0resumen Preguntas Importantes Direccion Estrategica Parte 1

1) Que es la dirección estratégica. Componentes y características.

Fases más importantes del proceso de dirección estratégica. CONCEPTO. El concepto de estrategia aplicado al ámbito empresarial surge en los años 60 y ha ido evolucionando a medida que lo han hecho los propios sistemas de dirección y los problemas internos y externos a los que éstos se han enfrentado. Para Andrews, (1965) la estrategia se puede definir como el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser. La estrategia es la forma de vincular a la empresa con su entorno. Es el proceso interactivo entre la empresa y el entorno. COMPONENTES O CONTENIDO DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS. 1. Dirección a largo plazo. 2. Ajuste mutuo entre empresa y entorno. 3. Creación de oportunidades. 4. Definición del campo de actividad. 5. Intentar que la empresa sea más competitiva. 6. Los beneficiarios de la rentabilidad son los propietarios y otros grupos. CARACTERÍSTICAS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. 1. Naturaleza compleja 2. Son adaptadas en condiciones de alta incertidumbre. 3. Afectan a todas las decisiones de la empresa. 4. Requieren un planteamiento integrado de la organización. 5. Importancia de la red de relaciones exteriores para el éxito de la estrategia. 6. Suele requerir cambios en las organizaciones. NIVELES DE LA ESTRATEGIA. Habitualmente, se suelen considerar en el pensamiento estratégico tres niveles de definición de estrategias, correspondientes a distintos niveles jerárquicos en la organización, a cada uno de los cuales se le asignan diferentes competencias respecto de la toma de decisiones. Estos tres niveles son: - ESTRATEGIA GLOBAL O CORPORATIVA  Orientación básica de la empresa en su conjunto.  Contenidos: misión, ajuste, empresa‐entorno, búsqueda oportunidades para crear valor, definición campo de actividad, etc.  Importancia de la búsqueda de sinergias. - ESTRATEGIA COMPETITIVA O DE NEGOCIO.  Necesaria en empresas  Se refiere a cómo competir mejor en un  Contenidos: creación y mantenimiento de la ventaja competitiva, creación, mejora y explotación de recursos y capacidades valiosos, etc. - ESTRATEGIA FUNCIONAL.  Cómo utilizar mejor los recursos en cada área funcional.  Nexo de unión entre estrategia global y planes concretos.  Contenidos: Áreas de producción, comercial, financiación, I+D, etc.

NIVELES DE LA ESTRATEGIA

FASES DEL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. El proceso global de la dirección estratégica está integrado por 3 grandes partes: -El análisis estratégico. Es el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organización, así como el conjunto de fortalezas y debilidades de la misma de forma que permita a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación y la correspondiente formulación de una estrategia, una vez definidos la misión, la visión y los objetivos estratégicos de la empresa. Dentro del análisis estratégico, tenemos 3 partes diferenciadas, la misión y objetivos de la empresa que busca dar coherencia a toda la actuación empresarial y al propio proceso de dirección estratégica, el análisis externo, que trata de identificar el conjunto de amenazas y oportunidades que caracterizan la naturaleza del entorno y el análisis interno, que busca determinar y evaluar el conjunto de factores que constituyen las fortalezas y debilidades más notables de la empresa. -La formulación de estrategias. Partiendo del proceso anterior, la empresa trataría de formular o diseñar -tanto al nivel de negocio como corporativo y funcional- las posibles alternativas que se tienen para conseguir la misión y los objetivos que se han elegido a partir del contexto definido en los análisis externo e interno. Se elegirían las estrategias competitivas -liderazgo en costes, diferenciación, etc.-, y se analizaría su adaptación a diferentes contextos competitivos, en función de distintas tipologías sectoriales o las estrategias corporativas se ocupan de definir las direcciones del desarrollo futuro de la empresa -especialización, diversificación-, las formas o métodos de crecimiento -interno, externo, cooperación- o el grado y las vías de internacionalización más adecuadas. Todo ello se concretaría en estrategias funcionales para su implantación inmediata en las distintas actividades de la empresa. -La implantación de estrategias. Para la última parte del proceso es útil la elaboración de un plan estratégico que recoja los objetivos y las decisiones que se han adoptado en las 2 etapas anteriores, así como la asignación de medios y el camino a seguir para que la estrategia tenga éxito.

La implantación se completa con la etapa de planificación y control estratégico y que se ocupa primero de la formalización y posteriormente de la revisión del proceso de implantación de la estrategia, así como de la adecuación de la misma conforme van cambiando las condiciones internas y/o externas previamente definidas. Ello supone verificar que los resultados obtenidos están de acuerdo con la misión y los objetivos previamente planteados.

2) Diamante de Porter, explicar y características.

El modelo conocido como «el diamante» de PORTER (1990) sugiere que existen razones propias de cada país o nación para explicar por qué unos son más competitivos que otros y por qué algunas industrias dentro de cada país son más competitivas que otras. Por lo tanto, su objetivo es el de explicar cómo influye la pertenencia a un país y a una determinada industria de ese país en la obtención de una ventaja competitiva. El modelo se representa gráficamente, en forma de un rombo que consta de cuatro atributos interconectados o factores básicos que caracterizan la competitividad del país y en los que se basan las empresas para alcanzar su ventaja. Estos factores son los siguientes:

CONDICIONES DE LOS FACTORES:  

Dotación factores de producción relevantes: especializados, escasos, difíciles de imitar. Necesidad de una inversión sostenida para crearlos: rapidez y eficacia para crearlos y desplegarlos en distintos sectores

CONDICIONES DE LA DEMANDA:   

Señales claras y tempranas de las necesidades de los compradores. Compradores informados y exigentes: presión para innovar y mejorar. Influencia de los compradores nacionales en las necesidades y gustos de los compradores de otros países

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS:  

Presencia de competidores nacionales fuertes. Rivalidad competitiva que estimula a mejorar continuamente.

SECTORES AFINES Y AUXILIARES:  

Existencia de sectores auxiliares o proveedores internacionalmente competitivos. Existencia de sectores afines potentes con los que se establecen colaboraciones. IDEAS IMPORTANTES

 Interrelación entre los factores que se refuerzan unos a otros.  Las naciones rara vez disponen de un solo sector competitivo.  La prosperidad de la nación en uno o varios sectores, no se hereda, sino que se crea a partir de un conjunto de factores. USOS POTENCIALES  A escala nacional: políticas que fomenten la ventaja competitiva de las industrias, la competencia interna frente a la protección externa, la potencialidad de los distintos factores del modelo.  A escala regional: competitividad entre regiones -> Distritos Industriales.  A nivel de empresa: identificar cómo se pueden utilizar las ventajas competitivas nacionales para generar ventajas competitivas frente a competidores externos. CONCLUSIÓN El modelo de «el diamante» de PORTER (1990) se debe entender como un sistema interrelacionado en el que el efecto de cada uno de los cuatro factores analizados depende de la situación de los demás y de cómo se refuerzan unos a otros. 3) Describir el modelo de las 5 fuerzas de Porter.

El modelo de PORTER (1982), conocido como el modelo de las cinco fuerzas, constituye una metodología de análisis estándar para investigar acerca de estas oportunidades y amenazas. Según PORTER, el grado de atractivo de una industria viene determinado por la acción de cinco fuerzas competitivas básicas que, en su conjunto, definen la posibilidad de obtención de rentas superiores. Estas cinco fuerzas son las siguientes: la rivalidad entre los competidores existentes, la posibilidad de entrada de nuevos competidores, la amenaza de productos sustitutivos, el poder de negociación de los compradores y el poder de negociación de los proveedores.

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1ª.- LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES: La primera de las fuerzas del modelo de Porter hace referencia a la actuación de los competidores existentes en la industria en un determinado momento. A medida que la intensidad de la competencia sea mayor, la posibilidad de obtención de rentas superiores es menor y, por tanto, el atractivo de la industria disminuye.

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2ª.- LA POSIBILIDAD DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES: Los competidores potenciales hacen referencia a las nuevas empresas que quieren entrar en una industria. En general, puede decirse que cuanto más atractiva sea una industria, más competidores potenciales habrá. El grado de atractivo de la industria disminuirá si los competidores potenciales logran entrar a competir en condiciones similares a los competidores actuales y aumentará en caso contrario.

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3ª.- LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS: Los productos sustitutivos son aquellos productos que satisfacen las mismas necesidades de los clientes que el producto que ofrece la industria. En una primera aproximación, estos productos procederían de la variedad existente en la propia industria. Sin embargo, una aproximación más completa debe contemplar como productos sustitutivos todos aquellos que desempeñen las mismas funciones desde el punto de vista de los clientes, independientemente de la industria de la que provengan. A medida que en una industria aparezcan productos sustitutivos, su grado de atractivo tenderá a decrecer. La existencia de sustitutivos obliga a las empresas establecidas a convencer a sus clientes de las ventajas que tiene consumir sus productos en cuanto a calidad, precio, características, satisfacción de necesidades, facilidad de uso, etc.

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4ª Y 5ª.- PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES Y DE LOS CLIENTES: Definimos el poder de negociación de los proveedores o de los clientes como la capacidad de imponer condiciones en las transacciones que realizan con las empresas de la industria. Estas condiciones pueden revestir muy diversas formas, como logro de descuentos, aplazamientos de pago, exigencias de calidad, plazos de entrega, devoluciones, reclamaciones etc., que captan parte del valor añadido que se genera en la industria y, por tanto, hacen disminuir su rentabilidad. Por tanto, a medida que el poder de negociación de proveedores y clientes es mayor, el atractivo de la industria disminuye.

LIMITACIONES DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Representa una imagen estática de la competencia. No tiene en cuenta la existencia de productos complementarios. No tiene en cuenta la existencia de otros agentes. No todas las fuerzas tienen la misma importancia. Da una importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa.

4) Estrategia de crecimiento interno y externo, ventajas e

inconvenientes de ambas. Pendiente muy extensa y no sé si importante.

El CRECIMIENTO INTERNO es aquel que la empresa realiza por medio de inversiones en su estructura ya sea adquiriendo nuevas instalaciones de producción, maquinaria, contratando más personal, abriendo nuevas tiendas propias, etc. Se podría decir que el desarrollo interno constituye una forma de crecimiento natural y la más convencional. Además, con esta modalidad no sólo crece la empresa, sino que también existe crecimiento desde el punto de vista de la economía en su conjunto, pues supone el aumento de la capacidad de producción del sistema al sumar nueva capacidad a las empresas individuales. Entre las principales ventajas del crecimiento interno se pueden citar las siguientes: • Por regla general, el crecimiento interno es más lento, lo que suele proporcionar a la empresa un mayor control del proceso de expansión y que éste se lleve a cabo de manera armónica y equilibrada. • Suele evitar la aparición de problemas culturales y organizativos, en el sentido de que al desarrollarse dentro de la empresa implica un menor ritmo de cambio y el seguimiento de las pautas de comportamiento fijadas en la misión y objetivos de la empresa, un mismo estilo de gestión y tratamiento de los recursos humanos, etc. • Por otro lado, puede permitir una puesta al día en cuanto a tecnologías así como una mejor optimización de las plantas de producción. • Cuando la expansión se refiere a la creación de canales propios de comercialización, el crecimiento interno permite estar más cerca del cliente y comprender mejor sus necesidades, permitiendo a la empresa tener una oferta mejor adaptada a las mismas. • En el caso de abordar la fabricación de productos con diseños o sistemas de producción complejos, hacerlo ellos mismos les permitirá adquirir nuevas competencias nucleares. Sin embargo, no todo son ventajas en el crecimiento interno, sino que éste tiene también aspectos negativos. En el caso del CRECIMIENTO EXTERNO, la empresa crece al incorporar, por medio de adquisiciones, fusiones, absorciones o participaciones en capital, la capacidad de producción y comercialización de otras empresas ya existentes en el sector.

Según esto, aunque una empresa pueda crecer por esta vía, desde el punto de vista de la economía en general no se puede considerar como un crecimiento de la capacidad de producción, ya que se supone que únicamente ha habido un cambio en la propiedad de empresas que ya estaban en el sistema con anterioridad. Existen varios tipos de crecimiento externo: • Fusiones. Consisten en la unión voluntaria de dos o más empresas, generalmente de un tamaño similar, pasando a integrarse los activos y recursos de ambas en una única empresa. A su vez, dentro de las fusiones se pueden distinguir entre: - Fusiones puras, en las que dos o más empresas se unen, desapareciendo como tales, para pasar a formar una empresa nueva. - Fusiones con aportaciones parciales de activos, en las que una empresa aporta tan sólo una parte de sus activos a otra empresa, que de esta manera crece, o bien a una nueva empresa resultado de la fusión. - Fusiones por absorción, en este caso una de las empresas implicadas aporta sus activos a otra, desapareciendo en el proceso. • Adquisiciones. Consiste en que una empresa compra una participación en el capital social de otra empresa con objeto de tener un grado más o menos elevado de control sobre ésta. Este grado de control dependerá del número de acciones que se adquieran, éste podría ser mayoritario cuando se compra más del 50% de las acciones (cuando es más del 80%, se considera control absoluto), o minoritario si el número de acciones es menor a este porcentaje. Principales ventajas del crecimiento externo: • Este tipo de crecimiento es más rápido que el interno, pues, en lugar de partir de cero para iniciar la nueva actividad, en este caso se incorpora en un determinado momento toda la capacidad de producción de una empresa ya en pleno funcionamiento. La rapidez es especialmente importante en algunos tipos de mercado, como son los globales, en los que es necesario alcanzar pronto un tamaño significativo para ser competitivo. • Disminuye el riesgo de la diversificación, en el sentido de que la nueva empresa ya está en funcionamiento y antes de incorporarla al grupo se ha buscado información sobre su situación, debilidades y capacidades. • Constituye una forma de superar barreras de entrada que puedan existir en las nuevas actividades hacia las cuales pretendemos diversificarnos, tales como economías de escala, efectos experiencia o lealtad de marca, entre otras. • Puede permitir rentabilizar los fondos excedentarios de la empresa a través del aprovechamiento de buenas oportunidades de inversión al adquirir empresas a bajo precio o con rentabilidad inferior a su potencial. • Permite aumentar más rápidamente el poder de mercado de la empresa, en especial cuando las fusiones y adquisiciones tienen como objetivo empresas competidoras.

A pesar de este número significativo de ventajas, el crecimiento externo no está exento de ciertos riesgos: • El primer tipo de problemas son los de tipo organizativo y cultural. La incorporación de una nueva empresa implica el tratar de integrar sus sistemas organizativos, de control, informativos, administrativos, etc. • Otra cuestión que hay que considerar es que estos procesos pueden ser muy costosos (salvo excepciones en que el precio de compra es muy bajo). Por último, también existen problemas de tipo legal derivados de la existencia de normativas y procesos legales que deben seguir las operaciones de fusión y adquisición. 5) Modelos básicos de dirección en las empresas diversificadas, la

planificación estratégica.

A medida que las empresas crecen y se hacen más complejas, necesitan de estructuras organizacionales también más complejas. En el caso de las empresas diversificadas, la estructura organizativa más habitual es la divisional (también llamada multidivisional o forma-M). En este tipo de estructura existen dos niveles básicos de análisis: - El centro corporativo del grupo, oficina central o matriz. - Las unidades divisionales o, en términos estratégicos, las unidades estratégicas de negocio. El papel del centro corporativo o matriz: Una empresa diversificada está formada por un conjunto de negocios distintos agrupados bajo una misma dirección general. Esto implica la aparición de una oficina central o centro corporativo del grupo, que supone unos costes adicionales para este tipo de empresas. La existencia de esta oficina o matriz se justifica por el importante papel que desempeña en la empresa diversificada. El principal objetivo que debe cumplir la matriz de una empresa es la de conseguir que el proceso de diversificación cree realmente valor para el accionista y para el conjunto de la empresa; es decir, que ésta valga más que la suma de sus divisiones por separado.

El papel de las unidades estratégicas de negocio en las empresas diversificadas: Una Unidad Estratégica de Negocio (UEN) es un conjunto homogéneo, desde un punto de vista estratégico, de actividades o negocios para el cual es posible formular una estrategia común, diferente de la de otras UENs. Las razones que motivan la creación de este tipo de unidades en una empresa diversificada son las siguientes: - Una empresa diversificada no tiene por qué tener una posición competitiva global, sino que puede poseer una diferente en cada actividad. - Cada actividad puede poseer un entorno competitivo claramente diferenciado y, en consecuencia, necesitar competencias para tener éxito, también distintas. - A pesar de esto, también es cierto que pueden existir ciertas similitudes en algunos de los factores de éxito de varias actividades, lo que haría posible una reagrupación de las mismas para conseguir sinergias. Es decir, para descomponer una empresa en estas unidades en primer lugar hay que identificar todas las actividades a las que se dedica, así como sus peculiaridades propias y diferenciadoras. En segundo lugar, se buscarán las posibles similitudes entre ellas, un buen número de autores coinciden en afirmar que una buena forma de determinarlas es el empleo del esquema de Abell o el conjunto de productos-mercados de la empresa. Las unidades estratégicas de negocio no son iguales que las unidades organizativas que denominamos divisiones. La diferencia entre ambos conceptos responde al criterio utilizado para su determinación: - la distinción entre las diferentes unidades estratégicas de negocio responde a un criterio estratégico. - por su parte, las clásicas divisiones son unidades organizativas cuya clasificación responde más a aspectos tales como la estructura vigente, el tamaño de la empresa, los recursos disponibles, etc. y está más relacionada con aspectos de la implantación de las estrategias que con los de definición de las mismas. Por tanto, aunque ambas unidades no tienen por qué coincidir, es necesaria cierta coherencia entre el diseño de unas y otras, por ello, podrían coexistir los dos tipos de estructuración en la empresa, aunque lo normal es que ambas estructuras se vayan ajustando en el largo plazo y que lleguen a coincidir.

6) Distritos industriales.

Una concentración geográfica de empresas, instituciones y universidades que comparten el interés por un sector económico y estratégico concreto. Estas “asociaciones” generan una colaboración que permite a sus miembros abordar proyectos conjuntos de todo tipo, desde actividades de difusión y fomento del sector, hasta proyectos de I+D+i, o de creación de capacidades compartidas. Las razones más importantes para pertenecer a un distrito industrial son la generación de sinergias, el impulso de la innovación, la mejora de la competitividad, la promoción del sector y la defensa de sus intereses.

Características de un cluster: :: Concentración geográfica de la actividad económica. :: Especialización en un sector económico concreto. :: Efecto derrame, pues su actividad beneficia a toda la región. :: Triple Hélice: sistema administración-universidad-empresa. :: Equilibrio entre competencia y colaboración por parte de sus miembros. Ventajas de pertenecer a un cluster:    

Acceso a proveedores especializados. Acceso a formación y a un mercado laboral especializados. Eficiencia y productividad, en gran medida a causa de los efectos anteriores. Transferencia de conocimiento.

7) La curva de valor. Explicar, connotaciones y dibujar.

Si las decisiones tomadas por el equipo directivo, tanto a largo como a corto plazo, se reflejan en el valor de mercado o valor económico de la empresa, se hace importante conocer cuándo dichas decisiones están creando valor o cuándo lo están destruyendo. En este sentido, aunque existen otros indicadores para medir la creación de valor, el indicador más utilizado, por su mayor facilidad de cálculo, para evaluar las decisiones en relación con su capacidad para crear riqueza es la denominada curva de valor o relación entre el valor de mercado de los fondos propios y su valor contable. Se entiende como curva de valor cada una de las posibles alternativas que se obtienen del estudio de la relación (VMFP/FP). CONNOTACIONES O CONSIDERACIONES  Siempre que la ratio VMFP/FP sea mayor que 1, la empresa estará creando riqueza para sus accionistas. Es decir, el precio que se paga en el mercado por sus acciones es superior a la aportación histórica de los accionistas, vía aportaciones de capital y beneficios retenidos en su más amplio sentido, es decir, incluyendo los posibles fondos de revalorización de activos.  Si la ratio VMFP/FP es igual a 1, la empresa no está creando ni destruyendo valor para sus accionistas.



Si la ratio es inferior a 1, el valor de mercado es inferior al valor contable, por lo que la empresa estará destruyendo valor para sus accionistas.

LA CURVA DE VALOR

8) Poder de los empleados en la empresa, tipos y clasificación.

Particularmente interesante es el caso de los recursos humanos, sobre los que la empresa no puede establecer derechos de propiedad, ya que el propietario de las aptitudes y actitudes de un trabajador es el propio trabajador. Esta circunstancia entronca con lo expuesto en el criterio de transferibilidad respecto de la posibilidad de que los empleados cambien de empresa, llevándose sus habilidades. En este sentido, la única forma que tiene la empresa de asegurar que los individuos ponen sus habilidades al servicio de la organización es mediante el establecimiento de los correspondientes contratos de trabajo. Sin embargo, en el diseño de los contratos de trabajo cobra mucha importancia el poder relativo de negociación entre la empresa y los trabajadores para determinar la forma de reparto de rentas entre ellos. A medida que el poder de negociación de los individuos sea mayor, la apropiación de rentas por parte de la empresa será menor. Cuando el capital humano es la principal fuente de ventaja competitiva de la empresa, los empleados pueden amenazar con marcharse a la competencia, lo que aumenta su poder de negociación. De este modo, cuanto más visible sea la aportación del individuo al éxito de la empresa o más específico sea su trabajo (en virtud de sus conocimientos, habilidades, experiencia, etc.), más poder de negociación tendrá para apropiarse de las rentas derivadas. Por el contrario, si las habilidades de los individuos se integran en capacidades colectivas en las que es muy difícil establecer la contribución personal, su poder de negociación disminuirá.

  

El trabajador es el dueño de sus habilidades y capacidades. Los trabajadores prestan sus servicios a la empresa. La empresa remunera a sus trabajadores y depende del poder de negociación del trabajador.

9) Diferenciación.

Es una de las ventajas competitivas básicas definidas por PORTER. Alcanzar una ventaja en diferenciación supone normalmente incurrir en mayores costes para lograr esa característica especial, y viceversa, los costes reducidos no permiten conseguir características diferenciadoras por las que el cliente esté dispuesto a pagar un precio superior. Hace referencia a la actuación de los competidores existentes en la industria en un determinado momento y como una de las posibles acciones y reacciones de las empresas ya establecidas que puedan alterar la intensidad de la competencia en un momento dado, según el modelo de las cinco fuerzas de Porter. Por la Diferenciación de productos, a medida que en una industria se dé un mayor nivel de diferenciación, la intensidad de la competencia se reduce, ya que los clientes se fidelizan con los distintos productos diferenciados. También la Diferenciación de producto, puede ser una de las principales barreras de entrada a una industria, ya que, cuando las empresas establecidas tienen patentes, identificación de marca, prestigio o una cartera de clientes establecida, obligan a los nuevos entrantes a realizar grandes inversiones para superar la fidelidad de los clientes existentes. Igualmente, la Diferenciación de productos, está considerada, según PORTER, como uno de los factores más importantes que afectan al poder negociador de proveedores y/o clientes. 10) Liderazgo en costes. Riesgos.

Es la otra de las ventajas competitivas básicas según PORTER. La vía por la que una empresa alcanza una ventaja competitiva es la estrategia competitiva. Por tanto, la estrategia competitiva se entiende como la forma mediante la cual una empresa se enfrenta sus competidores para intentar obtener un rendimiento superior al de ellos. El principal factor para alcanzar el liderazgo en costes es el EFECTO EXPERIENCIA.

LA APLICACIÓN DEL EFECTO EXPERIENCIA ES:

Según THOMPSON y STRICKLAND (2004: 163-164) la estrategia de liderazgo en costes es especialmente recomendable cuando:  La competencia de precios es intensa en la industria, siendo un factor clave de éxito.  El producto está estandarizado y es ofrecido por múltiples oferentes.  Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de productos que sean significativas para los compradores.  Los dientes de las empresas de la industria tienen un alto poder de negociación, debido a su gran tamaño o a unos bajos costes podrían cambiar de proveedor, con lo que pueden presionar para bajar los precios. RIESGOS De todas formas, esta estrategia está sometida a algunos riesgos que pueden hacer desaparecer la ventaja competitiva. Algunos de los principales riesgos son (PORTER, 1987; VENTU_1994):  Requiere una atención constante a los costes, vigilando costes superfluos (laxitud organizativa), adoptando rápidamente las nuevas tecnologías de proceso, reinvirtiendo en equipo moderno, etc. 

La utilización excesiva del efecto experiencia puede conducir a consecuencias estratégicas perjudiciales.



Cuando la base de la ventaja es el efecto experiencia, éste puede quedar anulado rápidamente como consecuencia de la aparición de productos sustitutivos.



Aprendizaje rápido o imitación por parte de los competidores establecidos o de nuevos competidores que anulen el efecto experiencia conseguido.



La inflación de costes puede hacer que la empresa no pueda mantener un diferencial de precio suficiente como para hacer atractivo su producto frente a otro producto diferenciado.



Competidores que actúen sólo en determinados segmentos pueden lograr aún menores costes en los segmentos que cubren, que aquellos otros que actúen en el conjunto de la industria. Por ejemplo, en la industria textil, una empresa podría conseguir mejores costes si se dedica solamente a ropa infantil que otra que lo hiciera con todo tipo de ropa.

11) "Costes de cambio".

Es uno de los factores moduladores de la 1ª fuerza del modelo de PORTER, la intensidad de la competencia. 

Según esto, los Costes de cambio se refieren al coste que un cliente tiene que asumir por cambiar de proveedor. La existencia de costes de cambio reduce la intensidad de la competencia, ya que dificulta la elección del cliente y protege al proveedor de una actuación agresiva de los competidores.

También se considera según la 2ª fuerza de PORTER, los competidores potenciales, como una de las principales barreras de entrada a una industria. 

Si son elevados, los proveedores de nuevo ingreso tendrán que ofrecer una gran reducción de precios o una mejora notable en el rendimiento del producto para que el comprador cambie de proveedor.

Igualmente, se considera como uno de los factores más importantes en la 4ª fuerza de PORTER, que afectan al poder negociador de proveedores. 12) Clasificación y Complementariedad de los recursos.

Es uno de los criterios para el mantenimiento de la ventaja competitiva. CRITERIOS DE EVALUACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

El valor estratégico de un recurso o capacidad no depende únicamente de sus aptitudes para lograr ventajas competitivas sino también del tiempo durante el que puedan mantenerse dichas ventajas. Esto dependerá de su durabilidad, transferibilidad, imitabilidad, sustituibilidad y complementariedad. Estos criterios evalúan las posibilidades que los competidores tienen para hacerse con los recursos o capacidades de la empresa que los posea o desarrollar otros alternativos que les permitan atacar la ventaja competitiva. Dentro de estos cinco criterios, la COMPLEMENTARIEDAD es: Se dice que los recursos y capacidades son complementarios cuando su valor conjunto es superior al que tendrían por separado. La existencia de complementariedad implica que los recursos y capacidades de una empresa sean más difíciles de transferir, imitar y sustituir, ya que se hace necesario para los competidores disponer de todos ellos de manera simultánea para conseguir las mismas ventajas.

13) Modelo de Abell. Es un modelo que se puede utilizar para definir el negocio de una compañía. Abell dice que la manera estándar de observar un negocio solo en dos dimensiones (los productos y los mercados) tiene serios defectos. Él sugiere un modelo tridimensional, con los tres siguientes vectores: 1. Grupo de clientes servidos, esto es, a quién se dirigen los productos o servicios. 2. Funciones que el producto o servicio cubre a dichos clientes, lo que está estrechamente relacionado con las necesidades satisfechas. 3. Tecnología empleada o cómo se ofrece el producto, es decir, la forma en que una función es cubierta.

A partir de las anteriores dimensiones pueden definirse tres conceptos básicos que nos van a ayudar a aproximarnos a la definición y delimitación del entorno competitivo: 

Industria: es el conjunto de empresas que, a partir una tecnología determinada, tratan de atender a todos los grupos de clientes y cubrir todas las funciones posibles. Su concepto es similar al de sector industrial definido por el lado de la oferta.



Negocio de una empresa: en una industria pueden existir numerosas empresas. Cada una de ellas decide, a partir de la tecnología elegida, atender a uno o varios tipos de dientes y atender una o varias funciones. Así, el concepto de negocio representa la

selección concreta que cada empresa hace de las funciones y grupos de clientes que quiere atender. 

Mercado: se refiere al conjunto de empresas que cubren la misma función para el mismo grupo de clientes, independientemente de la industria en la que estén, es decir, de la tecnología que utilicen. Este concepto tiene que ver con la definición del sector industrial desde el lado de la demanda. Desde un punto de vista estratégico, lo más importante es definir el entorno competitivo de la empresa. Éste está formado por los competidores, los clientes y los proveedores. El concepto de mercado que hemos definido es, por tanto, el más próximo a la definición del entorno específico o competitivo que la empresa debe analizar, ya que incluye a los competidores y a los clientes, pero no a los proveedores.

14) El método de Escenarios.

ANALISIS DEL ENTORNO FUTURO Entre los instrumentos que reúnen estas características y que más relevancia y difusión han tenido en el análisis de entornos futuros altamente cambiantes está el método de los escenarios. Podemos definir un escenario como una descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un momento futuro del tiempo. En este sentido, un escenario es más bien un instrumento de enseñanza y aprendizaje que ayuda a comprender mejor la posible evolución del futuro. Su diseño obliga a pensar sobre las variables relevantes a incorporar, su interrelación y las consecuencias sobre las decisiones estratégicas, preparando así a la dirección para adaptarse mejor a las contingencias del entorno. El proceso para la aplicación de los escenarios puede ser descrito a través de las siguientes fases: 1. Definir horizonte temporal, alcance negocios incluidos y variables clave de decisión. 2. Identificar grupos de interés (stakeholders): roles actuales y posiciones de poder. 3. Identificar tendencias actuales y factores claves del entorno que pueden influir. 4. Identificar factores de incertidumbre que afectan a las variables implicadas. 5. Construir dos o tres escenarios alternativos. 6. Valorar la consistencia interna y la verosimilitud de estos escenarios. 7. Analizar la dinámica de los escenarios anticipando las acciones de los agentes. 8. Formular alternativas estratégicas. VENTAJAS      

Participativo: Se construyen a partir de numerosas fuentes de información. Riqueza de detalles: incorpora contingencias difíciles de cuantificar. Narrativo: genera historias que tienen en cuenta las interacciones de los grupos de interés y el papel de la organización. Ámbito amplio: considera múltiples escenarios probables. Pensamiento de sistemas: tiene en cuenta las interrelaciones entre las variables. Orientado hacia el exterior: proporciona un marco para el análisis del entorno.

LIMITACIONES    

Potencialmente difícil de gestionar: si no se usan bien, pueden ser poco más que conjeturas imaginativas. No cuantitativo: resultados cualitativos y difíciles de cuantificar. Sesgos: personas que elaboran y analizan los escenarios. Falta de consenso: si las distintas perspectivas no convergen, las conclusiones son difíciles de obtener.

15) Análisis de Recursos y capacidades de la empresa. Su objetivo es identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas mediante la identificación y valoración estratégica de los recursos y habilidades que posee o a los que puede acceder. Se definen los recursos como el conjunto de factores o activos de los que dispone la empresa para llevar a cabo su estrategia. Los recursos tangibles. Los recursos tangibles son los más fáciles de identificar y medir a través de la información que nos proporcionan los estados contables. De forma específica, se encuentran identificados en el balance de situación de la empresa y medidos con criterios contables. Dentro de los recursos tangibles podemos distinguir entre los activos físicos (edificios, maquinaria, mobiliario, herramientas, etc.) y financieros (disponibilidades, derechos de cobro, capacidad de endeudamiento, etc.). Los recursos intangibles. Los recursos intangibles son aquellos que no tienen una existencia física y, por tanto, suelen permanecer invisibles a la información contable, por lo que su identificación y medición es bastante más complicada, en virtud de sus características específicas. Esta dificultad de identificación y valoración se debe principalmente a que están basados en la información y el conocimiento, que no siempre es codificable. Dada su dificultad e importancia, los problemas específicos de medición y gestión de los intangibles serán analizados en apartados posteriores. Dentro de los recursos intangibles, podemos diferenciar entre activos humanos y no humanos en función de su vinculación directa o no con las personas que forman parte de la empresa. Los recursos intangibles no humanos, o independientes de las personas, pueden clasificarse, a su vez, en tecnológicos y organizativos.SE DESARROLLA MAS ADELANTE

16) Interrelaciones de la cadena de valor. La ventaja competitiva puede provenir no sólo de una actividad concreta, sino también de las interrelaciones que pueden aparecer entre las actividades de la cadena de valor de la empresa; y/o entre la cadena de valor de la empresa y el sistema de valor entre sí y/o entre la cadena de valor de la empresa y el sistema de valor formado con clientes y proveedores. A dichas interrelaciones se las denomina, de forma genérica, eslabones. La ventaja competitiva a través de los eslabones se puede conseguir, básicamente, a partir de dos criterios:  

Optimización: La mejor realización de una actividad puede permitir reducir costes en la ejecución de otras actividades. Coordinación: En este caso, la ventaja surge por alcanzar un alto grado de coordinación entre actividades que hace que ambas se desarrollen de forma más eficiente.

La ventaja competitiva no nace de la realización de tareas concreta (sino de las interrelaciones que surgen entre ellas, no siendo identificable la fuente de ventaja con ninguna actividad específica, sino precisamente por su relación con otras. Se pueden identificar dos tipos de interrelaciones, que analizamos a continuación. INTERRELACIONES ENTRE ACTIVIDADES Surgen en el seno de la empresa, como consecuencia de las interrelaciones entre dos o más actividades de la cadena de valor, sean éstas actividades primarias o de apoyo. A este tipo de interrelaciones se las denomina eslabones horizontales.

Las formas más típicas son las relaciones de actividades primarias entre sí o de éstas con las de apoyo. En todos los casos, se pueden aplicar los dos criterios anteriores de obtención de ventaja. Por ejemplo, si se optimiza el control de calidad en la actividad de producción, se reducen los costes del servicio post-venta como consecuencia del menor número de productos fallidos. INTERRELACIONES CON EL SISTEMA DE VALOR. También pueden encontrarse fuentes de ventajas competitivas en las interrelaciones de la cadena de valor de la empresa con la de los proveedores o la de los clientes. A dichas interrelaciones se las denomina eslabones verticales (Porter, 1987). En este caso, la ventaja no surge de nuestra propia empresa sino de las relaciones que mantiene con aquellas otras con las que realiza transacciones. Si se aprovechan adecuadamente estas interrelaciones pueden verse beneficiados tanto la empresa como los proveedores o los clientes, de tal forma que el resultado favorece a ambos simultáneamente. Un ejemplo de eslabón vertical está en el conocido sistema de producción 'just-in-time", el cual se basa en una perfecta coordinación entre los proveedores y el sistema productivo de la empresa que permite, entre otras cosas, reducir los inventarios intermedios y, por tanto, los costes de dichos inventarios.

17) En qué consiste el Benchmarking. CONCEPTO: Valorar las actuaciones de la empresa en diferentes aspectos, especialmente operativos, en relación con las mejores prácticas de la industria, que constituyen un punto de referencia (benchmark). ORIGEN: programa Xerox de mejora de la competitividad (1979). Sistema alternativo a la tradicional imitación, la ingeniería invertida o el espionaje industrial ilegal. OBJETIVO: Mejorar internamente a partir de la observación de otras empresas. ETAPAS DEL BENCHMARKING: 1.- Identificar la función o proceso a mejorar. 2.- Seleccionar la empresa modelo y conseguir su colaboración. 3.- Observación y análisis de la función o proceso objetivo para su aprendizaje. 4.- Adaptación de lo aprendido a la propia empresa fijando objetivos de mejora. 5.- Implantación de las mejoras diseñadas. PROBLEMAS:  

Falta de colaboración de la empresa modelo. Falta de capacidad de la empresa que trata de aprender.

ASPECTO CLAVE: Conseguir la colaboración de la empresa modelo. INCENTIVOS PARA LA EMPRESA MODELO PARA QUE COLABORE:   

Contratos con contrapartidas. Integración de empresas (fusiones-adquisiciones) Alianzas-cooperación.

OTROS MECANISMOS PARA CONSEGUIR LA INFORMACIÓN DESEADA:  

Contratación de personal clave de la empresa líder. Contratación de empresas de asesoría, que pudieran tener información sobre la empresa modelo.

ACTIVIDADES SOMETIDAS AL PROCESO DE BENCHMARKING POR XEROS:

27.

Concepto de PODER, LEGITIMIDAD Y URGENCIA en el análisis de Skateholders. La valoración de la importancia de cada grupo es un aspecto clave ya que ello va a condicionar las decisiones que finalmente se tomen y las acciones que se emprendan, prestando mayor atención a un determinado grupo o ignorando otro. Una forma de analizar este aspecto es mediante la elaboración de un mapa de stakeholders que trata de identificar los principales grupos de interés en función de su importancia y posible impacto en los objetivos de la empresa. Esta importancia depende de la presencia o no de tres características relevantes (MITCHELL y otros 1997): • El

poder se refiere a la posibilidad real de imponer a los otros grupos los objetivos propios.

Este poder puede derivar tanto de la posición jerárquica (autoridad formal) como de la capacidad de influencia (autoridad informal), la cual puede provenir de distintos aspectos –como personalidad de sus integrantes, disponibilidad de recursos estratégicos básicos para la empresa, posesión de habilidades o conocimientos especiales o el control de factores externos clave para la actuación de la empresa. • La

legitimidad se refiere a la percepción de que los objetivos de un grupo de interés

son deseables o aceptados, es decir, se ajustan a las normas, valores o creencias de un sistema social. La

urgencia se asocia con el interés de un grupo por influir para conseguir sus objetivos,

lo que a su vez depende de la importancia que otorga a dicha consecución. La presencia de más o menos características determina la importancia de cada grupo, de manera que un grupo que reuniera las tres sería considerado crucial y determinante (zona 7 de la figura 2.3) ya que tendría un gran interés por influir en los objetivos de la empresa, estaría socialmente legitimado para ello y tendría los mecanismos de poder necesarios para imponer sus propios objetivos. En el extremo contrario, un grupo que no reuniera ninguna de estas características, no podría considerarse stakeholder a efectos del análisis realizado (zona 8). Como situaciones intermedias aparecen los grupos de interés latentes, de escasa relevancia, que reúnen solamente una característica (zonas 1, 2 y 3) y los grupos de interés expectantes que, al reunir dos de las tres características, van a requerir una cierta atención por parte de la dirección de la empresa.

28. Estrategias

y rasgos de las empresas en declive. (incompleta) A medida que la industria entra en su fase de madurez o declive la intensidad de la competencia aumenta, ya que las ventas totales se estancan o decrecen y los competidores se ven obligados a ser más agresivos para captar nuevos clientes o mantener los actuales.

30. Clasificación de los recursos del conocimiento (esto es la clasificación de capital humano, infraestructura y relacional). • Capital humano, corresponde a los conocimientos, experiencia, motivación, habilidades, etc., que tienen las personas que forman parte de la empresa. • Capital estructural, está formado .por los conocimientos que son propios de la empresa e independientes de las personas. Dentro del capital estructural, algunos modelos distinguen entre capital organizativo y capital tecnológico. • Capital relacional, formado por las relaciones que la empresa mantiene con los distintos grupos de interés tanto internos como externos. Si estas relaciones están vinculadas con la actividad principal de la empresa, se denomina capital de negocio. El resto de relaciones se enmarcaría bajo la denominación de capital social. 31. Describir eslabones horizontales y verticales. La ventaja competitiva no nace de la realización de tareas concretas, sino de las interrelaciones que surgen entre ellas, no siendo identificable la fuente de ventaja con ninguna actividad específica, sino precisamente por su relación con otras. Se pueden identificar dos tipos de interrelaciones, que analizamos a continuación. La ventaja competitiva a través de los eslabones se puede conseguir, básicamente, a partir de dos criterios: • Optimización: La mejor realización de una actividad puede permitir reducir costes en la ejecución de otras actividades. • Coordinación: En este caso, la ventaja surge por alcanzar un alto grado de coordinación entre actividades que hace que ambas se desarrollen de forma más eficiente.

Eslabones horizontales: Surgen en el seno de la empresa, como consecuencia de las interrelaciones entre dos o más actividades de la cadena de valor, sean estas actividades primarias o de apoyo.