04. Gestion Del Alcance

Unidad 4. Gestión del Alcance Curso de preparación para el examen PMP/CAPM de PMI®

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1

Curso de preparación para el examen PMP/CAPM 1. Introducción

2. Alcance

3. Tiempo

4.Communicaciones e Interesados

Estudio del Caso

5. Calidad y Adquisiciones

6. Recursos Humanos

7. Riesgos

Practicar Examen

8. Costes

9. Integración

10. Intensivo Tests

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Unidad 4. Gestión del Alcance Índice • Introducción a la Gestión del Alcance del Proyecto • Planificar del Alcance Proceso 5.1 Planificar la Gestión del Alcance o Proceso 5.2 Recopilar Requisitos o Proceso 5.3 Definir el Alcance o Proceso 5.4 Crear la EDT o

• Controlar del Alcance o o

Proceso 5.5 Validar el Alcance Proceso 5.6 Controlar el Alcance

• Preguntas tipo examen PMP/CAPM • Caso Práctico: Gestión del Alcance

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Introducción a la Gestión del Alcance del Proyecto Unidad 4. Gestión del Alcance

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4

Everything is done! Escenificar el cierre cuando hemos terminado • • • • • •

Proyecto = Construir una Capilla (build a chapel) Project Manager = Homer Smith (Sidney Poitier) Producto del Proyecto = La capilla Patrocinador = Madre Superiora Interesados = Monjas Pre-requisito para el cierre = Todo está terminado (everything is done) • La mejor ceremonia de cierre = Como una reunión de trabajo más = Clase de inglés (English lesson time) = Cantar

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Área de Conocimiento 5 Gestión del Alcance del Proyecto

La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido (y únicamente el trabajo requerido) para completar el proyecto con éxito. Gestionar el alcance del proyecto consiste principalmente en definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto. PMPeople© 2013

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Área de Conocimiento 5 Gestión del Alcance del Proyecto • Alcance del proyecto es el trabajo que debe hacerse para entregar un producto, servicio o resultado con las características y funciones especificadas. o Proyecto: Qué hay que hacer y qué no. Validación contra línea base del alcance. o Producto: Qué características y funciones debe incorporar y cuáles no. Validación contra requisitos.

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El peor “fantasma” del Project Manager se llama… Corrupción del Alcance (Scope Creep)

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La corrupción del alcance puede originarse por…

1. Definición deficiente de los requisitos iniciales. 2. Involucración insuficiente de los usuarios en las etapas iniciales del proyecto, especialmente en la recopilación de requisitos. 3. Falta de una línea base del alcance. 4. Control de cambios deficiente. 5. Duración muy larga del proyecto, durante la cual cambian demasiado los requisitos. 6. Deficiente gestión de las expectativas de los usuarios.

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Gestión de Requisitos (Requirement Management)

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O si no… pescado :-(

Lo que pide

Lo que quiere

Lo que necesita

REQUISITO

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Cambiando meses por personas Si se cambian meses por personas, la consecuencia es el no diseño (tampoco hay gestión de requisitos)

Personas

ESFUERZO QUE NO SE PUEDE APLICAR

Personas

Plazo 2

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Plazo 1

The Mythical Man-Month Essays on Software Engineering Frederick P. Brooks, Jr.

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Categorías de Requisitos (1/2) • Los requisitos de negocio describen las necesidades de alto nivel de la organización en su conjunto, tales como los problemas u oportunidades de negocio y las razones por las que se ha emprendido un proyecto. • Los requisitos de los interesados describen las necesidades de un interesado o grupo de interesados. • Los requisitos técnicos describen las prestaciones, funciones y características del producto, servicio o resultado que cumplirán los requisitos de negocio y de los interesados. Se dividen en funcionales y no funcionales: o Los requisitos funcionales describen los comportamientos del producto. Incluyen procesos, datos e interacciones con el producto. o Los requisitos no funcionales complementan a los funcionales y describen las condiciones ambientales y las cualidades necesarias para que el producto sea eficaz. Incluyen: fiabilidad, seguridad, desempeño, nivel de servicio, capacidad de soporte, mantenimiento, etc.

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REQUISITOS DE NEGOCIO

¿Qué?

REQUISITOS DE INTERESADOS

¿Quién?

REQUISITOS TÉCNICOS

¿Cómo?

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Categorías de Requisitos (2/2) • Los requisitos de transferencia describen capacidades temporales, tales como la conversión de datos y los requisitos de capacitación, necesarias para pasar del estado actual (as-is) al estado futuro (to-be). • Los requisitos del proyecto describen las acciones, los procesos u otras condiciones que el proyecto debe cumplir. • Los requisitos de calidad recogen las condiciones o criterios necesarios para validar la finalización exitosa de un entregable del proyecto o el cumplimiento de otros requisitos del proyecto.

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Identificando Requisitos Funcionales • Formule estas preguntas clave: ¿Cuál es el propósito fundamental del producto? o ¿Qué acciones debe realizar el producto? o ¿Qué funciones son necesarias para solucionar los problemas del cliente o usuario? o

• Formule a continuación estas preguntas: ¿Cómo se puede medir? o ¿Cómo se puede probar? o ¿Qué mas se necesita si algo va mal? o ¿Se pueden evaluar los riesgos? o

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Ejemplos de Requisitos Funcionales • El producto debe generar una lista de recursos disponibles añadidos al final de cada semana • El sistema de ventas debe poder tratar las devoluciones de mercancía sin abrir, no usadas o defectuosas hasta 14 días después de la fecha de compra • El sistema debe computar los impuestos de ventas por área geográfica de las tiendas

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Identificando Requisitos No-Funcionales • Formule estas preguntas clave: ¿Cuáles son los atributos o características de la función? o ¿Qué calidades debe tener la función? o ¿Qué soporte requiere la función? o ¿Cuál es la medida de la satisfacción del cliente? o

• Formule a continuación estas preguntas: ¿Cómo se puede medir? o ¿Cómo se puede probar? o ¿Cómo puede fallar? o

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Requisitos No-Funcionales

o o o o o o o

Aspecto Capacidad Conformidad (aspectos legales) Seguridad Fiabilidad Usabilidad Eficiencia (rendimiento)

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Mantenimiento o Operación o Portabilidad o

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Requisitos culturales y políticos

• PEST (Political, Economic, Social, Technological) • SLEPT (Social, Legal, Economic, Political, Technological) • PESTEL (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal)

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Ejemplos de Requisitos No-Funcionales • El sistema se dimensionará para almacenar 6 meses de datos, y el pico de los datos de un mes desde los dos últimos años consecutivos se usarán como una media mensual para determinar la capacidad de almacenamiento del sistema • El producto operará a toda potencia en un rango de temperaturas de -15ºC a 15ºC durante 8 horas, sin fallos

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Riesgos asociados con todos los Requisitos • • • • •

Cambios en los Requisitos Subestimar el coste de satisfacer los Requisitos Omitir Requisitos Mal interpretar Requisitos Requisitos poco claros

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Proceso de Gestión de Requisitos Documentos de partida

Número Id de Requisito Comienzo de La trazabilidad

Identificar Requisitos Funcionales, No funcionales y Globales

Obtener Requisitos Funcionales, No funcionales y Globales

Continuación de La trazabilidad

Analizar Revisar Aprobar

Documento base de Requisitos

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Actualización de La trazabilidad

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De los requisitos a la línea base del alcance

PRODUCTO + PROYECTO Línea Base del Alcance

• Diccionario • EDT • Enunciado del Alcance

Línea Base de Requisitos

• Matriz de Trazabilidad • Documentación de Requisitos

PRODUCTO, SERVICIO, RESULTADO PMPeople© 2013

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Línea Base del Alcance Work Breakdown Structure -WBS- (Estructura de Desglose del Trabajo -EDT-) Una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a ser realizado por el equipo del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. Línea base del Alcance

Grupo de Trabajos Cuenta de Control

EDT Proyecto

Enunciado del Alcance

Cuentas de Control Paquetes de Trabajo

Actividades

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Diccionario de la EDT

Paquete de Trabajo: Nivel más bajo de la EDT (hojas del árbol invertido) Cuenta de Control: Punto de control administrativo donde se integran el alcance, el presupuesto, el coste real y el cronograma, y se comparan con el valor ganado para la medición del desempeño. Muchas veces, a cada cuenta de control se le asigna un código único vinculado directamente con el sistema de contabilidad de la organización ejecutante.

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Regla del 100% El total del trabajo correspondiente a los niveles inferiores debería corresponder al acumulado para los niveles superiores, de modo que no se omita nada y que no se efectúe ningún trabajo innecesario.

Cuenta de Control

Nodo

Nodo

Cuenta de Control

Paquete de Trabajo

Paquete de Trabajo

Nodo Paquete de Planificación

Paquete de Trabajo Paquete de Trabajo

…

Nodo

Cuenta de Control

Nodo

Paquete de Trabajo

Paquete de Trabajo

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Cuenta de Control

Paquete de Trabajo Cuenta de Control Paquete de Trabajo

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Progressive Elaboration (Rolling Wave Planning) Planificación Progresiva (Planificación Gradual) • “Corto plazo” trabajo planificado en detalle (paquetes de trabajo). Ejemplo: 2 meses vista. • “Futuro” trabajo planificado en menor detalle (paquetes de planificación o hitos). Ejemplo: más allá de 2 meses.

$

Planning Packages PROYECTO Cuentas de Control

Work Packages

Paquetes de Planificación

Paquetes de Planificación • Esfuerzo identificado • Sin actividades en el cronograma

Paquetes de Trabajo

Jan PMPeople© 2013

Feb

Mar

Apr Curso de preparación para el examen PMP/CAPM del PMI® | 26

Recopilar Requisitos con métodos ágiles Gestión de riesgos de “sentido común” “Si el cliente nos ha dicho 20 veces “Sí, pero…” la última vez no va a decir “No”

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El cambio de paradigma con métodos ágiles

Restricciones

Proceso Predictivo (Cascada) Alcance

Orientado a la Planificación Estimaciones

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Coste

Cronograma

Proceso Adaptativo (Ágil) Coste

Cronograma

Orientado al Valor

Alcance

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El Manifiesto Ágil (2001): Valores Investigando los mejores métodos para desarrollar software, a partir de nuestra experiencia como programadores y de consultoría, concluimos que hay que valorar lo siguiente:

Personas e interacciones

sobre

Procesos y herramientas

Software que funciona

sobre

Documentación completa

Colaboración con el cliente

sobre

Negociación contractual

Responder a los cambios

sobre

Seguir el plan

“Aunque reconocemos valor en los puntos de la derecha, valoramos los de la izquierda.” www.agilemanifesto.org PMPeople© 2013

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El Manifiesto Ágil (2001): Principios (1/2)

1. Nuestra máxima prioridad satisfacer al cliente a través de la entrega, desde el principio y de forma continua, de software con valor. 2. Son bienvenidos los cambios en requisitos, incluso en una fase tardía del desarrollo. Los procesos Ágiles estimulan los cambios para favorecer la ventaja competitiva del cliente. 3. Entregar frecuentemente software que funcione (con valor para el negocio), desde una vez cada 2 semanas hasta una vez cada 2 meses, cuanto más breve el ciclo de entrega, mejor. 4. La gente de negocio y los desarrolladores (el equipo) deben trabajar juntos día a día durante el proyecto. 5. Desarrollar equipos con personas motivadas. Proporcionándoles el entorno y soporte que necesiten, y confiando en ellos para que hagan el trabajo. 6. El método más eficiente de transmitir información al equipo y dentro del equipo mediante conversaciones cara-a-cara.

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El Manifiesto Ágil (2001): Principios (2/2) 7. El software funcionando (entregas con valor) es la principal medida de progreso. 8. Los procesos ágiles facilitan el desarrollo sostenible. Patrocinadores, desarrolladores y usuarios deberían ser capaces de mantener un ritmo constante de forma indefinida. 9. Prestar atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño, como factores para mejorar la agilidad. 10. La simplicidad –el arte de maximizar el trabajo no hecho– es esencial. 11. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños, surgen de equipos autoorganizados. 12. A intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo, ajustando su comportamiento en consecuencia. PMPeople© 2013

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Gestión de Requisitos con métodos ágiles: Historias de Usuario (User Stories)

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Área de Conocimiento 5 Gestión del Alcance del Proyecto (en acción) Describa cómo gestionó el alcance el equipo de dirección del proyecto, en 8 párrafos, usando estas palabras clave: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

taller de requisitos, prototipos, documento de requisitos, matriz de trazabilidad de requisitos selección de alternativas, entregables, enunciado del alcance del proyecto miembros del equipo, paquetes de trabajo, EDT, cuentas de control plantilla EDT, diccionario de la EDT, línea base del alcance miembros del equipo , códigos de cuentas scope creep, control del alcance, grado de avance, desviaciones sobre la línea base, sistema de control de cambios sistema de gestión de la configuración, validación del alcance, aceptación del cliente entregables aceptados

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Gestión del Alcance: Procesos Planificación

Inicio

IPECC 4. Integración

.1

.2

5. Alcance

.1 .2

6. Tiempo

.1 .3 .5 .2 .4 .6

.1 .2

7. Costes

.3

.3 .4

.7

.3

.4

.1

.2

9. RR.HH.

.1

.2 .3 .4

10. Comunicaciones

.1

.2

.2

.1 .3 .5

13. Interesados

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.1

.3

.3 .6

.4

12. Adquisiciones

.6

.5 .6

8. Calidad

11. Riesgos

.4 .5

.1

.2

.3

.2

.3

.4

.4

Guía del

PMBOK®

Control

Ejecución Cierre

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del P. 8.1 Planificar la Gestión de Calidad 4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del P. 8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad 4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del P. 8.3 Controlar la Calidad 4.4 Monitorizar y Controlar el Trabajo del P. 9.1 Planificar la Gestión de RR.HH. 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios 9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 4.6 Cerrar el Proyecto o Fase 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 5.1 Planificar la Gestión del Alcance 9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto 10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones 5.2 Recopilar Requisitos 10.2 Gestionar las Comunicaciones 5.3 Definir el Alcance 10.3 Controlar las Comunicaciones 5.4 Crear la EDT 11.1 Planificar la Gestión de Riesgos 5.5 Validar el Alcance 11.2 Identificar los Riesgos 5.6 Controlar el Alcance 11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos 6.1 Planificar la Gestión del Cronograma 11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos 6.2 Definir las Actividades 11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos 6.3 Secuenciar las Actividades 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades 11.6 Controlar los Riesgos 12.1 Planificar la Gestión de Adquisiciones del P. 6.5 Estimar la Duración de las Actividades 12.2 Efectuar las Adquisiciones 6.6 Desarrollar el Cronograma 12.3 Controlar las Adquisiciones 6.7 Controlar el Cronograma 12.4 Cerrar las Adquisiciones 7.1 Planificar la Gestión de Costes 13.1 Identificar a los Interesados 7.2 Estimar los Costes 13.2 Planificar la Gestión de los Interesados 7.3 Determinar el Presupuesto 13.3 Gestionar la Participación de los Interesados 7.4 Controlar los Costes 13.4 Controlar la Participación de los Interesados

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Guía del PMBOK® Capítulo 5 Gestión del Alcance del Proyecto Garantizar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo requerido para completarlo con éxito

5.1

Planificar la Gestión del Alcance

Crear un plan para la gestión del alcance que documente cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto.

5.2 Recopilar Requisitos

Determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto.

5.3 Definir el Alcance

Desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto (qué hay que hacer y qué no hay que hacer).

5.4 Crear la EDT

Subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.

5.5 Validar el Alcance

Formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se hayan completado.

5.6 Controlar el Alcance

Monitorizar el estado del proyecto y del alcance del producto, y de gestionar cambios a la línea base del alcance.

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Guía del PMBOK® Capítulo 5 Gestión del Alcance del Proyecto Garantizar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido (y únicamente el trabajo requerido) para completarlo con éxito

auto-examen sobre Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas Terminología 1

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Terminología 2

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PMBOK® Guide Chapter 5 Documents

Project Management Plan Change management plan Communications management plan Configuration management plan Cost baseline Cost management plan Human resource management plan Process improvement plan Procurement management plan Scope baseline - Project scope statement - WBS - WBS dictionary Quality management plan Requirements management plan Risk management plan Schedule baseline Schedule management plan Scope management plan Stakeholder management plan

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Project Documents Activity attributes Activity cost estimates Activity duration estimates Activity list Activity resource requirements Agreements Assumption log Basis of estimates Change log Change requests Forecasts - Cost forecasts - Schedule forecasts Issue log Milestone list Procurement documents Procurement statement of work Project calendars Project charter Project funding requirements

Project schedule Project schedule network diagrams Project staff assignments Project statement of work Quality checklists Quality control measurements Quality metrics Requirements documentation Requirements traceability matrix Resource breakdown structure Resource calendars Risk register Schedule data Seller proposals Source selection criteria Stakeholder register Team performance assessments Work performance data Work performance information Work performance reports

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Guía del PMBOK® Capítulo 5 Documentos

Plan de Gestión del Proyecto Plan de gestión de los cambios Plan de gestión de las comunicaciones Plan de gestión de la configuración Línea base de costes Plan de gestión de los costes Plan de gestión de los recursos humanos Plan de mejoras del proceso Plan de gestión de las adquisiciones Línea base del alcance - Enunciado del alcance del proyecto - EDT - Diccionario de la EDT Plan de gestión de la calidad Plan de gestión de los requisitos Plan de gestión de los riesgos Línea base del cronograma Plan de gestión del cronograma Plan de gestión del alcance Plan de gestión de los interesados

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Documentos del Proyecto Atributos de las actividades Estimación de costes de las actividades Estimación de la duración de las actividades Lista de actividades Requisitos de recursos de las actividades Acuerdos Registro de supuestos Base de las estimaciones Registro de cambios Solicitudes de cambios Pronósticos - Pronósticos de costes - Pronósticos del cronograma Registro de incidentes Lista de hitos Documentos de las adquisiciones Enunciado del trabajo relativo a adquisiciones Calendarios del proyecto Acta de constitución del proyecto Requisitos de financiación del proyecto

Cronograma del proyecto Diagramas de red del cronograma del proyecto Asignaciones de personal al proyecto Enunciado del trabajo del proyecto Listas de verificación de calidad Mediciones de control de calidad Métricas de calidad Documentación de requisitos Matriz de trazabilidad de requisitos Estructura de desglose de recursos Calendarios de recursos Registro de riesgos Datos del cronograma Propuestas de los proveedores Criterios de selección de proveedores Registro de interesados Evaluaciones del desempeño del equipo Datos de desempeño del trabajo Información de desempeño del trabajo Informes de desempeño del trabajo

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Planificar el Alcance Unidad 4. Gestión del Alcance

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Procesos de Planificación de Gestión del Alcance

Planificación

Inicio Control

Ejecución Cierre

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Proceso 5.1 Planificar la Gestión del Alcance Crear un plan para la gestión del alcance que documente cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto.

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Salida 5.1.3.1 Plan de Gestión del Alcance • Describe cómo será definido, desarrollado, monitorizado, controlado y validado el alcance: o

Cómo se elaborara un enunciado detallado del alcance del proyecto detallado.

o

Cómo se creará la EDT a partir del enunciado detallado del alcance del proyecto.

o

Cómo se mantendrá y aprobará la EDT.

o

Cómo se obtendrá la aceptación formal de los entregables del proyecto que se hayan completado.

o

Cómo se procesarán las solicitudes de cambio relativas al enunciado del alcance detallado del proyecto

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Salida 5.1.3.1 Plan de Gestión del Alcance

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Salida 5.1.3.2 Plan de Gestión de Requisitos • Describe cómo se analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos, suele incluir: o

El modo en que se planificarán y monitorizarán las actividades asociadas a los requisitos

o

Las actividades de gestión de la configuración: • • • • •

Comunicación de solicitudes de cambios Método de análisis Método de seguimiento de cambios Registro y comunicación de impactos Niveles de autorización para aprobar dichos cambios

o

El proceso para priorizar los requisitos

o

Métricas de producto

o

Estructura de trazabilidad: qué atributos de los requisitos se plasmarán en la matriz de trazabilidad

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Salida 5.1.3.2 Plan de Gestión de Requisitos

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Salida 5.1.3.2 Plan de Gestión de Requisitos

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Proceso 5.2 Recopilar Requisitos Determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto.

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Técnicas y Herramientas 5.2.2 1. Entrevistas 2. Grupos Focales 3. Talleres Facilitados 4. Técnicas Grupales de Creatividad 5. Técnicas Grupales de Toma de Decisiones 6. Cuestionarios y Encuestas 7. Observaciones (job shadowing) 8. Prototipos 9. Estudios Comparativos (benchmarking) 10. Diagramas de Contexto 11. Análisis de Documentos

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5.2.2.3 Talleres Facilitados Sesiones focalizadas que reúnen a los interesados clave para definir los requisitos del producto. Se consideran como una de las técnicas principales para definir rápidamente los requisitos multidisciplinares y conciliar las diferencias entre los interesados.

F ue nte s

R e qm 8 t R e qm t9

R e qm t7

R e qm t6

R e qm t 5

R e qm t4

o

R e qm t3

Relación entre Requerimentos

R e qm t2

Comienza con la recopilación de las necesidades del cliente, lo que también se conoce como la voz del cliente (VOC, Voice of the Customer) o Estas necesidades se clasifican y se ordenan por prioridad de manera objetiva, y se establecen objetivos que permitan cumplir con ellas.

QFD

R e qm t1

• Joint Application Development (JAD) / sesiones conjuntas de desarrollo/diseño de aplicaciones: Técnica usada en proyectos software. • Quality Function Deployment (QFD) / Despliegue de la Función de Calidad: Técnica usada en fabricación:

Al

s ig

ui

en

te

E valuac iones

• Historias de Usuarios (user stories): Técnica usada en métodos ágiles

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5.2.2.3 Talleres Facilitados Juegos ágiles de planificación/innovación Design the Product Box

Sailboat

Agile Games Shape the Product Tree

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Buy a Feature

Remember the Future

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5.2.2.3 Talleres Facilitados Design the Product Box (diseñar la caja del producto)

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5.2.2.3 Talleres Facilitados Design the Product Box: Elevator Pitch

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5.2.2.3 Talleres Facilitados Buy a Feature (comprar una funcionalidad)

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5.2.2.3 Talleres Facilitados Remember de Future (recordar el futuro)

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5.2.2.3 Talleres Facilitados Shape the Product Tree (podar el árbol del producto)

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5.2.2.3 Talleres Facilitados Sailboat (barco de vela)

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5.2.2.4 Técnicas Grupales de Creatividad • Tormenta de ideas (brainstorming): Se usa para generar y recopilar numerosas ideas relacionadas con los requisitos del proyecto y del producto. • Técnicas de grupo nominal: Mejoran la tormenta de ideas mediante un proceso de votación que se usa para jerarquizar las ideas más útiles, de cara a una a tormenta de ideas adicional o para asignarles prioridades. • Diagramas de afinidad: Permiten clasificar un gran número de ideas en grupos para su revisión y análisis. • Análisis de decisiones con múltiples criterios: Utiliza una matriz de decisiones para proporcionar un enfoque analítico sistemático en el establecimiento de criterios, tales como niveles de riesgo, incertidumbre y valoración, y así permite evaluar y clasificar muchas ideas. • Mapa conceptual/mental (mindmap): Las ideas que surgen durante las sesiones de tormentas de ideas individuales se consolidan en un esquema único para reflejar los puntos en común y las diferencias de entendimiento, y generar nuevas ideas.

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5.2.2.4 Técnicas Grupales de Creatividad: Diagramas de afinidad Tallas de Camisetas XS Smaller

S

M

L

Método MoSCoW XL Larger

Cubos de Valor PMPeople© 2013

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5.2.2.4 Técnicas Grupales de Creatividad: Diagramas de afinidad: Cubos de Valor

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5.2.2.4 Técnicas Grupales de Creatividad: Análisis de decisiones con múltiples criterios Ejemplo: Decisión en grupo sobre la localización de un congreso de PMI en España

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5.2.2.4 Técnicas Grupales de Creatividad: Análisis de decisiones con múltiples criterios Ejemplo: Decisión en grupo sobre la localización de un congreso de PMI en España

Producto matricial: • =MMULT(matriz1;matriz2) • Extender celda fórmula matricial: • seleccionar rango matriz resultado • F2 • CTRL+MAY+ENTER • Dimensión resultado: (F1xC1) x (F2xC2) = F1xC2

x PMPeople© 2013

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5.2.2.4 Técnicas Grupales de Creatividad: Mapas mentales

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5.2.2.4 Técnicas Grupales de Creatividad: Mapas mentales

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5.2.2.5 Técnicas Grupales de Toma de Decisiones • Unanimidad: Es una decisión a la que se llega cuando todos están de acuerdo en seguir una única línea de acción. Una forma de alcanzar la unanimidad es la técnica de Delphi, según la cual un grupo seleccionado de expertos responde a cuestionarios y proporciona realimentación respecto a las respuestas de cada ronda de recopilación de requisitos. Para conservar el anonimato, estas respuestas sólo están a disposición del moderador. • Mayoría: Es una decisión a la que se llega con el apoyo de más del cincuenta por ciento (50 %) de los miembros de un grupo. Se puede asegurar que efectivamente se toma una decisión si se elige un tamaño de grupo con un número impar de participantes, de modo que se evita un empate. • Pluralidad: Es una decisión a la que se llega cuando el conjunto de personas más numeroso del grupo toma la decisión, aún cuando no se alcance la mayoría. Este método se utiliza, por lo general, cuando el número de opciones propuestas es superior a dos. • Dictadura: Una persona toma la decisión en nombre del grupo.

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5.2.2.5 Técnicas Grupales de Toma de Decisiones Unanimidad: Técnica Delphi Técnica Delphi:

DELPHI TECHNIQUE

Técnica Wideband Delphi: Variante usada en métodos agiles para consensuar estimaciones (todos puntúan a la vez, discuten las desviaciones y vuelven a puntuar hasta llegar al consenso) PMPeople© 2013

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5.2.2.5 Técnicas Grupales de Toma de Decisiones Unanimidad: Técnica Delphi Técnica Wideband Delphi (Delphi de banda ancha):

Round 4

X X

Round 3

X

Round 2

X

Round 1

Ideal Hours

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0

500

X 1000

X

X X X X

X X 1500

X

X

X 2000

2500

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5.2.2.5 Técnicas Grupales de Toma de Decisiones Unanimidad: Planning Poker Ejemplo: 32 historias de usuario =146 puntos de historia

Fibonacci

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5.2.2.5 Técnicas Grupales de Toma de Decisiones Unanimidad: Planning Poker

8 3 13 2 8 1 5 20 5 5 70

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5.2.2.5 Técnicas Grupales de Toma de Decisiones Unanimidad: Planning Poker

13 5 8 3 2

1 5 3 40

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5.2.2.6 Cuestionarios y Encuestas: Modelo de Kano (1/3) Priorizar requisitos mediante encuestas a usuarios:

Noriaki Kano

Clasificar requisitos en: • • • • • • PMPeople© 2013

Obligatorios (must-have) Lineales (linear) Emocionantes (exciter) Indiferentes (indifferent) Cuestionables (questionable) Contrarios (reverse)

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5.2.2.6 Cuestionarios y Encuestas: Modelo de Kano (2/3)

Requisito:

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5.2.2.6 Cuestionarios y Encuestas: Modelo de Kano (3/3)

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5.2.2.7 Observaciones (job shadowing)

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5.2.2.8 Prototipos

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5.2.2.8 Prototipos

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5.2.2.8 Prototipos

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5.2.2.10 Diagramas de Contexto

Director De Proyectos

Candidato PMP®/CAPM®

2. Preparación Examen PMI®

1. Fundamentos

Preguntas Terminología

Caso Práctico

Navegador ISO 21500

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Docente

Navegador Guía del PMBOK®

3. Presentaciones

Preguntas tipo Examen PMI®

Preguntas ITTO

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5.2.2.10 Diagramas de Contexto

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5.2.2.10 Diagramas de Contexto

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Salida 5.2.3.1 Documentación de Requisitos Contenido típico • Requisitos del negocio • Requisitos de los interesados • Requisitos de soluciones (se representan con texto, modelos o ambas formas): • Requisitos funcionales y no funcionales • Requisitos de tecnología y cumplimiento de los estándares • Requisitos de apoyo y capacitación • Requisitos de calidad • Requisitos de presentación de informes • Requisitos del proyecto: Niveles de servicio, desempeño, seguridad, cumplimiento, etc. y criterios de aceptación • Requisitos de transferencia • Supuestos, dependencias y restricciones en relación con los requisitos

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Salida 5.2.3.1 Documentación de Requisitos

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Salida 5.2.3.2 Matriz de Trazabilidad de Requisitos Ejemplo de matriz de trazabilidad de requisitos (fuente: PMBOK v5 fig. 5-6)

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Salida 5.2.3.2 Matriz de Trazabilidad de Requisitos

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Salida 5.2.3.2 Matriz de Trazabilidad de Requisitos

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Proceso 5.3 Definir el Alcance Desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto (qué hay que hacer y qué no hay que hacer).

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Salida 5.3.3.1 Enunciado del Alcance del Proyecto ¿Qué requisitos caen dentro del alcance? Ejemplo del enunciado detallado del alcance del proyecto (scope statement)

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Salida 5.3.3.1 Enunciado del Alcance del Proyecto (Project Scope Statement) Contenido típico: • • • • • •

Descripción del alcance del producto Criterios de aceptación del producto Entregables Exclusiones del proyecto Restricciones Supuestos

Dentro de alcance

Fuera de alcance

El alcance fue perfilado en la fase de inicio. Ahora es el momento de dedicarse a qué está dentro del alcance y qué está fuera.

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Diferencias entre Acta de Constitución y Enunciado del Alcance Dentro de alcance

Fuera de alcance

≠

• Diferente propósito: o Acta para aprobar/justificar o Enunciado para describir el alcance • Diferente nivel de detalle: o El acta contiene información de alto nivel, para que la alta dirección de la organización ejecutante pueda tomar la decisión sobre si aprobar el proyecto o no o El enunciado contiene información de detalle para consensuar el alcance entre el equipo y el resto de interesados (a veces se denomina línea base de requisitos). • Diferente tiempo de actualización: o El acta no se actualiza tras la aprobación (salvo que haya grandes cambios, que requieran la aprobación del patrocinador) o El enunciado requiere mayor interacción para generarse y se puede actualizar progresivamente a medida que se produzcan cambios importantes en el proyecto PMPeople© 2013

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Salida 5.3.3.1 Enunciado del Alcance del Proyecto (Project Scope Statement)

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Proceso 5.4 Crear la EDT Subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.

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Salida 5.4.3.1 Línea Base del Alcance Work Breakdown Structure -WBS- (Estructura de Desglose del Trabajo -EDT-) Una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a ser realizado por el equipo del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. Línea base del Alcance

Grupo de Trabajos Cuenta de Control

EDT Proyecto

Enunciado del Alcance

Cuentas de Control Paquetes de Trabajo

Actividades

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Diccionario de la EDT

Paquete de Trabajo: Nivel más bajo de la EDT (hojas del árbol invertido) Cuenta de Control: Punto de control administrativo donde se integran el alcance, el presupuesto, el coste real y el cronograma, y se comparan con el valor ganado para la medición del desempeño. Muchas veces, a cada cuenta de control se le asigna un código único vinculado directamente con el sistema de contabilidad de la organización ejecutante.

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Regla del 100% El total del trabajo correspondiente a los niveles inferiores debería corresponder al acumulado para los niveles superiores, de modo que no se omita nada y que no se efectúe ningún trabajo innecesario.

Cuenta de Control

Nodo

Nodo

Cuenta de Control

Paquete de Trabajo

Paquete de Trabajo

Nodo Paquete de Planificación

Paquete de Trabajo Paquete de Trabajo

…

Nodo

Cuenta de Control

Nodo

Paquete de Trabajo

Paquete de Trabajo

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Cuenta de Control

Paquete de Trabajo Cuenta de Control Paquete de Trabajo

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Progressive Elaboration (Rolling Wave Planning) Planificación Progresiva (Planificación Gradual) • “Corto plazo” trabajo planificado en detalle (paquetes de trabajo). Ejemplo: 2 meses vista. • “Futuro” trabajo planificado en menor detalle (paquetes de planificación o hitos). Ejemplo: más allá de 2 meses.

$

Planning Packages PROYECTO Cuentas de Control

Work Packages

Paquetes de Planificación

Paquetes de Planificación • Esfuerzo identificado • Sin actividades en el cronograma

Paquetes de Trabajo

Jan PMPeople© 2013

Feb

Mar

Apr Curso de preparación para el examen PMP/CAPM del PMI® | 93

Salida 5.4.3.1 Línea Base del Alcance: EDT Ejemplo: Representación gráfica de una EDT

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Salida 5.4.3.1 Línea Base del Alcance: EDT Ejemplo: Representación gráfica de una EDT

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Salida 5.4.3.1 Línea Base del Alcance: EDT Ejemplo: Representación tabular de una EDT 1.0 Sistema SW de Información de Gestión 1.1 Evaluar necesidades 1.1.1 Analizar estado del sistema actual 1.1.1.1 Identificar componentes actuales 1.1.1.2 Analizar componentes actuales 1.1.2 Determinar requisitos de capacidad futura 1.1.2.1 Evaluar la diferencia 1.1.2.2 Identificar cambios requeridos 1.1.3 Desarrollar alternativas 1.1.3.1 Identificar alternativas 1.1.3.2 Analizar alternativas 1.1.4 Generar requisitos del sistema 1.2 Desarrollar especificaciones 1.2.1 Desarrollar especificaciones SW preliminares 1.2.2 Desarrollar especificaciones SW detalladas 1.2.3 Desarrollar especificaciones HW preliminares PMPeople© 2013

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Salida 5.4.3.1 Línea Base del Alcance: EDT Ejemplo del desglose hasta el nivel de Paquetes de Trabajo

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Salida 5.4.3.1 Línea Base del Alcance: EDT Ejemplo de una EDT organizada por Fases

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Salida 5.4.3.1 Línea Base del Alcance: EDT Ejemplo de una EDT basada en los Entregables Principales

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Salida 5.4.3.1 Línea Base del Alcance: EDT Ejemplo: Representación gráfica de una EDT

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Salida 5.4.3.1 Línea Base del Alcance: EDT • Tipos específicos de EDT orientadas a producto: o Bill Of Materials (BOM): Se usa para representar una vista jerárquica de los componentes y subcomponentes necesarios para fabricar un producto. o Product Breakdown Structure (PBS): Se usa en otras áreas de aplicación cuando el no se puede usar el término BOM. • No confundir con otras estructuras de desglose: o Contractual WBS (CWBS): Se usa para definir el nivel de reporte que el proveedor proporcionará al comprador. o Organizational breakdown structure (OBS): Una representación jerárquica de la organización del proyecto que ilustra la relación entre las actividades del proyecto y las unidades de la organización que llevarán a cabo esas actividades. o Resource breakdown structure: Una representación jerárquica de los recursos por categoría y tipo. Notar que no se abrevia con RBS por evitar confusión con Risk Breakdown Structure. o Risk breakdown structure (RBS): Una representación jerárquica de los riesgos según sus categorías. PMPeople© 2013

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Salida 5.4.3.1 Línea Base del Alcance: EDT

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¿En proyectos ágiles no hay EDT? Mapa de historias de usuario (Story Maps) Permiten seleccionar y agrupar las funcionalidades por entregas. Secuencian las funcionalidades e indican su importancia clasificándolas en “backbone, walking skeleton” o funcionalidades adicionales

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¿En proyectos ágiles no hay EDT? Mapa de historias de usuario (Story Maps)

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Salida 5.4.3.1 Línea Base del Alcance: Diccionario de la EDT (WBS Dictionary) Ejemplo de diccionario de la EDT para un paquete de trabajo:

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Salida 5.4.3.1 Línea Base del Alcance: Diccionario de la EDT (WBS Dictionary) Ejemplo de diccionario de la EDT para un paquete de trabajo:

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Salida 5.4.3.1 Línea Base del Alcance: EDT

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Salida 5.4.3.1 Línea Base del Alcance: Diccionario de la EDT (WBS Dictionary) Diccionario de la EDT Un documento que proporciona información detallada sobre los entregables, actividades y planificación de cada uno de los componentes de la EDT. Puede incluir, entre otros: • El identificador del código de cuenta • La descripción del trabajo • Los supuestos y restricciones • La organización responsable • Los hitos del cronograma • Las actividades del cronograma asociadas • Los recursos necesarios • Las estimaciones de coste • Los requisitos de calidad • Los criterios de aceptación • Las referencias técnicas • La información sobre acuerdos

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Controlar el Alcance Unidad 4. Gestión del Alcance

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Controlar el Alcance • El Director de Proyectos es responsable de que el producto del proyecto se entregue con la funcionalidad requerida. Para alcanzar este objetivo debe medir continuamente el grado de avance real y comparar contra lo planificado en la línea base del alcance • Si las desviaciones son significativas, se debe investigar las causas, proponer cambios que implican tomar acciones correctivas o preventivas. A veces es necesario actualizar la línea base del alcance, lo cual es un cambio muy importante y debe hacerse de forma consensuada con los interesados • Cualquier cambio, incluyendo el cambio de la línea base del alcance, debe canalizarse a través del proceso 4.5 Realizar Control Integrado de Cambios

BAC

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Procesos de Control de Gestión del Alcance

Planificación

Inicio Control

Ejecución Cierre

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Proceso 5.5 Validar el Alcance Formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se hayan completado.

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Proceso 5.5 Validar el Alcance • Relación entre 5.5. Validar el Alcance y 8.3. Controlar la Calidad o 8.3. Controlar la Calidad: • Lo realiza el equipo del proyecto • Inspecciona el entregable: ¿Es correcto? • Salida: Entregable verificado o 5.5. Validar el Alcance: • Es posterior a 8.3. Controlar la Calidad • Lo realiza el cliente o patrocinador • Inspecciona el entregable validado: ¿cumple los criterios de aceptación? • Salida: Entregable aceptado • En los proyectos cancelados o terminados anticipadamente, también es necesario validar el alcance, con el fin de determinar el grado de completitud de los entregables

• Si después de seguir el proceso predeterminado no se obtiene una respuesta de aceptación, se recomienda escalar la petición de aceptación a un nivel jerárquico superior. PMPeople© 2013

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Proceso 5.6 Controlar el Alcance Monitorizar el estado del proyecto y del alcance del producto, y de gestionar cambios a la línea base del alcance.

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Proceso 5.6 Controlar el Alcance • Objetivos: o Evitar la corrupción del alcance (scope creep) o Evitar los cambios incontrolados en el alcance del proyecto o del producto o Facilitar la introducción de nuevos entregables o características aprobadas o Evitar hacer más actividades de las planificadas con el mismo coste y tiempo

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Control del Alcance (caso real)

Grupos de Actividades

60% Cuentas de Control

65% 100% 100% 100% 100% 100% 40% 0%

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20%

0%

100% 35% 0% 0%

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Preguntas tipo examen PMP/CAPM Unidad 4. Gestión del Alcance

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Consideraciones para el examen PMP/CAPM 1. La gestión del alcance se refiere a los trabajos del proyecto y también al producto. El producto se valida contra los requisitos. El proyecto se valida contra la línea base del alcance. 2. El Director del Proyecto debe facilitar la resolución de conflictos provocados por requisitos contrapuestos. Un criterio muy útil será aceptar aquellos que mejor cumplan: 1) la necesidad del negocio; 2) el acta de constitución; 3) el enunciado del alcance; 4) las restricciones. 3. Los requisitos se han de recopilar de todos los interesados, no solamente del patrocinador. En proyectos grandes, con cientos de interesados, la recopilación de requisitos puede ser muy larga y costosa. 4. La EDT es un documento, no una técnica. La técnica que permite obtener la EDT es la descomposición. En dicha descomposición se pueden usar plantillas de EDT. 5. Línea base del alcance incluye 3 elementos: La EDT, el Diccionario de la EDT y la Enunciado del Alcance. Se usa como entrada en los procesos 6.2. 7.2, 7.3, 11.2 y 11.3. 6. La documentación de requisitos incluye la línea base de requisitos. Se usa como entrada en los procesos de gestión del alcance y en los procesos 8.1 y 12.1. 7. Todos los trabajos del proyecto deben dirigirse a elaborar los paquetes de trabajo incluidos en el alcance, ni más ni menos. Un buen Director de Proyectos no debe suministrar componentes adicionales innecesarios (gold-plating).

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Consideraciones para el examen PMP/CAPM 8. El proceso 5.5 Validar el Alcance tiene lugar al finalizar el proyecto o la fase. Si la entrega de los entregables es gradual, la validación también lo será. 9. Relación entre los procesos 5.5 Validar el Alcance y 8.3 Realizar el Control de Calidad: o En ambos casos hay que inspeccionar los entregables. o 8.3 Realizar el Control de calidad: • Lo realiza el equipo del proyecto • Inspecciona el entregable: ¿es correcto? ¿es válido? • Salida: Entregable validado o

5.5 Validar el Alcance: • • • •

Es posterior a 8.3 Realizar el Control de Calidad Lo realiza el cliente o patrocinador Inspecciona el entregable validado: ¿cumple los criterios de aceptación? Salida: Entregable aceptado

Controlar la calidad significa inspeccionar el entregable para validar que satisface la especificación. La inspección la realiza el equipo del proyecto. Sirve para responder a la pregunta: Este entregable, ¿es correcto? ¿Es válido? o Validar el alcance sirve para responder a la pregunta: Este entregable, ¿es aceptable? La inspección la realiza el cliente o patrocinador. o El control de la calidad se realiza antes que la verificación del alcance. o

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Consideraciones para el examen PMP/CAPM 10. La inspección para validar el alcance significa examinar el entregable para comprobar si cumple los criterios de aceptación establecidos (estos criterios se recogen en la declaración del alcance del proyecto). 11. Cuando el cliente no acepta un entregable, se cursa una petición de cambio.. 12. En los proyectos cancelados o terminados anticipadamente, también es necesario validar el alcance, con el fin de determinar el grado de completitud de los entregables. 13. Si después de seguir el proceso predeterminado no se obtiene da una respuesta de aceptación, se recomienda escalar la petición de aceptación a un nivel jerárquico superior. 14. ¿Qué es lo primero que ha de hacer el Director de Proyectos cuando un cliente solicita un cambio? Pedirle que documente la solicitud de cambio. 15. Si se ha detectado una diferencia entre lo planificado y lo real, pero el nuevo resultado es mejor, entonces no se solicita un cambio sino que se actualiza la línea base del alcance. 16. Antes de aceptar cualquier cambio en el alcance, hay que estudiar las otras restricciones contrapuestas: Hay que ver el impacto de esta cambio en costes, plazos, riesgos, calidad, recursos, satisfacción del cliente, compromisos, etc.

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Consideraciones para el examen PMP/CAPM 17. No está aceptado realizar cambios sin que estos hayan sido aprobados. 18. La corrupción del alcance (scope creep) puede originarse por: o Una definición pobre de los requisitos iniciales o Fallo de involucración de los usuarios en las etapas iniciales de un proyecto, en especial en el proceso 5.1. Recopilar requisitos o Falta de una línea base del alcance o Disponer de un control de cambios deficiente o Duración muy larga del proyecto, durante la cual cambian los requisitos o Dirección de proyectos débil o Fallo en la gestión de las expectativas de los usuarios 19. Distinguir entre datos de desempeño (p. ej. se está dedicando esfuerzo a redactar los términos y condiciones de un contrato para comercializar el producto) de información del desempeño (p. ej. se está dedicando esfuerzo a redactar los términos y condiciones de un contrato para comercializar el producto, lo cual es una desviación porque la redacción del contrato no formaba parte del alcance).

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Preguntas tipo examen PMP/CAPM

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Caso Práctico: Gestionar el Alcance Unidad 4. Gestión del Alcance

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Caso Práctico • Acceso a TALAIA con el rol interesado • http://62.82.192.112/OpenPPMWeb/ • Usuario: pmpeople • Contraseña: pmpeople

• Pestaña Planificación o o o o

Enunciado del alcance EDT Entregables Diccionario de la EDT

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Caso Práctico: Enunciado del Alcance del Proyecto

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Caso Práctico: EDT

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Caso Práctico: Diccionario de la EDT (1/5)

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Caso Práctico: Diccionario de la EDT (2/5)

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Caso Práctico: Diccionario de la EDT (3/5)

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Caso Práctico: Diccionario de la EDT (4/5)

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Caso Práctico: Diccionario de la EDT (5/5)

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Caso Práctico: Entregables

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Caso Práctico: Leer y discutir material sobre Informe de Estado

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Caso Práctico • Acceso a TALAIA con el rol interesado • http://62.82.192.112/OpenPPMWeb/ • Usuario: pmpeople • Contraseña: pmpeople

• Pestaña Control o ¿Qué entregables se han completado? o Justificar grado de avance por Cuenta de Control

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Caso Práctico: Validación del Alcance al 31/12/13

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Caso Práctico: Control del Alcance al 31/12/13

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