“No dejes al azar la gestión de tus activos…”
Análisis y Mapeo de Fallos en Equipos Industriales (Análisis Causa Raíz) Nayrih M. Medina C., Ing. MsC. Asset Management & Reliability PMM Institute for Learning
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Contenido • • • • • • • • •
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Los Competitividad en la industria actual Qué es el Análisis Causa Raíz o ACR? Cuando aplicarlo? En qué consiste la metodología ACR Conceptos básicos Diagrama causa-efecto y Árbol de los Por Qué? Tipos de causas Construcción de D C E y ponderación de eventos Herramientas informáticas utilizadas para desarrollar ACR Evaluación de beneficios de ACR
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PROCESOS COMPLEJOS
COMPETIDORES LOCALES E INTERNACIONALES
PERSONAL CALIFICADO DISTRIBUCIÓN A TRAVES DE PROVEEDORES
PRECIOS COMPETITIVOS
RECURSOS LIMITADOS
PRODUCTOS DE CALIDAD
PROBLEMAS RECURRENTES
TIEMPOS DE ENTREGA ALTOS
ALTOS RECHAZOS POR CALIDAD Copyrights © PMM Institute for Learning
ESCASES DE MANO DE OBRA CALIFICADA
BAJA EFICIENCIA DEL PERSONAL
ALTO NIVEL DE DESPERDICIOS
ALTA INDISPONIBILIDAD DE EQUIPOS www.pmmlearning.com
MEJORAR EL DESEMPEÑO DE LA PRODUCCIÓN
ESTRATEGIA DE COMPETENCIA BASADA EN EL TIEMPO
CAMBIAR DE DISTRIBUIDOR
AUMENTAR EL SALARIO AL PERSONAL Copyrights © PMM Institute for Learning
ADQUIRIR NUEVA TECNOLOGÍA
CAMBIAR LA IMAGEN DEL PRODUCTO
CAMBIAR DE PROVEEDOR
ABRIR NUEVOS MERCADOS www.pmmlearning.com
Falta de Material
PROBABILIDAD
Gestión inadecuada de Pedidos 40% 36% 32% 28% 24% 20% 16% 12% 8% 4% 0%
Indisponibilidad de equipos
Problemas con el Distribuidor
Procesos Complejos
1 día
0
1 2 Tiempo Limpio
7 días
3
4
5
Bajo rendimiento
6
7 8 Tiempo con Riesgo
TIEMPOS DE 9 ENTREGA
Falla en la comunicación Desperdicios de tiempo
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Falta de Material
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Gestión inadecuada de Pedidos 40% 36% 32% 28% 24% 20% 16% 12% 8% 4% 0%
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Procesos Complejos
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Bajo rendimiento
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7 8 Tiempo con Riesgo
TIEMPOS DE 9 ENTREGA
Falla en la comunicación Desperdicios de tiempo
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Encontrando la (s) causa (s) relevantes que afectan el cumplimiento de entrega
Identificas los cuellos de botella dentro del flujo de información a lo largo del proceso
Identificar donde se producen los desperdicios de tiempo, material o esfuerzo
Comparar los procesos realizados en la práctica con los establecidos en los instructivos y manuales normalizados
DESARROLLAR UN ANÁLISIS CAUSA RAÍZ Copyrights © PMM Institute for Learning
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ANÁLISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLAS (A.M.E.F.) Definir las funciones
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Definir las fallas funcionales
Identificar los Modos de Falla
Estimar el efecto de las fallas
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¿Cuál es el Valor de este análisis? Después de la mitigación
PROBABILIDAD
Actividad Sin Riesgo 40% 36% 32% 28% 24% 20% 16% 12% 8% 4% 0%
1 día
0
1 2 Tiempo Limpio
Tiempo Antes de la mitigación
4 días
3
4
Tiempo Óptimo
5
7 días
6
7 8 Tiempo con Riesgo
9
TIEMPOS DE ENTREGA
Con la evaluación de las medidas potenciales de mitigación, el Análisis de las Causas Raíces de los Riesgos, permite identificar las acciones para lograr una visible reducción en el tiempo total requerido para llevar acabo la operación.
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QUÉ ES EL ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ? Es una metodología de análisis que trata de identificar las verdaderas causas raíces de un problema y resolverlas (eliminarlas o reducir al mínimo su ocurrencia).
Tiene sus raíz en la Espina de Pescado de Ishikawa y en el Árbol de Fallas. Actualmente, existen varios tipos de metodologías, pero la mayoría de ellas se fundamenta en los mismos principios de Causa y Efecto Copyrights © PMM Institute for Learning
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¿Cuándo aplicarlo?
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Objetivo del Análisis Causa Raíz Ser una herramienta para la resolución de problemas o fallas mediante el uso de una metodología que permita erradicar sus causas raíces, eliminando en forma definitiva su recurrencia, considerando la disponibilidad de recursos para solucionarlos.
El ACR es una herramienta diseñada para ayudar a determinar: QUÉ pasó durante un evento no deseado (falla, problema o incidente) CÓMO pasó, y Entender POR QUÉ pasó. Copyrights © PMM Institute for Learning
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Conceptos Básicos Evento Tope Representa la condición de no cumplir o alcanzar lo que se desea o lo que se estableció lograr durante un periodo de tiempo por una organización con el objetivo de cumplir una meta o un beneficio. STRESS
$ El problema es lo que causa la pérdida, es el dolor.
Cuando se plantea el problema a analizar o el evento tope, NO debe hacerse referencia a la posible causa.
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¿ Cómo formulamos el Evento Tope?
X Problemas de Cavitación en la Bomba P-1002
Gano poco dinero
No me alcanza el dinero
Fallas de Separación Tambor Copyrights © PMM Institute for Learning
Fallas Recurrentes en la Bomba P-1002
X
Formación de Espuma en Tambor www.pmmlearning.com
Conceptos Básicos Falla: Terminación de la capacidad de un ítem para desempeñar una función requerida (ISO 14224).
Falla Funcional: Estado en el que un activo físico o sistema no se encuentra disponible para ejercer una función específica a un nivel de operabilidad deseado. (SAE–JA1012)
Modo de falla (EVIDENCIAS): Efecto por el cual una falla es observada en un ítem fallado (ISO 14224). Un evento único, que causa una falla funcional (SAE–JA1011)
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Conceptos Básicos Ejemplos Ilustrativos: Caso 1: Evento: Falla Bomba Modo(s) de Fallo: Bomba trabada, Altas Vibraciones, Fuga por Sellos Mecánicos, No Arranca, Sobrecalentamiento de Rodamientos, etc.
Caso 2: Evento: Falla Laptop Modo(s) de Fallo: No arranca, No muestra nada en la pantalla, Se reinicia repentinamente, etc.
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Conceptos Básicos Fallas Esporádicas Son una desviación por fuera de un rango aceptable de operación normal. Estos son eventos por lo general poco frecuentes y no relacionados entre sí. Por lo general conllevan a una investigación de la causalidad de la misma.
Fallas Crónicas o recurrentes Son una desviación dentro de un rango aceptable de operación normal. Estos son eventos relativamente frecuentes que se consideran como fallas típicas, las cuales pueden afectar las operaciones en el corto plazo y demandan mantenimiento regular, pero no resultan dramáticas. No resultan difíciles de reparar pero si de detectar su causa raíz. Copyrights © PMM Institute for Learning
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FALLAS CRÓNICAS Frecuencia De fallas (# Fallas / tiempo)
Alta frecuencia /Baja consecuencia Típico de Equipos Rotativos Falla = Pérdida de la Función
Alta
FALLAS ESPORÁDICAS Baja frecuencia /Alta consecuencia Típico de Equipos Estáticos Falla = Pérdida de la Integridad Mecánica
Media
Baja Consecuencias ($/Falla) Baja
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Media
Alta
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Conceptos Básicos Causa de Falla: Circunstancias asociadas con el diseño, manufactura, instalación, uso y mantenimiento, las cuales hayan conducido a una falla (ISO 14224).
Causa Raíz: Se refiere a la(s) causa(s) más básica(s) que puede(n) ser razonablemente identificada(s) y que la gerencia tiene control para solventar. La causa raíz deberá ser redactada de forma tal que pueda ser tomada una acción concreta para solucionarla. Para que sea una causa raíz la gerencia debe tener control para solucionarla. Causas naturales, legislaciones y otros factores donde no se tenga control, no se consideran causas raíces. Copyrights © PMM Institute for Learning
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Conceptos Básicos La definición de Causa Raíz contiene tres elementos claves: •
Causa Básica: Razón específica por la cual un incidente ocurrió y permite tomar recomendaciones que prevendrán la recurrencia de los eventos que han conducido al incidente.
•
Razonablemente identificada: La investigación de incidentes debe ser concluido en un marco razonable de tiempo.
•
Control para solventar: Deberán evitarse el uso de generalidades como ‘Falta de presupuesto’. Estas causas no son suficientemente específicas para permitir su solución por parte de la gerencia. Debe ser redactada de forma que pueda tomarse una acción concreta para solucionarla.
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Conceptos Básicos Diagrama Causa - Efecto: EFECTO Es una herramienta usada en la metodología Análisis Causa Raíz para ordenar gráficamente el análisis de manera secuencial, desde el evento tope y a través de los distintos Modo de Falla, encontrando la relación de causas y efectos hasta llegar a las causas raíz del evento o problema.
Causado por…
EFECTO
Causado por…
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FUNDAMENTOS DE LA RELACIÓN CAUSA - EFECTO Causas y efectos son la misma cosa. El punto de inicio dependerá de la perspectiva del análisis. Cada efecto puede tener una o varias causas (formación raíz del árbol).
TAPONAMIENTO PREMATURO DE TUBERIAS DE DESCARGA Efecto
Causado por
EXCESIVOS SEDIMENTOS EN EL PRODUCTO DE ENTRADA (Causa)
Causado por
Efecto
FILTRADO DEFICIENTE (Causa) Efecto
Causado por
EXCESIVO TIEMPO DE REEMPLAZO DE FILTROS (Causa)
La cadena interminable de causas y efectos debe detenerse cuando la solución a una causa se escape del alcance de la gerencia. Se deben dar pasos pequeños.
Efecto
Causado por FALTA MANTENIMIENTO (Causa) Causado por
Efecto
FALTA PLAN DE MANTENIMIENTO (Causa) Efecto
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Ejercicio: Diagrama Causa -Efecto Elabore la relación a Causa – Efecto que corresponde a los siguientes recuadros.
ELEVADO COSTO DE NUEVA ESTACIÓN DE BOMBEROS
INCENDIO NO APAGADO A TIEMPO
BOMBEROS EXTERNOS TARDAN MUCHO EN LLEGAR
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FALTA DE PERICIA DE LOS BOMBEROS
SISTEMAS CONTRA INCENDIO DE FABRICA NO DISPONIBLES
SE PROPAGA EL INCENDIO EN LA FÁBRICA
NO HACEN PRÁCTICAS CONTRA INCENDIO
EST. DE BOMBEROS UBICADA MUY LEJOS DE LA FÁBRICA
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Árbol de los Por qué… ? Evento Tope
Evento Como se manifiesta?
Manifestaciones de la falla (Modos de Falla)
Manifestaciones de la Falla
Posibles Causas? Posibles Causas?
Hipótesis
Hipótesis
Causas Intermedias Raíces Físicas Intermedias
x Posibles Causas?
Posibles Causas?
Causas CausasRaíces RaícesFísicas Físicas
Causas Raíces Humanas Causas Raíces Humanas
Posibles Causas?
Por qué?
CausasRaíces RaícesLatentes Latentes Causas Atención Gerencia Atención Gerencia Copyrights © PMM Institute for Learning
Que aspectos debe ver la gerencia?
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Tipos de causas … CAUSAS DIRECTAS 1.
Físicas
2.
Son representadas por elementos, componentes, partes o situaciones que al ser reemplazados o resueltos se elimina de forma temporal o total el problema. Al eliminar las fallas de los componentes y/o partes, éstas son las causas directas que da un resultado inmediato a nivel directo, pero no es la causa raíz.
CAUSAS INTERMEDIAS 1.
Humanas 2.
Son aquellas causas donde interviene el ser humano o las personas, estas generan el efecto de la causa directa o de otra indirecta, típicamente esta asociado al Error Humano. Al eliminar las fallas humanas que son las causas Intermedias, al cambiar a las personas o al despedirlas no se elimina el problema de fondo, solo se hace un movimiento a nivel táctico ya que ésta no es la causa raíz.
CAUSAS RAÍCES 1.
Sistema
2.
Son aquellas causas raíces donde el sistema y/o la organización permite que existan fallas humanas y éstas generan fallas en los componentes, típicamente estas causas raíces están asociadas a las deficiencias latentes de la organización. Al eliminar las causas raíces, el sistema y la organización se hacen mas robusta, el cambio se logra a niveles estratégicos y logran ser sustentables, ya que es la verdadera causa raíz.
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Construcción del Diagrama Causa-Efecto con ponderación de las eventos 1. Para construir la relación a Causa – Efecto se dibuja inicialmente una caja superior en la que se debe escribir el enunciado del problema o evento de falla y posteriormente, los eventos, evidencias u observaciones.
Fallas Motores de Combustión Interna
MODOS DE FALLA 56,7%
Fallas de Sellos mecánicos
43,3% Fallas de Rodamientos 43,3%
56,7%
2. Luego se le asignan pesos a los modos de falla de acuerdo a la frecuencia de ocurrencia.
EVENTO
Datos para estimación pesos:
18 fallas/año de SM x 4.000 USD/falla = 72.000 USD/año 22 fallas/año de Rodam.x2.500 USD/falla = 55.000 USD/año Impacto Total: 127.000 USD/año Peso Fallas SM: 72 / 127 = 56.7%. Peso Fallas Rodamientos: 55 / 127 = 43,3% Copyrights © PMM Institute for Learning
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Evaluación de Evidencias:
RIESGO = 10 Eventos/año X 93.400 USD/Evento = 934.000 USD/año + afectación en la demanda
LARGOS TIEMPO DE ENTREGA X1 % Fallas en la Distribución
X2 % Fallas en el Proceso
X1 % = % del Riesgo Total causado por Fallas en la distribución = 16% X2 % = % del Riesgo Total causado por Fallas en el Proceso = 84%
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Por cada “Falla en la Entrega por tiempos largos”, habrá impacto en la demanda por “Reducción de Pedidos”
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Evaluación de Evidencias:
LARGOS TIEMPO DE ENTREGA 16 % Fallas en la Distribución
RIESGO TOTAL = 934.000 USD/año + afectación en la demanda
84 % Fallas en el Proceso
R1 = 4 f/año x 75.000 USD/f
R2 = 2 f/año x 196.000 USD/f
= 150.000 USD/año + Afectac. Demanda
= 784.000 USD/año + Afectac. Demanda
X1 = 150/934 = 16%
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X2 = 784/934 =84%
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Evaluación de Evidencias:
Fallas recurrentes en el Sistema de Compresores 50%
50%
Fallas Recurrentes Compresores
Indisponibilidad Equipos de Respaldo 50%
50%
16%
84%
Altas Vibraciones 16% x 50% = 8%
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Baja presión aceite lubricante
Pesos asignados por frecuencia de fallas ajustada (esperada)
84% x 50% = 42%
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Desarrollo de posibles hipótesis - Ejemplo: Fallas del Sistema de Compresores 50%
50% Indisponibilidad Equipos
Fallas Recurrentes Compresores
de Respaldo 50%
15,8% Altas Vibraciones 7,9%
Falla Instrumentación
Filtros de Aceite Obstruidos
50%
84,2% Baja Presión Aceite Lubricante 42,1%
Válvula de Alivio desajustada
Válvula de ctrol mal ajustada
Succión Bomba Tapada
Posibles causas (Hipótesis) de “Baja Presión de Aceite Lubricante” Falla de la Instrumentación
Ajuste inadecuado válvula de control
Bajo nivel aceite en el tanque
Obstrucción tubería succión bomba
Obstrucción Filtros Aceite
Fugas de Aceite
Ajuste inadecuado válvula de alivio
Bomba auxiliar no funciona
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Para la validación deberán ser utilizadas distintas técnicas según sea el caso. Entre éstas puede citarse las siguientes:
Pruebas de campo
Verificación de tendencias
Análisis de Laboratorio
Análisis de Falla por expertos
Cualquier otra forma de verificación de hipótesis
Si se avanza sobre hipótesis no validadas adecuadamente, se llegarán a causas raíz inexistentes … Si rechazamos una hipótesis por un método no adecuado, podríamos estar ocultando las verdaderas causas de un problema. Copyrights © PMM Institute for Learning
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Plan de Validación de Hipótesis: Descripción de la Hipótesis
Que se hará para Verificarla
Fecha
Fecha El nombre de la Hipótesis a Verificar
Cuál será la prueba que demuestre que la hipótesis es falsa o verdadera
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Para cuando se va a validar la hipótesis
Quien lo va a Verificar
Cual es la respuesta
La persona responsable de validar la hipótesis dentro del equipo multidisciplinario de análisis
Cuál fue el resultado que se obtuvo de la prueba
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Plan de Validación de Hipótesis Validación Hipótesis
Acción Verificación de la Instrumentación
Rechazada
Verificación nivel aceite
Rechazada
Inspección Filtros Aceite
Validada: MUY SUCIOS (70%)*
Prueba de ajuste válvula de alivio
Validada: AJUSTE INADECUADO (30%)*
Verificación ajuste válvula de control
Rechazada
Inspección tubería succión bomba
Rechazada
Verificación de Fugas de Aceite
Rechazada
Verificación operación bomba auxiliar
Rechazada
* Porcentaje de la causa si no es descartada Copyrights © PMM Institute for Learning
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Desarrollo y ponderación de las causas:
Fallas del Sistema de Compresores 50%
50% Indisponibilidad Equipos
Fallas Recurrentes Compresores
de Respaldo 50%
84,2%
15,8%
Baja Presió n Aceite Lubricante
Altas Vibraciones 7,9%
42,1%
70%
Falla Instrumentación
Filtros de Aceite Obstruidos 29,5%
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50%
30%
Válvula de Alivio desajustada 12,6%
Válvula de control mal ajustada
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Succión Bomba Tapada
Desarrollo y ponderación de las causas:
Fallas del Sistema de Compresores 50%
50% Indisponibilidad Equipos
Fallas Recurrentes Compresores
de Respaldo 50%
84,2%
15,8%
Baja Presió n Aceite Lubricante
Altas Vibraciones 7,9%
42,1%
70%
Falla Instrumentación
Filtros de Aceite Obstruidos 29,5%
29,5%
Exceso sólidos
Exceso Tiempo oper.
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50%
30%
Válvula de Alivio desajustada 12,6%
Válvula de control mal ajustada
12,6%
Válvula de Alivio mal calibrada
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Succión Bomba Tapada
Desarrollo y ponderación de las causas: Fallas del Sistema de Compresores 50%
50% Indisponibilidad Equipos de Respaldo
Fallas Recurrentes Compresores 50%
15,8%
84,2% Baja Presió n Aceite Lubricante
Altas Vibraciones 7,9%
42,1%
70%
Falla Instrumentación
30%
Filtros de Aceite Obstruidos
Válvula de Alivio desajustada
29,5%
Exceso sólidos
50%
Exceso Tiempo oper. 100%
Succión Bomba Tapada
Válvula de Alivio mal calibrada 90%
Falta Mantto. Preventivo 29,5%
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12,6%
Válvula de control mal ajustada
10%
Daños Internos Válvulas de Alivio 100%
11,3%
Falta Mantto. Preventivo
Desconocimiento Calibración 1,3%
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Desarrollo y ponderación de las causas: Quema de Gas por Fallas de Compresores 50%
50% Indisponibilidad Equipos de Respaldo
Fallas Recurrentes Compresores 50%
15,8%
84,2% Baja Presió n Aceite Lubricante
Altas Vibraciones 7,9%
42,1%
70%
Falla Instrumentación
30%
Filtros de Aceite Obstruidos
Válvula de Alivio desajustada
29,5%
Exceso sólidos
50%
Exceso Tiempo oper. 100%
Succión Bomba Tapada
Válvula de Alivio mal calibrada 90%
Falta Mantto. Preventivo 29,5%
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12,6%
Válvula de control mal ajustada
10%
Daños Internos Válvulas de Alivio 100%
Falta Mantto. Preventivo
11,3%
Desconocimiento Calibración 1,3%
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Desarrollo y ponderación de las causas: 50% Indisponibilidad Equipos de Respaldo 50%
50% Falla Instrumentación
Fuga Gas Compresor 25%
90% Tipo Sellos CRF Inadecuados 22,5%
CRH
Pesos asignados por data de fallas ajustada
25%
10% Altas Vibraciones 2,5%
Pesos asignados por la opinión de expertos
Selección Inadecuada
Falta Conocimiento CRL normativa Sellos Mecánicos 22,5% Copyrights © PMM Institute for Learning
Regularmente, las partes superiores del diagrama se asignan por data de falla ajustada y las inferiores por la opinión de expertos www.pmmlearning.com
29,5% del problema es causado por filtros de aceite obstruidos por falta de mantenimiento preventivo 22,5% del problema es causado por tipo de sellos mecánicos del compresor inadecuados por falta de conocimiento de normativa de sellos mecánicos. 12,6% del problema es causado por válvula de alivio desajustada por falta de mantenimiento preventivo (11,3%) y desconocimiento calibración válvulas (1,3%). 25% Fallas Instrumentación y 10,4% (7,9 + 2,5) El problema de Altas vibraciones falta por analizar. Fíjese que todas las causas analizadas y por analizar suman 100%. Fíjese también que de lo analizado hasta aquí, la falta de mantenimiento preventivo (en los aspectos vistos) acumula 40,8% (29,5 + 11,3) Copyrights © PMM Institute for Learning
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to
s
Representar de forma grafica, sistémica, estructurada y sistemática la lógica de lo ocurrido.
2.
Identificar el evento y las evidencias de lo ocurrido.
3.
Identificar las hipótesis y verificarlas descartarlas o convertirlas en causas
4.
Identificar los niveles de las fallas de los elementos y/o componentes también llamadas causas directas
5.
Identificar los niveles de las Fallas Humanas o causas intermedias también llamadas Causas Humanas.
6.
Identificar los niveles de las causas raíz que representan las deficiencias del sistema – organización
Como se manifiesta?
lla
sis
1.
Posibles Causas? Posibles Causas?
x
para
Posibles Causas?
Posibles Causas?
as
as
Posibles Causas?
Por qué?
es
cia
Que aspectos debe ver la gerencia?
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HERRAMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE ACR´s (SOFTWARE)
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Análisis Costo – Beneficio (AC-B)
Conocer cuánto se gana por lo que se gasta para solucionar las causas raíces …
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Consiste en saber cuánto se va a obtener de un proyecto, si se pudiese hacer en el presente todos los ingresos y egresos de forma instantánea
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En general, el VPN consiste en traer todos los flujos de caja del futuro, al presente y existen dos factores en la fórmula: – Flujo de Caja: Combinación de Ingresos (entradas) y Egresos (salidas) que ocurren de manera puntual. – Tasa de Descuento (r) : Mide el cambio del valor del dinero en el tiempo.
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Flujo de Caja
$ 30 20 10 0 -10 -20 -30 -40 -50 -60 -70
1
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2
3
Año Ahorro esperado anual según % de la Causa Raíz que se espera solucionar
Inversión inicial para resolver una Causa Raíz
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• • • • • •
$ 60 40 20 0 -20 -40 -60 -80
Problema: Fallas recurrentes en Sistema de Compresores Impacto: 200.000 USD/año. Casa Raíz a Resolver: Tipo Sellos Inadecuados Peso de esta Causa Raíz: 26,6% (200.000 x 0,266 = 53.200 USD/año) Solución: Reemplazar Sellos por nuevo diseño: 70.000 USD. Tasa de descuento: 10%
C1 C2 Cn VPN = - Co + --------- + ------- +…+ -------- = (1+r) (1+r)2 (1+r)n 1
2
3
AÑO
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= -70.000 + 53.200/(1+0,1) + 53.200/(1+0,1)2 + 53.200/(1+0,1)3
= 62.300 USD www.pmmlearning.com
Análisis de un Caso de Aplicación de Falla Eléctricas en Costa Rica
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Análisis de un Caso de Aplicación de Falla Eléctricas en Costa Rica Evento Tope
FALLA EN MOTORES DE INDUCCIÓN
Pesos de las Causas Fallas
Cuadro. Distribución de fallas. Tipo de falla Cantidad Sobrecarga Quemado Otros Mantenimiento Falla de rodamiento Corto circuito estator Total
Cantidad
Peso
76 230 100 103 38 46 593
13% 39% 17% 17% 6% 8%
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6%
8%
13%
Sobrecarga Quemado
17%
Otros 39%
17%
Mantenimiento
Falla de rodamiento Corto circuito estator
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Análisis de un Caso de Aplicación de Falla Eléctricas en Costa Rica Fallas totales por sector productivo Alimenticio Manufactura mat construcción Servicios Agroindustria Papel otros Total
Cantidad 160 103 104 54 39 134 594
Fallas totales por Sector Productivo Alimenticio Manufactura mat construcción
13% 9%
50%
Servicios
9%
Agroindustria
11%
5%
3%
Papel otros
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Análisis de un Caso de Aplicación de Falla Eléctricas en Costa Rica Corto en el estator
Falla de rodamientos
Motor Quemado
FALLA EN MOTORES DE INDUCCIÓN
Sobrecarga
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Inadecuado Mantenimiento
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Otros
Caso de Aplicación (Costa Rica): FALLA EN MOTORES DE INDUCCIÓN
Motor Quemado
Modos de Fallas
Corto en el estator Causas de Falla (Hipótesis Validadas)
Falla de rodamientos
Causas Físicas
Inadecuado Mantenimiento
Sobrecarga
????? Copyrights © PMM Institute for Learning
Otros
Causas Humanas
Causas Latentes www.pmmlearning.com
Caso de Aplicación (Costa Rica): FALLA EN MOTORES DE INDUCCIÓN
Falla de rodamientos
Motor Quemado
Otros
Corto en el estator
1
3
2 Inadecuado Mantenimiento
Sobrecarga
6
4 5
?????
Falta de monitoreo en los sistemas de protección
Falta de Gestión integral para eliminar las causa de falla
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Escasa aplicación de técnicas de mantenimiento predictivo
Los motores son levados al taller sin tener una falla que amerite su intervención
Recomendaciones derivadas del Análisis www.pmmlearning.com
TEXTOS DE REFERENCIA
Luis Amendola Ph.D. Gestión Integral de Activos Físicos. ISBN: 978-84-935668-8-3, Editorial PMM Institute for Learning. Jun-2011.
Luis Amendola Ph.D. Modelos Mixtos de Confiabilidad. Libro Electrónico.
Luis Amendola, Ph.D. Organización y Gestión del Mantenimiento. Mantenimiento como Negocio (Scorecard Maintenance). ISBN : 978-84-935668-1-42182-3, Diciembre,2007
PROBLEM SOLVING METHOD
José Félix Lozano Ph.D. , Confiabilidad Humana "Valores, Ética & Liderazgo en la Empresa" . ISBN: 978-84-935668-4-5, Noviembre,2008.
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