01 Gestion de compras

ADMINISTRACION Y LOGÍSTICA

Gestión de Compras

Alfredo Villaverde García

GESTION DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO 1.

2. 3.

2. 3. 4.

3. 4. 5. 6.

DEFINICION, ESTRUCTURA E IMPORTANCIA DE ADMINISTRACION DE COMPRAS Administración de compra, conceptos y funciones. Importancia de la Gestión de Compras. ANÁLISIS DE MERCADO, PRINCIPIO DE LA COMPRAS LA NEGOCIACIÓN EN COMPRAS Objetivos y estrategia de la negociación La negociación Seguimiento CLASES DE COMPRAS CONTRATOS DE COMPRAS SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y HOMOLOGACIÓN DE PROVEEDORES Criterios para evaluar a un proveedor potencial Valoración de la motivación Identificar, tamizar e investigar proveedores Evaluación y selección Homologación de proveedores ESTRATEGIAS Y MEDICION DE LA GESTION DE COMPRAS GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO ( SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) EL BENCHMARKING EN LAS COMPRAS E-PROCUREMENT (Compras vía Internet)

GESTION DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO • La Logística del aprovisionamiento se ocupa del proceso de

adquisición y almacenamiento de productos que pueden ser materias primas, materiales, partes, piezas, etc, desde los proveedores hasta el cliente. •Nuevo enfoque hacia la integración del aprovisionamiento a la estrategia global de la empresa. •Dada su importancia existe la necesidad de su diseño sea flexible, sincronizada con los sistemas de producción, control y reducción de costos y desarrollo de herramientas analíticas y de control para el logro de objetivos.

El Abastecimiento como parte del proceso logístico Abastecimiento es la función logística que proporciona a las áreas de la empresa, de los bienes empleados en la producción de otros bienes, repuestos y materiales necesarios para el cumplimiento de su misión productiva

Compras como parte de la función de Abastecimiento Compra es el proceso de adquisición de bienes, repuestos y materiales en la cantidad necesaria, a la calidad adecuada y al precio conveniente, puestos a disposición de operaciones en el lugar y momento requerido

DEFINICION DE LA FUNCIÓN DE COMPRAS Consiste en suministrar de manera ininterrumpida materiales, bienes y/o servicios, para incluirlos de manera directa o indirecta a la cadena de comercialización o de producción. Debe proporcionar en las cantidades adecuadas, en el momento solicitado, con el precio y en el lugar acordado.

Objetivos de Compras Continuidad del abastecimiento Negociar precios convenientes Asegurar la cantidad y calidad adecuada de los suministros Definir el nivel de inventario evitando rotura de stocks y mermas por obsolescencia, deterioro, duplicidad Estudiar nuevos insumos y fuentes alternativas de suministro en función a nuevos procesos productivos Mantener costos de adquisición y mantenimiento de stocks a niveles adecuados, acorde a la estructura de operación

Responsabilidades de la función de compras Desarrollar la estrategia de compras Implantar la estrategia de compras Seguimiento de las acciones Ajuste del objetivo

Creciente participación e importancia de la Gestion de Compras Crisis energética Compras - Mayor inductor económico

Crisis alimentaría

90 Compras como % del Costo

Aumento del Costo de los combustibles

80 70 60 50 40 30 20 10 0

40% del costo de los alimentos

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Compras como % de las Ventas

Fuente: International Journal of Logistics Management - 2009

Creciente participación e importancia de las compras

Compras como % de las Ventas

Creciente participación en el rendimiento

57%

60% 54%

Equipamiento informático y de comunicaciones

34% 24%

28% 22%

Alimenticia Telecomunicaciones

16%

1993

Metalmecánica

1996

Fuente: International Journal of Logistics Management

Creciente participación e importancia de las compras … además haciéndose más complejo • Incremento de la tercerización a lo largo de la cadena de valor: Socios de negocios • Cambio de componentes comprados a sub-ensamblajes • Participación de compras técnicas sobre el total es mayor • Mayor dependencia en abastecimiento global Fuente: International Journal of Logistics Management

“El 40% del costo de la mayoria de los alimentos se debe a la logistica (transportes, envases, distribución, conservación, etc) que podrían reducirse” Jordi Jordana Federación de la Industria de Alimentacion y Bebidas (FIAB)

Evolución del entorno empresarial

• Alta customización (adaptación a las preferencias del cliente) • Reducción del ciclo de vida de los productos • Empresas con procesos cada vez más flexibles • Modelo basado en la Oferta -

Demanda

• Entornos cerrados de negocios • Globalización generalizada

Entornos de colaboración

Competencia y Oportunidades

Proveedores/Clientes

COSTES LOGÍSTICOS

COSTES PROMEDIO DE DISTRIBUCION FÍSICA EN : % DE LA VENTA Y € POR TONELADA CATEGORIA Transporte Almacenamiento Servicio al cliente / Recibo pedido Administración Costo de llevar un Inventario Anual 10% Anual COSTOS LOGISTICOS

% DE LAS VENTAS 3,34% 2,02% 0,43% 0,41% 1,72% 7,92%

€/Ton 265,2 180,6 45,8 27,9 222,5 742,00

Fuente: Herbert W. Davis y William H. Drumm, "Logistic costs and service" Database- 2010. Annual Conference Proceedings (San Francisco, CA: Council of Logistics Management, 2010)

En la ultima década: Costos de distribucion física: entre el 7 y 9% de las Ventas

El valor se añade minimizando los costos logísticos y trasladando los beneficios a los consumidores y acccionistas.

Factores generadores de cambios en el comercio mundial CLIENTES MAS EXIGENTES INTERNET Y LA TECNOLOGIA DIGITAL INCREMENTO DE LA PRESION POR LA COMPETITIVIDAD LA GLOBALIZACION USO DE ESTÁNDARES MUNDIALES

Ahora los clientes QUIEREN: Velocidad – “al instante” – entregas rápidas Servicio - entregas completas Customización - a su medida Mejores precios - ganar ganar

Gestión de Compras

Planificación : Generación,

planes y estrategias Ejecución: Implementar tácticas y acciones.

Control y seguimiento: Mecanismos de seguimiento.

Sistemas de Compras

Modelo centralizado: Unidad básica de compras. Se encarga de todas las asignaciones Modelo descentralizado: Unidad independiente en cada departamento.

Modelo Centralizado de Gestión de Compras

Financiero

Comercial

Compras

Administrativo

Producción

Modelo Descentralizado

Financiera

Compras

Administrativo

Compras

Producción

Compras

Comercial

compras

Las decisiones estratégicas en Compras

Definición estratégica del negocio - Producto-Mercado-Funciones - P: habilidades y conocimientos, plataforma de compras (manual-mecanizado ERP, center-presencial, propio-tercerizado)

SAP,

call

- M: los clientes de compras: en la Cadena de producción y TE (tiempos de espera)

- F: Apalancamiento en el CV, de empleados en áreas de dominio (fabricar-comprar)

Sourcing

(abastecimiento)

Estratégico

- Ventaja: competitiva vs

comparativa vs vulnerabilidad estratégica

- Opciones SE: CP-LP, solo-alianza,

propio-tercero, desarrollo-adquisición

Riesgo vs beneficios - Producto-Mercado-Funciones - Objetivos en conflicto: - Finanzas (mínimo costo), - Operaciones (máxima seguridad de materia para fabricar), - Mercadotencia (mayores opciones de ventas) - Pérdida de personal clave: - Habilidades estratégicas, - Habilidades interfuncionales - Pérdida de capacidad negociadora: - Control de continuidad de suministro, - Control de acceso a proveedor

ANALISIS DE MERCADO

Estudios de los mercados de compra •

Nos deberían hablar sobre : – Evolución de los precios de los productos o materiales – Evolución de la calidad y de las mejoras en el rendimiento – Identificación de fuentes de abastecimiento y su fortaleza financiera – Identificación de los términos comerciales más utilizados – El nivel de servicio logístico del mercado – Costos logísticos implicados en la adquisición de material

Estudios de los mercados de compra – Evolución de los precios de los productos o materiales – Evolución de la calidad y de las mejoras en el rendimiento – Identificación de fuentes de abastecimiento y su fortaleza financiera – Identificación de los términos comerciales más utilizados – Desarrollo del servicio logístico del mercado – Costos logísticos implicados en la adquisición de material

NEGOCIACION EN COMPRAS

La elección del proveedor adecuado se hará finalmente en función de la negociación de condiciones establecidas por el cliente. En todo proceso de negociación es fundamental considerar aspectos claves, tanto técnicos, económicos como logísticos, para poder ofrecer la cotización más competitiva de acuerdo a las necesidades del cliente

METODO PRINCIPISTA (NEGOCIACION INTEGRATIVA) • Separar las personas del problema. • Céntrarse en intereses no en posiciones. • Generar alternativas para beneficio mutuo. • Insistir en criterios objetivos. • Conozca su mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA: Best Alternative To a Negotiated Agreement).

NEGOCIACIÓN TIPO PRINCIPISTA

Evitar tener un punto mínimo de arreglo. Generar alternativas para ganancia mutua. Desarrollar opciones múltiples para recoger y decidir después. Insistir en usar criterios objetivos. Tratar de alcanzar un resultado basado en estándares independientes a las voluntades. Razone y esté abierto a razones, ceda ante principios nunca a presiones.

EVALUACION DE PROVEEDORES El Gestor de Compras debe realizar una clasificación y actualización de los perfiles de sus proveedores. •Revisión periódica, cuantitativa y cualitativa del funcionamiento

de los proveedores en cuanto a resultados de los indicadores críticos definidos por la empresa. •Reunión con proveedores estratégicos, uno o dos veces al año y

de manera presencial.

•Los objetivos específicos de este proceso son: •Definir prioridades para siguientes períodos, indicadores a ser

utilizados, objetivos y límites •Asegurar que los objetivos del comprador y del vendedor se adaptan entre sí, a corto y largo plazo. •Construir relaciones a largo plazo

Evaluación de proveedores àreas de acción Costo de los materiales, servicios y transporte Calidad de las materias primas o módulos Suministro en cantidad y tiempo Capacidad tecnológica, tanto en los procesos de los proveedores como en su participación en la innovación de los productos del cliente, Flexibilidad para adaptarse a los cambios del cliente, Estabilidad financiera o riesgo de que en el futuro problemas financieros del proveedor puedan poner en peligro su continuidad y Estilo de gestión, medido como el grado de coincidencia de la cultura y las estrategias de la empresa proveedora con los de la compradora.

Puntuación y evaluación del proveedor

Factores de desempeño del proveedor

Tiempo de espera de resurtido Desempeño de la puntualidad Flexibilidad del suministro Frecuencia de la entrega/Tamaño mínimo del lote Calidad del suministro Costo del transporte entrante Términos del precio Capacidad de coordinación de la información Capacidad de colaboración en el diseño Tipos de cambio, impuestos y derechos Viabilidad del proveedor

Precio de compra del componente

Inventario Ciclo

Seguridad

Costo de transporte

Tiempo de introduccion del producto

X X X X X

X

X

X X

X X

X X

X

X

X

X

X

X X

X

EVALUACION DE LA GESTIÓN DE COMPRAS Evaluar permite darle dirección a las acciones: Permite verificar la efectividad de las mismas, es decir que produzcan los resultados esperados La eficiencia de las acciones , es decir que se emplee una cantidad razonable de recursos para realizar la acción La coherencia de las acciones, es decir que los resultados de las acciones estén alineados con los objetivos globales que se quiere atender La consistencia de las acciones, es decir, que no sean contradictorias entre sí

EVALUACION DE LA GESTIÓN DE COMPRAS Evaluar permite diseñar y rediseñar las prácticas de trabajo de la institución Cuando existen evaluaciones negativas acerca de cómo se está haciendo, por ejemplo, la recepción y registro de materiales en almacén, se pueden tomar acciones correctivas y capacitar mejor al personal.

Listado de indicadores

Duración de los inventarios: es el número de días en que se consumiría los stocks disponibles de un material a los niveles de consumo promedio de la institución. Rotura de inventario: frecuencia de casos en que una institución se queda sin inventario de un material que se mantiene en bodega. Tiempo de ciclo de compras: tiempo que transcurre entre que se solicita la compra de un material y que este es recibido en bodegas. Tiempo de despacho de la orden de compra: tiempo que transcurre entre que se solicita la compra de un material y se despacha al proveedor la orden de compra respectiva.

Listado de indicadores

Cantidad de peticiones de oferta enviadas: corresponde al número de proveedores a los cuales se envía una petición de oferta para los procesos de cotización (para la operación en ChileCompra, corresponde al número de proveedores que son notificados de las cotizaciones vía e-mail). Cantidad de ofertas recibidas: corresponde al número de ofertas o cotizaciones recibidas en un proceso de compra. Indicadores de satisfacción de usuarios: corresponden a una calificación de la calidad de servicio percibida por los clientes internos del área de adquisiciones, normalmente considera distintos ámbitos. Indicadores de evaluación de proveedores: corresponden a una evaluación de la calidad de servicio entregada por los proveedores. Normalmente se asocia a una clasificación de los proveedores.

Relación de indicadores con objetivos de gestión Eficiencia en las Compras

Duración de los inventarios Quiebres de inventarios Cantidad de peticiones de oferta enviadas Cantidad de ofertas recibidas Tiempo de ciclo de compras Tiempo de despacho de la orden de compra Indicadores de satisfacción de usuarios Indicadores de evaluación de proveedores = Alto impacto = Impacto medio = Impacto bajo o indirecto

Transparencia

Calidad de Servicio

Racionalización del uso de recursos

Estrategía y Medición de compras

Adaptación de los objetivos de la función de compras a los objetivos de la empresa Estudios de los mercados de compra Elaboración de la estrategia de compras Organización del área de compras

Adaptación de los objetivos de la función de compras a los objetivos de la empresa Corporativos Integración/Desintegración – Hacer vs Comprar Centralización/Descentralización

De Unidades de Negocio Objetivos de disminución tiempos desde el diseño del producto hasta su lanzamiento al mercado Aumento de flexibilidad – garantizar suministros Introducción de nuevos productos

Adaptación de los objetivos de la función de compras a los objetivos de la empresa

Corporativos Integración/Desintegración – Hacer vs Comprar Centralización/Descentralización

De Unidades de Negocio Objetivos de disminución tiempos desde el diseño del producto hasta su lanzamiento al mercado Aumento de flexibilidad – garantizar suministros Introducción de nuevos productos

Segmentación de productos/servicios que la empresa compra Matriz de Kraljic IMPACTO DE LA COMPRA EN RESULTADOS

Dimensión interna Productos Básicos

Productos Estratégicos

Ofertas Competitivas

Alianzas con Proveedores

Productos Rutinarios

Productos Cuello de Botella

Sistema de Contratación

Asegurar el Suministro

RIESGO DE SUMINISTRO

Dimensión externa

Estrategia de Producto - Mercado

COMPLEJIDAD COMERCIAL

Matriz de Mercados Productos Apalancados Básicos

Productos Estratégicos

Mercados Comerciales

Mercados Competitivos

Productos Rutinarios

Productos Cuello de Botella

Mercados Fáciles

Mercados Técnicos

COMPLEJIDAD TECNICA

Decisiones Organizativas Centralizar las compras + Reducir el número de proveedores: Apalancados y Cuellos de Botella Responsabilidad de la Dirección: Estratégicos y Mercados Competitivos Descentralizar: Rutinario y Mercados Fáciles

Productos Apalancados Básicos

(Commodities)

30

Productos Estratégicos 15

ALTO - 80% del Total

Mercados Comerciales Objetivos

Estrategias

Mercados Competitivos

Acciones

- Buscar precio ( compra spot)

Objetivos

a corto y mediano plazo

- Contrato largo plazo

al mercado global

- Consorcios

- Socios Garantizar el

proveedores socios

Estratégicos

suministro a

- Equipos humanos de compra especializados y globales

Acciones - Desarrollo a largo plazo con los

niveles de calidad deseados - Enfoque de corto plazo y agresivo

Minimizar costos

Estrategias

- Proveedores alternativos con los

precios competitivos

- Selección detallada de proveedores locales, regionales y globales

- Integración vertical

- Centralizar las compras

- Intervención del proveedor en las fases iniciales de desarrollo de productos

- Reducir número de proveedores

- Desarrollo de

- Tercearización

proveedores 60% del valor

Productos Rutinarios

(indirectos)

3,456

15% del valor

Productos Cuello de Botella

Mercados Fáciles BAJO - 20% del Total

IMPACTO FINANCIERO y COMPLEJIDAD COMERCIAL

MATRIZ DE KRAJLIC

Objetivos

Estrategias Contratación

Optimizar la Gestión

Objetivos

- Estandarización y reducción de

el suministro

administrativos

Administrativa

- Participación de los clientes - Catálogo

internos con proveedores locales

Electrónico

Estrategias - Garantizar

referencias

que agilicen el - Simplificación de los procesos Proceso

Garantizar el

- Reducir número de proveedores

Acciones - Garantizar el desarrollo de previsiones detalladas

( incluso buscan- - Análisis de riesgo: sector, peso

suministro

do productos

incluso con

o proveedores

costo adicional

alternativos)

- Descentralizar las compras

- Tercearización

específico del comprador en el proveedor regional y/o global - Desarrollar planes de contingencia - Centralizar las compras

- Desarrollo de

- Reducir número de proveedores

proveedores 3% del valor

22% del valor

0

BAJO

79.3 % del valor

10

Mercados Técnicos

Acciones

- Sistemas de

(críticos)

ALTO

RIESGO DE SUMINISTRO

20. 7 % del valor

Agrupación de proveedores por Industria

Todos los Proveedores se agrupan y forman una industria, que les permite competir y desarrollar sus ventajas competitivas. Industria Comunicaciones ( banda ancha, cable ) Industria Consumo ( consumo masivo ) Industria Educación ( e-learning, capacitación ) Industria Transporte ( Aéreo, Terrestre, Marítimo ) Industria Finanzas etc. ( Bancos )

Responsables de Compras en Ventas al Por menor* (Retail (Retail) ) Product Manager

Planner

Gestor de Inventarios

Responsable de seleccionar los estilos / productos que van a ser acogidos por clientes. Apuesta comercial. Responsable del presupuesto por cada departamento. Indicadores Financieros Responsable de la reposicion de mercaderia, vela por Indicadores Venta / Logisticos.

* En Tiendas por Departamentos

Crossdocking - En Ventas al Por menor

Adecuación de los proveedores a los estándares de almacenamiento.

Métrica de la Gestión de Compras Indicadores de Gestión

Indicadores de Gestión Con la intención de mejorar la actuación de las organizaciones se necesitan considerar diferentes indicadores específicos para cada proceso. Los indicadores de gestión están relacionados con: • Mejoras en la calidad de la información • Optimización en el uso de los activos fijos • Optimización en el uso del capital de trabajo. • Crecimiento de eficiencia

Indicador de Pedido Perfecto PEDIDOS PERFECTOS Número

Entregas

Entregas

Facturac.

Calidad del

Entregas

Pedido

A Tiempo

Completas

Sin Prob.

Producto

Perfectas

1

1

0

0

0

0

2

1

0

1

1

0

3

0

0

1

1

0

4

0

1

0

1

0

5

1

1

1

1

1

60%

40%

60%

80%

20%

Roturas de stock

GESTIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO (

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT MANAGEMENT-- SCM

)

Es una ciencia que estudia la previsión, organización, coordinación y control del flujo de recursos, desde las fuentes de abastecimiento a los centros de transformación y de estos al cliente final. Actualmente los procesos involucrados en el SCM deben disponer de nuevas herramientas como redes de consumidores, comercio electrónico y alianzas con proveedores, además, de procesos productivos estandarizados y una adecuada gestión de abastecimiento y de distribución.

La visión tradicional de la cadena de suministro

Coste total Compras

Producción

Distribución

Ventas

Clientes

Proveedores

La optimización de funciones aisladas no optimiza globalmente el proceso logístico

Coste total

Nivel de Servicio

Compras Producción Distribución Ventas

Integración de la cadena

Nivel de Servicio

RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR (ECR):

Cooperar para satisfacer mejor , mas rápido y a un menor costo, las necesidades del consumidor (bien o servicio).

QR o RESPUESTA RAPIDA:

Considerarla como parte de ECR, para cosechar ventajas basadas en el tiempo, mediante sistemas con un buen grado de reacción y rápido. (Sistemas de información y logística JiT).

HERRAMIENTAS DE LA LOGÍSTICA DE COMPRAS

OUTSOURCING:

Subcontratación de servicios externos, para añadir mas fortalezas al propio potencial de la empresa.

JiT (JUSTO A TIEMPO) Técnica que evita los excesos, desperdicios y seguridades.

BENCHMARKING:

Técnica usada por las empresas para identificar, comparar y aprender para mantenerse como la “mejor en su clase”.

BENCHMARKING

El Benchmarking o Evaluación comparativa es: “Una técnica que sirve para identificar, comparar y aprender de los mejores productos, servicios y practicas que existan, a fin de diseñar un programa para el cambio y promover una cultura de mejora continua dentro de una organización´. Para que funcione es fundamental que las organiza-ciones que lo apliquen deban: A. B. C. D.

Aprender a hacerlo. Elegir el momento de ponerlo en marcha. Contar con apoyo de alta dirección. Compartir información mediante el desarrollo de la infraestructura necesaria.

¿Y en Internet?

• Posibilitador de Acceso: Acceso global a mercados y recursos • Posibilitador de Personalización: Mas Customización: Proceso productivo que garantiza productos personalizados •Elemento definitorio del ritmo del cambio: La tecnología como posibilitadora de los nuevos modelos de negocio marca el ritmo de cambio

Modelos de negocios Existen varios modelos Empresa – Empresa (B2B)

Empresa

Empresa

Empresa – Proveedor (e-Procurement, e-marketplaces)

Modelos de negocios

Consumidor Empresa Empresa – Consumidor (B2C)

Consumidor- Empresa (C2B)

Modelos de negocios

Empresa

Empleado Empresa - Empleado (B2E)

Administración

Empresa- Administración (E2A)

Integración de modelos Consumidor

B2B y B2C pueden coexistir

Empresa

B2C Dsitribuidor Consumidor

B2B

B2C

Empleado B2E Administración B2A

Gestión de Compras: EDI

Listado de proveedores

Informes y Auditoria de Compras Proveedor

No O/C

Lugar de emisión, entrega y Facturación

Fecha de emisión y fecha de entrega

Numero de ítems en la O/C

Fecha de creación de Idoc en SAP

Fecha de envío

Horario de corte asignado por el área comercial

Indica si la O/C tiene observaciones

e- PROCUREMENT (Compras vía Internet)

E-PROCUREMENT Se entiende por e-procurement a la automatización de los procesos de abastecimiento, a través de Internet. •

Es importante señalar que se hace referencia al proceso de abastecimiento y no al de compra. El primero es más amplio que el segundo, al cual incluye. Se extiende desde la búsqueda de proveedores hasta el pago de la mercancía.

VENTAJAS DEL EEPROCUREMENT

Reducción de los costes administrativos. Mediante el aprovisionamiento electrónico, se estima un ahorro en los costes administrativos del proceso de solicitudes de compra de aproximadamente un 70%. • Reducción de los precios de adquisición de las mercancías y servicios de un 5 a un 10%. Reducción de las solicitudes de compra fuera de contrato; incremento del uso de los proveedores preferidos; mejoras en la negociación con dichos proveedores. • Reducción del tiempo requerido para completar el ciclo de compra. Eprocurement reduce significativamente el tiempo requerido para procesar una solicitud de compra en un 50/70%. POSIBLES INCONVENIENTE • Exige un fuerte cambio de procedimientos en la empresa. • Los intermediarios se sienten amenazados porque su función puede desaparecer

OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO UTILIZANDO TÉCNICAS e e--BUSINESS e-procurement

Existen 2 formas que se puede utilizar una solución de e-procurement.

in-house y hosteada. •in-house: Son aquellas que se implantan en los servidores de la empresa compradora, integradas a sus sistemas de gestión. Son sensiblemente más costosas que las soluciones hosteadas.

•Hosteadas: Se encuentran en los servidores web de los proveedores tecnológicos prestadores del servicio. Para utilizarlas debe abonarse una cantidad de dinero que, según el modelo de negocios de la solución, puede ser fijo o variable. Sus costos de implementación son menores, por lo que resultan más accesibles a las empresas.

OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO UTILIZANDO TÉCNICAS e e--BUSINESS e-procurement

La empresa compradora negocia off-line con sus proveedores, las condiciones de compra: productos, volumen, precios, calidad, etc. Los productos acordados serán incluidos por los proveedores en catálogos on-line. Cuando un empleado de la empresa tiene una necesidad de un bien o servicio, accede al sistema (mediante su usuario y contraseña) y accede a los catálogos de los distintos proveedores que contienen el producto buscado. Al seleccionar el producto de un proveedor en particular, se genera automáticamente la orden de compra (OC).

OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO UTILIZANDO TÉCNICAS EEBUSINESS E-PROCUREMENT

•Una vez autorizadas, las OC que superen los parámetros de aprobación automática son direccionadas a través de la solución, para su aprobación. Como el e-procurement tiene parametrizado el workflow del proceso, notifica a quien corresponda la existencia de la OC pendiente de autorización..

•A continuación se envía por e-mail un aviso al proveedor seleccionado, informándole que se ha librado una OC. El proveedor accede al sitio web, la visualiza y la acepta estableciendo la fecha de envío de la mercadería.

Beneficios del e e--procurement:

1.Disminución de precios: negociación con los proveedores. 2.Reducción del coste de reorden: simplificación y desburocratización. 3.Disminución de errores, por la disminución del componente manual. 4.Disminución del tiempo del ciclo de compra, facilitando la comparación de productos en un catálogo homogéneo, la verificación del precio y la disponibilidad. 5. Reducción de inventarios: mayor coordinación con los proveedores. 6.Liberación de tiempo del encargado de Compras; puede dedicarse a tareas de valor estratégico: negociar con proveedores. 7.Mayor transparencia en el proceso: descentralización y mayor información disponible. 8.Mayor control de proveedores y empleados: transacciones únicamente con proveedores autorizados, reduciendo así las compras fuera de contrato.

Inconvenientes del e-procurement:

1.Dificultades técnicas (interfaces, parametrizaciones, integración con el ERP de la empresa, etc.). 2.Resistencia al cambio de los usuarios (problemas de adaptación e integración a la cultura de la empresa). 3.Problemas de estrategia (para encontrar la solución adaptada que realmente funcione y sea duradera). 4.Necesidad de tener una organización clara de la función de compras (workflow del proceso definido, base de datos de proveedores precisa, etc.). 5.Dificultades para cambiar las relaciones cliente – proveedor en algunas empresas.

E- PROCUREMENT Y LA COMPRA POR INTERNET

• e- procurement es una nueva forma de hacer negocios • Hay más libertad en una empresa virtual que en una empresa tradicional. • Hay muchos modelos de negocios virtuales • El e- procurement es “pensar globalmente y actuar localmente”