agregando en base a autorizaciones por controles de cambio que se hayan realizado, más adelante veremos la explicación de estos controles de cambio.  

Presupuesto Código Proyecto COM-001

Administrador de Proyecto Juan Pérez

Categoría Presupuesto inicial APP APP APP

Nombre del Proyecto App de venta en línea Patrocinador Rodolfo Mendoza Concepto

Pedidos Monitoreo Complementos Registro de Procesos pedidos Entrega de Procesos pedidos Fichas Contenido productos Sistema Integraciones pedidos Integraciones Webservices Infraestructura Servidor

Generales

Manuales de capacitación

Fecha 17 de marzo de 2021 Mes 1

Mes 2

$ $ $

$2,000.00 $1,500.00 $1,500.00

$2,000.00 $1,500.00 $1,500.00

$200.00

$200.00

$200.00

$200.00

$3,000.00

$4,000.00

$

$2,000.00

$2,000.00

$

$1,500.00 $6,000.00

$1,500.00 $0.00

$ $

$0.00

$2,000.00

$

 

Generales Generales Subtotal

Control de cambios alcance APP Generales

Subtotal Total

 

Gastos de viaje Papelería $19,400.00

Complementos Manuales de capacitación $0.00 $19,400.00

$1,000.00

$1,000.00

$

$500.00 $16,400.00

$500.00 $35,800.00

$

$0.00

$1,000.00

$

$0.00

$500.00

$1,500.00 $17,900.00

$1,500.00 $37,300.00

Plan de Comunicación

Previamente habíamos mencionado la relevancia del proceso de comunicación en los proyectos, la comunicación efectiva es una actividad crítica que debemos ejecutar para tener proyectos exitosos. Algo que me gustaría dejar muy claro es que en un proyecto existirán diversos tipos de comunicación, sin embargo, la que abordaremos aquí será la comunicación oficial, el aprender a comunicarnos efectivamente no tendrá nada que ver con un plan de comunicación como el que veremos en este libro, sin embargo, basado en mi experiencia, unoendeellos considero muy buenos para mejorar nuestra comunicación díalibros a día,que es “Conversaciones Cruciales”, de Al Switzler, el cual describe cómo comunicarnos adecuadamente en momentos que se vuelven difíciles y que iniciaron como conversaciones normales, los principios son tres, tener claro el objetivo de tu comunicación, no te quedes callado y no te comuniques agresivamente. Dentro de la etapa de planeación, tenemos un componente que es la generación del Plan de Comunicación, el cual enlista todas las comunicaciones formales que realizaremos durante la vida del proyecto, desde su arranque, pasando por su construcción, cierre y hasta obtener los beneficios declarados en el Acta de Constitución del Proyecto.

 

Este plan deberá declarar el tipo de comunicación que realizaremos, con qué frecuencia, quién será el encargado de generar el contenido a comunicar, quién lo comunicará y a través de qué medio, esto se puede diseñar en una matriz que nos permita identificar de manera rápida esta comunicación. El punto más es tener de los de la comunicación, qué crítico, buscamos lograr claridad al ejecutar estaobjetivos comunicación, consideremos este tema como el más importante en cada una de las comunicaciones a realizar, recordemos que también el exceso de comunicación en un proyecto puede perjudicar, pues los usuarios al recibir demasiada información al respecto no podrán identificar información valiosa.

Comunicación: comunicación que se estará enviando, arranque de proyecto, arranque de fases, avances de proyecto, inicio de la capacitación, salida en vivo, soporte, entre otras Genera: personal o rol que deberá generar la comunicación a compartir Frecuencia:  con qué periodicidad se estará compartiendo dicha comunicación, en ocasiones esta comunicación es por evento, en ese caso, hay que asegurarnos definirle una fecha de acuerdo al plan de trabajo Formato: medio para cada uno de los comunicados (Comunicado, wallpaper, portal, tríptico, radio, televisión) Grupos a comunicar: aquí agregar a los grupos a comunicar y marcar los quepodría apliquen en cadadurante caso, esel decir, agregar grupos a los cuáles se les comunicar proyecto, y portodos cadalos comunicado marcar si es necesario o no, un grupo por ejemplo pueden ser los interesados, el equipo de proyecto, el patrocinador, el comité directivo, entre otros.   Plan de Comunicación

Código Proyecto COM-001

Nombre del Proyecto App de venta en línea

 

Administrador de Proyecto

Patrocinador

Fecha

Rodolfo Mendoza Genera Comunicación

Juan Pérez

Arranque de proyecto Arranque de fase Estatus Directivo

17 de marzo de 2021 Frecuencia Formato Autorizada Presentación el Acta de Patrocinador de arranque de Constitución proyecto del Proyecto Presentación Administrador Al iniciar de arranque de de Proyecto cada fase fase Bimestral o Presentación Patrocinador Mensual directiva

Estatus Ejecutivo Estatus Tableros de seguimiento

Administrador de Proyecto

Semanal

Administrador de Proyecto

Semanal

Riesgos de proyecto

Administrador de Proyecto

Semanal

Tareas pendientes

Administrador de Proyecto

Requerimiento Administrador de cambio de Proyecto

Semanal Semanal

Presentación ejecutiva Comunicación de tableros de seguimiento Formato de Identificación de Riesgos Formato de Asuntos Pendientes Formato Control de Cambios

Días antes Presentación Inicio de Administrador de iniciar a de Inicio de operar con el Operación de Proyecto Operación resultado Conclusión de Administrador Al cerrar Presentación fase de Proyecto cada fase de cierre de fase

 

Conclusión de proyecto

 

Presentación Firmado el Patrocinador cierre del de cierre de proyecto proyecto

Plan de Gestión de Riesgos

Otro de los planes a generar es el de gestión de riesgos, el cual consiste en identificar los posibles riesgos que se pueden presentar desde el arranque del proyecto, para posteriormente proponer un plan de atención para su mitigación. Los riesgos deberán estar cuantificados a través de la siguiente métrica, la probabilidad de que el riesgo ocurra y el impacto que tendría, cada uno se mide entre 1 de a 3, 1 es el da menor valor y 3 total el mayor valor, la multiplicación losdonde dos resultados, la ponderación del riesgo y con lo cual definiremos la prioridad de atención. Para la atención de los riesgos, el responsable deberá definir un plan de mitigación, el cual deberá tener una fecha compromiso y que se monitorea para su cumplimiento. Una vez validado el cumplimiento del plan de acción, se evalúa de nueva cuenta el riesgo para validar si su probabilidad de ocurrencia o impacto disminuyó con las acciones ejecutadas y esto se vuelve a documentar para ver nuevamente en qué orden de atención se encuentra, lo ideal será que ese riesgo atendido haya bajado su prioridad a 0, sin embargo, no siempre esto será posible. La gestión de riesgos también requiere de un método de escalación, donde se deberá declarar en cuánto tiempo se deberán atender los riesgos y a quién se deberá notificar en caso de que no se cumplan las acciones de mitigación que fueron acordadas, la escalación se deberá dar hasta llegar al patrocinador del proyecto en caso de que las acciones no se cumplan.  

Matriz de Riesgos

 

Impacto Alto Medio Bajo Muy Bajo

Muy Alto 4 3

5

10

9

8

7

9 8

8 7

7 6

6 5

5 4

2 1

7 6

6 5

5 4

3 3

3 2

5

4

3

2

Muy Alto

Alto

Medio

Bajo

Probabilidad

Con base a las lecciones aprendidas de proyectos anteriores, así como experiencia de los mismos usuarios que participan en el proyecto, es necesario generar una matriz de riesgos iniciales donde se identifiquen posibles riesgos por cada una de las etapas que ejecutamos en el proyecto. Para realizar esta matriz inicial, debemos generar una sesión de arranque para la identificación de riesgos y llegar a un acuerdo respecto a los que el equipo identifique como más probables y de mayor impacto en caso de presentarse. Cada riesgo identificado deberá documentarse en la matriz de riesgos iniciales que se tomará como base para continuar manteniéndolo durante la ejecución del proyecto. Estos riesgos se deberán identificar como “Iniciales” para diferenciarlos de los que se vayan adicionando durante la ejecución del proyecto y que tendrán una documentación detallada de cada uno.

 

Desarrollar el Plan de Proyecto

 

El Plan de Proyecto toma como base el Acta de Constitución de Proyectos más todos los planes que generamos en la etapa de planeación, podemos definir un alcance integral que esté dividido por fases, es decir, declarar el alcance completo del proyecto, aún y cuando podamos atenderlo por fases para entregar valor al negocio de manera gradual sin esperar a que todas rápido.las fases del proyecto finalicen, esto le da al negocio un valor más Durante este proceso es necesario validar que la combinación de la definición del proyecto que habíamos hecho durante la etapa de inicio, más los requerimientos levantados y aceptados de los interesados, tengan sentido, es decir, que ambos alcances puedan ser integrados de una manera efectiva y así generen valor integral al proyecto. El alcance considera el Objetivo que ya habíamos declarado en el Acta de Constitución del Proyecto, aquí podríamos ajustar en caso de ser necesario derivado de los requerimientos levantados, el alcance funcional, cuáles son los procesos que atenderá el proyecto, las áreas del negocio o departamentos que cubrirá el alcance; y el alcance geográfico, es decir, cuando el proyecto pudiera abarcar varias ubicaciones físicas, en ocasiones es necesario acotarlo sólo a algunas, por lo que es importante dejar claro cuáles si serán atendidas. Durante la elaboración del Consolidado de Requerimientos hicimos una validación de cuáles se atenderían y cuáles no, es importante que en este documento clarifiquemos los requerimientos más críticos o más importantes que nos hicieron y que no serán atendidos, declarándolos como exclusiones de alcance, tanto funcional como geográfico, esto para dar mayor claridad y transparencia al alcance del proyecto. Recordemos que el alcance siempre es un tema crítico y puede ser de los descarriladores de proyectos exitosos, debido a que la falta de definición adecuada de un alcance, nos puede impactar en situaciones de discusión con el dueño del proyecto o interesados sobre si algún requerimiento una vez que estamos en la etapa de ejecución debiera o no atenderse, generando conflicto y sobre todo tiempo y costo invertido en algo que se supondría no debería ser atendido. Dentro de este documento definimos los indicadores de éxito, los cuales

 

nos permitirán al finalizar el proyecto, confirmar que los beneficios esperados efectivamente se hayan logrado. Para dar claridad a los productos finales a generar, es necesario que en este documento se definan los diferentes entregables generales que se estarán realizando durante la vida del proyecto. Por último es necesario definir el equipo que participará como parte del proyecto, así como una estructura para dar claridad de la organización temporal que existirá para su ejecución. Este es de los documentos más importantes del proyecto, como pueden ver es un resumen que integra toda la información del proyecto que hemos preparado hasta el momento, por lo que debe ser revisado de manera continua durante la ejecución, para no perder perspectiva de lo que inicialmente consideramos como alcance, tiempo y costo. En mi experiencia el Acta de Constitución de Proyecto es el documento principal durante las etapas de Inicio y Planeación, sin embargo, el Plan de Proyecto se convierte en el documento principal a partir de la etapa de Ejecución hasta la etapa de Cierre, pues será el documento más afinado sobre todo el trabajo realizado durante la etapa de Planeación.

Generar contratos con proveedores principales   Este veces componente no siempre es requerido, sin embargo, agrego porque muchas los proyectos son ejecutados a través del apoyolode proveedores externos, por lo que es importante tener claridad de lo que debe contener un contrato para asegurar cumplimiento. No agrego una plantilla de ejemplo pues los contratos dependen en gran medida del estándar que utilice cada una de las empresas, sin embargo, redactaré con detalle los aspectos principales que deberá tener el contrato para asegurar que el proveedor se compromete y tenemos los medios legales para asegurar su adecuada participación. He tenido experiencias muy complicadas que han requerido el uso de

 

contratos para validar cumplimiento de los proveedores, así que les recomiendo le den la suficiente importancia a este paso para asegurar tener un documento que pueda servir para exigir en caso de algún incumplimiento. Una vez confirmado el proveedor que apoyará la ejecución del proyecto, es necesario generar un contrato donde se establezcan los términos del servicio. Los temas que deberá contener son: Tipo de proyecto, costo fijo o tiempo y materiales, el primero se refiere a un costo estimado desde el inicio del proyecto donde el proveedor ejecutará el alcance definido en el contrato por un costo específico, si durante la ejecución del proyecto, el proveedor requiere actividades adicionales por errores en el estimado del costo del proyecto, estos correrán por su cuenta, los pagos realizados en este tipo de contratos se realizan en base a entregables aceptados, debido a que el riesgo por una mala estimación o una mala ejecución está con el proveedor, mi recomendación es que los contratos se realicen con este esquema; el segundo, es un contrato que se paga en base a recursos asignados, dichos recursos realizarán actividades en base al plan de trabajo definido, sin embargo, si existieran actividades adicionales no identificadas en el análisis, se deberán pagar adicionales para los recursos que las realizarán, de la misma forma si existen recursos no requeridos que fueron planeados, el pago será menor, este esquema es de mayor riesgo para nosotros que contratamos, pues debemos asegurar que la ejecución se de en los tiempos acordados del plan de trabajo y contrato, pues de otra manera correremos con pagos adicionales, aquí la productividad de los recursos del proveedor será responsabilidad de nosotros, pues de requerir mayor tiempo para realizar las actividades, este será pagado por nosotros. El contrato deberá contar con el objetivo del proyecto, el cual deberá describir claramente el proyecto y su alcance, es importante aclarar que el objetivo del proveedor puede ser distinto al del proyecto total, por lo que no siempre es posible tomar el objetivo del proyecto y pasarlo al contrato, esto debido a que el proveedor puede encargarse solo de algunas partes del proyecto. Para poder asegurar cumplimiento del servicio por parte del proveedor,

 

debemos evaluar el cumplimiento a los entregables, es por esto que dichos entregables deberán quedar documentados dentro del contrato con su alcance y fecha de entrega. Recordemos que estos entregables serán parte de la evaluación a realizar para validar cumplimiento de alcance y sobre todo autorizar los pagos por el avance obtenido. Debe integrarse el Plan de Trabajo a alto nivel donde se identifiquen los tiempos y las fases del proyecto, este también será un punto clave para validar cumplimiento del servicio. Costo del proyecto, identificado por fase, componente o recurso, con objetivo a dar claridad de cómo se cuantificó el monto total del proyecto, así como la manera en que se estimarán los costos por solicitudes de cambio autorizadas, es decir, cambios en el alcance del proyecto. Forma de pago, donde se defina el pago en base a avances, la recomendación es ligarlo contra la recepción de los entregables y no entregar anticipo. Garantías del servicio para la atención de peticiones reportadas posterior al uso del producto entregado por el proyecto, además deberán definirse los niveles de servicio con los que se atenderán las peticiones. Penalizaciones al proveedor por incumplimiento a los tiempos definidos en el plan de trabajo, y por el incumplimiento a los niveles de servicio definidos para la atención de garantías. Fianzas definidas para los pagos realizados antes de la finalización del proyecto, así como el aseguramiento del soporte a realizar posterior al uso del producto donde se deberá dar la garantía. Pensemos que el generar un buen contrato de servicios con el proveedor nos ahorrará mucho tiempo y esfuerzo en caso de una discusión, adicional que será el medio para obtener un compromiso de su parte sobre la calidad en el servicio entregado, entonces dediquemos el tiempo que sea necesario para esto.

 

Ejecución   La etapa de Ejecución se volverá más sencilla conforme hagamos un mejor trabajo en la etapa de Planeación, como verán en el desarrollo de los procesos etapa, no tantasque actividades como en la planeación, pues aquídeelesta enfoque es tenemos asegurarnos los planes definidos se estén ejecutando correctamente. Para esto, los principales componentes a utilizar son la validación constante del plan de trabajo, alcance y el presupuesto, por supuesto que en cada uno de estos monitoreos podrán identificarse oportunidades, y es aquí donde nos tendremos que enfocar.

Realizar reuniones efectivas   Podrá sonar raro que dentro de la ejecución de proyectos defina como primer tema la realización de reuniones efectivas, pues pareciera que no tiene ninguna relación con un proyecto, sin embargo, en mi experiencia el realizar reuniones sin objetivo es el motivo por el cual se pierde la mayor parte del tiempo de un proyecto. Debido a esto, el llevar reuniones efectivas en los proyectos es de suma relevancia. Lo primero a realizar para poder gestionar correctamente, es generar un listado de todas las reuniones que se realizarán, algunas son periódicas y otras por evento, mucho de esto se puede obtener del Plan de Comunicación que generamos durante la etapadedecada Planeación, listado nosypermitirá aclarar las reuniones, el objetivo una, loseste participantes la periodicidad principalmente. Es importante que durante la generación del listado identifiquemos si no estamos haciendo reuniones con objetivos duplicados o si nos falta alguna para poder cumplir algún objetivo del proyecto.  

Agenda Reunión Código Proyecto COM-001

Nombre del Proyecto App de venta en línea

 

Administrador de Proyecto Juan Pérez

Patrocinador Rodolfo Mendoza

Fecha 17 de marzo de 2021

Reunión Estatus Ejecutivo Asistentes Emmanuel Tinoco (ET) Edgar Arredondo (EA) Rocío Zazueta (RZ) Federico Maldonado Georgina Osuna (GO) (FM) Arturo He Hernández (A (AH) Jesús Ve Vega (J (JV) Juan Pérez (JP)

Julián Cárdenas (JC) Temas Plan de alto nivel Estatus general por fase Riesgos de proyecto Tareas pendientes

Karla Gutiérrez (KG) Tiempo 5 mins 10 mins 10 mins 5 mins

Estas son las actividades a realizar previo, durante y posterior a las reuniones.

Previo a la reunión ● Planear con anticipación ● Definir claramente el objetivo ● Identificar la audiencia necesaria para cumplir el objetivo ● Conseguir los recursos necesarios para la reunión (sala, proyector, pintarrón, entre otros) ● Nombre de la sesión  

   

 

 

● Objetivo de la sesión  

 

● Participantes requeridos ● Desglosar agenda de temas a revisar ● Generar presentación que cubra los temas de la agenda ● Recursos requeridos ● Ubicación de la sesión      

   

● Enviar invitación con anticipación Durante la reunión  

● ● ● ● ● ●

           

Preparar los recursos necesarios para la reunión con anticipación Iniciar puntual Declarar al inicio el objetivo Arrancar validando participación de invitados Recordar reglas de la reunión Presentar la agenda

 

● ● ● ●

     

Si existiera una reunión previacompromisos donde se declararon compromisos, validar cumplimiento de dichos Presentar temas de la agenda Moderar y permitir la participación del equipo Documentar compromisos y acuerdos que se van generando durante la sesión

Al cierre de la reunión ● Finalizar puntual ● Recordar el objetivo y confirmar si fue cumplido ● Repasar los acuerdos, y en las actividades a realizar definir un responsable y fecha compromiso ● Enviar minuta con los temas documentados ● Pasar las actividades a realizar al documento de seguimiento a pendientes ● Solicitar fecha a los compromisos acordados ● Monitorear actualización y cierre de compromisos      

   

   

 

Minuta Nombre del

 

Código Proyecto COM-001

Administrado Administradorr de Proyecto Juan Pérez

Reunión Estatus Ejecutivo Compromiso Buscar participación de los usuarios clave en las comunicaciones del proyecto Generar un esquema de reconocimientos para los avances del proyecto Generar plan de trabajo de comunicación mensual Iniciar con el proceso de comunicación de alcance del proyecto a los usuarios finales Lecciones aprendidas fase de preparación inicial Documento de Cierre de Fase de diseño de procesos Programar entrevistas con recursos a asignar por parte del proveedor al proyecto Revisión de los gastos de viaje Envío de invitaciones para

Proyecto App de venta en línea

Patrocinador Rodolfo Mendoza

Responsable Rodolfo Mendoza

Fecha 17 de marzo de 2021

Estatus

Fecha

En

10-

proceso

feb.

Juan Pérez

En proceso

10feb.

Juan Pérez

Concluido

10feb.

Edgar Arredondo (EA)

En proceso

10feb.

Edgar Arredondo (EA) Rodolfo Mendoza

Retrasado

25mar. 10feb.

En proceso

Edgar Arredondo (EA)

Retrasado

30mar.

Rodolfo Mendoza

Concluido

10feb.

Rodolfo

Retrasado

26-

 

las reuniones Presentación de arranque del proyecto

Mendoza Edgar Arredondo (EA)

Concluido

mar. 10feb.

Pareciera que el método de juntas es algo excesivo, sin embargo, si consideramos que en la reunión no solamente está la persona que presenta, si no todos los invitados, si sumamos improductividad de todos los que están en una reunión nos daremos cuenta de la gran pérdida de tiempo que tendría el proyecto.

Seguimiento a compromisos   El una plan etapa de trabajo cuentadelconproyecto, actividades identificamos desde temprana sin generales embargo, que conforme vamos avanzando en la ejecución de dicho plan, se presentan actividades adicionales y generamos compromisos que se deben cumplir para asegurar el éxito del proyecto. El escenario ideal para el cumplimiento de estos compromisos sería que el responsable de cada uno, le esté dando seguimiento, ejecutando y cumpliendo en las fechas acordadas, sin embargo, la realidad siempre es otra, y muchas veces estos compromisos que generamos pueden impactar en el éxito del monitorear proyecto por incumplimiento, es por esto muy importante que podamos el cumplimiento. La recomendación es que generemos una minuta de compromisos del proyecto, la gran mayoría de estos se generan durante las reuniones, por lo que podríamos considerar llevar una minuta por cada reunión, o tener una minuta por área, o una minuta total, esto es recomendable decidirlo de acuerdo al tamaño del proyecto, si son muchas áreas involucradas, entonces convendrá llevar una minuta con compromisos por área, si es un proyecto con muy pocas áreas involucradas, entonces convendrá llevar una minuta total. Lo importante es que podamos dar seguimiento al cumplimiento de los

 

compromisos declarados en la minuta, de manera que podamos mantener el proyecto dentro de su Alcance, Tiempo y Costo definidos en un inicio. Para cada pendiente es necesario identificar: ● ● ● ● ● ● ● ●

               

Compromiso Responsable Categoría Prioridad Fecha apertura Avance Fecha planeada Estatus (Retrasado, En proceso, Concluido)

 

Miuta de compromisos Código Proyecto COM-001

Administrador de Proyecto Juan Pérez

Nombre del Proyecto App de venta en línea Patrocinador Rodolfo

Fecha 17 de marzo de

Compromiso Mendoza Responsable 2021 Categoría Buscar participación de los Rodolfo Comunicación usuarios clave en las Mendoza comunicaciones del proyecto Generar un esquema de reconocimientos para los avances del Juan Pérez Equipo

Prioridad Alta

Alta

 

proyecto Generar plan de trabajo de Juan Pérez comunicación mensual Iniciar con el proceso de Edgar comunicación de Arredondo (EA) alcance del proyecto a los usuarios finales Lecciones Edgar aprendidas fase de Arredondo (EA) preparación inicial Documento de Rodolfo Cierre de Mendoza diseño de de Fase procesos Programar entrevistas con recursos a asignar por parte del proveedor al proyecto Revisión de los gastos de viaje Envío de invitaciones para las reuniones Presentación de arranque del proyecto

Comunicación

Baja

Comunicación

Media

Administración

Baja

Administración

Alta

Edgar Arredondo (EA)

Proveedores

Alta

Rodolfo Mendoza

Presupuesto

Media

Rodolfo Mendoza

Comunicación

Alta

Edgar Arredondo (EA)

Comunicación

Baja

 

Fecha Apertura 10-feb.

Avance Usuarios clave identificados

Fecha Planeada 20-feb.

Estatus En proceso

 

10-feb.

Propuesta en definición

10-feb.

25-feb.

Plan entregado Definiendo la comunicación 10-feb. a realizar 25-mar. No se ha realizado la sesión

25-feb.

10-feb.

27-feb.

En documentación

El proveedor no ha enviado 30-mar. el listado de personal a entrevistar 10-feb. Gastos de viaje autorizados Se identificaron los 26-mar. interesados, está pendiente definir la comunicación 10-feb. Presentación realizada

25-feb. 9-abr.

En proceso Concluido En proceso Retrasado En proceso

14-abr.

Retrasado

25-feb.

Concluido

15-abr.

Retrasado

25-feb.

Concluido

Ejecución del Plan de Trabajo   Para la ejecución del plan de trabajo es importante anticipar a los responsables de cada tarea para que puedan programarse y ejecutar en tiempo, mi recomendación es de quemanera tengamos de las tareas a realizar de la siguientes 4 semanas quevisibilidad el responsable identifique las actividades que debe realizar en el día y los días siguientes posteriores, y así pueda planificar sus acciones para las siguientes semanas. Es recurrente que el responsable esté ejecutando las tareas justo el día que le corresponde y no las adelante, aún y cuando tenga tiempo disponible, a esto se le llama la Ley de Parkinson en la administración de proyectos, “el trabajo se expande para llenar el tiempo disponible para su finalización”, por lo que normalmente al ejecutar al día y no adelantar actividades, podemos tener retrasos los cuales se ven reflejados directamente en los tiempos finales del proyecto, es por esto muy importante que podamos dar visibilidad de las

 

actividades actuales y las que vienen,| de manera que pueda dedicar su tiempo para la ejecución adecuada y en algunos casos si adelantar tareas que se puedan.

 

Monitoreo del Plan de Trabajo

La actualización del plan de trabajo es la base para asegurar y monitorear que el proyecto se encuentra dentro de los tiempos definidos al inicio. La actualización al plan permite identificar retrasos, generar acciones y priorizar actividades que deban atenderse de manera inmediata. El plan debe mostrar un % Planeado vs un % Real para cada una de las actividades, para categorías de actividades y para el proyecto total. El responsable de cada categoría deberá aportar con acciones a fin de poder mejorar los resultados y ponerse al tiempo definido en el plan.

Administración de riesgos  

Identificación, análisis y acción de riesgos   Durante la ejecución del proyecto podemos identificar riesgos que debemos documentar a detalle para dar claridad a la persona que lo atenderá para su solución. El proceso considera una identificación donde detallas claramente el riesgo, posteriormente un análisis donde determinas el impacto y la probabilidad de que se presente, y por último la definición de los planes de acción para su solución. El documento generado debe contener:

Identificación ● Quién identifica  

● Quién atiende ● Categoría del riesgo    

 

● Descripción  

Análisis ● Efecto  

● Planes de acción para mitigar el riesgo Una vez documentado el riesgo, debemos pasar a la matriz de riesgos un general de cada concepto.    

Identificación de Riesgo Código Proyecto COM-001 Administrador de Proyecto Juan Pérez

Identifica Juan Pérez

Descripción Documentación proceso actual incompleta. La documentación entregada en los procesos del área de Ventas no cumple con el detalle requerido para poder tener una validación y autorización. Algunos de los temas principales identificados: - No claridad del detalle que tienen los documentos - No identifican en qué se realizan las actividades, manual, Excel, sistema, etc. - No identifican los procesos que

Nombre del Proyecto App de venta en línea Patrocinador Fecha Rodolfo 17 de Mendoza marzo de 2021 Atiende Categoría Edgar Tecnología Arredondo

 

realizamos, no están en la documentación - Con base al plan de trabajo entregado estos documentos ya deberían de estar en su versión final Efecto Si esta documentación no considera todos las actividades que se realiza la operación entonces tomaremos una base incorrecta para diseñar la nueva App para ventas Acciones de Mitigación Propuestas Estandarizar documentos

 

Monitorear y controlar riesgos

El monitoreo y control de los riesgos es la actividad final de la administración de riesgos, este proceso asegura que las estrategias definidas para minimizar el riesgo hayan sido realizadas, y validar posteriormente cuál fue el resultado. Analizando los resultados es necesario definir el impacto y la probabilidad final del riesgo, es decir, posterior a que ejecuté acciones de mitigación, la probabilidad y el impacto podrían haber disminuido, entonces debemos validar nuevamente para ver en qué prioridad estaremos atendiendo el riesgo residual, es decir, el riesgo que quedó después de atender el riesgo inicial. Las acciones de monitoreo deberán documentarse en la matriz de riesgos y deberá contener la siguiente información: ● Acciones de mitigación ● Impacto final posterior a la ejecución de las acciones ● Probabilidad final posterior a la ejecución de las acciones    

 

 

 

Bitácora de Riesgos Código Proyecto COM-001

Administrador de Proyecto Juan Pérez

Fecha Identifica

Nombre del Proyecto App de venta en línea

Patrocinador Rodolfo Mendoza

Identifica

Fecha 17 de marzo de 2021

Categoría

Atiende

Des Docu

9-may.

JP

Tecnología

EA

13-may.

JP

Tecnología

EA

proceso incomplea documen entregad procesos de Venta cumple c detalle re para pod una valid autorizac Asign tardía del desarroll confirmó asignació 15 de ma nos lleva arrancar actividad de mayo. Interf

 

8-abr.

FM

Tecnología

EA

9-abr.

FM

Tecnología

EA

9-abr.

JP

Tecnología

EA

8-abr.

JC

Tecnología

EA

8-abr.

RZ

Negocio

KG

9-abr.

FM

Negocio

KG

inventari App requ disponibi tiempo d menor a No se con el ser para inici desarroll proyecto Impa presupue plan debi requerim contempl como par alcance d proyecto Tiem estimado estabiliza App es re sólo se es considera semana Imple de proye de enero, para alta de operac Probl calidad dad d prob proble lema ma progreso limpieza

 

5-may.

12-may.

12-may.

EA

JP

GO

Tecnología

Tecnología

Negocio

EA

Usua Ventas n confirma

EA

Desar de Invent una salid de 2 sem

EA

Órde Compra contratar externos generaro manera t

Administración de cambios   Una de las mayores habilidades que el administrador de proyecto debe tener, es saber decir no. La necesidad del cliente constantemente cambia, conforme va conociendo el avance del proyecto puede identificar nuevos requerimientos o simplemente no detalló lo suficiente algún requerimiento dejándolo ambiguo haciendo necesaria su revisión y aclaración. Esto hace que se puedan recibir una gran cantidad de requerimientos adicionales a los que estaban pactados en el Plan de Proyecto, sin embargo, de aceptar todos estos cambios, te aseguro que tu proyecto se convertirá en un proyecto sin fin. Mi experiencia en proyectos grandes, una vez que empiezas a aceptar este tipo de cambios, se convierte en una llave abierta que no te permitirá cerrarla, proyectos que pueden llevarse años en su ejecución y finalización cuando en plan estaban definidos para 10-12 meses de ejecución, y presupuestos muy

 

por encima de lo planeado. Es por esto que la habilidad de poder decir no, es crucial para el administrador del proyecto. Los cambios pueden ser derivados de diversas causas, las más comunes son: ● ● ● ●

       

Mala definición del alcance Cambios de requerimientos del negocio Mala planeación Retrasos en la ejecución de proyectos

Los imponderables que se presentan podrían requerir de cambios en el alcance, recursos asignados o tiempo de ejecución del proyecto. Para asegurar que el cambio afecte de manera correcta en el proyecto, es necesario llevar la documentación de dichas solicitudes al patrocinador, de manera que obtengamos su aprobación y esté consciente de la afectación que tendrá el cambio en el Plan de Proyecto, Proyecto, ya sea en alcance, tiempo o costo. Estas diferencias entre la planeación y la ejecución, requiere una actualización al plan de trabajo, al presupuesto o al alcance definido en un inicio, para llevar un control adecuado de estas actualizaciones, se requiere de las Solicitudes de Cambio, este método nos permite solicitar un cambio documentando adecuadamente la justificación, y posteriormente su autorización. Teniendo esta autorización, es requerido actualizar las versiones iniciales de los documentos impactados, mi recomendación es actualizar el Plan de Trabajo, el Presupuesto y el Plan de Proyecto pues estos tres documentos son la base del Alcance, Tiempo y Costo. Realizando la actualización a estos documentos, junto con la solicitud de cambios, nos aseguramos que se vea reflejado un nuevo plan con el que gestionaremos la ejecución del proyecto. El documento de solicitud de cambio deberá contener, la descripción del cambio, la fecha de solicitud, el impacto en alcance, tiempo y costo, y sobre todo la lección aprendida, pues todo cambio tiene un motivo que deberá ser evaluado y mejorado para que no vuelva a suceder.  

 

Solicitud de Cambio Código Proyecto COM-001

Administrador de Proyecto Juan Pérez

Nombre del Proyecto App de venta en línea Patrocinador Rodolfo Mendoza

Fecha 17 de marzo de 2021

Descripción del cambio Implementación de proyecto en mes de enero el cual es un mes crítico de alta demanda en la operación, de arrancar operación en esas usuarios estarán más enfocados en fechas operar los su día a día de ventas, en vez de aprender a usar el nuevo sistema, por lo que será de alto impacto a la calidad del proyecto. La propuesta es aplazar 30 días el arranque de operación, para iniciar el 1 de febrero. Impacto Alcance Sin impacto Lección Aprendida Debemos considerar dentro de los planes de trabajo, las fechas de alta demanda en la operación, para no hacer cambios en esas fechas y tener un plan de trabajo más alineado a lo que la operación espera.

Tiempo 30 días

Costo Sin impacto

Las solicitudes de cambio autorizadas se deben reflejar en una bitácora,

 

esta es generada con base a los requerimientos de cambio que se dan durante la ejecución del proyecto, el objetivo de esta bitácora es llevar una relación de los cambios solicitados y autorizados, para identificar de manera rápida la afectación que se ha tenido en el proyecto. La bitácora de cambios debe contener los datos generales de la solicitud de cambio que se encuentra en los documentos individuales de cambio.  

Bitácora de Cambios Código Proyecto COM-001

Administrador de Proyecto Juan Pérez

Fecha Cambio

17-mar.

Nombre del Proyecto App de venta en línea Patrocinador Rodolfo Mendoza

Alcance

Sin impacto

Fecha 17 de marzo de 2021

Tiempo

Costo

Sin 30 días impacto

Descri Impleme de proyecto de enero el c un mes mes crí críti ticc alta alta dem demand and operación, d arrancar ope en esas fech usuarios esta más enfocad oper op erar ar su dí de ventas, en de aprender

 

el nuevo sist por lo que se alto impacto calidad del proyecto. La propuesta es aplazar 30 d arranque de operación, p iniciar el 1 d febrero. La App inicialmente

23-ene.

Se agrega en funcionalidad la App para poder identificar la ubicación del usuario

consideraba ubicación de $30,000 usuario para 10 días estimar el co MXN envío, esta func funciional onalid idaa hace necesar la implemen

Ejecutar las comunicaciones   Como he venido comentado, la comunicación es uno de los elementos clave de un proyecto, por lo que mantener una comunicación constante a todos los interesados es crítico. A continuación detallaré cada una de las comunicaciones que considero básicas realizar en el proyecto.

Presentación de arranque de proyecto

 

  La presentación de arranque es la notificación formal de inicio a todos los que se verán impactados o participarán en el proyecto. En esta presentación están los datos relevantes del proyecto, de manera que la audiencia tenga claros los objetivos y tiempos. La agenda de la presentación se compone de: ● ● ● ● ● ●

           

Visión global del proyecto Alcance general del proyecto y fase en ejecución Plan de alto nivel Metodología de implementación Factores críticos de éxito Equipo de trabajo

 

Presentación Arranque de Proyecto Código Proyecto COM-001

en

Administrador de Proyecto Juan Pérez M

Visión global del proyecto Implementar una App para que nuestros clientes soliciten sus pedidos en línea Alcance general del proyecto y fase en ejecución Desarrollar App para clientes Integración de la App con el sistema de ventas Plan de alto nivel

 

Metodología de implementación La metodología a utilizar es la ejecución de proyectos de sistemas basados en modelo de cascada, es decir, la siguiente etapa inicia hasta confirmar la finalización de la etapa previa, esto nos da una mayor certidumbre de poder cumplir el requerimiento del negocio, sin embargo, estamos consientes que esto puede generar un mayor tiempo de ejecución que un modelo ágil   Factores críticos de éxito Aumento de flujo de pedidos al consumidor Conexión de nuestros usuarios con la empresa Equipo de trabajo Nombre Juan Pérez (JP) Edgar Arredondo (EA) Georgina Osuna (GO) Arturo Hernández (AH) Julián Cárdenas (JC) Emmanuel Tinoco (ET) Rocío Zazueta (RZ) Federico Maldonado (FM)

de Sis Ap de sis Inf

 

pr Jesús Vega (JV)

M

Karla Gutiérrez (KG) Ve

Presentación de arranque de fase   La presentación de arranque en cada una de las fases, permite al equipo tener claridad de las actividades que estará realizando, esta presentación se enfoque en aclarar las actividades de acuerdo a la metodología, y las actividades que cada uno de los roles estarán realizando principalmente. La agenda de la presentación se compone de: ● ● ● ● ● ●

           

Visión global del proyecto Fase a iniciar Plan de alto nivel Descripción de la fase Entregables de la fase Actividades de los roles principales

 

Presentación Arranque de Fase Código Proyecto COM-001

en

Administrador de Proyecto Juan Pérez

M

Visión global del proyecto

 

Implementar una App para que nuestros clientes soliciten sus pedidos en línea Fase a iniciar Ejecución

Plan de alto nivel

Descripción de la fase Esta etapa se refiere a todas las actividades que realizaremos para poder desarrollar el producto final que dará el proyecto. Entregables de la fase Sistema construido Interfaces a sistema de venta construido Documentación del uso del sistema Actividades de los roles principales Rol Gerente de Sistemas Desarrollador App

del co

Desarrollador de sistemas

si s co

Integración sistemas

si s co

Presentación ejecutiva

 

  Esta presentación cuenta con la información necesaria para poder revisar un estatus semanal del proyecto, en esta presentación deberán participar los usuarios clave, y líderes de cada una de las áreas involucradas. La agenda de la presentación se compone de: ● ● ● ●

       

Plan de alto nivel Estatus general de fase 2do nivel de detalle para la fase en la que se encuentra el proyecto Generales

 

Presentación Ejecutiva Código Proyecto COM-001

en

Administrador de Proyecto Juan Pérez

M

Plan de alto nivel

Estatus general de fase Nos encontramos en la fase de ejecución, estamos en tiempo, sin embargo, tenemos varios riesgos que podrían materializarse en caso de no ser atendidos. El desarrollo App nopara ha tenido problemas, pero interfaces hay de quelaapoyar agilizarmayores la entrega

 

Detalle para la fase en la que se encuentra el proyecto Pedidos, en tiempo Monitoreo, en tiempo Complementos, en tiempo Registro de Pedidos, en tiempo Entrega de Pedidos, en tiempo Fichas productos, las fichas no han finalizado, mercadotecnia está asignando recursos adicionales Sistema pedidos, desfase significativo en la modificación del sistema, requerimos apoyo sin atención Webservices, se ha notificado el desfase al encargado de interfaces, sin atención Servidor, en tiempo

Generales El equipo que está participando en interfaces requiere apoyo inmediato, de otra forma estará retrasando el proyecto

Presentación directiva   La presentación directiva tiene un enfoque de negocios, así como la exposición de temas donde la dirección nos puede apoyar. La agenda de la presentación se compone de: ● ● ● ● ●

           

 

Plan alto nivel Beneficios del proyecto Presupuesto del proyecto Avance del proyecto Retrasos y acciones para minimizar

● Temas donde requerimos apoyo

 

Presentación Directiva Código Proyecto COM-001

en

Administrador de Proyecto Juan Pérez

M

Plan de alto nivel

Beneficios del proyecto Aumentar la presencia en medios digitales Entrar a un mercado de consumo de menor edad Aumentar la venta Fortalecer el valor de marca Presupuesto del proyecto

 

Avance del proyecto Nos encontramos en la fase de ejecución, estamos en tiempo, sin embargo, tenemos varios riesgos que podrían materializarse en caso de no ser atendidos. El desarrollo de la App no ha tenido mayores problemas, pero interfaces hay que apoyar para agilizar la entrega Retrasos y acciones para minimizar Fichas productos, las fichas no han finalizado, mercadotecnia está asignando recursos adicionales Sistema pedidos, desfase significativo en la modificación del sistema, requerimos apoyo sin atención Webservices, se ha notificado el desfase al encargado de interfaces, sin atención Temas donde requerimos apoyo Los retrasos en las interfaces no podrán ser resueltos a menos que asignemos recursos adicionales, esto tendrá un impacto en el presupuesto o podemos aceptar un retraso en el plan de trabajo actual

 

Presentación de Inicio de Operación

 

La presentación de Inicio de Operación, se basa en la identificación de temas pendientes y críticos del proyecto, estos temas se identifican como los que impiden el arranque de operación del producto que resulta del proyecto, o temas críticos que pueden tener un plan de contingencia pero que requiere de una operación distinta a la diseñada. Los temas deberán presentarse por cada ciclo de negocio asegurando claridad por cada uno de los responsables de área. En la presentación también se deberán agregar los criterios de arranque por cada una de las áreas. La agenda de la presentación se compone de: ● Temas críticos por área ● Criterios para inicio de operación    

Capacitación   La capacitación nos ayuda a asegurar que los proyectos ejecutados cumplen su objetivo, de nada nos sirve la ejecución impecable de un proyecto, si al final el usuario que deberá utilizar el producto final no lo utiliza correctamente, es por esto la necesidad de la capacitación, asegurar que el usuario final utiliza el producto resultado del proyecto. Los pasos para generar una capacitación adecuada son:

Generar listado de temas a capacitar.  Identificar los temas que estaremos dando de capacitación. Generar listado de cursos con temas. Los temas afines que puedan ser integrados en un solo curso. Generar listado de personal a capacitar con cursos.   Personal que deberá participar en cada uno de los cursos. Construir manuales de capacitación.  Los manuales que contendrán el

 

paso a paso para ejecución de las actividades.

Generar programa de capacitación.  Combinando el listado de cursos con el listado de personal a capacitar, generamos el programa de capacitación. Ejecutar programa de capacitación. Ejecución del programa acordado, validando asistencia del personal. Comprobación de capacitaciones.  Generar constancia firmada de capacitación para cada uno de los participantes. Este último paso es crítico, pues muchas ocasiones los usuarios justifican su falta de conocimiento por falta de capacitación, así que aseguremos que todos los usuarios capacitados confirman participación a través de esta constancia. Control del presupuesto   El control presupuestal se basa en el presupuesto generado, más las ampliaciones de presupuesto que se hayan autorizado durante la ejecución, para cada concepto debemos actualizar lo ejercido a la fecha de corte para compararlo contra el presupuesto estimado a ejercer a esa misma fecha; al final identificar el saldo a favor que se generaría de la diferencia entre el monto ejercido a la fecha entre el monto presupuestado a la fecha.  

Control Presupuestal Código Proyecto COM-001

Administrador de Proyecto Juan Pérez

Nombre del Proyecto App de venta en línea Patrocinador Rodolfo Mendoza

Fecha 17 de marzo de 2021

 

Categoría

Concepto

Presupuesto

Ejercido

Presupuesto inicial APP APP APP Procesos Procesos Contenido

Pedidos Monitoreo Complementos Registro de pedidos Entrega de pedidos Fichas productos

Sistema pedidos Integraciones Webservices Infraestructura Servidor Manuales de Generales capacitación Gastos de Generales viaje Generales Papelería Subtotal $35,800.00 Control de cambios alcance APP Complementos Manuales de Generales capacitación Subtotal $1,500.00 Total $37,300.00 Integraciones

$4,000.00 $3,000.00 $3,000.00

$2,000.00 $1,000.00 $3,500.00

$400.00

$400.00

$400.00

$400.00

$7,000.00

$3,500.00

$4,000.00

$1,000.00

$3,000.00 $6,000.00

$250.00 $5,000.00

$2,000.00

$2,000.00

$2,000.00

$2,500.00

$1,000.00 $21,950.00

$400.00 $13,850.00

$1,000.00

$1,000.00

$500.00

$500.00

$1,500.00 $23,450.00

$0.00 $13,850.00

 

Lecciones aprendidas   La generación de un concentrado de lecciones aprendidas, permite generar una base de conocimiento para futuros proyectos, asegurando que la organización vaya mejorando los resultados en la ejecución de sus proyectos. Las lecciones aprendidas deben documentarse con datos que permitan ser claras para lectores posteriores que no hayan participado en el proyecto, adicional a que exista una categorización por tipo de proyecto, etapa y área en la que se presentó la lección aprendida. La información que debe contener es, el nombre de la lección aprendida, una descripción de la situación, el impacto, las acciones correctivas y la lección aprendida o recomendación a realizar para futuros proyectos.

Fortalecimiento de Equipos   Sin duda uno de los grandes descarriladores en proyectos de implementación se da cuando las personas que participan en el proyecto no forman realmente un equipo. Es común encontrar proyectos que fracasan debido a que nunca hubo un compromiso real por parte de los participantes, normalmente esto se considera como parte de las actividades llamadas de Administración del Cambio, sin embargo, recordando que en este libro buscamos lo más importante de dela lametodología para hacerlo sencillo de aprovechar aplicar, mi recomendación es que teoría de Administración del Cambio nos enfoquemos a la comunicación que previamente ya detallamos y al fortalecimiento del equipo. Un equipo es un conjunto de personas que acuerdan un compromiso para obtener un resultado en común, sin embargo, muchas veces las personas que forman parte de este equipo no se sienten comprometidas y por lo tanto no apoyarán a obtener este resultado. ¿Cómo hacemos para lograr este objetivo en común e ir fortaleciendo al equipo?, definitivamente no es una tarea nada fácil, y existe una gran

 

cantidad de teorías para desarrollar y motivar equipos, pero aquí platicaré una que a mi consideración es una técnica muy clara y que cuando la he puesto en práctica me ha funcionado, por lo que muy probablemente les permitirá a ustedes también obtener un buen resultado. Esta teoría que les explicaré está basada en el libro “Las cinco disfunciones de un equipo” de Patrick Lencioni, el cual se los recomiendo ampliamente, pues es una lectura muy amena, en la que a través de una historia en una empresa va aplicando cada uno de los pasos del método, logrando al final conseguir un objetivo en común para el equipo y para la empresa. Esta teoría consta de 5 etapas para fortalecer al equipo.   1. 2.

Confiar unos en otros Participar en conflictos constructivos

3. 4. 5.

Comprometerse con decisiones por y planes de acción de los planes Responsabilizarse mutuamente el cumplimiento Centrarse en el logro de resultados colectivos

Confiar unos en otros   Los miembros del equipo deben sentirse cómodos siendo vulnerables con los otros, y tener claro que las vulnerabilidades no serán utilizadas contra ellos. Acciones que podemos generar: ● Ejercicio de historias personales. Compartir información personal de cada uno de los miembros del equipo. ● Ejercicio de eficacia del equipo. Cada miembro del equipo debe identificar la aportación más importante que cada uno hace al equipo, y el área de oportunidad a mejorar por el bien del equipo. Iniciando por el líder del equipo. ● Intercambio de impresiones (360 grados). Evaluación 360° para identificar fortalezas y debilidades, esta evaluación es tener una  

 

 

 

retroalimentación de cada miembro del equipo por parte del jefe, subordinados, pares y clientes, de esta manera obtendrás una validación integral de su trabajo. ● Ejercicios de experiencias en equipo. Ejercicios de equipo fuera de la oficina.  

Participar en conflictos constructivos   Los miembros del equipo no temen participar y dar su opinión, pues saben que no se les castigará por decir algo que en otras circunstancias se interpretaría como destructivo o crítica. Identificar conflictos y ponerlos sobre la mesa para trabajar y sobre todo, resolver. Acciones que podemos generar: ●

Identificar conflictos. Valor y confianza para poner sobre la mesa asuntos sensibles que tengan que ser resueltos por el equipo completo. ● Recordar conflicto constructivo. Advertir cuando los que están en pleno conflicto se están incomodando, interrumpir el debate y recordar a todos la necesidad del conflicto. ● Evaluación inclinación en torno al conflicto. Instrumento de evaluación de conflicto Thomas Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI). Permite comprender inclinaciones de un equipo en torno al conflicto.  

 

 

Comprometerse con decisiones y planes de acción   Generar claridad y aceptación a lo que se comprometen como equipo, aún y cuando ellos hayan propuesto algo distinto, pero aceptan la decisión tomada por todos. Acciones que podemos generar:

 

● Cascada de mensajes. Al terminar una reunión revisar las decisiones clave y acordar las que se deben comunicar al resto del equipo. También se aclaran decisiones confidenciales, y cuáles hay que comunicar pronto. ● Fechas límite. Definir fechas límite precisas para las decisiones y compromisos. ● Análisis de contingencia y del peor escenario. Planes de contingencia o identificar el peor escenario de tomar una decisión permite reducir el temor. Los miembros del equipo se dan cuenta que los costos de tomar una decisión incorrecta son manejables y mucho menos perjudiciales que el no decidir. ● Terapia de exposición a bajo riesgo. Demostraciones de determinación de riesgo bajo. Cuando tomas decisiones de bajo riesgo con menos análisis para presentar que los resultados son buenos. Esto hace que la gente se sienta más cómoda en tomar  

 

 

 

decisiones de riesgo.

Responsabilizarse mutuamente mutuamente por el cumplimiento de los planes   Los miembros del equipo se deben exigir mutuamente cumplimiento de compromisos de algo que se planteó con claridad y que fue un compromiso expreso del equipo. La exigencia normalmente viene del jefe, cuando el equipo logra tener una exigencia abierta entre los mismos miembros del equipo, se logra este gran paso. Acciones que podemos generar: ●

Publicación de metas y estándares. Declarar públicamente lo que el equipo necesita lograr, quién tiene que cumplir qué para tener éxito. Mantener públicos los acuerdos para que nadie los pueda ignorar. ● Revisiones sencillas y regulares del avance. Los miembros del equipo se deben comunicar entre sí, sobre cómo están trabajando sus colegas según las metas y estándares. ● Recompensas al equipo. Cambiar recompensas del rendimiento  

 

 

individual al logro en equipo, se puede crear una cultura de pedir responsabilidades. El equipo no tolera fracasar porque uno de sus

 

miembros no está dando los resultados.

Centrarse en el logro de resultados colectivos   Compañeros del equipo responsables de su contribución para el logro de metas colectivas. Teniendo claras las metas y recompensando sólo las conductas y acciones que contribuyan al resultado. Acciones que podemos generar: ● Declaración pública de resultados. Comprometerse públicamente a resultados específicos. ● Recompensas basadas en resultados. Vincular las recompensas al logro de resultados específicos.  

 

Esta no es como tal una metodología para la formación de equipos, sin embargo, son pautas y pasos que podemos seguir para poder fortalecerlo. El rol del administrador de proyectos y el líder del proyecto serán pieza clave para el logro de este objetivo de integración, su función será facilitar estas acciones y que se vayan cumpliendo esta serie de pasos.

Cierre   La última etapa del proyecto es la de cierre, como lo comenté anteriormente muchos proyectos no son exitosos porque se quedan demasiado tiempo en esta etapa, es decir, después de liberar el proyecto y arrancar con la operación, los usuarios identifican oportunidades y estas se mantienen activas por mucho tiempo, haciendo que el proyecto nunca termine y por lo tanto nunca considerarlo como un proyecto exitoso. Aquí la necesidad de que el administrador y líder del proyecto aprovechen su experiencia y aseguren que la etapa de cierre se da en tiempo y forma. La etapa de cierre tiene como principal actividad obtener los documentos de cierre, en caso de tener un proveedor apoyando, el contrato de finalización

 

de servicios con el proveedor y el segundo, la carta de cierre del proyecto que deberá firmar el patrocinador.

Carta de Cierre   Para asegurar que el patrocinador de proyecto esté de acuerdo con las actividades realizadas y finalizadas, para cada una de las etapas, debemos generar una carta de cierre, en esta se documentan las actividades principales de la etapa confirmando su cumplimiento, por último, en la carta de cierre de proyecto, se hace referencia al objetivo documentado y los indicadores de éxito definidos en el Plan de Proyecto. La carta deberá estar firmada por el patrocinador del proyecto.  

Carta de Cierre Código Proyecto COM-001

Administrador de Proyecto Juan Pérez

Cumplimiento Alcance Si

Nombre del Proyecto App de venta en línea Patrocinador Rodolfo Mendoza

marzo de 2021

Tiempo Si

Alcance Planeado

Fecha 17 de

Real Desarrollar App para clientes Desarrollar App para clientes Integración Integración de la App con el sistema de la App con el de ventas sistema de ventas

Costo Si

Desviación

 

Tiempo Planeado 4 meses

Costo Planeado $35,800 Impacto por controles de cambio Alcance No Entregables App para pedidos en línea Integración de la App con nuestros sistemas de venta Licencias requeridas para uso de sistema Infraestructura para instalación del sistema Temas pendientes Funcionalidades en la integración con el sistema de ventas no identificadas durante la definición del proyecto, en acuerdo se atenderán posteriormente como parte del mantenimiento Nombre y firma patrocinador

Real 5 meses Real $37,300 Tiempo 1 mes Entrega

Desviación 1 mes Desviación $1,500 Costo $1,500 Cumplido

Cumplido Cumplido Cumplido

Rodolfo Mendoza

Contrato de finalización de servicios   El cierre del contrato respalda el cierre del proyecto referente a las

 

actividades que realiza el proveedor. Este cierre incluye la verificación de que las actividades y los entregables han sido aceptados. En este proceso verificamos el contrato firmado inicialmente con el proveedor y confirmamos su cumplimiento, de manera que se autorice el último pago. Se realiza también una evaluación de desempeño final con el que podamos cerrar el servicio con el proveedor.

 

Capítulo 3. Más allá de la administración de proyectos Software para la gestión de proyectos   Antes de iniciar con este tema, me gustaría aclarar que en mi experiencia identifico 2 tipos de sistemas de administración de proyectos, los primeros fueron basados en lo que normalmente todos los administradores de proyectos conocemos, Microsoft Project, el cual es un software de escritorio que permite la generación de planes de trabajo de manera muy detallada, y por otro lado están los nuevos sistemas de administración de proyectos, que los considero como la siguiente generación, que por lo que he visto se desarrollaron en base a sistemas de colaboración y a los cuales se les fueron agregando funcionalidades hasta permitir administrar proyectos de una manera eficiente. Y aunque mi mayor experiencia ha sido sobre sistemas basados en Microsoft Project, al tiempo de iniciar a utilizar los sistemas de nueva generación me doy cuenta que las bondades de la colaboración y comunicación que permiten estas soluciones, superan por mucho las funciones rígidas que tenían los sistemas de administración de proyectos anteriores. Otro gran cambio que dieron, es que nacieron en “la nube”, o sistemas como servicio, es decir, sólo tienes que activar tu suscripción en un portal y pagando una mensualidad por su uso, tendrás oportunidad de operar con ellos, contrario a los sistemas tradicionales donde requerías un proyecto de instalación, comprar servidor e infraestructura y contratar una empresa para que lo instalara; y por último una gran ventaja es el precio, las herramientas de segunda generación tienen un esquema comercial muy sencillo y transparente, su precio es publicado en sus portales, por tipo de licenciamiento y costo por usuario, por otro lado, los sistemas tradicionales tienen precios mayores y requieren de costos de instalación que pocas veces son tan transparentes y siempre serán más altos, por estas grandes ventajas es que mi análisis de herramientas estará basado en las soluciones de nueva generación.

 

Existen un gran número de softwares de este tipo en el mercado, aquí realizaré la evaluación de cuatro que son los que considero más completos y que permiten la operación de todas las funciones de la administración de proyectos. Pero si te interesa también revisar las funcionalidades de los softwares tradicionales, los más conocidos son: Planview, Clarity, Planisware, Changepoint y Microsoft Project. Obteniendo información de Capterra un portal que permite a sus usuarios calificar las diferentes herramientas de software, y haciendo una comparación, vemos los siguientes resultados. Capterra me gusta, pues son evaluaciones reales por parte de los usuarios que utilizan los softwares, ellos realizan reseñas y califican, lo que hace imparcial la evaluación; para los que han utilizado Tripadvisor para evaluar hoteles y restaurantes, les podría decir, que Capterra es como el Tripavisor del software, así que les recomiendo el portal.  

Como pueden ver, hay información que no publican como el precio, y las calificaciones aunque no son bajas, considero que no son las mejores para tener software complejo, considero quesielestás únicoacostumbrado de esta lista aque podríaunsalvarse es tan Microsoft Project, así que su utilización, definitivamente sería la mejor opción Ahora veamos la evaluación de los software de nueva generación para la administración de proyectos, como les dije, estoy considerando los que a mi parecer tienen las mejores funcionalidades, sin embargo, si hacen una búsqueda en el mismo Capterra, encontrarán una lista muy larga de software que les permitirán hacer esta función. Como ven, estas soluciones tienen sus precios publicados, tienen buenas evaluaciones, y además, tienen una gran cantidad reseñas, lo que hace muy confiable su Si al quisieran revisar a de detalle sus evaluaciones, les recomiendo se resultado. den la vuelta portal,

 

no necesitas tener una cuenta para utilizarlo. https://www.capterra.com/  

El principal problema de estas herramientas es que al nacer a través de una solución de colaboración, las funciones que tienen no son exclusivas de Administración de Proyectos, es decir, son softwares que pueden ser utilizados para diferentes funciones, lo que los hace muy prácticos y configurables, sin embargo, para alguien que va iniciando a conocerlos, podría sentirse agobiado por tantas funcionalidades, es por esto que recomiendo buscar utilizar funciones lo más básico posible e ir agregando conforme vas aprendiendo a su uso, también en todas estas herramientas tienen tutoriales muy sencillos para ir aprendiendo por ti mismo, y por último, está la opción de contratar una consultoría para implementar y capacitar, lo que te ayudará a hacer un proceso más profesional, más ágil, y sobre todo aprovechar experiencias pasadas que te asegurarán una correcta adopción de las herramientas. El contratar consultoría no sólo te ayudará para utilizar la herramienta, sino con su experiencia podrás adaptarla a necesidades específicas de tu negocio, además como bien dicen, “zapatero a tus zapatos”, si tú no eres una empresa que se dedique a la tecnología, para que invertir tanto tiempo en aprenderlo, mejor apoyarse de los expertos y enfocarte en la "columna vertebral" de tu negocio.

Software de Gestión de Proyectos basado en Colaboración  

 

ClickUp   Con un costo muy por debajo del resto, la considero una muy buena opción, cuenta con funcionalidades básicas, tiene una interfaz muy amigable, te permite visualizar fácilmente un cronograma de proyecto, y su funcionalidad para colaboración es muy eficaz. Su único contra es su funcionalidad de niveles en tareas, pues sólo permite crear Tareas y Subtareas, es decir, no puedes bajar otro nivel, lo cual en un plan de trabajo tradicional de administración de proyectos, es muy común que tengamos varios niveles abajo para la generación de tareas. Cómo soluciona esta deficiencia, agregando Checklist a cada subtarea, lo que te permitiría 3 niveles, es decir, Tareas, Subtareas y Checklist, sin embargo, estos Checklist no serán visibles en una diagrama tipo Gantt, pues sólo llega hasta las subtareas, es por esto, que este tipo de herramientas hay que verlas de una manera los softwares tradicionales que utilizamos, sus ventajas no estándistinta en el aplan de trabajo como nacieron las otras pues herramientas, su ventaja está en la colaboración que te permite con todos los involucrados en el proyecto. Además de tener un precio bajo, cuenta con un tipo de cuenta gratuita, la cual tiene gran parte de la funcionalidad de la cuenta pagada.

Monday.com   A diferencia de ClickUp, esta herramienta no tiene una opción gratuita, sin embargo, si maneja una cuenta temporal sin costo por un mes que te puede permitir validar el funcionamiento y asegurar que le podrás sacar provecho. Como puedes ver en la comparativa inicial, tiene un costo mayor que el resto de las opciones que te presento. Respecto a funcionalidades, considero que tiene opciones muy similares a ClickUp, cuenta con dos niveles Elemento y Subelemento, similar al manejo de Tareas y Subtareas de ClickUp. Algo que podrás identificar es que la opción para ver tu plan de trabajo en modo Gantt, no es tan simple como ClickUp, aquí tienes que agregar esta vista, no es nada difícil, pero lo hace un poco más complicado considerando que la herramienta está enfocada a colaboración y no tanto a un

 

plan de trabajo. Un gran diferenciador sobre ClickUp es lo conocida que es la herramienta y esto la hace tener más usuarios, lo que puede significar que más gente conozca su uso, y sobre todo más empresas que te puedan apoyar a implementar la solución en tu empresa, esto en caso de que tu necesidad sea implementarla formalmente para muchos usuarios y áreas. Es decir, tendrás una forma más sencilla de encontrar soporte a la herramienta.

Software de Gestión de Proyectos basado en Plan de Trabajo   Estos dos softwares los considero un híbrido entre los tradicionales que nacieron en base a un plan de trabajo y los colaborativos, por lo tanto para mí, serían mis favoritos, sin embargo, mi recomendación es que evalúes cada uno y decidas el que aplique más a tu estilo de ejecución de proyectos.

Smartsheet   Considero que de las soluciones que aquí evalúo, esta es la más similar a un software tradicional de administración de proyectos, su enfoque principal es administrar planes de trabajo, sin embargo, tiene buenas funcionalidades de colaboración como las otras herramientas, por lo que lo hace más sencillo de entender para los que han trabajado anteriormente con Microsoft Project para la generación de planes de trabajo. No cuenta con una versión gratuita, pero si tiene una versión de prueba por 30 días, suficientes para que puedas utilizar la herramienta y confirmar si la funcionalidad cubre tu necesidad.

Wrike   Al igual que Smartsheet, esta es otra solución que se basa en plan de trabajo, su funcionamiento es muy similar a la de Smartsheet, sin embargo, considero que su proceso de colaboración puede ser aún más eficiente, por lo que podría considerar quecomo es una mejor Project herramienta y su funcionalidad basada en plan de trabajo Microsoft te permitirá entender muy

 

fácil su uso. Al igual que ClickUp, esta herramienta tiene una versión gratuita, es limitada pero para uso individual y para proyectos pequeños será suficiente. En resumen, después de evaluar las 4 herramientas mi favorita sería Wrike, por 3 puntos a favor:   1. 2. 3.

Utiliza como base el plan de trabajo, que para los que crecimos utilizando Microsoft Project, puede ser una herramienta más sencilla de entender Tiene una funcionalidad de colaboración muy buena, comparable con Monday y ClickUp que nacieron como herramientas de colaboración Cuenta con una licencia gratuita, no solo un periodo de pruebas, lo que hará que de tener un uso pequeño o personal no tengas que gastar porensucaso utilización

Administración de Portafolio de Proyectos   Aunque en muchas ocasiones se considera la práctica de administración de portafolio, como parte de la administración de proyectos, en realidad, son procesos muy distintos que debemos de tener claros desde el inicio. En general la mayor parte del enfoque de este libro fue hacia la administración de proyectos, sin embargo, quisiera aclarar de manera general, qué es la administración del portafolio de proyectos, y digo que será algo general, pues esta práctica por sí sola tiene a su vez un detalle suficiente como para atenderlo en otro libro. La Administración de Portafolio, podemos visualizarla en tres grandes componentes, el primero, la conexión con la Planeación Estratégica de una empresa, en este componente definimos qué vamos a hacer de acuerdo a las prioridades del negocio, el segundo componente es la validación de los recursos paracuándo poder ejecutar el proyecto, es cómo hacer y actuales sobre todo lo vamos a hacer; aquí y por últimolo elvamos tercera

 

componente, cómo monitoreo que los proyectos que decidí hacer cumplen sus objetivos generales, este último quiero que quede muy claro, pues mientras la administración de proyecto asegura que el proyecto que estás ejecutando cumple sus objetivos, la práctica de administración de portafolio, se asegura que todos los proyectos que se están ejecutando cumplan su objetivo, es decir, visualizar de manera macro todos los proyectos que corresponden a ese portafolio. La administración del portafolio es la conexión entre la ejecución de proyectos y Planeación Estratégica del negocio. Para entender esta conexión, necesitamos entender de manera general qué es Planeación Estratégica, esta se refiere a la Misión y Visión del negocio, qué queremos ser a largo plazo, cómo nos vemos como negocio, y qué estoy haciendo para llegar ahí. El siguiente paso es definir objetivos estratégicos para lograr esa Misión y Visión, estos objetivos podrán ser en corto, mediano y largo plazo, lo importante es que los tengas muy claros como organización. Después de estos objetivos, vienen las estrategias que tendrás que hacer para lograrlos, en estas estrategias inicia la conexión con el portafolio de proyectos, pues para cumplirlas, tendrás que desarrollar proyectos, mismos que deberán priorizarse para decidir cuáles son los más convenientes ejecutar en ese momento. Para este paso de priorización, la administración de portafolio requiere una identificación del impacto que un proyecto puede tener sobre el resultado del negocio, y a su vez la complejidad de ejecutarlo, lo ideal en este paso, es generar una matriz que impacto combineyImpacto y Complejidad, los ejecutarse proyectos que tengan el mayor la menor complejidad donde deberán primero, posteriormente ir tomando decisiones sobre el resto. Una matriz de priorización se vería de la siguiente manera:  

 

Las iniciativas que quedan del lado izquierdo y superior de la gráfica, es decir, complejidad baja e impacto alto, son las iniciativas que debemos atender primero, posteriormente nos vamos con las de complejidad alta e impacto alto, en tercer prioridad complejidad baja e impacto bajo, y los que rechazaremos serán complejidad alta e impacto bajo, estos posiblemente tendrán otrasesta alternativas hemos podido identificar, sin embargo, al verlo desde perspectivaque nosnopodemos dar cuenta de esta oportunidad. Una vez confirmados los proyectos a ejecutar de acuerdo a su complejidad e impacto, el siguiente paso es generar un Mapa General de Proyectos, este mapa es una representación gráfica de cuándo podemos ejecutar dichos proyectos confirmados, sin embargo, en este paso entra la validación de los recursos requeridos para ejecutar el proyecto, no con demasiado detalle, pero si suficiente como para confirmar una fecha de inicio, duración y una fecha de finalización. Aquí debes considerar el líder de proyecto que ejecutará, los usuarios que participarán y sobre todo si tendremos el presupuesto disponible para su ejecución. Con estos tres

 

elementos confirmados, podremos planear a alto nivel el arranque, duración y finalización de los proyectos ya priorizados. Un Mapa General de Proyectos se visualizará de esta manera:  

Mapa de ejecución de proyectos Área Ventas

Ene App de venta en línea

Feb

Mar

Abr

May

Punto de Venta

Producción Control de Calidad Costo de Producción

Administración

Sistema contable Informa Financier

Hace algunos años leí el libro de "Las 5 elecciones: el camino hacia una productividad extraordinaria", de Kory Kogon, que por cierto se los

 

recomiendo ampliamente; en el cual mencionan un estudio realizado por la empresa FranklinCovey a 351,613 personas de África, el Pacífico asiático, Europa, Latinoamérica, el Medio Oriente y Norteamérica, en el cual los encuestados mencionan que tan sólo el 60% de su tiempo laboral estaba enfocado en actividades importantes que generan valor a su puesto, y el 40% restante eran cosas no importantes. No estoy seguro si exista un análisis similar para proyectos, sin embargo, si hiciéramos esta misma comparativa, pensar que sólo el 60% de los proyectos ejecutados son de valor para la compañía, y que no creo difiera mucho de la realidad en algunas empresas, esto significa una inversión de tiempo y dinero en proyectos de poco o nulo valor, es por eso la relevancia de una administración efectiva del portafolio de proyectos con alineación a los objetivos estratégicos de la empresa. Por último como parte de la administración del portafolio de proyectos, tenemos el monitoreo del portafolio completo, aquí es muy importante que cada administrador de proyecto se asegure que el plan de trabajo y el presupuesto se mantienen actualizados, de manera que al generar el estatus, podemos identificar tanto el plan de trabajo, como el presupuesto ejercido a manera de resumen de todos los proyectos que forman parte del portafolio. Un reporte de portafolio de proyectos se visualizaría de la siguiente manera:  

Portafolio de Proyectos Área Ventas Punto de Venta Control de Inventarios

Producción Costo de

Ene App de venta en línea

Estatus Ejecución

01abr.-2021 01Sin iniciar  jul.-2021 Control de Sin Calidad iniciar 01Planeación Sin iniciar

Fecha Fecha Inicio Fin 0130nov.-2020 abr.-2021 300%  jun.-2021 010% feb.-2022 0130ene.-2021 mar.-2021 3010%

 

Producción Mantenimiento preventivo

Administración Información Financiera Nómina

Sin iniciar Sistema contable Sin iniciar Sin iniciar

mar.-2021 ag ago.-2021 01310% sep.-2021 dic.-2021 0130Ejecución nov.-2020  jun.-2021 01300%  jun.-2021 nov.-2021 01300% nov.-2021 mar.-2022

Como puedes ver, la administración del portafolio, difiere mucho de lo que hasta este momento te he platicado de la administración de proyectos, por lo que es muy importante que tengas clara esa diferencia. Para atender de manera general el proceso de la administración del portafolio, puedes iniciar a utilizar estas tres plantillas que te comento. Haciendo un ejercicio básico de administración de portafolio, te servirá para mantener al negocio alineado con respecto a tu ejecución.

Administración de Programas   Como comentamos previamente, un Programa se refiere a un conjunto de proyectos sí para obtener un resultado mayorvisualizar al de tener proyectos relacionados aislados. La entre administración de programas requiere de manera integral un objetivo final, sin embargo, ese objetivo requiere de la participación de diferentes líderes o dueños de proyecto, toca diferentes áreas del negocio, por lo que sería un error definir sólo un patrocinador, el presupuesto podría generarse de diferentes áreas, todo esto genera la necesidad de dividir en diferentes proyectos, sin embargo, la suma de todos los resultados ayudará a un resultado final completo. Para la administración de programas, es importante tener identificadas las relaciones los proyectos, dependencias se tiene entre ellos y generar un entre cronograma de alto las nivel que permitaque validar un cumplimiento

 

general, este cronograma de alto nivel se podría presentar como el mapa de ejecución de proyectos que vimos en el tema de administración del portafolio. Los programas deben monitorearse por separado, validando el cumplimiento de todos los proyectos que se requieren para cumplir el objetivo final.

La Oficina de Proyectos   Habiendo explicado un poco lo que es la Administración de Proyectos y el Portafolio de Proyectos, ahora quisiera aclarar qué es una Oficina de Proyectos (PMO por sus siglas en inglés) pues su funciones se basan en estos dos conceptos. La Oficina de uno Proyectos debe ser un queo gobierna y monitorea la ejecución de cada de los proyectos de ente un área de la compañía. Es muy importante que para ser efectiva debe ser un área neutral, es decir, tratar de eliminar cualquier dependencia con la ejecución de los proyectos, esto debido a que podría convertirse en “juez y parte” en caso de participar en la ejecución, es por esto mi recomendación de no depender directamente del área que ejecuta los proyectos. ¿Cuál es la mejor dependencia en el negocio?, dependerá en mucha medida del estilo y la madurez de la compañía en ese momento, en mi experiencia, en caso de ser una Oficina de Proyectos de un área específica, el responsable de la Oficina de Proyectos debería depender directamente del responsable del área, o en caso de ser una Oficina de Proyectos a nivel compañía, considero importante depender del área de Planeación Estratégica o del área de servicios generales, de esta manera asegurará que el gobierno y el monitoreo de los proyectos sea real y pueda tomar decisiones importantes sobre la ejecución de un proyecto. Las funciones de la Oficina de Proyectos, pueden ser distintas de acuerdo al tipo de rol que la empresa considere darle, estas son las funciones más comunes: Alineación estratégica a través de la administración del portafolio de proyectos, esta función se refiere a cómo a través del proceso de administrar el portafolio podemos conectar la estrategia del negocio con la ejecución de

 

nuevos proyectos, asegurando que todo lo que se integra en un mapa de ejecución de proyectos está alineado a un objetivo estratégico del negocio, por lo que una vez finalizado el proyecto, el producto será un beneficio real para la empresa. Gobierno, definición de método y cumplimiento, esta función se refiere a cómo la Oficina de Proyectos define las reglas y los procesos con los que se deberán ejecutar todos los proyectos de la compañía, cuáles son los entregables requeridos, que debe de cumplir todo proyecto que ejecutemos y sobre todo, asegurarnos que dichos métodos y reglas son ejecutados por parte de los líderes de proyecto. Este gobierno permite que la ejecución de proyectos sea en base a metodología, y sobre todo que al ir ejecutando en base a método, el resultado del proyecto será exitoso. Monitoreo y control, esta función podría confundirse con la de gobierno, por lo que quisieramonitoreo dejarlo muy gobierno es método y cumplimiento dicho método, y claro, control se refiere a monitorear no de el cumplimiento del método, si no el proyecto en sí, asegurar que el alcance, el tiempo y el costo se mantienen en control para que al finalizar el proyecto sea exitoso. Ejecución de proyectos, esta función es la que menos recomiendo forme parte de la Oficina de Proyectos, sin embargo, en ocasiones, puede ser necesaria, esto cuando tenemos proyectos tan grandes que tocan diferentes áreas del negocio y sería muy complicado definir un responsable único, también en lo organizaciones que se de dedican a la ejecución de proyectos. Como su nombre indica, la ejecución proyectos significa atender las acciones para desarrollar el proyecto, todas las actividades marcadas en un plan de trabajo y el cumplimiento del mismo serán responsabilidad de la Oficina de Proyectos, por tal motivo, el éxito o fracaso del mismo será responsabilidad del líder de la PMO. El motivo por el cual considero que no siempre es la mejor decisión, es que en estos casos se puede perder la neutralidad de la Oficina de Proyectos, puesto que se convierte en el que define el método, monitorea la ejecución y también ejecuta, cayendo en el concepto de ser “juez y parte”, sin embargo, en algunos casos como los que describí, esta función podría aplicar.

 

Conclusión Como reflexión final quisiera asegurar dos llamadas a la acción, la primera, convencerte que el usar la metodología te permitirá ejecutar proyectos exitosos, y la segunda, practica y equivócate. En algún momento en mi experiencia con proyectos decidí que la generación de los entregables al verlos como un tema administrativo fueran elaborados por el administrador del proyecto y no por el líder o dueño, pues lo consideraba de poco valor, de manera que el líder, que tiene un conocimiento experto no se desviara de sus actividades técnicas donde yo suponía que generaba mayor valor, mi experiencia en el uso de la metodología y la construcción de entregables me hizo ver lo erróneo que estaba, el generar los entregables y utilizar la metodología, no es una carga administrativa, y no es delegable por parte del líder, esto debido que la generación misma, es el valor, es decir, lo que buscamos no solo es el entregable final, si no el proceso para generar dicho entregable, pues esto genera el conocimiento, la experiencia y la reflexión que buscamos en nuestro proyecto. Convéncete de que usar la metodología te permitirá ejecutar proyectos exitosos. Hace sobre algunos años, conocí un modelo aprendizaje que me70:20:10, llamó la atención, todo porque es muy fácil de de recordar, es el modelo el cual se refiere a que un aprendizaje efectivo lo adquieres, 10% por la teoría a través de un curso o la lectura de un libro, 20% por aprender de lo que hacen las otras personas, tu jefe, un mentor, tu equipo de trabajo y 70% al aplicar los conocimientos adquiridos, es decir, vivirlo, tener experiencia en el uso, practicar. ¿A qué voy con esto?, lo que aquí estás leyendo por más casos prácticos que te estoy dando, experiencia que he vivido, plantillas de ejemplo que te estoy agregando, todo esto apenas será el 10% del conocimiento que podrás lograr en la administración de proyectos, si tu decisión después de leer este libro del es cerrarlo y no volver a hablarsidetuproyectos, te quedarás sólo con ese 10% conocimiento, en cambio, decisión después de leerlo, es

 

hacerle una presentación a tu equipo, presentarle el método a tu familia para llevar un proyecto, ahí lograrás un 20% más; y si además lo pones en práctica, y no me refiero a tener que ejecutar todos los pasos que aquí te comento, simplemente tomar los que consideres de mayor valor, o agregarle otros que veas que aplican para tu empresa o para el tipo de proyectos que buscas realizar, si haces esto, estarás logrando ese 70% del conocimiento adicional, así que ya sabes, te invito a que todo lo aquí aprendido lo pongas en práctica, verás cómo te conviertes en un factor de cambio en tu organización pues harás que los proyectos cumplan su objetivo declarado al inicio. Practica y equivócate. Mucho éxito!!!

 

Anexos Consideraciones para un plan de trabajo en un proyecto de Tecnologías de Información   Como comenté, mi experiencia en proyectos está en el área de Tecnologías de Información, quisiera compartirles un método para generar planes de trabajo completos para los proyectos de implementación sobre todo de ERPs o sistemas integrales.  

Diseño

Comunicación inicial: comunicación de arranque del proyecto, así como presentación inicial con todos los impactados para conocimiento general del proyecto. Documentación del estado actual:  documentación de los procesos actuales que se ejecutan en la empresa, los cuales serán actualizados con base a la implementación de una nueva tecnología. Documentación del proceso futuro:  documentación de los procesos esperados que serán diseñados y que serán habilitados por la nueva tecnología. Análisis de los cambios: análisis de cambios en los procesos y funciones con base a la diferencia entre los procesos actuales y futuros diseñados. Instalación de infraestructura no productiva:  instalación de la infraestructura requerida para el desarrollo del proyecto, aclarando que en este momento considero sólo la infraestructura para desarrollar y realizar pruebas, es en decir, la infraestructura que soportará el proyecto ya en operación se instalará un momento posterior.

 

Desarrollo  

Comunicación de avances: comunicación de arranque de fase, así como avances del proyecto. Diseño de cambios:  documentar los cambios en procesos y roles generados por la nueva implementación. Configuración:  base al diseño futuro, y cuando implementaremos un sistema de información que ya está desarrollado, entonces iniciamos con el proceso de configuración, el cual es declarar los parámetros con los que operará el sistema; este proceso se mide en relación a los objetos que se deberán configurar por cada uno de los módulos implementados. Desarrollo: cuando los sistemas de información ya están desarrollados y requerimos implementar en nuestros procesos, muchas veces el sistema no se ajusta al 100% con dichos procesos, por lo que es necesario realizar desarrollos que cumplan con la funcionalidad esperada dentro del sistema, por esto, necesitamos hacer un listado de los desarrollos requeridos para cubrir las brechas identificadas entre el sistema y los requerimientos. También en la mayor parte de los proyectos de implementación de sistemas, necesitamos conectar información del nuevo sistema con sistemas anteriores, por lo que necesitamos desarrollar interfaces o integraciones que conecten ambos sistemas. Para atender este componente es necesario generar un plan detallado que pueda dividirse en desarrollos para antes de pruebas integrales, desarrollos que pueden ser liberados durante la ejecución de las pruebas integrales, o desarrollos que deben ser entregados antes de la salida en vivo, pero que no son requeridos probar, esto debido a que en la mayor parte de los casos, el tiempo de los desarrollos puede llevarnos a alargar los tiempos del proyecto, siendo ruta crítica.

Pruebas integrales: se planea en base a la cantidad de ciclos de prueba definidos, que van desde 2 a 4 ciclos dependiendo de la complejidad del sistema a implementar. Previo al arranque de las pruebas se deberán generar los escenarios de prueba, y por cada ciclo deberá haber actividades de

 

preparación, ejecución de escenarios y atención de defectos.

Datos:  definen las actividades a realizar para cada uno de los datos ya sean catálogos o saldos iniciales que serán cargados al sistema al arranque de la implementación. Roles y perfiles: definen las actividades para generar los roles y perfiles con los que los usuarios accederán y operarán dentro del sistema. Inteligencia de negocios:  plan para desarrollar reportes analíticos de información con los que la empresa podrá tomar decisiones. Preparación de capacitación: actividades de generación de manuales y exámenes de capacitación, así como programas de capacitación y la logística requerida para desarrollar las capacitaciones, esta se ejecutará durante la fase de preparación final.

Preparación Final  

Comunicación de capacitación: comunicar el inicio de la capacitación, así como el apoyo requerido y el compromiso de parte de los usuarios para el uso del nuevo sistema. Ejecutar capacitación:  ejecutar el programa de capacitación definido, asegurando que los usuarios finales adquieren los conocimientos necesarios para operar el nuevo sistema.

Implementar cambios:  implementar los cambios requeridos a los procesos y roles en base a la implementación del nuevo sistema. Cutover:  generar y ejecutar el plan de cutover donde se definen las actividades a ejecutar de las últimas semanas. Carga de datos: plan de carga de datos en base al inventario de catálogos y movimientos a cargar, se definen cargas de prueba y cargas a productivo. Comunicación de salida en vivo y soporte: comunicar la fecha de salida

 

y la manera en que se realizará el soporte a la aplicación.

Salida en vivo y Soporte  

Salida en vivo: fecha de salida en vivo Soporte:  actividades y tiempo de soporte a la operación del nuevo sistema con apoyo del equipo implementador Monitoreo de Tableros   Como método de apoyo para el seguimiento al proyecto, así como la actualización al plan de trabajo de los temas técnicos de la implementación, generamos tableros de control que permiten conocer un estatus rápido de los temas críticos. Estos tableros son aplicables a los proyectos de sistemas y sobre todo de implementación de ERPs o sistemas integrales, sin embargo, este mismo método de controlar por tableros el detalle puede ser un gran aliado en el control de proyectos, por ejemplo, en un proyecto donde tengamos una gran cantidad de compras pequeñas a realizar, un tablero de compras podría ser de ayuda, y reportar un % de avance de acuerdo al estatus del tablero y no a través de detallar un plan de trabajo que en esas ocasiones de poco sirve. Identificar en qué casos aplica un tablero de seguimiento será tarea del administrador y líder de proyecto, lo importante es que lleguen a un acuerdo de que ese tema en específico se validará avances de acuerdo al tablero y no a través de desglosar el plan de trabajo. Los tableros que normalmente uso en proyectos de sistemas y que están muy alineados al plan de trabajo que previamente detallé son:

Tablero Diseño: estatus de los talleres de análisis, talleres de diseño, y avance en lasi ya generación de los documentos de diseño, último identificando fue entregado, autorizado por el usuario clave yeste autorizado

 

por el gerente o director de área  

Tablero de Diseños Código Proyecto COM-001

Administrador de Proyecto Juan Pérez

Área Total Comercial Finanzas Logística Marketing Compras

Nombre del Proyecto App de venta en línea Patrocinador Rodolfo Mendoza

Fecha 17 de marzo de 2021

Diseños Definición 5 4 4 3 3 19

Documento

Validación

1 0 0 0 0 1

0 1 2 1 0 4

C

Tablero configuración:  objetos de configuración de cada uno de los módulos a implementar, así como su estatus de configurado o no configurado   Tablero de Configuración Código Proyecto

Nombre del Proyecto App de venta

 

COM-001

Administrador de Proyecto Juan Pérez Área

Total

en línea

Patrocinador Rodolfo Mendoza Diseños

Fecha 17 de marzo de 2021

Definición

Configuración

Pruebas

Comercial Finanzas Logística Marketing

8 7 4 3

1 0 0 0

1 1 2 1

Compras

6 28

0 1

0 5

Tablero pruebas y defectos: escenarios de prueba con los pasos totales a ejecutar, pasos ejecutados, pasos exitosos y pasos fallados. En la sección de defectos por categoría de defectos, abiertos, cerrados y responsables de defectos abiertos   Tablero de Pruebas Código Proyecto COM-001

Administrador de Proyecto Juan Pérez

Nombre del Proyecto App de venta en línea Patrocinador Rodolfo Mendoza

Fecha 17 de marzo de 2021

 

Responsable

Área

Total

Ejecutados

Sergio González Mario Córdoba Pablo Morales Aarón Flores Karla Gutiérrez

Pasos No Ejecutados

% Avance

Comercial

539

340

Finanzas Logística Marketing Finanzas

211 181 286 121 1338

200 181 86 10 817

Exit

Tablero desarrollos: identificar por tipo de desarrollo, las especificaciones funcionales en desarrollo y finalizadas; los desarrollos iniciados y finalizados, así como las correcciones realizadas a los desarrollos ya liberados anteriormente.   Tablero de Desarrollos Código Proyecto COM-001

Administrador de Proyecto Juan Pérez

Área Total Comercial Finanzas

Nombre del Proyecto App de venta en línea

Patrocinador

Fecha

Rodolfo 17 de Mendoza marzo de 2021 Desarrollos

Diseño 12 10

Desarrollo

Pruebas

1 0

3 0

Libe

 

Logística Marketing Finanzas

4 3 2 31

0 0 0 1

0 0 0 3

Tablero datos: identificar las actividades a realizar en cada catálogo o movimiento a cargar, layout, mapeo, programa de extracción, programa de carga, cantidad de registros depurados, registros totales a depurar y ejecución de pruebas de carga   Tablero de Datos Código Proyecto COM-001

Administrador de Proyecto Juan Pérez

Nombre del Proyecto App de venta en línea Patrocinador

Datos

Total

Layout

Comercial Finanzas Logística Marketing Compras

17 de marzo de 2021

Rodolfo Mendoza

Área

Fecha

Mapeo

Extracción

4 2 2 3 2

0 0 0 1 0

1 0 0 0 0

13

1

1

Progr

 

 

Registros Totales 560 3450 5000 300 954 10264

Depurados 560 3400 4000 300 400 8660

% Avance 100% 99% 80% 100% 42% 84%

El porcentaje de avance generado de cada tablero, puede actualizar el avance al plan de trabajo en la tarea monitoreada.  

 

Agradecimientos Estaré encantado de recibir tu retroalimentación sobre el libro, puedes contactarme a mi correo [email protected], [email protected], si quieres estar al pendiente de actualizaciones, información o hacerme algún comentario, totalmente bienvenido. Por último te agradecería muchísimo dejar una reseña del libro en Amazon y que lo pudieras recomendar a quien creas lo pueda necesitar. Hacerlo solo te tomará unos minutos y para mí será de gran ayuda para hcer que más gente pueda leerlo. Mucho éxito en tus proyectos. Rogelio Aguayo