09-09-2019 221108 PM INFORME FINAL DE PRACTICAS - ORTEGA VARGAS MARIA FERNANDA PDF

 

 

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN INFORME INFO RME FINAL FINAL DE PRÁC P RÁCTIC TICA A PRE PR PROF OFES ESIO IONA NALL

PLAZA VEA ATE 

INFORME ACADÉMICO: 

INFORME FINAL DE PRACTICAS PRE PROFESIONALES “CLIMA LABORAL”  REALIZADO EN SUPERMERCADOS SUPERMERCADOS PERUANOS-PV ATE  ATE 

Practicante:  Ortega Vargas María Fernanda 

Docente:   Alonzo López Alfredo Alfre do  

Jefe inmediato:  Ayllon Siuce Susan  – Gerente de Tienda

2019 Lima –  Perú  Perú 

 

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

PRESENTACIÓN El presente informe ha sido elaborado con la finalidad de identificar un problema en la empresa donde me encuentro laborando, para así poder analizarlo a detalle y poder desarrollar un plan de acción para su mejoría, a así como contribuir con el curso de Practicas Pre- profesionales, según el esquema establecido por nuestra universidad. Las practicas Pre  –  Profesionales,   Profesionales, están desarrolladas en la empresa SUPERMERCADOS PERUANOS  – P PLAZA LAZA VEA ATE llevadas a cabo desde el 01 abril de este año hasta la actualidad, en el puesto de Asistente de tienda. Las practicas Pre-Profesionales, hoy en día para todo estudiante es una etapa de aprendizaje, y a la vez de aplicación de todos los conocimientos técnicos y habilidades adquiridas a lo largo de la vida universitaria. Por tanto, el presente informe formara parte importante en la carrera universitaria, ya que como contenido se tendrán todas las actividades y funciones que se desempeñan para contribuir con los objetivos planteados en el presente informe.

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ÍNDICE INTRODUCCIÓN 1.  DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ……………………………… ……………………………………………………… ……………………… 6  1.1 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA …………….……………6   1.1.1 Concepto del Negocio …………………………………………………6   1.1.2 Razón Social …………………………………………………………….6   1.1.3 Objetivo Social …………………………………………………………6   1.1.4 Reseña Histórica ……………………………………………………….6   1.1.5 Proceso Productivo de la Empresa o institución ………………….7   1.1.6 Organigrama de la Empresa o institución ………………………….   9 1.1.7 Funciones del área en donde desarrolla sus prácticas ………..... 10   1.2 ANÁLISIS ORGANIZACIONAL …………………………………….12   1.2.1.  Misión …………………………………………………………………..12   1.2.2.  Visión …………………………………………………………………..13   1.2.3.  Marco axiológico ……………………………………………………..13   1 . 3   ANÁLISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL …………………..14   1.3.1   Factores políticos, gubernamentales y Legales (P) ………………14   1.3.2   Factores Económicos y Financieras (E) ……………………………15   1.3.3   Factores Sociales, Culturales y Demográficos (S) ………….……15   1.3.4   Fuerzas tecnológicas y científicas (T) ……………………………..17   1.3.5   Factores Ecológicos y Ambientales (E) ……………………………17   1.3.6   Identificación de los grupo s de interés de la organización……..18   1.3.7   Análisis FODA ……………………………………………………….20   1.3.8   Matriz Estratégicas: EFE, EFI, Matriz de Perfil Competitivo, Cadena de Valor ………………………………………………………………………..22 … ……………………………………………………………………..22   1.3.9   Matriz de Perfil Competitiva (MPC) ……………………………….25   1.3.10   Cadena de valor………………………………………………………26 valor………………………………………………………26   1 . 4  ANÁLISIS DEL MERCADO ……………………………….……………..29   1.4.1   Segmentación …………………………………………………………..29   1.4.2   Análisis de la Demanda ………………………………………………..30   1.4.3   Análisis de la Oferta …………………………………………………..31   1.4.4   Análisis de la Comercialización …………………………………….31    ANÁLISIS DEL TALENTO HUMANO ………………………………33   1 . 51.5.1   Proceso de reclutamiento, selección y desarrollo del personal ...33 1.5.2   Análisis de puestos: En el área en donde se desempeña, de ser menor a 5 personas realizarlo de toda la organización ………………………….37   1.5.3   Comportamiento y Clima Organizacional: De la institución ……41   1.5.4   Motivación: De la institución ……………………………………….43   1.5.5   Comunicación Organizacional: De la institución …………………45   1.5.6   Evaluación del desempeño: De la institución …………………….49  

2.  PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL……………………………….……….…………52  2.1 AREA DONDE SE ENCUENTRA LA PROBLEMÁTICA ………….…………...53  2.2 DIAGNÓSTICO DE LA PROBLEMÁTICA …………………………….………..54  2.3 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN…………………………………….……....…..58  2.4 PROPUESTA DE MEJORA SOBRE UN AREA ………………………….….…..59 

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2.5 CRONOGRAMA DE EJECUSIÓN……………………………………..………….60  2.6 PRESUPUESTO / RECURSOS……………………………………………………..61  3.  RESULTADOS…………………………………………………………………………...62  4.  CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ……………………….………………..66  5.  REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………………………….68  6.  ANEXOS………………………… …………………………………………………… ……………………………………………………… …………………………….70 .70 

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RESUMEN EJECUTIVO Hoy en día hay que tener en cuenta que la labor de la administración es la creación de herramientas y técnicas que sirvan para aprovechar de la mejor manera los recursos operativos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, de conocimiento, entre otros), y en base a ello, poder planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos hacía la estabilidad y el crecimiento de la organización. Po ello el presente trabajo se desarrolló en el supermercado PLAZA VEA ATE, ubicado en Av.Nicolas Ayllón Sector B Mz B Lt4 Zona A  –  Baja   Baja esquina con Av.la Mar -Ate, con la asesoría y seguimiento del jefe inmediato y los docentes asignados. El objetivo central del informe es resolver el problema principal que atraviesa la empresa que es el clima laboral. El inicio describe los aspectos generales de la empresa y su situación actual. Luego continuamos con la plataforma estratégica de la empresa. Después los instrumentos de gestión organizacional. Seguimos con la identificación y descripción de los problemas y objetivos. Para finalmente concluir con la propuesta de mejora, las fuentes consultadas y los anexos correspondientes. Con la aplicación y ejecución del presente informe, se pretende orientar la labor administrativa en beneficio del desarrollo de la organización.

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1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 1.1 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA Supermercados Peruanos S.A. (SPSA) es una de las principales cadenas de supermercados en el Perú. Su trabajo diario se concentra en ofrecer una alternativa de compra de productos comestibles y no comestibles al por menor,

brindando

un

servicio

de

excelencia,

alta

calidad,

precios

competitivos, ambientes amplios, limpios y ordenados, además de productos innovadores y un excelente surtido.

1.1.1 Concepto del Negocio: EMPRESA DEDICADA A LA INDUSTRIA RETAIL

1.1.2 Razón Social: SUPERMERCADOS PERUANOS S.A.

1.1.3 Objetivo Social: "Generar bienestar para todos los peruanos entregando calidad todos los días"

1.1.4 Reseña Histórica: SPSA, inició sus operaciones con el nombre de Supermercados Santa Isabel S.A. en 1993. La cadena creció durante la década de los noventa mediante la adquisición de las cadenas Mass y Top Market, y el arrendamiento del supermercado San Jorge.Gracias a estas adquisiciones, Santa Isabel se consolidó como la segunda cadena de supermercados en el Perú. En 1998, el grupo Holandés Royal Ahold, tercer minorista del mundo, se convirtió en copropietario de Santa Isabel, y fue incrementando su  pa  p a r t ic ip a c ió n ha s t a a s u m ir e l c o n t r o l t o t a l d e la e m p r e s a e n m a yo d e l 2 0 0 2 . Bajo la administración de Ahold, la empresa lanzó exitosamente el formato de hipermercados Plaza Vea. A inicios del año 2003, Ahold tomó la decisión de vender sus operaciones en Sudamérica. El 11 de diciembre de 2003, el grupo financiero Interbank adquirió la totalidad de las acciones de Supermercados Santa Isabel, brindando a la empresa el respaldo financiero y el prestigio necesarios para que una

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cadena ahora 100% Peruana pudiese continuar con el proceso de expansión iniciado por Ahold. Durante los años 2004 y 2005, la estrategia de la empresa se basó en la definición y consolidación de sus formatos, culminando

con

el

lanzamiento

de

la

nueva

marca

Vivanda,

la

transformación de las tiendas Minisol a Mass y una profunda mejora en calidad y servicios de Plaza Vea En marzo de 2004, la Junta General de Accionistas aprobó cambiar la denominación

social

de

Supermercados

Santa

Isabel

S.A.

por

SUPERMERCADOS PERUANOS S.A. Desde el 2006, Supermercados Peruanos está teniendo un crecimiento constante, resultado de su plan de expansión, a través de la construcción de nuevas tiendas tanto en Lima como en Provincias se busca atender nuevos segmentos y en algunos casos remodelando tiendas ya existentes a fin de satisfacer mejor las necesidades de sus clientes.

1.1.5Proceso Productivo de la Empresa o institución La empresa opera en las regiones más importantes del Perú, tiene una  pa  p a r t ic ip a c ió n d e s t a c a d a d e nt r o d e l r u br o d e lo s s u p e r me r c a d o s . A p a r t e d e ello, las operaciones de la empresa son grandes y complejas y varían dependiendo del producto, sección, zona, necesidad, etc. A continuación, se dará a explicar precisamente cómo funcionan las operaciones logísticas para el área de abarrotes del supermercado Plaza Vea.

Distribución al CD San Francisco: El proceso que se detalla a continuación quizás sea el más conocido o el que cualquier persona podría imaginarse al escuchar sobre un proceso logístico, Básicamente, el proceso de distribución al CD San Francisco consiste en llevar los productos al almacén en Lurín, para luego, a través de camiones, se proceda a llevarlos a la tienda. Es usado en casi todos los productos que puedan estar almacenados junto a otros, que tengan un largo tiempo de vida y que no ocupen mucho espacio en almacén. El procedimiento es el siguiente:

7

 

1. Llegada de mercancías a través de los proveedores al CD de Lurín. 2. La mercadería se descarga dentro del CD San Francisco. 3. La mercadería pasa a almacén dentro del centro de distribución. 4. Se evalúa los requerimientos de cada tienda. 5. Se carga la mercadería a los camiones. 6. Los camiones de distribución van directamente a la tienda  p  paa r a s e r ve n d id o s .

8

 

1.1.6   Organigrama de la Empresa o institución Organigrama por puestos- PLAZA VEA HIPER: Dirección de Operaciones

 Fu e nt e : I n tr a n et S PS A

9

 

1.1.6   Funciones del área en donde desarrolla sus practicas NOMBRE DEL CARGO: ASISTENTE DE TIENDA PRINCIPAL TAREA: Apoyar y colaborar al área Administrativa- Recursos Humano de la empresa

Finalidad: Asegurar el cumplimiento de metas establecidos en el área administrativa, aportar valor a la empresa.

JORNADA LABORAL: Lunes a Viernes: 8:00AM- 6:00PM REQUERIMIENTO: Estudiante de Administración de empresas (X ciclo) FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DONDE DESARROLLA LAS PRACTICAS

Administración y Recursos Humanos   Administración: Gestionar las acciones que tienen relación a los objetivos de la Compañía , tanto en el ámbito comercial, administrativo y operativo.  



Controlar la gestión diaria mediante la comparación del presupuesto contra el resultado real a través de las ventas, ratios de mermas, pérdida, gastos de personal y gastos de operación, a fin de desarrollar estrategias oportunas con el propósito de alcanzar los resultados esperados para la tienda.

 



Controlar la reposición de los stocks de productos de tienda y de la rotación de inventarios; coordinando con el área de abastecimiento logístico sobre las excepciones o ajustes respecto a la oportunidad y/o volúmenes de aprovisionamiento.

 



Velar por correcto uso, cuidado y mantenimiento de los activos de la tienda (Coches, Canastas, equipos, etc.), con la finalidad de mantener en buen estado los activos.

 

Gestionar, delegar y monitorear el desarrollo de las labores del personal a cargo, de modo de garantizar el correcto funcionamiento de las operaciones.

 

Fomentar y monitorear el crecimiento y desarrollo del personal del personal bajo su





cargo, cumpliendo con las prácticas elaboradas por la Dirección de Gestión Humana y Calidad (Evaluación del desempeño, capacitaciones, focus de clima, inducción de 10

 

 personal- operativa/institucional oper ativa/institucional,, pparticipación articipación en eell programa creciendo crec iendo con tomas, etc)  



Realizar el seguimiento a las políticas y procedimientos definidos para el Control de la Calidad y Servicio al Cliente, con el fin de asegurar el correcto cumplimiento de estas según lo establecido por la compañía.

 



Gestionar y supervisar el buen servicio al cliente; además, dar las instrucciones y capacitaciones a su personal, con la finalidad de brindar una buena atención a los clientes.

Recursos Humanos: Bienestar y control de gestión, cultura y gestión del talento humano , atracción y desarrollo de talento, sostenibilidad, compensaciones y administración del  personal.

DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES GENERALES Y ESPECÍFICAS DEL PRACTICANTE. GENERALES Apoyar al área Admini Administrativa strativa y realizar funciones de recursos humanos en llaa tienda

ESPECIFICAS: ADMINISTRATIVA: Elaborar documentos e informes que se requieran. Recibir oficios, formatos y otros documentos. Atender llamadas telefónicas. Informar acerca de los cursos, capacitaciones y otras actividades que realiza la empresa. Brindar soporte al jefe inmediato. Archivar y llevar el control de los documentos de la empresa. Transmitir decisiones del jefe inmediato a donde se requiera. llevar en control de los gastos mensuales y caja chica Realizar actas de las reuniones que se realizan cada semana, o cuando sea necesario. Asistente en el desarrollo de los programas, talleres y actividades que se realizan. Participar en el análisis de nuevos métodos de trabajo. 11

 

Realizar pedido de materiales a proveedores. Cumplir con las normas y procedimientos de materia de seguridad integral, establecidos en la organización.

RECURSOS HUMANOS: Dar ingreso al personal nuevo. Brindar uniforme y materiales al personal. Realizar dinámicas y celebraciones de fechas importantes. Archivar y llevar el control de los file de colaboradores. Ingresar la planilla de concesionario y descuentos del colaborador.

ingresar al sistema las amonestaciones verbales, escritas y suspensiones del colaborador Realizar ceses de colaboradores Ingresar Descansos Médicos o subsidios llevar el control de Horarios, Descansos y marcaciones de ingresos y salidas en el Kronnos de los colaboradores. Actualizar Murales de tienda sobre Clima y Cultura Cumplir con otorgar un buen clima laboral Organizar las actividades de Clima.

1.2.- ANÁLISIS ORGANIZACIONAL 1.2.1 Misión Original: “Generar excelentes experiencias de compra para que todos nuestros clientes regresen y tengan una me jor calidad de vida. “  

Misión Reformulada : "Ser líder en la comercialización de productos de consumo a nivel nacional, satisfaciendo

las

necesidades

de

sus

clientes

por

encima

de

sus

expectativas, brindándoles productos de calidad y con excelencia en el servicio. Asimismo, como objetivo se tiene el crecimiento sostenido de la 12

 

empresa, el cuidado del medio ambiente, el uso de tecnología para la mejora e innovación de los procesos y el

desarrollo profesional

de sus

colaboradores”  

1.2.2 Visión: “Ser la primera opción de compra para todo s los peruanos.”  

Visión Reformulada: “Ser la organización líder del mercado retail   peruano reconocida por

 br in d a r u n a a mp l ia va r ie d a d d e p r o d u c t o s d e c a l id a d p a r a s u s c l ie n t e s e n donde la principal motivación de sus trabajadores es lograr la excelencia en el servicio a través de la mejora continua e innovación permanente en la empresa”  

1.2.3 Marco axiológico Transparente Transpar ente y honesto Decir las cosas como son, transmitiendo ideas, intenciones y expectativas claramente. Ser consistente de los actos, conocer y hacer cumplir las normas,

políticas

y

pilares

culturales

de

la

empresa.

Asumo

mi

responsabilidad frente a cualquier circunstancia.

Orientado a las personas Valoro a las personas, sus esfuerzos y virtudes, también me preocupo genuinamente por el desarrollo y bienestar de las personas, por último trato a todos por igual, tanto a clientes como colaboradores, con el respeto y cordialidad que se merecen.

Muy eficientes y orientados a los resultados Enfoco mis esfuerzos en lograr los resultados trazados por la organización, aprovechando de la mejor manera posible los recursos disponibles. Además me anticipo a las necesidades del negocio y busco soluciones eficientes y  bu s c o la e xc e le n c ia c o mo mí n i mo e s t á nd a r .

Actitud innovadora Aporto ideas que generen mejoras en nuestros procesos y tareas, busco soluciones innovadoras a los problemas cotidianos y estoy atento a las 13

 

mejores prácticas del mercado para contribuir a la mejora de los procesos y resultados.

Sentido de equipo Pienso en lo mejor para la empresa antes de tomar cualquier decisión, colaboro y ayudo al equipo proactivamente, por último valoro a los miembros de mi equipo y sus aportes

1.3 ANÁLISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL Análisis de los factores que influyen en el entorno de la institución: Macro y Micro entorno

1.3.1 Factores políticos, gubernamentales y Legales (P)



 

Semana económica (SE) en su edición del 25 de Enero del 2015

señala que si bien es cierto el gobierno tiene espacio y capacidad para aplicar políticas económicas anti cíclicas su efectividad aún sigue siendo incierta

ya

que

los

resultados

de

los

paquetes

de

reactivación

implementados no tuvieron en un inicio el impacto esperado .SE también señala que la inversión y confianza empresarial aún se notan sensibles a los resultados de los avances económicos y a la creciente debilidad del gobierno de Ollanta Humala. A pesar de lo anteriormente señalado SE también

indica

que

el

Perú

llegará

al

2015

con

características

macroeconómicas favorables: un nivel alto de reservas internacionales, una inflación con tendencia al rango meta y un bajo nivel de deuda externa. 33 Por otro lado el diario “El Comercio” en su artículo publicado el 29 de abril

del 2015 señala que el Ministerio de Economía y Finanzas propone un  pa  p a q u e t e d e me d id a s e c o nó mi c a s p o r S / 5 , 0 0 0 ml ls q u e t e n d r ía u n i mp a c t o del 0.8% del PBI . Dentro de las principales medidas anunciadas podemos mencionar las siguientes: a. La suspensión permanente de los descuentos  po  p o r c o n c e p t o d e A F P / O N P a la s g r a t if ic a c io ne s d e l J u l io y D ic ie mb r e . D e acuerdo al citado artículo esta medida lograría inyectar S/. 1,700 millones a la economía incrementándose los ingresos de 3.2 millones de trabajadores.  b. L a f le x ib i l iz a c ió n d e l a c c e s o a la C o m p e ns a c ió n d e T ie mp o d e S e r v ic io s 14

 

(CTS). Los trabajadores ahora tienen acceso al 100% del excedente de la suma de cuatros sueldos depositados en las cuentas CTS. c. La reducción gradual del impuesto a la renta del 30% al 26% en el 2019. De otro lado debemos tener presente que el índice de confianza empresarial ha venido disminuyendo pese a las medidas adoptadas por el gobierno según señala el diario El Comercio en su artículo publicado el 15 de Enero del 2015. En dicho artículo podemos observar que los índices de expectativas del nivel de ventas y demanda de productos cayó de 54,2 a 50 puntos y de 49,3 a 48,2  pu  p u n t o s r e s p e c t iv a m e n t e   En el Perú existe libre competencia por lo que legalmente no existe 

 pr  p r e s ió n o p r o t e c c ió n a b ie r t a a lo s c o me r c io s d e la z o n a , s in o p o r e l

contrario se identifican oportunidades de crecimiento para ellos al tener la opción de pertenecer a su cadena de valor. 

 

Evidentemente tampoco existe un gremio de los canales tradicionales

(bodegas y mercados) que les permita oponerse o frenar la expansión de estos formatos de supermercados .

1.3.2   Factores Económicos y Financieras (E) 

 

La inflación durante 2015 fue del 4,4 %, la más alta de los últimos

cuatro años y por encima del rango meta de entre el 1 % y el 3 % establecido por el Banco Central de la Reserva (BCRP), informó hoy el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI). 

 

Específicamente, los alimentos y bebidas registraron una inflación del

5,37 % por la subida de los precios de los tubérculos (53,5 %), debido a la menor producción producción alcanzada por factores climáticos adversos. 

 

Un PBI en pleno ascenso junto como el hecho de que en el 2007 la

 bo ls a d e v a lo r e s d e L i ma c r e c ió u n 1 6 8 . 3 % , le d io ma yo r r e s p a ld o a Supermercados Peruanos para decidir incursionar en provincias.

1.3.3   Factores Sociales, Culturales y Demográficos (S) 

 

El crecimiento constante de la participación de la mujer en el

mercado laboral es un fenómeno real en nuestro país. En efecto de acuerdo 15

 

al informe anual “La Mujer en el mercado laboral peruano” del Ministerio

de Trabajo y Promoción Social la tasa de participación o actividad femenina en el mercado laboral muestra un crecimiento estable en los últimos 5 años entre el 2007 y 2012. Por otro lado el INEI en su boletín “Situación del

mercado laboral en Lima Metropolitana Junio-Julio- Agosto 2015” confirma esta tendencia al señalar que dentro del dinamismo de la población económicamente activa se observa un incremento del 2% de la PEA femenina en el trimestre móvil Junio-Julio-Agosto 2014 y 2015. A lo anteriormente dicho debemos señalar que el principal factor que impulsa a las mujeres dejar de lado las labores domésticas y/o trabajos no remunerados es el mejoramiento de las condiciones económicas de sus

hogares lo cual incrementa el consumo de bienes o servicios. 

 

El optimismo de los consumidores ha venido disminuyendo arrastrado

 po  p o r la s me no r e s e xp e c t a t iv a s s o b r e e l f u t u r o d e la e c o no mí a s e g ú n lo s e ñ a la el diario Gestión en su artículo publicado el 02 de Julio del 2015. El artículo antes indicado se basa en el índice de confianza del consumidor (ICC) que elabora la empresa GFK el cual señala que el ICC bajo de 97 a 87  pu  p u n t o s e n J u n io d e l 2 0 1 5 . E n d ic h o e s t u d io s e id e nt if ic ó lo s in d ic a d o r e s más afectados que son la situación económica del hogar, la capacidad del ahorro, el futuro del país y del empleo. Paradójicamente GFK encuentra que el 79% de la población sostiene que su situación económica personal se mantiene igual o mejoró respecto al año anterior. 

 

En un contexto de desaceleración económica los consumidores tienen

mayor prudencia y cuidan más la economía familiar no porque sus ingresos estén cayendo sino porque estos se incrementan a un menor ritmo. Esto hace que los consumidores 40 persigan ofertas, busque información por internet y adquieran productos en menores cantidades buscando de alguna manera estirar su presupuesto y no de sacrificar categorías de productos a los cuales estaba acostumbrado comprar. Por otro lado los hábitos de compra están cambiando ya que los consumidores se encuentran cada vez más tecnificados. Hoy en día los consumidores están equipados con notebooks, 16

 

tablets , smartphones y pueden buscar información detallada de productos o servicios de su interés a través del internet.

1.3.4    

Fuerzas tecnológicas y científicas (T)

Las tendencias tecnológicas son aquellas que tienen un gran potencial

 pa  p a r a g e n e r a r u n i mp a c t o s ig n if ic a t iv o e n la s o r g a n iz a c io n e s . H o y e n d ía existen muchas tendencias tecnológicas en el ámbito empresarial pero mencionaremos brevemente las más relevantes.  

La empresa se encuentra estrechamente ligada a la computación, a los

medios electrónicos, redes de administrativos, hardware y datos.  

comunicación,

softwares,

sistemas

Dentro de la organización se tiene acceso a una base de datos,

controlada por el sistema ERP  –   SAP, a la que se puede entrar mediante la intranet como también desde la extranet. También se dispone de una página web y redes sociales.

1.3.5   Factores Ecológicos y Ambientales (E) 

 Actualmente A ctualmente los canales modernos buscan aportar al medio ambiente con la

reducción de los elementos contaminantes que ellos mismos utilizan, como las bolsas biodegradables. 

 Utilizan U tilizan

campañas

de

reciclaje

para

reforzar

este

valor

en

sus

consumidores.   

 involucra i nvolucra al reciclaje (reuso de materiales o residuos) justamente de

cartones, con el fin de disminuir la contaminación 

 El E l retail colaborativo propone la interacción electrónica de los participantes

de una cadena de suministros a fin de operar de una manera más integrada y eficiente. En un contexto en el cual el consumo masivo se afianza en una competencia más fuerte las prácticas de negocio colaborativo resulta una de las mejores formas para desarrollar operaciones exitosas y sostenibles. Entre los beneficios que se obtienen con esta tecnología podemos mencionar la reacción más rápida a la demanda de productos de los consumidores, mayor  pr  p r e c is ió n e n lo s p r o n ó s t ic o s d e ve nt a s , m e jo r a s e n lo s n i v e le s d e s e r v ic io y ventas así como la reducción de inventarios y costos. 17

 



 El E l diario Gestión en su artículo “Comercio electrónico en el Perú: Retails”

 pu  p u b l ic a d o e l 0 1 d e M a r z o d e l 2 0 1 5 s e ñ a la q u e la p e n e t r a c ió n d e l c o me r c io electrónico en el Perú es muy baja comparada a otros países de la región. En el mismo artículo se señala que “Las ventas online de los retails en el Perú

 pa  p a s a r o n d e 6 5 . 8 mi l lo n e s d e d ó la r e s e l 2 0 0 9 a 1 9 7 . 1 m i l lo ne s d e d ó la r e s e l año 2014. Un crecimiento de casi 200% en los últimos cinco años, pero que nos sitúa todavía muy lejos por ejemplo de los retails online de Chile que el 2014 vendieron 1369 millones de dólares”.   E l diario Perú 21 en su artículo “Facebook y seis datos sobr e su impacto en  El el Perú” publicado el 20 del enero del 2015 señala que la empresa Future 

Labs ha realizado un estudio de la demanda y uso de la red social Facebook

en el Perú y encuentra que en el 43 2013 esta red contaba con cerca de 10 millones de usuarios y que para Enero del 2015 contaba con 14 millones 582 mil usuarios aproximadamente. Este crecimiento trae muchas oportunidades  pa  p a r a la s e m p r e s a s no s o lo e n t é r mi n o s d e p r o mo c io ne s y v e n t a s s in inoo d e imagen corporativa

1.3.6   Identificación de los grupos de interés de la organización Consideramos que una relación sólida y transparente con nuestros grupos de interés es esencial para el desarrollo sostenible de nuestras operaciones en el largo plazo.  Nu  N u e s t r o s c li e nt e s s o n e l c e nt r o d e n u e s t r o s e s f u e r z o s y t o ma d e d e c is io n e s , mientras que nuestros colaboradores hacen posible que la visión que tenemos  pa  p a r a e l n e g o c io s e ma t e r ia l ic e . D e l m is mo mo d o , lo s p r o v e e d o r e s s o n lo s aliados estratégicos que nos acompañan en cada etapa del proceso de expansión. Por otro lado, consideramos importante el cumplimiento de estándares y  bu e na s p r á c t ic a s e x ig id o s p o r lo s e nt e s r e g u la d o r e s y e l a c e r c a m ie n t o a la s comunidades a través de iniciativas destinadas a generar bienestar en ellas.

18

 

Finalmente, creemos firmemente que la transparencia de información es la  ba  b a s e e n la r e la c ió n c o n n u e s t r o s a c c io n is t a s e in v e r s io n is t a s .

Fuente: Intranet SPSA

19

 

1.3.7  

Análisis FODA

 

 3X3 FODA 3X3 FODA

OPORTUNIDADES   O1 Potencialidad de crecimiento por baja penetración del negocio retail O2 Tendencia creciente en el incremento de clase media O3 Aprovechamiento de tecnología de la Información O4 Diversificación de formatos O5 Mayor ingresos en los consumidores consumidores por exclusión permanente de descuento AFP/ONP a las gratificaciones y r educción mínimo intangible del CTS. O6 Crecimiento del comercio retail por internet O7 incremento el uso de redes sociales O8 Mayor participación de la mujer en el mercado laboral e incremento en el ingreso promedio mensual proveniente del trabajo principal. O9 Responsabilidad Social Empresarial: Mayor vínculo emocional con los clientes, admiración y confianza con los grupos de interes AMENAZAS  

FORTALEZAS  

DEBILIDADES  

F1 Excelencia en el servicio al cliente F2 Fortaleza de Marca F3 Eficiente gestión de surtidos y stocks F4 Fuerte capacidad de negociación de proveedores F5 Cultura organizacional ampliamente desarrollada F6 Personal identificado y comprometido con la empresa F7 Información integrada en sistemas de clase mundial (SAP) F8 Supermercado con venta online

D1 Planes de expansión no agresivos D2 Actividades manuales en procesos D3 Sobrecarga de trabajos en áreas operativas (horas extras) D4 Procesos de soporte tecnológicos engorrosos y lentos D5 Procesos Lentos de atención en el área de Procurement D6 Cortes Periódico del sistema ERP por mantenimientos D7 Poca inversión en tecnología D8 No contar una estrategia digital fuerte

FO

DO

1.  O3-O6-F8: Potenciar y promocionar el uso de la plataforma web para ventas no presenciales (B2C, venta on-line) con los clientes. 2 .   O 6 - O 7 - F 1 - F 2 :  A t r a e r n u e v o s c l i e n t e s o g e n e r a r nuevas oportunidades de compra a través de las r edes sociales 3 .   O 5 - F 1 - F 2 - F 3 :  G e n e r a r p r o m o c i o n e s e x c l u s i v a s en Julio y Diciembre para aprovechar mayores i n g r e s os os d e l o s c o n s u m i d o r e s e n e s a s f e c h a s . 4.  O9-F6:   Generar un Plan de Responsabilidad

1.   D 2 - D 3 - D 5 - O 3 :  A u t o m a t i z a r p r o c e s o s u t i l i z a n d o t e c n o l o g í as as d e i n f o r m a c i ó n 2.   D 8 - O 3 - O 6 - O 7 : D e s a r r o l l a r u n a e s t r a t e g i a digital sólida apoyados en tecnologías de información. Desarrollar comercio electrónico 3.   D 1 - O 1 - O 2 - O 8 :  E v a l u a r i n c u r s i o n a r e n o t r o s f o r m a t o s d e t i e n d a s c o m o s u p e r m e r c a d os os e c o n ó m i c o s o d e c o n v e n i e n c i a .  . 

Social Empresarial para los p r ó x i m os os c i n c o a ñ o s  

FA

DA

A1 Desaceleración económica y menores tasas de consumo A2 Crecimiento de los competidores A3 Preferencia elevada de Mercados y bodegas típicas A4 País atractivo como destino de inversión en negocio retail y posible ingreso de nuevos competidores A5 Deterioro de márgenes por fuerte rivalidad en el sector A6 contracción de la demanda por elecciones 2016 A7 Impactos en el comercio por Fenómeno del Niño A8 Limitadas disponibilidad de terrenos para crecimiento.

1 .   F 2 - F 3 - F 4 - A 2 - A 3: A m p l i a r e l c a t á l o g o d e productos de marcas propias de la empresa para ofrecerlos a los clientes. 2 .   F 3 - A 5: O p t i m i z a r c o s t o s e n c a d e n a d e s u m i n is is t r o p a r a m e j o r a r r e n t a b i l i d a d

1 .   A 5 - D 2 - D 3: A u t o m a t i z a r p r o c e s o s p a r a g e n e r a r e f i c i e nc nc i a s y r e d u c i r c o s t o s 2.   A4 - D7 - D5 - D4 :  Invertir en tecnología para elevar nivel de competitividad de la empresa ante la potencial llegada de nuevos operadores.

20

 

Estrategias 1 .   Potenciar y promocionar el uso de la plataforma web para ventas no  pr  p r e s e n c ia le s ( B 2 C , v e n t a o n - li n e ) c o n lo s c li e nt e s . (O3-O6-F8)

2 .   Atraer nuevos clientes o generar nuevas oportunidades de compra a través de las redes sociales . (O6-O7-F1-F2)  

3 .   Generar promociones exclusivas en Julio y Diciembre para aprovechar mayores ingresos de los consumidores en esas fechas .(O5-F1-F2-F3)  

4 .   Generar un Plan de Responsabilidad Social Empresarial para los  pr  p r ó x im o s c in c o a ñ o s . (O9-F6)  

5 .   Automatizar procesos utilizando tecnologías de información .(D2-D3-D5O3) 6 .   Desarrollar una estrategia digital sólida apoyados en tecnologías de información. Desarrollar comercio electrónico. (D8-O3-O6-O7)

7 .   Evaluar incursionar en otros formatos de tiendas como supermercados económicos o de conveniencia. (D1-O1-O2-O8)  

8 .   Ampliar el catálogo de productos de marcas propias de la empresa para ofrecerlos a los clientes. (F2-F3-F4-A2-A3) 

9 .   Optimizar costos en cadena de suministro para mejorar rentabilidad. (F3A5) 1 0 . Automatizar procesos para generar eficiencias y reducir costos. (A5-D2D3)   1 1 . Invertir en tecnología para elevar nivel de competitividad de la empresa ante la potencial llegada de nuevos operadores. (A4-D7-D5-D4)  

21

 

1.3.8   Matriz Estratégicas: EFE, Competitivo, Cadena de Valor

EFI,

Matriz

de

Perfil

MEFI:

ANÁLISIS: El resultado final obtenido es 2,73 lo cual nos indica que tiene una posición interna fuerte pero a su vez que tiene aspectos en los cuales mejorar.

Como principales fortalezas destacan la excelencia en el servicio al cliente y la fortaleza de marca con puntajes de 0,40 y 0.28 respectivamente ya que desde sus inicios la empresa siempre tuvo una orientación a la excelencia en el servicio.

22

 

En las debilidades de la empresa destacan el no contar con planes agresivos de expansión y actividades manuales en procesos con 0,20 y 0.18 puntos respectivamente. MEFE:

23

 

ANÁLISIS:

La ponderación total obtenida por el empresa es 2.52 muy cercana al  pr  p r o me d io lo c u a l n o s in d ic a q u e la e mp r e s a e s t á r e s p o nd ie nd o d e m a n e r a moderada a las oportunidades y amenazas presentes en la 57 industria. Por otro lado observamos que peso ponderado total obtenido por las oportunidades (1.34) representa el 53% del total obtenido (2.52) mientras que las amenazas representan el 47% lo que nos indica que en su conjunto las fuerzas externas de la organización son favorables.

IMPLICACIONES ESTRETEGICAS DE ESTA MATRIZ: Estrategia de Crecimiento (desarrollo de nuevos mercados), porque es la venta de productos actuales en un nuevo mercado. 1. Generación de mercados echo por un estudio. 2. Filtrado de ideas donde se plantea los beneficios y el mercado objetivo. 3. Desarrollo de concepto y estudio ante la reacción de los consumidores. 4. Estudio de mercado para estimar el v olumen de venta y cua nto es la

necesidad de un local ferretero. 5. Encuesta y resultados para determinar la aceptación de los consumidores. 6. Comercialización e identificación de nuevos mercados.

24

 

1.3.9 Matriz de Perfil Competitiva (MPC): En los puntos anteriores hemos hecho un análisis de las principales fuerzas competitivas de la industria así como el grado de atractividad de cada fuerza. De forma paralela hemos ido identificando los principales factores de éxito de la industria que mencionaremos a continuación:

M TRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO DE PL Z

VE

TE 

Wong/Metro Wong/Met ro (Cencosud)

Nosotros (Supermercados Peruanos)

Tottus (Falabella)

Factores importantes para el éxito

VALOR

Calificación

Valor Ponderado

Calificacion

Valor Ponderado

Calificacion

Valor Ponderado

1

Servicio al Cliente

0,11

4

0,44

3

0,33

3

0,33

2

Diversidad/Variedad de productos

0,11

4

0,44

4

0,44

4

0,44

3

Calidad de productos

0,11

4

0,44

3

0,33

3

0,33

4

Valor/Posicionamiento de Marca

0,11

4

0,44

3

0,33

2

0,22

5

Construcción y mantenimiento de la lealtad con los clientes

0,10

3

0,3

2

0,2

2

0,2

6

Experiencia en el sector retail

0,09

3

0,27

2

0,18

2

0,18

7

Ubicación, seguridad, comodidad de locales

0,09

3

0,27

3

0,27

2

0,18

8

Eficiencia de ventas por m2

0,08

3

0,24

2

0,16

2

0,16

9

Gesti n de cadena de suministros

0,08

3

0,24

3

0,24

3

0,24

10

Integración de operaciones retail con operaciones inmobiliarias

0,06

2

0,12

3

0,18

3

0,18

11

Aprovechamiento de tecnología en el sector retail

0,06

2

0,12

3

0,18

2

0,12

TOTAL

1,00

2,88

2,51

2,25

25

 

Cadena de Valor El Grupo de Supermercados Peruanos cuenta con las siguientes actividades en su cadena de valor:

Gestión del surtido Dado que la empresa maneja un número importante de SKUs existe una planificación adecuada del surtido de productos a ofrecer en los puntos de venta la cual se realiza teniendo en cuenta de manera  principal los tipos ddee cliente a los cuales se dirige y las tendencias de consumo en la zona o sector donde se encuentra el punto de venta. En el proceso de gestión del surtido se analizan cuáles son los clientes que frecuentan los puntos de venta de la empresa, que es lo que compran, porque lo compran, que productos más están buscando. En base a esta información se identifican perfiles de clientes y para dichos perfiles se determina la oferta de productos que se presentará en los puntos de venta el cual es optimizado periódicamente.

Gestión de Abastecimiento y Proveedores Luego de identificar la oferta de productos para los clientes el siguiente paso es determinar la fuente de aprovisionamiento de dichos productos. Para ello se tienen tres alternativas: a. Aprovisionamiento de productos terminados de terceros b. Aprovisionamiento de productos terminados de marca propia c. Aprovisionamiento para fabricación de productos Para el aprovisionamiento, en general, existe un proceso de selección y negociación con proveedores a fin de realizar contratos idóneos para asegurar el abastecimiento continúo de productos estableciendo 26

 

en dichos contratos niveles de cumplimiento e indicadores que son revisados periódicamente. Es importante mencionar que para el aprovisionamiento se cuenta con un sistema de gestión apoyado en sistemas integrados de información y herramientas tecnológicas (SAP R3). Mediante estos

sistemas se generan las órdenes de compra pero también se realizan actividades manuales tanto en los cálculos de necesidades de productos como en la impresión de pedidos. El proceso de abastecimiento es continuo con el fin de garantizar el surtido adecuado de productos para sus clientes. Distribución El proceso de distribución cuenta con los procesos de recepción, almacenamiento, picking y despacho. Durante la recepción de productos se realizan controles de calidad para asegurar la inocuidad de la mercadería recibida. En los procesos de almacenamiento existe un control eficiente de stocks para mantener puntos óptimos de surtido evitando generar costos por sobrantes de stocks o ventas perdidas. Desde los centros de distribución se reparte la mercadería a los puntos de venta de acuerdo a la programación de rutas asignado a la zona donde se encuentra el punto de venta.

Logística interna Dentro de la logística interna se encuentra las actividades para el manejo de productos dentro del  punto de venta en todas sus etapas desde su rrecepción ecepción hasta la puesta en góndolas góndo las o vitrinas para su exhibición y venta. En la logística interna también existen procesos de control calidad y control de inventarios de los productos y se busca siempre garantizar el abastecimiento constante de productos.

Operaciones Dentro de las actividades de transformación de productos podemos mencionar que la empresa cuenta con plantas de fabricación de tortas y pasteles así como una planta de producción de cortes de carne vacuno para cubrir el abastecimiento de estos productos en sus puntos de venta. Así mismo en sus tiendas cuenta con panaderías desde donde se elabora una gran variedad de panes que gozan de la preferencia de sus clientes. También es importante señalar que los procesos productivos de alimentos se realizan teniendo presente estrictos controles de calidad a fin de garantizar la inocuidad de los productos que se ofrece.

27

 

Logística externa La empresa se apoya en ventas presenciales bajo el sistema de autoservicio, ventas no presenciales con despacho a domicilio y procesos de ventas institucionales. En el primer caso (ventas

 presenciales) el cliente elige los productos que desea adq adquirir uirir en el punto de venta y los lleva a la caja registradora donde se realiza el empaque y proceso de cobro. También en algunas tiendas, para compras de hasta 10 productos, se tiene implementado el proceso “self - scannig” por el cual los

 propios clientes c lientes realizan eell escaneo y empacado de sus productos en unos uno s módulos acondicionados  para tal fin luego del cual rrealizan ealizan los pagos en las cajas POS. P OS. En el caso de ventas con despacho a domicilio el cliente realiza compras por internet a través del portal (tienda virtual) de la empresa. En dicho portal, luego de registrarse, selecciona los productos que desea adquirir, el lugar de entrega y forma de pago para que este sea despachado a su domicilio en la fecha y hora registrada.

Marketing y ventas Las inversiones publicitarias y las campañas de promociones ya no son suficientes para asegurar la  preferencia de los consumidores. consumidor es. Por esto, la estrategia para eell supermercado ha evolucionado desde la inversión publicitaria en medios masivos hasta una segmentación mucho más fina. La empresa diferencia a sus clientes no solo por su NSE sino también toma en cuenta sus estilos de vida y comportamientos de consumo.

Servicio al cliente Es posiblemente el proceso distintivo y diferenciador de la compañía frente a sus competidores. El  personal que labora en ttienda ienda brinda una atención ágil y cortes a todos to dos sus clientes atendiendo at endiendo sin ninguna objeción todos los reclamos y devoluciones que se presenten buscando siempre generar satisfacción al cliente.

Procurement Las actividades de procurement se circunscriben a los procesos de abastecimiento de productos o servicios que requieren las diversas áreas que soportan las actividades primarias y de soporte.

28

 

Tecnologías de Información Los sistemas informáticos apoyan la ejecución de diversas tareas operativas de la empresa en todos los puntos de la cadena de suministros así como también brindan la información e indicadores

necesarios para la toma de decisiones en el ámbito operativo, táctico o estratégico de la empresa.

Gestión de recursos humanos Siendo las personas el activo más valioso de la empresa las actividades de gestión de recursos humanos se enfoca principalmente en el desarrollo de los colaboradores mediante la capacitación y desarrollo de línea de carrera.

Infraestructura La empresa comprende que es importante y estratégica la ubicación de sus tiendas para llegar al  público objetivo. Por ell elloo la empresa cuenta con un moderado plan de expansión y apertura de tiendas tanto en Lima como en provincias.

1.4 ANÁLISIS DEL MERCADO  Supermercados Peruanos ha sabido a provechar la oportunidad que existe en el mercado del retail moderno, durante los últimos años se ha ido expandiendo tomando en consideración la  potencialidad de las provincias.

1.4.1  Segmentación La segmentación de mercado es un proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos. a) 

Segmentación Geográfica:

Sus clientes viven en las zonas urbanas  urbanas  de Santa Anita y Ate  b) 

Segmentación Demográfico:

Población mayor de 25 años que pertenecen a los NSE B, C y D. c) 

Segmentación

Psicográfico: estilo de vidas modernas, progresistas, conservadoras y

tradicionalistas. d) 

Segmentación Conductual: llealtad ealtad a la marca marca 29

 

1.4.2  Análisis de la Demanda El consumidor espera encontrar de forma rápida y a una corta distancia todo lo que necesita. Por este motivo las cadenas de retail deben de conocer qué productos poseen una mayor demanda y

cuáles no para optimizar sus inventarios y reducir costos de almacenamiento, al mismo tiempo ofrecer una variedad variedad de productos y servicios por medi medioo de una plataforma mul multicanal. ticanal. Cabe resaltar que al mismo tiempo se puede ver un consumidor emergente que prefiere acudir a tiendas o supermercados pequeños, por lo cual la tendencia de formatos pequeños en tiendas de conveniencia seguirá en crecimiento e implicará un mayor desafío en la distribución de productos. El comprador actual se caracteriza por un perfil que ya no se clasifica fácilmente con variables demográficas o socioeconómicas. Los nuevos consumidores son mucho más exigentes, estos tienen acceso a información sobre productos, precios y puntos de venta con un solo clic por lo tanto es imprescindible llegar a él a través de todos los canales de comunicación.

Producto Básico, Real y Aumentado Plaza Vea ofrece, al igual que los demás hipermercados, una amplia variedad de categorías de  productos. Cuenta con una extensa gama de surtidos de FOOD, que van desde bebidas, carnes, frutas, verduras, quesos, embutidos, panadería, comida preparada, abarrotes; hasta cuidado personal y limpieza. Así también cuenta con un amplio surtido NON FOOD, tales como electrodomésticos,  bazar, textil, mascotas, mundo bebe, etc. Plaza Vea asegura la mejor calidad en todos sus productos, tanto en perecibles como en no  perecibles. Esta obsesión por la calidad está respaldada respa ldada con la certificación ISO 9001. Además, es la  primera cadena de super supermercados mercados en el Perú en obtener el e l certificado HACCP, el cual certifica cer tifica que sus alimentos son siempre frescos. Sin embargo, esta calidad asegurada de sus productos no quiere decir un precio mayor para sus clientes

Variables que Afectan a la Demanda  



La elevación de precios: así como dice la ley de la demanda, a precios más altos menos

demandantes, en este caso en nuestro país puedo decir que este factor se ha mantenido durante estos años, pero en ciertos meses debido a que los productos importados van en alza por el cambio del 30

 

dólar, la población busca dónde comprar más barato, lo cual también significa que algunos  productores perderán demandantes. de mandantes.  



Preferencias o gustos personales: esto se refiere a la decisión de cada persona, esto se debe a

que la persona o empresa está en su derecho de elegir lo que quiere consumir, por este factor muchas empresas fallan en sus negocios por la falta de demandantes. Debido a que la atención o la variedad de productos no son de buen gusto para el demandante. 

 

Factores externos: estos son como por ejemplo el clima, las temporadas en el año, las tendencias, etc.

1.4.3  Análisis de la Oferta Identificación de la Competencia La competencia potencial de un sector viene definida por las amenazas de los competidores y la aparición de nuevos competidores, los cuales pueden sustituir a los que en la actualidad atienden en el sector. El tema fundamental de la competencia potencial se centra en el estudio de las barreras de entrada. La incorporación de nuevos competidores a un sector puede obligar a las empresas que en él concurren a bajar los precios o a incrementar sus costes para afrontar esta nueva competencia, reduciendo su rentabilidad, es por ello que los competidores como Makro Supermayorista, con formato de precios más bajos, minimarkets Tambo con precios bajos.

Variable que Afectan a la Oferta  

La tecnología: esto se refiere a que más tecnología menor precio, en este caso la oferta aumentaría.

 

El gobierno: afectan según los impuestos y políticas ya que estos afectan las ventas.

 

Factores externos: en este caso como también en la demanda son los mismos el clima, las temporadas, etc.

1.4.4  Análisis de la Comercialización Marketing Mix de la Institución a) 

Producto Plaza Vea ofrece, al igual que los demás hipermercados, una amplia variedad de categorías de  productos. Cuenta con una extensa gama de surtidos de FOOD, que van desde bebidas, carnes, 31

 

frutas, verduras, quesos, embutidos, panadería, comida preparada, abarrotes; hasta cuidado personal y limpieza. Así también cuenta con un amplio surtido NON FOOD, tales como electrodomésticos,  bazar, textil, mascotas, mundo mundo bebe, etc. Plaza Vea asegura la mejor calidad en todos sus productos, tanto en perecibles como en no

 perecibles. Esta obsesión por la calidad está respaldad respaldadaa con la certificación ISO 9001. Adem Además, ás, es la  primera cadena de supermercados en el Perú en obtener el certificado HACCP, el cual certifica que sus alimentos son siempre frescos tiempo. Mercadería: Tenemos más de 60 mil items a tu disposición en categorías de productos comestibles, cuidado personal, limpieza, bazar, hogar, textil, electrodomésticos y cómputo. Excelente solución  para centralizar compras y reduci r educirr costos, c ostos, obtenien obteniendo do productos de alta calidad a los mejores precios del mercado. Canastas: Ideal para obsequiar aguinaldos a colaboradores o clientes. Ofrecemos una gran variedad de canastas a tu elección elección,, desde modelos económicos hasta Premium. Juguetes:  Tenemos la mejor gama de juguetes en todas las marcas, para todas las edades y a los mejores precios. Navidad y Día del Niño son ideales para obsequiar juguetes a los hijos de tus colaboradores. Es una excelente herramienta de motivación y retención. También brindamos el servicio de envoltura en papel de regalo. Paquetes de Escolaridad: Ofrecemos un amplio surtido de útiles escolares, mochilas, maletines, loncheras y uniformes para desarrollar programas de bienestar para tus colaboradores, apoyando la educaciónn de sus hijos. Es una eexcelent educació xcelentee forma de premiar el desempeñ desempeñoo de tu equipo. Nuestros  precios son los más más baratos del mercado.  b) 

Precio.  Plaza Vea rige bajo la estrategia de Política de Penetración, pues está orientada a realizar servicio sin ningún costo adicional, de esta manera logra mayores ventas y una mayor rotación de los productos. El objetivo de este supermercado es generar una percepción de precios bajos, a pesar de que los precios de los canales tradicionales que siguen siendo más bajos. Por ello en Plaza Vea Ate se ofrecen ofertas y descuentos a diarios haciendo más atractivo el consumo masivo de los productos.

c) 

Plaza o Distribución.  Los clientes del hipermercado Plaza Vea manifestaron que el acceso para llegar es rápido y fácil y esto es un motivo para realizar con frecuencia sus compras, debido a la disponibilidad 32

 

de contar con medios de transporte en cualquier momento y el bajo costo que se requiere. Se  puede notar que los clientes se muestran satisfechos por la ubicación del establecimiento, entre sus opiniones resaltan; la cercanía con sus viviendas, la facilidad de conseguir un

transporte que los traslade del establecimiento hasta sus viviendas, el precio de los pasajes es aceptable, teniendo como resultado la concurrencia periódica de estos. El gerente del Hipermercado Plaza Vea manifiesta que la ubicación del establecimiento es decisiva para la concurrencia de público, al ubicarse en un espacio donde también se encuentren otras tiendas por departamentos hace que sea atractivo para la población.

d) 

Promoción. Es comunicar, informar y persuadir al cliente y otros interesados sobre la empresa, sus  productos, y ofertas para el logro de los objetivos organizacionales (cómo es la empresacomunicación activa; cómo se percibe la empresa-comunicación pasiva). El supermercado realiza: Fase de ilusión.- 60 días antes (80% de acciones) relacionarse emocionalmente con los clientes (expectativas, deseos y borrar creencias). Fase de la pedida: 1 día antes y 2 días después de la apertura generar expectativa por medio de boca a boca (calidad, variedad y precios).

1.5 

ANÁLISIS DEL TALENTO HUMANO

1.5.1  Proceso de reclutamiento, selección y desarrollo del personal Como empresa entendemos la importancia de estar alineados y de sumar personas que caminen hacia esa misma dirección. Es por ello que en el proceso de reclutamiento y selección, buscamos en los nuevos y/o potenciales colaboradores, personas capaces de adaptarse a nuestra cultura organizacional. POLÍTICAS: • 

Supermercados peruanos es una organización comprometida en la promoción de igualdad de

oportunidades laborales tanto para los solicitantes de empleo como para los colaboradores que trabajan con nosotros sin distinción de género (hombre y mujer), raza, credo, opinión política, edad, orientación sexual, estado civil, nivel socioeconómico, discapacidad entre otros. 33

 

• 

Supermercados Peruanos se asegurará de contar con un 40% de personal femenino en todas

las áreas de las tiendas. • 

Atracción y Desarrollo de Talento registrará en la base de datos todas las fases del proceso

de selección que pase el candidato selecciona. • 

Atracción y Desarrollo de Talento conservará el RECLUTI por un periodo no may mayor or a 3

meses de los postulantes seleccionados o no en el proceso. •  Atracción y Desarrollo de Talento no contratará a ningún postulante externo que presente antecedentes policiales y/o penales. • 

Ningún candidato será contratado por la organización si no cumple las etapas del proceso de

Atracción y Desarrollo de Talento de personal externo. • 

Las fuentes de reclutamiento establecidas para los procesos masivos de selección serán las

siguientes: - Bolsa de Trabajo de entidades externas. - Anuncio en el periódico u otros - Ferias Laborales - Ministerio de Trabajo - Web de selección - Programa de referidos y reingresos - Redes sociales • 

La gerencia de excelencia operacional definirá la estructura y el número de personas para

cada unidad de negocio. • 

Las posiciones tienen los siguientes tiempos de cobertura:

34

 

SPSA priorizará la cobertura de vacantes con personal interno a través del AyT - PD002 Creciendo con Tomás - Desarrollo de carrera en Tiendas para Mandos Medios y AyT - PD001 Creciendo con Tomás - Desarrollo de carrera en Tiendas para Mandos Operativos y Técnicos”, en caso estas no

sean cubiertas, se procederá con la búsqueda externa según se describe en este procedimiento. • 

Para casos puntuales, puntuales, donde los postulantes no no reúnan los requisitos del perfil de puesto, se

aceptará el permiso de desviación solicitado por la Dirección que realiza el requerimiento y Gerencia de Atracción y Desarrollo de Talento. Este permiso será emitido tomando en cuenta que la combinación de Educación, Formación, Habilidad y Experiencia del candidato sean equiparables a lo exigido en el perfil. Los permisos de desviación serán puntuales y no serán en ningún caso sistemáticos. • 

Atracción y Desarrollo de Talento no asignara cobertura si los ceses no han sido liberado en

el CAPO/CAPE. • 

Atracción y Desarrollo de Talento no iniciara el proceso de selección si los ceses no han sido

registrados en el CAPO/CAPE. •  Si los Gerentes de Tienda requieren cualquier modificación modificación del CAPO/Jornada equivalente de alguna Tienda, deberá solicitar cualquier aprobación a Excelencia Operacional y el Gerente de Operaciones Retail y comunicarlo a la Gerencia de Atracción y Desarrollo de Talento. • 

No se procederá con la contratación de candidatos recomendables que no presenten el

voucher que evidencie haberse realizado el examen médico para obtener el carnet de sanidad. El tiempo de vigencia del carnet tramitado dependerá del puesto a cubrir (6 meses para el manipulador de alimentos y 1 año para el no manipulador de alimentos). • 

El Gerente de tienda puede autorizar el traslado tras lado de un RS, RS1 y Cajero a otra área

comercial de la misma tienda, siempre y cuando el colaborador presente como mínimo un mes de  permanencia en el área asignada inicialmente. No aplica para colaboradores ddee Mantenimiento ni de inventario. • 

En caso el colaborador RS, RS1 o Cajero solicite solicite su traslado a otra tienda (externo), ya sea

en la misma u otra área comercial, se deberá contar con la aprobación y coordinación los Gerentes 35

 

de Tienda actuales y Gerente de tienda destino. No aplica para colaboradores de Mantenimiento ni de inventario. • 

Para aperturas, Atracción y Desarrollo de Talento solicita solicita a excelencia operacional el

consolidado de posiciones que se requiera y a partir de ello se elabora un cronograma de actividades de reclutamiento de todos los puestos contemplados desde Gerente hasta RS. • 

Para campañas, la Dirección de Operaciones podrá solicitar personal operativo para campaña con 1 mes de anticipación.

 Fuente: Intranet SPSA 36

 

1.5.2  Análisis de puestos  El puesto de trabajo establece en gran medida el rol que las personas juegan en las organizaciones, esto predeterminado un comportamiento en el individuo por el simple hecho de ocupar un dicho

 puesto, por ello es necesario contar con la información específica.

Identificación del puesto  Nombre del cargo: GERENTE DE TIENDA. Jefe inmediato: GERENTE ZONAL 1.- Condiciones contractuales: Salario base: (mes) Beneficios: Todos los que la legislación peruana vigente establezca (vacaciones, beneficios, riesgos  profesionales, horas extras, etc.) 2.- Grado de experiencia: Acreditar experiencia formal, en entidades estatales o privadas con reconocimiento, por lo menos 2 años y experticia en temas contables-financieros, administrativos y de gestión organizacional. 3.- Perspectivas de desarrollo: La organización pretende contratar personal con alto grado de aspiraciones, perspectivas de ascenso y crecimiento personal, otorgando al empleado la posibilidad de capacitarse y actualizarse en temas de vanguardia administrativa, propendiendo por el desarrollo integral de la persona. 5.- Perfil Psicológico: Persona responsable, trabajadora, proactiva, honesta, disciplinada y con plena disponibilidad de tiempo. 6.-Funciones: Generar soluciones y gestiones en lo referente a inversiones e intervenciones financieras de la compañía, realizar pedidos, gestionar la nómina, utilizar eficientemente los recursos de la empresa, garantizar la correcta aplicación de políticas administrativas, organizativas y de gestión endógena y exógena, evaluar la eficiencia y la rentabilidad de la empresa.

37

 

Identificación del puesto:  Nombre del cargo: ASISTENTE DE TIENDA

Jefe inmediato: Gerente de tienda 1.- Condiciones contractuales: Salario base: (mes) Beneficios: Todos los que la legislación peruana vigente establezca (vacaciones, beneficios, riesgos  profesionales, horas extras, etc.) 2.- Grado de experiencia: Acreditar experiencia formal, en entidades estatales o privadas con reconocimiento, por lo menos 2 años y experticia en temas contables-financieros y administrativos. 3.- Perspectivas de desarrollo: La organización pretende contratar personal con alto grado de aspiraciones, perspectivas de ascenso y crecimiento personal, otorgando al empleado la posibilidad de capacitarse y actualizarse en temas de vanguardia administrativa, propendiendo por el desarrollo integral de la persona. 4.-Perfil Psicológico: Persona responsable, trabajadora, honesta, disciplinada y con plena disponibilidad de tiempo. 5.-Funciones:, utilizar eficientemente los recursos de la empresa, garantizar la correcta aplicación de políticas administrativas y de gestión al interior de la organización, evaluar la eficiencia y la rentabilidad de la compañía y las demás que estime el propietario y gerente.

Identificación del puesto:  Nombre del cargo: JEFATURAS Jefe inmediato: Gerente de tienda 1.- Condiciones contractuales: Salario base: (mes) 38

 

Beneficios: Todos los que la legislación peruana vigente establezca (vacaciones, beneficios, riesgos  profesionales, horas extras, etc.) 2.- Grado de experiencia: Acreditar experiencia formal, en entidades estatales o privadas con

reconocimiento, por lo menos 2 años y experticia en temas de ventas. 3.- Perspectivas de desarrollo: La organización pretende contratar personal con alto grado de aspiraciones, perspectivas de ascenso y crecimiento personal, otorgando al empleado la posibilidad de capacitarse y actualizarse en cursos referentes al desarrollo de su área, propendiendo por el desarrollo integral de la persona. 4.-Perfil Psicológico: Persona responsable, trabajadora, puntual, creativa y con plena disponibilidad de tiempo. 5.-Funciones: Orientar en lo referente a ventas de la empresa, utilizar eficientemente los recursos de la empresa, garantizar la correcta aplicación de políticas de ventas y de gestión al interior de la organización, evaluar la eficiencia y la motivación de la fuerza de ventas.

Identificación del puesto:  Nombre del cargo: VENDEDOR Jefe inmediato: Jefe de Sección 1.- Condiciones contractuales: Salario base: Salario Mínimo Legal Vigente (mes) Beneficios: Todos los que la legislación peruana vigente establezca (vacaciones, beneficios, riesgos  profesionales, etc.) y Comisiones en ventas según lo estime el Gerente General (Facultad discrecional). 2.- Grado de experiencia: Acreditar experiencia laboral en el sector comercial o afines por lo menos 3 meses. 3.- Perspectivas de desarrollo: La organización ofrece alternativas de desarrollo personal, otorgando al empleado la posibilidad de formarse profesionalmente, siendo flexible en cuanto al manejo de 39

 

horarios, entendiendo las necesidades de capacitación; queriendo contar siempre con empleados que sobrepasen la barrera de lo convencional e intelectual. 4.- Perfil Psicológico: Persona responsable, trabajadora, honesta y con disponibilidad total de

tiempo para el ejercicio de sus funciones. 5.-Funciones: Promocionar y vender productos de electro comercializados por la organización, asesorar al cliente cuando lo necesite en la información técnica de los productos, asistir a tiempo (según lo estime el Asistente Administrativo y Ventas) las solicitudes, peticiones, quejas y reclamos de los clientes, y realizar ventas.

Identificación del puesto:  Nombre del cargo: REPRESENTANTE DE SERVICIO Jefe inmediato: Jefe de Área 1-. Condiciones contractuales: Salario base: Salario Mínimo Legal Vigente (mes) Beneficios: Todos los que la legislación peruana vigente establezca (vacaciones, beneficios, riesgos  profesionales, horas extras si s i fuese necesario, etc.) 2.- Grado de experiencia: sin experiencia 3.- Perspectivas de desarrollo: La empresa basa sus principios en la contratación de personal con alto grado de aspiraciones y perspectivas de ascenso, otorgando al empleado la posibilidad de capacitarse en manejo de todo tipo de equipos o maquinas 4.- Perfil Psicológico: Persona responsable, trabajadora, honesta, disciplinada y con sentido de subordinación. 5.- Funciones: Surtir y reponer los productos ubicados al interior del supermercado.

40

 

1.5.3 Clima Organizacional de la institución  La relevancia del capital humano para el supermercado se ve reflejada en una importante valoración del diálogo y la retroalimentación con los trabajadores. Nos interesa saber qué piensan, cómo se sienten y qué

opinan del clima laboral dentro de nuestra casa, bajo la certeza de que una buena comunicación permite  perfeccionar y arreglar todo todo aquello que sea pertinente. pertinente. Para ello Plaza vea rige bajo las siguientes siguientes políticas: políticas:     La medición de clima laboral se realizará dos veces al año, una en el primer semestre y otra en el



segundo semestre del año en curso. colaboradores deben tener un mínimo de tres meses de trabajo en la empresa.   Para participar los colaboradores



  La comunicación del cronograma y normas de aplicación de la encuesta serán de forma virtual y



física.   Los gerentes de tienda y/o gerentes de CL, serán los responsables de comunicar las fechas de inicio



de las encuestas de clima a los colaboradores de su centro de trabajo.   Si los colaboradores se encuentran en descanso médico o vacaciones, podrán ser invitados a



 participar de la la encuesta, sin embargo, esta no es una obligación obligación para ellos.   Las tiendas y/o CL deberán brindar un espacio privado, que tenga las condiciones adecuadas para



que los colaboradores puedan participar y realizar su encuesta con comodidad.  

Las tiendas y/o CL, deberán proporcionar un ánfora para deposi depositar tar las enc encuestas uestas llenas.

 

El encuestador será el encargado de la contabilización de las encuestas y un colaborador elegido al





azar deberá validar el conteo y llenar un formato de conformidad al finalizar el conteo con las firmas correspondientes.  



En las tiendas de Lima y/o CL, los encuestadores deberán entregar las encuestas, como máximo al día siguiente de aplicadas.

  El encargado de la aplicación de la encuesta, debe explicar a los colaboradores los objetivos de la



misma y las normas que rigen la anonimidad y privacidad del proceso, al inicio de la aplicación.   Los jefes directos no podrán, bajo ningún concepto, influenciar, monitorear ni direccionar las



respuestas de su equipo, se considerará falta grave el incumplimiento de este punto. Se busca que las respuestas demuestren las percepciones reales de los colaboradores.   Para mantener la confidencialidad de la información, los resultados de la encuesta se entregarán



siempre y cuando sea un número igual o mayor a 3 colaboradores los que hayan llenado la encuesta  por área o sección.

41

 

  Los directores de cada área, los gerentes de tienda y/o CL tienen la responsabilidad de comunicar los



resultados brindados por el área de Cultura y Talento a sus equipos, en un plazo máximo de 01 semana, luego de la entrega

  Durante la comunicación de resultados, cada director y gerente de tienda y/o CL, deberá aprovechar



 para dar un feedback oportuno y construir un plan de acción para trabajar las oportun oportunidades idades de mejora detectadas en la encuesta, adicionalmente aprovechar la oportunidad para reconocer los resultados destacados.   El área de Clima y Cultura realiza visitas a las tiendas y/o CL para realizar focus groups, levantar



información sobre el clima laboral, y monitorear la realización y cumplimiento de los planes de acción establecidos.   Se realizan por lo menos 1 visita al año por cada tienda y/o CL. Se dará prioridad a las tiendas y/o



CL con menor puntaje.   El Área de Cultura y Gestión de talento monitorea la realización y cumplimiento de un plan de



acción con las diversas gerenci gerencias as de Administración Cen Central tral que obtengan un puntaje menor a 75. REGISTROS  

Correo.

 

Encuesta de Clima laboral.

 

Cronograma de encuestas.

 

CyD –  FR012  FR012 Formato de Conformidad C onformidad de conteo de encuestas

 

Plantilla de entrega de resultados.

 

Plan de acción.

42

 

PROCESOS

Fuente: Intranet SPSA

1.5.4  Motivación: De la institución Supermercados Peruanos S.A. (SPSA) es una de las principales cadenas de supermercados en el Perú. Son unas 500 las buenas prácticas que en Supermercados Peruanos se han diseñado para fomentar el buen clima laboral y sistematizar la gestión de la cultura y el  progreso de sus trabajadores. Según el Gerente General Juan Carlos Vallejo Blanco, la corporación cuenta con una población joven que valora su desarrollo profesional y  personal, es por esto que qu e la capacitación capacitación es uno de los beneficios más valorados. 43

 

Buenas Prácticas: Programa de egresados INGENIA

La finalidad es formar líderes y lideresas de la carrera de ingeniería para ser ubicados en áreas estratégicas de Procesos, Supply Chain, Innovación Digital y Tecnología para que implementen proyectos de mejora. Este programa funciona en forma de pasantía, donde deben cumplir un reto bajo la supervisión de un mentor. Programa Eureka Consiste en una plataforma de identificación y desarrollo de ideas para que los colaboradores transmitan y compartan las posibles prácticas que se podrían implementar a nivel cadena, generando un impacto directo en los resultados del negocio. Esta iniciativa sirve para impulsar la cultura de innovación de la empresa. Vacaciones desde el tercer mes La empresa ofrece a sus colaboradores la oportunidad de programar sus vacaciones desde el tercer mes laborado, sin tener que esperar al año como lo exige la ley. Esta práctica conocida de forma interna como Ruta de Vacaciones. Cuenta con el apoyo de jefes y gerentes para cerrar el año con ningún miembro con más de 15 días de vacaciones  pendientes. Así, se logra que las vacaciones sean un beneficio be neficio accesible a todos. Estudio de equidad de género Esta práctica busca promover el empoderamiento laboral femenino mediante un Estudio de equidad de género, con el cual, se generan mayores oportunidades de mejora para llegar a la equidad laboral tanto en hombres como en mujeres, con el fin máximo de mejoras para todos. Además de Paquete de beneficios por formar parte de la empresa, ya sea en:

44

 

Familia

Reconocimientos Reconocimien tos especiales

- Bono y permiso por nupcialidad.

- Reconocimiento a la trayectoria.

- Bono y permiso por natalidad.

- Reconocimiento a la permanencia

- Bono compensatorio.

- Indemnización por años de servicio.

- Canasta, fiesta y regalos de Navidad.

Otros bonos  bonos 

Vivienda   Vivienda

- Bono de asistencia.

-Apoyo en el ahorro para la obtención de la

- Bono por feriado legal (vacaciones).

vivienda propia.

- Aguinaldo de Fiestas Patrias.

-Anticipo de gastos operacionales. operacionales.

-

-Ventas al personal.

adicionales

-Ventas al personal costo cero.

- Permisos.

Educación   Educación

- Pasajes.

- Bono de escolaridad.

- Ropa de trabajo.

-Reconocimientos

a

la

Excelencia

Préstamo

de

Navidad

y

beneficios

- Sala de descanso. Vendedores

 Académica. -

Aguinaldo

para

financiamiento

de

-Bono por ventas de productos especificados.

estudios.

Bienestar Cerca de Ti

- Salud y seguros

-

-Convenio de pago de licencias médicas.

 personalizados.  personalizado s.

- Aporte y permisos por fallecimiento.

-Desarrollo de la creatividad creatividad (concursos).

-Ayudas especiales especiales

- Días especiales.

- Préstamo de emergencia.

Recreación

-Préstamo de emergencia económico.

- Convenios con otras empresas empresas e instituciones.

Capacitación

gratuita

con

cursos

- Préstamo de emergencia de salud.

1.5.5  Comunicación Organizacional: De la institución Dar a conocer las herramientas de comunicación que se utilizan para promocionar la identidad e imagen corporativa de la compañía entre nuestros colaboradores, a la vez Informar sobre lo que ocurre dentro de la empresa, motivar y establecer una línea de comunicación entre los colaboradores, la dirección y las distintas áreas de la empresa.  

45

 

Para ello Tomás es un personaje ficticio, emblema interno de la compañía. Creado en el 2010 por el área de Cultura y desarrollado desde entonces como la figura de un hombre delgado con cabeza de tomate. El acróstico del nombre “Tomas” indica los pilares

culturales de la empresa *Correo Electrónico “Tomas te cuenta”   Medio disponible sólo para usuarios conectados a un ordenador fijo. *Red social interna –  Facebook  Facebook (Fan Page) Medio disponible para todo usuario deskless o no deskless por medio de una cuenta de correo electrónica laboral o personal. * Murales informativos Espacios designados para colocar novedades, anuncios, búsquedas, noticias del negocio o sociales, etc. * Periódico “Entre Tomates”  Publicación de carácter trimestral que da a conocer las novedades de la empresa,  publicado en formato impreso. * Material P.O.P. Implementos (afiches, banners, trípticos, flyers, pines, etc.) destinados a promocionar la imagen o información de alguna campaña de comunicación interna. * Buzón de sugerencias Herramienta que favorece la comunicación ascendente, de manera que colaboradores  puedan brindar opiniones y sugerencias a través de una nota escrita depositada en un ánfora ubicada en su ambiente laboral. 46

 

* Encuestas de actitudes Sondeo en el que se puede conocer la opinión de los colaboradores acerca de un tema

 puntual. * Programa Portavoz “Satélites” “Satélites”  

Grupo de personas encargadas de la comunicación en todos los centros del negocio. Canales Audiovisuales * Tomas TV Sistema de difusión de videos, imágenes, información y acciones propias de la cultura  por medio de televisores. * Videos Corporativos (video institucional, videos culturales) Secuencia de imágenes que representan escenas culturales propias de la organización, trasmitiendo información relevante a toda la corporación. Canales Orales * Reuniones de sección * Plenarios (Gerentes, jefes de sección y asistentes de tienda) * Comités (Directores y Gerentes) * Células (equipos de mejora) * Grupos de proyectos Documentos a Consultar - Manual de marca de Supermercados Peruanos 47

 

- Manual de marca Plaza Vea - Manual de Marca Vivanda

- Manual de Marca Economax y Mass - Procedimiento de Tomas te cuenta - Códigos de Principios en los negocios - Reglamento de Trabajo –  Código  Código de Ética

Políticas   Cualquier área de SPSA podrá solicitar un requerimiento a comunicar enviando



el formato de comunicación al correo [email protected]   En el caso de campañas de Gestión de cambio la dirección o gerencia se



encargará de comunicar la información a trasmitir y los medios a utilizar.   Las solicitudes de requerimiento de comunicaciones deben realizarse con



anticipación según sea escogido el canal de comunicación a utilizar y la entrega de material gráfico o audiovisual disponible.

Fuente: Intranet SPSA

48

 

   No se gestionará la publicación de la comunicación sino se ha enviado la



información completa de acuerdo a la ficha de comunicación.   La publicación de las comunicaciones tendrá un orden de prioridad dependiendo



el alcance, relevancia y registro de solicitud y será administrada por la Analista de Comunicación Interna y Supervisora de Clima y Cultura.   Toda comunicación mediante afiches debe respetar el manual de marca de



Supermercados Peruanos.   El área de Clima se encargará de recopilar la información retroactiva (buzón de



sugerencias, encuestas y programa Portavoz) y entregará a la Supervisora de Clima y Cultura como feedback para el desarrollo de nuevas estrategias de comunicación.

1.5.6  Evaluación del desempeño: De la institución  Normar el proceso de desarroll desarro lloo de carrer carreraa en Operaciones rea realizado lizado a través de la Gerencia de Atracción y Desarrollo de Talento, a fin de generar oportunidades de desarrollo y crecimiento para los colaboradores internos de base, para ello se diseñó: - CRECIENDO CON TOMÁS: programa de crecimiento orientado a los mandos operativos, mandos técnicos, mandos medios y mandos gerenciales de todas las tiendas de la cadena. -CRESER: herramienta que permite validar el desempeño operativo del postulante. POLÍTICAS   Supermercados Peruanos S.A es una organización comprometida en la promoción



de igualdad de oportunidades laborales tanto para los solicitantes de empleo como  para los colaboradores que trabajan con nosotros sin distinción de género, raza, credo, opinión política, edad, orientación sexual, estado civil, nivel socioeconómico, discapacidad entre otros.

49

 

  SPSA priorizará la cobertura de vacantes con personal interno, en caso estas no sean



cubiertas, se procederá con la búsqueda externa según el AyT  –   PD004 Reclutamiento y Selección Masivos.

  Los colaboradores que resulten recomendables en el programa “Creciendo con



Tomás”, estarán aptos para asumir una nueva posición (promoción). De no

generarse una vacancia en la tienda actual, el área de Atracción y Desarrollo de Talento determinará la tienda destino tomando en cuenta la necesidad de cobertura.   Para promociones del Representantes de Servicio, el área de Atracción y Desarrollo



de Talento tendrá la potestad de decidir la tienda destino a la que será trasladado el colaborador. Previa coordinación con el colaborador promocionado.   El colaborador recomendable podrá asumir la posición en cualquiera de los



formatos de tienda de la cadena.   Todas las promociones deberán ser ejecutadas como máximo hasta la fecha del



cierre de planilla. Aquellas promociones que sean realizadas posterior a dicha fecha serán consideradas desde el primer día del siguiente mes.   El programa “Creciendo con Tomás” para mandos operativos y técnic os tendrá una



frecuencia permanente. Las convocatorias adicionales y/o extraordinarias por puesto  podrán realizarse cuando el área de Operaciones as asíí lo requiera, ya sea por haberse agotado el número de recomendables o por ningún recomendable acepte la  propuesta. Los puestos de mandos operativos y técnicos que se consideran en el programa son los indicados en el cuadro adjunto:

50

 

El programa tomará en cuenta 6 indicadores de evaluación:

51

 

2.  PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL

Los Hipermercados Plaza Vea son parte de la empresa Supermercados Peruanos S.A., mismo que es parte del Grupo Interbank, Esta empresa obtuvo el puesto N°4 en la

 premiación del Great Place To Work (Mejores ( Mejores lugares para trabajar) t rabajar) 2011, lo que nos da a entender que Plaza Vea fue parte de las 35 mejores empresas donde trabajar en el Perú, siendo reconocida como la cuarta mejor del país. A pesar de haber estado considerada entre las mejores empresas dónde trabajar, se encuentra que desde el 2012 la empresa dejó de figurar en el top ten del ranking de las mejores empresas dónde trabajar, lo cual genera una preocupación que gira en torno al buen clima laboral que se mantuvo en años anteriores. Así puede mencionarse que de acuerdo al último ranking publicado en 2013, Supermercados Peruanos S.A., con sus tiendas Plaza Vea, figura en la posición N°20, y el año previo, en 2012, no figuró en el ranking, hecho que demuestra un grave retroceso en este indicador. Lo expresado en el párrafo anterior es resultado de niveles de percepción muy bajos respecto al Clima Organizacional de la empresa. Esto se encuentra altamente ligado, como indica Rafferty y Rose (2011), a aquella visión compartida de las motivaciones individuales y grupales. En tal sentido, al adolecer de una visión compartida, se atenta con una disolución de las buenas relaciones laborales, lo cual afectará sin lugar a duda el trabajo en equipo. Tal como indica (Gordon, 1985), el clima organizacional es una manifestación de la cultura organizacional, y en el caso de estudio, se deja entrever que las prácticas laborales empleadas por esta organización no poseen un impacto real en los colaboradores, que al mismo tiempo contribuyan a la generación de altos niveles de Credibilidad, Respeto, Imparcialidad, Orgullo y Camaradería, los cuales son los pilares para determinar que la empresa goza de una buena salud laboral, y que serán estudiados en la presente investigación. En el caso de Plaza Vea Ate, una cultura organizacional debilitada terminará  por generar poca identificación y dedicación de d e los colaboradores para comprometerse en el logro de los objetivos organizacionales, los mismos que para la empresa se traducen en ingresos por ventas. Tal cual indica (Anderson & West, 2006), el clima organizacional define los patrones de comportamiento organizacional, los mismos que se ven reflejados en el desempeño laboral. 52

 

Respecto a ello en Plaza Vea Ate, se denota altos índices de rotación de personal, hecho que también se ha visto reflejado en la disminución de las ventas promedio diarias, las ventas diarias promedio, pasando de una media aproximada de S/.300,000.00 a

S/.180,000.00, con lo cual se deduce que el desempeño laboral, medido en términos de  productividad, se está viendo afectado. 1.  AREA DONDE SE ENCUENTRA LA PROBLEMÁTICA

Quiebre del Supermercado Supermercado Plaza vea Ate E F Alta rotación de personal

E C T O

Rivalidad y diferencias entre grupos.

Bajo rendimiento de los trabajadores

Dificultad para lograr los objetivos (ventas)

S Actitudes y conductas laborales Negativas de colaboradores

PROBLEMA

DEFICIENTE CLIMA LABORAL DE LOS EMPLEADOS DE PLAZA VEA ATE

Problemas de comunicación de parte del área de administración administració n para bajar la información C A U S A S

Baja Productividad de la tienda

Deficiencias en materia de desarrollo y reconocimiento de los colaboradores por parte de gerente de tienda

Mal manejo de los conflictos departe de gerente de tienda

Malas condiciones laborales

Mala gestión y falta de organización por parte de gerente de tienda. t ienda. 53

 

2.2 DIAGNÓSTICO DE LA PROBLEMÁTICA  

CAUSAS DEL DE DEFICIENTE CLIMA LABORAL DE LOS EMPLEADOS

DE PLAZA VEA ATE

1.

Desorden, imprecisión y mal empoderamiento

Si un jefe no planea adecuadamente y no actúa a tiempo y de manera asertiva, dejando todo  para última hora, se va a generar una dinámica estresante que puede ocasionar también  problemas en el equipo y en el clima laboral. Otro tema que influye de manera importante en el clima es el empoderamiento. Si un jefe no sabe delegar, o si empodera a quien no debe, o si no asume la responsabilidad de dicho empowerment, habrá seguramente conflictos entre los subordinados propiciando un clima de tensión y desconfianza. Los empleados en un ámbito como ese, van perdiendo interés en el trabajo y en sus funciones, lo que repercute en el clima, generando un círculo vicioso.

2.

Deficiencias en materia de desarrollo y reconocimiento

Un mal clima laboral también suele ir de la mano con la falta de desarrollo y con un mal manejo del reconocimiento, caracterizado porque o no se reconoce nunca o no hay equidad y justicia a la hora de premiar. Lo mismo al ver la otra cara de la moneda, cuando los regaños y/o castigos no recaen en el verdadero responsable. Esos sesgos en el proceso mandan mensajes equivocados que impactan en un clima improductivo y altamente estresante, ya que la gente no ve ningún beneficio en esmerarse y sabe que puede ser acreedor a penitencias que no le corresponden, con la consecuente  paranoia que es signo de una pésima pés ima salud ocupacional.

3. Problemas de comunicación Cuando los líderes no se saben comunicar adecuadamente con sus empleados se genera una incertidumbre que afecta radicalmente el desempeño y que impacta en las expectativas. No sólo nos referimos a la capacidad de comunicar objetivos, estándares, funciones y procesos, sino también a la comunicación cotidiana, formal e informal

4.

Malas condiciones laborales.

La insatisfacción laboral también puede ser consecuencia de las políticas de empresa, del entorno físico o de un empleo precario o rutinario. Para ello, han de procurar que trabajen 54

 

en un entorno físico adecuado y con unas condiciones favorables. Sitios ruidosos o lugares calurosos y congestionados o mal ventilados perjudican al trabajador y afectan negativamente a su rendimiento .

5.

Mal manejo de los conflictos

La causa más común e importante de un mal clima tiene que ver con un mal manejo por  parte de los líderes en cuanto a los conflictos entre áreas y/o personas. Así, cuando los  problemas no se resuelven a tiempo y de raíz, estos ascienden o se trasladan generando conflictos de mayores consecuencias.  

EFECTOS DEL DE DEFICIENTE CLIMA LABORAL DE LOS

EMPLEADOS DE PLAZA VEA ATE  

1.  Actitudes y conductas laborales Negativas La actitud es la postura  y comportamiento que una persona tiene ante las demás, hacia las circunstancias y para sí misma. Se presenta naturalmente, de acuerdo con la personalidad del individuo, y le acompaña para enfrentar las situaciones de la vida diaria. La actitud, según su destino, puede ser externa o interna. Es externa si está orientada a otras personas, y se presenta ya sea como un estado de juicio o un grado de disposición para interactuar. La actitud es interna si el individuo la dirige hacia sí mismo. Una actitud es negativa si hace algún daño o perjudica el curso de las relaciones. Una actitud negativa tiene una serie de características estas son: Individualismo, Pereza, Actitud pasiva, Impuntualidad, Comportamiento, grosero, Postergar, No aceptar los errores, Perder el tiempo, Quejas constantes sin fundamentos, Desinterés en general, Además cada mala actitud afecta de una u otra manera a todos los integrantes de la organización.

2.  Alta rotación de personal La rotación de personal es el total de trabajadores que se retiran e incorporan, en relación al total de empleados en una organización. Si la relación entre compañeros no es buena, los empleados no van a sentirse cómodos yendo a trabajar día tras día. Las disputas entre compañeros o con los jefes son un motivo de rotación laboral, por eso hay que crear un 55

 

clima de trabajo sano y que incentive el crecimiento personal. El rango normal para las empresas es de un 4%  –   5%, pero cuando este número se incrementa hasta un 20%, requiere atención inmediata ya que refleja una fuga importante de capital humano.

3.  Rivalidad y diferencias entre grupos Podemos entender que la Competencia y Rivalidad son generadas por varios motivos: Desde el punto de vista vista de los empleados, los celos, como la la envidia, son normales en medio de un ambiente de trabajo. No es raro, que se produzcan celos por alguna trato de favor o desventaja, o envidia si hay posibilidad de que los resultados sean comparados con otros empleados. Son varias las maneras en que algunas personas pueden complicar la vida de un compañero de trabajo: Desde el Moobing (acoso psicológico laboral que incluye malos tratos y agresiones verbales) hasta aislarlo del grupo, mentir sobre sus capacidades laborales, burlarse, e incluso, dejar de dirigirle la palabra. También los favoritismos suelen  provocar rivalidades, ya sea aquellos que se dan por afinidad personal, diferencias de sueldos, horarios, calidad de trabajos que se asignan o las responsabilidades que se otorgan. El jefe es quien tiene que estar atento de lo que sucede entre pares y si es necesario resolver las situaciones, conversar con la gente, integrarla y sobre todo hacer notar el valor del trabajo de cada uno. Ya que a nivel organizacional los celos, la envidia y competencia se manifiestan en ambientes tóxicos y de tensión ( que derivan en que la gente se sienta mal o incomoda, empiece a faltar y a tener enfermedades reales o no) y en el bajo rendimiento y la creatividad dentro del grupo. La desmotivación y la falta de compromiso que ocasionan consecuencias directas en el trabajo y en los costos de la empresa.

4.  Baja Productividad La productividad laboral, es el promedio de bienes producidos por un trabajador durante un  periodo de tiempo determinado. La productividad se mide por el volumen de productos o servicios que desarrolla o por el valor de los mismos. El índice se refleja en las ganancias de la empresa empresa y en el sueldo de llos os trabajadores. La baja productividad de la la empresa  provoca grandes pérdidas o provocan que las empresas ganen menos dinero, d inero, muchas veces  provocado por la act actitud itud del empresario frente a los trabajadores trabajado res por no incentivarlos, no motivarlos o remunerar poco a los trabajadores por su trabajo, dar pocos dias de fiesta al 56

 

año y otras veces la culpa la tienen los trabajadores por ser poco profesionales y un poco vagos

5.  Bajo rendimiento de los trabajadores Los empleados de bajo desempeño no pueden cumplir su trabajo a un nivel aceptable, o  bien no pueden seguir el reglamento del lugar de trabajo. Dichos empleados no sólo son menos productivos que sus compañeros, sino que también afectan negativamente a sus compañeros y el ambiente laboral, lo cual entorpece la productividad y reduce la moral de los trabajadores,

57

 

2.3 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN Mediante el método del árbol objetivo se muestra las alternativas de solución: OBJETIVOS 

Altas ventas

F

Trabajo en equipo

Buena comunicación

I N E S Compromiso con la compañía

OBJETIVO

M E D I O S

Excelente rendimiento de los colaboradores

Fácil logro de Objetivos y metas

Mejorar el nivel de productividad de la tienda

MEJORAR EL CLIMA LABORAL DEL SUPERMERCADO SUPERMERCADO PLAZA VE ATE

Favorecer la comunicación con traba adores adores

Crear un espacio de trabajo motivador, limpio y ordenado

Conocer si existen conflictos en la empresa e intentar mediar en ellos

Debe favorecerse el crecimiento profesional de los trabajadores

Implementación de acciones para contribuir con la mejora del clima laboral

58

 

2.4 PROPUESTA DE MEJORA SOBRE UN ÁREA ESPECÍFICO

59

 

2.5 CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN TIEMPO ACTIVIDADES

1

JUNIO

JULIO

AGOSTO

El primer día de trabajo del colaborador se realizar realizar la entrega de la tarjeta de bienvenida, en compañía del Gerente/Jefe y asistente de tienda. Todo evento interno que se realiza en tienda será comunicado mediante una tarjeta de invitación personalizada personalizada al colaborador.

2

3

4

5

Se formara un grupo de whatsapp con todo el personal de tienda para informar los reconocimientos y eventos de tienda. Se realizara un cronograma anua anuall de reconocimiento semanal para realizar la entrega de la tarjeta "Mi chamba suma" t odos los lunes. Fomentar el trabajo en equipo reconociendo a los colaboradores que aporte un valor agregado en la obtención de buenos resultados para la tienda. Realizar la entrega de diplomas a las áreas con notas excelentes. Cada área implementara un cuaderno de sugeridos de fechas especiales para que l os colaboradores realicen sus solicitud antes del 20 de cada mes. El jefe evaluara la factibilidad y de no ser el caso explicar la razón. Reforzar en los plenarios de tienda la política de referidos y nuevos ingresos.

6

Todos los jefes deben enviar por correo el primer lunes de cada mes el consolidado de implementos de trabajo que necesitan.

7

En el plenario interno de tienda reforzar la política política de ascenso, sanciones y planificac planificación ión de horarios. Se reforzara Raymi.

8

Realizar la dinámica " Conociendo Conociendo a mis gente" Cada jefe se reunirá ind individualmente ividualmente con cada uno de sus colaboradores una vez al mes.

9 10 11

Cada sección celebrara los cumpleaños y ascensos con su equipo aprovechando para almorzar o desayunar en equipo. Se elaborara un video con el personal de tienda para promover la cultura de SST. Este video se difundirá en el comedor a la hora del refrigerio. Se pasara videos sobre los beneficios de la empresa en el comedor a la hora del almuerzo.

60

 

2.6 PRESUPUESTO / RECURSOS MAQUINARIAS

CANTIDAD

P.U

TOTAL

Computadoras

3

1 400

4200

Impresoras

1

1 200

1 200

Tintas

2

50

100

Cámara fotografica

1

600

600

Televisión

2

1600

3200

proyector

1

300

300

Hojas Bond

2

12

24

SUBTOTAL

ACTIVIDADES

S/. 9 624

COSTOS

RESPONSABLE RESPONSABLESS

Compras de utiles de oficina

300

ASISTENTE ADMINISTRATIVA

Impresiones de Tarjetas

150

ASISTENTE ADMINISTRATIVA

Internet

300

ASISTENTE ADMINISTRATIVA

30

ASISTENTE ADMINISTRATIVA

380

ASISTENTE ADMINISTRATIVA

Editor de videos Compra de presentes y agasajos SUBTOTAL

S/. 780

TOTAL

S/. 10 404 

61

 

3.  RESULTADOS 1.  Cuando es el primer día de trabajo de un colaborador se hace la entrega de una tarjeta de  bienvenida con la compañía de dell Gerente/Subgerente y asistente de ttienda, ienda, además se les da unas  palabras de bienvenida para hacerlo sentir a gusto, esto demuestra que una buena bienvenida genera en el empleado un impacto positivo evitando así abandonos de trabajos y alto nivel de rotación. Además todo evento interno que se realiza en tienda será comunicado mediante una tarjeta de invitación personalizada al colaborador, esto demuestra el interés que tiene gerencia con la asistencia del colaborador.

2.  Se formó un grupo de whatsapp con nombre “EQUIPO ATE” con todo el personal de tienda donde se informa los reconocimientos los cuales se trabajan bbajo ajo un cronograma cronogra ma anual de reconocimiento semanal para realizar la entrega de la tarjeta "Mi chamba suma" todos los lunes, el cual estas fotos son publicadas en el grupo generando un orgullo por parte del reconocido y de los compañeros compañeros satisfacción. También llos os eventos de tienda son comunicados por este m medio edio el cual permite llegar a todos y bajando la información de una manera correcta.

62