02 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

GESTIÓNANDO ESTRATEGICAMENTE LOS COSTOS TEMA : PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

02/08/12

1

Modelo Secuencial del Proceso Estratégico (HT) FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO

Entorno Lejano Entorno Cercano

SITUACIÓN

Auditoria Externa Global Región País Sector

Establecimiento de la Visión, Misión,

ACTUAL

Valores & Código Etica

Análisis PESTE

Análisis

Político Económic o Social

IMPLEMENTACIÓN / DIRECCIÓN

Tecnológi co Factores Ecológico Clave Exito

Competidores

 Estructura Organizacional Objetivo s Largo Plazo

Estrategias Proceso Externas Objetivo s Corto Estratégico Estrategias Plazo Internas

 Políticas  Recursos  Motivación  Medio Ambiente/Ecología

Auditoria Interna Administración/Gerencia Marketing Operaciones/Producción Finanzas Empres Recursos a Humanos Informática y Comunicaciones Tecnología (I&D) ANÁLISIS

Análisis

AMOFHIT

INTUICIÓN EVALUACIÓN / CONTROL

DECISIÓN

SITUACIÓN FUTURA ESPERADA

SITUACION ACTUAL IC OS EC ON OM

AMBIENTE NACIONAL Estrategia y Políticas del Gobierno

Mecanismos Multilaterales

REGIÓN

PO CO TI LI

Industrias Mundiales

ES OR CT FA

Nexos Bilaterales

Transacciones de Mercadeo

AMBIENTE DE LA INDUSTRIA Estructura y Dinámica

PAÍS

S

FA CT OR ES

GLOBO

ENTORNO INTERNACIONAL

SECTOR INDUSTRIAL

CORPORACIÓN

ES OR CT FA

FA CT OR ES

ES AL CI SO

TE CN OL OG ICO S

Compañía: Estrategia y Operaciones

EMPRESA

UNIDAD NEGOCIO

FACT ORES ECOL OGICOS

3

Visión, Misión Ética y Valores

4

Modelo de la Gerencia Estratégica FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO

Entorno Lejano Entorno Cercano

Auditoria Externa Global Región País Sector

Análisis PESTE

Análisis

IMPLEMENTACIÓN / DIRECCIÓN

Político Económic o Social Tecnológi co Factores Ecológico Clave Exito

Competidores

 Estructura

SITUACIÓN ACTUAL

Establecimient o de la Visión, Misión,

Organizacional Objetivo s Largo Plazo

Proceso Estratégico

Estrategias Externas Estrategias Internas

 Políticas  Recursos

SITUACIÓN FUTURA ESPERADA

 Motivación

Valores & Código Etica Auditoria Interna Administración/Gerencia Marketing Operaciones/Producción Finanzas Empres Recursos a Humanos Informática y Comunicaciones Tecnología (I&D) ANÁLISIS

Objetivo s Corto Plazo

 Medio Ambiente/Ecología

Análisis AMOFHI

INTUICIÓN EVALUACIÓN / CONTROL

DECISIÓN

5

Visión y Misión El que a la misión empresarial rara vez se le de la adecuada atención, tal vez sea la única y principal causa del fracaso. —Peter Drucker—

6

Visión y Misión Donde no ha visión, el pueblo perece. Proverbios, 29:18

7

Visión y Misión

La visión es el arte de ver las cosas invisibles. JONATHAN SWIFT

8

Visión y Misión La tarea del estratega consiste en ver a la empresa no como es, sino como puede llegar a ser. JOHN W. TEETS.

9

Visión y Misión

El concepto de la Visión responde a la pregunta: “¿Qué queremos llegar a ser?”

10

Visión y Misión El concepto de la Misión responde a la interrogante: “¿Cuál es nuestro negocio?”

11

Visión y Misión • Visión y Misión compartidas ayudan a motivar a los empleados • Desarrollan una generalidad de intereses • Ayudan a enfocar las oportunidades y retos • Es importante contar con la mayor participación posible de gerentes durante el desarrollo de la visión y misión. • Muchas empresas desarrollan ambos conceptos 12

Concepto de Visión Estratégica • La visión direcciona el Proceso Estratégico. • Es vital su comprensión y comunicación • Recibe tres factores fundamentales: – Personalidad y Creencias del lider – Valores de la Organización – Cultura Organizacional

• Es la brújula del proceso estratégico 13

Características de la Visión La Visión debe: • • • • • • • •

Ser simple, clara y comprensible Ser ambiciosa, convincente y realista Definir horizonte de tiempo Proyectar a la organización al futuro y permite hacer cambios Proyectar un alcance geográfico Ser conocida por todos Crear un sentido de urgencia Desarrollar una idea clara de a dónde desea ir la organización y por qué 14

Concepto de la Misión Estratégica • • • •

Complementa la Visión Impulsa el proceso estratégico Es vital su comprensión y comunicación Recibe tres factores fundamentales: – Personalidad y Creencias del lider – Valores de la Organización – Cultura Organizacional

15

Características de la Misión La Misión debe: • Definir lo que es la organización • Definir lo que aspira a ser la organización • Ser suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo • Diferenciar a la empresa de las demás • Servir de marco para evaluar actividades en curso • Ser expresada con claridad para ser entendida igualmente por todos 16

Características de la Misión Los enunciados efectivos de una Misión deben: Tener un amplio alcance Ayuda a Generar una gama de altenativas estratégicas viables No ser excesívamente específica Reconciliar los intereses entre los diferentes participantes y la comunidad vinculada • Ser equilibrada entre lo especifico y lo general • Despertar sentimientos y emociones positivos • Motivar a los que la leen a tomar acción • • • •

17

Características de la Misión • Motivar a los que la leen a tomar acción • Generar la impresión de que la empresa goza de éxito, tiene rumbo y es meritoria de tiempo, apoyo e inversión. • Reflejar opiniones respecto a futuras actividades • Ayuda a Generar una gama de altenativas estratégicas viables • Proveer criterios para la selección de estrategias • Ser la base para generar y perfeccionar opciones estratégicas • Ser dinámica en orientación

18

Orientación a la comunidad •

La Misión es un instrumento efectivo para transmitir la responsabilidad social de la empresa.

•

Se debe tener una misión clara antes de formular e implementar estrategias alternativas

•

Implica un compromiso ambientalistas, minorías, grupos.

con los consumidores, comunidades y demás

19

Orientación a la comunidad • • • •

Refleja las expectativas de los clientes y consumidores. Identifica las necesidades de los clientes y consumidores. Ofrece productos/servicios para satisfacer sus necesidades Debe ser amplia La misión de AT&T se enfoca en comunicaciones, no en teléfonos. La misión de Exxon se enfoca en energía, no en petróleo y gas. 20

Componentes de la Misión El enunciado de la Misión varía en...    

Extensión Contenido Formato Especificación

Debe incluir los 9 elementos siguientes, ya que el enunciado de la misión constituye la parte más divulgada y visible del proceso de la gerencia estratégica. 21

Componentes de la Misión • • • • • • • • •

Clientes - Consumidores Productos: bienes o servicios Mercados Tecnología Sobrevivencia, Crecimiento y Rentabilidad Filosofía Auto concepto Preocupación por la imagen pública Preocupación por los empleados 22

Componentes de la Misión Componentes de la Misión y preguntas pertinentes que deben ser respondidas: •

Clientes - Consumidores: “¿Quiénes son los clientes de la empresa?” “¿Quiénes son los consumidores de la empresa?

•

Productos: bienes o servicios: “¿Cuáles son los principales productos: bienes o servicios de la empresa?”

23

Componentes de la Misión •

Mercados:  “¿Geográficamente, dónde empresa?”  “¿Cuál es su alcance?”

•

compite

la

Tecnología:  “¿Se encuentra la empresa tecnológicamente actualizada?”

24

Componentes de la Misión •

Preocupación por la sobrevivencia, crecimiento y rentabilidad:  “¿ Se encuentra la empresa comprometida con la sobrevivencia, el crecimiento o la solvencia financiera?”

•

Filosofía:  “¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades éticas de la empresa?” 25

Componentes de la Misión •

Auto concepto:  “¿Cuál es la principal competencia distintiva o la mayor ventaja competitiva de la empresa?”

•

Preocupación por la imagen pública:  “¿La empresa es sensible a los problemas sociales, comunitarios y ambientales?”

•

Preocupación por los empleados:  “¿Constituyen los empleados un activo valioso para la empresa?” 26

27

28

La Evaluación Externa

29

Modelo de la Gerencia Estratégica FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO

Entorno Lejano Entorno Cercano

SITUACIÓN

Auditoria Externa Global Región País Sector

Establecimiento de la Visión, Misión,

ACTUAL

Valores & Código Etica

Análisis PESTE

Análisis

IMPLEMENTACIÓN / DIRECCIÓN

Político Económic o Social Tecnológi co Factores Ecológico Clave Exito

Competidores

 Estructura Organizacional Objetivo s Largo Plazo

Proceso Estratégico

Estrategias Externas Estrategias Internas

Objetivo s Corto Plazo

 Políticas  Recursos

SITUACIÓN FUTURA ESPERADA

 Motivación  Medio Ambiente/Ecología

Auditoria Interna Administración/Gerencia Marketing Operaciones/Producción Finanzas Empres Recursos a Humanos Informática y Comunicaciones Tecnología (I&D) ANÁLISIS

Análisis

AMOFHIT

INTUICIÓN EVALUACIÓN / CONTROL

DECISIÓN

30

Escenario Competitivo - El Entorno •

GLOBALIZACION DE LOS MERCADOS

•

ECONOMÍA LIBRE MERCADO

•

DESAPARICIÓN DE BARRERAS Y PROTECCIONISMO

•

PRIVATIZACIÓN EMPRESAS

•

MÁS MERCADOS, MENOS GOBIERNO

•

GOBIERNO PROTEGE CONSUMIDOR, CONTROLA EMPRESAS

•

GOBIERNO NORMA Y CONTROLA, NO PARITICIPA

•

LIBRE Y LEAL COMPETENCIA

•

OFERTA Y DEMANDA REGULAN PRECIOS

•

ALTA COMPETITIVIDAD 31

Escenario Competitivo - La Empresa •

GESTIÓN OPERATIVA POCO INNOVADORA

•

TECNOLOGÍA Y KNOW-HOW ATRASADOS

•

GESTIÓN ADMINISTRATIVA NO ADECUADA AL ENTORNO

•

PRODUCTOS Y SERVICIO NO INNOVADORES

•

COMPETIR CON PRECIOS Y NO CON CALIDAD Y COSTOS

•

NECESIDAD DE MEJORAMIENTO, INNOVACIÓN Y REINGENIERÍA DE PROCESOS

•

GERENCIA / MANEJO DE FUNCIONES Y NO DE PROCESOS

•

NO ANALIZAR LOS CAMBIOS DEL ENTORNO

•

NO ANALIZAR LAS FUERZAS COMPETITIVAS: PROVEEDORES, CLIENTES, GOBIERNO, COMPETENCIA (ACTUAL, INGRESANTE, SUSTITUTOS) 32

Cambios en Paradigmas que Afectan el Mundo de los Negocios

NUEVA TECNOLOGIA • NUEVAS METAS PARA LA TI • COMPUTACION EN REDES, CENTRADA EN USUARIO Y ABIERTA NUEVO AMBIENTE NEGOCIOS • MERCADOS DINAMICOS, COMPETITIVOS Y ABIERTOS

NUEVA ECONOMÍA NUEVA EMPRESA • ORGANIZACIONES BASADAS EN INFORMACION, ENLAZADAS (REDES) Y ABIERTAS

NUEVO ORDEN GEOPOLITICO • MUNDO MULTIPOLAR, VOLATIL Y ABIERTO

Fuente: D. Tapscott y A. Caston

33

La Nueva Tecnología TRES CAMBIOS CRITICOS EN LA APLICACION DE LA TI: CAMBIO 1.-

DE COMPUTACION PERSONAL A TRABAJOS GRUPALES - DE LAS PC’s A LOS WORK GROUPS.

CAMBIO 2.-

DE SISTEMAS AISLADOS A SISTEMAS INTEGRADOS.

CAMBIO 3.-

DE COMPUTACION INTERNA A INTEREMPRESARIAL.

CAMBIO 4.-

DE INTEREMPRESARIAL A MUNDIAL

34

El Nuevo Ambiente de las Empresas SON DIEZ LOS MANEJADORES FUNDAMENTALES DE ESTE NUEVO AMBIENTE

1.-

LA PRODUCTIVIDAD DEL CONOCIMIENTO

2.-

LA CALIDAD

3.-

LA RAPIDEZ DE RESPUESTA AL MERCADO

4.-

LA GLOBALIZACION

5.-

LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES

6.-

UN MUNDO DIGITAL

7.-

EL OUTSOURCING (LA TERCERIZACION) Y EL BENCHMARKING (LA REFERENCIACION)

8.-

LAS JOINT VENTURES (LAS AVENTURAS CONJUNTAS) Y ALIANZAS

9.-

LA RESPONSABILIDAD AMBIENTAL Y SOCIAL

10.- LA ADECUACION AL ENTORNO (CAMBIO) 35

Marco de Análisis del Entorno EC ON OM

Nexos Bilaterales

AMBIENTE DE LA INDUSTRIA Estructura y Dinámica

REGIÓN

S

FA CT OR ES

CO TI LI

Industrias Mundiales

GLOBO

PO

Transacciones de Mercadeo

AMBIENTE NACIONAL Estrategia y Políticas del Gobierno

Mecanismos Multilaterales

ES OR CT FA

IC OS

ENTORNO INTERNACIONAL

PAÍS

SECTOR INDUSTRIAL

ES OR CT FA

FA CT OR ES

ES AL CI SO

TE CN OL OG ICO S

Compañía: Estrategia y Operaciones

CORPORACIÓN

EMPRESA

UNIDAD NEGOCIO

FACT ORES ECOL OGICOS

36

La Evaluación Externa “Si no eres más rápido que tu competidor, estás en una situación delicada, y si sólo eres la mitad de rápido, estás liquidado.” —George Salk— “La idea es concentrar nuestro potencial contra la debilidad relativa de nuestro competidor.” —Bruce Henderson— 37

La Evaluación Externa La Auditoría Externa de la Gestión Estratégica consiste en:

• La Evaluación del entorno • El Análisis de la industria El entorno está fuera del control de la empresa 38

La Evaluación Externa La auditoría externa revela: revela • Oportunidades claves del entorno • Amenazas claves del entorno • Situación de los competidores

Los Gerentes formulan estrategias para: • Sacar ventaja de las Oportunidades • Evitar/reducir el impacto de las Amenazas • “Vencer” a la competencia

39

La Evaluación Externa Fuerzas Externas Clave Seis (6) categorías amplias: • • • • • •

Fuerzas políticas, gubernamentales y legales Fuerzas económicas Fuerzas sociales, culturales y demográficas Fuerzas tecnológicas Fuerza ecológicas y ambientales Fuerzas competitivas PESTEC 40

Evaluación del Entorno (EFE) Matriz para la Evaluación del Factor Externo Resumir y evaluar: 1. Político 1. Gubernamental 1. Legal 2. Económico 2. Financiero

3. Social 4. Tecnológico 3. Cultural 5. Ecológico 3. Demográfico 5. Ambiental 6. Competitivo PESTEC 41

La Evaluación Externa

Fuerzas Externas Clave

Competidores Proveedores Acreedores Distribuidores Clientes Complementadores Comunidades Gerentes Accionistas Empleados Sindicatos Grupos de Interés Productos: Bienes/Servicios Servicios Post Venta

Oportunidade s y Amenazas

42

La Evaluación Externa Procedimiento de la Auditoría Externa • • • • • •

Involucrar al mayor número posible de gerentes y funcionarios clave. Reunir la información competitiva Reunir la información económica, social, demográfica, cultural, ambiental, política y tecnológica Seguimiento en las fuentes de información abierta (revistas, artículos, etc.) Utilización del Internet y la tecnología Proveedores, distribuidores y clientes como fuentes de información 43

La Evaluación Externa Los Factores Externos Claves varían con el tiempo & varían con la industria Son: • • • •

Importantes para establecer los objetivos de largo plazo Medibles Jerárquicos Aplicables a todas las empresas que compiten 44

La Evaluación Externa Ejemplos de Factores Externos Clave:  Participación de mercado  Alcance de los productos de los competidores  Economías mundiales  Ventajas del propietario y cuentas clave  Competitividad de precios  Avances tecnológicos  Tasas de interés 45

1.- Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Legales (I)

Variables políticas, gubernamentales y legales clave:  Reglamentción/revocación gubernamental  Cambios en la legislación arancelaria  Tarifas especiales  Comités de Acción Política  Tasas de participación electoral  Número de patentes  Cambios en las leyes de patentes 46

1.- Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Legales (II)

 Leyes de protección ambiental  Legislación de igualdad de empleo  Nivel de subsidios gubernamentales  Legislación/reglamentación anti monopolio  Regulación de importación- exportación  Política monetaria  Situación política de otros países  Presupuestos gubernamentales  Mercados mundiales de petróleo, monetarios y laborales  Ubicación y gravedad de acciones terroristas

47

2.- Fuerzas Económicas (I) Variables económicas clave:        

Disponibilidad de crédito Nivel de ingreso disponible Tasas de interés Tasas de inflación Tasas del mercado monetario Déficits del presupuesto del gobierno central Tendencias del producto bruto nacional Patrones de consumo 48

2.- Fuerzas Económicas (II)        

Tendencias del desempleo Niveles de productividad laboral Valor del dólar en mercados mundiales Tendencias en la bolsa de valores Situaciones económicas de naciones extranjeras Factores de importación/exportación Fluctuaciones en la demanda de bienes/servicios Diferencias de ingreso por región/cliente 49

2.- Fuerzas Económicas (III)        

Fluctuación de precios Exportación de mano de obra y capital Políticas monetarias Políticas fiscales Tasas impositivas Políticas CCE Políticas NAFTA, MERCOSUR, ... Políticas en países en vías de desarrollo

50

3.- Fuerzas Sociales, Culturales y Demográficas (I) Variables sociales, culturales y demográficas clave:       

Tasas de nacimiento Número de grupos de interés Número de matrimonios y divorcios Número de nacimientos y muertes Tasas de migración y emigración Tasas de esperanza de vida Responsabilidad social

51

3.- Fuerzas Sociales, Culturales y Demográficas (II)            

Ingreso per capita Actitudes hacia el negocio Actitudes hacia el ahorro Ingreso disponible promedio Hábitos de compra Asuntos de ética Igualdad racial Nivel promedio de educación Reglamentación gubernamental Actitudes hacia atención al cliente Actitudes hacia la calidad de productos Valor otorgado al tiempo libre

52

4.- Fuerzas Tecnológicas (I) Variables tecnológicas clave:       

Uso del Internet Uso de Comunicaciones Uso de Sistemas de Información Uso de automatismos Legislación relacionada Organismos promotores Reguladoras 53

5.- Fuerzas Ecológicas y Ambientales (I) Variables ecologicas y ambientales clave:       

Conservación de energía Reciclajes Manejo de deshechos Contaminación del aire Contaminación del agua (mar, rios y lagos) Deterioro de la capa de ozono Especies en peligro de extinción 54

6.- Fuerzas Competitivas (I) Identificación de las empresas rivales y sus Fortalezas Debilidades Capacidades Distintivas Ventajas Competitivas Oportunidades Amenazas Objetivos Estrategias 55

6.- Fuerzas Competitivas (II) Las Empresas más competitivas cuentan con siete características definidas:  Se preocupan por su participación del mercado  Entienden de qué trata su negocio  Esté roto o no, lo reparan  Saben que innovar o evaporarse  Son concientes que las adquisición son esenciales para la expansión  Ponen enfasis en las personas, las cuales marcan la diferencia  Usan la calidad total, la cual no tiene sustituto 56

Variables del Entorno Resumen 1. Cambios sociales Cambio de preferencias en el consumidor Impacta en el diseño y la demanda del producto Tendencias de la población Impacta en el diseño, demanda y distribución del producto

2. Cambios gubernamentales Nueva legislación Impacta en el costo de los productos Nuevas obligaciones Impacta en las inversiones, productos y demanda 57

Variables del Entorno Resumen 3. Cambios económicos Tasas de interés Impacta en los costos de la deuda y las posibilidades de expansión Tasas de cambio Impacta en la demanda doméstica y foránea y en las ganancias. Cambio en el ingreso real de las personas Impacta en la demanda 58

Variables del Entorno Resumen 4. Cambios proveedores Cambios en costos de entrada Impacta en los precios, demanda y márgenes de contribución. Cambios en suministro Impacta en los procesos productivos y los requerimientos de inversión. Cambio en número de proveedores Impacta en los costos y disponibilidad de los mismos 59

Variables del Entorno Resumen 5. Cambios en el mercado Nuevos usos de productos Impacta en la demanda y utilización de la capacidad instalada Nuevos mercados Impacta en los canales de distribución, demanda y utilización de la capacidad instalada. Obsolescencia de productos Impacta en los precios, demanda y utilización de la capacidad instalada. 60

Variables del Entorno Resumen 6. Cambios competencia Adopción de nuevas tecnologías Impacta en los costos y calidad del producto Nuevos competidores Impacta en los precios, márgenes de contribución y participación del mercado Cambios en precios Impacta en los márgenes de contribución y participación del mercado Nuevos productos Impacto en la demanda y gastos de publicidad 61

Evaluación del Entorno (EFE) Procedimiento para construir la matriz: •

Clasificar factores externos clave (10-20) Oportunidades y amenazas

•

Asignarle peso a cada uno (0 to 1.0) Suma de todos los pesos = 1.0

62

Evaluación del Entorno (EFE) •

Asignar un valor de 1-4 a cada factor  Respuesta actual de la estrategia de la empresa respecto al factor

•

Los valores indican cuan efectivamente las estrategias de la empresa responden a cada factor: 4. La respuesta es superior 3. La respuesta es encima del promedio 2. La respuesta es promedio 1. La respuesta es pobre. 63

Evaluación del Entorno (EFE) •

Multiplicar el peso de cada factor por su valor  Produce un puntaje ponderado

•

Sumar los puntajes ponderados para cada factor  Determina el puntaje ponderado total para la organización

•

Máximo puntaje ponderado posible para la organización es 4.0; el mínimo, 1.0. Promedio= 2.5

64

American Tobacco - Matriz EFE Factores Externos Clave Oportunidades

Puntaje Ponderad o

Peso

Valor

Mercados globales sin cubrir

.15

1

.15

Mayor demanda

.05

3

.15

Desmesurada expansión de Internet

.05

1

.05

.15

4

.60

.10

3

.30

Legislación contra la industria tabacalera Límites a la producción de tabaco

.10

2

.20

.05

3

.15

Mercado sin humo: región SE de U.S.A. Mala exposición de los medios del FDA Administración de Clinton

.05

2

.10

.10

2

.20

.20

1

.20

Pinkerton líder del mercado de descuentos Más presión social para dejar de fumar

Amenazas

TOTAL

1.00

65

2.10

Evaluación del Entorno (EFE) AT, tiene

un puntaje ponderado total de 2.10 lo que indica que la empresa está debajo del promedio en su esfuerzo por perseguir estrategias que capitalicen las oportunidades y eviten las amenazas del entorno

66

Evaluación del Entorno (EFE) Puntaje ponderado total de 4.0 = Respuesta de la organización es excepcional ante oportunidades y amenazas Puntaje ponderado total de 1.0 = Estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas. 67

Evaluación del Entorno (EFE) Importante •

El entendimiento de los factores empleados en la matriz EFE es mucho más importante que los actuales pesos y valores asignados.

68

Análisis de la Industria (MPC) Matriz de Perfil Competitivo •

Identifica a los principales competidores de la empresa y sus fortalezas y debilidades en relación a la posición estratégica de una empresa modelo y con relación a la nuestra.

69

Analisis de la Industria (MPC) Factores Determinantes de Éxito Son factores que afectan a todos los competidores y son críticos para el éxito en el sector industrial. •

Peso de 0 a 1.0

•

Valores: 4. Fortaleza mayor 3. Fortaleza menor

2. Debilidad menor 1. Debilidad mayor

70

Industria Cosméticos (MPC)

Procter Factor determinante de éxito Publicidad

Avon

0.20

Calidad de Producto Competencia de precios Gestión

0.10

Posición Financiera Lealtad del Cliente

0.15

Expansión global

0.20

Participación de mercado

0.05

Total

L’Oreal

& Gamble

Peso Valor Puntaj Valor PuntajeValor Puntaje e

0.10 0.10 0.10

1.00

1 4 3 4 4 4 4 1

0.2 0 0.4 0 0.3 0 0.4 0 0.6 0 0.4 0 0.8 0 0.0 5 3.1

4 4 3 3 3 4 2 4

0.8 0 0.4

3

0.60

3

0.30

0 0.3 0 0.3

4

0.40

3

0.30

0 0.4 5 0.4

3

0.45

2

0.20

0 0.4 0 0.2

2

0.40

3

0.15

0 3.2

71 2.80

La Evaluación Interna

72

Modelo de la Gerencia Estratégica FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO

Entorno Lejano Entorno Cercano

SITUACIÓN

Auditoria Externa Global Región País Sector

Análisis PESTE

Análisis

Político Económic o Social

IMPLEMENTACIÓN / DIRECCIÓN

Tecnológi co Factores Ecológico Clave Exito

Competidores

Establecimiento de la Visión, Misión,

ACTUAL

Valores & Código Etica

 Estructura Organizacional Objetivo s Largo Plazo

Estrategias Proceso Externas Objetivo s Corto Estratégico Estrategias Plazo Internas

 Políticas  Recursos  Motivación  Medio Ambiente/Ecología

Auditoria Interna Administración/Gerenc ia Marketing

Empres a

Operaciones/Producció n Finanzas Recursos Humanos Informática y Comunicaciones Tecnología (I&D) ANÁLISIS

Análisis

AMOFHIT

73

INTUICIÓN EVALUACIÓN / CONTROL

DECISIÓN

SITUACIÓN FUTURA ESPERADA

La Evaluación Interna La Auditoría Interna evalúa las áreas funcionales del negocio para conocer las: Fortalezas Debilidades

74

La Evaluación Interna Auditoría Interna Se enfoca en desarrollar los objetivos y estrategias que permitan capitalizar las fortalezas internas y neutralizar las debilidades internas.

75

La Evaluación Interna “Como en un producto o servicio, el planeamiento del proceso en sí debe ser manejado y adaptado, para servir a los ejecutivos como un vehículo en la estrategia de la toma de decisión”. —Robert Lenz— “Una gerencia débil puede destruir la estrategia más sólida.” —Sun Zi— 76

La Evaluación Interna Competencias Distintivas Las fortalezas de una compañía que no pueden fácilmente igualarse o ser imitadas por la competencia. Construir ventajas competitivas involucra sacar ventaja de las competencias distintivas. Estrategias diseñadas en parte a mejorar las debilidades de la compañía y transformarlas en fortalezas. 77

Los Males Endémicos Empresariales (I) 1.

LA

VISIÓN

CORTOPLACISTA

DE

LA

ALTA

DIRECCIÓN

BUSCANDO

RESULTADOS EN CIFRAS VISIBLES ÚNICAMENTE Y NO PROYECTAR SU ORGANIZACIÓN AL FUTURO. 2.

LAS BARRERAS DE COMUNICACIÓN Y LA ESCASA COORDINACIÓN ENTRE LAS ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA QUE AFECTA SERIAMENTE A TODA LA ORGANIZACIÓN, RESULTADO CASI SIEMPRE DE UNA DEFICIENTE GERENCIA GENERAL.

3.

EL PENSAMIENTO DE QUE LA CALIDAD CUESTA Y QUE ES UN ASPECTO TÁCTICO DEL DEPARTAMENTO DE CONTROL DE CALIDAD, SIN EVALUAR REALMENTE LA VERDADERA INVERSIÓN QUE REPRESENTA Y QUE SU TRATAMIENTO DEBE SER EMINENTEMENTE ESTRATÉGICO. 78

Los Males Endémicos Empresariales (II)

4.

LA CARENCIA DE TRABAJO EN EQUIPO DENTRO DE CADA ÁREA Y ENTRE ÁREAS, RESULTADO LÓGICO DEL SEGUNDO MAL, QUE DESTRUYE EL CONCEPTO FUNDAMENTAL QUE LA EMPRESA ES UN TODO Y DE TODOS.

5.

EL NO CONTAR CON UNA VISIÓN, MISIÓN Y OBJETIVOS CLAROS QUE DIRECCIONE LOS ESFUERZOS Y ESCASOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN.

6.

EL

CONFORMISMO

ADMINISTRATIVO

CARENTE

DE

INNOVACIÓN

Y

EL

ESCEPTICISMO DE LA ALTA DIRECCIÓN EN LAS ESTRATEGIAS Y TENDENCIAS MODERNAS DE LA ADMINISTRACIÓN.

79

Los Males Endémicos Empresariales (III) 7.

LA FALTA DE MOTIVACIÓN Y EL DESCUIDO EN LA CAPACITACIÓN DEL RECURSO HUMANO, ELEMENTOS FUNDAMENTALES EN LA CALIDAD DE UNA ORGANIZACIÓN.

8.

EVALUACIONES BASADAS EN EL LOGRO DE METAS NUMÉRICAS, MUCHAS VECES QUE NO TIENEN SENTIDO, NI CUENTAN CON SOPORTE ALGUNO Y MEDICIÓN

DEL

DESEMPEÑO

DEL

PERSONAL

SIN

CRITERIOS

DE

MOTIVACIÓN. 9.

ADMINISTRAR POR FUNCIONES Y NO POR RESULTADOS.

10. IMPERANCIA

DEL

EGOÍSMO,

ENVIDIA

ENTORPECEN EL TRABAJO EN EQUIPO. 80

Y

RENCOR

DEFECTOS

QUE

Los Males Endémicos Empresariales (IV) 11. AUSENCIA DE PRINCIPIOS MORALES Y ÉTICOS EN LOS DIFERENTES ESTAMENTOS DEL NEGOCIO. 12. NO DIFERENCIAR LO QUE ES UN COSTO DE LO QUE ES UN GASTO, Y CARGAR TODO AL PRODUCTO, CON EL LÓGICO INCREMENTO DE PRECIOS, SACRIFICANDO MUCHAS VECES CALIDAD, A FIN DE ASÍ CREER QUE PUEDEN SEGUIR SIENDO COMPETITIVOS EN MERCADOS CADA VEZ MÁS DIFÍCILES. NO EVALUAR QUE LA EXIGENCIA DEL MERCADO HACE QUE SE TENGA QUE COMPETIR CON CALIDAD Y NO CON PRECIOS. 13. NO PENSAR EN LA EMPRESA, SU SALUD Y FUTURO, RESULTADO DE UNA GESTIÓN PERSONALISTA A TODO NIVEL, SOPORTADO POR EXIGENCIA DE DERECHOS E INDIFERENCIA HACIA LAS OBLIGACIONES. 81

Los Males Endémicos Empresariales (V) 14. IMPERANCIA DE LOS EXCESOS, DESPERDICIOS, MERMAS, SEGURIDADES Y DESBALANCES, RESULTADO DE LA INSEGURIDAD, TEMOR Y LA POBRE CAPACITACIÓN; ASÍ COMO CUANDO LA PERCEPCIÓN DEL NEGOCIO ES MUY CLARA Y SE BUSCA ESCONDER EN ELLOS VICIOS Y DEFECTOS DE UNA ADMINISTRACIÓN POCO MORAL. 15. POBRE

CONOCIMIENTO

MATERIALES,

A

TODO

PERSONALES,

NIVEL

DE

TECNOLÓGICAS,

LAS

CAPACIDADES

ADMINISTRATIVAS,

FINANCIERAS, PRODUCTIVAS Y LOGÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN. 16. NO

GERENCIAR

AL

NIVEL

DE

SU

COMPETENCIA

ORGÁNICA,

DESARROLLANDO HABITUALMENTE FUNCIONES DE MENOR NIVEL.

82

Los Males Endémicos Empresariales (VI) 17. NO CREER EN EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO, ADUCIENDO UN ENTORNO

INCIERTO,

CAMBIANTE

E

IMPREDECIBLE,

NO

EVALUANDO LA IMPORTANCIA ESPECIAL QUE TIENE EL ESTAR PREPARADO ESPECIALMENTE EN ESOS ENTORNOS. 18. IMPACIENCIA AL APLICAR NUEVAS ESTRATEGIAS PENSANDO EN LOGROS INSTANTÁNEOS.

83

Los Males Endémicos Empresariales (VII) 19. APLICACIÓN TOTAL DE NUEVAS ESTRATEGIAS, SIN EVALUAR LA NECESIDAD DE UNA IMPLANTACIÓN PROGRESIVA, A FIN DE EVALUAR RESULTADOS, APRENDER Y CORREGIR ERRORES. 20. LA ACTITUD DEFENSIVA DE RECHAZO AL CAMBIO BASADA EN EL PENSAMIENTO DE QUE SE VA A TRABAJAR MÁS CON LA MISMA PAGA, Y NO SOPORTAR SU ACCIONAR EN EL ORGULLO DEL HACER LAS COSAS BIEN Y DE SER PARTE INTEGRANTE IMPORTANTE DE LA ORGANIZACIÓN.

84

Síntomas en las Empresas Conducentes a una Reconversión (I) 1.

SITUACION DEL SECTOR INDUSTRIAL Y DE LA EMPRESA EN EL MERCADO.

2.

PROBLEMAS CON LA CARTERA DE CLIENTES.

3.

SUBUTILIZACION DE LA CAPACIDAD INSTALADA.

4.

CRECIMIENTO ANORMAL DE EXISTENCIAS.

5.

PERDIDA DE RENTABILIDAD.

6.

FLUJO DE CAJA INSUFICIENTE.

7.

PERDIDA DE PARTICIPACION DE MERCADO.

8.

PERDIDA DE DIRECTIVOS Y FUNCIONARIOS CLAVES.

9.

RUMORES SOBRE LA EMPRESA EN EL MERCADO.

10.

TECNOLOGIA ATRASADA. 85

Síntomas en las Empresas Conducentes a una Reconversión (II) 11.

POCA MOTIVACION DEL PERSONAL.

12.

INQUIETUD EN LOS BANCOS CON RELACIÓN A LA EMPRESA.

13.

EXCESO DE MERMAS.

14.

EXCESO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS DEFECTUOSOS.

15.

PRECAUCIONES EXCESIVAS DE LOS PROVEEDORES.

16.

DISMINUCION O INEXISTENCIA DE GASTOS DE INVESTIGACION.

17.

CONTINUAS FALLAS EN LOS ACTIVOS PRODUCTIVOS.

18.

LENTITUD ADMINISTRATIVA.

19.

INFORMATICA DESARTICULADA, NO PERTINENTE Y DE POCA AYUDA.

20.

INCREMENTO DE LOS COSTOS OPERATIVOS Y GASTOS PERIODICOS. 86

Causas de la Reconversión 1.

GERENCIA INADECUADA.

2.

NO DETECTAR LOS CAMBIOS EN LA COMPETENCIA.

3.

NO DETECTAR LOS CAMBIOS EN LA DEMANDA.

4.

NO DETECTAR LOS CAMBIOS EN EL ENTORNO.

5.

DEFICIENTE CONTROL FINANCIERO Y POLITICAS INADECUADAS.

6.

INADECUADO MERCADEO Y FALTA ESFUERZO COMERCIAL.

7.

DESARROLLO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS NO COMPETITIVOS.

8.

ESTRUCTURA INADECUADA DE COSTOS DE LOS PRODUCTOS

9.

ESTADOS FINANCIEROS TARDÍOS Y DISTORSIONADOS

10.

INFORMACIÓN IMPRODUCTIVA 87

Ciclo Operativo

7Ms

MATERIALES MANO DE OBRA MÁQUINAS MEDIO AMBIENTE MÉTODOS MENTALIDAD MONEDA

OPERACIONES

4Ps

PRODUCTO

CALIDAD

PROCESO

CANTIDAD

PLANTA

COSTOS

PERSONAL

TIEMPO

C³T

RR.HH.

FINANZAS

MARKETING PRODUCTO 4P’s

ROS 4ROs

ROA ROI

GERENCIA

ROE 88

PLAZA PRECIO PROMOCIÓN

La Cadena de Valor Genérica de Porter INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ACTIVIDADES DE APOYO

M ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOSA DESARROLLO DE TECNOLOGIA ABASTECIMIENTOS

R G E N

Logística Logística Mercadeo A Operaciones Servicio de de & R Entrada Salida Ventas G E N ACTIVIDADES PRIMARIAS 89

M

La Evaluación Interna AMOFHIT Reunir y procesar información de: • • • • • • •

Administración/ Gerencia Marketing Operaciones/ Producción Finanzas/Contabilidad Recursos Humanos Informatica Tecnología,Investigación & Desarrollo

90

La Evaluación Interna Administración/Gerencia

•

Planeamiento

•

Organización

•

Dirección

•

Coordinación

•

Control

91

La Evaluación Interna Administración/Gerencia

Pronósticos Objetivos Estrategias

Planeamien to

Políticas Análisis de la Competencia

92

La Evaluación Interna Administración/Gerencia

Diseño organizacional Estructura Especialización de tareas Descripción de tareas

Organizaci ón

Especificaciones de trabajos Unidad de Comando Alcance de Control Diseño del Trabajo Análisis del Trabajo 93

La Evaluación Interna Administración/Gerencia

Liderazgo Motivación Comunicación Trabajo en equipo

Dirección

Trabajo enriquecedor Trabajo satisfactorio Cambio organizacional 94

Moral

La Evaluación Interna Administración/Gerencia -

Administración de sueldos y salarios

Coordinaci ón

-

Entrevistas

-

Contrataciones

-

Despidos

-

Entrenamiento

-

Desarrollo administrativo

95

-

Seguridad

-

Acción proactiva

-

Relaciones laborales

-

Desarrollo de carrera

-

Recompensas

-

Medidas de disciplina

La Evaluación Interna Administración/Gerencia

Control Financiero Control de Ventas Control de Calidad Control de Inventarios Control de Gastos y

Control

Costos Análisis de Variaciones Mantenimiento

96

La Evaluación Interna

Auditoria de Administración/Gerencia • • • • • • • •

¿Usa la compañía conceptos de administración estratégica? ¿Los objetivos de la compañía son medibles y bien transmitidos? ¿Los gerentes de todos los niveles jerárquicos se proyectan de manera efectiva? ¿Los gerentes delegan bien su autoridad? ¿La estructura de la organización es apropiada? ¿Las descripciones y especificaciones de los puestos de trabajo son claras? ¿La moral de los empleados es alta? ¿Las remuneraciones y los mecanismos de control de la organización son efectivos?

97

La Evaluación Interna -

• • • • • • •

Marketing

Análisis del consumidor Ventas de productos Planeamiento de productos Definición de precios Distribución Investigación de mercados Análisis de oportunidades

98

La Evaluación Interna Marketing

Estudio de los Consumidores Información de los Consumidores Perfil de los Consumidores

Análisis del consumidor

Estrategias de Posicionamiento en el Mercado Estrategias de Segmentación del Mercado 99

La Evaluación Interna Marketing

Publicidad Ventas Promoción Ventas de Productos

Publicity Fuerza de ventas

Productos: Bienes o Servicios

100

Relaciones Comerciales

La Evaluación Interna Marketing

Pruebas de Marketing Posicionamiento de la Marca Planeamiento de Productos: Bienes o Servicios

Garantías Embalajes Productos Rangos/Opciones

101

Estilo de los Productos

VENTAS

UTILIDADES

Ciclo de Vida del Producto (HT)

CAMBIO PORCENTUAL

AÑO

AÑO 102

Utilidad Neta (%)

Ciclo de Vida del Producto (HT) 5 4 3 2 1

0 -1

AÑO

Análisis y Recomendaciones:

103

La Evaluación Interna Marketing

Descuentos Términos de Créditos Condiciones de Venta

Definición de precios

Variaciones de Precios Costos 104

Precio Unitario

La Evaluación Interna Marketing

Depósitos Canales Espacio Cubierto Ubicaciones de reventa

Distribución

Zonas de Ventas Niveles de Inventarios 105

Transportes

La Evaluación Interna Marketing

Recopilación de Información Ingreso de Datos Investigación de Mercados

Análisis de Datos Funciones de soporte del negocio

106

La Evaluación Interna Marketing

Análisis de Costos Análisis de Beneficios Análisis de Oportunidades

Análisis de Riesgos Costo/Beneficio/Análisi s de Riesgo

107

La Evaluación Interna

Auditoría de Marketing

• • • • • •

¿Los mercados están segmentados de manera efectiva? ¿Está la organización bien posicionada entre los competidores? ¿El mercado de la empresa ha estado incrementándose? ¿Son los actuales canales de distribución confiables y rentables? ¿Tiene la empresa una fuerza de ventas eficaz? ¿La firma conduce investigaciones de mercado?

108

La Evaluación Interna

Auditoría de Marketing

• • • • •

¿La calidad y el servicio de los productos son buenos? ¿Los precios de los productos y servicios son adecuados? ¿La compañía tiene una promoción, publicidad y estrategia de publicidad eficaz? ¿El planeamiento y el presupuesto de la comercialización son eficaces? ¿Los gerentes de marketing de la empresa tienen la experiencia y el entrenamiento adecuado?

109

La Evaluación Interna

Operaciones/Producción

• • • • •

Proceso Capacidad Inventario Mano de obra Calidad

110

La Evaluación Interna Operaciones/Producción

Ubicación de las Facilidades Diseño de las Facilidades Elección de Tecnología Disposición de las

Proceso

Facilidades Análisis de Flujo del Proceso Balance de líneas Control del Proceso 111

La Evaluación Interna

Operaciones/Producción Pronósticos Planeamiento de las Facilidades Planeamiento Agregado

Capacidad

Programación Planeamiento de la Capacidad 112

La Evaluación Interna Operaciones/Producción

Materia Prima Productos en Proceso Productos Terminados

Inventario

Manejo de Materiales Repuestos 113

La Evaluación Interna Operaciones/Producción

Diseño del Trabajo Evaluación del Trabajo Enriquecimiento del Trabajo

Mano de Obra

Estándares de Trabajo Técnicas de Motivación 114

La Evaluación Interna Operaciones/Producción

Control de Calidad Muestreo Testeo

Calidad

Aseguramiento de la Calidad Control de Costos 115

La Evaluación Interna

Auditoria de Operaciones/Producción • • • • • •

¿Son confiables y razonables los abastecedores de materias primas, de repuestos y de sub-ensambles? ¿Están las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas en buen estado? ¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de inventarios? Son eficaces las políticas y procedimientos del control de calidad? ¿Las instalaciones, recursos y mercados están estratégicamente localizados? ¿La empresa tiene capacidades tecnológicas?

116

La Evaluación Interna Finanzas/Contabilidad

• • •

Decisiones de Inversión (Presupuesto de Capital) Decisiones de Financiamiento Decisiones de Dividendos

117

La Evaluación Interna

Financieros •

Índices de Liquidez

Índices

Capacidad de la empresa para satisfacer sus obligaciones de corto plazo. Índices Índice Corriente Prueba Acida Inventario/Capital de Trabajo

118

La Evaluación Interna

Financieros •

Índices

Grado de financiamiento de la deuda Índices

Índices de Apalancamient o

Deuda / Total Activos Deuda / Patrimonio Deuda Largo Plazo/ Patrimonio Intereses ganados en el tiempo 119

La Evaluación Interna

Financieros

Índices

Uso eficaz de los recursos de la empresa

•

Índices Ventas /Inventario (Rotación de Inventarios)

Índices de Actividad

Ventas/Activos Fijos (Rotación de Activos Fijos) Ventas /Activos Totales (Rotación de Activos Totales) Cuentas por Cobrar/ Ventas promedios diarios 120

(Período promedio de cobranza)

La Evaluación Interna

Financieros •

Índices

Eficacia demostrada por el retorno en las ventas e inversión

Índices

Índices de Beneficio

121

Margen de Ganancia Bruta Margen de Ganancia Neta Retorno sobre Activos Totales (ROA) Retorno sobre patrimonio de accionistas (ROE) Ganancias por Acción (EPS) Cociente Precio - Ganancia

La Evaluación Interna

Índices

•

Capacidad de la empresa de mantener su capacidad económica.

Financieros

Índices de Crecimiento

Índices Ventas Renta Neta Ganancias por Acción Dividendos por Acción 122

Análisis de Ratios Financieros 1. Rentabilidad (HT) a. Utilidad bruta Ventas - Costo de la mercadería vendida b. Utilidad neta

=

=

=

=

=

=

=

=

=

=

=

=

=

=

=

=

Ventas

Utilidades después de impuestos (EAT) Ventas c. Utilidad operativa (ROS) Utilidades antes de intereses e impuestos (EBIT) Ventas d. Rotación de Activos (ROA) Utilidades después de intereses e impuestos (EAIT) Activos Totales e. Rotación del Patrimonio (ROE) Utilidades después de impuestos (EAT) 2. Liquidez

Patrimonio total

a. Prueba Corriente Activos corrientes Pasivos corrientes b Prueba Ácida Activos corrientes - Inventarios Pasivos corrientes c. Inventarios con relación al capital neto de trabajo Inventarios Activos corrientes - Pasivos corrientes

123

Análisis de Ratios Financieros 3. Apalancamiento (HT) a. Cociente Deuda al Activo Deuda total

=

=

=

=

=

=

=

=

=

=

=

=

=

=

=

=

Activos totales b. Cociente Deuda al Patrimonio Deuda total Patrimonio total c. Cociente Deuda a largo plazo al Patrimonio Deuda a largo plazo Patrimonio total d. Veces intereses ganados Utilidad antes de intereses e impuestos (EBIT) Intereses totales 4. Actividad a. Rotación Inventarios Ventas Inventario de productos terminados b. Rotación de Activos Fijos Ventas Activos Fijos c. Rotación de Activos Totales Ventas Activos Totales d. Periodo medio de la cobranza Cuentas por cobrar Ventas promedio diarias

124

Perfil Financiero de los Ratios (HT) Rentabilidad Muy baja

Promedio

Muy alta

Muy firmemente

Promedio

Demasiada holgura

Demasiada

Equilibrado

Demasiado

Liquidez

Apalancamiento deuda

patrimonio

Actividad Demasiado

Comentarios

Promedio

lenta

Demasiado rápida

125

La Evaluación Interna

Auditoría de Finanzas/Contabilidad

• • • •

¿Dónde está lo fuerte y lo débil de la empresa indicado por el análisis de los índices financieros? ¿Puede la empresa aumentar lo que necesite de capital a corto plazo? ¿Puede la empresa aumentar lo que necesite de capital a largo plazo con deuda y/o patrimonio? ¿Tiene la empresa suficiente capital de trabajo?

126

La Evaluación Interna

Auditoría de Finanzas/Contabilidad

• • • •

¿Son eficaces los procedimientos presupuestarios de capital? ¿Son razonables las políticas del desembolso de dividendos? ¿Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas? ¿Son los encargados financieros de la empresa experimentados y bien entrenados?

127

La Evaluación Interna

- Cultura Organizacional

RR.HH.

Integrando Estrategia y Cultura Patrón de comportamiento desarrollado por una organización mientras aprende a hacer frente a su problema de adaptación externa e integración interna… es considerado válido y enseñado a los nuevos miembros.

128

La Evaluación Interna

- Cultura Organizacional

RR.HH.

– Las Características culturales incluyen: Valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos, historias, leyendas, idiomas, símbolos, héroes. – Puede representar una Fortaleza o una debilidad de la empresa. – Puede ofrecer resistencia al cambio – Puede inhibir a la gerencia estratégica si se deja de hacer cambios debido a que están cegados por fuertes creencias. – Cuando una cultura ha sido efectiva en el pasado, la tendencia natural es apegarse a ella en el futuro, aún en tiempos de mayor cambio estratégico.

129

La Evaluación Interna

Informática y Comunicaciones

• • • • •

Sistemas de Información Sistemas de Comunicación Seguridad Uso fácil y amigable Comercio electrónico

130

La Evaluación Interna

Auditoría de Informática y Comunicaciones

• • • • • •

¿Todos los gerentes de la empresa usan los sistemas de información para tomar decisiones? ¿Existe un gerente de información o un director de sistemas de información en la empresa? ¿La data en el sistema de información es actualizada regularmente? ¿Los gerentes de todas las áreas funcionales de la empresa contribuyen al ingreso de información? ¿Son eficaces las contraseñas de ingreso al sistema de información de la empresa? ¿Los estrategas de la empresa están familiarizados con el sistema de información de las empresas rivales?

131

La Evaluación Interna

Auditoría de Informática y Comunicaciones

• •

• •

¿Es fácil de usar el sistema de información? ¿Todos los usuarios del sistema de información entienden las ventajas competitivas que puede proporcionar dicha información para las empresas? ¿Se proporcionan talleres de entrenamiento sobre los sistemas a los usuarios? ¿Se está mejorando permanentemente el sistema de información de la empresa?

132

La Evaluación Interna

Tecnología - Investigación & Desarrollo Financiando tantos proyectos como sea posible Utilice el método de porcentaje de ventas Presupuestos de I&D

Presupuesto con relación a los competidores Decidir cuántos productos nuevos exitosos son necesarios 133

La Evaluación Interna

Tecnología Investigación & Desarrollo

•

Desarrollo de nuevos productos antes que la competencia

•

Mejorar la calidad del producto

•

Mejorar los procesos de fabricación para reducir costos.

134

La Evaluación Interna • • • • • • •

Tecnología - Investigación & Desarrollo

¿Tiene la empresa instalaciones de I&D? Son adecuadas? ¿Si se utilizan empresas externas de I&D. Son éstas rentables? ¿Está el personal de I&D de la organización bien calificado? ¿Son los recursos de I&D asignados con eficacia? ¿Es la información de la gerencia y los sistemas informáticos adecuada? ¿Es la comunicación entre I&D y otras unidades de la organización eficaz? ¿Los productos actuales son tecnológicamente competitivos?

135

Fortalezas y Debilidades 3. Administración de sistemas de información Velocidad y capacidad de respuesta Calidad de la información actual Expandibilidad Sistemas orientados al usuario

1. Marketing Calidad del producto Número de líneas de productos Diferenciación de productos Participación del mercado Políticas de precios Canales de distribución Programas promocionales Servicio al cliente Investigación de mercados Publicidad Fuerza de ventas 2. Investigación y desarrollo Capacidades de I&D productos Capacidades de I&D procesos Capacidades plantas pilotos 136

4. Gerencia Habilidades Congruencia de valores Espíritu de cuerpo Experiencia Coordinación de esfuerzos

Fortalezas y Debilidades 5. Operaciones Control de insumos Capacidad de producción Estructura de costos Facilidades y equipos Control de inventarios Control de calidad Eficiencia energética

6. Finanzas Apalancamiento financiero Apalancamiento operativo Ratios financieros Relaciones con accionistas Situación de impuestos

7. Recursos humanos Calificaciones de empleados Rotación del personal Moral del personal Desarrollo del personal Sistemas de personal 137

Análisis Interno (EFI) Procedimiento para construir la matriz:

• Clasificar factores internos clave (1020) Fortaleza y debilidades

• Asignarle peso a cada uno (0 a 1.0) Suma de todos los pesos = 1.0 138

Análisis Interno (EFI) •

Asignar un valor de 1-4 a cada factor  Respuesta actual de la estrategia de la empresa respecto al factor  Los valores son:

4. Fortaleza Mayor 3. Fortaleza Menor 2. Debilidad Menor 1. Debilidad Mayor •

Multiplicar el peso de cada factor por su valor  Produce un puntaje ponderado 139

Análisis Interno (EFI) •

Sumar los puntajes ponderados para cada factor Determinar el puntaje ponderado total para la organización El puntaje más alto posible para la empresa es 4.0; el más bajo, 1.0. Promedio = 2.5

140

Análisis Interno (EFI) Circus Circus tiene un promedio total de 2.75 que indica que la empresa está sobre el promedio del uso de sus fortalezas internas totales.

141

Circus Circus - Matriz EFI Factores Internos Clave

Peso

Valor

Puntaje ponderad o

Compañía de casinos más grande del mundo Tarifas de ocupación de habitaciones sobre el 95% Incremento de flujo de caja

.05

4

.20

.10

4

.40

.05

3

.15

Posee 1 milla en Las Vegas

.15

4

.60

Equipo gerencial fuerte

.05

3

.15

Buffets en la mayoría de las instalaciones

.05

3

.15

Mínimos compartimentos proporcionados

.05

3

.15

Planeamiento de largo alcance

.05

4

.20

Reputación como familia amistosa

.05

3

.15

Cocientes financieros

.05

3

.15

Fortalezas Internas

142

Circus Circus

Peso

Valor

Puntaje ponderad o

Mayoría de propiedades localizadas en Las Vegas. Pequeña diversificación

.05

1

.05

.05

2

.10

Reputación familiar, poco agresiva

.05

2

.10

Características del Gerente General

.10

1

.10

Pérdida reciente de riesgos compartidos

.10

1

.10

TOTAL

1.0

Debilidades Internas

143

2.75

Objetivos de Largo Plazo Las Estrategias Externas

144

Modelo Secuencial del Proceso Estratégico FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO

Entorno Lejano Entorno Cercano

SITUACIÓN

Auditoria Externa Global Región País Sector

Establecimiento de la Visión, Misión,

ACTUAL

Valores & Código Etica

Análisis PESTE

Análisis

Político Económic o Social

IMPLEMENTACIÓN / DIRECCIÓN

Tecnológi co Factores Ecológico Clave Exito

Competidores

 Estructura Organizacional Objetivo s Largo Plazo

Estrategias Proceso Externas Objetivo s Corto Estratégico Estrategias Plazo Internas

 Políticas  Recursos  Motivación  Medio Ambiente/Ecología

Auditoria Interna Administración/Gerencia Marketing Operaciones/Producción Finanzas Empres Recursos a Humanos Informática y Comunicaciones Tecnología (I&D) ANÁLISIS

Análisis

AMOFHIT

145

INTUICIÓN EVALUACIÓN / CONTROL

DECISIÓN

SITUACIÓN FUTURA ESPERADA

Formulación Estratégica “Planeamiento. Haciendo las cosas bien hoy para ser mejor mañana. El futuro pertenece a aquellos que toman las decisiones más difíciles hoy.” —Eaton Corporation— “Si usted no invierte para el largo plazo, no existe el corto plazo.” —George David— “Innovar o evaporarse”. —Bill Saporito— 146

Objetivos de Largo Plazo • Resultados esperados luego de desarrollar ciertas estrategias Franja de tiempo —2 a 5 años. Dependiendo de la Industria y Empresa

147

Objetivos de Largo Plazo Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo  Cuantitativo  Medible  Realista  Comprensible  Desafiante  Jerárquico  Obtenible  Congruente entre las unidades de organización 148

Objetivos de Largo Plazo Los Objetivos de Largo Plazo están asociados a un horizonte de tiempo e indicados según términos de: • • • • • • • •

Crecimiento de activos Crecimiento de las ventas Beneficios /Rentabilidad Participación de Mercado Diversificación Integración Ganacias por acción Responsabilidad social 149

Objetivos de Largo Plazo Los Objetivos de Largo Plazo son la base para: • • • • •

Diseñar trabajos Organizar las actividades Proveer dirección Conseguir sinergia Organizacional Desarrollar estándares para evaluación

150

Estrategias en Acción Los estrategas deben evitar: • Gerenciar por extrapolación “Si no se rompió, no lo arregle.”

• Gerenciar por crisis Reactivo vs. Proactivo

• Gerenciar por subjetividad La toma de decisión tiene algo de misterio  A los subordinados se les deja imaginarse que es lo que está sucediendo y por qué.

• Gerenciar por esperanza Los buenos tiempos están volteando la esquina 151

Visión y Objetivos Largo Plazo

VISIÓN

OLP 1

OLP 2

OLP 3

OLP 4

OLP 5

Alicia dijo: “Me dirías, por favor, ¿Cuál es el mejor camino para salir de aquí? El gato le contesta: “Eso depende de a dónde quieres llegar”. 152

Objetivos de Largo Plazo (HT) 1.

2.

3.

4.

5.

6.

153

Estrategias en Acción

I.

Estrategias Genéricas

II.

Estrategias Alternativas

III. Estrategias Específicas

154

Estrategias en Acción

Estrategias Competitivas Genéricas

155

I Estrategias Competitivas Genéricas Michael Porter Costo

Amplio

Angosto

-

Calidad

+

Liderazgo en Costos

Diferenciación

Enfoque en Costos

Enfoque en Diferenciación

Ventaja Competitiva 156

Alcance del Mercado

+

Liderazgo en Costos • Requiere contar con facilidades productivas y eficientes en escala. • Deben perseguir agresivamente la reducción de costos basado en la experiencia. • Control estricto de costos y de los indirectos (overhead), en especial. • Reducir costos al máximo en I&D, ventas, publicidad, servicios y otros. • Evitar clientes marginales. 157

Diferenciación • Requiere la creación de productos percibidos como únicos en la industria. • Diseño e imagen de marca • Servicio al cliente y Tecnología • Prestaciones y Peculiaridades en los Productos y Procesos • Red de Contactos

158

Enfoque • Requiere concentrarse en un grupo particular de clientes, mercado geográfico o línea de productos • Puede tomar dos formas: en Costos, o en Diferenciación. • Debe servirse muy bien ese particular mercado y desarrollar políticas coherentes con ese fin. • Puede ser en costos o en diferenciación.

159

Estrategias en Acción

Estrategias Alternativas

160

II Estrategias Alternativas

Estrategias de Integración • • •

Integración Vertical hacia Adelante Integración Vertical hacia Atrás Integración Horizontal

161

II Estrategias Alternativas Integración Vertical hacia Adelante

•

El ganar propiedad o mayor control sobre los distribuidores o minoristas 162

II Estrategias Alternativas Pautas para la Integración Vertical hacia Adelante  Los distribuidores actuales son costosos, poco confiables, o incapaces de comprender las necesidades de la empresa  La disponibilidad de distribuidores de calidad es limitada  Cuando la firma compite en una industria que se espera que crezca en el mercado rápidamente  Las ventajas de una producción estable son altas  Los distribuidores actuales tienen altos márgenes de ganancia

163

II Estrategias Alternativas Integración Vertical hacia Atrás •

El ganar propiedad o mayor control sobre los proveedores de la empresa. 164

II Estrategias Alternativas Pautas para la Integración Vertical hacia Atrás  Cuando los actuales proveedores son costosos, poco confiables, o incapaces de reconocer las necesidades de la empresa  El número de proveedores es pequeño y el número de competidores es alto.  Alto crecimiento en el sector industrial  La empresa tiene los recursos humanos y de capital para gestionar un nuevo negocio  Las ventajas de precios estables son importantes  Los actuales proveedores tienen un alto margen de ganancia 165

II Estrategias Alternativas Integración Horizontal •

El ganar propiedad o incrementar el control sobre los competidores 166

II Estrategias Alternativas Pautas para la Integración Horizontal  La empresa puede ganar carcterísticas monopolísticas sin ser desafiada por el gobierno central.  Compite en una industria creciente  Las crecientes economías de escala proporcionan ventajas competitivas importantes  Fallar por carencia de experiencia gerencial od e algunos recursos en especial

167

II Estrategias Alternativas

Estrategias Intensivas • • •

Penetración en el Mercado Desarrollo de Mercados Desarrollo de Productos

168

II Estrategias Alternativas Penetración en el Mercado •

Búsqueda de aumentar la participación de mercado para los actuales productos: bienes y servicios en los mercados actuales, a través de mayores esfuerzos de marketing .

169

II Estrategias Alternativas Pautas para Penetración en el Mercado  Mercados actuales no saturados  El consumo de los clientes actuales puede incrementarse significativamente  La cuota de participación del mercado de los competidores declina, mientras se incrementa las ventas de la industria  El incremento de las economías de escala proporciona mayores ventajas competitivas 170

II Estrategias Alternativas Desarrollo de Mercados •

Introducción de los actuales productos y servicios dentro de nuevas áreas geográficas

171

II Estrategias Alternativas Pautas para Desarrollo de Mercados  Nuevos canales de distribución que son confiables, económicos y de buena calidad  La empresa es muy exitosa en lo que hace  Mercados sin aprovechar o no saturados  Recursos capitales y humanos necesarios para gestionar la expansión de las operaciones  Exceso de capacidad de producción  Industria básica que se convierte rápidamente en global 172

II Estrategias Alternativas Desarrollo de Productos •

Se busca incrementar las ventas mejorando los bienes y servicios actuales o desarrollando nuevos 173

II Estrategias Alternativas Pautas para el Desarrollo de Productos  Productos en la etapa de madurez del ciclo de vida  Compite en una industria caracterizada por progresos tecnológios rápidos  Los competidores importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables  Compite en industrias de alto crecimiento  Capacidades fuertes de investigación y desarrollo

174

II Estrategias Alternativas

Estrategias de Diversificación • • •

Diversificación Concéntrica Diversificación Conglomerada Diversificación Horizontal

175

II Estrategias Alternativas Diversificación Concéntrica

•

Adición de nuevos bienes o servicios relacionados

176

II Estrategias Alternativas Pautas para la Diversificación Concéntrica  Compite en una industria de ningún- o de lentocrecimiento  La adición de productos nuevos y relacionados aumenta las ventas de los productos actuales  Los productos nuevos y relacionados se ofrecen a precios competitivos  Los productos actuales se encuentran en la etapa de declinación del ciclo de vida del producto  Equipo gerencial fuerte 177

II Estrategias Alternativas Diversificación Conglomerada

•

Adición de nuevos bienes o servicios no relacionados

178

II Estrategias Alternativas Pautas para la Diversificación Conglomerada  Ventas y beneficios anuales en descenso  Talento gerencial y capital disponible para competir exitosamente en una nueva industria  Sinergia financiera entre las empresas ya adquiridas y las que se acaban de adquirir  Salir de los mercados saturados para los productos actuales

179

II Estrategias Alternativas Diversificación Horizontal •

Adición de nuevos bienes o servicios no relacionados para los actuales consumidores 180

II Estrategias Alternativas Pautas para la Diversificación Horizontal  Los ingresos de los actuales productos/servicios se incrementaría significativamente agregando los productos nuevos y no relacionados  Industrias altamente competitivas o que no crecen qcon bajos márgenes y retornos  Los actuales canales de distribución pueden usarse para hacer llegar productos nuevos a los clientes actuales.  Los productos nuevos tienen patrones cíclicos de venta diferentes comparados a los productos existentes

181

II Estrategias Alternativas Estrategias Defensivas • • • •

Aventura conjunta Atrincheramiento Desposeimiento Liquidación

182

II Estrategias Alternativas Aventura Conjunta •

Dos o más empresas forman una organización diferente para propósitos específicos cooperativos 183

II Estrategias Alternativas Pautas para la Aventura Conjunta  Combinar actividades privadas y públicas puede alcanzar sinergías importantes  Unión de empresas locales con extranjeras, pueden lograr una gerencia local apra reducir riesgos  Las capacidades distintivas de dos o más empresas son complementarias  Compensar riesgos y recursos en proyectos que son potencialmente muy rentables  Dos o más firmas pequeñas tiene problemas con una empresa más grande  Existe la necesidad de introducir una nueva tecnología rápidamente 184

II Estrategias Alternativas

Atrincheramien to Reducción

•

Reagrupación a través de la reducción de activos y costos para revertir la declinación de ventas y utilidades 185

II Estrategias Alternativas Pautas para el Atrincheramiento  La empresa ha fallado en avanzar consistentemente hacia sus objetivos y metas en cierto plazo, pero tiene competencias distintivas  La empresa es uno de los competidores más débiles  Ineficiencia, baja rentabilidad, moral pobre del personal, y presión de los accionistas para mejorar el desempeño  Cuando los gerentes estratégicos de una organización han fallado  Crecimiento rápido hacia una organización grande, cuando lo mas importante era la necesidad de una reorganización interna 186

II Estrategias Alternativas Desposeimien to

•

Vender una división o parte de una organización

187

II Estrategias Alternativas Pautas para el Desposeimiento  Cuando la firma ha perseguido el atrincheramiento, pero no ha podido lograr las mejoras necesarias  Cuando una división necesita más recursos de los que la empresa le puede proveer  Cuando una división es responsable del pobre desempeño de toda la empresa.  Cuando una división está encajando mal en la organización  Cuando una cantidad grande de efectivo es necesaria y no se puede obtener de otras fuentes 188

II Estrategias Alternativas Liquidación

•

Venta de todos los activos de la compañía, en partes, a su valor tangible.

189

II Estrategias Alternativas Pautas para la Liquidación  Cuando ambos, reducción y desposeimiento se han perseguido sin éxito  Si la única alternativa es la bancarrota, la liquidación es una alternativa ordenada  Cuando los accionistas pueden reducir al mínimo sus pérdidas vendiendo los activos de la empresa

190

La Matriz de Igor Ansoff Mercados

P R O D U C T O S

ACTUALES

NUEVOS

ACTUALES

Penetración en el Mercado

Desarrollo Mercados

NUEVOS

Desarrollo Productos

Diversificación

191

Rango de Estrategias de los Productos Alternativa de Productos Productos Actuales

Productos Mejorados

Productos Nuevos

Ventajas Relativas •Construir competencias distintivas •Economías de Escala •Claridad y unidad de propósito •Eficiente utilización de los recursos •Mayores características en los productos •Mejor uso de la fuerza de ventas y de la red de distribución •Motivación para hacer cosas nuevas •Flexibilidad para responder a las condiciones cambiantes del mercado.

•Reducir presión competitiva •Reducir el riesgo de saturación del mercado •Menores fluctuaciones en las ventas 192

Rango de Estrategias de los Productos Alternativa de Mercados Mercados Actuales

Mercados Expandidos

Mercados Nuevos

Ventajas Relativas •Máxima penetración en el mercado •Posible liderazgo en el mercado •Experiencia en mercados específicos o en segmentos de mercado •Visibilidad del mercado •Crecimiento estable •Requerimiento de flujo de caja estable •Aumento en la utilización de planta •Extender la experiencia y tecnología de la compañía

•Expansión de la reputación de la compañía •Reducir presión competitiva •Diversificación en mercados más rentables •Efectos positivos de sinergia 193

Modalidades M&A

•

Fusiones y Adquisiciones

194

Modalidades Pautas para M&A  Unión concertada para ampliar operaciones.  Adquisición de una empresa más pequeña (¿grande?) para el mismo o diferente negocio. Concertada u hostil.  Se mantiene una sola razón social

195

Las Estrategias Internas La Reestructuración y las Estrategias Modernas Administrativas

196

Fortalezas y Debilidades 3. Administración de sistemas de información Velocidad y capacidad de respuesta Calidad de la información actual Expandibilidad Sistemas orientados al usuario

1. Marketing Calidad del producto Número de líneas de productos Diferenciación de productos Participación del mercado Políticas de precios Canales de distribución Programas promocionales Servicio al cliente Investigación de mercados Publicidad Fuerza de ventas 2. Investigación y desarrollo Capacidades de I&D productos Capacidades de I&D procesos Capacidades plantas pilotos 197

4. Gerencia Habilidades Congruencia de valores Espíritu de cuerpo Experiencia Coordinación de esfuerzos

Fortalezas y Debilidades 5. Operaciones Control de insumos Capacidad de producción Estructura de costos Facilidades y equipos Control de inventarios Control de calidad Eficiencia energética

6. Finanzas Apalancamiento financiero Apalancamiento operativo Ratios financieros Relaciones con accionistas Situación de impuestos

7. Recursos humanos Calificaciones de empleados Rotación del personal Moral del personal Desarrollo del personal Sistemas de personal 198

Fortalezas y Debilidades 3. Administración de sistemas de información Velocidad y capacidad de respuesta Calidad de la información actual Expandibilidad Sistemas orientados al usuario

1. Marketing Calidad del producto Número de líneas de productos Diferenciación de productos Participación del mercado Políticas de precios Canales de distribución Programas promocionales Servicio al cliente Investigación de mercados Publicidad Fuerza de ventas 2. Investigación y desarrollo Capacidades de I&D productos Capacidades de I&D procesos Capacidades plantas pilotos 199

4. Gerencia Habilidades Congruencia de valores Espíritu de cuerpo Experiencia Coordinación de esfuerzos

Fortalezas y Debilidades 5. Operaciones Control de insumos Capacidad de producción Estructura de costos Facilidades y equipos Control de inventarios Control de calidad Eficiencia energética

6. Finanzas Apalancamiento financiero Apalancamiento operativo Ratios financieros Relaciones con accionistas Situación de impuestos

7. Recursos humanos Calificaciones de empleados Rotación del personal Moral del personal Desarrollo del personal Sistemas de personal 200

Evolución de las Estrategias Internas INNOVACION RADICAL

NIVEL DE CAMBIO EN PROCESOS

INSPECCION

1900 F. Taylor H. Fayol Administración Científica

MEJORAMIENTO CONTINUO

1950 W.E. Deming J. Juran P. Crosby

1990 M. Hammer J. Champy

Calidad Total

Reingeniería

201

AÑO

Estrategias Internas

• Gerencia de Procesos (BPM / BPI) • Calidad Total (TQM) • Reingeniería Procesos (BPR) • Turn Around / Downsizing / Rightsizing

202

Facilitadores • Benchmarking (Referenciación) • Outsourcing (Tercerización) • Tecnologías de Información (TI/IT) • Tecnologías de Comunicación (TC/CT) • Control Estadístico Procesos (CEP/SPC) • Tecnologías Emergentes (JIT, TQC, TPM,MRP, MRPII,OPT, CIM) • Planeamiento Estratégico Dinámico (DSP)

203

TQM/TQL ADMINISTRACION (MANAGEMENT)

MANEJO RECURSOS (7 M’s) ORIENTADO A LOS OBJETIVOS VISION Y MISION LARGO PLAZO

LIDERAZGO (LEADERSHIP)

REQUERIDO PARA EL CAMBIO CONDUCIDO POR LA ALTA DIRECCION DEBE SER DE ARRIBA HACIA ABAJO COMPROMISO SIN VACILACION ELIMINAR BARRERAS Y TEMORES

CALIDAD (QUALITY)

DEFINIDA POR EL CLIENTE ENFOCADA EN LOS PROCESOS/SISTEMAS MEJORADA CONTINUAMENTE ALCANZADA REDUCIENDO LA VARIABILIDAD

TOTAL (TOTAL)

TODAS LAS PERSONAS TODOS LOS PROCESOS TODO EL TIEMPO 204

TQM TQM = JIT + TQC + TPM Excesos

Mermas

Excelencia

Eliminar

PRODUCTIVIDAD

COMPETITIVIDAD 205

Desbalances

Reacción en Cadena de la Calidad W.E. Deming MEJORAR CALIDAD PROCESOS (TODOS PROCESOS ORGANIZACION) REDUCE COSTOS OPERATIVOS Y GASTOS (MEJOR USO RECURSOS EN PROCESOS) AUMENTA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL (MAYORES RESULTADOS CON MENOS RECURSOS) INCREMENTA COMPETITIVIDAD (VIA PRECIOS Y CALIDAD DE PRODUCTOS) POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO (MAS Y MEJORES MERCADOS) MEJORA SITUACION EMPRESA (MAS Y MEJORES PUESTOS DE TRABAJO) EFECTO MULTIPLICADOR (CALIDAD, COSTOS, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD) 206

Reingeniería el Camino al Cambio (BPR) “ REINGENIERIA ES LA REVISION FUNDAMENTAL Y EL REDISEÑO RADICAL DE PROCESOS PARA ALCANZAR MEJORAS ESPECTACULARES EN MEDIDAS CRITICAS Y CONTEMPORANEAS DE RENDIMIENTO, TALES COMO COSTOS, CALIDAD, SERVICIO Y RAPIDEZ.” 1. FUNDAMENTAL

¿QUE DEBE HACER Y COMO?

2. RADICAL

LLEGAR HASTA LA RAIZ DE LAS COSAS

3. ESPECTACULAR

SALTOS GIGANTESCOS

4. PROCESOS

CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE TRANSFORMA INSUMOS CON APOYO DE OTROS RECURSOS, AGREGANDO VALOR, EN PRODUCTO

ASPECTOS RELEVANTES: - ORIENTACION AL PROCESO - AMBICION - ROMPER TRADICIONES Y REGLAS - USO CREATIVO DE LA INFORMATICA

207

Qué no es La Reingeniería - REINGENIERIA NO ES LO MISMO QUE AUTOMATIZACION - REINGENIERIA DE PROCESOS EN LOS NEGOCIOS NO ES LO MISMO QUE REINGENIERIA DE SOFTWARE - REINGENIERIA NO ES RESTRUCTURAR NI REDUCIR - REINGENIERIA NO ES HACER MENOS CON MENOS - REINGENIERIA NO ES REORGANIZAR Y REDUCIR NIVELES - REINGENIERIA NO ES MEJORAR LA CALIDAD - REINGENIERIA NO ES MEJORAS INCREMENTALES Y CONTINUAS 208

Qué es Reingeniería - REINGENIERIA ES COMENZAR DE NUEVO - REINGENIERIA ES RECHAZAR CREENCIAS POPULARES Y SUPUESTOS HEREDADOS - REINGENIERIA ES INVENTAR ENFOQUES DE LOS PROCESOS

NUEVOS

- REINGENIERIA ES ABANDONAR PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS - REINGENIERIA TRABAJO

ES

REDISEÑAR

EL

- REINGENIERIA ES ENTREGARLE VALOR AL CLIENTE CON CADA PROCESO. 209

La Esencia de las Competencias Distintivas Las competencias “CORE” efectivas son: 1. Conjunto de conocimientos o habilidades, no de productos o funciones 2. Plataformas flexibles y

de largo plazo, capaces de

adaptarse o evolucionar. 3. Muy pocas. Dos o más en la cadena de valor. 4. Fuentes de apalancamiento únicos en la cadena de valor. 5. Áreas donde la empresa pueda dominar. 6. Elementos importantes para los clientes en el largo plazo. 7. Aquellas enraizadas en los sistemas de la organización. 210

Outsourcing Estratégico Sirve para apalancar los recursos de la organización al: 1. Desarrollar pocas muy bien seleccionadas, competencias claves (CORE) de importancia para los clientes, que la hagan sobresalir 2. Enfocar la gerencia y la inversión en ellas. 3. Tercerizar las actividades no necesarias o sin capacidades 211

Outsourcing • “Dejar hacer a otros lo que yo no hago bien para dedicarme a mi propio negocio” • Externalización

de

determinadas

áreas

funcionales

(publicidad, seguridad, mensajería, informática, etc.) • El Outsourcing está basado en procesos y no en proyectos y conjuga las técnicas empresariales con la tecnología para obtener

ventajas

competitivas

en

los

procesos

de

negocios. • No es un fenómeno coyuntural o una moda, es una estrategia inherente a la estructura de las organizaciones. 212

Ventajas del Outsourcing • Reducción de personal estable en la empresa. • Aunque el costo puede ser el mismo, se pasa de tener costos fijos a variables. • Se tiene más prestaciones de servicios, mayor rapidez y de mejor calidad. • Evita

elevadas

inversiones

periódicas

que

devienen

obsolescentes por la complejidad tecnológica y su acelerado cambio.

213

Alcance de las opciones de Outsourcing HACER

UNO MISMO

CONTROLADO

COMPRAR

CORTO PLAZO

ASOCIADO

NO CONTROLADO

214

LARGO PLAZO

Riesgos del Outsourcing

1. Pérdida de habilidades críticas o desarrollar los equivocados. 2. Pérdida de habilidades interfuncionales 3. Pérdida de control sobre proveedores 4. Tercerizar las actividades no necesarias o sin capacidades.

215

Benchmarking Benchmarking: es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejoras prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.

216

Ventajas del Benchmarking

• Aprender de los mejores del mundo. • Tener referencias altas de comparación. • Es un proceso de investigación. • Una herramienta que proporciona información útil.

217

Tipos de Benchmarking (I) Tipo Tipo Interno

Definición Definición

Ejemplos Ejemplos

Ventajas Ventajas

Desventajas Desventajas

Actividades Prácticas de Los datos suelen Foco limitado. similares en fabricación en EE.UU. ser fáciles de Prejuicios diferentes frente a practicas de recopilar. internos. sitios, Xerox en Fuji, Japón. Buenos resultados departamentos, Estrategias de para compañías unidades marketing por división “excelentes” que operativas, (fotocopiadoras vs. están países, etc. Estaciones de trabajo diversificadas

Competidores directos que venden a la misma base de Competitivo clientes.

Información concerniente a los resultados del negocio. Prácticas o tecnologías comprables Historia de recopilación de información.

Canon. Ricoh. Kodak. Sharp.

218

Dificultades para la recopilación de datos. Problemas de ética Actitudes antagónicas

Tipos de Benchmarking (II)

   

219

Dificultad para transferir prácticas a un medio diferente. Alguna información no es transferible. Consume tiempo



Alto potencial para descubrir prácticas innovadoras. Tecnología o prácticas fácilmente transferibles. Desarrollo de redes profesionales. Acceso a bases de datos pertinentes. Resultados estimulantes.



Almacenamient o (L.L. Bean) Rastreo del estado de despachos (Federal Express). Servicio al cliente (American Express)

Desventajas Desventajas



Organizaciones acreditadas por tener lo más avanzado en productos / servicios / procesos.



Ventajas Ventajas



Ejemplos Ejemplos



Genérico

Definición Definición



Tipo Tipo

La Intuición Estratégica

220

Formulación GLOBAL REGIONAL PAÍS

E N T O R N O S E C T O R

Sistema Alarma Temprana

ECONÓMICO SOCIAL POLÍTICO TECNOLÓGIC O

COMPETIDORES

SAT

EFE/EFE (Auditorí a Externa)

CPM/MPC (Auditoría Competidore s)

ENTORNO Oportunidades y Amenazas

COMPETENCIA Factores Críticos Éxito

GERENCIA MARKETING

E M P R E S A

OPERACIONE S LOGÍSTICA FINANZAS RR.HH. I&D SIG / TI

IFE / EFI (Auditorí a Interna)

Gerencia y Liderazgo

PROCESO ESTRATÉGICO

QSPM/MCPE

WOTS - FODA SPACE - PEYEA Estrategias Externas BCG - BCG IE - IE e GS - GE Internas

DEMANDA Fortalezas y Debilidades Propias

221

= Cambios

Estrategias Externas Integración

Intensivas

Diversificació n

Defensivas M&A

Adelante Atrás

Vertical Horizontal

Penetración Mercado Desarrollo mercado Desarrollo producto Concéntrica Conglomerado Horizontal Atrincheramiento Joint Ventures Desinversión Liquidación Fusiones Adquisiciones 222

Estrategias Internas BPM (BPI)

Gerencia de Procesos

TQM Procesos

Calidad Total - Mejoramiento Contínuo

BPR

Reingeniería - Rediseño de Procesos

Turnaround, Rightsizing y Downsizing

Facilitadores Outsourcing Benchmarking Tecnologías en Información y Comunicaciones Tecnologías Emergentes: JIT, MRP II, CIM, MRP… Control Estadístico de Procesos 223

de

Modelo de la Gerencia Estratégica FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO

Entorno Lejano Entorno Cercano

SITUACIÓN

Auditoria Externa Global Región País Sector

Establecimiento de la Visión, Misión,

ACTUAL

Valores & Código Etica

Análisis PESTE

Análisis

Político Económic o Social

IMPLEMENTACIÓN / DIRECCIÓN

Tecnológi co Factores Ecológico Clave Exito

Competidores

 Estructura Organizacional Objetivo s Largo Plazo

Proceso Estrategias Objetivo Externas s Corto Estrategias Estratégico Plazo Internas

 Políticas  Recursos  Motivación  Medio Ambiente/Ecología

Auditoria Interna Administración/Gerencia Marketing Operaciones/Producción Finanzas Empres Recursos a Humanos Informática y Comunicaciones Tecnología (I&D) ANÁLISIS

Análisis

AMOFHIT

224

INTUICIÓN EVALUACIÓN / CONTROL

DECISIÓN

SITUACIÓN FUTURA ESPERADA

Marco Analítico de la Formulación Estratégica

Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos) Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE) EFE

Matriz de Perfil Competitivo (PC)

CP 225

Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI) IFE

Marco Analítico de la Formulación Estratégica

Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación) Posición Fortalezas Estratégica y Oportunidades Evaluación Debilidades de Amenazas Acción (FODA) (PEYEA)

WOTS

SPACE

Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

BCG 226

Matriz InternaExterna (IE)

IE

Matriz Gran Estrategia (GE)

GS

Marco Analítico de la Formulación Estratégica

Etapa 3: Etapa de Salida (Decisión) Matriz Cuantitativa Planeamiento Estratégico (MCPE)

QSPM 227

La Matriz P E Y E A La Posición Estratégica y Evaluación de la Acción es usada para determinar la apropiada postura estratégica de una empresa y de cada una de sus unidades de negocio. La Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva (VC) son los dos determinantes mayores de la posición estratégica de una empresa, mientras la Fortaleza de la Industria (FI) y la Estabilidad del Entorno (EE) caracterizan la posición estratégica de la industria como un todo.

228

Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)

•

Dos Dimensiones Internas  Fortaleza Financiera [FF]  Ventaja Competitiva [VC]

•

Dos Dimensiones Externas  Estabilidad del Entorno [EE]  Fortaleza Industrial [FI]

229

La Matriz P E Y E A (HT) Fortaleza Financiera de la Alto Compañía (FF) 6 5 4 3 Conservador

Agresivo

2 1

Bajo Ventaja Competitiva de la Compañía (VC)

-6

-5 -4

-3

-2

-1

1

-1

2

3

4

5

-2 -3 Defensivo

Competitivo

-4 -5 -6

Estabilidad del Entorno (EE)

Bajo

230

6

Alto Fortaleza de la Industria (FI)

La Matriz P E Y E A La Fortaleza Financiera (FF) de una empresa es importante cuando existen condiciones económicas adversas, tales como una rápida inflación o altos intereses. Es un “colchón” para hacer frente a tiempos difíciles y la empresa que la posea está en una excelente posición para diversificarse hacia más atractivas industrias o para financiar movimientos agresivos en su actual industria a expensas de los competidores más débiles.

231

La Matriz P E Y E A Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF) • • • • • • • • •

Retorno en la inversión Apalancamiento Liquidez Capital requerido versus capital disponible Flujo de caja Facilidad de salida del mercado Riesgo involucrado en el negocio Rotación de inventarios Uso de las economías de escala y de la experiencia 232

La Matriz P E Y E A (HT) Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF) Retorno en la Inversión

Bajo

Apalancamiento

Desbalanceado

Liquidez

1

2

3

4

5

6

Alto

1

2

3

4

5

6

Balanceado

1

2

3

4

5

6

Balanceada

1

2

3

4

5

6

Bajo

1

2

3

4

5

6

Bajo

Desbalanceada

Requerimiento de capital versus disponibilidad de capital

Alto

Flujo de caja

Alto

1

2

3

4

5

6

Fácil

Facilidad de salida del mercado

Difícil

1

2

3

4

5

6

Bajo

Riesgo involucrado en el negocio

Alto

1

2

3

4

5

6

Rápido

1

2

3

4

5

6

Altas

Rotación de inventarios

Lento

Economías de escala y experiencia

Bajas Promedio ________

233

La Matriz P E Y E A Una

empresa

que

goza

de

ventajas

sobre

sus

competidores en términos de participación de mercado, costos, o tecnología puede usualmente mantener un margen de rentabilidad más alto. Esta Ventaja Competitiva (VC) puede ser crítica en mercados declinantes, donde la empresa marginalmente rentable tiene dificultades de sobrevivir.

234

La Matriz P E Y E A Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC) • • • • • • • •

Participación del mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Ciclo de reemplazo del producto Lealtad del consumidor Conocimiento tecnológico Integración vertical Velocidad de introducción de nuevos productos

235

La Matriz P E Y E A (HT) Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC) Participación del Mercado

Pequeña

Calidad de los productos

Inferior

1

2

3

4

5

6

Grande

1

2

3

4

5

6

Superior

1

2

3

4

5

6

Temprano

1

2

3

4

5

6

Fijo

Ciclo de vida de los productos

Avanzado

Ciclo de reemplazo de los productos

Variable

1

2

3

4

5

6

Alta

Lealtad del consumidor

Baja

1

2

3

4

5

6

Alta

Contribución de la capacidad de los competidores

Baja

1

2

3

4

5

6

Alto

Conocimiento tecnológico

Bajo

1

2

3

4

5

6

Alta

1

2

3

4

5

6

Alta

Integración vertical

Baja

Velocidad introducción nuevos productos

Baja Promedio -6 = ________

236

La Matriz P E Y E A En un mercado que crece, la Fortaleza operativa y financiera de la Industria (FI) ayuda a mantener o aumentar el momentum del mercado y aún el competidor marginal puede encontrar un nicho para tal situación. Cuando el crecimiento del mercado disminuye, el clima competitivo en una industria se deteriora y una empresa encuentra necesario proteger su posición competitiva. Entonces la fortaleza de la industria puede compensar la posición competitiva de la empresa.

237

La Matriz P E Y E A Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI) • • • • • • • • •

Potencial de crecimiento Potencial de Utilidades Estabilidad financiera Conocimiento tecnológico Utilización de recursos Intensidad de capital Facilidad de entrada al mercado Productividad; utilización de la capacidad Poder de negociación de los productores

238

La Matriz P E Y E A (HT) Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI) Potencial de Crecimiento

Bajo

Potencial de Utilidades

Bajo

Estabilidad financiera

Baja

Conocimiento tecnológico

Simple

1

2

3

4

5

6

Alto

1

2

3

4

5

6

Alto

1

2

3

4

5

6

Alta

1

2

3

4

5

6

Complejo

1

2

3

4

5

6

Eficiente

1

2

3

4

5

6

Bajo

Utilización de los recursos

Ineficiente

Intensidad de capital

Alto

1

2

3

4

5

6

Difícil

Facilidad de entrada al mercado

Fácil

1

2

3

4

5

6

Alta

Productividad, utilización de la capacidad

Baja

1

2

3

4

5

6

Alto

Poder de negociación de los productores

Bajo Promedio

239

La Matriz P E Y E A La Estabilidad del Entorno (EE) puede mitigar la carencia de la fortaleza financiera de una empresa. De otro lado, si una empresa en un entorno turbulento no posee una importante posición financiera su sobrevivencia será difícil.

240

La Matriz P E Y E A Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE) • • • • • • • •

Cambios tecnológicos Tasa de inflación Variabilidad de la demanda Rango de precios de productos competitivos Barreras de entrada al mercado Rivalidad / presión compoetitiva Elasticidad de precios de la demanda Presión de los productos sustitutos

241

La Matriz P E Y E A (HT) Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE) Cambios Tecnológicos

Muchos

Régimen de inflación

Alto

1

2

3

4

5

6

Pocos

1

2

3

4

5

6

Bajo

1

2

3

4

5

6

Pequeña

1

2

3

4

5

6

Estrecho

1

2

3

4

5

6

Muchos

1

2

3

4

5

6

Baja

Variabilidad de la demanda

Grande

Rango de precios de los productos que compiten

Amplio

Barreras de entrada al mercado

Pocas

Presión competitiva y rivalidad

Alta

1

2

3

4

5

6

Inelástica

Elasticidad de precios de la demanda

Elástica

1

2

3

4

5

6

Baja

Presión de los productos sustitutos

Alta

Promedio -6 = ________

242

Posturas Las

posturas

pueden

ser

trasladadas

en

estrategias competitivas genéricas, así ayudando al gerente definir el empuje estratégico apropiado: liderazgo en costos, diferenciación, enfoque o defensivamente.

243

Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) (HT) FF Conservador

Agresivo

La empresa puede hacer mejor algunas cosas que sus competidores y captura ciertos mercados.

La empresa debe explotar su posición

Segmentación de Mercado Diversificación Conglomerada Diversificación Global Status quo Estrategias

Enfoque

Estrategias

Grupos específicos de compradores línea de productos por áreas geográficas

Diversificación Concéntrica Integración Vertical Liderazgo en Costos Construcción de facilidades eficientes Reducción agresiva de costos Control estricto de costos Reducción de gastos en I&D, ventas y publicidad

VC

FI Defensivo

Competitivo

La empresa debe buscar de sobrevivencia y salir de la situación critica

Estrategias

La empresa puede hacer las cosas mejor que sus competidores

Atrincheramiento Desposeímiento Reducción de Costos Liquidación Fusión Cosechar Productos

Estrategias

244 EE

Fusión Concéntrica Fusión Conglomerada Reconversión Diferenciación Productos únicos un diseño, marca, calidad y valor agregado

La Matriz PEYEA

• • •

Seleccione las variables para definir FF, VC, EE, e FI Asigne un ranking numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) para FF e FI; Asigne un rango numérico de –1 (mejor) a –6 (peor) para EE y VC. Compute el promedio para FF, VC, EE, e FI

245

La Matriz PEYEA • • •

Grafique el puntaje promedio en la Matriz Sume los dos puntajes del eje X y grafique un punto en X. Sume los dos puntajes del eje Y, y grafique un punto en Y. Grafique el punto XY. Dibuje un vector direccional desde el origen hasta el nuevo punto de intersección.

246

Matriz PEYEA Fortaleza financiera

CONSERVADORA

INTENSIVA

1.95, 1.67

Fortaleza de la Industria

Ventaja competitiva

DEFENSIVA

COMPETITIVA

Estabilidad del Entorno

247

Matriz PEYEA de un banco

248

Tomado de F. David

Matriz BCG

249

Matriz BCG Posición de la Participación de Mercado Relativa en la Industria Generación Caja Alto 1.0

aj a C os U

High +20

Bajo 0.0

Estrellas II

Signos de Interrogación I

Vacas Lecheras III

Perros IV

Medio 0

Bajo -20

aT

Medio .50

250

BCG - Secuencia exitosa Posición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria Generación Caja Alto 1.0

aj a C os U

High +20

Bajo 0.0

Estrellas II

Signos de Interrogación I

Vacas Lecheras III

Perros IV

Medio 0

Bajo -20

aT

Medio .50

251

BCG - Secuencia desastrosa Posición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria Generación Caja Alto 1.0

aj a C os U

High +20

Bajo 0.0

Estrellas II

Signos de Interrogación I

Vacas Lecheras III

Perros IV

Medio 0

Bajo -20

aT

Medio .50

252

Matriz BCG Signos de Interrogación Baja participación relativa del mercado aunque compite en una industria de alto crecimiento.  Las necesidades de efectivo son altas  La generación de caja es baja

Decisión de fortalecer (estrategias intensivas) o desinvertir

253

Matriz BCG Estrellas Alta participación relativa del mercado y alta tasa de crecimiento de la industria.  Mejores oportunidades de crecimiento y rentabilidad

largo

plazo

Inversión substancial para mantener consolidar la posición dominante

para

o

 Estrategias de integración, estrategias intensivas, aventuras conjuntas 254

Matriz BCG Vacas Lecheras Alta participación relativa del mercado, pero compite en una industria de bajo crecimiento  Genera exceso de liquidez para sus necesidades  Recolectado para otros propósitos

Mantener una posición sólida el mayor tiempo posible  Desarrollo del producto, diversificación concéntrica  Si se vuelve débil—reducción o desposeimiento.

255

Matriz BCG Perros Baja participación relativa del mercado y compite en un mercado de lento o de poco crecimiento  Posición débil interna y externa

Decisión de liquidar, desinvertir o reducir

256

Matriz BCG •

Aplica igualmente para empresas multiproductos

•

Similar procedimiento

257

La Matriz Interna Externa (IE) (HT) TOTALES PONDERADOS DEL EFI Promedio 2.0 a 2.99

Fuerte 3.0 a 4.0 4.0

3.0

Débil 2.0

I

II

III

IV

V

VI

VIII

IX

1.0 a 1.0 1.99

Alto 3.0 a 4.0 3.0

TOTALES PONDERADOS Medio 2.0 a 2.99 DEL EFE 2.0

VII

Bajo 1.0 a 1.99 Estrategias

1.0

I, II y IV

Crecer y construir

III, V y VII

Retener y mantener

VI, VIII y IX

Cosechar o desinvertir

Tomado de Fred David 258

La Matriz Interna Externa (IE) I, II, IV Crecer y Construir •

Estrategias Intensivas y/o Integración.

III, V, VII Retener y Mantener •

Penetración de mercados y Desarrollo de productos.

VI, VIII, IX Cosechar o Desinvestir •

Estrategias Defensivas 259

Matriz IE

Retener y mantener Penetración en el mercado y desarrollo de productos

260

Matriz de la Gran Estrategia (GE)

• •

Es una herramienta popular para formular estrategias alternativas Basada en dos dimensiones evaluativas  Posición competitiva  Crecimiento del mercado

261

Matriz de la Gran Estrategia (GE) (HT) RÁPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO Cuadrante II Desarrollo de Mercados Penetración de Mercados Desarrollo de Productos Integración Horizontal Desposeimiento Liquidación

Cuadrante I • • Desarrollo de Mercados • • Penetración de Mercados • • Desarrollo de Productos • • Integración hacia adelante • • Integración hacia atrás POSICIÓN POSICIÓN • COMPETITIVA • Integración Horizontal COMPETITIVA Cuadrante III Cuadrante IV DÉBIL FUERTE • Diversificación • • Reducción Diversificación Concéntrica Concéntrica • Diversificación • Concéntrica Diversificación Horizontal • Diversificación • Horizontal Diversificación Conglomerada • Diversificación • Conglomerada Aventura Conjunta 262 LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO • Liquidación

Matriz de la Gran Estrategia (GE)

•

Cuadrante I  Excelente posición estratégica  Concentración en mercados y productos actuales  Tomar riesgos agresivamente cuando sea necesario

263

Matriz de la Gran Estrategia (GE)

•

Cuadrante II  Evalúe seriamente el trabajo actual  Cómo cambiar para mejorar la competitividad  El rápido crecimiento del mercado requiere de estrategias intensivas

264

Matriz de la Gran Estrategia (GE)

•

Cuadrante III  Compite en industrias de crecimiento lento  Posición competitiva débil  Cambios drásticos rápidamente  Reducción de activos y costos es lo indicado (reducción)

265

Matriz de la Gran Estrategia (GE)

•

Cuadrante IV  Posición competitiva fuerte  Industria de crecimiento lento  Diversificación hacia las áreas de crecimiento más prometedoras

266

Matriz GE Rápido Crecimiento del Mercado

Estrategias Desarrollo de producto

II

Penetración en el mercado

Desarrollo de mercados

Posición Competitiva Débil

Posición Competitiva Fuerte

III

IV

Lento Crecimiento del Mercado

267

La Matriz FODA

•

Liste las principales oportunidades externas

•

Liste las principales amenazas externas

•

Liste las principales fortalezas internas

•

Liste las principales debilidades internas

268

La Matriz FODA (HT) FORTALEZAS

DEBILIDADES

1.

1.

2.

2.

3.

3.

4. OPORTUNIDADES 1.

FO

DO

Explote

Busque

FA

DA

Confronte

Evite

2. 3. 4. AMENAZAS 1. 2. 3.

269

La Matriz FODA •

Empareje las fortalezas internas con las oportunidades externas y registre los resultados de las estrategias FO

•

Empareje las debilidades internas con las oportunidades externas y registre los resultados de las estrategias DO

•

Empareje las fortalezas internas con las amenazas externas y registre el resultado de las estrategias FA

•

Empareje las debilidades internas con las amenazas externas y registre los resultados de las estrategias DA

270

Cuatro Tipos de Estrategias

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)

Estrategias FO

Estrategias DO

Estrategias FA

Estrategias DA

271

Estrategias FO

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)

Estrategias FO

Use las fortalezas internas de la empresa para tomar ventaja de las oportunidades externas

272

Estrategias DO

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)

Estrategias DO

Mejorar las debilidades internas para tomar ventaja de las oportunidades externas

273

Estrategias FA

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)

Estrategias FA

Usar las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.

274

Estrategias DA

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)

Estrategias DA

Tácticas defensivas con el fin de reducir las debilidades internas evitando las amenazas del entorno

275

La Matriz FODA Fortalezas-F

Debilidades-D

Liste las fortalezas

Liste las debilidades

Oportunidades- Estrategias FO O Liste las oprtunidades

Amenazas-A Liste las amenazas

Estrategias DO

Use las fortalezas para Supere las tomar ventaja de las debilidades oportunidades tomando ventaja de las oportunidades

Estrategias FA

Estrategias DA

Use fortalezas para evadir amenazas

Minimice debilidades y evite amenazas 276

La Matriz FODA para Campbell Soup Company

277 Tomado de F. David

Estrategias-Objetivos Largo Plazo OLP 1 Estrategia 1

X

Estrategia 2

X

Estrategia 3 Estrategia 4

OLP 2

OLP 3

OLP 4

OLP 5

X X

X

X

X

X

X

Estrategia 5

X X

278

Ideas para Crear Ventajas Competitivas •

Gerenciar las organizaciones teniendo como referencia la influencia del entorno, adaptándose a las oportunidades que éste nos brinde y no enfrentarlo tratando de cambiarlo.

•

Usar los recursos de la organización eficientemente. Eliminar excesos, mermas y desbalances.

•

Establecer marcas de referencia muy altas (benchmarking) de procesos líderes mundiales.

•

Adecuar la organización a formas modernas de administración, mejorando y/o rediseñando los procesos, para ser más productivos y, por consiguiente, más competitivos (calidad total y reingeniería).

279

Ideas para Crear Ventajas Competitivas • Concentrarse en la esencia del negocio y que otros hagan más eficientemente aquello a lo que se dedican y que no es nuestra razón de ser (outsourcing). • Desarrollar Alianzas Estratégicas. • Planear estratégicamente, pensar en el futuro y prepararse para actuar en entornos cambiantes. • Usar la tecnología de información de manera creativa y productiva. • Priorizar las operaciones productivas en la actividad empresarial. • Innovar agresivamente, no reinventar, sino pensar lo impensable por otros. • Destruir paradigmas obsoletos.

280

Ideas para Crear Ventajas Competitivas •

Capacitación adecuada y pertinente con los objetivos empresariales.

•

Producir y vender, todo lo demás es colateral.

•

Gerenciar en base a procesos y no a funciones.

•

Administrar por resultados.

•

Medir y comparar la productividad de los procesos con los de los líderes mundiales (benchmarking).

•

No conformarse con la demanda nacional. Salir al exterior.

•

No culpar al entorno, mirar al interior de la organización. Hay mucho por hacer en ella.

•

No usar excusas de inaplicabilidad de estas tendencias, técnicas y estrategias, que sólo necesitan la decisión y el propósito de aplicarlas para el cambio.

281

Implementación

282

Modelo de la Gerencia Estratégica FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO

Entorno Lejano Entorno Cercano

Auditoria Externa Global Región País Sector

Político Económic o Social

Análisis PESTE

Análisis

IMPLEMENTACIÓN / DIRECCIÓN

Tecnológi co Factores Ecológico Clave Exito

Competidores

 Estructura Organizacional

SITUACIÓN

Establecimiento de la Visión, Misión,

ACTUAL

Valores & Código Etica

 Políticas Objetivo s Largo Plazo

Auditoria Interna Administración/Gerencia Marketing Operaciones/Producción Finanzas Empres Recursos a Humanos Informática y Comunicaciones Tecnología (I&D) ANÁLISIS

Estrategias Objetivo Externas s Corto Estrategias Estratégico Plazo Internas

Proceso

 Recursos  Motivación  Medio Ambiente/Ecología

Análisis

AMOFHIT

283

INTUICIÓN EVALUACIÓN / CONTROL

DECISIÓN

SITUACIÓN FUTURA ESPERADA

Temas de Gestión

¡Una formulación exitosa de la estrategia NO garantiza una implementación exitosa de la misma!

284

Temas de Gestión Implementacion Estratégica —más difícil es “hacer” algo Formulación Estratégica —más fácil es decir “voy a hacerlo”

285

Temas de Gestión Formulación Estratégica

Implementación Estratégica

Posicionando fuerzas antes de la acción

Manejando fuerzas durante la acción

Enfocarse en la eficacia

Enfocarse en la eficiencia

Priorizar el proceso intelectual Requiere buenas habilidades analíticas e intuitivas Requiere coordinación entre algunos pocos individuos

Priorizar el proceso operacional Requiere habilidades de motivación y liderazgo Requiere coordinación entre muchas personas 286

Temas de Gestión

“Usted quisiera que su gente gerenciará el negocio como si fuese propio de ellos” —William Fulmer —

287

Temas de Gestión Preocupaciones importantes en la Implementación •

•

Gerentes y empleados son motivados más por sus propios intereses que por los intereses de la organización. Necesidad de involucrar a gerentes divisionales y funcionales en la formulación de la estrategia. 288

Formulación - Implementación Organización Políticas Objetivos Corto Plazo (OCP) Recursos

ESCENARIOS

FORMULACIÓN Análisis

Resultados del Análisis

ENTORNO

COMPETIDORES Sector Industrial INTERNO

EFE/EFE OyA CPM/MPC FCE IFE/EFI FyD

Cambio Crisis

IMPLEMENTACIÓN Equilibrio PROCESO ESTRATÉGICO WOTS - FODA SPACE - PEYEA BCG - BCG IE - IE GS - GE

Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad

Estrategias Internas

QSPM - MCPE

Estrategias Externas

V I S I Ó N

Liderazgo

ORGANIZACIÓN MISIÓN

PRESENTE

Estrategias Internas Cultura Organizacional

PROCESO ESTRATÉGICO Productividad OBJETIVOS CORTO PLAZO

289

CONTROL

Estrategias Políticas

OBJETIVOS LARGO PLAZO

FUTURO COMPETITIVIDAD

Temas de Gestión e Implementación Estratégica

Establecer Objetivos Corto Plazo

Desarrollar la Estructura Organizacional Necesaria

Desarrollar Políticas

Reestructuración & Reingeniería Rightsizing Downsizing

290

Asignar Recursos

Manejo del Medio Ambiente, y Ecología

Temas de Gestión e Implementación Estratégica

Motivación

Desarrollar una Cultura que Soporte a la Estrategia

Minimizar la Resistencia al Cambio

Desarrollar la Función Recursos Humanos

La implementación la realizan las personas en una organización

291

Temas de Gestión e Implementación Estratégica

•

Establecer Objetivos de Corto Plazo

• •

•

Base para asignar recursos Mecanismo para evaluación de gerentes Monitorea el progreso de los objetivos de largo plazo Establece las prioridades organizacionales, divisionales y departamentales. 292

Objetivos Corto Plazo (HT) Area Clave

Objetivos

Medida del Desempeño

1. Marketing 2. Innovación 3. Organización/ Recursos Humanos 4. Recursos Financieros

5. Recursos Físicos

6. Productividad

7. Responsabilidades Sociales 8. Utilidades

293

Jerarquía de Objetivos

294

Tomado de F. David

Temas de Gestión e Implementación Estratégica

•

Funcional Divisional

•

Matricial

•

Unidades Estratégicas de Negocio

•

Desarrollar la Estructura Organizacional Necesaria

295

Organigrama

296

Temas de Gestión e Implementación Estratégica

Reestructuración

•

Reduciendo el tamaño de la firma (Downsizing) Empleados  Divisiones o unidades  Niveles jerárquicos 

• •

Adaptarse al tamaño adecuado (Rightsizing) Benchmarking con relación a competidores 

•

Relaciones de comparación

Beneficio primario = reducción de costos 297

Temas de Gestión e Implementación Estratégica

•

Bienestar Empleado/cliente  Rediseñar

las labores  Rediseñar el trabajo  Rediseñar los procesos

Reingeniería •

Mejorar en:  Costos  Calidad  Servicio  Respuesta 298

Temas de Gestión e Implementación Estratégica

• •

Desarrollar Políticas • •

Base para solucionar problemas recurrentes Fija fronteras, restricciones y límites sobre las acciones administrativas Fija expectativas para gerentes y empleados Base para el control y coordinación de la gestión 299

Estrategias - Políticas Estrategia 1

Política 1

Política 2

Política 3

Estrategia 2

Política 1

Política 4

Política 5

Política 6 300

Políticas Algunas posibles políticas: • Centralizar o descentralizar las actividades para la capatación de empleados • Reclutar por medio de oficinas de empleo, universidades y/o periódicos. • Promover a personal del interior o contratarlo del exterior • Promover al personal en base a sus logros o teniendo en cuenta su antigüedad • Vincular la remuneración de los ejecutivos con los objetivos a largo plazo y/o anuales • Ofrecer muchas o pocas prestaciones a los empleados • Negociar con los sindicatos en forma directa o indirecta • Delegar la autoridad de los gastos grandes o retener la autoridad en forma centralizada • Ofrecer talleres y seminarios, amplios o limitados para el desarrollo administrativo 301

Políticas Algunas posibles políticas: • • • • • • • • • • • •

Autorizar muchas, pocas o ninguna hora extra. Establecer un nivel alto o bajo de inventarios de seguridad Usar un proveedor o varios para el mismo insumo Comprar, arrendar o alquilar un equipo de producción nuevo Fomentar mucho o nada el control de calidad Establecer muchas o pocas normas para la producción Operar uno, dos o tres turnos Desalentar el uso de información para provecho personal Desalentar el acoso sexual Desalentar el consumo de tabaco en el trabajo Desalentar las transacciones entre miembros de la organización Desalentar que las personas tengan dos empleos a la vez

302

Tomado de F. David

Jerarquía de Políticas

303

Tomado de F. David

Temas de Gestión e Implementación Estratégica

•

Asignar Recursos

•

•

Permite la ejecución de la estrategia Fija el plan de asignación basado en los objetivos de corto plazo Asignación basada en cuatro tipos de recursos: financiero, físico, humano y tecnológico 304

Visión- Objetivos Largo y Corto Plazo Recursos VISION

OLP 2

OLP 1

OCP 11

OCP 12

OCP 21

OCP 22

OLP 3

OCP 23

OCP 31

OCP 32

OCP 33

Asignación Recursos 305

Temas de Gestión e Implementación Estratégica

Manejo del Medio Ambiente y Ecología

•

Generar sensibilidad al ambiente por los clientes y trabajadores

•

Requisitos legales

•

La tierra se ha convertido en parte de la comunidad vinculada para todas las empresas

•

Preservar y conservar los recursos naturales

•

Énfasis en desarrollar una perspectiva ambiental 306

Temas de Gestión e Implementación Estratégica

•

Minimizar la Resistencia al Cambio

• •

•

El cambio origina ansiedad y temor Desarrollar una estrategia que fuerce el cambio Desarrollar una estrategia educativa que ayude al cambio Desarrollar una estrategia racional y que motive el autointerés por el cambio 307

Temas de Gestión e Implementación Estratégica

Desarrollar una Cultura que Soporte a la Estrategia

•

Cambios en la cultura de empresa que pueda beneficiar la implantación de las estrategias

•

Unión débil entre la gerencia estratégica y la cultura organizacional puede comprometer el desempeño y éxito 308

Temas de Gestión e Implementación Estratégica

•

Desarrollar la Función de Recursos Humanos

•

• • •

Evaluar las necesidades y costos del personal Desarrollar programas de incentivo de desempeño Beneficios Sociales Políticas de bienestar Balance trabajo/vida

309

Implementar Estrategias

¡Menos del 10% de las estrategias formuladas son implementadas exitosamente!

310

Implementar Estrategias Algunas razones del poco éxito: • • • •

El no poder segmentar apropiadamente los mercados Invertir demasiado en nuevas adquisiciones Estar por detrás de la competencia en I&D No aprovechar los beneficios de los sistemas de información y comunicaciones

311

Árbol Estratégico

OLP1

Crecimiento sostenido de la dem de turismo receptivo en la Macro Sur312del Perú mayor al 10% anual

Implementación Estratégico

Operativo

Cambio

Implementación

Crisis

Gerencia

Operaciones

Organización Políticas

I&D Finanzas

Marketing SIG

Objetivos Corto Plazo (OCP) Recursos

313

Gerenciar el Cambio

Lo único constante hoy es el Cambio

314

Qué Hacer Para Transformar La Empresa (I) 1. PLANEAR LA ESTRATEGIA DEL CAMBIO - Desarrollar un plan de acción 2. ESTABLECER SENTIDO DE URGENCIA - Examinar el mercado y la competencia. - Identificar y evaluar crisis actuales y potenciales. - Identificar oportunidades. 3. CONFORMAR UN GRUPO DIRECTOR FACULTADO - Constituir un grupo con poderes para guiar el cambio. - Conseguir que el grupo trabaje en equipo. 4. CREAR UNA VISION - Desarrollar una visión triunfadora. - Desarrollar una estrategia para alcanzarla. 315

Qué Hacer Para Transformar La Empresa (II) 5. COMUNICAR LA VISION -

Usar todos los medios posibles para comunicar la visión y estrategias.

6. FACULTAR A OTROS PARA LOGRAR LA VISION -

Eliminar los obstáculos al cambio.

-

Cambiar los sistemas y estructuras que afectan la visión.

-

Fomentar el asumir riesgos y acciones, actividades e ideas no tradicionales

7.

USAR LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN COMO FACILITADORES. 316

Qué Hacer Para Transformar La Empresa (III) 8.

USAR PERMANENTEMENTE LA REFERENCIACIÓN.

9.

TERCERIZAR CUANDO SEA POSIBLE.

10. PLANEAR RESULTADOS Y CREAR EXITOS TEMPRANOS -

Planear por conseguir mejoramientos visibles en la performance.

-

Crear esos mejoramientos.

-

Reconocer y recompensar empleados involucrados en los mejoramientos. REFERENCIACIÓN 317

Qué Hacer Para Transformar La Empresa (IV) 11. CONSOLIDAR MEJORAMIENTOS Y PRODUCIR MAS CAMBIOS -

Usar la credibilidad conseguida para cambiar sistemas, estructuras y políticas que no se ajustan a la visión.

-

Contratar, promover y capacitar empleados que fomenten el cambio.

-

Vigorizar el proceso con nuevos proyectos, aspectos y ajuste de cambio.

12. INSTITUCIONALIZAR LOS NUEVOS ENFOQUES -

Articular las conexiones entre el nuevo comportamiento y el éxito empresarial.

-

Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y sucesores. 318

Trabajar con una Visión triunfadora 1. SEA SIMPLE. 2. USE METAFORAS, ANALOGIAS Y EJEMPLOS. 3. USE DIVERSOS FOROS PARA DIFUSION. 4. REPETIRLA, REPETIRLA Y REPETIRLA. 5. PREDICARLA CON EL EJEMPLO. 6. ELIMINE INCONSISTENCIAS APARENTES. 7. ESCUCHE Y QUE LO ESCUCHEN. 319

Consejos para Favorecer el Cambio 1. ESTABLECER UNA NECESIDAD PARA CAMBIAR. 2. CREAR UNA VISION CLARA Y CONVINCENTE QUE NOS IRA MEJOR. 3. BUSCAR RESULTADOS POSITIVOS Y PRODUCIR EXITOS TEMPRANOS. 4. COMUNICAR, COMUNICAR Y MAS COMUNICAR. 5. FORMAR UN EQUIPO DE ALTOS DIRECTIVOS COMPROMETIDOS. 6. CAMBIO RADICAL Y NO INCREMENTAL. 7. COMPROMETERSE Y PARTICIPAR PARA CAMBIAR. 320

La Resistencia al Cambio 1. PERCEPCION DE CONSECUENCIA NEGATIVAS. ¿Que pasara conmigo con el cambio? 2. MIEDO A TENER QUE TRABAJAR MÁS, A FALLAR O A NO SABER COMO. 3. NECESIDAD DE ROMPER PARADIGMAS, HÁBITOS Y EL STATUS QUO DE LA RELACION FORMAL, PSICOLOGICA Y SOCIAL CON LA ORGANIZACIÓN. 4. LA FALTA DE COMUNICACIÓN DEL QUE, PORQUE Y COMO SE HARA Y QUE SE ESPERA. 5. NO CONSIDERAR QUE LOS ESFUERZOS PARA EL CAMBIO DEBEN SER GLOBALES E INCLUIR TODOS LOS ASPECTOS DE LA ORGANIZACIÓN. 6. CREER QUE SE LES OBLIGA MAS ALLA DE SU CAPACIDAD Y CONTROL. Fuente: J. Boyete 321

Características de un equipo directriz eficaz (I)

−CONVENCIDOS DEL CAMBIO −MALESTAR CON EL STATUS QUO −COMPARTIR UNA VISION COMUN −SER MULTIFUNCIONALES −TENER BUENA IMAGEN Y REPUTACIÓN −MANEJO ADECUADO Y PERTINENTE DE RECURSOS 322

Características de un equipo directriz eficaz (II)

− CONTROLAR PREMIOS Y CASTIGOS − CONSCIENTES DEL SACRIFICIO QUE A TODOS IMPLICA EL CAMBIO − FACILITADORES Y APOYADORES − NEGOCIADORES − COMPROMISO A LARGO PLAZO 323

Qué deben saber los miembros de una empresa (I) − CONOCER LO QUE SABEN LOS DIRECTIVOS COMO EL BALANCE, ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS, SITUACION EMPRESARIAL Y DE COMPETIDORES − CONOCER LAS AMENAZAS A LA ORGANIZACIÓN Y PLANES PARA HACERLES FRENTE − COMPRENDER LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES, CRITERIOS Y RIESGO − CONOCER CONSECUENCIAS DE LAS MALAS DECISIONES − CONOCER EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES Y COMO CUMPLIRLAS − COMPRENDER LA ECONOMIA GLOBAL 324

Qué deben saber los miembros de una empresa (II) − CONOCER COSTOS RELACIONADOS CON LA SALUD E HIGIENE EN EL TRABAJO. − COSTOS DE INVENTARIOS, MANTENIMIENTO, LUCRO CESANTE, SEGUROS, RESPONSABILIDADES ECOLOGICAS Y CIVILES. − CONOCER SISTEMA TECNICO DE PRODUCCION DE BIENES Y SERVICIO − CONOCER OTRAS ALTERNATIVAS TECNICAS − DESARROLLAR HABILIDADES SOCIALES 325

Gerenciando la crisis 1. EVITAR LA CRISIS. 2. PREPARARSE PARA MANEJAR CRISIS. 3. RECONOCER LA CRISIS. 4. CONTENER LA CRISIS. 5. RESOLVER LA CRISIS. 6. SACAR PROVECHO A LA CRISIS.

326

Algunas Reflexiones para el Cambio 1.

¿Qué podemos hacer mejor que los competidores en ese mercado?

2.

¿Qué activos estratégicos necesitaremos para tener éxito en ese mercado?

3.

¿Podemos alcanzar a nuestros competidores? Progresivamente o radicalmente.

4.

¿Tendremos que usar activos estratégicos usados para otros objetivos?

5.

¿Seremos un jugador más o un ganador en ese mercado?

6.

¿Qué aprenderemos del cambio y estaremos organizados para ello?

7.

¿Diversificar o no? Fuente: Constantinos C. Markides 327

Diez Principales Formas de Fallar 1.- NO HACER NADA Y DECIR QUE SE ESTA HACIENDO EL CAMBIO 2.- NO ENFOCARSE EN PROCESOS. 3.- USAR MUCHO TIEMPO ANALIZADO LA ACTUAL SITUACION 4.- PROCEDER SIN EL LIDERAZGO EJECUTIVO. 5.- SER TIMIDO EN EL CAMBIO. 6.- IR DIRECTAMENTE DEL DISEÑO CONCEPTUAL A LA IMPLEMENTACION. 7.- HACER EL CAMBIO LENTAMENTE. 8.- LLEVAR ALGUNOS ASPECTOS FUERA DE LIMITES. 9.- ADOPTAR UN ESTILO DE IMPLEMENTACION CONVENCIONAL. 10.- IGNORAR LAS PREOCUPACIONES DE LA GENTE. 328

Qué tienen en común las empresas exitosas 1. Conservadoras en el Manejo Financiero 2. Sensibles al Entorno 3. Conscientes de su Identidad 4. Tolerancia a las Nuevas Ideas

Fuente: Arie de Geus

329

Qué hacen los Gerentes Exitosos 1. Valoración de las Personas, No de los Activos 2. Flexibilidad en el Comando y Control 3. Organizarse para el Aprendizaje 4. Modelar la Comunidad Humana

Fuente: Arie de Geus 330

La Revisión Estratégica Evaluación

331

Modelo de la Gerencia Estratégica (HT) FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO

Entorno Lejano Entorno Cercano

SITUACIÓN

Auditoria Externa Global Región País Sector

Establecimiento de la Visión, Misión,

ACTUAL

Valores & Código Etica

Análisis PESTE

Análisis

Político Económic o Social

IMPLEMENTACIÓN / DIRECCIÓN

Tecnológi co Factores Ecológico Clave Exito

Competidores

 Estructura Organizacional Objetivo s Largo Plazo

Estrategias Proceso Externas Objetivo s Corto Estratégico Estrategias Plazo Internas

 Políticas  Recursos  Motivación  Medio Ambiente/Ecología

Auditoria Interna Administración/Gerencia Marketing Operaciones/Producción Finanzas Empres Recursos a Humanos Informática y Comunicaciones Tecnología (I&D) ANÁLISIS

Análisis

AMOFHIT

332

INTUICIÓN EVALUACIÓN / CONTROL

DECISIÓN

SITUACIÓN FUTURA ESPERADA

Revisión de Estrategia

“Los controles complicados no funcionan. Confunden. Hacen perder la dirección desde lo que debe ser controlado hasta de la mecánica y metodología del control.” —Seymour Tilles— 333

Revisión de la Estrategia

“Las organizaciones son más vulnerables cuando están en la cumbre de su éxito.” —R.T. Lenz—

334

Revisión de la Estrategia

¡Los ambientes internos y externos de la empresa son dinámicos. Por ello, las estrategias mejor concebidas e implementadas llegan a ser rápidamemte obsoletas!

335

Revisión de la Estrategia Evaluación Estratégica, los 3 Principios Básicos: • • •

Examinar la base subyacente de la estrategia de la empresa Comparar los resultados actuales con los esperados Tome acciones correctivas para llenar los vacíos en el desempeño 336

Revisión de la Estrategia Evaluación Eficaz de la Estrategia •

La realimentación debe ser adecuada y oportuna Piedra angular de una evaluación eficaz

•

Debe tener ambos Enfoque en el corto yen el largo plazo

337

Consistencia Una estrategia no debe presentar objetivos y políticas inconsistentes •

•

•

Si continuan los problemas directivos a pesar de los cambios en el personal y son temas fundamentados, entonces las estrategias pueden ser inconsistentes. Si el éxito para un departamento significa la falla para otro, las estrategias pueden ser inconsistentes. Si los problemas/temas en políticas continúan llevándose a la gerencia para solución, las estrategias pueden ser inconsistentes. 338

Consonancia Los estrategas necesitan examinar el conjunto de tendencias tan bien como si fueran tendencias individuales al evaluar las estrategias •

La estrategia debe representar una respuesta que se adapte al ambiente externo y a los cambios críticos que ocurren dentro de él.

•

La mayoría de las tendencias son el resultado de interacciones con otras tendencias.

•

Dificultad en emparejar los factores claves internos y externos en la formulación de la estrategia. 339

Factibilidad La estrategia nunca debe exigir demasiados recursos disponibles, ni crear subproblemas sin solución • ¿Puede la estrategia ser implementada con los •

•

recursos físicos, humanos y financieros de la empresa? Las capacidades individuales y organizacionales deben analizarse para no encontrar limitaciones con las estrategias seleccionadas Es importante examinar si en el pasado la organización ha demostrado las capacidades, habilidades, competencias, aptitudes y talentos para llevar a cabo la estrategia. 340

Ventaja

La estrategia debe generar ventajas competitivas

341

Revisión de la Estrategia

Dificultades Contemporáneas en la Evaluación Estratégica

•

Incremento de las complejidades del entorno

•

Dificultad en predecir el futuro con exactitud

•

Incremento del número de variables 342

Revisión de la Estrategia

Dificultades Contemporáneas en la Evaluación Estratégica

•

•

•

Indice de obsolescencia aún de los mejores planes. Incremento de los acontecimientos domésticos y del mundo Reducción de los tiempos para los cuales el planeamiento puede ser hecho con exactitud 343

Revisión de la Estrategia Proceso de Evaluación de Estrategias: • • •

Debe iniciar un cuestionamiento gerencial sobre expectativas y supuestos Debe generar una revisión de objetivos y valores Debe estimular la creatividad en la generación de alternativas y de criterios de evaluación.

344

Marco de Evaluación I. Bases Subyacentes de la Revisión ¿Diferencias?

Sí

NO II. Medir el desempeño de la Empresa ¿Diferencias?

Sí

III. Tomar Acciones Correctivas

NO Mantener el rumbo actual

345

Tomado de F. David

I. Bases de la Revisión de la Estrategia

•

Desarrolle las Matrices EFE,PC y EFI revisadas: • ¿Cómo han reaccionado los competidores a nuestra estrategia? • ¿Cómo han cambiado las estrategias de los competidores? • ¿Las fortalezas y debilidades más importantes de los competidores han cambiado? • ¿Por qué los competidores están realizando ciertos cambios estratégicos? 346

I. Bases de la Revisión de la Estrategia • ¿Por qué algunas estrategias de los competidores son más exitosas que otras? • ¿Cuán satisfechos están nuestros competidores con sus posiciones actuales en el mercado y con sus ganancias? • ¿Cuán lejos pueden ser empujados nuestros principales competidores antes de tomar represalias? • ¿Cómo podríamos cooperar más efectívamente con nuestros competidores? 347

I. Bases de la Revisión de la Estrategia • • • • • • • • •

¿Nuestras fortalezas internas aún son fortalezas? ¿Hemos agregado otras fortalezas internas? ¿Nuestras debilidades internas aún son debilidades? ¿Tenemos actualmente otras debilidades internas? ¿Nuestras oportunidades externas aún son oportunidades? ¿Existen ahora otras oportunidades externas? ¿Nuestras amenazas externas aún son amenazas? ¿Existen ahora otras amenazas externas? ¿Somos vulnerables a una adquisición hostil?

348

II. Evaluación del Desempeño •

Compare el funcionamiento de la empresa en diversos períodos de tiempo

•

Compare el funcionamiento de la empresa con el de los competidores.

•

Compare el funcionamiento de la empresa con los promedios de la industria

349

II. Evaluación del Desempeño Análisis Cuantitativo          

Retorno en la inversión (ROI) Retorno en el patrimonio (ROE) Retorno en Ventas (ROS) Retorno en Activos (ROA) Margen de ganancias Participación del mercado Deuda a patrimonio Beneficios por acción Crecimiento de las ventas Crecimiento de los activos 350

II. Evaluación del Desempeño Análisis Cualitativo      

¿Es la estrategia internamente consistente? ¿Es la estrategia consistente con el entorno? ¿Es la estrategia apropiada, en relación a los recursos disponibles? ¿Implica la estrategia un grado aceptable de riesgo? ¿La estrategia tiene un marco apropiado de tiempo? ¿La estrategia es realizable?

351

III. Medidas Correctivas

Hacer cambios para reposicionar la empresa volviéndola competitiva para el futuro.

352

¿ Han ocurrido los cambios importantes en la posición estratégicainterna de la empresa?

Matriz ¿ Hande Evaluación - Estrategia ocurrido los cambios ¿La empresa ha importantes progresado en la satisfactoriamente posición hacia la estratégica- realización de sus externa de la objetivos empresa? trazados?

No

No

No

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

No

Sí

No

Sí

Sí

No

No

No

Sí

Sí

No

Sí

No

No

No

Sí 353

Resultado

Acciones correctivas Acciones correctivas Acciones correctivas Acciones correctivas Acciones correctivas Acciones correctivas Acciones

correctivas Continúe el rumbo Tomado de F. David

Revisión de la Estrategia Plan de Contingencia •

Identifique los acontecimientos beneficiosos y desfavorales que podrían poner en riesgo la(s) estrategia(s).

•

Identifique cuándo los acontecimientos contingentes podrían ocurrir.

•

Evalúe el impacto de cada acontecimiento contingente. Estime el beneficio potencial o el daño de cada acontecimiento contingente. 354

Revisión de la Estrategia Plan de Contingencia • • • •

Desarrolle planes de contingencia. Asegúrese de que sean compatibles con la estrategia actual y sean económicamente factibles. Evalúe el impacto contrario de cada plan de contingencia. Cuantificar el valor potencial de cada uno. Determine tempranamente las señales de alarma temprana de los acontecimientos contingentes más importantes. Desarrolle planes de acción anticipados para tomar ventaja del tiempo de anticipo.

355

Revisión de la Estrategia Auditorías • • • • • •

Para determinar la correspondencia entre los planes estratégicos y los criterios establecidos Auditorías financieras Auditorías del medio ambiente para asegurar prácticas sanas y seguras. Auditorías de Calidad Auditorías de Operaciones Auditoría de Marketing 356

El Tablero de Control Evaluación 357

Tablero de Control VISIÓN ¿Qué queremos ser?

MISIÓN ¿Por qué existimos?

VALORES ¿Qué es importante para nosotros?

ESTRATEGIAS Nuestro Plan de Juego

VACIO TQM ¿Qué debemos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO ¿Qué debemos hacer? 358

Tablero de Control VISIÓN ¿Qué queremos ser?

MISIÓN ¿Por qué existimos?

VALORES ¿Qué es importante para nosotros?

ESTRATEGIAS Nuestro Plan de Juego

TABLERO CONTROL BALANCEADO Trasladar, enfocar y Alinear

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ¿Cuáles son las prioridades?

TQM ¿Qué debemos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO ¿Qué debemos hacer?

359

Tablero de Control VISIÓN ¿Qué queremos ser?

MISIÓN ¿Por qué existimos?

VALORES ¿Qué es importante para nosotros?

ESTRATEGIAS Nuestro Plan de Juego

TABLERO CONTROL BALANCEADO Trasladar, enfocar y Alinear

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ¿Cuáles son las prioridades?

TQM ¿Qué debemos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO ¿Qué debemos hacer?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS Accionistas Satisfechos

Clientes contentos

Procesos Productivos

360

Empleados motivados y preparados

Trasladar la Estrategia a términos operacionales La Estrategia Perspectiva Financiera ¿Si tenemos éxito, cómo miraremos a nuestros accionistas?

Perspectiva del Cliente Para alcanzar una visión ¿Cómo debo mirar a mis clientes?

Perspectiva Interna Para satisfacer a mis clientes ¿en qué procesos debo ser excelente?

Aprendizaje de la Organización Para alcanzar mi visión ¿cómo debe mi organización aprender y mejorar?

La medición es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagos La medición es usada para comunicar, no para controlar.

MEDIR Y COMPARAR 361

Principios de la Organización enfocada en la Estrategia LIDERAZGO EJECUTIVO

TRASLADAR ESTRATEGIA •Visión / Misión •Mapas estratégicos •Tablero de Control •Objetivos •Iniciativas

ALINEAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN •Rol corporativo •Unidades de negocio •Servicios compartidos •Socios Internos

Tablero de Control

TRABAJO DE TODOS • Conciencia de lo estratégico • Alineamiento con objetivos • Unido a incentivos 362

• Gerente General • Ejemplo Directriz • Nueva forma de gerenciar • Responsabilidad por lo estratégico • Cultura del desempeño

PROCESO CONTÍNUO •Unido a ´presupuestos •Unido a Operaciones •Reuniones de gerencia •Sistema de realimentación •Proceso de aprendizaje

Bibliografía Las Hojas de Trabajo se han desarrollado consultando diferentes fuentes, traduciendo y adaptando diferentes formatos. - David, Fred R. Conceptos de Administración Estratégica. 5a. Edición. Prentice Hall. 1997 - D’Alessio, Fernando. “Notas de Clase”. Curso MBA Dirección Estratégica. CENTRUM Católica. 2003 - Levicki, Cyril. The Strategy Workout. FT Pitman Publishing. 1996 - Miles, Raymond E., Charles C. Snow. Organizational Strategy, Structure and Process. Stanford Business Classics. 2003 - Rowe, Alan J., Richard O. Mason, Karl E. Dickel, Richard B., Mann, Robert J. Mockler. Strategic Management. A methodological approach. 4th edition. Addison-Wesley Publishing Co. 1994

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