RCM – Reliability Centered Maintenance Mantenimiento Centrado en Confiabilidad CÉSAR ALFONSO MONTERROZA ARRIETA – PGAM MAYOR Esp. en Gerencia de Mantenimiento Ingeniero Mecatrónico
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Bibliografía • • • • • • •
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Norma SAE JA1011 y SAE JA1012 PAS 55 Safety, Reliability and Risk Management: an integrated approach Second edition. Sue Cox and Robin Tait. Reed Educational and Professional Publishing Ltd 1998 Reliability and Risk Models: Setting Reliability Requirements. by M.T. Todinov. 2005 John Wiley & Sons. MIL-HDBK-109, QUALITY CONTROL AND RELIABILITY - STATISTICAL . 1960 Imagen: http://scastor.wordpress.com Reliability and Maintainability (RAM). NASA . 2000 MANAGEMENT MANUAL - GUIDELINES FOR THE NAVAL AVIATION RELIABILITY-CENTERED MAINTENANCE PROCESS - NAVAIR 00–25– 403 2 July 2005 Requirements for the Application of Reliability-Centred Maintenance Techniques to HM Ships, Submarines, Royal Fleet Auxiliaries and other Naval Auxiliary Vessels - Ministry of Defence Defence Standard 02-45 Issue 2 CATEGORY 2 (NES45 Issue 3 July 2000 © Copyright www.mantonline.com 2015
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Pérez, Carlos Mario. Capacitación en Gestión de Mantenimiento. En: Seminario Ejecutivo en RCM (4: 2007: Medellín). Memorias. Medellín: Universidad de Antioquia, 2007. 106 p. Mora Gutierrez Alberto, (2009). Mantenimiento Estratégico para empresas Industriales o de Servicios Silva, Pedro. Mantenimiento en la Práctica. 1ª Ed. El Autor. Barranquilla (2009). 230p. RCM: Gateway to World Class Maintenance- Mac Smith & Glenn Hinchcliffe (2003) Disponible en Amazon Website de la NAVAIR RCM - http://logistics.navair.navy.mil/rcm Manual NAVAIR 00-25-403 - Disponible via web desde NAVAIR Fundamentals of RCM Analysis, Curso NASA. http://www.navair.navy.mil Zambrano, Sony et Al. Manual Practico de Gestión de Mantenimiento. FEUNET (2006). 148p. Zambrano, Sony et Al. Fundamentos Básicos de Mantenimiento. FEUNET (2007). 128p.
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“Si no sabemos para donde vamos, cualquier bus nos sirve” © Copyright www.mantonline.com 2015
Discusión preliminar
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Gestión Medio ambiental Gestión del Riesgo
Gestión de Proyectos
Gestión de Calidad
Gestión del Mantenimiento Gestión de Repuestos
Gestión de Compras Gestión de Materiales
Gestión de Financiera
Gestión Legal
Gestión Humana
Fuente: Martinez, Juan P. Congreso Internacional Mantenimiento ACIEM 2012. Gestión de Activos o Mejores prácticas
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Competencias y Habilidades Técnicas y no Técnicas requeridas para la Gestión de Activos Específicas de la organización
Básicas
No Técnicas
Técnicas
Traducido de: UMS Group. PAS 55 Overview. NERUC Winter Meeting.2010
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Confiabilidad: R(t) La Confiabilidad, en su forma más simple, se describe con la siguiente ecuación:
R(t ) e
.t
e
1 .t MTTF
Donde: e = 2,71828 t = tiempo de la misión (hrs, días, semanas, meses, años, etc) λ= tasa de falla, MTTF= 1/λ = tiempo promedio para fallar. Esta ecuación es válida para tiempos para la falla que sigan la distribución exponencial. © Copyright www.mantonline.com 2015
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SAE JA1011 SAE JA1011 "Criterios de Evaluación de Procesos de RCM" define siete preguntas para RCM: 1. ¿Cuáles son las funciones del activo … (funciones)? 2. ¿De qué manera puede fallar ... (fallas funcionales)? 3. ¿Qué causa cada falla funcional … (modos de falla)? 4. ¿Qué sucede ocurre cuando cada falla … (efectos de la falla)? 5. ¿De qué forma es importante cada falla (consecuencias de la falla)?
6. ¿Qué se debe hacer ... (tareas proactivas e intervalos)? 7. ¿Qué se debe hacer si no se puede encontrar una tarea proactiva adecuada?
También requiere de un programa "vivo” © Copyright www.mantonline.com 2015
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Aspectos del Contexto Operacional Seguridad •Personas •Medio Ambiente •Proceso y Planta
Sistema de Gestión •Just-in-time •Planeación de los Requerimientos Materiales •Teoría de la Evaluación y Revisión de Programas (PERT) •Método del Camino Crítico (CPM) •Balance de Línea (LOB)
Políticas de Repuestos Ejemplo: “Mantendremos un punto de reordenamiento de 39 Uds., al llegar a esta cantidad se solicitará una nueva orden de 100 piezas, esto con el fin de optimizar al máximo los costos de almacenamiento además de que no sobrepasaríamos el límite del almacén, no necesitamos reestructurar y estamos dentro de los términos de “justo a tiempo”. © Copyright www.mantonline.com 2015
Aspectos del Contexto Operacional
Factores Ambientales Agua, aire, ruido, suelos, flora, fauna, paisaje, sociocultural y económico. Afectados por: • el uso de recursos naturales y energía; • la generación de emisiones, ruido y vibraciones; • la generación de descargas líquidas; • la generación y manejo de residuos sólidos; • el uso, manejo y generación de sustancias peligrosas; • el diseño y formulación de productos, envases y embalajes. Alarmas e Indicadores •Físicos •Numéricos o relacionales Estándar de Calidad ISO 9001:2000. productos y servicios satisfactorios a sus clientes. ISO 10015: 1999. Calidad en el proceso de formación del personal de una organización: Gestión de calidad. Líneas directrices ISO 17024. Calidad en la Certificación de personas © Copyright www.mantonline.com 2015
Aspectos del Contexto Operacional Elementos de Respaldo •Uno a Uno •Compartido •Sin
Tipo de Demanda •Demanda continua: la que permanece durante largos periodos, normalmente en crecimiento. •Demanda cíclica o estacional: se relaciona con los periodos del año, por circunstancias climatológicas o comerciales.
Situación del Mercado •Entendiendo las Condiciones del Mercado: el tamaño, la competencia, los clientes • Identificar las Oportunidades de Mercado : crecimiento, tendencias actuales y futuras, factores externos •Estrategias Nivel de capacitación •Personal propio; Mantenimiento y Operaciones (Administración y operación) •Personal contratado © Copyright www.mantonline.com 2015
Aspectos del Contexto Operacional Período de servicio •Fecha de Instalación •Fecha de puesta en marcha
Tipo de Proceso •Continuo •Discreto •Discontinuo o por lotes
Normas y Leyes •Seguridad de las personas •Seguridad medio ambiental •Seguridad operativa •Calidad •Estrategia mantenimiento (RCM, PAS 55) •Empleados, etc Ubicación del Activo •Planta •Línea •Piso (nivel) •Distancia, etc
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Aspectos del Contexto Operacional Factores sociales Internos a la empresa •Equidad •Infraestructura del transporte para los trabajadores Externos •Costumbres •Tradiciones •Lenguaje •Actitudes Régimen de Marcha Ej: •3600 rpm (constantes) •1 Hora a 3000 Und/min
Impacto de las fallas Internas •Personas •Medio ambiente •Infraestructura •Producción Externas •Personas •Medio ambiente •Infraestructura •Mercado Materias Primas •Cantidad •Tipo (húmedo, polvo, etc) •Empaque © Copyright www.mantonline.com 2015
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Operación de su empresa
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Definición: JERARQUIZACIÓN DE ACTIVO División lógica jerárquica de un activo en niveles progresivamente más bajos para mostrar las relaciones entre los sistemas, subsistemas y componentes.
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Definición: Para efectos del curso:
Los términos; Activo, Equipo, Sistema, o parte serán usados para describir el elemento que se encuentra bajo análisis RCM
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Objetivos • Conocer cómo se estructura internamente un activo de producción • Visualizar la programación orientada a eventos asociados a cada uno de los componentes • Conocer los tipos de componentes más habituales en cada activo o sistema
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Para que definir estructuralmente el activo 1 Nombre Equipo Nombres Componentes Definición Máximos y mínimos Recopilación Planos Asociados
•Identificación única, todo el personal sabe de que se está hablando. •Guía para definición de Funciones •Acuerdos con compras y almacenes •Ubicación clara y específica de Información de fabricante
Ejecuta Mantenimiento •Ubicación clara y específica del activo para las diferentes áreas de la compañía
2 Código del Equipo
Ejecuta Administración del Mantenimiento © Copyright www.mantonline.com 2015
Para que definir estructuralmente el activo 3 CMMS Coloca Nombre Equipo Código Componentes Asegura Pedido Máx y mín Envía
•Recopilación Histórica de Eventos y actividades •Asegura aproximación a cumplimiento de necesidades y planes
Almacén de Repuestos 4
Colocar Marca y Especificaciones comerciales de Pedido Coloca Plano de Pedido
•Garantiza mejor oferta, calidad y oportunidad
Compras © Copyright www.mantonline.com 2015
Estructura Jerárquica organizacional de Activos
NEGOCIO PLANTA
LINEA EQUIPO
SISTEMA
SUBSISTEMA
COMPONENTE
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Jerarquía de Activos Planta
Línea 1
Línea 2
Línea 3
Sistema 1
Sistema 2
Sistema 3
Equipo 1
Equipo 2
Equipo 3
Componente 1
Componente 2
Componente 3 © Copyright www.mantonline.com 2015
Estructura de Información Planta Sistema
Línea 1 Línea 2
Línea 3
Sistema
Equipo
Sub Sistema
Componente © Copyright www.mantonline.com 2015
Generalidades El mantenimiento recae sobre los elementos constructivos y muy pocas veces en los activos en forma general o como son concebidos.
Lubricar balinera de Motor Cambiar balinera de Motor © Copyright www.mantonline.com 2015
Generalidades Una buena estructuración de los activos permite tomar las medidas adecuadas en caso de que se produzcan desviaciones del estado o condición deseado o esperado.
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Equipo Son los implementos usados dentro de una operación o actividad. Es la entidad principal vista desde la óptica productiva y la cual acogemos para el mantenimiento industrial.
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Equipo Es el conjunto de sistemas interconectados con que se realiza materialmente una actividad productiva en una instalación o planta.
El equipo podrá tener diferentes rutinas de mantenimiento, determinadas por los elementos que lo constituyen, igualmente podrá contar con diferentes frecuencias para las intervenciones. © Copyright www.mantonline.com 2015
Sistema
Es un conjunto Sub Sistemas o elementos organizados y relacionados que interactúan entre sí para lograr un objetivo.
Los sistemas reciben algún elemento del ambiente externo y proveen este elemento procesado. © Copyright www.mantonline.com 2015
Sistema
Un sistema puede ser físico o concreto (un sistema neumático, un conjunto de transportadores de banda) o puede ser abstracto o conceptual (un software) Cada sistema existe dentro de otro más grande, por lo tanto un sistema puede estar formado por subsistemas y componentes.
Los sistemas tienen límites o fronteras, que los diferencian del ambiente externo. Un grupo de elementos no constituye un sistema si no hay una relación e interacción © Copyright www.mantonline.com 2015
Sub sistema Entidad secundaria dentro de la concepción para el mantenimiento. Y representa un grupo esencial para el funcionamiento de una actividad mecánica, eléctrica o de otra naturaleza física, que, conjugado a otro (s) crea (n) el potencial de realizar un trabajo
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Componente Entidad básica donde recae el mantenimiento. Todo y cualquier elemento físico no divisible de un sub equipo
“Entidad unitaria existente en Almacén de Repuestos” © Copyright www.mantonline.com 2015
Ejemplo: Camion
Sistema Transmisión
Subsistema Arranque
Farola Delantera D
Sistema Eléctrico
Sistema de Combustible
Subsistema Controles
Subsistema Luces
Stop Trasero D
Direccional Izquierdas D
Subsistema Accesorios
Luz Cabina
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Ejercicio Compresor de tornillo, refrigerados por inyección de aceite de 13 bar Potencia de accionamiento: 11– 37 kW Caudal suministrado: 1,25 – 6,35 m3/min
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Análisis de Criticidad El análisis de criticidad permite establecer la jerarquía o prioridades de procesos, sistemas y equipos, facilitando la toma de decisiones para que ellas sean acertadas y efectivas, con él, los esfuerzos y los recursos serán aplicados en áreas donde sea más importante para mejorar la confiabilidad, basado en un contexto operacional del momento.
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Análisis de Criticidad Para que sirve:
Para determinar a que, como, donde y por que realizar una acción correctiva o de mejora, visualizando las metas del negocio.
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Análisis de Criticidad Permite establecer la jerarquía o prioridades de procesos, activos en general, sistemas, equipos y componentes
Critico Semi Critico
No Critico
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Jerarquía de Activos Planta
Línea 1
Línea 2
Línea 3
Sistema 1
Sistema 2
Sistema 3
Equipo 1
Equipo 2
Equipo 3
Componente 1
Componente 2
Componente 3
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Análisis de Criticidad Los criterios para realizar un análisis de criticidad están asociados (generalmente) con: frecuencia de fallas, impacto operacional, flexibilidad operacional, costo del mantenimiento y seguridad y medio ambiente. Criticidad = Frecuencia x Consecuencia Criticidad = Probabilidad de Ocurrencia x Consecuencia Consecuencia = (Impacto Operacional x Flexibilidad Operacional ) + (Costo Mantenimiento) + (Impacto Seguridad y Medio Ambiente)
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Análisis de Criticidad Otros criterios usados y que se suman a la consecuencia: Impacto en satisfacción del cliente (interno y externo), Imagen de la empresa, el área o departamento, Calidad, tiempos de operación, tiempos de entrega, etc. Criticidad = Frecuencia x Consecuencia Criticidad = Probabilidad de Ocurrencia x Consecuencia
Consecuencia = (Impacto Operacional x Flexibilidad Operacional) + (Costo Operativo Adicional) + (Impacto Seguridad y Medio Ambiente)+ ….. © Copyright www.mantonline.com 2015
Análisis de Criticidad Aspectos Importantes Descripción técnica de los sistemas de planta o producción: Detalles de la planta y descripción del sistema Requerimientos para el desarrollo del estudio Descripciones de los equipos Condiciones de operación Diagramas de flujo o dibujos técnicos que contengan datos del proceso, variables, productos, etc: Diagramas de instrumentos y procesos Diagramas de flujo Información histórica confiable: Ausentismo generado por el equipo o activo Accidentalidad causada por el equipo Tiempos de producción Tiempos de paradas Fallas por equipo Registro contable acertado: Costos mano de obra Costos proveedores Costo reparaciones Costos por activos © Copyright www.mantonline.com 2015
Tres primeros factores FRECUENCIA DE FALLAS: Como Su nombre lo indica es el numero de veces que se repite un evento considerado como falla dentro de un período de tiempo, que para nuestro caso será de un año. Tendremos entonces 4 posibles calificaciones para este item IMPACTO OPERACIONAL: Entendiéndose como los efectos causados en la producción FLEXIBILIDAD OPERACIONAL: Definida como la posibilidad de realizar un cambio rápido para continuar con la producción sin incurrir en costos o perdidas considerables
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Últimos factores COSTO DEL MANTENIMIENTO: Tomando todos los costos que implica la labor de mantenimiento, dejando por fuera los costos inherentes a los costos de producción sufridos por la falla. IMPACTO DE SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE: Enfocado a evaluar los posibles inconvenientes que puede causar sobre las personas o el medio ambiente.
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Matriz de Criticidad
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Otra forma de Recolectar Información FORMATO PARA ANÁLISIS DE CRITICIDAD
EQUIPO / PROCESO:
1.- FRECUENCIA DE FALLA
2.- TIEMPO PROMEDIO PARA REPARAR MTTR.
No mas de 1 por mes
Menos de 1 horas
Entre 2 y 10 por mes
Entre 1 y 4 horas
Entre 11y 15 por mes
Entre 4 y 8 horas
Entre 16 y 20 por mes
Entre 8 y 12 horas
Más de 20 por mes
Más de 12 horas
3.- IMPACTO SOBRE LA OPERACIÓN
4.- COSTO DE REPARACIÓN (MILES DE PESOS)
0% a 10% de impacto
Menos de 50 mil
10% a 20% de impacto
Entre 50 y 150 mil
20% a 30% de impacto
Entre 150 y 350 mil
30% a 40% de impacto
Más de 350 mil
50% en adelante.
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Otra forma de Recolectar Información 5.- IMPACTO AMBIENTAL No origina ningún impacto ambiental Contaminación ambiental baja, el impacto se manifiesta en un espacio reducido dentro de los límites de planta. Contaminación ambiental moderada, no rebasa los límites de la planta. Contaminación ambiental alta, incumplimiento de normas, quejas de la comunidad, procesos sancionatorios.
6.- IMPACTO EN SALUD Y SEGURIDAD PERSONAL No origina heridas ni lesiones Puede ocasionar lesiones o heridas leves o incapacitantes Puede ocasionar lesiones o heridas graves con incapacidad temporal entre 1 y 30 días Puede ocasionar lesiones con incapacidad superior a 30 días o incapacidad parcial permanente
7.- IMPACTO EN SATISFACCIÓN DEL CLIENTE. (DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA A LA QUE SE LE PRESTAN SERVICIOS) No ocasiona pérdidas económicas en las otras áreas de la planta Puede ocasionar perdidas económicas hasta de 5 SMMLV Puede ocasionar perdidas económicas mayores de 5 y menores de 25 SMMLV Puede ocasionar perdidas económicas mayores de 25 SMMLV
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Matriz de Riesgo NASA: FRECUENCIA SEVERIDAD
FRECUENT E
PROBABLE
> 1 por cada 1,000
> 1 por cada 10,000> 1 por cada 100,000> 1 por cada 1,000,000 < 1 por cada 1,000,000
Horas
Horas
OCASIONAL Horas
REMOTO Horas
IMPROBABLE Horas
CATEGORIA I (CATASTROFICA)
• Muerte o Incapacidad Permanente • Destrucción del sistema/equipo •Daño severo al medioambiente • Costos M > $1M, Parada Eq>2 dias
1 ALTO
2 ALTO
4 ALTO
3 ALTO
5 ALTO
6 MEDIO
7 MEDIO
9 MEDIO
11 BAJO
13 ACEPABLE
16 ACEPABLE
8 MEDIO
12 ACEPABLE
10 BAJO
15 ACEPABLE
CATEGORIA II (CRITICA)
• Lesiones Personales • Costos M >$100K y < $1M • Perdida de Disponibilidad > 24 hrs y < 7 days
CATEGORIA III (MARGINAL)
• Costos M >$10K y < $100K • Perdida de Disponibilidad > 4 hrs y < 24 hrs
14 ACEPABLE
17 ACEPABLE
19 ACEPABLE
20 ACEPABLE
CATEGORIA IV (MENOR)
• Costos M < $10K • Perdida de Disponibilidad < 4 hrs
18 ACEPABLE
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Ejemplo En un sistema de secador tipo Spin, determinar la criticidad de sus equipos utilizando la metodología mostrada anteriormente, utilizando la información que se suministra y su criterio personal.
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Conocer el sistema, sus componentes y lo que hacen en el conjunto
Ejemplo
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Filtros prensa de placas Un filtro se compone de una serie de chapas verticales, yuxtapuestas y acopladas. Estas chapas prensadas entre ellas cuenta con un sistema hidráulico-neumático que puede ser automático, semiautomático. La presión aplicada a las zonas unidad de cada filtro debe de soportar la presión interna de la cámara que se forma debido a la inyección mediante bomba del lodo al sistema. Esta disposición de placas verticales forman cámaras de filtración estanca a la inmersión que permiten la fácil mecanización de la descarga de las pastas. Membranas filtrantes finamente y fijamente malladas se aplican en las dos grandes superficies crecientes en estas placas. A través de orificios se alimenta el sistema de lodo para ser prensado en la cámara de filtración. Están generalmente colocados en el centro de estas placas permitiendo una distribución adecuada del flujo, presión adecuada y mejor drenaje del lodo dentro de la cámara. Lodos sólidos se acumulan gradualmente en la cámara de filtración hasta que se genera una pasta compacta final. El filtrado se colecta en la parte de atrás del soporte de filtración mediante ductos internos. Ciclos de filtración Los filtros de prensa son sistemas de deshidratación intermitente. Cada operación de prensado supone los siguientes pasos: 1- Cerramiento de la prensa: cuando el filtro esta totalmente vacío, la cabeza movible que es activado por el sistema hidráulico-neumático cierra las placas. La presión de cerramiento es autorregulada mediante la filtración. 2- Rellenado: Durante esta fase corta la cámara se llena con lodos para su filtración. El tiempo de relleno depende del flujo de la bomba de alimentación. Para lodo con gran capacidad de filtración es mejor rellenar el filtro rápidamente para evitar la formación de una pasta en la cámara primaria antes de que se haya rellenado del todo. 3- Filtración: Una vez rellenada la cámara, la llegada de manera continua de lodo a tratar para ser desaguado provoca un aumento de la presión debido a la formación de una capa espesa de lodo en las membranas. Esta fase de filtración puede reducirse de manera manual, mediante un temporizador o un indicador del flujo que activa una alarma de parada cuando se alcanza el final de la capacidad de filtración. Cuando se ha parado la bomba de filtración, los circuitos de filtración y ductos centrales, que están todavía rellenos de lodo se les aplica aire comprimido para su purgado. 4. Apertura del filtro: La cabeza movible se retira para desarmar la primera cámara de filtración. La pasta cae por su propio peso. Un sistema mecanizado tira de las placas una por unas. La velocidad en la separación de las placas puede ajustarse teniendo en cuenta la textura de la pasta. 4- Limpieza: La limpieza de las membranas puede llevarse a cabo entre 15-30 operaciones del proceso. Para unidades largas o medias esto tienen lugar en prensados usando spray de agua a altas presiones (80-100 bar). La limpieza esta sincronizada con la separación de las placas. Capacidad de filtración La capacidad de producción de un filtro de prensa es de entre 1.5 y 10 kg de sólidos por m2 de superficie de filtración. para cada modelo de filtro de prensa el volumen de la cámara y la superficie de filtración depende del numero de placas del filtro. En términos prácticos el tiempo de prensado es menor de cuatro horas. La filtración depende de: - espesamiento de la pasta - concentración de lodo - resistencia especifica - coeficiente de compresibilidad. Una de las ventajas de los filtro prensa es que pueden aceptar lodo con distinta capacidad de filtración. Es recomendable espesar el lodo antes de la operación en el filtro de prensado. Aunque el lodo presenta gran capacidad de filtración permite capacidad de producción mayores, los filtros de prensa aceptan igualmente lodo con condiciones poco precisas para su filtrado. Esta tolerancia significa que el sistema presenta condiciones de operabilidad seguras y con pocos riesgos.
Saber de cada componente del sistema, sus funciones y sus niveles óptimos de operación
101 http://www.lenntech.com/espanol/filtro-de-prensa-para-lodos.htm © Copyright www.mantonline.com 2015
Banda o cinta Transportadora Una cinta transportadora es un sistema de transporte continuo formado básicamente por una banda continua que se mueve entre dos tambores. La banda es arrastrada por fricción por uno de los tambores, que a su vez es accionado por un motor. El otro tambor suele girar libre, sin ningún tipo de accionamiento, y su función es servir de retorno a la banda. La banda es soportada por rodillos entre los dos tambores. Debido al movimiento de la banda el material depositado sobre la banda es transportado hacia el tambor de accionamiento donde la banda gira y da la vuelta en sentido contrario. En esta zona el material depositado sobre la banda es vertido fuera de la misma debido a la acción de la gravedad.
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Banda o cinta Transportadora
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Fluidificador
Componentes: 1. Tapa boca de carga. 2. Rejilla Superior. 3. Cilindro. 4. Cono 5. Valvula de cierre . 6. Pata de apoyo 7. Fluidificador
Fluidificadores para silos y tolvas. Se utilizan comunmente en la descarga de silos de almacenamiento, tolvas y balanzas con tolva pesadora. Sirve para evitar la formación de bóvedas o campanas manteniendo constantemente en movimiento los materiales secos a granel que están siendo descargados del silo o tolva y así evitar el atascamiento, la formación de vacíos y la compactación, forzando al producto a fluir de modo uniforme. Vibradores por aire • La aireación suelta el producto • La membrana del vibrador obliga al aire a moverse a lo largo de la pared del silo • La suave vibración mantiene el flujo del producto http://www.prillwitz.com.ar © Copyright www.mantonline.com 2015
Quemador Potencias de 264 kW
Además cada instalación cuenta con equipos que la diversifican según el equipamiento:
- cuadro incorporado o separado (de pared o en atril) - regulación electrónica o mecánica - control de oxígeno - recirculación de humos - aire comburente caliente hasta 200°C - grupo de impulso del aceite combustible - grupo de calentamiento del aceite combustible. © Copyright www.mantonline.com 2015
Ejemplo Tener la historia completa de lo sucedido en el sistema
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Ejemplo
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Ejemplo
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Ejemplo El numero de eventos o fallas, estaría resumido en la tabla siguiente Numero de semanas evaluadas Numero de eventos
Equipo
El análisis se realiza para un período de tiempo (un año para este caso)
146 85
N° Eventos
Quemador
2
Banda Prensa
3
Externo
5
3
Fallas por año 0,725646123 1,088469185 1,088469185 1,814115308
Filtro
16
Fluidificador
20
7,256461233
Camara Secado
36
13,06163022
5,805168986
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Ejemplo Para lo cual tendríamos que el primer aspecto evaluado para la criticidad – FRECUENCIA DE FALLAS - nos daría que:
Equipo
Por Frecuencia
Quemador
1
Banda Prensa
2
Externo
2
Filtro
4
Fluidificador
4
Camara Secado
4
2
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Ejemplo Para lo cual tendríamos que para IMPACTO OPERACIONAL: Teniendo el conocimiento de que cada parada de un equipo para la línea Equipo
Impacto Operacional
Quemador
6
Banda Prensa
6
Externo
6
Filtro
6
Fluidificador
6
Camara Secado
6
6
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Ejemplo Para lo cual tendríamos que para FLEXIBILIDAD OPERACIONAL:
Equipo
Flexibilidad Operacional
Quemador
4
Banda Prensa
4
Externo
4
Filtro
4
Fluidificador
4
Camara Secado
4
Sabiendo que hay un solo equipo en la planta para este sistema ( No existen dos Filtros o dos bandas….)
4
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Ejemplo Para lo cual tendríamos que para COSTOS DE MANTENIMIENTO :
Equipo
Costos de mantenimiento
Quemador
1
Banda Prensa
1
Externo
1
Filtro
5
Fluidificador
10
Camara Secado
5
1
Nota: solo teniendo presente los costos de el año 2006 © Copyright www.mantonline.com 2015
Ejemplo Para lo cual tendríamos que para SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE
Equipo Quemador
Seguridad y Medio Ambiente 40
Banda Prensa
0
Externo
0
Filtro
8
Fluidificador
0
Camara Secado
0
0
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Ejemplo Para lo cual tendríamos que LA CRITICIDAD seria: Frecuencia 4 x Consecuencia 37 Criticidad
ESTADO
Filtro
Equipo
148
C
Fluidificador
136
C
Camara Secado
116
C
Quemador
65
C
Banda Prensa
50
SC
50
SC
Externo
50
SC
Lo que haría que nuestro interés para mantenimiento se comportara en el orden dado en esta tabla. © Copyright www.mantonline.com 2015
TALLER Para el activo elegido por el grupo de trabajo, desarrolle el Análisis de Criticidad siguiendo el modelo visto
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Análisis de Causas ¿Cómo podrían las cosas salir mal?
¿Dónde están los mayores riesgos?
¿Por qué sucedió?
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Análisis de Causas Causa: “Origen o razón de algo que llamamos Efecto”. En Gestión de Mantenimiento: es el motivo o razón por la que se genera una falla. Se cuenta con causas generales y la causas específicas o raíz de la falla.
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¿Para que un análisis de Causas? •Crear procesos más efectivos
•Resolver problemas en forma mas acertada •Priorizar las acciones para disminuir el riesgo al fracaso
•Evaluar sistemas y procesos desde un nuevo punto de vista •Prevenir problemas en sistemas, procesos antes de que ocurran
productos
y
•Reducir los costos mediante la identificación de mejoras en sistemas, productos y en el proceso © Copyright www.mantonline.com 2015
El Mapa de Causa 3 Pasos
Revise
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El Mapa de Causa 3 Pasos
Paso 1.
Problema Identificación del Problema – QUE ES EL PROBLEMA? -
Paso 2.
Análisis
Identificación de las Causas – POR QUE SUCEDIÓ EL PROBLEMA? -
Paso 3.
Soluciones
Identificación de las acciones Correctivas – QUE DEBERIA HACERSE O HABERSE HECHO PARA PREVENIRLO? -
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El Mapa de Causa Paso 1.
3 Pasos
Problema Problema es la conciencia de una desviación de la norma. (Franz Boas) Un problema suele ser un asunto del que se espera una solución. http://es.wikipedia.org http://www.matiasluke.cl/documentos/Domino2.JPG
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Paso 1. Problema
Un problema no es la ausencia de su solución, sino un estado existente negativo
Falta de repuestos
: Incorrecto
Equipo no Produce
: Correcto
Incumplimiento de entregas: Incorrecto
Clientes no Conformes
: Correcto © Copyright www.mantonline.com 2015
Paso 1.
Problema Problema Identificación del Problema • QUE ES EL PROBLEMA? • CUANDO SUCEDIÓ? • DONDE SUCEDIÓ? • COMO IMPACTA LAS METAS GENERALES DE LA COMPAÑÍA?
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Problema EL PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El Problema de Investigación planteado como oración
“No se tiene documentación acerca del activo”
“El activo falla y se requiere mucho tiempo para identificar la/las partes involucradas en la falla”
“Se requiere información acerca del activo para agilizar reparaciones e implementación de acciones preventivas”
El Problema de Investigación expresado como pregunta
¿Qué información se tiene del activo?
¿Cómo podría hacerse más eficiente la identificación de averías en el activo?
¿Cómo empezamos a generar información acerca del activo?
“Preguntas de Investigación” Más específicas y por ítem a investigar
•Se cuenta con fichas técnicas? •Hay seguimiento de las acciones realizadas sobre el activo? •Existen datos de placa?
•Es necesario parar producción para la revisión del activo internamente? •Se requiere despiece total del activo para identificar partes involucradas?
•Conocemos el proveedor del activo ? •Conocemos proveedor de repuestos para el activo? •Tenemos un histórico mínimo para empezar la implementación de hojas de vida?
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Fallas
Metas Generales De la Compañía Problema
Confiabilidad
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Análisis 3 Pasos
Paso 2. Análisis
Identificación de las Causas – POR QUE SUCEDIÓ EL PROBLEMA? -
Impacta las metas generales de la compañía
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Paso 2. Análisis Mapa de Proceso
Sistema SPIN Identificación de las Causas – POR QUE SUCEDIÓ EL PROBLEMA? -
FILTRO
PRENSA
BANDA FLUIDIFICADOR
CAMARA DE SECADO
Fotos - Diagramas QUEMADOR
Línea de Tiempo ITEM
1
2 3
4 5 6 7
DESCRIPCION
TRABAJOS CALDERA # 2 ACCIONES
FECHA
Se para la caldera para Hidrolavado a las 14:00 03/10/2006 Se Cambio de 9 carbofrax derechos y 2 izquierdos ( Los cuales los instalo JCT y Quedaron con una altura 04/10/2006 de 2,5 mm ) se cambiaron 16 eslabones y se pinaron 3 varillas 05/10/2006 Se Cambia arco interior ( En Bausal 70 ). 05/10/2006 Se Repara anillo trasero en bausal 70. 05/10/2006 Se calibran las 2 valvulas de alivio y se pide protocolo 05/10/2006 PARO POR HIDROLAVADO Se lubrican los reductores 05/10/2006 Se baja el reductor de la parrilla y se limpia 05/10/2006 Se limpian los tubos 04/10/2006 Se organiza el visor 05/10/2006 Se cambia todos los empaques a Han Hole y Man Hole 05/10/2006 Se realiza revision de todos los elementos de control 04/10/2006 Se prende caldera a lasd 16:00 06/10/2006 Paro para Limpieza de Tubos Se realiza limpieza de tubos y revision gral 10/01/2007 Mang de los sopladores reventada Se cambia manguera del soplador 26/04/2007 Paro para Limpieza de Tubos, ya Se realiza limpieza de tubos y revision gral. se le que esta mostrando presion cambian los visores, empaques de visores, se 10/05/2007 al positiva revisan rodamientos de los ventiladores se 11/05/07 encuentran en buenas condiciones por lo que se le cambia grasa y se realiza lubricacion general. Se para la caldera por falta de agua, a las 05:10 del Paro por falta de agua 07/06/2007 07/06/07 Paro para Limpieza de Tubos Se realiza limpieza de tubos y revision gral 07/06/2007 Se realiza limpieza de tubos , lubricacion gral y 09/08/07 al Paro para Limpieza de Tubos revision gral 10/08/07
EJECUTA Jose Ruiz JCT Pedro Zapata Pedro Zapata Pedro Zapata Jose Ruiz Lubricador Lubricador Calderistas Pedro Zapata Pedro Zapata Pedro Zapata Calderistas Operario y Mtto Jose Ruiz
Calderistas
Calderistas Pedro Zapata
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Pedro Zapata
Causa - Efecto Efecto
“Efecto, es la consecuencia positiva o negativa, de la ocurrencia de un evento” o como “evento que se origina por otro llamado causa”.
Causa
Fenómeno responsable del evento o condición de falla
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Daniel Por que es verde? Por que es mas alta? Por que da la vuelta? Por que solo una? Por que nació? Por que es peluda? Por que no la alcanzo? Por que? Por que? Por que? Por que? Por que …………….????
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Niveles de Efectos del Modo de Falla Efectos Locales Efectos en el área local Impactos inmediatos Efectos Mayores Subsecuentes Entre efectos locales y usuario final Efectos Finales Efecto en el usuario final del producto
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Soluciones 3 Pasos
Paso 3.
Soluciones Identificación de las acciones Correctivas – QUE DEBERIA HACERSE O HABERSE HECHO PARA PREVENIRLO? -
Mezclando tres componentes básicos; CONOCIMIENTO, REQUERIMIENTOS y HERRAMIENTAS. Utilizando las HERRAMIENTAS y el CONOCIMIENTO que da la experiencia y la investigación para modelar los REQUERIMIENTOS de los clientes y construir la SOLUCIÓN, en función de afectar positiva o negativamente un “PROBLEMA” que le apunta a las metas de la compañía.
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Entrar
1 Problema Que
Problema
Caida de estructura
Cuando
Fecha y hora
17 de julio de 1981, 7:05 p.m.
Donde
Localización Física
Hyatt Regency hotel
VIDEO FALLA CATASTROFICA Hyatt Regency hotel
Localización Particular Losa piso 4, losa piso 2 y Lobby Impacto
Seguridad
114 personas Muertas, más de 200 heridos.
Activos
Losas, vidrios
Servicio
11 semanas para reconstruir
Producción
¿???? Camas en 733 habitaciones
US $ ¿¿¿¿??????
Mantenimiento Frecuenci a
1,05
Análisis
2
3 Solución
Más adelante © Copyright www.mantonline.com 2015
Ejercicio Realice un Análisis de Causas para el caso del Hotel Hyatt y determine las causas raíz para dicho evento además de plantear las soluciones a las mismas.
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Toma de decisiones Este ejercicio sin decisiones no es más que un trabajo académico que engrosará los papeles en el escritorio y que después de un tiempo nadie recordará.
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Agentes del Ciclo Decisores Alternativas
El modelo Estrategia y táctica
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MODELOS DE DECISIÓN Bajo certeza: no hay ninguna incertidumbre a ser incluida en el problema, los parámetros y variables se conocen o se pueden definir con total certeza Bajo riesgo: se conocen las probabilidades de ocurrencia de los distintos estados de la naturaleza. Cual es el valor esperado del criterio decisor.
Bajo incertidumbre: aplicado en situaciones en las qu no se dispone de los valores de las probabilidades asociadas a los diversos estados de la naturaleza. © Copyright www.mantonline.com 2015
Elección de una solución AAA Seguridad y Medio Ambiente AA Operacional
A Costo Mantenimiento © Copyright www.mantonline.com 2015
Elección de una solución Viabilidad Oportunidad Relevancia
http://www.tiemposfuturos.es/Imagenes/Maquina_del_Tiempo.jpg
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Norma SAE JA 1011 Sección 5 de la norma (SAE JA 1011) “Criterios de Evaluación para Procesos de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)” 1. Cuales son las funciones y los modelos ideales de rendimiento del recurso en su actual contexto operativo (funciones)? 2. En qué formas no puede cumplir sus funciones (fallas funcionales)? 3. Qué ocasiona cada falla funcional (modos de falla)? 4. Qué sucede cuando ocurre cada falla (efectos de la falla)? 5. En qué forma es importante cada falla (consecuencias de la falla)? 6. Qué debe hacerse para predecir o prevenir cada falla (tareas proactivas e intervalos de labores)? 7. Qué debe hacerse si una tarea proactiva adecuada no puede ser encontrada (acciones por defecto)?
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Norma SAE JA 1012 Extensión de la norma anterior, facilitando la lectura y centrando a quienes estaban mal interpretando o dando significaciones diferentes a la norma .
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Ejemplo típico
Bomba Hidráulica Suministrar fluido hidráulico a una presión de 2350 psi +/- 100 psi
Imagen: www.directindustry.es
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Identificación de Funciones:
Considere todas las funciones del elemento analizado
Describir las funciones en términos de límites específicos cuando sea posible
Funciones en términos de lo que se requiere del elemento, no de su capacidad
No combine funciones
La descripción de funciones debe incluir un verbo, objeto sobre el que actúa y límites aplicables
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Identificación de Funciones:
Todo el equipo tiene funciones primarias y secundarias
El FMECA para RCM debe identificar todas las funciones primarias y secundarias. Funciones secundarias típicas: • Control • El confort y la estética • La contención de fluidos • Protección del medio ambiente • Advertencia o indicación de estado • De seguridad o protección de funciones
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Errores Comunes : • •
Olvidar las funciones secundarias Listar funciones de elementos de muy bajo nivel dentro del equipo (tornillos, arandelas, etc.)
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Identificación de Funciones “Importantes” FUNCTION FUNCION HACE LA PÉRDIDA DE LA FUNCIÓN TENER UN EFECTO NEGATIVO SOBRE SEGURIDAD O EL MEDIO AMBIENTE?
SI
NO HACE LA PÉRDIDA DE LA FUNCIÓN TENER UN EFECTO NEGATIVO SOBRE OPERACIONES? NO ¿LA PÉRDIDA DE FUNCIÓN TIENEN UN IMPACTO ECONÓMICO ADVERSO REPRESENTATIVO? NO ESTA LA FUNCIÒN PROTEGIDA POR ALGUNA ACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
SI
SI
SI
NO NO ES UNA FUNCIÒN IMPORTANTE
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Fallas Deterioro en cualquiera de los órganos de un aparato que impide el funcionamiento normal de éste (pérdidas energéticas, contaminación, nivel productivo, falta de calidad) Capacidad Inicial
No se puede superar haciendo Mantenimiento
Funcionamiento Deseado Funcionamiento Indeseado
Uno de los Objetivos de mantenimiento es estar en este rango
Estado en el que un activo no se encuentra disponible para ejercer una función específica a un nivel de desempeño deseado.
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Fallas - Clasificación En función del origen Fallas debidas al mal diseño o errores de cálculo Fallas debidas a defectos durante la fabricación Fallas debidas a mal uso de la instalación Fallas debidas a desgaste natural y envejecimiento Fallas debidas a fenómenos naturales y otros causas
(12%) (10,45%) (40%) (10,45%) (27%)
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Fallas - Clasificación En función de la capacidad de trabajo Fallas parciales: afecta a una serie de elementos pero con el resto se sigue trabajando. Fallas totales: se produce el paro de todo el sistema. Ambas fallas dependerán de la complejidad del equipo y si están en serie o paralelo.
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Fallas - Clasificación En función de cómo aparece Fallas progresivas: hacen prever su aparición (desgastes abrasión desajustes). Fallas repentinas: dependen de una serie de coincidencias no previsibles, el mas común es la rotura de una pieza.
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PROCESO RCM
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Los 4 elementos Básicos de un Programa RCM
1. PLANEACION Y PREPARACION 2. ANALISIS INICIAL 3. IMPLEMENTACIÓN DE RESULTADOS 4. MANTENER LA DISCIPLINA DEL PROCESO DE ANÁLISIS
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PLANEACION Y PREPARACION
Resultados Abordar el Análisis/ Plan RCM
ANALISIS Requerimientos de Mantenimiento
IMPLEMENTACIÓN DE RESULTADOS
Programa de Mantenimiento
MANTENER EL PROCESO - DISCIPLINA Datos
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PLANEACION Y PREPARACION
1. Identificar Equipo de Trabajo y las responsabilidades de sus integrantes 2. Identificar los elementos de análisis 3. Dar prioridad a los elementos a evaluar 4. Identificar y documentar 5. Revisión del Proceso 6. Orientación y Entrenamiento 7. Reglas Básicas 8. Supuestos
Abordar el Análisis/ Plan RCM © Copyright www.mantonline.com 2015
PLANEACION Y PREPARACION (Cont):
Identifica y resuelve una serie de preguntas que deben abordarse antes de comenzar el análisis. ¿Quién? ¿Qué? ¿En qué orden? ¿Cómo? ¿Con que recursos? ¿Cuándo?
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ANALISIS Una vez que se ha seleccionado un activo para el análisis y se ha logrado las bases necesarias, comienza la fase de análisis.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Lanzamiento del Proceso RCM Recolección de datos iníciales Jerarquizar los equipos (Sistemas, Subsistemas, Componentes) Determinar la Función FMECA Determinar las Fallas Funciónales SAE JA-1011 Determinar los Modos de Falla Determinar los Efectos de las fallas Determinar las Consecuencias de las fallas Proponer las Tareas de Evaluación Selección de tareas
Requerimientos de Mantenimiento © Copyright www.mantonline.com 2015
ANALISIS (Cont.)
Lanzamiento del Proceso RCM
Incluir las personas clave asociadas con el tema que se analiza Invitar el personal necesario para facilitar la transferencia de información a los SME’s (Small Equipment Maintenance) Invitar Proveedores/compradores Críticos Preferiblemente que no sea muy formal Proporciona una visión detallada del proceso: lo que se espera de los participantes y cómo beneficiarán (si no se ha realizado antes el período de sesiones "Orientación / Entrenamiento")
Recolección de Datos
Recoger información de entrevistas, registros, software, etc. antes de iniciar el análisis hace que este sea mas rápido y eficiente © Copyright www.mantonline.com 2015
IMPLEMENTACIÓN DE RESULTADOS
1. Paquete de Actividades de Mantenimiento • Que • Como • Cuando y Cada cuanto • Quien • Con que 2. Implementación de Actividades
Programa de Mantenimiento © Copyright www.mantonline.com 2015
IMPLEMENTACIÓN DE RESULTADOS (Cont.)
Una vez completado, el análisis RCM ofrece una lista de tareas de mantenimiento, y recomendaciones de que hacer. Con el fin de obtener los beneficios de estas recomendaciones, deben ser incorporados en un programa de mantenimiento coherente y eficaz.
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MANTENER EL PROCESO - DISCIPLINA
1. 2. 3. 4.
Elementos para nuevos análisis Cambios de equipos Análisis de Tendencia desgastes Revisión de Documentos
Datos
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MANTENER EL PROCESO – DISCIPLINA (Cont.)
Al igual que muchos otros procesos, una parte importante de los beneficios del RCM se alcanza a través del tiempo con un proceso de seguimiento formal y mejora continua. Puede ser necesario que el análisis inicial requiera ser actualizado debido a: • Una hipótesis incorrecta planteada para el análisis inicial • Cambios de los equipos • Fallas inesperadas • Cambios en el Contexto operativo
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PLANEACION Y PREPARACION
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PLANEACION Y PREPARACION
Resultados Abordar el Análisis/ Plan RCM
ANALISIS Requerimientos de Mantenimiento
IMPLEMENTACIÓN DE RESULTADOS
Programa de Mantenimiento
MANTENER EL PROCESO - DISCIPLINA Datos
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Pasos para la PLANEACION Y PREPARACION: 1.
Identifique el equipo RCM y sus responsabilidades
2. Identifique los elementos sujetos al análisis 3.
Priorice los elementos (activos) para el análisis
4. Identifique y documente el análisis y los procesos de aprobación 5.
Plantee el proyecto de divulgación
6. Desarrolle las reglas generales para el análisis 7.
Plantee supuestos © Copyright www.mantonline.com 2015
Equipo RCM Metas Generales Entrar
Facilitador
Supervisor de Ingeniería
Supervisor de Producción Información (Analista)
Metas Generales Grupos de especialistas para proponer soluciones de compañía
Encargado de Almacén
Encargado de Finanzas Encargado de Marketing © Copyright www.mantonline.com 2015
Lo que propone RCM Área de Mantenimiento
Facilitador Supervisor de Ingeniería
Supervisor de Producción Información (Analista)
Metas Área de Mantenimiento Grupos de especialistas para proponer soluciones a problemas puntuales
Técnico de Mantenimiento
Operario Especialista Externo
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Paso 1 - Identificar el equipo de RCM y sus responsabilidades : Integrantes del equipo Operadores Mantenedores Ingeniería / logística / seguridad / Medioambiente Gestores de Datos / Analistas Analistas RCM (puede ser una o más personas) Director del Proceso / Administrador de implementación RCM / Facilitador (uno de encima)
Responsabilidades Funciones de apoyo (expertos en la materia) Análisis y documentación Recopilación de datos Revisión y aprobación Ejecución / Implementación
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Paso 2: Identificación y análisis de elementos – – – –
Lista de elemento o elementos de nivel superior que se analizarán Puede ser una lista completa de los equipos o equipos y sistemas Incluya fronteras si es necesario Sea específico
Ejemplos: ― ― ― ―
Tractor Grúa Telescópica Planta de abastecimiento de agua (incluyendo bombas y tuberías hasta la válvula de cierre principal) Rodamientos de Bolas de eje secundario de banda de descarga
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Contexto Operacional Seguridad Tipo de Demanda
Normas y Leyes Tipo de Proceso
Período de Servicio
Sistema de gestión Ubicación Del Activo
Materias Primas Contexto Operacional
Nivel de Capacitación
Elementos De Respaldo Factores Sociales
Régimen De Marcha Impacto De Fallas
Situación del Mercado
Conjunto de factores que influyen de manera directa o indirecta sobre el funcionamiento de un proceso, sistema, equipo o componente.
Políticas de Repuestos Estándar de Calidad
Alarmas e Indicadores Factores Ambientales
Pistarelli Alejandro. Manual de Mantenimiento, Ingenieria Gestión y Administración. Pagina 16.
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Paso 3:
Priorizar los elementos a analizar (Alcance del Análisis)
Listar el orden de preferencia de los activos que se someterán a análisis No significa que el análisis de un activo debe ser finalizado antes de que otro comience En el caso de activos complejos, como un avión completo o un sistema importante, debe hacerse la priorización después de la partición del equipo
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Paso 4:
Identificar y documentar la revisión y aprobar el proceso • • •
¿Quién es responsable de la revisión y aprobación de cada análisis? ¿Son los trabajos realizados en grupo o en forma individual, formal o informalmente? La Revisión o aprobación deberá contar con un especialista o analista en RCM y un experto en la materia
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Paso 5: Propuesta del Proyecto de Orientación/Entrenamiento • • •
El objetivo es conseguir que el proceso se logre, y eliminar posibles obstáculos Debe incluir todo el personal significativamente afectado por los resultados del RCM, incluido operaciones y representantes de la dirección Debe incluir los siguientes temas: Elementos vistos en los pasos anteriores (1 al 4) Vistazo General del proceso RCM Qué le corresponde a cada quien Que se espera de cada uno Declaración del compromiso de la gestión Declaración de los grupos principales (mantenimiento, producción) La capacitación como analista RCM sólo se requiere para los participantes principales • • • • • •
•
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Paso 6:
Reglas Básicas y supuestos • La recopilación de información requerida por los analistas RCM para realizar análisis debe contener: -
Descripción del entorno operativo (contexto operativo) Estándares de procesos operativos Fuentes de datos Fuentes de modos de falla Métodos de análisis Métodos de análisis costo-beneficio Los valores por defecto Probabilidad de falla aceptable Los índices de trabajo esperado Los índices de utilización de los equipos © Copyright www.mantonline.com 2015
El Plan RCM
Los Proyectos RCM deben documentar los resultados de la planificación y preparación de cada paso del plan del programa RCM • El ámbito de aplicación y el tamaño del plan depende de cada proyecto • Asegura la coherencia del proceso de análisis • Establece prioridades y el calendario de realización • Documentos de las contribuciones de los miembros del equipo y de la asistencia por parte de la dirección • Puede ser utilizado para la justificación de inversiones y obtener apoyo a la gestión © Copyright www.mantonline.com 2015
Plan para el Programa RCM Elementos del plan para el Programa RCM : • Equipo y Responsabilidades (Paso 1 de Planeación) • Alcance del análisis RCM (qué y qué orden: los pasos de planificación 2 y 3)
• Proceso de evaluación y aprobación
(Paso 4 de la
Planificación )
• • • • • • • •
Requerimientos de Entrenamiento (Paso 5 de Planeación) Reglas Básicas y Supuestos (Paso 6 de Planeación) Mantener las actividades del trabajo Realizar matriz de riesgo Definir necesidades de mediciones e informes Definir financiación del proyecto Trazar el plan de acción Identificar las necesidades de contratistas o expertos • Definir resultados a entregar © Copyright www.mantonline.com 2015
Equipo y Responsabilidades Enfoque simplificado • • •
El análisis se realiza durante las reuniones de personal clave en presencia de un facilitador Maximiza potencial de los participantes Se centra en el consenso de las partes interesadas más que en soluciones analíticas
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Equipo y Responsabilidades Enfoque de Analista Dedicado • El análisis es realizado por expertos dedicados a RCM, utilizando información obtenida de sistemas expertos y otras fuentes • Debe incluir la participación de los operadores y mantenedores para que el análisis sea efectivo • Tiene un menor impacto diario en quienes no participan en el análisis RCM • Los participantes no necesitan una amplia capacitación RCM, tan solo la orientación básica
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Enfoque simplificado vs. Enfoque de Analista Dedicado ¿Cuál es el mejor? Depende de los deseos y los recursos de cada organización
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Alcance del análisis El Alcance del análisis depende de: • Financiación, personal y la gestión de compromiso Proyecto piloto vs gran escala
• Objetivos del análisis Determinar; "dolores de cabeza" vs optimización del mantenimiento
• Los Análisis de criticidad (índices de riesgo) pueden utilizarse para priorizar o limitar el análisis Debe garantizar que la seguridad de las personas y el medioambiente no se descuiden en menos se tenga el análisis completo
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Entrenamiento en RCM Requisitos Formación (Programación Paso 5) • Tips: • Dirigido a las partes afectadas de manera significativa y los primeros participantes en el proceso • Es esencial en el enfoque de analista dedicado • Normalmente sesión de 2 - 4 horas
• Formación de Analistas • Enfoque Analista: sólo se requiere para las personas clave, íntimamente involucradas en el proceso de análisis • Enfoque simplificado: normalmente a todos los participantes • Normalmente tarda entre 3-5 días
• Gerentes y directivos • Proporciona a las directivas una visión de lo que se puede esperar con el proceso • Normalmente sesión de 1 - 4 horas © Copyright www.mantonline.com 2015
Mantener los análisis RCM: • Define los planes de cómo el equipo RCM controlara y mejorara la eficacia del programa de mantenimiento durante la vida útil de los equipos
• El trabajo en RCM se debe mantener todo el tiempo para alcanzar un beneficio total
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PLANEACION Y PREPARACION
Resultados Abordar el Análisis/ Plan RCM
ANALISIS
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Lanzamiento del Proceso RCM Requerimientos Recolección de datos iníciales de Jerarquizar los equipos (Sistemas, Subsistemas, ComponentesMantenimiento ) Determinar la Función Determinar las Fallas Funciónales IMPLEMENTACIÓN DE RESULTADOS Determinar los Modos de Falla Determinar los Efectos de las fallas Determinar las Consecuencias de las fallas Programa de Mantenimiento Proponer las Tareas de Evaluación Selección de tareas MANTENER EL PROCESO - DISCIPLINA Datos
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Consideraciones: Utilice cualquier sistema lógico: • • • • • •
CMMS Límites físicos Codificación de equipos y partes Manuales de Mantenimiento y operación Los límites deben tener en cuenta las funciones de los equipos La partición debe incluir una numeración o identificación del sistema (Identifica de forma exclusiva cada
sistema, subsistema, etc)
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Nivel del Análisis: ¿A Qué nivel se debe realizar el análisis RCM? •
• •
El sistema o subsistema es generalmente el mejor punto de partida La complejidad u otros factores pueden justificar un nivel inferior o superior Los diferentes niveles se puede utilizar dentro de un mismo análisis
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Consideraciones del Nivel de Análisis: Análisis de Sistemas y Subsistemas: • • • •
Más eficiente para un análisis a gran escala Reduce el número de funciones para identificar Las funciones secundarias son más fáciles de identificar Ayuda en la identificación de los "modos de falla significativos”
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Consideraciones del Nivel de Análisis: Análisis de Componentes: •
Más efectivo para un limitado numero de elementos o pocos modos de falla
•
Útil para componentes utilizados en múltiples sistemas
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Análisis de Modos , Efectos de Falla - FMEA, y Análisis de Criticidad (FMECA)
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PLANEACION Y PREPARACION
Resultados Abordar el Análisis/ Plan RCM
ANALISIS
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Lanzamiento del Proceso RCM Requerimientos Recolección de datos iníciales de Jerarquizar los equipos (Sistemas, Subsistemas, Componentes ) Mantenimiento Determinar la Función Determinar las Fallas Funciónales IMPLEMENTACIÓN DE RESULTADOS FMECA Determinar los Modos de Falla Determinar los Efectos de las fallas Determinar las Consecuencias de las fallas Programa de Mantenimiento Proponer las Tareas de Evaluación Selección de tareas MANTENER EL PROCESO - DISCIPLINA Datos
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FMEA Definición: Proceso utilizado para determinar las funciones, fallas funcionales, modos de falla de los equipos, y los efectos asociados, la gravedad y frecuencia de cada modo de falla: Exige la definición de: • Funciones • Fallas funcionales • Modos de falla • Efectos del falla • La severidad de los efectos de falla • La frecuencia de ocurrencia
Aplicado a los equipos que se analizan en su contexto operacional.
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Generalidades Proceso utilizado por el equipo de confiabilidad para asegurar que los modos de falla sean analizados y atendidos
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Terminología Falla Funcional Incapacidad del elemento para realizar una función específica bajo los límites de desempeño deseados. •Falla total
•Falla parcial
Una sola función puede tener múltiples fallas funcionales dependiendo de cómo es la descripción de la función y los niveles deseados de rendimiento.
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Terminología Modo de falla La idea o la forma a través del cual se considera una falla. El análisis RCM debe de realizarse para cada uno de los modos de falla.
OBJETO
Válvula
ADJETIVO O PARTICIPIO PASIVO
abierta
Identificación de Modos de Falla Control de Voltaje Control de Continuidad La inspección visual
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Efecto de falla
Terminología
La consecuencia o consecuencias que un modo de falla tiene en la función de un elemento, el funcionamiento o el estado.
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Terminología Severidad de los efectos de falla Categoría asignada a un modo de falla basado en el (los) impactos que pueda tener sus efectos
… medida cualitativa usada para categorizar los potenciales efectos de falla.
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Terminología DETECCION DE FALLAS Describe el método (s) por el cual se detectan fallas funcionales y se identifican los modos de falla.
Métodos Comunes • Alarmas sonoras • Alarmas Visuales • Indicadores / Medidores • Características Operativas
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Pasos Generales para desarrollar un FMEA 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Definir el sistema y sus requisitos asociados Establecer reglas de juego Describir el sistema de bloques funcionales y sus asociados Identificar los modos de falla y sus efectos asociados Preparar la lista de elementos críticos Documentar el análisis
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Plantilla Típica para un FMEA
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Plantilla para un FMEA - RCM
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Fuentes de datos Incluye; • Base de datos de fábrica, base de datos de la experiencia de campo • Ingeniero de diseño • Ingeniería de confiabilidad • Lista de piezas / Inventarios Ingeniería de mantenimiento • Requisitos del cliente
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Usuarios del FMEA • • • • • • • •
Diseño Calidad Garantías Seguridad Producción Confiabilidad Apoyo logístico Representantes de los clientes
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TALLER Para el activo elegido por el grupo de trabajo, desarrolle el FMEA siguiendo la plantilla suministrada para el análisis RCM
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Árbol Lógico de Decisión RCM
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PLANEACION Y PREPARACION
Resultados Abordar el Análisis/ Plan RCM
ANALISIS
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Lanzamiento del Proceso RCM Requerimientos Recolección de datos iníciales de Jerarquizar los equipos (Sistemas, Subsistemas, Componentes ) Mantenimiento Determinar la Función Determinar las Fallas Funciónales IMPLEMENTACIÓN DE RESULTADOS FMECA Determinar los Modos de Falla Determinar los Efectos de las fallas Determinar las Consecuencias de las fallas Programa de Mantenimiento Proponer las Tareas de Evaluación Selección de tareas MANTENER EL PROCESO - DISCIPLINA Datos
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Decisión Lógica para RCM Proceso utilizado para determinar qué medidas deberían adoptarse para eliminar o mitigar las consecuencias que se derivan de la ocurrencia de un modo de falla
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Árbol Lógico de Decisión RCM
Fuente: RCM2 Reliability – Centered Maintenance - Aladon
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Tareas a Condición: Análisis de Vibraciones, Termografía, Ultrasonido, Análisis de Lubricantes Reacondicionamiento Cíclico: Reparaciones siguiendo un patrón de tiempo, sin importar como se encuentra el elemento (Mantenimiento Preventivo) © Copyright www.mantonline.com 2015
Sustitución Cíclica: Cambio de elementos siguiendo un patrón de tiempo, sin importar como se encuentra el elemento (Mantenimiento Preventivo) Búsqueda de Falla: Revisar Funciones periódicamente para determinar si algún elemento ha fallado.
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Rediseñar: Hacer cambios requeridos ( de una sola vez) a las capacidades iniciales del activo o sistema. Incluye modificaciones al equipo y a los procedimientos que lleven a correr hasta Fallar (RTF) © Copyright www.mantonline.com 2015
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Selección de Tareas RCM Fallas Ocultas Realizar tareas Proactivas si se reduce significativamente el riesgo de falla múltiple asociado con esa función a niveles tolerables. Si lo anterior no es posible, debe realizarse Tarea de Búsqueda de Falla. Si lo anterior no es posible debe de analizarse el Rediseño.
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Selección de Tareas RCM Fallas con Consecuencias de Seguridad o Medioambientales Realizar tareas Proactivas si se reduce el riesgo de falla a niveles muy bajos o lo elimina. Si lo anterior no es posible debe de analizarse el Rediseño.
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Selección de Tareas RCM Fallas con Consecuencias Operacionales Realizar tareas Proactivas si, el COSTO total de realizar la tarea a lo largo de un período de tiempo es menor al costo de las consecuencias operacionales y al costo de reparación durante el mismo período. Si no se justifica económicamente, la decisión es ningún mantenimiento programado, pero si las consecuencias operacionales son inaceptables, la decisión es el Rediseño.
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Selección de Tareas RCM Fallas con Consecuencias NO Operacionales Realizar tareas Proactivas si, el COSTO total de realizar la tarea a lo largo de un período de tiempo es menor al costo de reparación durante el mismo período. Si no se justifica económicamente, la decisión es ningún mantenimiento programado, pero si los costos son elevados, la decisión es el Rediseño.
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Ejemplo La falla en el mecanismo de arranque de la planta de emergencia Perdida total del líquido de frenos del carro
Falla del silenciador del carro hasta infringir la norma Falla del termostato del sistema de AA el cual entrega una temperatura final de 28°C H ¿ Será evidente a los operarios la pérdida de función causada por este modo de fallo actuando por sí solo en circunstancias normales ?
no
si
SI
no © Copyright www.mantonline.com 2015
Aplicación de las Tecnologías Predictivas
MÁQUINAS ROTATIVAS: Motores, turbinas, compresores, bombas, molinos, ventiladores, cajas engranajes…
EQUIPOS ELÉCTRICOS: Paneles, líneas de alta tensión, cableado, transformadores… EQUIPOS ESTÁTICOS: Tanques, tuberías… EQUIPOS TÉRMICOS: Hornos, calderas, intercambiadores de calor, columnas de procesos, reactores…
*** ** * X
ULTRASONIDO
VIBRACIONES
TRIBOLOGÍA
TERMOGRAFÍA
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X
X
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Excelente, ampliamente usado. Buena aplicación. Usado en algunas aplicaciones. Poco usado o sin aplicaciones. © Copyright www.mantonline.com 2015
Plan de Mantenimiento
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Plan de Mantenimiento
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TALLER Para el activo elegido por el grupo de trabajo, desarrolle el Árbol de Decisión siguiendo el modelo visto para las funciones hasta aquí listadas, usando la planilla de decisión. Trace un plan de mantenimiento para el activo según las acciones recomendadas.
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PUNTOS CLAVES PARA SER FACILITADOR DE RCM
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1.
Aplicar la lógica RCM
2.
Guiar el análisis
3.
Conducción de las reuniones
4.
Administración del tiempo
5.
Administración, logística y conducción ascendente
Extraído del foro
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1.
APLICAR LA LÓGICA RCM
1.1. Defina el contexto operacional 1.2. Liste las funciones del equipo conjuntamente con los standards de funcionamiento deseados 1.3. Defina correctamente las fallas funcionales
1.4. Liste los modos de falla que razonablemente sean causantes de cada pérdida de función 1.5. Liste los efectos de las fallas asociados con cada modo de fallo 1.6. Evalúe la consecuencia de las fallas. 1.7. Seleccione tareas de rutina que traten apropiadamente los modos de falla y sus consecuencias. 1.8. Seleccione intervalos de tarea sobre la base correcta 1.9. Seleccione una apropiada "tarea a falta de" 1.10. Describa las tareas adecuadamente Extraído del foro
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2. GERENCIAR EL ANÁLISIS
2.1. Preparación de las reuniones 2.2. Seleccione el nivel de análisis / defina límites 2.3. Maneje apropiadamente los modos de fallas complejos. 2.4. Sepa cuando parar de listar modos de falla.
2.5. Interprete y registre las decisiones con un mínimo de lenguaje técnico 2.6. Reconozca cuando el grupo no sabe 2.7. Detenga los intentos de rediseñar el equipo en reuniones de RCM 2.8. Complete las planillas de RCM
2.9. Prepare un informe de auditoria 2.10. Cargue la información de RCM en un computador
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3. CONDUCCIÓN DE LAS REUNIONES
3.1 Establezca el escenario 3.2. La conducta del facilitador 3.3. Realice las preguntas de RCM en orden 3.4. Asegure que cada pregunta haya sido correctamente interpretada
3.5. Anime a participar a todos 3.6. No responda las preguntas usted mismo 3.7. Asegure el consenso 3.8. Motive al grupo
3.9. Maneje las interrupciones adecuadamente Disgregación Conflictos personales Quejas
3.10. Entrene al grupo o a los miembros individuales Extraído del foro
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4. ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
4.1. Ritmo de trabajo 4.2. Número total de reuniones hechas 4.3 Fecha de finalización 4.4. Preparando la auditoria. 4.5. El tiempo fuera de las reuniones
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5. ADMINISTRACIÓN, LOGÍSTICA Y CONDUCCIÓN ASCENDENTE
5.1 - Establezca el proyecto RCM como un todo
5.2. Planifique el proyecto 5.3. Comunique los planes 5.4 El lugar de reunión 5.5. Comunique los hallazgos urgentes
5.6. Comunique los progresos 5.7. Asegure que las hojas de trabajo RCM sean auditadas 5.9. Implementación 5.10. Un programa dinámico
5.8. Presentación a la alta gerencia 5.9. Implementación 5.10. Un programa dinámico Extraído del foro
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