03052019 Supply Chain Management

TRABAJO FINAL Programa formativo: MBA en Administración y Dirección de Empresas Bloque: BLOQUE 7. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Enviar a: [email protected]

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Escuela de Negocios Europea de Barcelona

Instrucciones del Trabajo Final  A continuación, se adjunta el trabajo final que debes realizar correctamente para la obtención del título acreditativo del curso que estás realizando. Recuerda que el equipo de tutores está a tu completa disposición para cualquier duda que tengas a lo largo de su desarrollo. Recuerda que no se realizan correcciones parciales del trabajo , solo se admite la versión finalizada. Dicho

envío se realizará en esta plantilla y las respuestas deberán ir redactadas a continuación del enunciado. La presentación de los casos prácticos deberá cumplir los siguientes requisitos:

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Letra Arial 12

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Márgenes de 2,5

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Interlineado de 1,5

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Todos los campos de la portada deben estar cumplimentados



Tener una correcta paginación

Los casos entregados deben ser originales e individuales . Cualquier similitud

entre ejercicios de distintos alumnos, ejemplos y/o extractos de la Red u otros documentos, conllevará la devolución inmediata de los ejercicios y la no obtención de la titulación en el caso de reiteración. Recuerda que solo podrás enviar hasta dos veces por asignatura el trabajo final, en caso de no superarse en esos intentos, el alumno/a deberá abonar el precio correspondiente a los créditos de la asignatura para poder volver a ser evaluado. Los trabajos solo serán aceptados en formato de procesador de texto (Word, docx, odt, etc.) o en pdf. En caso de presentar otro formato deberá ser consultado con el asesor y si es necesario, proporcionar el software necesario para su lectura.

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El archivo que se enviará con el trabajo deberá llevar el siguiente formato: ddmmaa_Nombre del Bloque_Apellidos y Nombres.pdf Ejemplo: 11052018_Estrategia Empresarial_Garcia Pinto Marina.pdf

La extensión del trabajo no podrá sobrepasar las 18 páginas, sin contar la portada, bibliografía y anexos. Criterios de Evaluación

El trabajo final se evaluará en función de las siguientes variables: 

Conocimientos adquiridos (25%) : Se evaluarán los conocimientos

adquiridos a lo largo de la asignatura mediante el análisis de los datos teóricos presentes a lo largo del trabajo presentado por el alumno/a. 

Desarrollo del enunciado (25 %) : Se evaluará la interpretación del

enunciado por parte del alumno/a y su desarrollo de manera coherente y analítica. 

Resultado final (25%) : Se evaluará el resultado final del enunciado, si

el total del redactado aporta una solución correcta a lo planteado inicialmente y si el formato y presentación se enmarca dentro de los parámetros establecidos. 

Valor añadido y bibliografía complementaria (25%) : Se evaluarán los

aportes complementarios por parte del alumno/a para la presentación y conclusión del trabajo final que den un valor añadido a la presentación del enunciado: bibliografía complementaria, gráficos, estudios independientes realizados por el alumno/a, fuentes académicas externas, artículos de opinión, etc. Todas fuentes tanto impresas como material en línea, deberán ir anexadas al trabajo siguiendo la normativa APA

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ENUNCIADO

CERAMICOSA SA es una empresa española de la que tú formas partes como director logístico. La organización se dedica a la  fabri cación de placas, azulejos  y es truc turas vari as de cerámica para la vivienda  (paredes, suelos, encimeras,

etcétera). Esta tiene  s u almacén de producci ón y dis tribución en La Vall d’Uixó (Castellón).

CERAMICOSA ha experi mentado un auge exponencial en s us ventas debido a nuevas tendencias decorativas basadas en el uso de cerámica , cuyas

propiedades se relacionan con atributos tales como elegancia, limpieza y  perdurabilidad . Además, la empresa se caracteriza por realizar cerámicas de una gran calidad , de las mejores del mercado, con diseños y grabados totalmente ori g inales . Todo ello ha hecho que la demanda del producto aumente muy cons iderablemente en los últimos años .

La directora estratégica de la empresa ha decidido que es momento de exportar estas nuevas tendencias decorativas a diversos países de Europa Occidental, ya que entiende que los gustos y las modas en relación a conceptos

estéticos son bastante similares, asegurándose de este modo una muy buena acogida. Para ello ha firmado un convenio como proveedores exclusivos de Furniturest , una cadena de grandes almacenes de lujo dedicada exclusivamente

a venta de accesorios, muebles e instalaciones para el hogar. La principal característica de Furniturest, la cual tiene puntos de venta en toda Europa, es que  s uminis tra el material a s us cli entes en menos de 24 horas des de el momento del pago . Esto obliga a CERAMICOSA a tener muy claros los

procesos logísticos para no incurrir en rupturas de stock en momentos de  pic os de demanda, lo cual comportaría sanciones dinerarias muy importantes en conc epto de penalización , tal y como así recoge el convenio.

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Por el momento distribuiremos nuestra producción a tres sedes: -

Furniturest Estocolmo

-

Furniturest Palermo

-

Furniturest Viena

En suma, nos encontramos que CERAMICOSA entra en una etapa exportadora totalmente nueva y muy condicionada por un contrato de exclusividad bastante restrictivo . Por este motivo considera que tú, como director logístico,

elabores un  plan log ís tico orientado a la internacionalizaci ón de nues tro  producto teniendo en cuenta todas las partic ularidades mencionadas . SE PIDE 1. Centrándonos en primer lugar, en la etapa de Inventario del proceso

logístico. 

Explica por qué es especialmente relevante un exhaustivo control del inventario  en tu organización.

Desarrollo:

Ceramicosa, es una empresa industrial productora y comercializadora de bienes de carácter no perecedero, por lo que dentro del Inventario comprendería a las materias primas, productos en proceso, productos terminados para la venta, los materiales, los repuestos y accesorios que serán consumidos en la etapa de producción de bienes, así como los artículos y bienes necesarios para su embalaje y puesta en el intermediario y/o consumidor final. En empresas manufactureras, el inventario corresponde a un importante importe dentro del nivel de Inversión total de la compañía. Conjuntamente la mantención de inventarios como productos terminados detenidos en bodega por una sobreestimación de ventas, trae por consecuencia un incremento en el monto de todos los costos asociados a la mantención de inventarios tanto para proceso como de bienes terminados. De igual manera demandas superiores a la

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estimación de venta (forecast), involucrará un incremento en los costos asociados a la adquisición de compras de materiales inferiores al de equilibrio, costos por quiebres en la continuidad de sus procesos productivos y con el consecuente incremento en la insatisfacción de los clientes, por incumplimientos, cumplimientos tardíos, pérdidas de ventas, reducción de la utilidad, costos en su imagen corporativa, entre otros. En detalle, los costos en que puede incurrir Ceramicosa así como toda compañía como consecuencia de decisiones asociadas al establecimiento y control de inventario pueden agruparse de la siguiente forma: a) Costos de mantener : Gastos en que incurre la empresa asociados a la Inversión, almacenamiento y manejo de inventarios, comprendiendo: a.1) Costo de Capital Invertido : Costos asociados a la adquisición y mantención del inventario para efectos sostener la sostener y financiar la operación de la empresa de producción o venta a.2) Costo de obsolescencia: Corresponde al inventario (disponible para producción, en proceso, o terminado) que no satisface los requerimientos actuales porque han perdido sus propiedades,

se encuentran

desactualizados por tecnología o han pasado de moda, entre otros. a.3) Costos de seguros: En empresas de gran mantención de inventario, es habitual la contratación de seguros sobre las diferentes inversiones que dispone. Por tanto el pago de la prima de seguro es un costo que incrementa el costos del inventario mantenido. a.4) Costo de almacenamiento : El acopio del inventario puede efectuarse en dos tipos de instancias determinadas, según sea la propiedad del almacén. (1) Para el caso de almacenes externos (arrendados), el costo de inventario deberá incorporar el importe proporcional del valor pagado por arriendo. (2) Para el caso de almacenes propios (Activo Fijo), el costo de inventario deberá incorporar la parte proporcional del valor de depreciación de la instalación, conforme a algún método de cálculo como la superficie ocupada del mismo.

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b) Costos de Compra, adquisición o provisión : Comprende todos los gastos asociados a la compra propiamente tal del inventario. Involucraría las tareas asociadas a contacto y tramitación ante el proveedor, las actividades administrativas y operacionales asociadas a la compra, a la recepción física de los materiales, inspección, entre otros. c) Costos de carecer : Comprende los gastos asociados a la falta de existencias en un momento determinado, cuantificando el efecto de este riego en la empresa. Carencias o faltas de materias primas o productos para la fabricación, involucraría esfuerzos adicionales, sobreprecios, paralizaciones de producción, recursos humanos y de maquinaria ociosos, costo de oportunidad, horas extraordinarias, que encarecen la operación. Carencias de productos terminados, se traducirá en pérdidas de ventas, reducción de la utilidad, pérdidas de imagen corporativa, pago por incumplimientos ante contratos de provisión o comercial, entre otros.

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Propón acciones para evitar interrupciones  del proceso productivo derivadas de una mala gestión del inventario.

Desarrollo:

Según se desprende del caso, en la actualidad (previo al proyecto de exportación) Ceramicosa no observa problemáticas y de presentarlas, éstas no son importantes en relación al manejo de la logística de aprovisionamiento, de producción y de distribución. Cabría esperar que la experiencia (antecedentes históricos de demanda, estacionalidades, entre otros) y el conocimiento desarrollado por la compañía, han permitido ajustarse en torno a un equilibrio entre producción y la demanda local. Sin embargo esta situación se verá afectada por el nuevo proyecto de expansión, el que viene dado por la incertidumbre en la demanda real al no disponer de datos históricos y el ajuste necesario para el aprovisionamiento de materias primas e insumos para producción, en los tiempos y nuevas problemáticas de distribución,

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así como las capacidades potenciales instaladas de su almacenamiento y producción, entre otros. En lo relacionado a la Gestión de Inventario, las siguientes corresponden a instancias que afectan o pudieran afectar el proceso productivo de Ceramicosa.

Cuadro 1.  Problemas y plan de acción para evitar interrupciones del proceso productivo ante

desabastecimiento de materias primas e insumos. Fuente. Elaboración propia.

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Cuadro 2  Problemas y plan de acción para evitar interrupciones del proceso productivo ante la Fase

intermedia de logística. Fuente. Elaboración propia .

Cuadro 3  Problemas y plan de acción para afrontar interrupciones a la etapa de Logística de

Distribución. Fuente. Elaboración propia .

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2. Sabemos que para la correcta explotación de la red logística de

CERAMICOSA es necesario hacer especial énfasis en la etapa de distribución. 

¿Qué variables hay que tener en cuenta para una correcta coordinación del producto ? Propón muy brevemente una acción

para asegurar la existencia de esas variables. Desarrollo:

Las variables de tipo transversal a considerar son: 1. El stock de productos disponible, que asegure la entrega del producto cuando el cliente lo requiera, asegurando su permanente disponibilidad. 2. Conocer exhaustivamente la Inversión en Inventario, cuantitativa y cualitativamente, tanto de insumos como de productos terminados 3. El método o tipo de producción, que determina la red y configuración de la Distribución y el medio de almacenamiento.



Propón también distintas acciones que aseguren una buena gestión al cliente  y os haga, a su vez, ser más competitivos.

Desarrollo:

Ceramicosa, ya dispone de fortalezas que se han traducido en ventajas competitivas sobre otros competidores, principalmente asociados a sus características, al diseño y a la alta calidad de sus productos. La gestión de logística, por tanto, es otra fuente creadora de ventajas, que debe superar las expectativas de sus clientes directos e indirectos.  Acciones orientadas a incrementar la competitividad de la Compañía sería: 1. Compromisos de entrega con cero defecto 2. Compromiso de entrega en fechas y horas establecidas a domicilio 3. Seguimiento de productos en línea, entre otros

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3.  Al tener unos timings de entrega tan ajustados a causa del compromiso de

Furniturest con sus clientes, CERAMICOSA ha decidido alquilar almacenes intermedios y/o finales   para abastecer de forma rápida la demanda de

nuestro cliente. 

Como director logístico, ¿Consideras acertada esta propuesta?

Desarrollo:

Existen diversos factores que afectan la entrega de los productos al destinatario. 1) La capacidad de almacenamiento instalada de la tienda Retail Forniturest en las ciudades donde se localiza. 2) Modalidad de compra de los productos desde Forniturest a Ceramicosa. Si bien esto no se señala explícitamente, se podrían dar dos modalidades posibles de carácter general, cuyas diferencias estriban en el tiempo de reposición de la mercadería dada la restricción de tiempo de entrega de 24 horas de pagado el producto: (a) Que Forniturest opere solo como una vitrina de los productos Ceramicosa para su público objetivo, por lo que no adquiere la mercadería de forma directa sino una vez concretada la venta. Bajo esta modalidad la distribución es inmediata desde el centro de producción lo que es inviable (no se cumplirían los compromisos de entrega) (b) Que Forniturest compre los productos de Ceramicosa de forma previa a su venta real, por lo que la tienda retail debe disponer de un stock propio para su venta, reabasteciéndose cuando el pedido no se encuentra dentro de su stock, permitiendo (potencialmente) una mayor holgura en la reposición. .

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Dado lo anterior, para el caso de que un comprador ejecute una compra, sea de forma presencial o de manera virtual en las tiendas retail Forniturest, se dispondrían de los siguientes tiempos de distribución para el caso de no disponer de stock para entrega inmediata, haciendo no factible la distribución desde los centros de producción, obligando necesariamente a disponer de centros de acopio o de almacenamiento de los productos a vender.

Cuadro 4.  Tiempos estimados de entrega desde el centro de producción a

las sucursales de Forniturest. Fuente. Elaboración propia según la web Distancia entre ciudades.  Así, el proyecto se hace viable con la disposición de centros de almacenamiento y distribución locales (Austria, Italia y Suecia) que permita reducir los tiempos de entrega efectiva al cliente.

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Ubica geográficamente los almacenes teniendo en cuenta la

localización de cada tienda física (Estocolmo, Palermo y Viena) y considerando también que deberemos poder enviar la mercancía a cualquier punto de sus respectivos países: Suecia, Italia y Austria, ya que los clientes de Furniturest pueden realizar compras online. Desarrollo:

Las siguientes acotaciones, serán consideradas para la selección de los puntos de distribución adecuados.

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1. Las ciudades donde se encuentran localizadas las tiendas de retail de Forniturest de cada país (Estocolmo-Suecia, Palermo-Italia, Viena-Austria), no son puntos medios de cada país sino se ubican asimétricamente respecto a su centro. De esta forma para requerimientos de otras ciudades (de dicho país) de productos por compras por catalogo o vía web, los tiempos de entrega desde el almacén secundario al comprador, tenderán obviamente a diferir de forma significativa. 2. El análisis de la ubicación geográfica de cada Centro de almacenamiento y distribución, debiera considerar la proximidad a las fuentes o mercados objetivos de mayor demanda, sujeto a la restricción de satisfacer el compromiso de entrega de pedidos más apartados. 3. Los centro de Distribución, deberán ser localizados en puntos estratégicos con infraestructura vial acorde al movimiento estimado y bajo las modalidades establecidas para la red. Dicho lo anterior, las siguientes corresponden a las ubicaciones de los Centros de almacenamiento y Distribución seleccionados, que cumplen con las condiciones de simetría (cercanía de la mayor parte de los puntos del país con distancias aproximadamente similares), y que disponen de una red de transporte adecuada para la distribución.

Cuadro 5. Ciudades centrales factibles de instalar centros de distribución a los países de Suecia, Italia

y Austria. Fuente. Elaboración propia .

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Propón una ruta   desde el almacén central hasta el cliente final

teniendo en cuenta que existe este almacén intermedio. Aplícalo a los tres escenarios. Desarrollo: 1. Distribución de productos a Forniture Estocolmo y diversos lugares de Austria (Ventas on line)

El almacén para distribución local, se sitúa hipotéticamente en un punto equidistante de las fronteras de Austria, como Liezen, el cual dispone de carreteras y medios de transporte de alta conectividad y oferta, permitiendo las distribuciones de productos a diversos puntos del país (Austria) de forma efectiva, eficiente y accesible.

Figura 1. Centro de Distribución en Austria, de distancias equidistantes de los diversos centros de

demanda del País. Fuente. Elaboración propia teórica .

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2. Distribución de productos a Forniture Suecia y diversos lugares de Suecia (Ventas on line)

El almacén para distribución local, se sitúa hipotéticamente en un punto equidistante de las fronteras de Suecia, como Falun, el cual dispone de carreteras y medios de transporte de alta conectividad y oferta, permitiendo las distribuciones de productos a diversos puntos del país (Suecia) de forma efectiva, eficiente y accesible

Figura 2. Centro de Distribución en Suecia, de distancias equidistantes de los diversos centros de

demanda del País. Fuente. Elaboración propia teórica .

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3. Distribución de productos a Forniture Italia y diversos lugares de Italia (Ventas on line)

El almacén para distribución local, se sitúa hipotéticamente en un punto equidistante de las fronteras de Suecia, como Falun, el cual dispone de carreteras y medios de transporte de alta conectividad y oferta, permitiendo las distribuciones de productos a diversos puntos del país (Suecia) de forma efectiva, eficiente y accesible

4. ¿Consideras oportuno aplicar la filosofía Just in Time  en nuestros nuevos

almacenes? Justifica tu respuesta. Desarrollo:

Si bien existen diversas ventajas derivadas de uso del modelo JIT en empresas que lo utilizan, su adopción dentro de la cadena de suministro requiere de pasar por diferentes etapas preliminares para su correcta implantación. Por ello, dado los requerimientos que impone su implementación no resulta aconsejable incorporarlo sino hasta que se encuentre consolidado el proyecto de exportación, dada las problemáticas adicionales que ésta podría involucrar.

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5. En relación a la elección de los Incoterms:

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¿Cuál consideras más adecuado si queremos que nuestro cliente se libere ,

en la medida de lo posible,

de

toda

gestión

y

responsabilidad ?

Desarrollo:

Con objeto de liberar a la cadena de Retail Forniturest de la gestión y responsabilidad de compra de los productos de CERAMICOSA, la compañía debiera adoptar el INCOTERMS del  g rupo D   (pág. 37 del manual Supply Chain ENEB), específicamente de los subtipos DAP o DDP (Delivered Duty Paid ), el cual es aplicable a todo medio de

transporte e involucra la máxima obligación para Ceramicosa desde la carga en el punto de fabricación, su transporte, la internalización en el país de destino y la descarga en el lugar de destino. 

Imagina que has implementado un servicio para que sea Furniturest el que venga a recoger la mercancía a nuestro almacén central ,

ofreciéndoles en estos casos un 10% de descuento sobre el precio de venta (PVP). ¿Qué tipo de Incoterm te interesará más en este caso? Desarrollo:

Dado que los productos son puestos a disposición de Forniturest en el punto de fabricación, en Castellón, España, el tipo de Incoterms aplicable debiera ser el grupo E o en su defecto el F. Para el caso del Grupo de Incoterms E , cuya única posibilidad es el denominado Ex Works  (EXW), Ceramicosa deberá dejar los productos

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correctamente embalados acopiados en un lugar definido de su fábrica, donde Forniturest carga, transporta y descarga dichos productos asumiendo toda responsabilidad en la carga, transporte y descarga, así como la totalidad de actos y trámites aduaneros de exportación, conjuntamente con los costos asociados. Una segunda opción, es la ofrecida por el Grupo de Incoterms denominado F, en su modalidad Free Carrier (FCA), descartándose las modalidades marítimas de Free alongside Ship (FAS) Y Free On Board (FOB) por disponerse principalmente de rutas terrestres en el caso de las 3 sucursales. La diferencia entre el Incoterms de tipo E y F, estriba en que el primero el vendedor pone los productos a disposición del comprador, en su local o fábrica, sin embargo en el F es el vendedor quien debe depositar los productos en un medio de transporte seleccionado por Furniturest.

6. Decide qué sistema de planificación de rutas  es más adecuado para el

tipo de actividad que desarrolla CERAMICOSA. Desarrollado:

El sistema de planificación de rutas de Ceramicosa, se configura de tipo intermodal, dado los siguientes factores a considerar: 1)  El producto comercializado por la compañía corresponden a cajas de diversa

dimensión, usualmente de un gran peso. Dependiendo del producto, su embalaje debiera estar altamente protegido y resguardado, catalogado como frágil , al estar propenso a fracturas y quiebres (productos confeccionados en base a cerámica). Dada sus características, el transporte en largas distancias exige movilizarlos en grandes cantidades, reduciendo el importe por unidad, siendo compatible con

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medios como buques, transporte terrestre, en sus diferentes modalidades (carreteras, líneas férreas). 2) Las ciudades o puntos de destino de almacenamiento masivo (centros de almacenamiento), permite la movilización de productos empleando un diverso tipo de combinaciones como marítimo, aéreo, terrestre, disponiendo de infraestructura de transporte particularmente óptima o eficiente, según el punto del cual se trate (dispone de ventajas competitivas particulares) 3) Dado lo anterior, las rutas para el movimiento masivo de productos desde el centro de producción a los lugares de almacenamiento o de redistribución, debiera involucrar transporte de carácter terrestre, marítimo y/o mediante líneas férreas. Para el caso de repartos dentro de la ciudad o de los puntos de redictribución, debiera emplearse camiones, camionetas o vehículos de reparto similares.

7. Bibliografía

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